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Agile Leadership
Über Komplexität, Führung
und soziale Systeme
Diese Abschnitte
entstammen einem
Planungshandbuch
einer großen, weltweit
tätigen Organisation.
Um wen geht es?
Ausgangspunkt:
Komplexität erkennen,
abbilden, bewältigen
Einfache Systeme Komplizierte Systeme
Komplexe Systeme Hochkomplexe Systeme
Anzahl Faktoren in einer Situation
Dynamik/
Veränderungsrate
der Faktoren
Relativ Planbar, relativ vorhersehbar, genug Information vorhanden
Informationslage unklar, 100%ige Sicherheit nicht gegeben, Zielerreichungsgrad nicht vorhersehbar
Komplexität, die Zeitfalle und die Konsequenzen
Was ist
Führung?
Führung besteht aus sach- und
menschenorientierten Aufgaben
inklusive entsprechender Freiheit und
Verantwortung. Führung hat eine
gesellschaftliche Funktion.
Muss Führung neu
gedacht werden?
These: 

Nein, schlechte Führung fällt
aber heutzutage schneller auf.
Verlagerung im Führungs-ABC
kaum Anweisen
weniger Beraten
mehr Coachen
Judith Andreesen (2017)
Die heroische
Sichtweise
Vision: Die faszinierende Zukunft
Charisma: Anführer mit Vorbild
Feind: Die Kraft nach außen lenken
Aura: Vermittlung von Stolz für die Gruppe
Mythos: Erstaunliche Geschichten
Mission: Konkrete Aufgabe und Rechtfertigung
Kodex: Gemeinsame Werte und Regeln
Symbole: Gemeinsame Zeichen
Rituale: Handlungen, die Commitment schaffen
Mindshift:
Vom Ich
zum Wir
Klassiker
Wer Leistung fordert
muss Sinn bieten.
Walter Böckmann (1984)
Gestalten, Lenken,
Entwickeln.
Hans Ulrich (1970)
Peter Drucker

* 19. November 1909 in Wien 

† 11. November 2005 in Claremont
Management-Theorie & Praxis
Bekannt für 



„Management by Objectives“
„Knowledge Worker“






Literatur:

• Die fünf Fragen des Managements
• Was ist Management: 

Das Beste aus 50 Jahren
Zitate
50er bis 70er Jahre
Rank does not confer
privilege or give power. It
imposes responsibility.
Effective leadership is not about
making speeches or being liked;
leadership is defined by results
not attributes.
Most of what we call management
consists of making it difficult for
people to get their work done.
People who don't take risks generally
make about two big mistakes a year.
People who do take risks generally
make about two big mistakes a year.
The leaders who work most effectively, it seems to
me, never say "I." And that's not because they have
trained themselves not to say "I." They don't think "I."
They think "we"; they think "team." They understand
their job to be is to make the team function. They
accept responsibility and don't sidestep it, but "we"
gets the credit. This is what creates trust, what
enables you to get the task done.
Was sagt die aktuelle
Managementlehre?
Intellekt: Systemdenken
Die grossen Zusammenhänge sehen, Muster erkennen, neugierig und lernbegierig sein
Aktion: Initiative
Probleme entdecken und Lösungen suchen, anspruchsvolle Ziele setzen, die Treiber des Wandels
erkennen, energiegeladen und resultatorientiert sein
Beziehungen: Überzeugungskraft und Diplomatie
Kommunizieren und inspirieren, vernetzen, Menschen einbinden, Mentor sein
Emotion: Selbstbewusstsein und Empathie
Die eigenen Stärken und Schwächen kennen, Verständnis für andere Ansichten zeigen,
emotionale Bindungen aufbauen
Spiritualität: Von Werten geleitet
Nachhaltig entwickeln, sich am höheren Wertbeitrag ausrichten, gesellschaftlichen Wert schaffen
Die fünf entscheidenden Führungskompetenzen
Rosabeth Moss Kanther, Harvard Business School
Effectuation
Saras Sarasvathy, 2005
Mittelorientierung – Bird in Hand
Leistbarer Verlust – Affordable Loss
Partnerschaften – Patchwork Quilt
Unerwartetes nutzen – Lemonade
Zukunft gestalten – Pilot-in-the-plan
Google Project Oxygen
Merkmale von
High Outcome Teams
Wer beiträgt,
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Systemisch
denken
12 Hebelpunkte im System
Nach Donella Meadows, 1997
System
Konstanten, Parameter, Zahlen
Die Größe von Puffern
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Eine Haltung zur „produktiven
Bewältigung umfassender
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Stabiler
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