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Akademie Mode und Design Düsseldorf
Fach: Personalführung
Dozentin: Prof. Dr. Alexandra Luig
Hausarbeit
Darstellung und
Beurteilung des
Konzepts der
Emotionalen Führung
Vorgelegt von: Tetyana Repetya
Fach: Mode- und Designmanagement
Gruppe: DM-18
Semester: 6. Sem.
Abgabedatum: 29.07.11
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis………………………….…………………………………..………III
1.	
   Einleitung...............................................................................................................1	
  
2.	
   Führung im Wandel der Zeit..................................................................................2	
  
2.1	
   Das Wesen von Führung..............................................................................................2	
  
2.2	
   Führung in prähistorischer Zeit ...................................................................................2	
  
2.3	
   Führung in der Aristokratischen Gesellschaft .............................................................3	
  
2.4	
   Führung in der Industrie- und Bürokratischen Gesellschaft........................................4	
  
2.5	
   Führung in der Informationsgesellschaft.....................................................................5	
  
3.	
   Emotionale Intelligenz ...........................................................................................6	
  
3.1	
   Begriff der Emotion.....................................................................................................6	
  
3.2	
   Die multiplen Intelligenzen nach Howard Gardner.....................................................8	
  
3.3	
   Komponenten der emotionalen Intelligenz nach Goleman .........................................9	
  
3.3.1	
   Selbstwahrnehmung .............................................................................................9	
  
3.3.2	
   Selbstregulierung................................................................................................10	
  
3.3.3	
   Motivation ..........................................................................................................10	
  
3.3.4	
   Empathie.............................................................................................................11	
  
3.3.5	
   Soziale Kompetenz.............................................................................................11	
  
4.	
   Emotionale Intelligenz und Führung....................................................................12	
  
4.1	
   Die emotionale Dimension von Führung...................................................................12	
  
4.2	
   Emotionen steuern und Resonanz erzeugen ..............................................................13	
  
4.3	
   Modifizierte EI-Kompetenzen für die emotionale Führung......................................13	
  
5.	
   Einordnung der Führungsstile .............................................................................14	
  
5.1	
   Begriff des Führungsstils...........................................................................................14	
  
5.2	
   Kontinuum der Führungsstile ....................................................................................15	
  
5.3	
   Resonanz erzeugende Führungsstile..........................................................................17	
  
5.3.1	
   Der visionäre Führungsstil .................................................................................17	
  
5.3.2	
   Der coachende Stil..............................................................................................18	
  
II
5.3.3	
   Der gefühlsorientierte Stil ..................................................................................18	
  
5.3.4	
   Der demokratische Stil.......................................................................................19	
  
5.4	
   Dissonanz erzeugende Führungsstile.........................................................................20	
  
5.4.1	
   Der fordernde Stil...............................................................................................20	
  
5.4.2	
   Der befehlende Stil.............................................................................................20	
  
6.	
   Bewertung und Schlussbetrachtung....................................................................21	
  
Literaturverzeichnis.................................................................................................... IV	
  
III
Abbildungsverzeichnis:
Abb. 1: Führungsstilekontinuum. Hintz, A. J. (2011): Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch
soziale Kompetenz. Eine praxisbezogene Anleitung, Wiesbaden ...........................................15	
  
