Probekapitel zur Deluxe Edition von "Organisation für Komplexität". Autor: Niels Plfäging. Erschienen Dezember 2013. 128 Seiten. Hardcover, mit Bonuskapitel. EUR 18,90.
Neu ab 15.08.2014: Die Redline-Neuausgabe des Buchs zum Preis von nur EUR 12,99 enthält alle (!) Inhalte der Deluxe-Edition, ist zudem durchgängig farbig und enthält 4 zusätzliche Denkwerkzeuge!
Auszug aus der erweiterten Neuauflage des Buchs "Organisation für Komplexität" von Niels Pfläging. Diese Auflage erscheint als durchgängig farbiges, erweitertes Hardcover und als eBook am 15. August 2014.
Einzel- und Paketbestellungen über kontakt@nielspflaeging.com
Organisationen neu denken - Integrale OrganisationsentwicklungChristoph Schlachte
Organisationen wie Patagonia, Handelsbanken, FAVI, Gore und auch DM-Drogerie zeigen auf, dass eine andere Art von Führung, Zusammenarbeit und Organisation einen großen Unterschied machen kann. Organisationsberatung, Business Coaching und Moderation zu integrale Organisationsentwicklung: Wie offen sind Sie wirklich neue Wege zu gehen?
Workshop von Frank Fäder & Christoph Schlachte auf der SolWorld Dach 2014
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)Niels Pflaeging
Warum sich Ziele und unser Umgang mit Leistungsmessung ändern müssen. Wie wir von fixierten zu relativen Leistungsverträgen gelangen – und zu einfachen, ethischen,
Selbstorganisation fördernden Systemen für den Umgang mit Wertschöpfung
Auszug aus der erweiterten Neuauflage des Buchs "Organisation für Komplexität" von Niels Pfläging. Diese Auflage erscheint als durchgängig farbiges, erweitertes Hardcover und als eBook am 15. August 2014.
Einzel- und Paketbestellungen über kontakt@nielspflaeging.com
Organisationen neu denken - Integrale OrganisationsentwicklungChristoph Schlachte
Organisationen wie Patagonia, Handelsbanken, FAVI, Gore und auch DM-Drogerie zeigen auf, dass eine andere Art von Führung, Zusammenarbeit und Organisation einen großen Unterschied machen kann. Organisationsberatung, Business Coaching und Moderation zu integrale Organisationsentwicklung: Wie offen sind Sie wirklich neue Wege zu gehen?
Workshop von Frank Fäder & Christoph Schlachte auf der SolWorld Dach 2014
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)Niels Pflaeging
Warum sich Ziele und unser Umgang mit Leistungsmessung ändern müssen. Wie wir von fixierten zu relativen Leistungsverträgen gelangen – und zu einfachen, ethischen,
Selbstorganisation fördernden Systemen für den Umgang mit Wertschöpfung
Agile Leadership - ein Impuls zur verantwortungsvollen Führung in einer kompl...iO
Muss Führung neu gedacht werden?
Hypothese: Nein, aber schlechte Führung fällt in agilen Umfeldern schneller auf.
Mein aktuelles Deck zum Thema "Agile Leaership" - auch ohne Tonspur inspiriert es hoffentlich.
Drei Prinzipien der Führung heinz peter wallner - slideshare bloggingHeinz Peter Wallner
Meine Auswahl von drei Prinzipien, die Führung beeinflussen
Aus mehreren Prinzipien habe ich hier drei ausgewählt, die mir im Kontext der Führung bedeutsamer erscheinen als andere. Ich fasse zusammen, was ich gefunden habe und was mir selbst und vielen Führungskräften in unserer gemeinsamen Arbeit wichtige Einsichten und Erkenntnisse gebracht hat. Diese Prinzipien gelten für die Selbstführung und für die Führung von Menschen in gleicher Weise.
(1) Prinzip Polarität („zwischen den Polen“)
„Willkommen in der Welt der Widersprüche“
Führungsarbeit findet immer in einem Spannungsfeld statt, das mit Widersprüchen unterschiedlicher Art gespickt ist. Eine Führungskraft muss bereit sein, Widersprüche hinzunehmen und sie zu „prozessieren“ ohne sie je auflösen zu können. Beispiele dazu gibt es viele. Bewahren – verändern, Nähe – Distanz, Vertrauen – Kontrolle, Individuum – Team, Gleichheit – Unterschiedlichkeit, Selbstverantwortung – Vorgaben, Einheit – Unterschiedlichkeit, Projekt – Linie u.v.a.m.
Das Gute daran: „Alle Widersprüche zusammen sind die Energie der Welt“. Widersprüche lassen uns entweder erstarren und am Widerstand scheitern oder sie bauen unangenehm hohe Spannungen auf, die sich dann in Form von Konflikten entladen und uns in Bewegung bringen. Ein Widerspruch ist also kein Problem, sondern ein Prinzip der Führungsarbeit.
Hilfreich im Umgang mit dem Prinzip Polarität sind folgende Fragen: Was ist das größere Spiel und welchen Widerspruch bekomme ich vom „System über mir“ eingespielt? Welche Ausprägung hat dieser Widerspruch auf meinem Spielfeld als Führungskraft?
Widersprüche, die ich nicht lösen kann, verlangen Gelassenheit und Bereitwilligkeit, beides Haltungen, die energetisch über der Haltung Widerstand liegen. Es geht um ein Aussöhnen und gleichzeitig um konsequente Bearbeitung in Form von Dialogen, Prozessen zur Konfliktlösung oder Entscheidungsprozessen in iterativen Schleifen.
(2) Prinzip Resonanz („mitten im Fluss“)
„Führung muss in den Fluss kommen. „Daneben stehen“ tut weh und lässt Menschen ausbrennen“
Führung ist Arbeit mit Menschen. In der sozialen Interaktion entsteht entweder Resonanz oder eben nicht. Es ist ein Spiel mit Energien, die in einen Fluss kommen wollen. Resonanz in der Führung wirkt als Prinzip zwischen Menschen, aber auch zwischen Menschen und ihrer Tätigkeit, zwischen Menschen und ihren Zielen, aber auch zwischen Menschen und dem Sinn der Organisation.
Entsteht positive Resonanz sprechen wir von „Flow“, dann sind wir mitten im Fluss und erschaffen viel, mit relativ wenig Energieaufwand. Sind wir aber nicht in Resonanz gekommen, wird die Arbeit mühsam und fühlt sich elend an. Ohne Resonanz brauchen wir mehr Energie als wir haben und brennen schließlich aus.
Hilfreich im Umgang mit dem Prinzip Resonanz ist:
Den Menschen und ihren Emotionen Raum und Zeit geben, Achtsamkeit üben und den Energien
Wege aus der Knechtschaft - Führung ohne Management - heinz peter wallner - s...Heinz Peter Wallner
„Wenn der Versuch der Schaffung einer Welt freier Menschen fehlgeschlagen ist, so müssen wir einen neuen Anlauf nehmen“, meinte Friedrich August von Hayek, Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften. Heute empfinden immer mehr Menschen die Bürokratie des Managements als einengend und belastend. Das Reden über Motivation hilft dabei am wenigsten. Menschen wollen sich frei fühlen und als Menschen erkannt werden. (Autor: Heinz Peter Wallner)
In Führungskräfteentwicklungen wird meist sehr intensiv an der Frage gearbeitet, wie MitarbeiterInnen aus den Fängen der Anweisungs- und Kontrollmaschinerie des Managements frei zu bekommen wären. Die Kernfrage ist natürlich, welche Rolle die Führungskräfte dabei unmittelbar einnehmen können. Ich zeige hier einen Entwicklungsweg, wie eine Führungskraft ihr Team in die Selbstverantwortung führen kann und stelle dar, warum dieser Weg immer beim Menschen selbst beginnen muss. Selbstführung – Self-Leadership – ist das Zauberwort, mit dem der Dialog über die neue Freiheit Sinn erhält.
Welche Wege aus der Knechtschaft fallen Ihnen ein?
Eine erste Antwort: Wir schaffen Management einfach ab! Das scheint grundsätzlich zu funktionieren, stellt aber unsere Managementwelt auf den Kopf. „Bye, bye, Management – es ist an der Zeit!“, hören wir die Mahner – allen voran – Gary Hamel und Niels Pfläging - rufen, die mit spannenden Analysen außergewöhnlicher Unternehmen einige Trumpfkarten ausspielen und zweifellos attraktiv und überzeugend wirken. Als Ersatz bieten sie uns eine neue Führung, die den Menschen nach Douglas McGregor’s X-Y-Theorie als „Y-Typ“ wahrnimmt. Indem Menschen als engagiert und kreativ wahr genommen werden, würde man sie dadurch zu Höchstleistungen anregen. Es scheint mir zweifellos zukunftsfähiger zu sein, Menschen als intrinsisch motivierte, neugierige Wesen wahrzunehmen und ihnen größtmögliche Freiräume zu bieten, als sie in die Knechtschaft der Management-Bürokratie zu zwingen. Ob aber „der Weg zur Höchstleistung“ als Befreiungsschlag für die Menschen durchgehen kann, sollten wir noch diskutieren.
Eine zweite Antwort: Wir gestalten Management agil! Seit mehreren Jahrzehnten sind die Managementmodelle der Kybernetik bekannt. Allen voran hat Stafford Beer mit seinem „Viable System Model“ (das Modell der lebensfähigen Organisation) Pionierarbeit geleistet. Dabei geht es um das Management von Komplexität, nicht um dessen Reduktion. Als ein Beispielunternehmen, das als lebensfähige Organisation erkannt wurde und ebenso als Beispiel vieler heutiger „Beyond Management“ Ansätze herhalten kann, ist die spanische Genossenschaft Mondragon. Hier zahlt sich ein neugieriger, genauer Blick wirklich aus!
Die lebensfähigen Organisationsstrukturen kommen nicht ohne Management, wohl aber ohne Hierarchie aus. Und sie geben alle Entscheidungsmacht den wertschöpfenden, operativen Einheiten. Management wird zur Dienstleistung am
Ergebnisse zu der Wertstudie "Forum Gute Führung". Das Forum Gute Führung ist ein Projekt im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) und wird gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS).
