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disqourse. Whitepaper No. 03
Wunderding Kleingruppe: Nahtstelle
zwischen Lernen & Entwicklung
Haufen
Kleingruppe
Großgruppe/Organisation
2
disqourse Whitepaper No. 03
Für ein Unternehmen ist es prima, wenn seine Mitglieder lernen. Weit besser ist jedoch,
wenn Unternehmen von der Lernerei der Organisationsmitglieder auch etwas haben:
Wenn sich nämlich durch Einsicht, Können und Übung der Akteure die Interaktionen
zwischen ihnen so rekonfigurieren, dass positive Auswirkungen auf die Dynamik des
Miteinander-Füreinander-Leistens unvermeidlich werden. In diesem Paper diskutieren
wir, warum es für eine solch enge Kopplung des Lernens an die Organisationsentwick-
lung der aktiven Nutzung selbstorganisierter Lernkleingruppen bedarf. Und warum
diese Kleingruppen der Ausweg aus der Lernverpuffungs-Zwickmühle sind.
Die Akteure in der Szene des Learning & Development (L&D) sehen sich
seit den bahnbrechenden Beiträgen von Pionieren wie Peter Senge am
Anfang der 1990er-Jahre einem Dilemma ausgesetzt: Einerseits müssen
sie den Zusammenhang zwischen individuellem Lernen und organisatio-
naler Wirkung in ihren Formaten, Tools und Aktivitäten routinemäßig
postulieren. Andererseits lässt sich bei genauer Betrachtung der einge-
setzten Lern- und Entwicklungsmethoden dieser Zusammenhang kaum
je glaubwürdig nachvollziehen. Auch drei Jahrzehnte nach Senges außer-
ordentlich klugem Buch Die Fünfte Disziplin scheint der L&D-Branche
der Wirkungsnachweis weitgehend zu fehlen.
An dieser misslichen Lage hat sich trotz vielerlei technologischer Fort-
schritte, zunehmender Lernmessung und -analytik auch in den letzten
Jahren wenig geändert. Anders gesagt: Zwar hoffen wir beständig, dass
sich das Lernen einzelner Akteure oder bestimmter Gruppen (Führungs-
kräfteentwicklung, High-Potentials-Programme, Nachwuchsförderung)
„irgendwie“ auf unsere Organisationen auswirken werde. Die meisten
Lernansätze aber bieten kaum mehr als diese Hoffnung. Seminare, Trai-
nings, Entwicklungsprogramme leiden seit Jahrzehnten unter dem Stig-
ma, dass sie „eigentlich für das Lernen wenig bringen, wenn wir ehrlich
sind“. Ähnlich verhält es sich leider auch mit Wissensmanagement- und
Lernmanagement-Systemen (LMS), E-Learning, Blended Learning und
Social Learning: Sobald sich der Nebel der überzogenen Hoffnungen lüf-
tet, weicht die Euphorie schnell der Ernüchterung. Wir müssen uns ein-
gestehen, dass Organisationen ihr Lernproblem bis heute nicht einmal
ansatzweise gelöst haben.
Organisationen können nicht lernen.
Aber das macht nichts
Natürlich können Organisationen und Gruppen nicht im kognitiven Sinn
lernen: Sie haben kein Gehirn – folglich haben sie auch keine eigene Ko-
gnition! Wenn wir also von organisationalem Lernen oder von Gruppen-
lernen sprechen, dann ist dies stets metaphorisch zu verstehen. Anders
von Silke Hermann und Niels Pfläging. Dezember 2021
3
disqourse Whitepaper No. 03
gesagt: Während Gruppen und Organisationen streng genommen nicht
lernen können, so können sie sich doch entwickeln. Nämlich dadurch,
dass sich in ihnen Konstellationen und Wirk- oder Interaktionsmuster
verändern, rekonfigurieren oder modifizieren. Gruppen und Organisa-
tionen verändern sich durch Änderung der Interaktion zwischen den
Teilen (vorrangig: zwischen den Organisationsmitgliedern). Diese kom-
munikative Veränderung vollzieht fortwährend, andauernd, unaufhörlich
und ohne Unterlass: Gruppen und Organisationen befinden sich in stän-
diger Entwicklung – beabsichtigt oder unbeabsichtigt!
Change ist. Veränderung ist. Entwicklung ist. Wenn wir von Organisa-
tionslernen sprechen, dann meinen wir also nicht irgendeine Art von
Veränderung. Wir meinen damit absichtsvolle Veränderung der Muster,
die sich durch das Lernen der einzelnen Akteure und durch die Dynamik
des Diskurslernens als Veränderung von Konstellationen und Verhaltens-
weisen entfalten.