1
1. Einleitung
„Die grundlegende Aufgabe von Führungskräften besteht darin, in den Menschen, die
sie führen, positive Gefühle zu wecken.“1
Diese These findet sich zu Beginn des
Werkes des Psychologen Daniel Goleman, mit dem Titel „Emotionale Führung“.
Bekannt wurde er durch seine Aufsätze und Bücher zum Thema emotionale Intelligenz
(EI). Durch den enormen Fortschritt, sind im letzten Jahrhundert bis heute die
Anforderungen an Unternehmen gestiegen. Die Flexibilisierung der Märkte sowie die
schnelle Entwicklung der Informationstechnologie und der Wandel in der Gesellschaft
erfordern neue Denkweisen in der Organisation von Arbeit. Gleichzeitig werden neue
Methoden benötigt, um den gestiegenen Ansprüchen an die Beschäftigten einerseits und
dem verstärkten Bestreben der Menschen nach Selbstentfaltung und Partizipation
andererseits Rechnung zu tragen. In diesem Zusammenhang, rückt in neuerer Zeit
immer öfter der Begriff der sozialen Kompetenz und der emotionalen Führung in den
Vordergrund. In dieser Arbeit soll das Konzept der emotionalen Führung dargestellt und
beurteilt werden.
Im ersten Teil der Arbeit, soll der Begriff der Führung allgemein betrachtet werden und
den Wandel von Führungsmethoden und ihrer Bedeutung im Laufe der
Menschheitsgeschichte untersucht werden.
Der zweite Teil dient zur Begriffserklärung der emotionalen Intelligenz und seiner
Bestandteile. Dazu werden zunächst die Begriffe Emotion und multiple Intelligenzen
erörtert, um danach die Komponenten der emotionalen Intelligenz nach Daniel Goleman
abzuhandeln.
Im dritten Teil wird die emotionale Intelligenz in Beziehung zu Führung gesetzt und
dessen Wirkung näher beleuchtet. Dabei werden die modifizierten Voraussetzungen, für
die erfolgreiche Anwendung der emotionalen Führung nach Goleman herausgearbeitet.
Im vierten Teil werden klassische Führungsstile genannt und darauffolgend die
resonanten und dissonanten Führungsstile nach Goleman skizziert.
Im letzten Teil schließlich, wird das Konzept der emotionalen Führung bewertet und
kritisch hinterfragt.
1
Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 9
2
2. Führung im Wandel der Zeit
2.1 Das Wesen von Führung
Führung wird gemeinhin als die Fähigkeit verstanden, Menschen für gewisse Zwecke
derart zu beeinflussen und zu motivieren, dass ihre Handlungen auf die Erreichung
bestimmter Ziele gelenkt werden können. Eine Gesellschaft tendiert leicht dazu,
Menschen die Führungspositionen bekleiden als Führer oder Führungskräfte zu
betrachten. Tatsächlich kann dies so sein, oft aber auch nicht. Sicherlich lassen sich
viele Menschen mit Führungstiteln finden, die weder strategische Denker sind, noch
großen Einfluss auf andere haben und sogar unsicher darüber sind, wohin sie steuern.
Andererseits gab es in der Geschichte viele einflussreiche Führer, beispielsweise Mutter
Teresa, Jesus oder Gandhi, die niemals Führungstitel besaßen, obwohl sie Millionen
von Menschen weltweit beeinflussen konnten.2
Im Laufe der Jahrhunderte gab es unterschiedliche Vorstellungen darüber, was Führung
ist und was es bedeutete eine gute Führungskraft zu sein. Die meisten Forscher stimmen
überein, dass es drei große Paradigmenwechsel in der Geschichte des Managements
gegeben hat. Der Eine beim Übergang von der Jäger- und Sammlergesellschaft zum
Ackerbau, der Zweite während der industriellen Revolution und der Dritte mit der
derzeitigen Informationsgesellschaft, in der wir einen fundamentalen Wandel im
Management und Führung erfahren.
2.2 Führung in prähistorischer Zeit
Aufgrund zu geringer geschichtlicher Aufzeichnungen gibt es wenig detaillierte
Berichte über Leben und Führung in der Jäger- und Sammlergesellschaft. Mit Beginn
des Ackerbaus um 11.000 v. Chr. vollzog sich ein großer Sprung im
Bevölkerungswachstum und der menschlichen Kreativität und Innovation. Mit dem
Erlernen der Landwirtschaft, mussten die Menschen nicht mehr in der Natur nach
Nahrung suchen. Durch Kooperation und Spezialisierung war man nun in der Lage
genug Nahrung zu erzeugen, um sogar einen Teil für den Winter übrig zu haben. So
konnte man die freie Zeit Nutzen um sich anderen Beschäftigungen zu widmen, wie
Musik, Kunst, Religion, Werkzeugbau und vieles mehr. Hier begann auch ein
dramatischer Wandel in der Organisation der Gruppen und Stämme und der dafür
benötigten Fähigkeiten, diese neue Form des Zusammenlebens zu managen. Stämme
2
Vgl. Clawson (2003), S. 3
3
wuchsen in Größe und Komplexität und es gab mehr Freizeit. Menschen mit höherer
Kompetenz und Wissen in Landwirtschaft statt in der Jagdkunst, wurden zu Führern.
Gesellschaften waren nun mehr auf Stabilität aufgebaut und Verantwortung und Wissen
bekamen einen höheren Stellenwert in der Führung der Stämme als Draufgängertum
und Kühnheit. Landbesitz wurde nun zum entscheidenden Merkmal der neuen
Agrargesellschaft und der Nährboden für die Bildung der darauf folgenden
aristokratischen Strukturen.3
2.3 Führung in der Aristokratischen Gesellschaft
Das Wort Aristokratie stammt vom griechischen und meint in seiner ursprünglichen
Bedeutung die „Herrschaft der Besten“. In der gesellschaftlichen Realität bedeutete dies
zu einer noblen Gruppe oder Familie zu gehören. Zu Anfang waren dies meist Familien,
die in Landbesitz waren, was später gleichbedeutend mit der Zugehörigkeit zu einer
adligen Oberschicht wurde. Bis zum 19. Jahrhundert war die Aristokratie die dominante
Gesellschaftsform. Die Geburt in eine bestimmte Familie bestimmte den Status in der
Gesellschaft und so wurden auch Macht und Autorität vererbt. Nur bestimmte Familien
dominierten die soziale und politische Landschaft, trafen Entscheidungen und machten
die Gesetze. Die Menschen akzeptierten diese Familien als ihre rechtmäßigen Herrscher
und die Gesellschaft entwickelte stabile Strukturen. Jedoch fühlten sich Millionen von
Menschen entrechtet und unfrei, obwohl große Teile der Bevölkerung ihre natürliche
Position als Diener oder Untertanen hinnahmen.4
Die Revolutionen für Freiheit im 18.
Jahrhundert, waren ein deutliches Zeichen der wachsenden Unzufriedenheit der
Menschen, mit einem Gesellschaftsmodell, das beschränkt, unfair und altertümlich war.
Individuelle Talente und Interessen von Einzelnen wurden nicht anerkannt, wenn er
nicht der richtigen Klasse zugehörte. Bildung war nur für wenige zugänglich, ebenso
Schlüsselpositionen in Verwaltung und Wirtschaft sowie die Verteilung des
Wohlstands.5
Die aufkeimende Unzufriedenheit der unterprivilegierten Klasse war die
Folge dieses Modells, das Macht, Führung und Reichtum nach Zugehörigkeit und
Herkunft verteilte und nur Wenigen vorbehalten blieb.
3
Vgl. Clawson (2003), S. 9
4
Vgl. Clawson (2003), S. 10
5
Vgl. Clawson (2003), S. 11
4
2.4 Führung in der Industrie- und Bürokratischen Gesellschaft
In der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts und der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts,
revolutionierten viele technische Errungenschaften die ökonomische Welt. Die
Dampfmaschine, die Entdeckung des Erdöls und die Entstehung der Massenproduktion,
machten eine immer größere Anzahl an Produkten für immer mehr Menschen
zugänglich. Die industrielle Revolution verursachte auch einen Wandel in der Führung
der neu entstandenen Organisationen. Die Aristokraten konnten nicht mehr Schritt
halten mit den enormen Veränderungen und konnten die Gesellschaft ihrerseits auch
nicht mehr mit den besten Führungskräften versorgen, die für die veränderten
Bedingungen notwendig waren.6
Hinzu kamen die wachsende ökonomische und
politische Kluft zwischen der herrschenden und der arbeitenden Klasse, die letztlich zu
großen Spannungen führte und sich verstärkt durch den gesellschaftlichen Wandel in
Unabhängigkeitskriegen in vielen Teilen der westlichen Welt entlud. Damit
einhergehend verstärkte sich auch der Wandel im Management und Führung. Ein
Paradigmenwechsel zu einem neuen Führungsmodell wurde eingeläutet, bei dem nun
auch das Volk Autorität und Macht erlangen konnte. Diesmal nicht aufgrund eines
Geburtsrechts sondern aufgrund von individuellen Fähigkeiten und Tüchtigkeit.7
Das
Wort Bürokratie setzt sich zusammen aus dem französischen Wort „bureau“ und dem
Suffix „cratie“, das aus dem griechischen kommt und „Herrschaft, Macht“ bedeutet.
Allgemein wird Bürokratie mit „Herrschaft der Verwaltung“ übersetzt. Die Größe der
Macht hing also davon ab, welches Büro in der Hierarchie einer Organisation jemand
innehatte. Dies war der Hauptunterschied zwischen dem neuen und dem alten
Paradigma. Obwohl selbst heute noch Überreste des aristokratischen Modells sich
hartnäckig halten, verschwinden sie mehr und mehr und sind nur noch Überreste einer
früheren Weltordnung.8
Die bürokratische Ordnung hat im letzten Jahrhundert viele positive Veränderungen
gebracht und im Vergleich zum aristokratischen Modell, mehr Freiheit und mehr
Chancen für tüchtige und talentierte Menschen entstehen lassen,. Wie so oft in der
Geschichte, wird die Quelle des historischen Erfolgs letztlich zur Saat für ihren
Niedergang. Das Bürokratische System hat zu vielen nicht ganz glücklichen
Ergebnissen geführt, die im Wandel der Zeit wieder Spannungen erzeugen und
6
Vgl. Clawson (2003), S. 11
7
Vgl. Clawson (2003), S. 11
8
Vgl. Clawson (2003), S. 11
5
Veränderungen bewirken. So ist das Bestreben im bürokratischen Management, das
menschliche Verhalten möglichst zu standardisieren und die Vielfalt und Freiheit der
menschlichen Arbeit möglichst zu begrenzen.9
Die Tendenz zur Entfremdung der
Menschen von ihrer Arbeit ist die Folge. Starre Hierarchien, wenig Freiraum und
lernende offene Aktivitäten sowie Befehlsmuster von oben nach unten sind typische
Merkmale solcher Organisationsformen. Bürokratische Organisationen haben, aufgrund
ihrer Risikoaversion und der Bevorzugung von geplantem und vorher festgelegtem
Verhalten, ebenso den Hang, Kreativität und unternehmerisches Verhalten zu
verhindern.10
Diese Probleme einer Bürokratischen Ordnung, wurden durch die
modernen technologischen Durchbrüche und die neuen Kommunikationstechnologien
mehr und mehr verstärkt und machten einen weiteren Paradigmenwechsel notwendig.
2.5 Führung in der Informationsgesellschaft
Der Wechsel zur Informationsgesellschaft, der gegen Ende des letzten Jahrhunderts
eingeleitet wurde, hat viele Bereiche der Gesellschaft grundlegend verändert. Die
Geschwindigkeit mit der Veränderungen und Innovationen stattfinden hat dramatisch
zugenommen. Während des 20. Jahrhunderts haben wir eine Fülle von Erfindungen und
Errungenschaften erzielen können: Elektrizität, Erdölprodukte und Kraftstoffe, nukleare
Energie, Wind- und Sonnenenergie, Durchbrüche in Chemie, Medizin, Biologie,
Maschinenbau, Nanotechnologie, Datenübertragung und Computer und hunderte
anderer Bereiche.11
Sich in jedem Bereich auf dem Laufenden zu halten, ist durch die
Informationsflut und die Schnelligkeit der Veränderungen, nahezu unmöglich
geworden. Gleichwohl oder umso mehr müssen wir konstant dazulernen, um nicht den
Anschluss zu verlieren. Lebenslanges Lernen ist für das Überleben ein kritischer Faktor
geworden.12
Neue Formen der Organisation werden notwendig, um mit den dramatischen
Veränderungen fertig zu werden, in denen die Informationsflut organisiert und das
permanente Lernen ermöglicht wird. Macht verschiebt sich zu denjenigen, die Zugang
zu Informationen haben und diese schnell verarbeiten können, die Ressourcen besser
koordinieren können um sich schneller an Kundenbedürfnisse anpassen zu können.
Aufgrund der schnelleren Veränderungen in Märkten und in der Nachfrage, werden
9
Vgl. Clawson (2003), S. 13
10
Vgl. Clawson (2003), S. 14
11
Vgl. Clawson (2003), S. 14
12
Vgl. Clawson (2003), S. 15
6
Produktlebenszyklen immer kürzer und somit Information zum Vorteil und
entscheidenden Faktor im Wettbewerb für Manager. Bürokratische Strukturen sind in
einem solchen Umfeld eher hinderlich und können Informationen nicht in der
notwendigen Schnelligkeit verarbeiten. Unvermeidlich wird eine Erosion der
Hierarchien stattfinden und Führungskräfte und Manager müssen ihre Mitarbeiter
ermutigen Entscheidungen selbst zu fällen und Verantwortung zu übernehmen, so wie
es Mike Malone in seinem Buch „The Virtual Organization“ vorschlägt. Die Rolle des
Managers beschränkt sich seiner Meinung nach im Planen der langfristigen Strategie.
Mitarbeiter müssen in den neuen Organisationsformen am großen Ganzen beteiligt sein,
um ein tieferes Gefühl von Teilhabe zu verspüren. Effektive Führung sollte vor allem
diese Teilhabe stärken und die Menschen in der Organisation zusammenbringen.
Vertikale Hierarchien sind dafür weniger geeignet, dies zeigt sich auch im
Zusammenbrechen vieler zentralistischer Systeme, auch in politischer Hinsicht.13
Beziehungen zwischen den Menschen werden wichtiger und das Management sollte
eher Teams unterstützen und kreatives Denken fördern, statt Anordnungen zu geben
und damit verlieren auch Titel immer mehr an Bedeutung. Eine neue Art von Führung
wird hier benötigt mit neuen Führungsmerkmalen und neuen Fähigkeiten. Führung mit
Wertschätzung von Kooperation statt Konkurrenz, von Talent statt Titeln, von
Teamwork statt individuellem Erfolg, von Ideen und Wandel statt Sicherheit, von
sozialer Kompetenz statt theoretischem Wissen, von Lob statt Kritik, von Empathie statt
Abgrenzung und von Vertrauen statt Kontrolle.14
Augenscheinlich handelt es sich mehr
um „weiche“ Faktoren, die in den Mittelpunkt von Führung gelangen. Das Konzept der
emotionalen Führung von Daniel Goleman, könnte ein Wegweiser im aktuellen
Transformationsprozess sein. Ein Führungsstil, der den Herausforderungen unserer Zeit
gerecht werden könnte.
3. Emotionale Intelligenz
3.1 Begriff der Emotion
Das Wort „Emotion“ ist abgeleitet von den lateinischen Wörtern ex „heraus“ und
movere „bewegen“.15
Es bezeichnet einen psychologischen und gleichzeitig
13
Vgl. Clawson (2003), S. 16
14
Vgl. Clawson (2003), S. 19f.
15
Vgl. Neuhaus (2007), S. 27
7
physiologischen Prozess, der durch die Bewertung einer äußeren Situation ausgelöst
wird. So können Emotionen spontane und schwer zu kontrollierende Handlungsimpulse
auslösen, die sowohl positiv wie auch negativ sein können. Meist gehen damit auch
physiologische Veränderungen einher, wie Herzklopfen, nasse Hände, erröten oder
kribbeln, lachen und schnelles Atmen. Das Auftreten und die Stärke von Emotionen
sind abhängig von den individuellen Wesensmerkmalen einer Person und von ihrer
subjektiven Bewertung von Situationen oder Objekten. Sie entstehen in einem Teil des
Zwischenhirns, im limbischen System, das für Intuition und emotionale Reaktionen
zuständig ist.16
Die Neurowissenschaften haben bei der Erforschung der neuronalen Prozesse in
unserem Gehirn festgestellt, dass unsere Emotionen die eigentlichen Lenker unseres
Verhaltens sind. Unser Verstand (Ratio) spielt in diesem Prozess eine eher
untergeordnete Rolle. Diese Tatsache machen sich Organisationen, Werbeabteilungen
von Unternehmen und Führungskräfte verstärkt zunutze und versuchen mit emotionalen
Botschaften und Strategien das Verhalten von Menschen für ihre Zwecke und für die
Zwecke der dahinterstehenden Organisation zu lenken. Ob zur Kundenbindung, um
Kaufimpulse zu erzeugen oder zur Motivation von Mitarbeitern oder Sportlern, immer
handelt es sich um emotionale Prozesse, die es zu beeinflussen und in die gewünschte
Richtung zu lenken gilt.17
Auch Kommunikationsprozesse laufen zum größten Teil unbewusst, auf der
emotionalen Ebene, ab. Die Begriffe „Gefühlsebene“ und „Sachebene“, sind seit der
Konstruktivistischen Kommunikationstheorie von Paul Watzlawick, fester Bestandteil
der Managementlehre. Mit unserer Gestik, Mimik, Körperhaltung und Tonlage teilen
wir unserer Umgebung kontinuierlich mit, wie wir uns fühlen. Eine Deutung dieser
Zeichen ist allerdings nur dem geschulten Auge vorbehalten. Die Fähigkeit, der
Deutung von Gefühlen, scheint bei Menschen unterschiedlich ausgeprägt zu sein. In der
modernen Intelligenzforschung, hat sie sich bereits als eine ganz besondere und
spezielle Art von Intelligenz etabliert und ist als „Emotionale Intelligenz“ (EI) auch im
Alltag ein oft benutztes Modeschlagwort geworden.
16
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 23
17
Vgl. Häusel (2005), S. 13
8
3.2 Die multiplen Intelligenzen nach Howard Gardner
Der Erziehungswissenschaftler und Professor für Psychologie an der Harvard
University, Howard Gardner, beschrieb erstmals 1991 in seinem Buch „Abschied vom
IQ“, die Existenz multipler Intelligenzen. Seiner Meinung nach waren die
gegenwärtigen Methoden der Intelligenzmessung nicht fein genug, um die Fähigkeiten
oder die Leistungen von Menschen richtig einzuschätzen.18
Eindimensionale und mit
rein psychometrischen Methoden messbare Intelligenzen lehnte er ab. Stattdessen fand
er überzeugende Indizien für die Existenz mehrerer relativ autonomer intellektueller
Kompetenzen beim Menschen, die er „menschliche Intelligenzen“ nannte.19
Gardner unterschied ursprünglich sieben Intelligenzformen: die sprachliche, die