Wir brauchen eine neue, agile Führung - 10 Thesen - Heinz Peter Wallner 2017Heinz Peter Wallner
Wir brauchen eine neue Führung! 10 Thesen
Wenn wir heute auf die Welt der Wirtschaft blicken, dann ist eines ganz sicher: Das klassische Management wird in Frage gestellt. Überhaupt sind sich viele Akteure der „Management-Führungs-Leadership-Community“ einig, dass sich Führung neu definieren muss (neue Führung, agile Führung). In diesem Artikel lesen Sie zehn Thesen, warum sich Führung ändern muss.
Organisation für Komplexität - Keynote von Niels Pfläging beim PM Forum 2014 ...Niels Pflaeging
Organisation für Komplexität. Wie (Projekt-)Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht.
Vortrag von Niels Pfläging beim PM Forum 2014
am 28. Oktober in Nürnberg.
Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung und Führungskräftetrainings - Gedanke...Heinz Peter Wallner
Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung:
Immer häufiger fragen mich Verantwortliche in der Personalentwicklung, Organisationsentwicklung von Unternehmen, wie eine „neue“ Führungskräfteausbildung aussehen könnte. Vorweg: Hier finden Sie nur Skizzen, die später individuell natürlich sehr verschieden aussehen und weiter konkretisiert werden müssen. Eine erste Antwort: Die klassische Ausbildung in „isolierten Trainings“ hat die beste Zeit schon hinter sich. Heute geht es um die ganzheitliche Entwicklung von Menschen im organisationalen Kontext. Und ohne „Corporate Sustainability Wissen“ ist die Zukunft nicht mehr zu machen.
Inhalte der Präsentation:
Ich gehe auf einige neue Herausforderungen an die Führungsarbeit und Führungskräfteentwicklung ein.
Dazu beginne ich mit einigen ganzheitlichen Zusammenhängen, mit Entwicklungen in der Wirtschaft und der Bedeutung der „Nachhaltigkeit“ (aus meiner Sicht ein zentrales Thema für die Personalentwicklung)
Im zweiten Teil gehe ich über zu Aspekten der neuen Führungsarbeit. Was wird in Zukunft wichtig sein?
Zum Abschluss zeige ich ein Beispiel, wie eine Führungskräfteentwicklung konkret aussehen kann. Dazu nehme ich bestehende Architekturen und integriere neue Themen und Ansätze. Es ginge auch innovativer, noch zukunftsreicher, sicherlich. So aber ist das aus meiner Erfahrung ein umsetzbarer Zugang, weil solche Architekturen bekannt sind und keine Angst machen.
Führung & Organisationsphysik - Keynote by Niels Pflaeging at Alanus Hochschu...Niels Pflaeging
Institut für Sozialorganik, Alanus Hochschule Tagung: Kollektive Wertschöpfung – Die sich selbst führende OrganisationAlfter/Bonn, 04.11.2015
@NielsPflaeging
#komplexithoden
Der Blick auf das Wesentliche: Komplexität
Niemand scheint sich mehr daran zu stoßen, dass jeder zweite Artikel über Management und Führung mit dem Satz beginnt: „Die Komplexität der Welt nimmt rapide zu!“. Es ist wahrscheinlich so, wie es Peter Sloterdijk beschreibt: „Es lässt sich nicht leugnen, die einzige Tatsache von universaler ethischer Bedeutung in der aktuellen Welt ist die allgegenwärtig wachsende Einsicht, dass es so nicht weitergehen kann“. „Du musst dein Leben ändern.“ (Peter Sloterdijk). Jetzt ruft eine Situation, in der das alte Management an seine Grenzen kommt und das neue Management sich nur durch eine Vielzahl von Skizzen erkennen lässt, immer die Warner hervor. Mit scheint die Gruppe der Warner aber in eine Zunft von höchst aufgeregten Alarmierern zu mutieren. Sie beschwören mit Plattitüden das Ende des Managements herauf und klammern sich an die Extremposition der Besserwisser. Dabei liegt genau hier der Anfang des neuen Denkens. Setze Bewertungen aus.
Wie Produktiv ist Ihr Organisationsmodell?
Das Organisationsmodell Holocracy eignet sich offenbar um durch eigenverantwortliche Mitarbeitende produktiver zu werden.
#FragSattelberger Die kollaborative Debatte mit @th_sattelbergerGunnar Sohn
Am 21. November kommt der ehemalige DAX-Vorstand Thomas Sattelberger nach Köln. Wir sammeln im Vorfeld Fragen und kritische Beiträge unter dem Hashtag #fragSattelberger - hier kommen einige Anregungen für den Diskurs :-)
Agile Leadership - ein Impuls zur verantwortungsvollen Führung in einer kompl...iO
Muss Führung neu gedacht werden?
Hypothese: Nein, aber schlechte Führung fällt in agilen Umfeldern schneller auf.
Mein aktuelles Deck zum Thema "Agile Leaership" - auch ohne Tonspur inspiriert es hoffentlich.
Drei Prinzipien der Führung heinz peter wallner - slideshare bloggingHeinz Peter Wallner
Meine Auswahl von drei Prinzipien, die Führung beeinflussen
Aus mehreren Prinzipien habe ich hier drei ausgewählt, die mir im Kontext der Führung bedeutsamer erscheinen als andere. Ich fasse zusammen, was ich gefunden habe und was mir selbst und vielen Führungskräften in unserer gemeinsamen Arbeit wichtige Einsichten und Erkenntnisse gebracht hat. Diese Prinzipien gelten für die Selbstführung und für die Führung von Menschen in gleicher Weise.
(1) Prinzip Polarität („zwischen den Polen“)
„Willkommen in der Welt der Widersprüche“
Führungsarbeit findet immer in einem Spannungsfeld statt, das mit Widersprüchen unterschiedlicher Art gespickt ist. Eine Führungskraft muss bereit sein, Widersprüche hinzunehmen und sie zu „prozessieren“ ohne sie je auflösen zu können. Beispiele dazu gibt es viele. Bewahren – verändern, Nähe – Distanz, Vertrauen – Kontrolle, Individuum – Team, Gleichheit – Unterschiedlichkeit, Selbstverantwortung – Vorgaben, Einheit – Unterschiedlichkeit, Projekt – Linie u.v.a.m.
Das Gute daran: „Alle Widersprüche zusammen sind die Energie der Welt“. Widersprüche lassen uns entweder erstarren und am Widerstand scheitern oder sie bauen unangenehm hohe Spannungen auf, die sich dann in Form von Konflikten entladen und uns in Bewegung bringen. Ein Widerspruch ist also kein Problem, sondern ein Prinzip der Führungsarbeit.
Hilfreich im Umgang mit dem Prinzip Polarität sind folgende Fragen: Was ist das größere Spiel und welchen Widerspruch bekomme ich vom „System über mir“ eingespielt? Welche Ausprägung hat dieser Widerspruch auf meinem Spielfeld als Führungskraft?
Widersprüche, die ich nicht lösen kann, verlangen Gelassenheit und Bereitwilligkeit, beides Haltungen, die energetisch über der Haltung Widerstand liegen. Es geht um ein Aussöhnen und gleichzeitig um konsequente Bearbeitung in Form von Dialogen, Prozessen zur Konfliktlösung oder Entscheidungsprozessen in iterativen Schleifen.
(2) Prinzip Resonanz („mitten im Fluss“)
„Führung muss in den Fluss kommen. „Daneben stehen“ tut weh und lässt Menschen ausbrennen“
Führung ist Arbeit mit Menschen. In der sozialen Interaktion entsteht entweder Resonanz oder eben nicht. Es ist ein Spiel mit Energien, die in einen Fluss kommen wollen. Resonanz in der Führung wirkt als Prinzip zwischen Menschen, aber auch zwischen Menschen und ihrer Tätigkeit, zwischen Menschen und ihren Zielen, aber auch zwischen Menschen und dem Sinn der Organisation.
Entsteht positive Resonanz sprechen wir von „Flow“, dann sind wir mitten im Fluss und erschaffen viel, mit relativ wenig Energieaufwand. Sind wir aber nicht in Resonanz gekommen, wird die Arbeit mühsam und fühlt sich elend an. Ohne Resonanz brauchen wir mehr Energie als wir haben und brennen schließlich aus.
Hilfreich im Umgang mit dem Prinzip Resonanz ist:
Den Menschen und ihren Emotionen Raum und Zeit geben, Achtsamkeit üben und den Energien
Wege aus der Knechtschaft - Führung ohne Management - heinz peter wallner - s...Heinz Peter Wallner
„Wenn der Versuch der Schaffung einer Welt freier Menschen fehlgeschlagen ist, so müssen wir einen neuen Anlauf nehmen“, meinte Friedrich August von Hayek, Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften. Heute empfinden immer mehr Menschen die Bürokratie des Managements als einengend und belastend. Das Reden über Motivation hilft dabei am wenigsten. Menschen wollen sich frei fühlen und als Menschen erkannt werden. (Autor: Heinz Peter Wallner)
In Führungskräfteentwicklungen wird meist sehr intensiv an der Frage gearbeitet, wie MitarbeiterInnen aus den Fängen der Anweisungs- und Kontrollmaschinerie des Managements frei zu bekommen wären. Die Kernfrage ist natürlich, welche Rolle die Führungskräfte dabei unmittelbar einnehmen können. Ich zeige hier einen Entwicklungsweg, wie eine Führungskraft ihr Team in die Selbstverantwortung führen kann und stelle dar, warum dieser Weg immer beim Menschen selbst beginnen muss. Selbstführung – Self-Leadership – ist das Zauberwort, mit dem der Dialog über die neue Freiheit Sinn erhält.
Welche Wege aus der Knechtschaft fallen Ihnen ein?
Eine erste Antwort: Wir schaffen Management einfach ab! Das scheint grundsätzlich zu funktionieren, stellt aber unsere Managementwelt auf den Kopf. „Bye, bye, Management – es ist an der Zeit!“, hören wir die Mahner – allen voran – Gary Hamel und Niels Pfläging - rufen, die mit spannenden Analysen außergewöhnlicher Unternehmen einige Trumpfkarten ausspielen und zweifellos attraktiv und überzeugend wirken. Als Ersatz bieten sie uns eine neue Führung, die den Menschen nach Douglas McGregor’s X-Y-Theorie als „Y-Typ“ wahrnimmt. Indem Menschen als engagiert und kreativ wahr genommen werden, würde man sie dadurch zu Höchstleistungen anregen. Es scheint mir zweifellos zukunftsfähiger zu sein, Menschen als intrinsisch motivierte, neugierige Wesen wahrzunehmen und ihnen größtmögliche Freiräume zu bieten, als sie in die Knechtschaft der Management-Bürokratie zu zwingen. Ob aber „der Weg zur Höchstleistung“ als Befreiungsschlag für die Menschen durchgehen kann, sollten wir noch diskutieren.