Diskurs- und Vernetzungslernen:
Sie gehören zusammen
Der heilige Gral des Lernens im Kontext von Arbeit und Organisationen
liegt in Formaten und Werkzeugen, in denen sich das Lernen auf drei
Ebenen vollzieht. Auf den Ebenen des Einzelnen Menschen, der Gruppe
und der Organisation. Gleichzeitig – nicht hintereinander! Und das nicht
Das Lernen des einzelnen Menschen:
Ausreichend zur Wissensaneignung
und zum individuellen Üben
Das Lernen in der Kleingruppe:
Notwendig für Diskurslernen,
fürs Üben in Interaktion, für direkten
Einfluss auf Interaktionsmuster
Das Lernen in Großgruppen
und der Organisation: Notwendig für
Vernetzungslernen zwischen Vielen, für
gemeinsame Arbeit am System
Illustration: Pia Steinmann, pia-steinmann.de
Haufen
Kleingruppe
Großgruppe/Organisation
4
disqourse Whitepaper No. 03
nur hypothetisch, sondern ausgesprochen praktisch. Wie ein solches
Diskurs- und Vernetzungslernen im Miteinander-Füreinander relativ
kleiner Gruppen als Bestandteil großer Gruppen funktioniert, das wird
insbesondere in Grossgruppenmethoden wie OpenSpace bestens beob-
achtbar. Denn hier findet der beständige Austausch zwischen Klein- und
Grossgruppe, zwischen intimem Diskurs und Kaffeepause oder Plenum
im realen Raum statt: Der selbstorganisierte, natürliche fließende Aus-
tausch zwischen Formaten und verschiedensten Konstellationen ist hier
besonders gut sichtbar.
disqourse rückt die lernende Kleingruppe von vier, fünf oder sechs Perso-
nen – Circle genannt – ins Zentrum seiner Didaktik. Und ermöglicht so,
den intensiven Diskurs auch in den virtuellen Raum hinein zu verlegen.
Die dichte Kopplung der drei Ebenen Individuum, Kleingruppe, Organi-
sation wird dadurch ermöglicht, dass
1.	 Lernende und Gruppe in der einzelnen Kleingruppe direkt gekoppelt
sind und
2.	 der Diskurs zwischen gleichzeitig bzw. parallel laufenden Circles
überschwappen und sich vernetzen kann. Dies wiederum erlaubt die
Vereinigung von Lernen und Entwicklung. Das Diskurslernen wird
wertvoll für jedes lernende Organisationsmitglied und für Organisa-
tionen als Ganzes. Je mehr parallele Circles, desto besser.
Individuum, Kleingruppe, Organisation:
Wie Diskurs Wirkmacht auf drei Ebenen entfaltet
Die Wirkmechanismen auf den drei Ebenen wollen wir im Folgenden et-
was näher beleuchten.
•	 Lernen des einzelnen Menschen: Dieses Lernen entsteht durch Erzeu-
gung von Erkenntnis, Einsicht und Emotion, sowie als Entwicklung
individuellen Wissens und Könnens. Diese Art von Lernen entsteht
beim Lesen eines Buchs oder Fachartikels. Beim Betrachten eines
Youtube-Videos. Beim Hören einer Podcastepisode. Beim Üben an
einem Problem oder Projekt. Hier ist die Anleitung durch andere
Könner, also Meister, von hoher Bedeutung. Zu beachten ist: Men-
schen wollen nur dann lernen, wenn das Lernen für sie persönlich
irgendwie relevant und attraktiv ist. Es muss einladend sein.
•	 Lernen in der Kleingruppe („Circle“): Aber Obacht: Viele einzelne
Lernende ergeben noch lange keine Lerngruppe – sondern nur einen
Haufen Lernender! Eine Lern-Kleingruppe zeichnet sich gegenüber
dem lernenden Haufen dadurch aus, dass die Lernenden eine akti-
ve Entscheidung für das Miteinander-Füreinander-Lernen getroffen
haben. Diese persönlichen Entscheidungen der Lernenden sind Vo-
raussetzung für deren Teilnahme an jeweils einem disqourse Circle.
Im Circle sind, zusätzlich zum Wissens- und Könnensaufbau, auch
zwischenmenschlicher Diskurs und Interaktionsmusterwechsel mög-
lich. Die Kleingruppe ermöglicht zusätzliches „Beziehungslernen“. Ei-
nerseits. Andererseits entstehen durch den intimen sozialen Prozess
innerhalb von disqourse-Sessions und Cycles (Zyklen von je 5 Lern-
sessions) geteilte Erkenntnis und Einsicht. Durch die intensive inhalt-
liche Auseinandersetzung in der Gruppe entwickelt diese Form des
Lernens die Kommunikations- und Interaktionsqualität in der Grup-
pe weiter. An dieser Stelle sei betont: Wir definieren eine Kleingruppe
als eine Gruppe von vier, fünf oder sechs Personen. Und das nicht von
ungefähr. Denn in einer gemischten, vielfältigen Gruppe ist der Aus-
5
disqourse Whitepaper No. 03
tausch dann am intensivsten, wenn alle Gruppenmitglieder jederzeit
zu Wort kommen können.