musikalische, die logisch-mathematische, die körperlich-kinästhetische, die
intrapersonale, die interpersonale und die naturalistische Intelligenz. In neuerer Zeit
verweist er auf eine achte Form der Intelligenz, die existenzielle Intelligenz. Die
intrapersonale und die interpersonale Intelligenz werden subsumiert unter dem
Oberbegriff der personalen Intelligenzen. Bei der Ersteren steht die Selbstwahrnehmung
und Selbststeuerung im Vordergrund, die Fähigkeit, bei sich selbst höchst differenzierte
Gefühle zu entdecken und zu symbolisieren.20
Menschen mit gutem Zugang zu ihrem
eigenen Gefühlsleben, können sich besser einschätzen und mit anderen authentischer in
Verbindung treten. Die interpersonale Intelligenz, ist dagegen eher nach außen
gerichtet. Die Kernkompetenz besteht hier in der Wahrnehmung der Stimmungen,
Motive und Absichten anderer Personen.21
Die Fähigkeit, mit Empathie vertrauensvolle
Beziehungen zu gestalten oder Gruppenprozesse zu steuern gehören ebenso dazu, wie
auch auf Konflikte flexibel reagieren zu können oder in Verhandlungen und
Führungssituationen positiven Einfluss auf Arbeitsklima und Motivation zu nehmen.
Gardner betont die außerordentliche Wichtigkeit, die die personalen Intelligenzen in
allen Gesellschaften der Welt einnehmen. Während der Einsatz seiner musikalischen
Intelligenz bei einer Person kaum Beachtung findet, wird in unserer Gesellschaft
18
Vgl. Gardner (1994), S. 18
19
Vgl. Gardner (1994), S. 21
20
Vgl. Gardner (1994), S. 219
21
Vgl. Gardner (1994), S. 220
9
hingegen sehr großen Wert auf die Nutzung der personalen Intelligenz gelegt und
entsprechend belohnt.22
3.3 Komponenten der emotionalen Intelligenz nach Goleman
Der amerikanische Psychologe Daniel Goleman leitete seine Grundideen von Gardners
Theorie der personalen Intelligenzen ab. Er prägte dafür den Begriff der emotionalen
Intelligenz (EI), der mit einem Mal und überraschenderweise sogar noch mehr als der
IQ, für den persönlichen und beruflichen Erfolg verantwortlich gemacht und
gesellschaftlich breit diskutiert wurde. Sein Buch „Emotionale Intelligenz“ wurde zu
einem weltweiten Bestseller. Er beschreibt emotionale Intelligenz als die Fähigkeit, die
eigenen Gefühle und die anderer zu erkennen, sich selbst zu motivieren und gut mit
seinen Emotionen und den Emotionen anderer umzugehen.23
Nach Goleman, lässt sich zwischen dem IQ, als kognitiver Intelligenz, und dem
persönlichen Lebenserfolg keinen Zusammenhang feststellen, da die kognitive und
logische Intelligenz wenig zum Gelingen von Vorhaben und zum erfolgreichen Handeln
in einer sozialen Umgebung beitragen. Eben diese spezifische Fähigkeit, im sozialen
Kontext erfolgreich zu handeln, wird der emotionalen Intelligenz eines Individuums
zugeschrieben. Menschen, die gelernt haben ihre Emotionen zu managen, können besser
ihr Verhalten steuern und ihre Beziehungen verbessern und genau dies ist für den Erfolg
im Alltag und in der sozialen Geschäftswelt unentbehrlich und wird sogar zum
kritischen Faktor.24
Goleman beschreibt in seinem Buch, fünf emotionale Komponenten oder Fähigkeiten,
die der emotionalen Intelligenz innewohnen: Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung,
Motivation, Empathie und soziale Kompetenz.
3.3.1 Selbstwahrnehmung
Die Selbstwahrnehmung ist nach Goleman die Basis für die anderen Komponenten und
meint die Fähigkeit, die eigenen Gefühle wahrzunehmen und zu erkennen. Diese
Wahrnehmung erleichtert uns und ist Voraussetzung dafür, angemessen auf unsere
Gefühle zu reagieren. Sie vermeidet Überreaktionen und ermöglicht uns den
22
Vgl. Gardner (1994), S. 221
23
Vgl. Kirch (2005), S. 35
24
Vgl. Clawson (2003), S. 114
10
Stimmungen entgegenzuwirken, die unserem eigenen Wohlbefinden schaden würden.25
Sie meint aber auch die eigenen Bedürfnisse und Ziele zu erkennen und zu verstehen
und sich seiner Stärken und Schwächen bewusst zu sein. Um weitreichende
Entscheidungen wie Heirat und Beruf fällen zu können, müssen wir unsere instinktiven
Gefühle zulassen und richtig bewerten können.26
Erst diese Wahrnehmung und
Einschätzung der eigenen Gefühle ermöglicht uns unsere Emotionen in die richtige
Richtung steuern zu können. Sich seiner Gefühle bewusst zu sein, erfordert vor allem
die Fähigkeit der Selbstreflexion.
3.3.2 Selbstregulierung
Die zweite Komponente ist nach Goleman die Selbstregulierung oder Selbstkontrolle.
Die eigenen Gefühle zu beherrschen und in Situationen stets in angemessener Weise zu
reagieren, ist eine weitere Fähigkeit emotional intelligenter Menschen.27
Menschen mit
hoher emotionaler Intelligenz werden nicht ihren Emotionen freien Lauf lassen, sondern
werden eher versuchen sie in eine für sie positive Richtung zu steuern.28
Diese
Fähigkeit erlaubt es uns unsere Gefühle konstruktiv zu beeinflussen und ist ihnen nicht
hilflos ausgeliefert. Gerade negative Ereignisse können uns leicht aus der Bahn werfen
und unsere Ausgeglichenheit stören. In solchen Situationen hilft uns diese Fähigkeit die
Balance wieder herzustellen. Intensive Gefühle können oft sehr beeinträchtigend sein
und verhindern, sich mit Problemen rational auseinanderzusetzen, um diese
zielgerichteter lösen zu können. Sich bewusst für eine bestimmte emotionale Reaktion
entscheiden zu können deutet auf eine ausgeprägte Selbststeuerung und Selbstkontrolle
hin, die wiederum ein Indiz für eine hohe emotionale Intelligenz ist.
3.3.3 Motivation
Motivation als dritte Komponente, ist in einem engen Zusammenhang mit der
Selbstkontrolle zu sehen. Wer seine Gefühle kontrollieren kann, kann selbst in
schwierigen Phasen seine Leistungsbereitschaft und seine Begeisterungsfähigkeit
aufrechterhalten. Nach Goleman sind Optimismus und Hoffnung die beiden wichtigsten
Motivationsfaktoren, die auch unter schwierigen Umständen das notwendige
Selbstvertrauen erzeugen um unsere Ziele und Anliegen weiterhin verfolgen zu
25
Vgl. Goleman (1996), S. 70
26
Vgl. Goleman (1996), S. 75
27
Vgl. Goleman (1996), S. 81
28
Vgl. Clawson (2003), S. 115
11
können.29
Den höchsten Motivationszustand erreicht man nach Goleman im Fließen.
Ein Zustand, bei dem man alles um sich herum vergisst.30
Csikszentmihalyi, ein
amerikanischer Psychologe, nannte diesen Zustand in seinem gleichnamigen Buch auch
„Flow“. Ein Zustand höchster Konzentration, bei dem man eins mit seiner Aufgabe
wird und sich selbst und seine Umgebung nicht mehr als getrennt wahrnimmt.31
Voraussetzung für Flow ist, dass die eigenen Fähigkeiten mit dem Schwierigkeitsgrad
der Aufgabe in Einklang sind und man weder unterfordert noch überfordert ist.32
Störende Emotionen fallen somit weg und können die Motivation nicht behindern.
3.3.4 Empathie
Empathie ist die vierte Komponente der emotionalen Intelligenz und bezeichnet die
Fähigkeit, sich in andere Menschen einfühlen zu können. So wie man die eigenen
Gefühle erkennt und wahrnimmt, nimmt man auch die Gefühle seiner Mitmenschen
wahr. Die Fähigkeit sich einfühlen zu können, bedeutet hier behutsam mit den Gefühlen
anderer umzugehen und versuchen, diese zu verstehen und zu akzeptieren. Je besser
man die eigenen Gefühle verstehen und wahrnehmen kann, umso besser kann man die
Gefühle und Bedürfnisse unserer Mitmenschen verstehen und richtig interpretieren.33
Die Schwierigkeit liegt oft darin, dass Menschen Gefühle selten in Worte fassen,
wodurch es oft zu Fehldeutungen kommt. Nonverbale Zeichen wie Mimik, Gestik,
Stimmlage und Körperhaltung richtig zu interpretieren, ist eine Fähigkeit, die laut viele
Forschungsstudien, bei Frauen stärker ausgebildet ist. Empathie lässt sich aber mit
etwas Anstrengung und Mühe auch von jedem Menschen erlernen.34
Empathie ist
ebenso eine Grundvoraussetzung für jede Art von sozialem Miteinander. Gerade im
beruflichen Umfeld ist es wertvoll die nonverbalen Zeichen seiner Kollegen,
Vorgesetzten oder Mitarbeiter lesen zu können. Diese Zeichen können zusätzliche
Informationen transportieren, die sonst unbeachtet bleiben würden.35
3.3.5 Soziale Kompetenz
Als letzte Komponente führt Goleman die soziale Kompetenz an. Sie ist die Fähigkeit
Einfluss auf andere Menschen zu nehmen. Mit ihnen zu kommunizieren, zu
29
Vgl. Goleman (1996), S. 119
30
Vgl. Goleman (1996), S. 120
31
Vgl. Csikszentmihalyi (1993), S. 74
32
Vgl. Csikszentmihalyi (1993), S. 107
33
Vgl. Goleman (1996), S. 127
34
Vgl. Clawson (2003), S. 116
35
Vgl. Clawson (2003), S. 116
12
kooperieren, Konflikte zu bewältigen oder sie zu führen. Der Unterschied zu den
anderen Komponenten ist, dass sich die soziale Kompetenz auf die Fähigkeit bezieht
mit anderen umgehen zu können und als Ergebnis der anderen Komponenten angesehen
werden kann. Die Gestaltung der Beziehungen zu anderen ist gerade in der Arbeitswelt
von zentraler Bedeutung. Menschen mit hohen sozialen Fähigkeiten können gut Teams
führen und sind geschickt im Überzeugen anderer.36
Hohe Fähigkeiten im
Beziehungsmanagement, im Konfliktmanagement und gute Führungsqualitäten deuten
auf eine hohe soziale Kompetenz hin und machen Menschen oft zu Vorbildern in
Gruppen und Organisationen.
4. Emotionale Intelligenz und Führung
4.1 Die emotionale Dimension von Führung
Nach Goleman hat eine Führungskraft die Aufgabe, die Gefühle seiner Mitarbeiter
anzusprechen, ihre Leidenschaften zu wecken, positive Stimmungen zu erzeugen und
sie für ihre Aufgaben positiv zu motivieren. Führung hat für ihn immer auch eine
emotionale Dimension und ist ein Schlüssel für erfolgreiche Führung.37
Aus vielen
Untersuchungen konnte man nachweisen, wie Emotionen sich unter Menschen
ausbreiten. Ob im Büro, unter Freunden oder in anderen Gruppen, immer übertragen
sich Stimmungen auf alle anderen Gruppenmitglieder, so dass eine Synchronisation der
Mitglieder einer Gruppe auf der Gefühlsebene stattfindet. Lachen oder Lächeln ist dabei
unter allen Emotionen die ansteckendste.38
Es gibt kaum Zweifel darüber, dass
Emotionen unseren Arbeitsstil und unsere Motivation beeinflussen. Da wir uns in
Gesellschaft von positiv gestimmten Leuten eher wohl fühlen, als wenn wir negative
Stimmungen um uns herum haben, ist es wichtig, dass gerade Führungskräfte es
verstehen unsere Stimmungen positiv zu beeinflussen. Zufriedenheit am Arbeitsplatz
hängt zu einem sehr großen Teil davon ab, welche Emotionen vorwiegend am
Arbeitsplatz herrschen.39
Auch haben weitere Untersuchungen gezeigt, dass vorwiegend
Führungskräfte, die Bedingungen für das Klima in einer Organisation schaffen und
somit die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter direkt beeinflussen können. Mit positiver
36
Vgl. Kirch (2005), S. 40
37
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 22
38
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 24
39
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 32
13
Stimmung, sind Mitarbeiter optimistischer und können sowohl die Ziele besser
erreichen, kreativer sein und damit das Unternehmensergebnis steigern.40
4.2 Emotionen steuern und Resonanz erzeugen
Resonanz kennt man gemeinhin aus der Musik. Resonante Töne klingen harmonisch
und erzeugen eine positive Schwingung und ein positives Hörerlebnis. Das Gegenteil
davon ist die Dissonanz, die sich im Unharmonischen ausdrückt. Auch bei Menschen
kann sich Harmonie und Resonanz ausdrücken, wenn sie emotional dieselbe
Wellenlänge haben. Resonante Führung wird nach Goleman dadurch erzeugt, dass eine
Führungskraft es schafft, ihre Begeisterung und Leidenschaft auf die Gruppe zu
übertragen und so ihr Verhalten zu steuern. Wenn erforderlich, kann sie mit ihrer
Empathie auch eine ernsthafte Stimmung erzeugen, um das Gefühl in der Gruppe zu
verstärken, dass man verstanden und unterstützt wird. Beispielsweise bei einem
Todesfall oder einer ernsthaften Erkrankung eines Mitgliedes.41
Dagegen erzeugt
dissonante Führung Uneinigkeit auf emotionaler Ebene, fördert Stress und entmutigt die
Mitarbeiter. Die Fähigkeit einer Führungskraft ein Umfeld zu schaffen, in dem
Offenheit, Vertrauen, Fairness und damit Resonanz vorherrscht, wird zu einem
entscheidenden Faktor für die Stimmung und die Motivation der Mitarbeiter. Die
Voraussetzung dafür, ist die emotionale Kompetenz der Führungskraft und inwieweit er
seine eigenen Emotionen zu erkennen und zu steuern in der Lage ist.
4.3 Modifizierte EI-Kompetenzen für die emotionale Führung
Unerlässlich für emotional intelligente Führung ist nach Goleman die emotionale
Intelligenz der jeweiligen Führungskräfte und die Fähigkeit Resonanz zu erzeugen.42
Für die Existenz emotionaler Intelligenz hat er, wie oben bereits dargelegt, fünf
Komponenten herausgearbeitet. Diese wurden auf die vier Komponenten reduziert und
komprimiert, um den Bezug zur emotionalen Führung anschaulicher darzustellen. Er
unterscheidet zwischen persönlichen Kompetenzen und sozialen Kompetenzen. Wobei
er unter erstere die Selbstwahrnehmung und das Selbstmanagement und unter letztere
das soziale Bewusstsein und das Beziehungsmanagement subsumiert.43
40
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 37
41
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 40
42
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 60
43
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 61
14
Eine Führungskraft mit hoher Selbstwahrnehmung, die sich ihrer eigenen Emotionen
bewusst ist, ihre Stärken kennt und sich ihrer Fähigkeiten bewusst ist, ist auch in der
Lage überzeugender und authentischer zu handeln und gestattet ihr so die erforderliche
Resonanz zu erzeugen.44
Desweiteren braucht sie ein hohes Maß an Selbstkontrolle und Selbstmanagement.
Die Kontrolle über die eigenen Gefühle gehört ebenso dazu, wie auch Aufrichtigkeit
und Integrität und eine hohe Motivation. Nicht zuletzt sollte sie optimistisch
Gelegenheiten ergreifen können und die Bereitschaft zum Handeln haben.45
Zum sozialen Bewusstsein gehört die Empathie. Emotionen der Mitarbeiter
wahrzunehmen und Interesse zu zeigen gehört ebenso dazu, wie die Bedürfnisse von
Klienten und Kunden zu erkennen und zu erfüllen.46
In einer globalen Wirtschaft wird
diese Fähigkeit immer bedeutender, wenn es darum geht mit Menschen aus
unterschiedlichen Kulturen zu interagieren.
Nicht zuletzt sollte eine Führungskraft im Beziehungsmanagement überzeugen.
Visionär und inspirierend zu führen und taktisch klug zu überzeugen gehört ebenso
dazu wie Konflikte zu lösen, Veränderungen zu initiieren und ein Beziehungsnetzwerk
aufzubauen.47
Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Wirtschaft, die mehr und
mehr Kooperation auch über Grenzen hinweg erfordert, ist effektives
Beziehungsmanagement wichtiger denn je.
5. Einordnung der Führungsstile
5.1 Begriff des Führungsstils
Der Führungsstil lässt sich als die Art und Weise beschreiben, in der ein Vorgesetzter
seine Führungsaufgaben wahrnimmt.48
Die klassische Sichtweise geht davon aus, dass
Führungskräfte ein stabiles, von der Situation unabhängiges Verhaltensmuster einsetzen
um ihre Führungsaufgabe zu erledigen. Dieses ist zugleich eine Grundeinstellung, die
sie ihren Mitarbeitern gegenüber zum Ausdruck bringen und meist starren Ansichten
folgt. Modernere Sichtweisen, sehen dagegen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit im
44
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 63
45
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 63
46
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 63
47
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 61
48
Vgl. Walter (2005), S. 275
15
Führungsstil des Managers als praktikabler an.49
Er sollte unterschiedliche
Führungsansätze beherrschen und zwischen den Stilen geschickt, je nach Situation hin
und her wechseln können. Die Effizienz und die nachhaltige Ergebnisorientierung
sollten hier im Vordergrund stehen.
5.2 Kontinuum der Führungsstile
Anhand des Kriteriums der Partizipation in Entscheidungssituationen, entwickelten
Robert Tannenbaum und W.H. Schmidt, gegen Ende der fünfziger Jahre, eine
siebenstufige Typologie alternativer Führungsstile. Als Pole der lückenlos
zusammenhängenden Stile, nahmen sie die von dem Psychologen Kurt Lewin
entwickelten Führungsstile „autoritär“ und „demokratisch“. Zwischen diesen
Extrempunkten gibt es dann fünf weitere Abstufungen.50
Aus der nachfolgenden Grafik
ist das Kontinuum anschaulich dargestellt. Die einzelnen Stile sind nicht genau
voneinander abgrenzbar und werden in der Praxis oft parallel benutzt, daher laufen sie
lückenlos ineinander über.
49
Vgl. Hintz (2011), S. 39
50
Vgl. Hintz (2011), S. 40f.
16
Abb. 1: Kontinuum der Führungsstile
Beim autoritären Stil entscheidet die Führungskraft autonom. Eine Mitwirkung wird
ausgeschlossen und die Mitarbeiter arbeiten lediglich nach Anweisung. Ein schnelles
Abfallen der Motivation der Mitarbeiter ist bei diesem Stil sehr wahrscheinlich.
Am anderen Pol liegt der demokratische oder auch kooperative Führungsstil. Hier
haben die Mitarbeiter innerhalb gewisser Grenzen einen hohen Handlungsspielraum und
viel Raum für Eigeninitiative und Kreativität. An Entscheidungen werden die
Mitarbeiter beteiligt und der Informationsgrad ist hoch. Die Stärken der Mitarbeiter