Eine zweite Antwort: Wir gestalten Management agil! Seit mehreren Jahrzehnten sind die Managementmodelle der Kybernetik bekannt. Allen voran hat Stafford Beer mit seinem „Viable System Model“ (das Modell der lebensfähigen Organisation) Pionierarbeit geleistet. Dabei geht es um das Management von Komplexität, nicht um dessen Reduktion. Als ein Beispielunternehmen, das als lebensfähige Organisation erkannt wurde und ebenso als Beispiel vieler heutiger „Beyond Management“ Ansätze herhalten kann, ist die spanische Genossenschaft Mondragon. Hier zahlt sich ein neugieriger, genauer Blick wirklich aus!
Die lebensfähigen Organisationsstrukturen kommen nicht ohne Management, wohl aber ohne Hierarchie aus. Und sie geben alle Entscheidungsmacht den wertschöpfenden, operativen Einheiten. Management wird zur Dienstleistung am
Ergebnisse zu der Wertstudie "Forum Gute Führung". Das Forum Gute Führung ist ein Projekt im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) und wird gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS).
Wir brauchen eine neue, agile Führung - 10 Thesen - Heinz Peter Wallner 2017Heinz Peter Wallner
Wir brauchen eine neue Führung! 10 Thesen
Wenn wir heute auf die Welt der Wirtschaft blicken, dann ist eines ganz sicher: Das klassische Management wird in Frage gestellt. Überhaupt sind sich viele Akteure der „Management-Führungs-Leadership-Community“ einig, dass sich Führung neu definieren muss (neue Führung, agile Führung). In diesem Artikel lesen Sie zehn Thesen, warum sich Führung ändern muss.
Organisation für Komplexität - Keynote von Niels Pfläging beim PM Forum 2014 ...Niels Pflaeging
Organisation für Komplexität. Wie (Projekt-)Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht.
Vortrag von Niels Pfläging beim PM Forum 2014
am 28. Oktober in Nürnberg.
Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung und Führungskräftetrainings - Gedanke...Heinz Peter Wallner
Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung:
Immer häufiger fragen mich Verantwortliche in der Personalentwicklung, Organisationsentwicklung von Unternehmen, wie eine „neue“ Führungskräfteausbildung aussehen könnte. Vorweg: Hier finden Sie nur Skizzen, die später individuell natürlich sehr verschieden aussehen und weiter konkretisiert werden müssen. Eine erste Antwort: Die klassische Ausbildung in „isolierten Trainings“ hat die beste Zeit schon hinter sich. Heute geht es um die ganzheitliche Entwicklung von Menschen im organisationalen Kontext. Und ohne „Corporate Sustainability Wissen“ ist die Zukunft nicht mehr zu machen.
Inhalte der Präsentation:
Ich gehe auf einige neue Herausforderungen an die Führungsarbeit und Führungskräfteentwicklung ein.
Dazu beginne ich mit einigen ganzheitlichen Zusammenhängen, mit Entwicklungen in der Wirtschaft und der Bedeutung der „Nachhaltigkeit“ (aus meiner Sicht ein zentrales Thema für die Personalentwicklung)
Im zweiten Teil gehe ich über zu Aspekten der neuen Führungsarbeit. Was wird in Zukunft wichtig sein?
Zum Abschluss zeige ich ein Beispiel, wie eine Führungskräfteentwicklung konkret aussehen kann. Dazu nehme ich bestehende Architekturen und integriere neue Themen und Ansätze. Es ginge auch innovativer, noch zukunftsreicher, sicherlich. So aber ist das aus meiner Erfahrung ein umsetzbarer Zugang, weil solche Architekturen bekannt sind und keine Angst machen.
Führung & Organisationsphysik - Keynote by Niels Pflaeging at Alanus Hochschu...Niels Pflaeging
Institut für Sozialorganik, Alanus Hochschule Tagung: Kollektive Wertschöpfung – Die sich selbst führende OrganisationAlfter/Bonn, 04.11.2015
@NielsPflaeging
#komplexithoden
Der Blick auf das Wesentliche: Komplexität
Niemand scheint sich mehr daran zu stoßen, dass jeder zweite Artikel über Management und Führung mit dem Satz beginnt: „Die Komplexität der Welt nimmt rapide zu!“. Es ist wahrscheinlich so, wie es Peter Sloterdijk beschreibt: „Es lässt sich nicht leugnen, die einzige Tatsache von universaler ethischer Bedeutung in der aktuellen Welt ist die allgegenwärtig wachsende Einsicht, dass es so nicht weitergehen kann“. „Du musst dein Leben ändern.“ (Peter Sloterdijk). Jetzt ruft eine Situation, in der das alte Management an seine Grenzen kommt und das neue Management sich nur durch eine Vielzahl von Skizzen erkennen lässt, immer die Warner hervor. Mit scheint die Gruppe der Warner aber in eine Zunft von höchst aufgeregten Alarmierern zu mutieren. Sie beschwören mit Plattitüden das Ende des Managements herauf und klammern sich an die Extremposition der Besserwisser. Dabei liegt genau hier der Anfang des neuen Denkens. Setze Bewertungen aus.
Wie Produktiv ist Ihr Organisationsmodell?
Das Organisationsmodell Holocracy eignet sich offenbar um durch eigenverantwortliche Mitarbeitende produktiver zu werden.
#FragSattelberger Die kollaborative Debatte mit @th_sattelbergerGunnar Sohn
Am 21. November kommt der ehemalige DAX-Vorstand Thomas Sattelberger nach Köln. Wir sammeln im Vorfeld Fragen und kritische Beiträge unter dem Hashtag #fragSattelberger - hier kommen einige Anregungen für den Diskurs :-)
New Work zwischen Arbeitsplatz- Hedonismus und neuer System- Logik – was brin...Competence Books
New Work ist ein facettenreicher Begriff. Während am einen Ende des Spektrums nur Möbel bzw. Arbeitsräume kollaborativer gestaltet werden und auch der Digital Workplace renoviert wird, denkt man am anderen Ende über Systemwechsel nach. Dazwischen tummeln sich u.a. Innovationen wie Agilität, Scrummen und Enterprise Social Networks, aber auch Flexibilisierungen der Arbeitszeit und Cargo- Kulte wie Kicker, Krawatten-Verzicht und das neue / alte Du der Führungsebene.
Was also ist New Work wirklich? Warum ist es „alternativlos“ und was sind die wichtigsten Heilsversprechen eines Neudenkens unserer Arbeit auf individueller und kollaborativer Ebene? Wie gelingt Unternehmen die Transformation ins Promised Land? Und noch viel wichtiger: Welche Unternehmen leben schon „New Work“? Es freut uns, dass wir das Who-Is-Who der Branche gewinnen konnten, um diese und weitere Fragen zu beleuchten und so Licht ins Dunkel zu bringen.
Transformation Design ist ein neuer Ansatz für organisationale Veränderung. Wie bei Business Model Generation kombinieren wir Design Thinking, Gamification, Lean Management und Collaboration mit Change Management. Bilanz nach knapp 2 Jahren Erfahrung in vielen Unternehmen: Funktioniert großartig!
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...Competence Books
Zu New Work oder - wie wir bescheidener formulieren – Next Work wurde bereits eine Vielzahl hervorragender Bücher geschrieben, auch und gerade von Autoren dieses Competence Books. Was gibt es also noch zu sagen? In diesem Impulse-Werk wurden verschiedene Perspektiven führender New-Work-Experten und wichtiger Studien, Bücher und sonstiger Beiträge, insbesondere einer Blogparade mit über 50 Experten, zusammengeführt, um so die Breite der Diskussion wiederzugeben und auf die wichtigsten Einstiegspunkte hinzuweisen. Infografiken, Roundtables oder die Verdichtung von Statements der Blogparade dienen diesem multi-perspektivischen Auftrag. Selbst dies ist eine Herausforderung, da Themen wie Gesellschaft 4.0 oder New Work und eine neue Marktorientierung (Mitarbeiter versus Kunde) eigene Werke rechtfertigen und hier nur angerissen werden können. So liegt der Kern-Fokus eher auf dem Organisations-Design und dem Vorgehen, aber auch Fragen wie die der Technologie oder der Gestaltung von kollaborativen Räumen werden reflektiert. Das Allerwichtigste: Die entscheidende Frage der Blogparade „New Work - eine Idee, deren Zeit gekommen ist?“ kann mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden, selbst wenn es bis zum Schluss keine Einigung dazu geben konnte und sollte, was New Work eigentlich genau ist und wir eher von Next Work sprechen sollten. Dass dieses Werk zugleich noch offene Hausaufgaben aufzeigt (Gesellschaft 4.0, neue Marktorientierung, …), ist aber eher ein weiterer Gewinn als ein Problem. Es sollen weitere Werke folgen…
Von flachen Hierarchien zur Networked Company, von losen Netzwerken zur Holacracy, von Managern zur Bossless Organization: IT-Unternehmen diskutieren zurzeit viele Begriffe aus dem NewWork-Umfeld. Warum springt gerade unsere Branche auf diese Konzepte an? Dreht sich alles um den Arbeitsmarkt und die Generation Y, oder reagieren wir auf steigende Komplexität und Dynamik? Welche Folgen hat das auf das Unternehmen und unsere Arbeit? Ein Bericht aus Theorie und Praxis, von Hypes, offensichtlichen und nicht offensichtlichen Fehlern.
Perspektiven für Unternehmenslenker im 21. Jahrhundert
aus: Führung neu verorten, Perspektiven für Unternehmenslenker im 21. Jahrhundert, Wiesbaden 2007
Der Vortrag startet mit der These, dass die Märkte insgesamt deutlich dynamischer geworden sind und im Zuge der Digitalisierung noch dynamischer werden.
Die heute üblichen hierarchischen Organisationen sind geronnene Marktkenntnis. Das erlaubte die effiziente Abwicklung immer gleicher Geschäftsprozesse. Durch die größere Marktdynamik brauchen wir allerdings adaptive Organisationen und das beherrschen hierarchische Organisationen nicht. Stattdessen sind teambasierte Netzwerkorganisationen notwendig, in denen die einzelnen Elemente befähigt sind, marktrelevante Entscheidungen zu fällen. Beta Codex und Soziokratie werden auf ihre Eignung untersucht. Beide ersetzen feste Positionen mit flexiblen Rollen. Konsent und konsultativer Einzelentscheid werden als übliche Entscheidungsmechanismen in Netzwerk-Organisationen vorgestellt.