•	 Lernen in der Großgruppe und der Organisation: Wenn in einer
Organisation viele Circles (Lern-Kleingruppen) innerhalb von Dis-
kurslernen aktiv werden, dann bleibt es nicht aus, dass die Lerner-
fahrungen aus den einzelnen Circles sich miteinander verweben. Das
„Überschwappen“ des Diskurses von den Kleingruppen auf die Groß-
gruppe wird u.a. dadurch hervorgerufen, dass die kognitiven Disso-
nanzen der Lernenden in den 90 Minuten einer jeden disqourse-Ses-
sion nicht aufgelöst werden: Lernende beenden bzw. verlassen ihre
Sessions in intellektueller und emotionaler Anspannung. Sozusagen
positiv aufgewühlt. Aus diesem Grund sind informelle Gespräche im
Anschluss an die Sessions typisch und gewünscht, aber natürlich kei-
nesfalls Pflicht. Derartige Gespräche können einerseits innerhalb der
Circle-Gruppen stattfinden, andererseits passieren sie naturgemäß
auch mit anderen Kolleg*innen. Denn Teilnehmende haben das Be-
dürfnis, ihre in den Sessions hervorgerufenen kognitiven Dissonan-
zen im Gespräch mit anderen aufzulösen. Teilnehmende reden dabei
über die bearbeiteten Themen, über deren Inhalte und Bedeutung.
Und auch über den Kontext ihrer realen Arbeitsumwelt, die in allen
disqourse-Sessions ebenfalls in den Blick genommen wird. Kurzum:
Der informelle Austausch und Diskurs über die 90-minütigen Ses-
sions hinaus ist nicht vermeidbar. Er ist eine Fortsetzung des Lernens
aus den Sessions, die in kollektive Musterbildung und -bearbeitung
mündet. In Vergemeinschaftung.
Voraussetzung für intensives Vernetzungs- oder Verwebungslernen ist
mithin die Gleichzeitigkeit des Erkenntnisgewinns innerhalb einzelner
Lerngruppen, ausgelöst durch intensiven Diskurs in den einzelnen Ses-
sions. Und durch eine möglichst große Zahl parallel laufender Circles.
In Ergänzung zu disqourse-Circles kann das Lernen in einer Großgruppe
oder einer Organisation durch zusätzliche Lernformate weiter befeuert
werden. Dabei können verschiedene vernetzende Organisationswerk-
zeuge zum Einsatz kommen, die wir in unserem Buch Komplexithoden
näher beschrieben haben. Zu nennen wären in diesem Zusammenhang
insbesondere Wissenskonferenzen im OpenSpace-Format, Tandemge-
spräche, Communities of Problems oder Vorbereitungsräder – um nur ein
paar Beispiele zu nennen.
Diskurs- und Vernetzungslernen
bedürfen der Autorisierung
Wir wir gezeigt haben, ist die selbstorganisierte Lern-Kleingruppe der
Schlüssel zu fortlaufender, absichtsvoller Entwicklung von Konstella-
tionen – großen wie kleinen. Wenn eine große Zahl von Lernenden in
vielen Kleingruppen einer Organisation innerhalb von diskursiven Lern-
prozessen miteinander-füreinander lernend aktiv sind, wenn sie also in
Resonanz miteinander sich entwickelnd tätig sind, dann „lernt“ die Or-
ganisation eben doch – obwohl sie es nicht kann: Dann verändern sich
geteilte Annahmen, Handlungsoptionen, Vereinbarungen und Kommu-
nikationsmuster zwischen den Akteuren. Ganz praktisch.
Damit dies passieren kann, steht bei disqourse gleich am Anfang etwas,
das bei alle Trainings, Schulungen, Lernevents und Entwicklungspro-
grammen eigentlich unverzichtbar wäre, das dort aber fast immer fehlt:
Autorisierung dafür, das Gelernte in die Anwendung zu bringen. An-
6
disqourse Whitepaper No. 03
ders formuliert: Die systematische, bewusste Öffnung eines autorisierten
Raums für persönliche Entwicklung, die organisationale Wirkung entfal-
ten darf und soll. Organisationale Wirkung, also absichtsvolle Organisa-
tionsentwicklung, muss in disqourse von vornherein gewollt und auto-
risiert sein. Autorisierung und Wollen stehen nicht am Ende – sondern
am Anfang des Diskurslernens. Zu diesem Zweck bedarf es beim Einsatz
von disqourse immer der Rolle der Sponsorin bzw. des Sponsors;: Einer
Person, die formell eine Einladung zum Diskurslernen ausspricht und das
Lernen selbst sowie seine Wirkung autorisiert. Ganz offiziell.