lassen sich so viel besser nutzen und sind erwünscht. Nachteilig wirkt sich ein solcher
Stil jedoch auf Mitarbeiter aus, die mit einem hohen Grad an Freiheit weniger gut
umgehen können und leicht in Apathie verfallen wenn sie keine fest vorgegebene
Aufgaben und Spielräume haben.
17
Die dazwischenliegenden Pole unterscheiden sich im Grad der Freiheit und
Partizipation und bilden so das Modell des Kontinuums.
5.3 Resonanz erzeugende Führungsstile
Daniel Goleman unterscheidet die Führungsstile nach dem Grad der Erzeugung von
Resonanz und Dissonanz und damit, wie sich bestimmte Führungsstile auf das
emotionale Klima in einer Organisation auswirken. Er stützt sich dabei auf eine
umfassende Untersuchung von Führungskräften und deren Ergebnisse. Die vier Stile,
die Resonanz erzeugen werden als visionär, coachend, gefühlsorientiert und
demokratisch bezeichnet. Die beiden Stile die Dissonanz erzeugen, nennt er fordernd
und befehlend. Wobei sie dennoch in bestimmten Situationen nützlich sein können und
nicht grundsätzlich abgelehnt werden. Die Ergebnisse der Untersuchung waren jedoch
eindeutig und sie bestätigten seine These. Führungskräfte, die vorwiegend Resonanz
erzeugende Stile bevorzugten, erzielten deutlich bessere Ergebnisse im Unternehmen als
diejenigen, die dies nicht taten. Darüber hinaus passten sie ihren Führungsstil der
jeweiligen Situation an und wechselten zwischen den Stilen.51
5.3.1 Der visionäre Führungsstil
Der visionäre Stil gibt zwar das anzustrebende Ziel oder die Vision vor, aber nicht den
Weg dorthin. Die Freiheit der Menschen in der Organisation innovativ zu sein, zu
experimentieren und Risiken einzugehen ist hier am höchsten. Wenn Menschen das
übergeordnete Ziel kennen und sie das Gefühl haben, dass alle an einem gemeinsamen
Ziel arbeiten, stärkt es den Teamgeist. Wenn sie sich darüber hinaus mit der Mission
und der Vision des Unternehmens identifizieren können, gewinnt der Arbeitgeber
außerdem enorm an Attraktivität für die Mitarbeiter. Sie fühlen sich im Einklang mit
ihren eigenen Werten und Interessen und die Arbeit für das übergeordnete Ziel gibt
ihrer Tätigkeit Sinn und das Gefühl, einen wichtigen Beitrag zu leisten. Von allen sechs
Führungsstilen, ist der visionäre Ansatz, nach aktuellem Forschungsstand, der
effektivste.52
Die EI-Kompetenzen, die den visionären Stil am meisten unterstützen, sind nach
Goleman das Beziehungsmanagement und darunter vor allem die Fähigkeit inspirierend
und visionär zu führen und die Mitarbeiter entsprechend motivieren zu können.
51
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 79f.
52
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 82f.
18
Desweiteren sollte man als Führungskraft Transparenz praktizieren. Eine EI-
Kompetenz, die unter Selbstmanagement eingeordnet wird. Um glaubwürdig zu sein,
gehört gewissermaßen ein hohes Maß an Aufrichtigkeit, Integrität und
Vertrauenswürdigkeit dazu. Als dritte und wichtigste EI-Kompetenz für den visionären
Führungsstil nennt Goleman die Empathie. Diese ist Teil des sozialen Bewusstseins und
gehört wie das Beziehungsmanagement, zu den sozialen Kompetenzen. Um eine
inspirierende Vision formulieren zu können, benötigt die Führungskraft die Fähigkeit
sich in andere einfühlen zu können und zu verstehen was sie wirklich bewegt und
inspiriert.53
5.3.2 Der coachende Stil
Beim coachenden Stil geht es vorwiegend darum, die individuellen Ziele des
Mitarbeiters mit den Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Dazu bedient
man sich in der Regel tief gehender persönlicher Gespräche, die auf die persönliche
Entwicklung des Mitarbeiters ausgerichtet sind. So lässt sich für Führungskräfte leicht
eine Bindung und Vertrauen aufbauen und die Mitarbeiter bekommen das Gefühl auch
für ihre eigene Entwicklung einen Beitrag zu leisten. Um Stärken und Schwächen der
Mitarbeiter zu erkennen und sie zu ermutigen langfristige Entwicklungsziele
festzulegen, müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter persönlich kennen.54
Die typischen EI-Kompetenzen, die einen guten Coach auszeichnen sind vor allem die
Fähigkeit die Entwicklung anderer zu fördern, die Teil des Beziehungsmanagements ist,
emotionale Selbstwahrnehmung und die Empathie der Führungskraft.55
5.3.3 Der gefühlsorientierte Stil
Ein offener Umgang mit Emotionen ist ein typisches Merkmal dieses Führungsstils.
Führungskräfte bemühen sich hier, die Emotionen ihrer Mitarbeiter möglichst ernst zu
nehmen und ihre emotionalen Bedürfnisse zu respektieren, um Harmonie und Resonanz
zu erzeugen. Dadurch dass eine Führungskraft seine emotionale Unterstützung auch
beispielsweise bei privaten Problemen anbietet, bewirkt er eine stärkere Verbundenheit
und Loyalität zum Unternehmen. Das wirkt sich dann auch auf die allgemeine
Zufriedenheit und die Stimmung aus. Dieser Stil eignet sich besonders, wenn es darum
53
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 85
54
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 88
55
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 89
19
geht, die Moral zu heben oder das verlorengegangene Vertrauen in eine Organisation
wiederherzustellen.56
Bei diesem Führungsstil ist die Fähigkeit zur Empathie der Führungskraft die wichtigste
EI-Kompetenz. Die Konzentration auf die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter
bewirkt ein Ansteigen der Moral und sorgt für eine positive Stimmung.
Konfliktmanagement als weitere Kompetenz könnte hier auch hilfreich sein, um
zwischen gegensätzlichen Menschen in der Organisation besser vermitteln zu können.
Ein Nachteil dieses Führungsstils ist, dass die Arbeit nach den Gefühlen erst an zweiter
Stelle steht. Wenn mangelhafte Leistungen nicht kritisiert werden, weil ein Stil
ausschließlich auf Lob ausgerichtet ist, dann könnten Mitarbeiter den Eindruck
gewinnen, dass Mittelmäßigkeit toleriert wird. Daher sollte man diesen Stil mit dem
visionären Einsatz kombinieren.57
5.3.4 Der demokratische Stil
Beim demokratischen Stil geht es darum, die Mitarbeiter an Entscheidungen zu
beteiligen und ihren Beitrag einzubeziehen. Diese Wertschätzung der Mitarbeiter stärkt
ihr Vertrauen und bewirkt ein stärkeres Engagement und einen höheren Einsatz. Am
besten funktioniert dieser Stil, wenn die Führungskraft die Ideen der eigenen
Mitarbeiter braucht, aufgrund der eigenen Unsicherheit. Andererseits ist dieser Ansatz
in Krisenzeiten, wenn schnelle Entscheidungen erforderlich sind, nur bedingt zu
gebrauchen.58
Die geeignetsten EI-Kompetenzen für diesen Führungsstil sind nach Goleman:
Teamwork und Kooperation, Konfliktmanagement und Einfluss. Alles Kompetenzen,
die dem Beziehungsmanagement zugeordnet werden. Zusätzlich nennt er noch die
Fähigkeit zur Empathie, als notwendige Kompetenz. Das ermöglicht der Führungskraft,
sich auch auf unterschiedliche Menschen einzustellen im demokratischen Prozess.59
56
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 92
57
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 93f.
58
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 95f.
59
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 97f.
20
5.4 Dissonanz erzeugende Führungsstile
5.4.1 Der fordernde Stil
Dissonante Führungsstile sollten zwar auch zum Repertoire einer Führungskraft
gehören, aber andererseits eher sparsam und vor allem mit Sorgfalt und Geschick
eingesetzt werden.60
So auch der fordernde Stil, bei dem die Führungskräfte von ihren
Mitarbeitern Höchstleistungen erwarten und sie zu herausfordernden Zielen anregen
sollen. Außerordentlich effektiv kann dieser Stil bei hochqualifizierten Fachleuten sein
oder in der Anfangsphase eines Unternehmens, in der das anfängliche Wachstum
wichtig ist. Langfristig lässt sich ein solch hoher Leistungsdruck und Stress nicht
aufrechterhalten und wird zwangsläufig zu Dissonanz und schlechten Ergebnissen
führen.61
In Kombination mit dem visionären oder dem gefühlsorientierten Führungsstils, lassen
sich einige Nachteile des fordernden Stils zumindest kurzfristig ausgleichen. Daher ist
es wichtig, wenn man diesen Stil einsetzt, dass die Führungskraft die EI-Kompetenz der
Empathie besitzt, um die Anzeichen von Überforderungen bei seinen Mitarbeitern zu
sehen und entsprechend darauf reagieren zu können.62
5.4.2 Der befehlende Stil
Ein weiterer Führungsstil der Dissonanz erzeugt, ist der befehlende Stil. Dieser Stil lässt
sich vergleichen mit dem autoritären Stil. Die diktatirische Art von Führungskräften, die
diesen Stil benutzen, führt zwangsläufig zu Dissonanz und Unzufriedenheit. Die
negativen Wirkungen auf Mitarbeiter sind solchen Führern oft nicht einmal bewusst.
Drohungen und Einschüchterungen gehören ebenso zu den Methoden dieses Stils, wie
auch das Erzeugen von Angst und Unsicherheit. Den Untersuchungen zufolge, die
Goleman gemacht hat, ist der befehlende Ansatz, in den meisten Situationen am
allerwenigsten effektiv. Obwohl er aus managementtheoretischer Sicht, ein Relikt der
hierarchischen Strukturen des 20. Jahrhunderts und der Bürokratischen Ordnung aus
dem Industriezeitalter ist, wird er dennoch sehr oft in der Praxis von zahlreichen
Führungskräften und Managern angewendet. In Krisensituationen kann er aber, klug
eingesetzt, sehr effektiv sein. Auch in Notsituationen wie einem Brand, feindlichen
60
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 98
61
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 99f.
62
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 103
21
Übernahmen oder um mit schwierigen Mitarbeitern zurechtzukommen, kann er seine
überlegene Wirkung entfalten.63
Der effektive Einsatz des befehlenden Stils beruht vorwiegend auf den Einsatz der EI-
Kompetenzen Einfluss, die zum Beziehungsmanagement gehört sowie Leistung und
Initiative, die Fähigkeiten des Selbstmanagements sind. Auch die Fähigkeiten der
Selbstwahrnehmung, der emotionalen Selbstkontrolle und der Empathie sind
erforderlich, um zu verhindern, dass die Wirkung des Stils nicht in die falsche Richtung
läuft. Wobei die emotionale Kontrolle nach Goleman, die wichtigste Voraussetzung zu
sein scheint. Sie erlaubt es der Führungskraft negative Gefühle wie Ärger und Ungeduld
zu unterdrücken oder sie zu kanalisieren und emotionale Ausbrüche zu erzeugen. Damit
erzielt er die nötige Aufmerksamkeit um Mitarbeiter zum gewünschten Verhalten oder
den gewünschten Ergebnissen zu veranlassen. Fehlt es der Führungskraft an Empathie,
kann dieser Stil verheerende emotionale Wirkungen auf seine Mitarbeiter haben. Er
hätte nicht im Geringsten die Fähigkeit, die Reaktionen und die möglichen emotionalen
Schäden die er anrichtet wahrzunehmen.64
6. Bewertung und Schlussbetrachtung
Die Bedeutung der emotionalen Intelligenz hat nicht zuletzt seit Daniel Goleman, in
Organisationen und Managementtheorien und den entsprechenden Publikationen zu
diesem Gebiet, viel Aufmerksamkeit erhalten. Auch in populärwissenschaftlichen
Zeitschriften und Abhandlungen sowie in Führungsseminaren ist es zu einer populären
Theorie geworden. Dies ist auch der Grund, warum dem Konzept in wissenschaftlichen
Kreisen der Psychologie oft mit Kritik begegnet wird. Die emotionale Intelligenz wurde
vor Goleman, von den beiden amerikanischen Universitätsprofessoren für Psychologie,
John D. Mayer und Peter Salovey, bereits 1990 nachgewiesen. Sie bezeichneten sie als
die Fähigkeit, emotionale Informationen korrekt wahrzunehmen und einschätzen zu
können. Goleman hätte diese Fähigkeit um weitere sozial erwünschte
Persönlichkeitsmerkmale erweitert und so darauf sein Konzept aufgebaut, so der
Vorwurf der Gründerväter. Auch Howard Gardner kritisiert das Konzept von Goleman
als moralisierend. Seiner Meinung nach, dürfen erwünschte Merkmale einer
Persönlichkeit und ein Wertesystem, nicht zu einer Intelligenzdefinition führen.
63
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 105f.
64
Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 108f.
22
Auch hinsichtlich der Korrelation zwischen emotionaler Intelligenz und beruflichem
Erfolg gibt es den Kritikern nach keinen Zusammenhang und sei unbegründet. Einzig
der Intelligenz-Quotient sei für den beruflichen Erfolg zu einem Anteil von ca. 20%
verantwortlich. Die restlichen 80% würden auf unvorhersehbare Umstände und sehr
komplexe Zusammenhänge zurückzuführen sein. Selbst Langzeitstudien würden
beweisen, dass beispielsweise der Faktor „Verträglichkeit“, der sich aus Bescheidenheit
und Selbstlosigkeit zusammensetzt und ein naher Verwandter der emotionalen
Intelligenz ist, weitgehend irrelevant sei. Pflichtgefühl, Ausdauer, Strebsamkeit und
Zuverlässigkeit würden bei solchen Studien stets am besten abschneiden. Selbst
negative Gefühle wie Wut, Trauer und Angst können ein genialen kreativen Impuls
auslösen und zu enormen Leistungen führen. Im Kern liefe die Theorie von Goleman
auf das Wunschdenken hinaus, der „gute Mensch“ würde auch erfolgreicher im Leben
sein und nähre das Wunschdenken und die Illusion der „gerechten Welt“.65
Demzufolge müsste man seine Untersuchungen in Bezug auf die emotionale Führung
ebenso vor diesem kritischen Hintergrund beurteilen, da sie zum größten Teil auf das
Konzept der emotionalen Intelligenzen aufbauen. Trotz aller Kritik, bietet das Konzept
von Goleman, gerade in der Praxis der Unternehmensführung und im Umgang mit
Mitarbeitern, viele anregende und neue Möglichkeiten mit problematischen Situationen
und Verhaltensweisen umzugehen und in beruflichen Situationen höhere Zufriedenheit
zu erlangen. Sei es auch nur, dass sie dazu dienen gewisse positive Umgangsformen in
Organisationen zu etablieren um den sozialen Umgang für alle zufriedenstellender zu
gestalten. Es besteht sicherlich auch kein Zweifel daran, dass positiv gestimmte
Menschen im Unternehmensumfeld zufriedener sind und auf Dauer bessere Leistungen
bringen können. Diesen Umstand würde niemand in Frage stellen.
Nicht außer Acht lassen darf man die Tatsache, dass die Langzeitstudien, auf die sich
seine Kritiker berufen, naturgemäß immer auf die Vergangenheit gerichtet sind. In einer
sich immer schneller wandelnden Zeit muss man allerdings Strategien und Stile immer
anpassen. Wie schon im Kapitel der Geschichte der Führung gezeigt wurde, mussten
Führungsstile auch in der Vergangenheit auf die sich verändernden gesellschaftlichen
und ökonomischen Bedingungen angepasst werden. Und was in der Vergangenheit sich
als erfolgreiches Verhalten erwiesen hatte, funktionierte unter den neuen Bedingungen
65
Degen (2001): „Das Dumme an der Emotionalen Intelligenz. Wunschdenken, Gefühlsduselei und
Geschäftemacherei statt stichhaltigem Konzept“, in: Psychotherapie (2001),
http://www.psychotherapie.de/psychotherapie/mythen/01101901.html (Stand: 23.07.2011)
23
plötzlich immer weniger und eine Anpassung wurde unumgänglich für den weiteren
Erfolg. Die Validität seines Konzeptes wird sich also, frühestens in späterer Zukunft
zeigen und hängt davon ab, wie viele Organisationen und Führungskräfte dieses Modell
in ihrer Führungspraxis einsetzen und langfristig evaluieren.
Immer wieder gibt es Beispiele von Unternehmen, die enorme Erfolge gerade deswegen
erzielen, weil sie neue Dinge ausprobieren und im Widerspruch zu den
lehrbuchmäßigen und validierten Methoden handeln. Ein Beispiel ist der brasilianische
Unternehmer und Manager Ricardo Semler, der eine fast radikale Form der
Demokratisierung in seinem Unternehmen umgesetzt hat. Das enorme Wachstum und
der enorme Erfolg seines Unternehmens haben weltweit so großes Interesse gefunden,
dass er zu Management-Vorträgen an renommierten Universitäten weltweit eingeladen
wird. Es ist bekannt, dass er kaum Führungsaufgaben innehat und sein Unternehmen
von seinen Mitarbeitern geführt wird, wie er es formuliert. „In Zukunft wird es nur noch
wenige Unternehmen geben, die es sich leisten können, Partizipation und Demokratie
zu ignorieren“, so Semmler in einem seiner Vorträge.
IV
Literaturverzeichnis
Clawson, J. G. (2003). Level Three Leadership. Gitting Below the Surface. New Jersey.
Csikszentmihalyi, M. (1993). Flow. Das Geheimnis des Glücks. Stuttgart.
Degen, R. (19. Oktober 2001). Das Dumme an der Emotionalen Intelligenz.
Wunschdenken, Gefühlsduselei und Geschäftemacherei statt stichhaltigem
Konzept. Abgerufen am 23. Juli 2011 von Psychotherapie:
http://www.psychotherapie.de/psychotherapie/mythen/01101901.html
Gardner, H. (1994). Abschied vom IQ. Die Rahmen-Theorie der vielfachen
Intelligenzen. Stuttgart.
Goleman, D. (1996). EQ. Emotionale Intelligenz. München/Wien.
Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Emotionale Führung. München.
Häusel, H. G. (2005). Think Limbic!. Die Macht des Unterbewussten verstehen und
nutzen für Motivation, Marketing, Management. Planegg/München.
Hintz, A. J. (2011). Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. Eine
praxisbezogene Anleitung. Wiesbaden.
Kirch, T. (2005). Emotionale Kompetenz im Management. Berlin.
Neuhaus, H. (2007). Emotionale Intelligenz im Führungsalltag. Zürich.
Walter, H. (2005). Handbuch Führung. Der Werkzeugkasten für Vorgesetzte.
Frankfurt/Main.

