Führung wird gerne technisch gesehen, als die Summe der Verhaltensweisen, mit denen es einer Führungskraft gelingt, erfolgreich zu sein. Erfolge werden dabei gerne der Führungskompetenz zugeschrieben, Misserfolge hingegen den ungünstigen Rahmenbedingungen oder den schwierigen Mitarbeitern. Kein Wunder, dass sich die allermeisten Führungstrainings darauf beschränken, die Führungstechniken zu verbessern.

1. Wie man führt, ohne zu
dominieren
Univ.-Prof. Dr. Dr.h.c. Rolf Arnold
Seniorprofessur für Pädagogik an der TU Kaiserslautern,
Sprecher des „Virtuellen Campus Rheinland-Pfalz“ (VCRP)
systhemia – Institut für Kommunikation und Führung

3. 1. Persönlichkeiten fördern: Wie Sie der
Lernindividualität Ihrer Mitarbeiter gerecht
werden
2. Als Führungskraft Initiative ergreifen: Lernen
der Zukunft aktiv gestalten
3. Anregungen für den Führungsalltag
Gliederung

4. 1. Persönlichkeiten fördern: Wie Sie der
Lernindividualität Ihrer Mitarbeiter gerecht
werden
2. Als Führungskraft Initiative ergreifen: Lernen
der Zukunft aktiv gestalten
3. Anregungen für den Führungsalltag
Gliederung

5. Innere Bilder
Beobachter-
Position
Systemik = Theorie zum Verständnis des Lebendigen
= Anleitung zum nachhaltigen Umgang mit Energien und Dynamiken
= sichtbar gelebte Ausdrucksweise dieses Denkens und Handelns
Haltung
Selbstreflexive Beobachtung
- Erfahrungen
- Gefühle
- Muster
- blinde Flecken
Die systemische Haltung
„Ich bin
achtsam!“

6. Transformationale Führung und Leistung*
Management by Exception
(in Ausnahmefällen korrigierend eingreifen)
Transaktionale Führung
-Erwartungen definieren
-Ziele vereinbaren
-auf Einhaltung von Normen und „Spielregeln“ achten
-Leistung und Verhalten anerkennen und loben
Transformationale Führung
-Bewunderung und Vertrauen erwerben
-Herausfordern und Sinn vermitteln
-zu Kreativität anregen
-persönliches Wachstum fördern
selten transformationales Verhalten des Vorgesetzen häufig
Leistung
niedrig
hoch
* Nach der englischen Version von Bernhard Bass und Bruce Avolio (Pelz 2012)

7. 1. Persönlichkeiten fördern: Wie Sie der
Lernindividualität Ihrer Mitarbeiter gerecht
werden
2. Als Führungskraft Initiative ergreifen: Lernen
der Zukunft aktiv gestalten
3. Anregungen für den Führungsalltag
Gliederung

8. „Wenn es um die Innovation geht, sind die geerbten Überzeugungen eines
Unternehmens eine sehr viel größere Belastung als die geerbten Kosten.“
 Was sind die geerbten Überzeugungen Ihres „Unternehmens“?
 Wie organisieren Sie die Infragestellung lieb gewonnener Annahmen?
 Welche Konventionen möchten Sie wie brechen?
Hamel, G.: Das Ende des Managements. Unternehmensführung im 21. Jahrhundert. Berlin 2008, S.88.
Hamel: „Die Managementinnovation
wird durch einen Mangel an Vorstellungskraft behindert“

9. Kontext: Führungskräfteentwicklung zur Gestaltung lernenden Organisationen
… fachliches Knowhow anwenden oder nutzen
können
… den visionären Kontext erläutern und
verlebendigen können
… Beteiligung gewährleisten und mit Grenzen
umgehen können
… das Gegenüber würdigen können Führung bedeutet „Stellungnahme zur Welt“
sichtbar leben
… Kriterien des Erfolges festlegen und
anwenden können
… glaubwürdig argumentieren können … alternative Vorschläge „provozieren“ und
prüfen können
… internes Ideenmarketing realisieren können
… eigene emotionale Zumutungen vermeiden
können
… im Einklang mit den tiefen Fragen leben und
führen können
… nichts persönlich nehmen können (außer
den eigenen Eindrücken und Reaktionen)
… die Sorgen anderer wahrnehmen und teilen
können
Führung bedeutet „Stellungnahme zu sich“
integrierend leben
… Nachgeben und Nachsetzen können
… Anerkennung ausdrücken können … Verzeihen und Loslassen können … Energie ausdrücken und verbreiten können.
Kontext: Führungskräfteentwicklung durch Erleben und Transformation des Selbst
Basis: Kognitive Professionalität und
Emotionale Selbstreflexivität
Erweitertes Mosaikprofil einer nachhaltigen
Führung

10. Was ist Selbstführung?
„`Personal Mastery´ ist der Begriff, mit dem meine Kollegen und ich
die Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung
bezeichnen. Menschen, die einen hohen Grad an Personal Mastery
erlangen, erweitern beständig ihre Fähigkeiten, die Ergebnisse zu
erzielen, die sie wahrhaft anstreben. Ihr kontinuierliches Streben
nach Selbstschulung und Selbstführung prägt den Geist der
lernenden Organisation.“ (Senge 1996, S. 173)
Personal Mastery:

11. 1. Persönlichkeiten fördern: Wie Sie der
Lernindividualität Ihrer Mitarbeiter gerecht
werden
2. Als Führungskraft Initiative ergreifen: Lernen
der Zukunft aktiv gestalten
3. Anregungen für den Führungsalltag
Gliederung

12. „gute“ Fragen
…wie „bewirkt“ etwas ein Verhalten?
… und welche Vorstellungen haben wir darüber entwickelt –
seit wann?
... was können wir tun?