Warum ist ein Sponsor erforderlich, warum bedarf es der Autorisierung?
disqourse-Didaktik entfacht einen Diskurs, der nicht an Themen des Ta-
gesgeschäfts entlang verläuft, sondern entlang an Themen, die das Grund-
sätzliche betreffen. Eine derartige Auseinandersetzung zu Entwicklungs-
themen flammt zwar in den meisten Unternehmen gelegentlich auf. Sie
findet aber kaum je einen durchgängigen, offenen Resonanzraum. Womit
der Diskurs über Qualität und Gestaltung von Beziehungen, Wirksam-
keit von Zusammenarbeit und Organisation sporadisch bleibt. Die Ver-
stetigung organisationalen Lernens ist indes nur dann erreichbar, wenn
das Lernen in kollektiver Auseinandersetzung rund um Entwicklungsthe-
men einerseits relevant ist – hierfür sorgt der sorgfältig kuratierte Con-
tent der disqourse-Module. Und wenn diese Auseinandersetzung in der
Organisation sichtbar gewollt ist. Hierfür braucht es formelle Autorisie-
rung durch die Figur des Sponsors.
Einladung & Freiwilligkeit: Der Königsweg
zur Skalierung selbstorganisierter Lern-Ökosysteme
Dadurch, dass eine Sponsorin/ein Sponsors die Lernenden einlädt, wird
gewährleistet, dass die Teilnehme der Lernenden an disqourse-Circles
strikt freiwillig stattfindet. Kombiniert mit dem Prinzip der Selbstorgani-
sation der Lernenden in Kleingruppen führt das Prinzip der Freiwilligkeit
an einem Lernformat teilzuhaben oder nicht dazu, dass solche Formate
faktisch unbegrenzt skalierbar sind. Bei gleichzeitig hohem Engagement
jedes einzelnen Lernenden. Skalierung im Sinne der Erreichung einer
kritischen Masse von Diskurslernenden in den Kleingruppen ist, wie wir
gesehen haben, unabdingbar, wenn sich die Wirkung des Lernens auf
wertschöpfendes Zusammenwirken voll entfalten soll. Sind alle diese Be-
dingungen erfüllt: Freiwilligkeit, Selbstorganisation in Kleingruppen, der
richtige Lerninhalt, die richtige Didaktik, fortlaufende kritische Masse
von Lernenden – dann kann sich grenzenlose „Entwicklungsmagie“ in
einer Organisation entfalten.
Wenn wir uns das Wunderding Kleingruppe zunutze machen, dann wer-
den bei der Entwicklung von Organisationen viele bisher übliche, oft we-
nig wirksame Methoden und Repertoires von Veränderungsarbeit und
Organisationsgestaltung verzichtbar. Dies bedeutet auch: Wir können die
Schallmauer zu höchstmöglicher Entwicklungswirkung auf unsere Or-
ganisationen durchbrechen, wenn wir uns konsequent dem dauerhaften
Miteinander-Füreinander-Lernen in selbstorganisierten Formaten ver-
schreiben. Der Schlüssel zu dieser Entwicklungskraft, in kollektiver Reso-
nanz, ganz ohne Zwang und Repression, ist die selbstorganisierte Klein-
gruppe, die lernt.
***
Silke Hermann ist erfahrene Unternehmerin und Managementexper-
tin. Sie ist Geschäftsführerin von Red42 mit Sitz in Wiesbaden und Grün-
7
disqourse Whitepaper No. 03
Silke Hermann, Gründerin von disqourse,
und Niels Pfläging, Investor bei disqourse
derin/Geschäftsführerin des 2021 gegründeten Unternehmens disqourse
mit Hauptsitz in Zagreb. Zuvor war sie Geschäftsführerin von Insights
Group Deutschland. Gemeinsam mit Niels Pfläging entwickelte sie die
Organisationsansätze OpenSpace Beta und Zellstrukturdesign. Sie ist
Autorin mehrerer Businessbücher, darunter dem Bestseller Komplexit-
hoden. Kontakt: silke.hermann@disqourse.com
Niels Pfläging ist Führungsphilosoph, Unternehmer und einer der pro-
filiertesten Managementautoren Deutschlands. Als Speaker und Autor
brachte er es zu internationaler Anerkennung. Gemeinsam mit Silke Her-
mann entwickelte er eine Reihe von Organisationsansätzen, darunter Or-
ganisationsphysik und Change-als-Flippen. Zu seinen Bestsellern zählt
Organisation für Komplexität. Führen mit flexiblen Zielen, Pflägings
zweites Buch, war Gewinner des deutschen Wirtschaftsbuchpreises 2006.
Er ist Geschäftsführer von Red42 und Investor bei disqourse. Kontakt:
niels.pflaeging@redforty2.com
disqourse. Whitepaper No. 03
THE AGILITY PROVIDER
disqourse d.o.o.