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Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

  • 1. Akademie Mode und Design Düsseldorf Fach: Personalführung Dozentin: Prof. Dr. Alexandra Luig Hausarbeit Darstellung und Beurteilung des Konzepts der Emotionalen Führung Vorgelegt von: Tetyana Repetya Fach: Mode- und Designmanagement Gruppe: DM-18 Semester: 6. Sem. Abgabedatum: 29.07.11
  • 2. I Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis………………………….…………………………………..………III 1.   Einleitung...............................................................................................................1   2.   Führung im Wandel der Zeit..................................................................................2   2.1   Das Wesen von Führung..............................................................................................2   2.2   Führung in prähistorischer Zeit ...................................................................................2   2.3   Führung in der Aristokratischen Gesellschaft .............................................................3   2.4   Führung in der Industrie- und Bürokratischen Gesellschaft........................................4   2.5   Führung in der Informationsgesellschaft.....................................................................5   3.   Emotionale Intelligenz ...........................................................................................6   3.1   Begriff der Emotion.....................................................................................................6   3.2   Die multiplen Intelligenzen nach Howard Gardner.....................................................8   3.3   Komponenten der emotionalen Intelligenz nach Goleman .........................................9   3.3.1   Selbstwahrnehmung .............................................................................................9   3.3.2   Selbstregulierung................................................................................................10   3.3.3   Motivation ..........................................................................................................10   3.3.4   Empathie.............................................................................................................11   3.3.5   Soziale Kompetenz.............................................................................................11   4.   Emotionale Intelligenz und Führung....................................................................12   4.1   Die emotionale Dimension von Führung...................................................................12   4.2   Emotionen steuern und Resonanz erzeugen ..............................................................13   4.3   Modifizierte EI-Kompetenzen für die emotionale Führung......................................13   5.   Einordnung der Führungsstile .............................................................................14   5.1   Begriff des Führungsstils...........................................................................................14   5.2   Kontinuum der Führungsstile ....................................................................................15   5.3   Resonanz erzeugende Führungsstile..........................................................................17   5.3.1   Der visionäre Führungsstil .................................................................................17   5.3.2   Der coachende Stil..............................................................................................18  
  • 3. II 5.3.3   Der gefühlsorientierte Stil ..................................................................................18   5.3.4   Der demokratische Stil.......................................................................................19   5.4   Dissonanz erzeugende Führungsstile.........................................................................20   5.4.1   Der fordernde Stil...............................................................................................20   5.4.2   Der befehlende Stil.............................................................................................20   6.   Bewertung und Schlussbetrachtung....................................................................21   Literaturverzeichnis.................................................................................................... IV  
  • 4. III Abbildungsverzeichnis: Abb. 1: Führungsstilekontinuum. Hintz, A. J. (2011): Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. Eine praxisbezogene Anleitung, Wiesbaden ...........................................15  
  • 5. 1 1. Einleitung „Die grundlegende Aufgabe von Führungskräften besteht darin, in den Menschen, die sie führen, positive Gefühle zu wecken.“1 Diese These findet sich zu Beginn des Werkes des Psychologen Daniel Goleman, mit dem Titel „Emotionale Führung“. Bekannt wurde er durch seine Aufsätze und Bücher zum Thema emotionale Intelligenz (EI). Durch den enormen Fortschritt, sind im letzten Jahrhundert bis heute die Anforderungen an Unternehmen gestiegen. Die Flexibilisierung der Märkte sowie die schnelle Entwicklung der Informationstechnologie und der Wandel in der Gesellschaft erfordern neue Denkweisen in der Organisation von Arbeit. Gleichzeitig werden neue Methoden benötigt, um den gestiegenen Ansprüchen an die Beschäftigten einerseits und dem verstärkten Bestreben der Menschen nach Selbstentfaltung und Partizipation andererseits Rechnung zu tragen. In diesem Zusammenhang, rückt in neuerer Zeit immer öfter der Begriff der sozialen Kompetenz und der emotionalen Führung in den Vordergrund. In dieser Arbeit soll das Konzept der emotionalen Führung dargestellt und beurteilt werden. Im ersten Teil der Arbeit, soll der Begriff der Führung allgemein betrachtet werden und den Wandel von Führungsmethoden und ihrer Bedeutung im Laufe der Menschheitsgeschichte untersucht werden. Der zweite Teil dient zur Begriffserklärung der emotionalen Intelligenz und seiner Bestandteile. Dazu werden zunächst die Begriffe Emotion und multiple Intelligenzen erörtert, um danach die Komponenten der emotionalen Intelligenz nach Daniel Goleman abzuhandeln. Im dritten Teil wird die emotionale Intelligenz in Beziehung zu Führung gesetzt und dessen Wirkung näher beleuchtet. Dabei werden die modifizierten Voraussetzungen, für die erfolgreiche Anwendung der emotionalen Führung nach Goleman herausgearbeitet. Im vierten Teil werden klassische Führungsstile genannt und darauffolgend die resonanten und dissonanten Führungsstile nach Goleman skizziert. Im letzten Teil schließlich, wird das Konzept der emotionalen Führung bewertet und kritisch hinterfragt. 1 Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 9
  • 6. 2 2. Führung im Wandel der Zeit 2.1 Das Wesen von Führung Führung wird gemeinhin als die Fähigkeit verstanden, Menschen für gewisse Zwecke derart zu beeinflussen und zu motivieren, dass ihre Handlungen auf die Erreichung bestimmter Ziele gelenkt werden können. Eine Gesellschaft tendiert leicht dazu, Menschen die Führungspositionen bekleiden als Führer oder Führungskräfte zu betrachten. Tatsächlich kann dies so sein, oft aber auch nicht. Sicherlich lassen sich viele Menschen mit Führungstiteln finden, die weder strategische Denker sind, noch großen Einfluss auf andere haben und sogar unsicher darüber sind, wohin sie steuern. Andererseits gab es in der Geschichte viele einflussreiche Führer, beispielsweise Mutter Teresa, Jesus oder Gandhi, die niemals Führungstitel besaßen, obwohl sie Millionen von Menschen weltweit beeinflussen konnten.2 Im Laufe der Jahrhunderte gab es unterschiedliche Vorstellungen darüber, was Führung ist und was es bedeutete eine gute Führungskraft zu sein. Die meisten Forscher stimmen überein, dass es drei große Paradigmenwechsel in der Geschichte des Managements gegeben hat. Der Eine beim Übergang von der Jäger- und Sammlergesellschaft zum Ackerbau, der Zweite während der industriellen Revolution und der Dritte mit der derzeitigen Informationsgesellschaft, in der wir einen fundamentalen Wandel im Management und Führung erfahren. 2.2 Führung in prähistorischer Zeit Aufgrund zu geringer geschichtlicher Aufzeichnungen gibt es wenig detaillierte Berichte über Leben und Führung in der Jäger- und Sammlergesellschaft. Mit Beginn des Ackerbaus um 11.000 v. Chr. vollzog sich ein großer Sprung im Bevölkerungswachstum und der menschlichen Kreativität und Innovation. Mit dem Erlernen der Landwirtschaft, mussten die Menschen nicht mehr in der Natur nach Nahrung suchen. Durch Kooperation und Spezialisierung war man nun in der Lage genug Nahrung zu erzeugen, um sogar einen Teil für den Winter übrig zu haben. So konnte man die freie Zeit Nutzen um sich anderen Beschäftigungen zu widmen, wie Musik, Kunst, Religion, Werkzeugbau und vieles mehr. Hier begann auch ein dramatischer Wandel in der Organisation der Gruppen und Stämme und der dafür benötigten Fähigkeiten, diese neue Form des Zusammenlebens zu managen. Stämme 2 Vgl. Clawson (2003), S. 3
  • 7. 3 wuchsen in Größe und Komplexität und es gab mehr Freizeit. Menschen mit höherer Kompetenz und Wissen in Landwirtschaft statt in der Jagdkunst, wurden zu Führern. Gesellschaften waren nun mehr auf Stabilität aufgebaut und Verantwortung und Wissen bekamen einen höheren Stellenwert in der Führung der Stämme als Draufgängertum und Kühnheit. Landbesitz wurde nun zum entscheidenden Merkmal der neuen Agrargesellschaft und der Nährboden für die Bildung der darauf folgenden aristokratischen Strukturen.3 2.3 Führung in der Aristokratischen Gesellschaft Das Wort Aristokratie stammt vom griechischen und meint in seiner ursprünglichen Bedeutung die „Herrschaft der Besten“. In der gesellschaftlichen Realität bedeutete dies zu einer noblen Gruppe oder Familie zu gehören. Zu Anfang waren dies meist Familien, die in Landbesitz waren, was später gleichbedeutend mit der Zugehörigkeit zu einer adligen Oberschicht wurde. Bis zum 19. Jahrhundert war die Aristokratie die dominante Gesellschaftsform. Die Geburt in eine bestimmte Familie bestimmte den Status in der Gesellschaft und so wurden auch Macht und Autorität vererbt. Nur bestimmte Familien dominierten die soziale und politische Landschaft, trafen Entscheidungen und machten die Gesetze. Die Menschen akzeptierten diese Familien als ihre rechtmäßigen Herrscher und die Gesellschaft entwickelte stabile Strukturen. Jedoch fühlten sich Millionen von Menschen entrechtet und unfrei, obwohl große Teile der Bevölkerung ihre natürliche Position als Diener oder Untertanen hinnahmen.4 Die Revolutionen für Freiheit im 18. Jahrhundert, waren ein deutliches Zeichen der wachsenden Unzufriedenheit der Menschen, mit einem Gesellschaftsmodell, das beschränkt, unfair und altertümlich war. Individuelle Talente und Interessen von Einzelnen wurden nicht anerkannt, wenn er nicht der richtigen Klasse zugehörte. Bildung war nur für wenige zugänglich, ebenso Schlüsselpositionen in Verwaltung und Wirtschaft sowie die Verteilung des Wohlstands.5 Die aufkeimende Unzufriedenheit der unterprivilegierten Klasse war die Folge dieses Modells, das Macht, Führung und Reichtum nach Zugehörigkeit und Herkunft verteilte und nur Wenigen vorbehalten blieb. 3 Vgl. Clawson (2003), S. 9 4 Vgl. Clawson (2003), S. 10 5 Vgl. Clawson (2003), S. 11
  • 8. 4 2.4 Führung in der Industrie- und Bürokratischen Gesellschaft In der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts und der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts, revolutionierten viele technische Errungenschaften die ökonomische Welt. Die Dampfmaschine, die Entdeckung des Erdöls und die Entstehung der Massenproduktion, machten eine immer größere Anzahl an Produkten für immer mehr Menschen zugänglich. Die industrielle Revolution verursachte auch einen Wandel in der Führung der neu entstandenen Organisationen. Die Aristokraten konnten nicht mehr Schritt halten mit den enormen Veränderungen und konnten die Gesellschaft ihrerseits auch nicht mehr mit den besten Führungskräften versorgen, die für die veränderten Bedingungen notwendig waren.6 Hinzu kamen die wachsende ökonomische und politische Kluft zwischen der herrschenden und der arbeitenden Klasse, die letztlich zu großen Spannungen führte und sich verstärkt durch den gesellschaftlichen Wandel in Unabhängigkeitskriegen in vielen Teilen der westlichen Welt entlud. Damit einhergehend verstärkte sich auch der Wandel im Management und Führung. Ein Paradigmenwechsel zu einem neuen Führungsmodell wurde eingeläutet, bei dem nun auch das Volk Autorität und Macht erlangen konnte. Diesmal nicht aufgrund eines Geburtsrechts sondern aufgrund von individuellen Fähigkeiten und Tüchtigkeit.7 Das Wort Bürokratie setzt sich zusammen aus dem französischen Wort „bureau“ und dem Suffix „cratie“, das aus dem griechischen kommt und „Herrschaft, Macht“ bedeutet. Allgemein wird Bürokratie mit „Herrschaft der Verwaltung“ übersetzt. Die Größe der Macht hing also davon ab, welches Büro in der Hierarchie einer Organisation jemand innehatte. Dies war der Hauptunterschied zwischen dem neuen und dem alten Paradigma. Obwohl selbst heute noch Überreste des aristokratischen Modells sich hartnäckig halten, verschwinden sie mehr und mehr und sind nur noch Überreste einer früheren Weltordnung.8 Die bürokratische Ordnung hat im letzten Jahrhundert viele positive Veränderungen gebracht und im Vergleich zum aristokratischen Modell, mehr Freiheit und mehr Chancen für tüchtige und talentierte Menschen entstehen lassen,. Wie so oft in der Geschichte, wird die Quelle des historischen Erfolgs letztlich zur Saat für ihren Niedergang. Das Bürokratische System hat zu vielen nicht ganz glücklichen Ergebnissen geführt, die im Wandel der Zeit wieder Spannungen erzeugen und 6 Vgl. Clawson (2003), S. 11 7 Vgl. Clawson (2003), S. 11 8 Vgl. Clawson (2003), S. 11