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
Unternehmen wurden erfunden, damit Menschen
gemeinsam mehr erreichen können. Doch manchmal steht sich die Organisation selbst im Weg. Was also tun, wenn die eigene Firma zum Hindernis wird? Für eine Kopie des Artikels als PDF schicke mir einfach eine Nachricht auf Linkedin.
Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...Heinz Peter Wallner
Unsere Wirtschaft und Gesellschaft befinden sich in einer instabilen Phase. Es wird viele überraschende Entwicklungen geben, viele „schwarze Schwäne“, positive wie negative, die unsere Bestrebungen nach Innovationen zusätzlich anreichern und erheblich komplexer machen. Jedenfalls sind wir derzeit der sinnvollen Planbarkeit über längere Zeiträume beraubt. Der Umgang mit dem Unerwarteten, mit den Überraschungen der Zeit, wird schnell zur wichtigsten Führungskompetenz aufsteigen. Diejenigen, die sich im Umgang mit ganzheitlichen Veränderungen trainieren und die schnell auf neue Anforderungen reagieren können, werden auf die Überholspur wechseln. Die Treiber der Effizienz und der Optimierung werden sich an erfolgreiche Zeiten bald nur mehr vage erinnern können. Hier skizziere ich einige erste Ansatzpunkte für vier wichtige Kompetenzen, die Sie als Leader entwickeln sollten.
1. Widersprüche erkennen und bearbeiten
Als Führungskraft sind Sie es gewohnt, mit Widersprüchen zu leben: Das Nähe-Distanzproblem, das Vertrauen-Kontrolle-Dilemma oder die Fragen Individuum oder Team und Freiraum oder Vorgaben sind Beispiele unlösbarer Widersprüche. Der Grundwiderspruch „Verändern oder Bewahren“ ist ebenso immer auf der Agenda der Führungskraft. Hierbei handelt es sich auch um eine Aporie, einen nicht lösbaren Widerspruch, den Sie nur „prozessierend lösen“ können.
2. Menschen emotionalisieren
In stabilen Zeiten ist der Umgang mit Menschen ebenso mit den bekannten Managementmethoden handhabbar. Zielvereinbarungen und gute Führungskommunikation reichten oft schon aus. In instabilen Zeiten sieht die Sache anders aus. Es wird immer wichtiger werden, einen intensiven Zugang zu den Menschen zu finden und emotionale, empathische, herzerfrischende Beziehungen aufzubauen. Es wird von Ihnen erwartet, Menschen zu motivieren und für ein freudvolles, innovatives Klima zu sorgen. Ihr Einflussbereich als Führungskraft schmilzt dabei aber zu einem schmalen Segment. Wofür können Sie wirklich sorgen, was können Sie am Ende des Tages wirklich noch steuern? Aus meiner Sicht ist das sehr einfach und klar. Sorgen Sie bitte dafür, dass die Ihnen anvertrauten Menschen ihre natürliche Kreativität und ihre Neugier nicht verlieren. Darüber hinaus bleibt Ihnen die Gestaltung der Rahmenbedingungen, die Lebendigkeit fördern und Innovationen tendenziell ermöglichen. Denken Sie nun vielleicht, das würde nicht gehen? Aber mal ganz ehrlich, ist das wirklich wahr? Vielleicht finden Sie gerade besonders schwierige Rahmenbedingungen vor und bürokratische Hürden scheinen unüberwindlich. Dennoch, kleine Entwicklungsräume tun sich immer auf und es sind genau diese kleinen Schritte, die von Menschen bemerkt werden und Entwicklungen ermöglichen.
weiter geht es auf http://hpwallner.at
The day after tomorrow – Auswirkungen der Digitalisierung auf die ArbeitsweltLean Knowledge Base UG
Wir leben in exponentiellen Zeiten … so die Erkenntnis einer Vielzahl an Publikationen, Buchbeiträgen und Veranstaltungen, die sich mit der Auswirkung von Digitalisierung und dem nahezu unglaublichen Anstieg von Datenmengen in den letzten Jahren beschäftigt. Viele Szenarien, die wir bisher nur aus Science Fiction Filmen kannten – von Terminator, über Surrogates bis hin zu „Gadgets“ aus Raumschiff Enterprise – scheinen in greifbarer Nähe. Und die Erkenntnis, dass Digitalisierung und die daraus resultierenden radikalen Veränderungen von Geschäftsmodellen keine Modeerscheinung darstellen, die man einfach mal aussitzen kann, macht sich mittlerweile auch bei deutschen Unternehmen breit. Standen bisher technische Perfektion, höchste Qualität und Effizienz im Vordergrund, so treten diese „typisch deutschen Werte“ scheinbar immer stärker in den Hintergrund. Schnelligkeit und die Fähigkeit, den Kurs blitzschnell zu ändern, werden überlebensnotwendig und der Ruf nach „Skaleneffekten durch Größe“ verstummt. Vielmehr scheint es, dass Markteintrittsbarrieren im digitalen Zeitalter völlig verschwinden, intellektuelles Eigentum zum Fremdwort mutiert und ein 20jähriger Stanford Absolvent aus der Garage seiner Eltern heraus ganze Industrien in Frage stellen bzw. „disrupten“ kann. Damit einher geht ein radikaler Wandel des Arbeitsmarktes. Die Fähigkeiten, auf die uns das klassische (zumindest deutsche) Bildungssystem bisher vorbereitet hat und das Können des, auswendig Lernens, machen eher soften Skills den Platz, die vor wenigen Jahrzehnten vielleicht noch als esoterisch, schwach und wenig bedeutend abgetan wurden. Dies bestätigt nicht zuletzt die vielfach geteilte Übersicht der Skill-Entwicklung des World Economic Forums: gerade Kreativität und die Fähigkeit des „kritischen Hinterfragens“ füllen die Spitzenplätze und sind damit Voraussetzungen dafür, in der Zukunft als Unternehmen erfolgreich sein zu können. Darüber hinaus kommt emotionale Intelligenz ganz neu in die Top 10 dazu und verdrängt beispielsweise die noch früher für so wichtig empfundene Qualitätssicherung – letzteres wird bald komplett von künstlich-intelligenten Systemen übernommen werden. Bisherige Arbeitsmodelle und Strukturen bilden diese Realität nur unzureichend ab. Der Beitrag von Marc Wagner geht dabei auf folgende Fragen ein: Was sind Paradigmen im digitalen Zeitalter? Welche Auswirkungen haben diese auf die Gestaltung von Arbeit? Wie können New Work und ein ganzheitlicher Ansatz entlang der Dimensionen „People, Places & Tools“ einen geeigneten Rahmen für die Arbeitsgestaltung der Zukunft liefern?
In einer Fokusgruppe mit Alumni der Executive Trainings, aber auch in vielen Einzelgesprächen, haben Führungskräfte ungeschminkt über das gesprochen, was sie wirklich bewegt.
Führung ist facettenreicher als angenommen. Jede Führungskonstellation ist einmalig. Tools und Theorien lassen sich nicht pauschal auf Führungssituationen anwenden. Führungskräfte müssen ihre Rolle immer wieder legitimieren und brauchen in einer beschleunigten Welt andere Kompetenzen als bisher: für die täglichen Konflikte, das geduldige Zuhören und beherzte Handeln – alles unter hoher Unsicherheit.
Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse hat die Bertelsmann Stiftung die Executive Trainings: Zukunftsfähige Führung (www.bertelsmann-stiftung.de/executivetraining) weiterentwickelt, um Führungskräfte optimal bei ihren Herausforderungen zu unterstützen.
Die Thomas Sattelberger Keynote auf der #NEO15Gunnar Sohn
Thomas Sattelberger, Keynote-Sprecher der Next Economy Open am 9. Und 10. November in Bonn, vergleicht den VW-Skandal mit den Machenschaften und dem Filz der Fifa und der KP. Man erlebe die Götterdämmerung des Verbrennungsmotors, man erlebe aber vor allem innovationsverhindernde Firmen-Autokratien. Vorher waren es Siemens, ThyssenKrupp, Bahn, Telekom, Münchner Rück/Ergo, Deutsche Bank, Infineon und Daimler. Es seien geschlossene und einfältige Systeme, die das Neue bekämpfen und diskreditieren.
Schiss-matische Entlarvung der Herrschenden
Eine Gemengelage, die auch den Renaissance-Schriftsteller und meinen Kolumnen-Namensgeber François Rabelais auf die Palme brachte. Seine Pöbelreden gegen die Herrschenden waren getrieben vom Geist der Erneuerung. Wenn er etwa in seinem Gargantua Pantagruel-Opus die Geistlichen und höheren Stände dem Gespött preisgibt, ihnen Fuchsschwänze und Hasenohren an den Rücken heftet oder das Messgewand des Paters mit Kutte und Hemd zusammennäht. Zog der Unglückliche sein Messgewand wieder aus, streifte er zugleich Kutte und Hemd über den Kopf und stand bis zu den Achseln splitternackt da, zeigte aller Welt seinen Zippidilderich: „Ei was? Will uns denn der ehrwürdige Pater hier die Opferung und seinen Arsch zum Kuss bieten. Soll ihn das Sankt-Antons-Feuer küssen“, so die schiss-matischen Betrachtungen der oberen Klasse.