Svetice 36
10000 Zagreb, Kroatien
start@disqourse.com
www.disqourse.com
Tel. +385 1 4647 478
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Wunderding Kleingruppe: Nahtstelle zwischen Lernen & Entwicklung

  • 1. disqourse. Whitepaper No. 03 Wunderding Kleingruppe: Nahtstelle zwischen Lernen & Entwicklung Haufen Kleingruppe Großgruppe/Organisation
  • 2. 2 disqourse Whitepaper No. 03 Für ein Unternehmen ist es prima, wenn seine Mitglieder lernen. Weit besser ist jedoch, wenn Unternehmen von der Lernerei der Organisationsmitglieder auch etwas haben: Wenn sich nämlich durch Einsicht, Können und Übung der Akteure die Interaktionen zwischen ihnen so rekonfigurieren, dass positive Auswirkungen auf die Dynamik des Miteinander-Füreinander-Leistens unvermeidlich werden. In diesem Paper diskutieren wir, warum es für eine solch enge Kopplung des Lernens an die Organisationsentwick- lung der aktiven Nutzung selbstorganisierter Lernkleingruppen bedarf. Und warum diese Kleingruppen der Ausweg aus der Lernverpuffungs-Zwickmühle sind. Die Akteure in der Szene des Learning & Development (L&D) sehen sich seit den bahnbrechenden Beiträgen von Pionieren wie Peter Senge am Anfang der 1990er-Jahre einem Dilemma ausgesetzt: Einerseits müssen sie den Zusammenhang zwischen individuellem Lernen und organisatio- naler Wirkung in ihren Formaten, Tools und Aktivitäten routinemäßig postulieren. Andererseits lässt sich bei genauer Betrachtung der einge- setzten Lern- und Entwicklungsmethoden dieser Zusammenhang kaum je glaubwürdig nachvollziehen. Auch drei Jahrzehnte nach Senges außer- ordentlich klugem Buch Die Fünfte Disziplin scheint der L&D-Branche der Wirkungsnachweis weitgehend zu fehlen. An dieser misslichen Lage hat sich trotz vielerlei technologischer Fort- schritte, zunehmender Lernmessung und -analytik auch in den letzten Jahren wenig geändert. Anders gesagt: Zwar hoffen wir beständig, dass sich das Lernen einzelner Akteure oder bestimmter Gruppen (Führungs- kräfteentwicklung, High-Potentials-Programme, Nachwuchsförderung) „irgendwie“ auf unsere Organisationen auswirken werde. Die meisten Lernansätze aber bieten kaum mehr als diese Hoffnung. Seminare, Trai- nings, Entwicklungsprogramme leiden seit Jahrzehnten unter dem Stig- ma, dass sie „eigentlich für das Lernen wenig bringen, wenn wir ehrlich sind“. Ähnlich verhält es sich leider auch mit Wissensmanagement- und Lernmanagement-Systemen (LMS), E-Learning, Blended Learning und Social Learning: Sobald sich der Nebel der überzogenen Hoffnungen lüf- tet, weicht die Euphorie schnell der Ernüchterung. Wir müssen uns ein- gestehen, dass Organisationen ihr Lernproblem bis heute nicht einmal ansatzweise gelöst haben. Organisationen können nicht lernen. Aber das macht nichts Natürlich können Organisationen und Gruppen nicht im kognitiven Sinn lernen: Sie haben kein Gehirn – folglich haben sie auch keine eigene Ko- gnition! Wenn wir also von organisationalem Lernen oder von Gruppen- lernen sprechen, dann ist dies stets metaphorisch zu verstehen. Anders von Silke Hermann und Niels Pfläging. Dezember 2021
  • 3. 3 disqourse Whitepaper No. 03 gesagt: Während Gruppen und Organisationen streng genommen nicht lernen können, so können sie sich doch entwickeln. Nämlich dadurch, dass sich in ihnen Konstellationen und Wirk- oder Interaktionsmuster verändern, rekonfigurieren oder modifizieren. Gruppen und Organisa- tionen verändern sich durch Änderung der Interaktion zwischen den Teilen (vorrangig: zwischen den Organisationsmitgliedern). Diese kom- munikative Veränderung vollzieht fortwährend, andauernd, unaufhörlich und ohne Unterlass: Gruppen und Organisationen befinden sich in stän- diger Entwicklung – beabsichtigt oder unbeabsichtigt! Change ist. Veränderung ist. Entwicklung ist. Wenn wir von Organisa- tionslernen sprechen, dann meinen wir also nicht irgendeine Art von Veränderung. Wir meinen damit absichtsvolle Veränderung der Muster, die sich durch das Lernen der einzelnen Akteure und durch die Dynamik des Diskurslernens als Veränderung von Konstellationen und