  • 9. 5 Veränderungen bewirken. So ist das Bestreben im bürokratischen Management, das menschliche Verhalten möglichst zu standardisieren und die Vielfalt und Freiheit der menschlichen Arbeit möglichst zu begrenzen.9 Die Tendenz zur Entfremdung der Menschen von ihrer Arbeit ist die Folge. Starre Hierarchien, wenig Freiraum und lernende offene Aktivitäten sowie Befehlsmuster von oben nach unten sind typische Merkmale solcher Organisationsformen. Bürokratische Organisationen haben, aufgrund ihrer Risikoaversion und der Bevorzugung von geplantem und vorher festgelegtem Verhalten, ebenso den Hang, Kreativität und unternehmerisches Verhalten zu verhindern.10 Diese Probleme einer Bürokratischen Ordnung, wurden durch die modernen technologischen Durchbrüche und die neuen Kommunikationstechnologien mehr und mehr verstärkt und machten einen weiteren Paradigmenwechsel notwendig. 2.5 Führung in der Informationsgesellschaft Der Wechsel zur Informationsgesellschaft, der gegen Ende des letzten Jahrhunderts eingeleitet wurde, hat viele Bereiche der Gesellschaft grundlegend verändert. Die Geschwindigkeit mit der Veränderungen und Innovationen stattfinden hat dramatisch zugenommen. Während des 20. Jahrhunderts haben wir eine Fülle von Erfindungen und Errungenschaften erzielen können: Elektrizität, Erdölprodukte und Kraftstoffe, nukleare Energie, Wind- und Sonnenenergie, Durchbrüche in Chemie, Medizin, Biologie, Maschinenbau, Nanotechnologie, Datenübertragung und Computer und hunderte anderer Bereiche.11 Sich in jedem Bereich auf dem Laufenden zu halten, ist durch die Informationsflut und die Schnelligkeit der Veränderungen, nahezu unmöglich geworden. Gleichwohl oder umso mehr müssen wir konstant dazulernen, um nicht den Anschluss zu verlieren. Lebenslanges Lernen ist für das Überleben ein kritischer Faktor geworden.12 Neue Formen der Organisation werden notwendig, um mit den dramatischen Veränderungen fertig zu werden, in denen die Informationsflut organisiert und das permanente Lernen ermöglicht wird. Macht verschiebt sich zu denjenigen, die Zugang zu Informationen haben und diese schnell verarbeiten können, die Ressourcen besser koordinieren können um sich schneller an Kundenbedürfnisse anpassen zu können. Aufgrund der schnelleren Veränderungen in Märkten und in der Nachfrage, werden 9 Vgl. Clawson (2003), S. 13 10 Vgl. Clawson (2003), S. 14 11 Vgl. Clawson (2003), S. 14 12 Vgl. Clawson (2003), S. 15
  • 10. 6 Produktlebenszyklen immer kürzer und somit Information zum Vorteil und entscheidenden Faktor im Wettbewerb für Manager. Bürokratische Strukturen sind in einem solchen Umfeld eher hinderlich und können Informationen nicht in der notwendigen Schnelligkeit verarbeiten. Unvermeidlich wird eine Erosion der Hierarchien stattfinden und Führungskräfte und Manager müssen ihre Mitarbeiter ermutigen Entscheidungen selbst zu fällen und Verantwortung zu übernehmen, so wie es Mike Malone in seinem Buch „The Virtual Organization“ vorschlägt. Die Rolle des Managers beschränkt sich seiner Meinung nach im Planen der langfristigen Strategie. Mitarbeiter müssen in den neuen Organisationsformen am großen Ganzen beteiligt sein, um ein tieferes Gefühl von Teilhabe zu verspüren. Effektive Führung sollte vor allem diese Teilhabe stärken und die Menschen in der Organisation zusammenbringen. Vertikale Hierarchien sind dafür weniger geeignet, dies zeigt sich auch im Zusammenbrechen vieler zentralistischer Systeme, auch in politischer Hinsicht.13 Beziehungen zwischen den Menschen werden wichtiger und das Management sollte eher Teams unterstützen und kreatives Denken fördern, statt Anordnungen zu geben und damit verlieren auch Titel immer mehr an Bedeutung. Eine neue Art von Führung wird hier benötigt mit neuen Führungsmerkmalen und neuen Fähigkeiten. Führung mit Wertschätzung von Kooperation statt Konkurrenz, von Talent statt Titeln, von Teamwork statt individuellem Erfolg, von Ideen und Wandel statt Sicherheit, von sozialer Kompetenz statt theoretischem Wissen, von Lob statt Kritik, von Empathie statt Abgrenzung und von Vertrauen statt Kontrolle.14 Augenscheinlich handelt es sich mehr um „weiche“ Faktoren, die in den Mittelpunkt von Führung gelangen. Das Konzept der emotionalen Führung von Daniel Goleman, könnte ein Wegweiser im aktuellen Transformationsprozess sein. Ein Führungsstil, der den Herausforderungen unserer Zeit gerecht werden könnte. 3. Emotionale Intelligenz 3.1 Begriff der Emotion Das Wort „Emotion“ ist abgeleitet von den lateinischen Wörtern ex „heraus“ und movere „bewegen“.15 Es bezeichnet einen psychologischen und gleichzeitig 13 Vgl. Clawson (2003), S. 16 14 Vgl. Clawson (2003), S. 19f. 15 Vgl. Neuhaus (2007), S. 27
  • 11. 7 physiologischen Prozess, der durch die Bewertung einer äußeren Situation ausgelöst wird. So können Emotionen spontane und schwer zu kontrollierende Handlungsimpulse auslösen, die sowohl positiv wie auch negativ sein können. Meist gehen damit auch physiologische Veränderungen einher, wie Herzklopfen, nasse Hände, erröten oder kribbeln, lachen und schnelles Atmen. Das Auftreten und die Stärke von Emotionen sind abhängig von den individuellen Wesensmerkmalen einer Person und von ihrer subjektiven Bewertung von Situationen oder Objekten. Sie entstehen in einem Teil des Zwischenhirns, im limbischen System, das für Intuition und emotionale Reaktionen zuständig ist.16 Die Neurowissenschaften haben bei der Erforschung der neuronalen Prozesse in unserem Gehirn festgestellt, dass unsere Emotionen die eigentlichen Lenker unseres Verhaltens sind. Unser Verstand (Ratio) spielt in diesem Prozess eine eher untergeordnete Rolle. Diese Tatsache machen sich Organisationen, Werbeabteilungen von Unternehmen und Führungskräfte verstärkt zunutze und versuchen mit emotionalen Botschaften und Strategien das Verhalten von Menschen für ihre Zwecke und für die Zwecke der dahinterstehenden Organisation zu lenken. Ob zur Kundenbindung, um Kaufimpulse zu erzeugen oder zur Motivation von Mitarbeitern oder Sportlern, immer handelt es sich um emotionale Prozesse, die es zu beeinflussen und in die gewünschte Richtung zu lenken gilt.17 Auch Kommunikationsprozesse laufen zum größten Teil unbewusst, auf der emotionalen Ebene, ab. Die Begriffe „Gefühlsebene“ und „Sachebene“, sind seit der Konstruktivistischen Kommunikationstheorie von Paul Watzlawick, fester Bestandteil der Managementlehre. Mit unserer Gestik, Mimik, Körperhaltung und Tonlage teilen wir unserer Umgebung kontinuierlich mit, wie wir uns fühlen. Eine Deutung dieser Zeichen ist allerdings nur dem geschulten Auge vorbehalten. Die Fähigkeit, der Deutung von Gefühlen, scheint bei Menschen unterschiedlich ausgeprägt zu sein. In der modernen Intelligenzforschung, hat sie sich bereits als eine ganz besondere und spezielle Art von Intelligenz etabliert und ist als „Emotionale Intelligenz“ (EI) auch im Alltag ein oft benutztes Modeschlagwort geworden. 16 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 23 17 Vgl. Häusel (2005), S. 13
  • 12. 8 3.2 Die multiplen Intelligenzen nach Howard Gardner Der Erziehungswissenschaftler und Professor für Psychologie an der Harvard University, Howard Gardner, beschrieb erstmals 1991 in seinem Buch „Abschied vom IQ“, die Existenz multipler Intelligenzen. Seiner Meinung nach waren die gegenwärtigen Methoden der Intelligenzmessung nicht fein genug, um die Fähigkeiten oder die Leistungen von Menschen richtig einzuschätzen.18 Eindimensionale und mit rein psychometrischen Methoden messbare Intelligenzen lehnte er ab. Stattdessen fand er überzeugende Indizien für die Existenz mehrerer relativ autonomer intellektueller Kompetenzen beim Menschen, die er „menschliche Intelligenzen“ nannte.19 Gardner unterschied ursprünglich sieben Intelligenzformen: die sprachliche, die musikalische, die logisch-mathematische, die körperlich-kinästhetische, die intrapersonale, die interpersonale und die naturalistische Intelligenz. In neuerer Zeit verweist er auf eine achte Form der Intelligenz, die existenzielle Intelligenz. Die intrapersonale und die interpersonale Intelligenz werden subsumiert unter dem Oberbegriff der personalen Intelligenzen. Bei der Ersteren steht die Selbstwahrnehmung und Selbststeuerung im Vordergrund, die Fähigkeit, bei sich selbst höchst differenzierte Gefühle zu entdecken und zu symbolisieren.20 Menschen mit gutem Zugang zu ihrem eigenen Gefühlsleben, können sich besser einschätzen und mit anderen authentischer in Verbindung treten. Die interpersonale Intelligenz, ist dagegen eher nach außen gerichtet. Die Kernkompetenz besteht hier in der Wahrnehmung der Stimmungen, Motive und Absichten anderer Personen.21 Die Fähigkeit, mit Empathie vertrauensvolle Beziehungen zu gestalten oder Gruppenprozesse zu steuern gehören ebenso dazu, wie auch auf Konflikte flexibel reagieren zu können oder in Verhandlungen und Führungssituationen positiven Einfluss auf Arbeitsklima und Motivation zu nehmen. Gardner betont die außerordentliche Wichtigkeit, die die personalen Intelligenzen in allen Gesellschaften der Welt einnehmen. Während der Einsatz seiner musikalischen Intelligenz bei einer Person kaum Beachtung findet, wird in unserer Gesellschaft 18 Vgl. Gardner (1994), S. 18 19 Vgl. Gardner (1994), S. 21 20 Vgl. Gardner (1994), S. 219 21 Vgl. Gardner (1994), S. 220
  • 13. 9 hingegen sehr großen Wert auf die Nutzung der personalen Intelligenz gelegt und entsprechend belohnt.22 3.3 Komponenten der emotionalen Intelligenz nach Goleman Der amerikanische Psychologe Daniel Goleman leitete seine Grundideen von Gardners Theorie der personalen Intelligenzen ab. Er prägte dafür den Begriff der emotionalen Intelligenz (EI), der mit einem Mal und überraschenderweise sogar noch mehr als der IQ, für den persönlichen und beruflichen Erfolg verantwortlich gemacht und gesellschaftlich breit diskutiert wurde. Sein Buch „Emotionale Intelligenz“ wurde zu einem weltweiten Bestseller. Er beschreibt emotionale Intelligenz als die Fähigkeit, die eigenen Gefühle und die anderer zu erkennen, sich selbst zu motivieren und gut mit seinen Emotionen und den Emotionen anderer umzugehen.23 Nach Goleman, lässt sich zwischen dem IQ, als kognitiver Intelligenz, und dem persönlichen Lebenserfolg keinen Zusammenhang feststellen, da die kognitive und logische Intelligenz wenig zum Gelingen von Vorhaben und zum erfolgreichen Handeln in einer sozialen Umgebung beitragen. Eben diese spezifische Fähigkeit, im sozialen Kontext erfolgreich zu handeln, wird der emotionalen Intelligenz eines Individuums zugeschrieben. Menschen, die gelernt haben ihre Emotionen zu managen, können besser ihr Verhalten steuern und ihre Beziehungen verbessern und genau dies ist für den Erfolg im Alltag und in der sozialen Geschäftswelt unentbehrlich und wird sogar zum kritischen Faktor.24 Goleman beschreibt in seinem Buch, fünf emotionale Komponenten oder Fähigkeiten, die der emotionalen Intelligenz innewohnen: Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, Motivation, Empathie und soziale Kompetenz. 3.3.1 Selbstwahrnehmung Die Selbstwahrnehmung ist nach Goleman die Basis für die anderen Komponenten und meint die Fähigkeit, die eigenen Gefühle wahrzunehmen und zu erkennen. Diese Wahrnehmung erleichtert uns und ist Voraussetzung dafür, angemessen auf unsere Gefühle zu reagieren. Sie vermeidet Überreaktionen und ermöglicht uns den 22 Vgl. Gardner (1994), S. 221 23 Vgl. Kirch (2005), S. 35 24 Vgl. Clawson (2003), S. 114
  • 14. 10 Stimmungen entgegenzuwirken, die unserem eigenen Wohlbefinden schaden würden.25 Sie meint aber auch die eigenen Bedürfnisse und Ziele zu erkennen und zu verstehen und sich seiner Stärken und Schwächen bewusst zu sein. Um weitreichende Entscheidungen wie Heirat und Beruf fällen zu können, müssen wir unsere instinktiven Gefühle zulassen und richtig bewerten können.26 Erst diese Wahrnehmung und Einschätzung der eigenen Gefühle ermöglicht uns unsere Emotionen in die richtige Richtung steuern zu können. Sich seiner Gefühle bewusst zu sein, erfordert vor allem die Fähigkeit der Selbstreflexion. 3.3.2 Selbstregulierung Die zweite Komponente ist nach Goleman die Selbstregulierung oder Selbstkontrolle. Die eigenen Gefühle zu beherrschen und in Situationen stets in angemessener Weise zu reagieren, ist eine weitere Fähigkeit emotional intelligenter Menschen.27 Menschen mit hoher emotionaler Intelligenz werden nicht ihren Emotionen freien Lauf lassen, sondern werden eher versuchen sie in eine für sie positive Richtung zu steuern.28 Diese Fähigkeit erlaubt es uns unsere Gefühle konstruktiv zu beeinflussen und ist ihnen nicht hilflos ausgeliefert. Gerade negative Ereignisse können uns leicht aus der Bahn werfen und unsere Ausgeglichenheit stören. In solchen Situationen hilft uns diese Fähigkeit die Balance wieder herzustellen. Intensive Gefühle können oft sehr beeinträchtigend sein und verhindern, sich mit Problemen rational auseinanderzusetzen, um diese zielgerichteter lösen zu können. Sich bewusst für eine bestimmte emotionale Reaktion entscheiden zu können deutet auf eine ausgeprägte Selbststeuerung und Selbstkontrolle hin, die wiederum ein Indiz für eine hohe emotionale Intelligenz ist. 3.3.3 Motivation Motivation als dritte Komponente, ist in einem engen Zusammenhang mit der Selbstkontrolle zu sehen. Wer seine Gefühle kontrollieren kann, kann selbst in schwierigen Phasen seine Leistungsbereitschaft und seine Begeisterungsfähigkeit aufrechterhalten. Nach Goleman sind Optimismus und Hoffnung die beiden wichtigsten Motivationsfaktoren, die auch unter schwierigen Umständen das notwendige Selbstvertrauen erzeugen um unsere Ziele und Anliegen weiterhin verfolgen zu 25 Vgl. Goleman (1996), S. 70 26 Vgl. Goleman (1996), S. 75 27 Vgl. Goleman (1996), S. 81 28 Vgl. Clawson (2003), S. 115