Von speckig abgesessenen Anzugshintern
Ähnlich ketzerisch operiert Sattelberger, wenn er auf Twitter postet: „Will Konzernsucht junger Menschen decouvrieren. Die meisten enden mit speckig abgesessenen Anzughintern in der Mitte.“ Oder: „IG Metall wäscht bei VW Hände in Unschuld. Doch Osterloh war Obereinpeitscher in USA. Agierte unverfroren als ‚Co-Manager’. Wir lieben Schutz.“ Und: „Leider persönliche Erfahrungen mit diesem Machtsystem: lässt einen nicht los! Da bin ich ‚Pain in the Neck’ bis ich Besserung sehe.“ Dann noch: „Thema Demokratie fräst sich in Bewusstsein vieler ‚abhängig Beschäftigter’, aber Unternehmen sehen nicht ihre Innovationschance.“
Musterbrecher und Social Labs
Um das Machtsystem der liebwertesten Gichtlinge der Deutschland AG aufzubrechen, bedarf es ein ganzes Sammelsurium an Aktionen, die Sattelberger in Bonn vorstellen wird: Etwa die Öffnung für Musterbrecher, Nein-Sager, Advocati Diaboli. Die Konfrontation mit Akteuren mit erkennbar anderer Handlungslogik. Neue Gruppendynamik durch Auflösung emotionaler Sperren und alter Machtdynamik. Neue Spielregeln und das Auswechseln der Spieler. „Dritte Orte“ schaffen wie exterritoriale Co-Working-Spaces, Ko-Lokationen als Arbeits-, Lern- & Koordinationsorte. Man benötige das „Reinfräsen“ innovativer Kultur in die alte Arbeitskultur über Social Labs und über Experimentierfelder für „New Work“.
Der Dritte Weg
Die digitale Technik-Welt muss soziale Innovationen auslösen, die von einer Koalition der Veränderer vorangetrieben wird, fordert Sattelberger.
Nehmt eure Mitarbeiter mit!
Ines Eulzer und Thomas Pütter machen Mut, neue Wege in der Führung zu gehen: Weg von Alphatier, totaler Kontrolle und autoritärer Ansage. Hin zum Gestalter von echter Zusammenarbeit, zum Motor von Veränderung und moderner Führung, die Mitarbeiter inspiriert.
Klare Kante statt verarmter Führung: Aus Angst, keine Leute mehr zu finden, agieren immer mehr Führungskräfte nach dem Motto: „Bloß nicht anecken“. Sie verstecken sich hinter Pseudo-Regeln, geben nur noch Softie-Feedback und bleiben so vage und unverbindlich wie möglich. Die Folge? Führung verarmt und wird zur Fassade.
Echte Führung statt Aussitzen: Das andere Extrem sind Führungskräfte, die den Wandel zu Arbeitswelt 4.0 und Digitalisierung ignorieren und weitermachen wie bisher. Sie halten an starren Hierarchien fest, handeln egogetrieben oder sind mit Machtspielen beschäftigt, anstatt ihre Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen.
Eulzer und Pütter gelten als Vorreiter für Führung 4.0 und sind Experten für Changemanagement. Ihre Hacks inspirieren zu einem neuen Führungsmindset und rütteln dazu auf, Unternehmenskultur und -strukturen zu transformieren. Hin zu New Work, Agilität und Führung auf Augenhöhe!
„Im Grunde dreht sich Führung nur noch um eine Frage:
Gelingt es Führungskräften, ihre Mitarbeiter emotional mitzunehmen, oder nicht?“
Nutzen Sie die Gelegenheit, sich mit unseren ReferentInnen Thomas Gerber, Geschäftsführer der Raffinerie Heide GmbH, Christine Gebler und Michaela Stanke, Stadt Mannheim , Jürgen Gerstner, Leiter Prozessoptimierung / Stellvertretender Produktionsleiter der STORZ Endoskop Produktions GmbH, Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung der GAUDLITZ GmbH, Prof. Dr. Janicke Kirksaeter und Martin Brochhaus, Leitung Personal- und interne Unternehmensentwicklung der
Gira Giersiepen GmbH & Co. KG, Frank Sazama, Process Director der KUGLER MAAG CIE GmbH, Oguzhan Aksoy, Chief Business Development Officer der 4U Aircraft Design and Engineering GmbH und Roman Rackwitz, Managing Partner Engaginglab sowie unseren Gästen aus den unterschiedlichsten Branchen hierzu auszutauschen.
Zudem möchten wir Sie in unseren Workshops - durchgeführt von Dr. Thorsten Laube, Leiter Produktion und Logistik der G. Lufft Mess- und Regeltechnik GmbH , Johann Anders, Industrial Engineer der Metabowerke GmbH, Bernd Albrecht, Consultant der Daimler Protics GmbH,
Ulrich E. Hinsen, Change-Consultant und Journalist von Management Radio, Simone Gerwers,
Executive Coach - Expertin für Führung im Wandel der coaching4change und Harald Schomburg, Consultant der Learning Factory Beratung & Training - am zweiten Symposiumtag zur Diskussion mit viel Praxis und wenig Theorie im Experten- und Anwenderkreis anregen.
Freuen Sie sich daher auf zwei interessante Tage mit insgesamt 8 Vorträgen und 4 Workshops rund um das Motto „Change to Kaizen".
Bei der Auswahl der ReferentInnen haben wir darauf geachtet, dass diese nicht nur über ihre Erfolge auf dem Weg zu einer „schlanken Organisation" berichten, sondern auch aufzeigen, welche Stolpersteine und Hürden diese zu bewältigen hatten und noch haben, um heute als Organisation „ganzheitlich" erfolgreich zu sein.
Sei doch mal agil! Mantrahaft wird die Agilität beschworen und in den Unternehmen startet der Umstrukturierungsprozess. So entstehen regelmäßig neue Strukturen mit alten Denk- und Handlungsmustern. Die Agilität verkommt zum Papiertiger.
Warum gelingt es nicht, funktionierende agile Strukturen zu schaffen? Wie lässt sich Agilität in bestehende Unternehmen implementieren, ohne alles auf den Kopf zu stellen?
Rapsch Buch liefert Antworten auf diese Fragen. Es hält sich nicht mit dem Klein-Klein agiler Methoden auf, sondern schärft den Blick auf die ganze Unternehmenswirklichkeit. Dabei schließt es gekonnt die Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Praxisnah und pragmatisch baut es die Brücke zwischen Theorie und Praxis.
Anhand von realen Fallbeschreibungen mittelständischer Unternehmen zeigt es, wie agile Strukturen auf allen Ebenen – vom Management bis auf die Teamebene – in der Praxis implementiert wurden.
Digitaler Wandel - jetzt machen, aber wie?! - Competence Book Teil 1Competence Books
Zur Digitalisierung wurde bereits eine Vielzahl hervorragender Bücher geschrieben. Diese Werke haben deutlich gemacht: Deutschlands Unternehmen müssen handeln, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Über das Why müssen wir uns also immer weniger streiten, hier herrscht fast Common Sense. Auch einzelne Lösungsbausteine und Teilbereiche wie CRM/CXM, MES, Industrie 4.0, … wurden und werden in anderen Büchern und auch Competence Books in aller Tiefe betrachtet. Eher das What for, aber vor allem das How ist beim konkreten "Machen" oft noch unklar.
Dass eine reine Technikzentrierung ein Irrweg ist, wissen wir spätestens seit der deutlichen Veranschaulichung von Thorsten Dirks, ehemals BITKOM ("Wenn Sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben Sie einen scheiß digitalen Prozess."). Jenseits dieses Irrwegs herrscht oft noch Ungewissheit. Fragen des richtigen Paradigmas bzw. der richtigen Ausrichtung und Priorisierung von Zielen zu klären, ist daher ebenso erfolgsrelevant, wie Fragen zur Vorgehensweise und möglichen Werkzeugen kontextadäquat zu beantworten. Ob vor allem Effizienz und Qualität im Vordergrund stehen oder der Mensch, insbesondere der Kunde, oder die Innovation, macht am Schluss einen wesentlichen Unterschied im Kontext der Digitalisierung aus. Ob man direkt im Sinne eines
Digital@Scale oder doch erst einmal Lean und im Sinne des MVP-Konzepts vorgeht ist eine essentielle Entscheidung, die z.B. auch von der Reife des Unternehmens abhängt oder ganz einfach von den finanziellen Möglichkeiten. Gerade der Mittelstand ist oft gezwungen, in schlanken Konzepten zu denken. Vielleicht müssen wir aber radikal neu denken und „Disruptive Champions“ schaffen. Auf jeden Fall kommen wir an einem „Company ReBuilding“ nicht vorbei.
Diese und andere Fragen klärt daher das vorliegende Competence Book und verweist zugleich auf wichtige Köpfe, Partner und Informationsquellen der Branche. Vielleicht mit am wichtigsten: Die Erfolgs-Cases auch und insbesondere aus dem Mittelstand. Unternehmen wie innogy, AXA, Klöckner, thyssenkrupp, SPORTTOTAL AG und Bosch Rexroth weisen den Weg in einen mutigen Wandel.
Organize for Complexity - Keynote by Niels Pflaeging at Regional Scrum Gather...Niels Pflaeging
The document announces a regional Scrum gathering in Belgrade from November 16-17, 2022 hosted by Niels Pflaeging of redforty2.com. The event will focus on how to create highly decentralized, networked cell structure organizations to organize for complexity. It will provide information on how to establish these types of organizations everywhere and quickly.
Die Erfindung zweier Managements (BetaCodex17)Niels Pflaeging
Wie Follett und Taylor die beiden Schulen der Organisationslehre
ins Leben riefen - und was seither geschah.
BetaCodex Network Associates
Niels Pfläging | Silke Hermann
BetaCodex Network White Paper No. 17 | April 2021 l betacodex.org/white-papers
Deutsche Version April 2022. Diana Mock | Hans Fischer-Schölch | Elisabeth Sechser
The future of organizational learning is discursive & self-organizedNiels Pflaeging
by Silke Herman and Niels Pflaeging.
Workplace learning is not a particularly thrilling adventure these days: Learning in organizations overwhelmingly relies on aged and worn-out formats that produce little learning or impact. The tools in use are often not fit for our time – in terms of content, or learning method, or technology – or all three combined. One cannot help but notice that in the reality of organizations, by and large, Learning & Development (L&D) is a pretty dull affair, clearly lacking innovation. In this paper, we will discuss how that is bound to change. We believe that workplace learning can be as engaging as Maria Montessori envisioned child learning to be, over 100 years ago and as humane, effective and conducive as Ken Robinson demanded in his world-famous TED talks a few years back. Sure, the current reality of corporate learning may look bleak, but there are now signs of a way out of the L&D misery in which most companies find themselves. One of these signs is the platform created by EdTech start-up disqourse.
The small group miracle: Where learning & performance meetNiels Pflaeging
This document discusses how learning occurs at the individual, small group, and organizational levels. It argues that true organizational learning requires disciplined learning within small groups of 4-6 people. When many small groups ("Circles") engage in discourse learning within an organization, their learning experiences inevitably interweave. Intensive discussion within Circles produces both individual and shared knowledge and insights. Participants feel compelled to discuss and resolve ideas with others, leading to spillover of discussions to the larger group and organization. By coupling individual, small group, and organizational learning through parallel Circles, organizational impact and change can be achieved.