13. Selbstreflexion
und
„beredtes Schweigen“
üben!
… was können wir tun?

14. … und:
die eigene
Resonanzfähigkeit erhöhen

15. Abb.: Wir sehen und erkennen durch unsere emotionalen Brillen
Prof. Dr. R. Arnold

16. Was ist Selbstführung?
Dimensionen des Personal Mastery (Senge, 1996):
K reativität: „Ich kann neue und ungewohnte Lösungen schaffen!“
A chtsamkeit bzw. Präsenz: „Ich kann mich ganz auf die Menschen und Aufgaben einstellen!“
T ransparenz (der Zielerreichung): „Ich weiß, was noch zu tun ist!“
H olistische Eingebundenheit: „Ich fühle mich als Teil eines Ganzen!“
A ktivität: „Ich bemühe mich, das Notwendige zu tun!“
R elevanzbewusstsein: „Ich weiß, worauf es ankommt!“
S elbstgenügsamkeit (Bescheidenheit): „Es geht mir um die Aufgaben, nicht um mich!“
I ntentionalität: „Ich bin mir meiner Ziele bewusst!“
S elbstbewusstsein: „Ich weiß, wer ich bin und was ich kann!“

17. „Wenn Du veränderst,
verändert sich nichts.
Denn jede Veränderung muss
Selbstveränderung sein“
(Willke 1987).
Prof. Dr. R. Arnold

18. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Kontakt:
arnold@sowi.uni-kl.de
www.uni-kl.de/paedagogik
Workshops & Trainings
www.systhemia.com
Prof. Dr. R. Arnold

19. Von der Wissensvermittlung zur
Kompetenzentwicklung
Kompetenz Emotion
Qualifikation
Wissen
Aneignen
• Zugänge gestalten
• Selbstlernen fördern und fordern
• Ownership stärken
Erleben
• Anwendung üben
• Lernen in / an Situationen
• Reflexion anstoßen
Erweitert nach: Erpenbeck, J. / von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung. 2. Auflage, 2007, S. XII)

20. „Handle stets so,
dass die Lernenden bewegt werden!“

21. Was den Menschen bewegt,
sind nicht die Dinge selbst,
sondern die Ansichten,
die er von ihnen hat.
Epiktet, 1. Jahrhundert nach Christus

22. Was den Menschen bewegt,
sind nicht die Dinge selbst,
sondern die Ansichten,
die er von ihnen und die Gefühle,
die er ihnen gegenüber hat.
Epiktet, 1. Jahrhundert nach Christus,
Kursiv ergänzt durch R.A.

23. „
Der blinde Fleck
kann nichts sehen,
kann aber gesehen
werden!
Woher kenne ich
dieses Gefühl? Wann
hatte ich es zum
letzten Mal?
Welcher Handlungsimpuls
wird in mir ausgelöst,
welcher ausgeschlossen?
reflexive Fragen projektive Antworten
Welches Gefühl geht mit
meinem Eindruck einher?
Woher kenne ich
dieses Gefühl?
Welcher Handlungsimpuls
wird in mir ausgelöst?
Welcher ausgeschlossen?
Wann hatte
ich es zum
letzten Mal?
„Das ist ja
allerhand!
Warum tut man mir
das an?“

24.  Was sind unsere zentralen „Beliefs“ im Team? (Worin sind sich alle einig?)
 Welchen Nutzen stiften diese Beliefs (über Lernen, Kunden etc.)?
 Welchen „Schaden“ können diese Beliefs anrichten?
 Sind wir festgelegt, oder können wir uns ein „frisches Denken“ leisten?
 Was befürchten wir, was sind unsere Ängste?
 Wann setzen wir uns mit Neuem und Ungewohntem auseinander?
Begrüßen oder vertreiben wir es?
 Was glauben wir besser zu wissen (als die jungen Kollegen, die Politiker
etc.)?
 Wann haben wir uns persönlich (jede(r) für sich) oder im Team verändert?
 Welche Veränderungsaufgaben stünden an?
 Wie lassen wir uns auf die eigene Veränderung (durch Neues) ein?
Aufgeschlossenheits-Check für das lernende Team

25. Neue Technologien
• Dominanz der
Verbundtechnologien
• IuK-Technologie erlaubt
-Flexibilität von Arbeitszeit
und –ort
-Dezentrale Produktion
Demografischer Wandel
• Stagnation/Rückgang des
Erwerbspersonenpotentials
• Verlängerung der
Lebensarbeitszeit
• Anstieg Erwerbsbeteiligung
Wirtschaftlicher
Strukturwandel
• Übergang in
wissensbasierte
Dienstleistungsgesellschaft
• Anstieg der
Qualifikationsniveaus
• Projektzentrierte Arbeits-
organisation
• Selbstbeschäftigung
• Flexibilisierung der
Unternehmensorganisation
• Diskontinuität der (Erwerbs-)
biografien
• Verkürzung der Halbwertzeit des
Fachwissens
• Bedeutung von
Schlüsselqualifikationen
• Selbstgestaltetes Lernen
• Entgrenzung der
Kompetenzen und
• Identitätsbalance
(Nach: Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft (Hrsg.):
Bildung neu denken! Das Zukunftsprojekt, Opladen
2003, S. 80)
Globalisierung
• Verkürzung Produktzyklen
• Verringerung der
Halbwertzeit von
Fachwissen
• Zunahme internationaler
Konkurrenz