  • 15. 11 können.29 Den höchsten Motivationszustand erreicht man nach Goleman im Fließen. Ein Zustand, bei dem man alles um sich herum vergisst.30 Csikszentmihalyi, ein amerikanischer Psychologe, nannte diesen Zustand in seinem gleichnamigen Buch auch „Flow“. Ein Zustand höchster Konzentration, bei dem man eins mit seiner Aufgabe wird und sich selbst und seine Umgebung nicht mehr als getrennt wahrnimmt.31 Voraussetzung für Flow ist, dass die eigenen Fähigkeiten mit dem Schwierigkeitsgrad der Aufgabe in Einklang sind und man weder unterfordert noch überfordert ist.32 Störende Emotionen fallen somit weg und können die Motivation nicht behindern. 3.3.4 Empathie Empathie ist die vierte Komponente der emotionalen Intelligenz und bezeichnet die Fähigkeit, sich in andere Menschen einfühlen zu können. So wie man die eigenen Gefühle erkennt und wahrnimmt, nimmt man auch die Gefühle seiner Mitmenschen wahr. Die Fähigkeit sich einfühlen zu können, bedeutet hier behutsam mit den Gefühlen anderer umzugehen und versuchen, diese zu verstehen und zu akzeptieren. Je besser man die eigenen Gefühle verstehen und wahrnehmen kann, umso besser kann man die Gefühle und Bedürfnisse unserer Mitmenschen verstehen und richtig interpretieren.33 Die Schwierigkeit liegt oft darin, dass Menschen Gefühle selten in Worte fassen, wodurch es oft zu Fehldeutungen kommt. Nonverbale Zeichen wie Mimik, Gestik, Stimmlage und Körperhaltung richtig zu interpretieren, ist eine Fähigkeit, die laut viele Forschungsstudien, bei Frauen stärker ausgebildet ist. Empathie lässt sich aber mit etwas Anstrengung und Mühe auch von jedem Menschen erlernen.34 Empathie ist ebenso eine Grundvoraussetzung für jede Art von sozialem Miteinander. Gerade im beruflichen Umfeld ist es wertvoll die nonverbalen Zeichen seiner Kollegen, Vorgesetzten oder Mitarbeiter lesen zu können. Diese Zeichen können zusätzliche Informationen transportieren, die sonst unbeachtet bleiben würden.35 3.3.5 Soziale Kompetenz Als letzte Komponente führt Goleman die soziale Kompetenz an. Sie ist die Fähigkeit Einfluss auf andere Menschen zu nehmen. Mit ihnen zu kommunizieren, zu 29 Vgl. Goleman (1996), S. 119 30 Vgl. Goleman (1996), S. 120 31 Vgl. Csikszentmihalyi (1993), S. 74 32 Vgl. Csikszentmihalyi (1993), S. 107 33 Vgl. Goleman (1996), S. 127 34 Vgl. Clawson (2003), S. 116 35 Vgl. Clawson (2003), S. 116
  • 16. 12 kooperieren, Konflikte zu bewältigen oder sie zu führen. Der Unterschied zu den anderen Komponenten ist, dass sich die soziale Kompetenz auf die Fähigkeit bezieht mit anderen umgehen zu können und als Ergebnis der anderen Komponenten angesehen werden kann. Die Gestaltung der Beziehungen zu anderen ist gerade in der Arbeitswelt von zentraler Bedeutung. Menschen mit hohen sozialen Fähigkeiten können gut Teams führen und sind geschickt im Überzeugen anderer.36 Hohe Fähigkeiten im Beziehungsmanagement, im Konfliktmanagement und gute Führungsqualitäten deuten auf eine hohe soziale Kompetenz hin und machen Menschen oft zu Vorbildern in Gruppen und Organisationen. 4. Emotionale Intelligenz und Führung 4.1 Die emotionale Dimension von Führung Nach Goleman hat eine Führungskraft die Aufgabe, die Gefühle seiner Mitarbeiter anzusprechen, ihre Leidenschaften zu wecken, positive Stimmungen zu erzeugen und sie für ihre Aufgaben positiv zu motivieren. Führung hat für ihn immer auch eine emotionale Dimension und ist ein Schlüssel für erfolgreiche Führung.37 Aus vielen Untersuchungen konnte man nachweisen, wie Emotionen sich unter Menschen ausbreiten. Ob im Büro, unter Freunden oder in anderen Gruppen, immer übertragen sich Stimmungen auf alle anderen Gruppenmitglieder, so dass eine Synchronisation der Mitglieder einer Gruppe auf der Gefühlsebene stattfindet. Lachen oder Lächeln ist dabei unter allen Emotionen die ansteckendste.38 Es gibt kaum Zweifel darüber, dass Emotionen unseren Arbeitsstil und unsere Motivation beeinflussen. Da wir uns in Gesellschaft von positiv gestimmten Leuten eher wohl fühlen, als wenn wir negative Stimmungen um uns herum haben, ist es wichtig, dass gerade Führungskräfte es verstehen unsere Stimmungen positiv zu beeinflussen. Zufriedenheit am Arbeitsplatz hängt zu einem sehr großen Teil davon ab, welche Emotionen vorwiegend am Arbeitsplatz herrschen.39 Auch haben weitere Untersuchungen gezeigt, dass vorwiegend Führungskräfte, die Bedingungen für das Klima in einer Organisation schaffen und somit die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter direkt beeinflussen können. Mit positiver 36 Vgl. Kirch (2005), S. 40 37 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 22 38 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 24 39 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 32
  • 17. 13 Stimmung, sind Mitarbeiter optimistischer und können sowohl die Ziele besser erreichen, kreativer sein und damit das Unternehmensergebnis steigern.40 4.2 Emotionen steuern und Resonanz erzeugen Resonanz kennt man gemeinhin aus der Musik. Resonante Töne klingen harmonisch und erzeugen eine positive Schwingung und ein positives Hörerlebnis. Das Gegenteil davon ist die Dissonanz, die sich im Unharmonischen ausdrückt. Auch bei Menschen kann sich Harmonie und Resonanz ausdrücken, wenn sie emotional dieselbe Wellenlänge haben. Resonante Führung wird nach Goleman dadurch erzeugt, dass eine Führungskraft es schafft, ihre Begeisterung und Leidenschaft auf die Gruppe zu übertragen und so ihr Verhalten zu steuern. Wenn erforderlich, kann sie mit ihrer Empathie auch eine ernsthafte Stimmung erzeugen, um das Gefühl in der Gruppe zu verstärken, dass man verstanden und unterstützt wird. Beispielsweise bei einem Todesfall oder einer ernsthaften Erkrankung eines Mitgliedes.41 Dagegen erzeugt dissonante Führung Uneinigkeit auf emotionaler Ebene, fördert Stress und entmutigt die Mitarbeiter. Die Fähigkeit einer Führungskraft ein Umfeld zu schaffen, in dem Offenheit, Vertrauen, Fairness und damit Resonanz vorherrscht, wird zu einem entscheidenden Faktor für die Stimmung und die Motivation der Mitarbeiter. Die Voraussetzung dafür, ist die emotionale Kompetenz der Führungskraft und inwieweit er seine eigenen Emotionen zu erkennen und zu steuern in der Lage ist. 4.3 Modifizierte EI-Kompetenzen für die emotionale Führung Unerlässlich für emotional intelligente Führung ist nach Goleman die emotionale Intelligenz der jeweiligen Führungskräfte und die Fähigkeit Resonanz zu erzeugen.42 Für die Existenz emotionaler Intelligenz hat er, wie oben bereits dargelegt, fünf Komponenten herausgearbeitet. Diese wurden auf die vier Komponenten reduziert und komprimiert, um den Bezug zur emotionalen Führung anschaulicher darzustellen. Er unterscheidet zwischen persönlichen Kompetenzen und sozialen Kompetenzen. Wobei er unter erstere die Selbstwahrnehmung und das Selbstmanagement und unter letztere das soziale Bewusstsein und das Beziehungsmanagement subsumiert.43 40 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 37 41 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 40 42 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 60 43 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 61
  • 18. 14 Eine Führungskraft mit hoher Selbstwahrnehmung, die sich ihrer eigenen Emotionen bewusst ist, ihre Stärken kennt und sich ihrer Fähigkeiten bewusst ist, ist auch in der Lage überzeugender und authentischer zu handeln und gestattet ihr so die erforderliche Resonanz zu erzeugen.44 Desweiteren braucht sie ein hohes Maß an Selbstkontrolle und Selbstmanagement. Die Kontrolle über die eigenen Gefühle gehört ebenso dazu, wie auch Aufrichtigkeit und Integrität und eine hohe Motivation. Nicht zuletzt sollte sie optimistisch Gelegenheiten ergreifen können und die Bereitschaft zum Handeln haben.45 Zum sozialen Bewusstsein gehört die Empathie. Emotionen der Mitarbeiter wahrzunehmen und Interesse zu zeigen gehört ebenso dazu, wie die Bedürfnisse von Klienten und Kunden zu erkennen und zu erfüllen.46 In einer globalen Wirtschaft wird diese Fähigkeit immer bedeutender, wenn es darum geht mit Menschen aus unterschiedlichen Kulturen zu interagieren. Nicht zuletzt sollte eine Führungskraft im Beziehungsmanagement überzeugen. Visionär und inspirierend zu führen und taktisch klug zu überzeugen gehört ebenso dazu wie Konflikte zu lösen, Veränderungen zu initiieren und ein Beziehungsnetzwerk aufzubauen.47 Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Wirtschaft, die mehr und mehr Kooperation auch über Grenzen hinweg erfordert, ist effektives Beziehungsmanagement wichtiger denn je. 5. Einordnung der Führungsstile 5.1 Begriff des Führungsstils Der Führungsstil lässt sich als die Art und Weise beschreiben, in der ein Vorgesetzter seine Führungsaufgaben wahrnimmt.48 Die klassische Sichtweise geht davon aus, dass Führungskräfte ein stabiles, von der Situation unabhängiges Verhaltensmuster einsetzen um ihre Führungsaufgabe zu erledigen. Dieses ist zugleich eine Grundeinstellung, die sie ihren Mitarbeitern gegenüber zum Ausdruck bringen und meist starren Ansichten folgt. Modernere Sichtweisen, sehen dagegen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit im 44 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 63 45 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 63 46 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 63 47 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 61 48 Vgl. Walter (2005), S. 275
  • 19. 15 Führungsstil des Managers als praktikabler an.49 Er sollte unterschiedliche Führungsansätze beherrschen und zwischen den Stilen geschickt, je nach Situation hin und her wechseln können. Die Effizienz und die nachhaltige Ergebnisorientierung sollten hier im Vordergrund stehen. 5.2 Kontinuum der Führungsstile Anhand des Kriteriums der Partizipation in Entscheidungssituationen, entwickelten Robert Tannenbaum und W.H. Schmidt, gegen Ende der fünfziger Jahre, eine siebenstufige Typologie alternativer Führungsstile. Als Pole der lückenlos zusammenhängenden Stile, nahmen sie die von dem Psychologen Kurt Lewin entwickelten Führungsstile „autoritär“ und „demokratisch“. Zwischen diesen Extrempunkten gibt es dann fünf weitere Abstufungen.50 Aus der nachfolgenden Grafik ist das Kontinuum anschaulich dargestellt. Die einzelnen Stile sind nicht genau voneinander abgrenzbar und werden in der Praxis oft parallel benutzt, daher laufen sie lückenlos ineinander über. 49 Vgl. Hintz (2011), S. 39 50 Vgl. Hintz (2011), S. 40f.
  • 20. 16 Abb. 1: Kontinuum der Führungsstile Beim autoritären Stil entscheidet die Führungskraft autonom. Eine Mitwirkung wird ausgeschlossen und die Mitarbeiter arbeiten lediglich nach Anweisung. Ein schnelles Abfallen der Motivation der Mitarbeiter ist bei diesem Stil sehr wahrscheinlich. Am anderen Pol liegt der demokratische oder auch kooperative Führungsstil. Hier haben die Mitarbeiter innerhalb gewisser Grenzen einen hohen Handlungsspielraum und viel Raum für Eigeninitiative und Kreativität. An Entscheidungen werden die Mitarbeiter beteiligt und der Informationsgrad ist hoch. Die Stärken der Mitarbeiter lassen sich so viel besser nutzen und sind erwünscht. Nachteilig wirkt sich ein solcher Stil jedoch auf Mitarbeiter aus, die mit einem hohen Grad an Freiheit weniger gut umgehen können und leicht in Apathie verfallen wenn sie keine fest vorgegebene Aufgaben und Spielräume haben.
  • 21. 17 Die dazwischenliegenden Pole unterscheiden sich im Grad der Freiheit und Partizipation und bilden so das Modell des Kontinuums. 5.3 Resonanz erzeugende Führungsstile Daniel Goleman unterscheidet die Führungsstile nach dem Grad der Erzeugung von Resonanz und Dissonanz und damit, wie sich bestimmte Führungsstile auf das emotionale Klima in einer Organisation auswirken. Er stützt sich dabei auf eine umfassende Untersuchung von Führungskräften und deren Ergebnisse. Die vier Stile, die Resonanz erzeugen werden als visionär, coachend, gefühlsorientiert und demokratisch bezeichnet. Die beiden Stile die Dissonanz erzeugen, nennt er fordernd und befehlend. Wobei sie dennoch in bestimmten Situationen nützlich sein können und nicht grundsätzlich abgelehnt werden. Die Ergebnisse der Untersuchung waren jedoch eindeutig und sie bestätigten seine These. Führungskräfte, die vorwiegend Resonanz erzeugende Stile bevorzugten, erzielten deutlich bessere Ergebnisse im Unternehmen als diejenigen, die dies nicht taten. Darüber hinaus passten sie ihren Führungsstil der jeweiligen Situation an und wechselten zwischen den Stilen.51 5.3.1 Der visionäre Führungsstil Der visionäre Stil gibt zwar das anzustrebende Ziel oder die Vision vor, aber nicht den Weg dorthin. Die Freiheit der Menschen in der Organisation innovativ zu sein, zu experimentieren und Risiken einzugehen ist hier am höchsten. Wenn Menschen das übergeordnete Ziel kennen und sie das Gefühl haben, dass alle an einem gemeinsamen Ziel arbeiten, stärkt es den Teamgeist. Wenn sie sich darüber hinaus mit der Mission und der Vision des Unternehmens identifizieren können, gewinnt der Arbeitgeber außerdem enorm an Attraktivität für die Mitarbeiter. Sie fühlen sich im Einklang mit ihren eigenen Werten und Interessen und die Arbeit für das übergeordnete Ziel gibt ihrer Tätigkeit Sinn und das Gefühl, einen wichtigen Beitrag zu leisten. Von allen sechs Führungsstilen, ist der visionäre Ansatz, nach aktuellem Forschungsstand, der effektivste.52 Die EI-Kompetenzen, die den visionären Stil am meisten unterstützen, sind nach Goleman das Beziehungsmanagement und darunter vor allem die Fähigkeit inspirierend und visionär zu führen und die Mitarbeiter entsprechend motivieren zu können. 51 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 79f. 52 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 82f.