Technology, didactics, content: The triad of discourse learningNiels Pflaeging
This document discusses the importance of combining technology, didactics, and content for effective organizational learning. It notes that while many learning technologies focus on individual knowledge transmission, complex problems require collaboration and shared understanding. True impact comes from coupling knowledge with mastery and application through learning opportunities based on social interaction and discourse. For organizational learning to develop high impact and do so quickly, an integrated triad of technology, learning methods (didactics), and subject matter (content) is needed. A one-sided focus on technology alone risks limiting its impact to entertainment and single events rather than sustainable learning and pattern change.
Work the System – keynote by Niels Pflaeging at Comeleon 2021 (Zagreb/HR)Niels Pflaeging
1) The document discusses the need to transform entire organizations to achieve true agility, rather than making small changes, which are ineffective.
2) Real transformation takes months rather than years to shift from a mechanistic, centralized system to one that is decentralized, adaptive, and market-driven.
3) The key is to increase social density within the organization and "work the system", not coerce individuals, to bring about change through interventions rather than attempting transformation as a journey.
The three organizational structures, powers & leaderships: A closer look.
BetaCodex Network white paper No. 18, authored by Niels Pflaeging and Silke Hermann.
- Mary Parker Follett and Frederick Winslow Taylor were the two pioneering founders who established the conceptual foundations for the two parallel schools of management in the early 20th century - the Follettian and Taylorist schools.
- Follett, a social scientist, focused on decentralized, democratic organizing informed by political studies and sociology. Taylor, an engineer, focused on "scientific management" and finding the optimal way to perform industrial jobs.
- Follett's work was broader in scope and more intellectually challenging, dealing with political systems and democracy. Taylor focused more narrowly on industrial production.
- Historically, Follett's work has been misunderstood and misplaced by being categorized as part of other schools like Scientific Management
Niels Pflaeging is an acclaimed international speaker on leadership, complexity, and change. When he speaks, he shakes up conventional management theories and offers practical solutions and concepts to profoundly transform organizations. Audiences and clients praise his highly energetic and humorous presentations that empower people with everyday situations and solutions for organizations.
Change is more like adding milk to coffee! - Niels Pflaeging at Remote Work 2...Niels Pflaeging
The document contrasts leadership approaches needed in the Industrial Age versus the Knowledge Age. In the Industrial Age, an "Alpha" leadership style focused on mechanistic, top-down control was sufficient, but now a "Beta" style is needed. A Beta style is systemic, market-driven, focuses on integrated teamwork, is led from outside-in in a socially dense way, and is decentralized to handle complexity. The document provides insights on organizational change: it is a constant process not a journey; resistance is a response to poor methods not change itself; and problems typically lie in systems while technique is trivial compared to social factors.
Solving the agile transformation riddle - Keynote by Niels Pflaeging at Agile...
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1. Organisationfür
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Stimmen zu den Büchern von Niels Pfläging:
„Quadratisch. Praktisch. Gut. Organisation für Komplexität ist
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„Wenn Pfläging die Dogmen des Managements durchschüttelt,
zerbröseln sie in seinen Händen.“
Financial Times Deutschland
„Respektlos demontiert Pfläging die klassische Lehre,
und bietet humorvoll schlüssige Alternativen.“
Harvard Businessmanager
„Ein Glanzstück zeitgemäßer Managementliteratur.“
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„Niels Pfläging ist immer dabei, wenn das ganz Vorne vermessen
und kartographiert wird.“
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Winfried Felser, competence-site
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Eine kondensierte Einführung in die Theorie und Praxis organisationaler Höchstleistung.
Ein Manifest für zeitgemäße Führung und tiefgreifende Transformation in Unternehmen jeder Art.
3. „Man kann ein System nur verstehen,
wenn man versucht, es zu verändern.“
Kurt Lewin
4.
5. 77
Inhalt
Anleitung zur Benutzung dieses Buchs 8
Überall die gleichen Fragen... 9
Kapitel 1. Zur Wirkung von Komplexität auf Arbeit und Organisation 10
Kapitel 2. Menschen in Arbeit – die geheimnisvolle Zutat 22
Kapitel 3. Selbst-steuernde Teams und die Netzwerkorganisation 38
Kapitel 4. Organisationen als Systeme: Design für Komplexität 48
Kapitel 5. Dynamikrobuste Netzwerke für alle: So wird´s gemacht 64
Kapitel 6. Führung in Komplexität: Was bleibt – und was es braucht 80
Kapitel 7. Stecken bleiben oder transformieren: Zeit für einen Entwicklungssprung 98
Bonuskapitel: „Management ist Quacksalberei.“ Ein Gespräch 116
Literaturempfehlungen/Online-Ressourcen 134
Über den Autor/Über dieses Buch 136
6. 8
Anleitung zur Benutzung dieses Buchs
Dieses Buch ist vielseitig lesbar.
Als Lehrbuch zum Denken über Organisation. Es enthält
eine Sammlung leistungsfähiger Denkwerkzeuge für
dynamikrobuste Organisation - allesamt illustriert und
visuell aufbereitet. Die Konzepte bauen teilweise aufei-
nander auf: Das Lesen des Buchs von vorne nach hinten
kann sich also lohnen!
Als Inspirationsbuch. Sie finden hier Ideen und Anregun-
gen zur Veränderung Ihrer Organisation. Ihrer Führungs-
arbeit. Ihres Teams. Ihrer Kundenorganisationen.
Als Wörterbuch. Organisation in Komplexität braucht
Sprache, neue Begriffe, präzise Unterscheidungen. Ohne
passende Begriffe können wir die nötige Veränderung
weder denken, noch sie hervorbringen. Dieses Buch
steckt voller frischer und zugespitzter Begriffe. Ich habe
sie manchmal im Text fett hervorgehoben.
Als Arbeitsbuch. Das Buch kann Ihnen individuell oder
ganzen Gruppen als Begleiter in Veränderungs- oder
Transformationsprozessen dienen. Konkrete Hinweise
darauf finden Sie insbesondere in den Kapiteln 5 bis 7.
Auf den meisten Seiten findet sich außerdem Platz für
Ihre persönlichen Notizen.
Lernen Sie, am System zu arbeiten, statt im System
und an Symptomen.
7. 9
Dieses Buch beschäftigt sich mit grundlegenden Fragen, die sich Unter-
nehmer, Führungskräfte, Change Agents und Berater stellen, aber auch
arbeitende Menschen allgemein.
In diesem Buch geht es um die Entwicklung und Nutzung dynamik-
robuster Organisationen als Antwort auf alle diese Fragen.
Die hier vorgestellten Konzepte können in jeder Organisation
angewandt werden – unabhängig von Größe, Geschichte, Branche,
Herkunftsland oder Unternehmenskultur.
Das sind Fragen wie:
• Wie können wir als Unternehmen wachsen, ohne
dass die Bürokratie die Oberhand gewinnt?
• Wie kann meine Organisation mit wachsender Kom-
plexität umgehen?
• Wie kann meine Firma sich schneller an wechselnde
Rahmenbedingungen anpassen?
• Wie können wir bestehende Grenzen von Leistung,
Innovationsfähigkeit und Wachstum überwinden?
• Wie kann unsere Organisation eine höhere Iden-
tifikation der Mitarbeiter erlangen und insgesamt
menschengerechter werden?
• Wie kann überhaupt grundlegender und erfolgrei-
cher Wandel entstehen?
Überall die gleichen Fragen...
9. 11
Zur Wirkung von Komplexität
auf Arbeit und Organisation
1
Manufak-
turzeit-
alter
Industrie-
zeitalter
Oder: Wie Komplexität
Management den Garaus machte
Wissenszeitalter/
Zeitalter globaler
Märkte
10. 12
Im Jahr 1911 veröffentlichte Frederick Taylor sein epochema-
chendes Buch „The Principles of Scientific Management“.
Er begründete damit Management als eine Organisationsme-
thodik, die dem Effizienzstreben des Industriezeitalters Flügel
verleihen sollte. Taylor war ein Visionär: Er versprach in seinem
Buch nicht weniger als eine „Revolution“. Und tatsächlich: Die
Anwendung seiner Prinzipien und Konzepte sollte einer Revolu-
tion gleichkommen.
Taylors geniale Idee war die der konsequenten Trennung des
Denkens (den Managern vorbehalten) vom Handeln. Die Zunft
der Manager wurde, Taylors Dogma folgend, zu "denkenden
Führern nicht denkender (Mit-)Arbeiter“. Dieses Prinzip wurde
zur DNA der Sozialtechnologie Management. Darüber hinaus
war Taylor ein Pionier der funktionalen Teilung in der Produkti-
on. Seine Ideen zur hierarchischen und funktionalen Trennung
setzten sich nach seinem Tod 1915 branchenübergreifend
durch. Das tayloristische Grundprinzip wurde zum Standard.
Das Industriezeitalter brachte dramatisches Wachstum und
steigenden Wohlstand. Auch wenn Taylors Konzepte bereits
kurz nach deren Veröffentlichung vielerorts als unmenschlich,
unwissenschaftlich und teilweise ineffektiv kritisiert wurden:
Das, was wir heute Management nennen, unterscheidet sich
nicht wesentlich von den Methoden Taylors. In dynamischen
und komplexen Märkten wurde Führung per Weisung und Kont-
rolle jedoch eine Gefahr für Organisationen.
Wir nennen tayloristisches Management: Alpha.
Was die Sozialtechnologie Management aus-
macht: Aufstieg und Fall einer genialen Idee
“Denker”/Manager:
denken strategisch, steuern, kontrol-
lieren, entscheiden
“Handelnde”/Arbeiter:
führen aus, gehorchen, befolgen
11. 13
1. Die soziale Lücke
Durch hierarchische Teilung und Top-Down Kontrolle werden
soziale Prozesse negiert und ausgeblendet – sie werden ersetzt
von Management by Numbers und Führung durch Angst.
Der Preis der Vereinfachung: Die drei system-
immanenten „Lücken” von Management
2. Die funktionale Lücke
Funktionale Trennung führt zu Zuständigkeiten und der Reduktion
von Verantwortung auf Teilaufgaben. Hierarchische Koordination
mittels Prozesskontrolle, Planung, Regeln und Standards
dominiert.