Verhaltens- weisen entfalten. Diskurs- und Vernetzungslernen: Sie gehören zusammen Der heilige Gral des Lernens im Kontext von Arbeit und Organisationen liegt in Formaten und Werkzeugen, in denen sich das Lernen auf drei Ebenen vollzieht. Auf den Ebenen des Einzelnen Menschen, der Gruppe und der Organisation. Gleichzeitig – nicht hintereinander! Und das nicht Das Lernen des einzelnen Menschen: Ausreichend zur Wissensaneignung und zum individuellen Üben Das Lernen in der Kleingruppe: Notwendig für Diskurslernen, fürs Üben in Interaktion, für direkten Einfluss auf Interaktionsmuster Das Lernen in Großgruppen und der Organisation: Notwendig für Vernetzungslernen zwischen Vielen, für gemeinsame Arbeit am System Illustration: Pia Steinmann, pia-steinmann.de Haufen Kleingruppe Großgruppe/Organisation
  • 4. 4 disqourse Whitepaper No. 03 nur hypothetisch, sondern ausgesprochen praktisch. Wie ein solches Diskurs- und Vernetzungslernen im Miteinander-Füreinander relativ kleiner Gruppen als Bestandteil großer Gruppen funktioniert, das wird insbesondere in Grossgruppenmethoden wie OpenSpace bestens beob- achtbar. Denn hier findet der beständige Austausch zwischen Klein- und Grossgruppe, zwischen intimem Diskurs und Kaffeepause oder Plenum im realen Raum statt: Der selbstorganisierte, natürliche fließende Aus- tausch zwischen Formaten und verschiedensten Konstellationen ist hier besonders gut sichtbar. disqourse rückt die lernende Kleingruppe von vier, fünf oder sechs Perso- nen – Circle genannt – ins Zentrum seiner Didaktik. Und ermöglicht so, den intensiven Diskurs auch in den virtuellen Raum hinein zu verlegen. Die dichte Kopplung der drei Ebenen Individuum, Kleingruppe, Organi- sation wird dadurch ermöglicht, dass 1. Lernende und Gruppe in der einzelnen Kleingruppe direkt gekoppelt sind und 2. der Diskurs zwischen gleichzeitig bzw. parallel laufenden Circles überschwappen und sich vernetzen kann. Dies wiederum erlaubt die Vereinigung von Lernen und Entwicklung. Das Diskurslernen wird wertvoll für jedes lernende Organisationsmitglied und für Organisa- tionen als Ganzes. Je mehr parallele Circles, desto besser. Individuum, Kleingruppe, Organisation: Wie Diskurs Wirkmacht auf drei Ebenen entfaltet Die Wirkmechanismen auf den drei Ebenen wollen wir im Folgenden et- was näher beleuchten. • Lernen des einzelnen Menschen: Dieses Lernen entsteht durch Erzeu- gung von Erkenntnis, Einsicht und Emotion, sowie als Entwicklung individuellen Wissens und Könnens. Diese Art von Lernen entsteht beim Lesen eines Buchs oder Fachartikels. Beim Betrachten eines Youtube-Videos. Beim Hören einer Podcastepisode. Beim Üben an einem Problem oder Projekt. Hier ist die Anleitung durch andere Könner, also Meister, von hoher Bedeutung. Zu beachten ist: Men- schen wollen nur dann lernen, wenn das Lernen für sie persönlich irgendwie relevant und attraktiv ist. Es muss einladend sein. • Lernen in der Kleingruppe („Circle“): Aber Obacht: Viele einzelne Lernende ergeben noch lange keine Lerngruppe – sondern nur einen Haufen Lernender! Eine Lern-Kleingruppe zeichnet sich gegenüber dem lernenden Haufen dadurch aus, dass die Lernenden eine akti- ve Entscheidung für das Miteinander-Füreinander-Lernen getroffen haben. Diese persönlichen Entscheidungen der Lernenden sind Vo- raussetzung für deren Teilnahme an jeweils einem disqourse Circle. Im Circle sind, zusätzlich zum Wissens- und Könnensaufbau, auch zwischenmenschlicher Diskurs und Interaktionsmusterwechsel mög- lich. Die Kleingruppe ermöglicht zusätzliches „Beziehungslernen“. Ei- nerseits. Andererseits entstehen durch den intimen sozialen Prozess innerhalb von disqourse-Sessions und Cycles (Zyklen von je 5 Lern- sessions) geteilte Erkenntnis und Einsicht. Durch die intensive inhalt- liche Auseinandersetzung in der Gruppe entwickelt diese Form des Lernens die Kommunikations- und Interaktionsqualität in der Grup- pe weiter. An dieser Stelle sei betont: Wir definieren eine Kleingruppe als eine Gruppe von vier, fünf oder sechs Personen. Und das nicht von ungefähr. Denn in einer gemischten, vielfältigen Gruppe ist der Aus-