  • 22. 18 Desweiteren sollte man als Führungskraft Transparenz praktizieren. Eine EI- Kompetenz, die unter Selbstmanagement eingeordnet wird. Um glaubwürdig zu sein, gehört gewissermaßen ein hohes Maß an Aufrichtigkeit, Integrität und Vertrauenswürdigkeit dazu. Als dritte und wichtigste EI-Kompetenz für den visionären Führungsstil nennt Goleman die Empathie. Diese ist Teil des sozialen Bewusstseins und gehört wie das Beziehungsmanagement, zu den sozialen Kompetenzen. Um eine inspirierende Vision formulieren zu können, benötigt die Führungskraft die Fähigkeit sich in andere einfühlen zu können und zu verstehen was sie wirklich bewegt und inspiriert.53 5.3.2 Der coachende Stil Beim coachenden Stil geht es vorwiegend darum, die individuellen Ziele des Mitarbeiters mit den Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Dazu bedient man sich in der Regel tief gehender persönlicher Gespräche, die auf die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters ausgerichtet sind. So lässt sich für Führungskräfte leicht eine Bindung und Vertrauen aufbauen und die Mitarbeiter bekommen das Gefühl auch für ihre eigene Entwicklung einen Beitrag zu leisten. Um Stärken und Schwächen der Mitarbeiter zu erkennen und sie zu ermutigen langfristige Entwicklungsziele festzulegen, müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter persönlich kennen.54 Die typischen EI-Kompetenzen, die einen guten Coach auszeichnen sind vor allem die Fähigkeit die Entwicklung anderer zu fördern, die Teil des Beziehungsmanagements ist, emotionale Selbstwahrnehmung und die Empathie der Führungskraft.55 5.3.3 Der gefühlsorientierte Stil Ein offener Umgang mit Emotionen ist ein typisches Merkmal dieses Führungsstils. Führungskräfte bemühen sich hier, die Emotionen ihrer Mitarbeiter möglichst ernst zu nehmen und ihre emotionalen Bedürfnisse zu respektieren, um Harmonie und Resonanz zu erzeugen. Dadurch dass eine Führungskraft seine emotionale Unterstützung auch beispielsweise bei privaten Problemen anbietet, bewirkt er eine stärkere Verbundenheit und Loyalität zum Unternehmen. Das wirkt sich dann auch auf die allgemeine Zufriedenheit und die Stimmung aus. Dieser Stil eignet sich besonders, wenn es darum 53 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 85 54 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 88 55 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 89
  • 23. 19 geht, die Moral zu heben oder das verlorengegangene Vertrauen in eine Organisation wiederherzustellen.56 Bei diesem Führungsstil ist die Fähigkeit zur Empathie der Führungskraft die wichtigste EI-Kompetenz. Die Konzentration auf die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter bewirkt ein Ansteigen der Moral und sorgt für eine positive Stimmung. Konfliktmanagement als weitere Kompetenz könnte hier auch hilfreich sein, um zwischen gegensätzlichen Menschen in der Organisation besser vermitteln zu können. Ein Nachteil dieses Führungsstils ist, dass die Arbeit nach den Gefühlen erst an zweiter Stelle steht. Wenn mangelhafte Leistungen nicht kritisiert werden, weil ein Stil ausschließlich auf Lob ausgerichtet ist, dann könnten Mitarbeiter den Eindruck gewinnen, dass Mittelmäßigkeit toleriert wird. Daher sollte man diesen Stil mit dem visionären Einsatz kombinieren.57 5.3.4 Der demokratische Stil Beim demokratischen Stil geht es darum, die Mitarbeiter an Entscheidungen zu beteiligen und ihren Beitrag einzubeziehen. Diese Wertschätzung der Mitarbeiter stärkt ihr Vertrauen und bewirkt ein stärkeres Engagement und einen höheren Einsatz. Am besten funktioniert dieser Stil, wenn die Führungskraft die Ideen der eigenen Mitarbeiter braucht, aufgrund der eigenen Unsicherheit. Andererseits ist dieser Ansatz in Krisenzeiten, wenn schnelle Entscheidungen erforderlich sind, nur bedingt zu gebrauchen.58 Die geeignetsten EI-Kompetenzen für diesen Führungsstil sind nach Goleman: Teamwork und Kooperation, Konfliktmanagement und Einfluss. Alles Kompetenzen, die dem Beziehungsmanagement zugeordnet werden. Zusätzlich nennt er noch die Fähigkeit zur Empathie, als notwendige Kompetenz. Das ermöglicht der Führungskraft, sich auch auf unterschiedliche Menschen einzustellen im demokratischen Prozess.59 56 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 92 57 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 93f. 58 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 95f. 59 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 97f.
  • 24. 20 5.4 Dissonanz erzeugende Führungsstile 5.4.1 Der fordernde Stil Dissonante Führungsstile sollten zwar auch zum Repertoire einer Führungskraft gehören, aber andererseits eher sparsam und vor allem mit Sorgfalt und Geschick eingesetzt werden.60 So auch der fordernde Stil, bei dem die Führungskräfte von ihren Mitarbeitern Höchstleistungen erwarten und sie zu herausfordernden Zielen anregen sollen. Außerordentlich effektiv kann dieser Stil bei hochqualifizierten Fachleuten sein oder in der Anfangsphase eines Unternehmens, in der das anfängliche Wachstum wichtig ist. Langfristig lässt sich ein solch hoher Leistungsdruck und Stress nicht aufrechterhalten und wird zwangsläufig zu Dissonanz und schlechten Ergebnissen führen.61 In Kombination mit dem visionären oder dem gefühlsorientierten Führungsstils, lassen sich einige Nachteile des fordernden Stils zumindest kurzfristig ausgleichen. Daher ist es wichtig, wenn man diesen Stil einsetzt, dass die Führungskraft die EI-Kompetenz der Empathie besitzt, um die Anzeichen von Überforderungen bei seinen Mitarbeitern zu sehen und entsprechend darauf reagieren zu können.62 5.4.2 Der befehlende Stil Ein weiterer Führungsstil der Dissonanz erzeugt, ist der befehlende Stil. Dieser Stil lässt sich vergleichen mit dem autoritären Stil. Die diktatirische Art von Führungskräften, die diesen Stil benutzen, führt zwangsläufig zu Dissonanz und Unzufriedenheit. Die negativen Wirkungen auf Mitarbeiter sind solchen Führern oft nicht einmal bewusst. Drohungen und Einschüchterungen gehören ebenso zu den Methoden dieses Stils, wie auch das Erzeugen von Angst und Unsicherheit. Den Untersuchungen zufolge, die Goleman gemacht hat, ist der befehlende Ansatz, in den meisten Situationen am allerwenigsten effektiv. Obwohl er aus managementtheoretischer Sicht, ein Relikt der hierarchischen Strukturen des 20. Jahrhunderts und der Bürokratischen Ordnung aus dem Industriezeitalter ist, wird er dennoch sehr oft in der Praxis von zahlreichen Führungskräften und Managern angewendet. In Krisensituationen kann er aber, klug eingesetzt, sehr effektiv sein. Auch in Notsituationen wie einem Brand, feindlichen 60 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 98 61 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 99f. 62 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 103
  • 25. 21 Übernahmen oder um mit schwierigen Mitarbeitern zurechtzukommen, kann er seine überlegene Wirkung entfalten.63 Der effektive Einsatz des befehlenden Stils beruht vorwiegend auf den Einsatz der EI- Kompetenzen Einfluss, die zum Beziehungsmanagement gehört sowie Leistung und Initiative, die Fähigkeiten des Selbstmanagements sind. Auch die Fähigkeiten der Selbstwahrnehmung, der emotionalen Selbstkontrolle und der Empathie sind erforderlich, um zu verhindern, dass die Wirkung des Stils nicht in die falsche Richtung läuft. Wobei die emotionale Kontrolle nach Goleman, die wichtigste Voraussetzung zu sein scheint. Sie erlaubt es der Führungskraft negative Gefühle wie Ärger und Ungeduld zu unterdrücken oder sie zu kanalisieren und emotionale Ausbrüche zu erzeugen. Damit erzielt er die nötige Aufmerksamkeit um Mitarbeiter zum gewünschten Verhalten oder den gewünschten Ergebnissen zu veranlassen. Fehlt es der Führungskraft an Empathie, kann dieser Stil verheerende emotionale Wirkungen auf seine Mitarbeiter haben. Er hätte nicht im Geringsten die Fähigkeit, die Reaktionen und die möglichen emotionalen Schäden die er anrichtet wahrzunehmen.64 6. Bewertung und Schlussbetrachtung Die Bedeutung der emotionalen Intelligenz hat nicht zuletzt seit Daniel Goleman, in Organisationen und Managementtheorien und den entsprechenden Publikationen zu diesem Gebiet, viel Aufmerksamkeit erhalten. Auch in populärwissenschaftlichen Zeitschriften und Abhandlungen sowie in Führungsseminaren ist es zu einer populären Theorie geworden. Dies ist auch der Grund, warum dem Konzept in wissenschaftlichen Kreisen der Psychologie oft mit Kritik begegnet wird. Die emotionale Intelligenz wurde vor Goleman, von den beiden amerikanischen Universitätsprofessoren für Psychologie, John D. Mayer und Peter Salovey, bereits 1990 nachgewiesen. Sie bezeichneten sie als die Fähigkeit, emotionale Informationen korrekt wahrzunehmen und einschätzen zu können. Goleman hätte diese Fähigkeit um weitere sozial erwünschte Persönlichkeitsmerkmale erweitert und so darauf sein Konzept aufgebaut, so der Vorwurf der Gründerväter. Auch Howard Gardner kritisiert das Konzept von Goleman als moralisierend. Seiner Meinung nach, dürfen erwünschte Merkmale einer Persönlichkeit und ein Wertesystem, nicht zu einer Intelligenzdefinition führen. 63 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 105f. 64 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 108f.
  • 26. 22 Auch hinsichtlich der Korrelation zwischen emotionaler Intelligenz und beruflichem Erfolg gibt es den Kritikern nach keinen Zusammenhang und sei unbegründet. Einzig der Intelligenz-Quotient sei für den beruflichen Erfolg zu einem Anteil von ca. 20% verantwortlich. Die restlichen 80% würden auf unvorhersehbare Umstände und sehr komplexe Zusammenhänge zurückzuführen sein. Selbst Langzeitstudien würden beweisen, dass beispielsweise der Faktor „Verträglichkeit“, der sich aus Bescheidenheit und Selbstlosigkeit zusammensetzt und ein naher Verwandter der emotionalen Intelligenz ist, weitgehend irrelevant sei. Pflichtgefühl, Ausdauer, Strebsamkeit und Zuverlässigkeit würden bei solchen Studien stets am besten abschneiden. Selbst negative Gefühle wie Wut, Trauer und Angst können ein genialen kreativen Impuls auslösen und zu enormen Leistungen führen. Im Kern liefe die Theorie von Goleman auf das Wunschdenken hinaus, der „gute Mensch“ würde auch erfolgreicher im Leben sein und nähre das Wunschdenken und die Illusion der „gerechten Welt“.65 Demzufolge müsste man seine Untersuchungen in Bezug auf die emotionale Führung ebenso vor diesem kritischen Hintergrund beurteilen, da sie zum größten Teil auf das Konzept der emotionalen Intelligenzen aufbauen. Trotz aller Kritik, bietet das Konzept von Goleman, gerade in der Praxis der Unternehmensführung und im Umgang mit Mitarbeitern, viele anregende und neue Möglichkeiten mit problematischen Situationen und Verhaltensweisen umzugehen und in beruflichen Situationen höhere Zufriedenheit zu erlangen. Sei es auch nur, dass sie dazu dienen gewisse positive Umgangsformen in Organisationen zu etablieren um den sozialen Umgang für alle zufriedenstellender zu gestalten. Es besteht sicherlich auch kein Zweifel daran, dass positiv gestimmte Menschen im Unternehmensumfeld zufriedener sind und auf Dauer bessere Leistungen bringen können. Diesen Umstand würde niemand in Frage stellen. Nicht außer Acht lassen darf man die Tatsache, dass die Langzeitstudien, auf die sich seine Kritiker berufen, naturgemäß immer auf die Vergangenheit gerichtet sind. In einer sich immer schneller wandelnden Zeit muss man allerdings Strategien und Stile immer anpassen. Wie schon im Kapitel der Geschichte der Führung gezeigt wurde, mussten Führungsstile auch in der Vergangenheit auf die sich verändernden gesellschaftlichen und ökonomischen Bedingungen angepasst werden. Und was in der Vergangenheit sich als erfolgreiches Verhalten erwiesen hatte, funktionierte unter den neuen Bedingungen 65 Degen (2001): „Das Dumme an der Emotionalen Intelligenz. Wunschdenken, Gefühlsduselei und Geschäftemacherei statt stichhaltigem Konzept“, in: Psychotherapie (2001), http://www.psychotherapie.de/psychotherapie/mythen/01101901.html (Stand: 23.07.2011)
  • 27. 23 plötzlich immer weniger und eine Anpassung wurde unumgänglich für den weiteren Erfolg. Die Validität seines Konzeptes wird sich also, frühestens in späterer Zukunft zeigen und hängt davon ab, wie viele Organisationen und Führungskräfte dieses Modell in ihrer Führungspraxis einsetzen und langfristig evaluieren. Immer wieder gibt es Beispiele von Unternehmen, die enorme Erfolge gerade deswegen erzielen, weil sie neue Dinge ausprobieren und im Widerspruch zu den lehrbuchmäßigen und validierten Methoden handeln. Ein Beispiel ist der brasilianische Unternehmer und Manager Ricardo Semler, der eine fast radikale Form der Demokratisierung in seinem Unternehmen umgesetzt hat. Das enorme Wachstum und der enorme Erfolg seines Unternehmens haben weltweit so großes Interesse gefunden, dass er zu Management-Vorträgen an renommierten Universitäten weltweit eingeladen wird. Es ist bekannt, dass er kaum Führungsaufgaben innehat und sein Unternehmen von seinen Mitarbeitern geführt wird, wie er es formuliert. „In Zukunft wird es nur noch wenige Unternehmen geben, die es sich leisten können, Partizipation und Demokratie zu ignorieren“, so Semmler in einem seiner Vorträge.
  • 28. IV Literaturverzeichnis Clawson, J. G. (2003). Level Three Leadership. Gitting Below the Surface. New Jersey. Csikszentmihalyi, M. (1993). Flow. Das Geheimnis des Glücks. Stuttgart. Degen, R. (19. Oktober 2001). Das Dumme an der Emotionalen Intelligenz. Wunschdenken, Gefühlsduselei und Geschäftemacherei statt stichhaltigem Konzept. Abgerufen am 23. Juli 2011 von Psychotherapie: http://www.psychotherapie.de/psychotherapie/mythen/01101901.html Gardner, H. (1994). Abschied vom IQ. Die Rahmen-Theorie der vielfachen Intelligenzen. Stuttgart. Goleman, D. (1996). EQ. Emotionale Intelligenz. München/Wien. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Emotionale Führung. München. Häusel, H. G. (2005). Think Limbic!. Die Macht des Unterbewussten verstehen und nutzen für Motivation, Marketing, Management. Planegg/München. Hintz, A. J. (2011). Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. Eine praxisbezogene Anleitung. Wiesbaden. Kirch, T. (2005). Emotionale Kompetenz im Management. Berlin. Neuhaus, H. (2007). Emotionale Intelligenz im Führungsalltag. Zürich. Walter, H. (2005). Handbuch Führung. Der Werkzeugkasten für Vorgesetzte. Frankfurt/Main.