3. Die zeitliche Lücke
Durch die Trennung zwischen Planung und Ausführung
bedarf es fremdgesteuerter Rollen, Strategie, Zielen,
Prognose und Planung.
Alle drei Lücken erzeugen Verschwendung. Nichts davon erzeugt Wertschöpfung, nützt Kunden,
Mitarbeitern oder Eigentümern. Ein hoher Preis für die Illusion von Beherrschbarkeit.
9 Uhr:
denken
15 Uhr:
handeln
12. Kapitel14
Wir nennen den hier dargestellten historischen Verlauf die Taylor-Wanne.
Das Industriezeitalter bescherte uns eine kurze Periode schnell wachsen-
der, weiter Massenmärkte mit wenig intensivem Wettbewerb. Monopole
und Oligopole dominierten. Märkte waren träge. Während dieser Periode
entwickelte sich Alpha zum Standardmodell der Unternehmensführung:
Zum ersten Mal in der Menschheitsgeschichte war es möglich, Komple-
xität mit der Hilfe von Maschinen und Standards weitgehend aus der
Wertschöpfung zu verdrängen. Für diese Aufgabe war Taylorismus, oder
Management, die perfekte Lösung.
Vorbei! Bereits in den 1970er Jahren kehrten hohe Dynamik und Komplexi-
tät in den meisten Organisationen in die Wertschöpfung zurück, verur-
sacht durch die Entstehung globaler, stark Wettbewerbs-intensiver Märkte
und die Wiederkehr individualisierter Kundennachfrage, die „Kustomisie-
rung“ notwendig machte und so „Massen-Kustomisierung“ hervorbrachte.
Hoch-dynamische Wertschöpfung wiederum bedarf eines erhöhten Ein-
satzes menschlicher Fähigkeiten in Problemlösungs-Prozessen.
Alpha wurde so zu einem Hindernis. Taylorismus/Management wurde zu
einem Irrtum.
Die historische Entwicklung
der Marktdynamik und der aktuelle Anstieg
der Komplexität in Wertschöpfung
* Die Begriffe Dynamik und Komplexität verwenden wir in diesem Buch – der Einfachheit halber – weitgehend synonym.
13. 15
Hohe
Dynamik
Trägheit/geringe
Dynamik
Hohe
Dynamik
Manufaktur-
zeitalter
Dynamischer
Teil der Wert-
schöpfung
Lösung: Mensch
Formaler
Teil der Wert-
schöpfung
Lösung:
Maschine 1850/1900 um 1970 heute Zeitachse
Hohe Dynamik und Komplexität* sind weder gut oder schlecht. Sie sind ein historischer Fakt.
Lokale Märkte,
hohe Kustomisierung
Weite Märkte,
wenig Wettbewerb
Globale Märkte, Höchstleister üben
Marktdruck auf konventionelle Firmen aus
Wissenszeitalter,
Zeitalter globaler
Märkte
Industriezeitalter
Zeitalter tayloristi-
scher Industrie
14. 16
Kompliziertes agiert vorhersagbar. Es gibt keine Überra-
schung, keine Unsicherheit und keine Subjektivität. Kom-
plizierte Systeme können mithilfe von Ursache-Wirkungs-
ketten beschrieben werden. Sie sind extern kontrollierbar.
Ein Hochpräzisionsgerät ist kompliziert: Es wird alles ver-
sucht, um die Präzision zu erhöhen. Eine Uhr wird
z.B. so entwickelt, dass sie dauerhaft ohne Fehler funkti-
oniert, sodass keine Täuschung des Nutzers entsteht (der
von einer falschen Uhrzeit ausgehen könnte).
Komplexes erzeugt Überraschung. Es besteht aus leben-
den Organismen – oder diese haben Anteil daran. Diese
Systeme sind lebendig – deshalb können sie sich in jedem
Moment verändern. Derartige Systeme sind von außen
beobachtbar, aber nicht kontrollierbar.
Das Verhalten komplexer Systeme ist nicht vorhersagbar.
Hier ist immanent, dass Fehler entstehen, dass Unsicher-
heit herrscht und dass sie ein deutlich höheres Niveau von
Irrtum erzeugen als Kompliziertes.
Ein komplexes System kann aus einzelnen Teilen bestehen,
die zwar für sich genommen standardisiert agieren. Die
Interaktion zwischen den Teilen sorgt jedoch für perma-
nente, diskontinuierliche Veränderung.
Der Unterschied zwischen
kompliziert und komplex
Komplexe Organisationen wie komplizierte Systeme zu behandeln, ist ein fundamentaler Denkfehler
oder eine überzogene Vereinfachung.
15. 17
Das einzige „Ding“ auf der Welt, das zum Umgang mit Komplexität
fähig ist, ist der Mensch.
In Komplexität sind Tools, Standardisierung, Regeln, Strukturen oder
Prozesse keine hinreichende Antwort, wenn es um Probleme und
Problemlösung geht. Gerade die Methoden, die im Industriezeitalter
nützlich waren, versagen:
In komplexem Umfeld geht es nicht um die Frage, wie ein Problem
gelöst wird, sondern wer das tun kann. Deswegen werden erfahrene
Menschen bedeutsam. Menschen mit Können und Ideen. Wir nen-
nen sie Könner. Könner, die Schüler haben, nennen wir Meister.
Problemlösung in leblosen Systemen funktioniert über Anweisung.
Problemlösung in lebendigen Systemen erfordert Kommunikation.
Konsequenzen der Komplexität:
Von der Relevanz, Problemlösung
in Dynamik zu beherrschen
Komplexität kann weder gemanagt, noch reduziert werden.
Man kann ihr nur mit menschlichem Können begegnen.
16. 18
An separaten Teilen eines komplexen Systems zu ar-
beiten, verbessert nicht die Funktionen des Ganzen:
In einem System geht es nicht nur um das Funktio-
nieren der Teile, sondern um deren „Fit“.
Das Verbesserungsparadox: In komplexem
Umfeld führt Arbeit an einzelnen Teilen
nicht zur Verbesserung des Ganzen
Was Systeme als Ganzes tatsächlich verbessert,
das ist die Arbeit an der Interaktion zwischen den
Teilen. Führung in diesem Sinne ist vor allem die
Arbeit am System.
Systeme werden nicht durch Herumbasteln an deren Einzelteilen besser,
sondern durch Arbeit an den Interaktionen.
Mechanistisch-additives Denken und Handeln Systemisches Denken und Handeln
17. 19
Problem-Symptome, Probleme, Schlamassel:
Nicht alles, was wie ein Problem aussieht,
ist auch eins
Das meiste, was wir im Sprachgebrauch von
Arbeit und Organisationen als Probleme bezeich-
nen, sind gar keine. Es sind Symptome. Symptome
sind sichtbare Wirkungen eines Problems. Fehler
sind ein solches Symptom. Unpünktlichkeit. Oder
Widerstand gegen Veränderung.
Ein einfaches Denkwerkzeug, um Probleme „zu-
zuspitzen“ und so den unsichtbaren Wurzeln der
Problem-Symptome auf die Schliche zu kommen,
ist das „Fünfmal-Hintereinander-Warum-Fragen“
- eine Technik, die durch Toyota bekannt gemacht
wurde. Es verhindert, dass der Versuchung nach-
gegeben wird, bei Beobachtung eines Symptoms
voreilig zur Suche nach Lösungen überzugehen.
Den Versuch, Lösungen für Symptome zu finden,
also am Symptom herumzudoktern, bevor das
Problem verstanden wurde, nennen wir Aktionis-
mus.
Hinzu kommt: In Komplexität pflegen Probleme
in der Wurzel zusammenzuhängen. Sie formen
Schlamassel. Einzelne Probleme lassen sich daher
in der Regel gar nicht isoliert voneinander lösen.
So wie auf einem Teich unzählige Seerosenblätter
schwimmen – die unten am Boden des Sees doch
nur wenigen Pflanzen entspringen. Es gibt in Orga-
nisationen oft hunderte von Problem-Symptomen.
Aber nur ein paar Handvoll Probleme. Und die gehen
auf ein oder zwei Schlamassel zurück. Setzt man
nun mit Lösungen an den Schlamasseln an, lösen
sich viele Probleme auf. Tools sind zur Bearbeitung
von Schlamasseln ungeeignet.
Aktionismus erzeugt Havarien und macht Lernen unmöglich.
18. 20
In trägen Märkten entstand Erfolg durch Anwendung von
Alpha-Methoden und -Verhaltensrepertoire. Darum kennen
und beherrschen Menschen in vielen Organisationen nur die-
ses eine Repertoire. Das ist so, wie in England aufgewachsen
und an Linksverkehr gewöhnt zu sein.
Wir neigen dazu, erlebten Erfolg dem eigenen Verhaltens-
repertoire zuzuschreiben: „Ich hatte Erfolg, weil ich mich
soundso verhalten habe.“ Dabei hatten wir Erfolg, weil das
Verhalten zum Kontext passte.
Heute, in hoher Dynamik, bedarf Erfolg eines anderen Re-
pertoires, einem, das dem Kontext angemessen ist, das aber
kaum irgendwo geübt und erlernt wurde. Dieses Repertoire
wird vielleicht sogar belächelt. Dann heißt es: „Soft Skills
sind für Leute, die sonst nichts können“, oder: „Das ist nice
to have, aber nicht Performance-relevant“. Misserfolge
schreiben wir verändertem Kontext zu, nicht aber unserem
Verhalten. So neigen Organisationen heute dazu, reflexhaft
falsch mit Problemen umzugehen. Das ist wie frisch in Eng-
land angekommen Auto zu fahren.
Wir müssen die Reflexe neu trainieren.
Wenn aus schlau plötzlich dumm wird
21. 23
Menschen in Arbeit –
die geheimnisvolle Zutat
2 Menschliches Potenzial erkennen,
freisetzen, nutzbar machen
22. 24
Theorie X Theorie Y
Menschen mögen Arbeit nicht,
finden sie langweilig und werden
sie nach Möglichkeit vermeiden.
Menschen müssen zwar arbeiten,
wollen sich aber auch für die Arbeit
interessieren. Unter den richtigen
Bedingungen macht Arbeit Spaß.
Menschen müssen angereizt wer-
den, damit sie sich einsetzen und
engagieren.
Menschen sind in der Lage, sich selbst
zu führen in Richtung auf
ein Ziel, das sie akzeptieren.