  • 5. 5 disqourse Whitepaper No. 03 tausch dann am intensivsten, wenn alle Gruppenmitglieder jederzeit zu Wort kommen können. • Lernen in der Großgruppe und der Organisation: Wenn in einer Organisation viele Circles (Lern-Kleingruppen) innerhalb von Dis- kurslernen aktiv werden, dann bleibt es nicht aus, dass die Lerner- fahrungen aus den einzelnen Circles sich miteinander verweben. Das „Überschwappen“ des Diskurses von den Kleingruppen auf die Groß- gruppe wird u.a. dadurch hervorgerufen, dass die kognitiven Disso- nanzen der Lernenden in den 90 Minuten einer jeden disqourse-Ses- sion nicht aufgelöst werden: Lernende beenden bzw. verlassen ihre Sessions in intellektueller und emotionaler Anspannung. Sozusagen positiv aufgewühlt. Aus diesem Grund sind informelle Gespräche im Anschluss an die Sessions typisch und gewünscht, aber natürlich kei- nesfalls Pflicht. Derartige Gespräche können einerseits innerhalb der Circle-Gruppen stattfinden, andererseits passieren sie naturgemäß auch mit anderen Kolleg*innen. Denn Teilnehmende haben das Be- dürfnis, ihre in den Sessions hervorgerufenen kognitiven Dissonan- zen im Gespräch mit anderen aufzulösen. Teilnehmende reden dabei über die bearbeiteten Themen, über deren Inhalte und Bedeutung. Und auch über den Kontext ihrer realen Arbeitsumwelt, die in allen disqourse-Sessions ebenfalls in den Blick genommen wird. Kurzum: Der informelle Austausch und Diskurs über die 90-minütigen Ses- sions hinaus ist nicht vermeidbar. Er ist eine Fortsetzung des Lernens aus den Sessions, die in kollektive Musterbildung und -bearbeitung mündet. In Vergemeinschaftung. Voraussetzung für intensives Vernetzungs- oder Verwebungslernen ist mithin die Gleichzeitigkeit des Erkenntnisgewinns innerhalb einzelner Lerngruppen, ausgelöst durch intensiven Diskurs in den einzelnen Ses- sions. Und durch eine möglichst große Zahl parallel laufender Circles. In Ergänzung zu disqourse-Circles kann das Lernen in einer Großgruppe oder einer Organisation durch zusätzliche Lernformate weiter befeuert werden. Dabei können verschiedene vernetzende Organisationswerk- zeuge zum Einsatz kommen, die wir in unserem Buch Komplexithoden näher beschrieben haben. Zu nennen wären in diesem Zusammenhang insbesondere Wissenskonferenzen im OpenSpace-Format, Tandemge- spräche, Communities of Problems oder Vorbereitungsräder – um nur ein paar Beispiele zu nennen. Diskurs- und Vernetzungslernen bedürfen der Autorisierung Wir wir gezeigt haben, ist die selbstorganisierte Lern-Kleingruppe der Schlüssel zu fortlaufender, absichtsvoller Entwicklung von Konstella- tionen – großen wie kleinen. Wenn eine große Zahl von Lernenden in vielen Kleingruppen einer Organisation innerhalb von diskursiven Lern- prozessen miteinander-füreinander lernend aktiv sind, wenn sie also in Resonanz miteinander sich entwickelnd tätig sind, dann „lernt“ die Or- ganisation eben doch – obwohl sie es nicht kann: Dann verändern sich geteilte Annahmen, Handlungsoptionen, Vereinbarungen und Kommu- nikationsmuster zwischen den Akteuren. Ganz praktisch. Damit dies passieren kann, steht bei disqourse gleich am Anfang etwas, das bei alle Trainings, Schulungen, Lernevents und Entwicklungspro- grammen eigentlich unverzichtbar wäre, das dort aber fast immer fehlt: Autorisierung dafür, das Gelernte in die Anwendung zu bringen. An-
  • 6. 6 disqourse Whitepaper No. 03 ders formuliert: Die systematische, bewusste Öffnung eines autorisierten Raums für persönliche Entwicklung, die organisationale Wirkung entfal- ten darf und soll. Organisationale Wirkung, also absichtsvolle Organisa- tionsentwicklung, muss in disqourse von vornherein gewollt und auto- risiert sein. Autorisierung und Wollen stehen nicht am Ende – sondern am Anfang des Diskurslernens. Zu diesem Zweck bedarf es beim Einsatz von disqourse immer der Rolle der Sponsorin bzw. des Sponsors;: Einer Person, die formell eine Einladung zum Diskurslernen ausspricht und das Lernen selbst sowie seine Wirkung autorisiert. Ganz offiziell. Warum ist ein