Menschen werden am liebsten
angeleitet und vermeiden die
Übernahme von Verantwortung.
Unter den richtigen Umständen suchen
und übernehmen Menschen Verant-
wortung.
Menschen sind hauptsächlich
durch Geld und die Angst vor dem
Jobverlust getrieben.
Unter den richtigen Bedingungen sind
Menschen durch den Wunsch moti-
viert, eigenes Potenzial zu entfalten.
Nur wenige Menschen sind zu
Kreativität fähig, außer wenn es
darum geht, Management-Regeln
zu überlisten.
Kreativität und Einfallsreichtum sind
weit verbreitet, werden aber nur selten
genutzt und ausgeschöpft.
Der arbeitende Mensch:
McGregors aufschlussreiche Unterscheidung
In Anlehnung an Douglas McGregor, The Human Side of the Enterprise, 1960
Welche dieser beiden „Theorien“ beschreibt mich – welche die anderen?
Verhalten
Führung
Verantwortung
Motivation
Kreativität
23. 25
Wenn Sie jemanden fragen, wel-
che der zwei Theorien die eigene
Natur, die eigene Essenz, besser
beschreibt, sagt jeder: „Ich bin ein
Theorie-Y-Typ!“ Wird die gleiche
Person gebeten, andere Menschen
einzuschätzen, ist die Antwort
meist nicht so klar. Haben wir nicht
alle schon so manchen Theorie-X-
Menschen bei der Arbeit erlebt?
Douglas McGregor unterschied in
seinem Buch „The Human Side of
the Enterprise“ von 1960 zwischen
den beiden Theorien über die Natur des Menschen und erläuterte, warum es, dem Stand der Wissen-
schaft entsprechend, nur eine „richtige“ gibt und geben kann: Theorie X ist nicht mehr als ein Vorurteil,
das wir uns über andere Menschen gebildet haben. Die Existenz des X-Menschen ist durch keine Wissen-
schaft der Welt, keine anekdotische oder empirische Evidenz tatsächlich nachweisbar.
Es gibt zwei Gründe dafür, dass die Annahme der Theorie X so weit verbreitet ist. Erstens spiegeln sich
darin Annahmen aus vordemokratischer und voraufgeklärter Zeit wider. Zweitens beobachten wir stän-
dig das Verhalten anderer Menschen – und schließen daraus auf ihre Natur. Dabei wird der Einfluss des
Umfelds, des Kontexts, der erheblichen Einfluss auf Verhalten hat, nicht selten ausgeblendet.
Wir bilden uns ein Vorurteil. Das Ergebnis nennen wir naiven Zynismus.
Entscheidend ist dabei: Unsere Annahmen über Menschen beeinflussen eigenes Verhalten und damit,
wie wir Organisationen entwickeln, gestalten, führen: Glaubt man an die Existenz von Theorie X-Men-
schen, dann sind Anweisungs- und Kontrollsysteme die logische Folge. Für die Schaffung dynamik-robus-
ter Organisation ist eine differenziertere, aufgeklärte Vorstellung der Natur des Menschen nötig.
Man kann nicht wirksam an Organisation, Führung oder Veränderung arbeiten, wenn man nicht
zuerst vereinbart, auf Grundlage welchen Menschenbilds man agieren wird.
Verhalten
Natur des
Menschen
Kontext
Human nature at work:
Wir haben ein Beobachtungsproblem
24. 136
Über den Autor
Eine Art, mich zu beschreiben: Ich bin Berater, Business-Speaker und Autor mit
Wohnsitz in Wiesbaden und New York City. Ich verstehe mich als ernsthaften
Business-Vordenker, aber auch als Praktiker: Als Advisor unterstütze ich Mana-
ger und Organisationen jeder Art bei tiefgreifender Veränderung. Fünf Jahre
lang war ich Direktor des britischen Think Tank Beyond Budgeting Round Table
BBRT. Zuvor hatte ich einige Jahre lang als Controller in deutschen Konzernen
gearbeitet. Und während dieser Zeit meine Leidenschaft für organisationale
Transformation entdeckt, mit der ich mich seit 2003 in den verschiedenen Rol-
len auseinandersetze. Dies ist mein viertes Buch zu diesem Thema. Alle Kon-
zepte daraus sind gleichermaßen forschungs-basiert wie auch praxis-erprobt.
Eine andere Art, mich zu beschreiben: Mich hat es immer in die Welt hinaus
gezogen. Früh habe ich Chancen gesucht, in anderen Kulturen und Ländern
zu lernen und zu arbeiten. Einen Teil des Studiums habe ich im spanischen
Sevilla absolviert, später in Buenos Aires gearbeitet, dann für 12 Jahre in São
Paulo gelebt. Durch meine Arbeit habe ich Möglichkeiten gefunden, in vielen
Ländern Erfahrungen zu sammeln. Das hat, so glaube ich, meinen Blick auf
Organisationen geschärft: Trotz verschiedener Sprachwelten und Kulturen
ist unser Umgang mit Arbeit, durch Konditionierungen und Ausbildungen
befördert, global verblüffend homogen. Lernen und Qualifizierung sind darum
inzwischen eine Herzensangelegenheit für mich. Seit 2011 bin ich als Dozent
für Komplexität, Höchstleistung und Führung für verschiedene Hochschulen
tätig. Ich engagiere mich für tiefgreifende Reform in der Business-Ausbildung.
Meine Positionspapiere in englischer Sprache werden auf dem Portal des von
mir mitbegründeten BetaCodex Network veröffentlicht. Sie können alle White
Papers auf dieser Seite lesen: www.betacodex.org/papers
Ich freue mich darüber, von Ihnen zu hören.
Ganz einfach per E-Mail, beispielsweise, über: kontakt@nielspflaeging.com
25. 137
Über dieses Buch
Dies ist das erste kleine Ratgeber-Buch von mir.
Das erste nach drei umfassenderen, klassischen
Fach- und Sachbüchern. Die Idee zu diesem Projekt
kam mir vor rund zwei Jahren beim Durchblättern
der Präsentationsmaterialien eines niederländi-
schen Beraters. Der hatte einige seiner Power-Point-
Präsentationen zum Thema agiler Softwareent-
wicklung mit handgezeichneten Illustrationen
versehen – einfachen Zeichnungen zumeist, eher
skizzenartigen Bildern, mit denen er sehr gelungen
Konzepte und Zusammenhänge veranschaulichte.
Genau solche Illustrationen, dachte ich, hatten in
meinem letzten Führungsbuch gefehlt. Das war
einige Zeit zuvor beim Campus-Verlag erschienen
unter dem Titel „Die 12 neuen Gesetze der Führung.
Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist“.
Die Illustrierung des Buchs mit Zeichnungen oder
Fotos war damals an Fragen der Durchführbarkeit
und des Copyrights gescheitert. Außerdem hatte
ich zu jener Zeit nur eine vage Vorstellung davon
gehabt, dass der Stoff Illustrationen brauchte. Aber
mir hatte eine genauere Vorstellung davon gefehlt,
wie man die Inhalte des Buchs hätte illustrieren
lassen können. Nun, mit Zeichnungen im Stil derer
des Niederländers Jurgen Appelo, wäre das ziemlich
leicht zu bewerkstelligen.
Dies ist also ein ganz anderes Buch geworden als
meine bisherigen. Es ist – für jene, die das sehen
wollen – ein Manifest für ein neues, zeitgemäßes
Führungsverständnis und für radikale Veränderung
in Unternehmen. Und damit auch eine Weiter-
führung der Arbeit aus meinen früheren Büchern
„Führen mit flexiblen Zielen“ und „Die 12 neuen
Gesetze“.
Es hat Spaß gemacht, ein Business-Buch einmal als
künstlerisches, textlich-visuelles Gesamtwerk anzu-
gehen. Ich hoffe, meine Leser werden diese Freude
auch wahrnehmen und teilen.
Die Urversion von Organisation für Komplexität ist
ein englischsprachiges Positionspapier des BetaCo-
dex Network. Nach vielen Modifikationen, Neu-
Kompositionen, Eingriffen und in vielen Fällen auch
zeichnerischen und inhaltlichen Ergänzungen habe
ich dann die Grafik-Designerin Pia Steinmann damit
beauftragt, alle Illustrationen speziell für dieses
Buch neu anzufertigen.
Mein Dank gilt insbesondere meinen Kollegen und
Mitstreitern Silke Hermann und Lars Vollmer für
die engagierte und leidenschaftliche Mitwirkung
bei der inhaltlichen Konzeption, der Manuskript-
entwicklung und -durchsicht. Für zahlreiche der
in diesem Buch enthaltenen Konzepte und Ideen
danke ich meinem Freund und „Meister“ Gerhard
Wohland. Dem Redline-Verlag für die angenehme
Zusammenarbeit im Rahmen dieser vollständig
überarbeiteten und ergänzten Neuauflage.
26. Organisationfür
Komplexität
Niels Pfläging
Wie Arbeit wieder lebendig wird –
und Höchstleistung entsteht Jetzt in
erweiterter
Neuauflage!ISBN 978-3-86881-570-2
Stimmen zu den Büchern von Niels Pfläging:
„Quadratisch. Praktisch. Gut. Organisation für Komplexität ist
ein in seiner konzentrierten und neuartigen Darstellung
beispielloses Lehr- und Arbeitsbuch.“
Hamburger Abendblatt
„Wenn Pfläging die Dogmen des Managements durchschüttelt,
zerbröseln sie in seinen Händen.“
Financial Times Deutschland
„Respektlos demontiert Pfläging die klassische Lehre,
und bietet humorvoll schlüssige Alternativen.“
Harvard Businessmanager
„Ein Glanzstück zeitgemäßer Managementliteratur.“
Süddeutsche Zeitung
„Niels Pfläging ist immer dabei, wenn das ganz Vorne vermessen
und kartographiert wird.“
Peter Felixberger, changeX
„Niels Pfläging ist der Vater vom Ende des Managements.“
Winfried Felser, competence-site
Anleitung zur Generalüberholung von
Organisationen und Arbeit im Wissenszeitalter
www.redline-verlag.de
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Ein Buch über Komplexität und Arbeit – und über den produktiven Umgang mit beidem.
Eine kondensierte Einführung in die Theorie und Praxis organisationaler Höchstleistung.
Ein Manifest für zeitgemäße Führung und tiefgreifende Transformation in Unternehmen jeder Art.