Sponsor erforderlich, warum bedarf es der Autorisierung? disqourse-Didaktik entfacht einen Diskurs, der nicht an Themen des Ta- gesgeschäfts entlang verläuft, sondern entlang an Themen, die das Grund- sätzliche betreffen. Eine derartige Auseinandersetzung zu Entwicklungs- themen flammt zwar in den meisten Unternehmen gelegentlich auf. Sie findet aber kaum je einen durchgängigen, offenen Resonanzraum. Womit der Diskurs über Qualität und Gestaltung von Beziehungen, Wirksam- keit von Zusammenarbeit und Organisation sporadisch bleibt. Die Ver- stetigung organisationalen Lernens ist indes nur dann erreichbar, wenn das Lernen in kollektiver Auseinandersetzung rund um Entwicklungsthe- men einerseits relevant ist – hierfür sorgt der sorgfältig kuratierte Con- tent der disqourse-Module. Und wenn diese Auseinandersetzung in der Organisation sichtbar gewollt ist. Hierfür braucht es formelle Autorisie- rung durch die Figur des Sponsors. Einladung & Freiwilligkeit: Der Königsweg zur Skalierung selbstorganisierter Lern-Ökosysteme Dadurch, dass eine Sponsorin/ein Sponsors die Lernenden einlädt, wird gewährleistet, dass die Teilnehme der Lernenden an disqourse-Circles strikt freiwillig stattfindet. Kombiniert mit dem Prinzip der Selbstorgani- sation der Lernenden in Kleingruppen führt das Prinzip der Freiwilligkeit an einem Lernformat teilzuhaben oder nicht dazu, dass solche Formate faktisch unbegrenzt skalierbar sind. Bei gleichzeitig hohem Engagement jedes einzelnen Lernenden. Skalierung im Sinne der Erreichung einer kritischen Masse von Diskurslernenden in den Kleingruppen ist, wie wir gesehen haben, unabdingbar, wenn sich die Wirkung des Lernens auf wertschöpfendes Zusammenwirken voll entfalten soll. Sind alle diese Be- dingungen erfüllt: Freiwilligkeit, Selbstorganisation in Kleingruppen, der richtige Lerninhalt, die richtige Didaktik, fortlaufende kritische Masse von Lernenden – dann kann sich grenzenlose „Entwicklungsmagie“ in einer Organisation entfalten. Wenn wir uns das Wunderding Kleingruppe zunutze machen, dann wer- den bei der Entwicklung von Organisationen viele bisher übliche, oft we- nig wirksame Methoden und Repertoires von Veränderungsarbeit und Organisationsgestaltung verzichtbar. Dies bedeutet auch: Wir können die Schallmauer zu höchstmöglicher Entwicklungswirkung auf unsere Or- ganisationen durchbrechen, wenn wir uns konsequent dem dauerhaften Miteinander-Füreinander-Lernen in selbstorganisierten Formaten ver- schreiben. Der Schlüssel zu dieser Entwicklungskraft, in kollektiver Reso- nanz, ganz ohne Zwang und Repression, ist die selbstorganisierte Klein- gruppe, die lernt. *** Silke Hermann ist erfahrene Unternehmerin und Managementexper- tin. Sie ist Geschäftsführerin von Red42 mit Sitz in Wiesbaden und Grün-
  • 7. 7 disqourse Whitepaper No. 03 Silke Hermann, Gründerin von disqourse, und Niels Pfläging, Investor bei disqourse derin/Geschäftsführerin des 2021 gegründeten Unternehmens disqourse mit Hauptsitz in Zagreb. Zuvor war sie Geschäftsführerin von Insights Group Deutschland. Gemeinsam mit Niels Pfläging entwickelte sie die Organisationsansätze OpenSpace Beta und Zellstrukturdesign. Sie ist Autorin mehrerer Businessbücher, darunter dem Bestseller Komplexit- hoden. Kontakt: silke.hermann@disqourse.com Niels Pfläging ist Führungsphilosoph, Unternehmer und einer der pro- filiertesten Managementautoren Deutschlands. Als Speaker und Autor brachte er es zu internationaler Anerkennung. Gemeinsam mit Silke Her- mann entwickelte er eine Reihe von Organisationsansätzen, darunter Or- ganisationsphysik und Change-als-Flippen. Zu seinen Bestsellern zählt Organisation für Komplexität. Führen mit flexiblen Zielen, Pflägings zweites Buch, war Gewinner des deutschen Wirtschaftsbuchpreises 2006. Er ist Geschäftsführer von Red42 und Investor bei disqourse. Kontakt: niels.pflaeging@redforty2.com
  • 8. disqourse. Whitepaper No. 03 THE AGILITY PROVIDER disqourse d.o.o. Svetice 36 10000 Zagreb, Kroatien start@disqourse.com www.disqourse.com Tel. +385 1 4647 478 Alle disqourse Whitepaper hier.