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Lösung der größten
Infrastrukturherausforderung seit
dem Zweiten Weltkrieg durch
Verständnis der Kundenperspektive
Wiebe Nijdam
Rijkswaterstaat
LATC ‘23
2023, 17.em März
2
Introduktion:
Wiebe
Initiator Arbeitsmethoden im
Team für Austausch und
Renovierung von Rijkswaterstaat
(im Ruhestand)
Rijkswaterstaat in Kürze
• 9.200 Mitarbeiter
• 7 Regionalabteilungen, 16 Bezirke, 4 Prozessabteilungen, 1
Abteilung für Innovation, 1 Abteilung für Umfang und 1
Zentralabteilung
• Sonderabteilungsagentur seit 2006
• Jahresbudget Ministerium IenW: über 9 Milliarden Euro
Der Verwaltungsbereich von Rijkswaterstaat
Rijkswaterstaat ist für drei nationale Infrastrukturnetze zuständig
Ein kleines Land mit
großen
Herausforderungen:
• 6600 Objekte (Schleusen, Brücken,
Sturmflutwehre, Straßen)
• 1700 Objekte stammen aus der Zeit vor 1966
• 17,5 Millionen Menschen
• 50% der Menschen leben auf 20% der Fläche:
1000 Einwohner pro Quadratkilometer
(Amsterdam, Rotterdam, Den Haag)
• 26 % des Landes liegen unter dem
Meeresspiegel
• 59 % des Landes sind
überschwemmungsgefährdet
6
Wie genau sieht unsere
Herausforderung aus?
• Steigender Wasserstand
• Überalterung der Anlagen (viele
Objekte haben gleichzeitig ihr
Lebensende erreicht)
• Vervierfachung der Verkehrsdichte
• Mehr Komplexität durch
automatische und zentrale
Kontrollen
• Verfügbarkeit und Verlässlichkeit
• Zusammenarbeit mit
Marktteilnehmern Umwelt
7
Kunstwerken 3 netwerken (HWN, HVWN, HWS)
aantal per stichtingsjaarklasse
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
0
-
1910
1910
-
1920
1920
-
1930
1930
-
1940
1940
-
1950
1950
-
1960
1960
-
1970
1970
-
1980
1980
-
1990
1990
-
2000
2000
-
2010
Periode
Aantal
KW
Viaduct (over RW)
Viaduct (niet RW)
Viaduct (in RW)
Tunnel
Stuw
Stormvloedkering
Spui/uitwateringssluis
Schutsluis
KW_Overig
Hoogwaterkering
Gemaal (Nat)
Brug Vast (Staal)
Brug Vast (Beton klein)
Brug Vast (Beton groot)
Brug Beweegbaar
Aquaduct
Aanleginrichting veerpont
Install base
Install
base
Ende der
Lebensdauer oder
größeres Upgrade
erforderlich
Daraus ergibt sich:
• Eine enorme Menge an Geld in
der richtigen Weise (für die
richtige Lösung) ausgeben
• Unvorhersehbar, was auf uns
zukommen wird
Wiederbeschaffungskosten,Durchschnittlich
pro Jahr pro Periode
Durchschnittliche
Wiederbeschaffungskosten
in Mio. Euro / Jahr
Unsere Geschichte mit Lean :
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2018 2019 2020 2021 2022
9
Es begann 2008 mit
einer kleinen Gruppe
eifriger Leute, die
einen Lean-Kurs
besuchten und zu
experimentieren
begannen
Gute Ergebnisse bei der
Erteilung von
Genehmigungen, schnellere
Reaktion auf Kundenanfragen
und schnellere
Berichterstattung (!) Beginn
von KR8 (steht für Kunde,
Respect und die 8 Wastes)
Ausweitung auf die
"Bauabteilungen" im Jahr
2011. Fokus auf
Planungstafeln, Pull-Planung
mit den Marktparteien und
viele Scrum-Sitzungen
(Dinge schneller machen)
Besuch von Jim
Morgan im Jahr 2014.
Die Basis für schlanke
Prozess- und
Produktentwicklung in
der Aufgabe des
Renovierungs- und
Austauschprogramms
Start der Taskforce
VenR im Jahr 2018 mit
dem "Chef engineer"
und
Entwicklungsschienen
Gemeinsames
Lernen und
Standardisierung im
"Lock-Programm".
Lernen von Schleuse
zu Schleuse
Standardisierung
in "Multi-
Wasserwerken"
Eine (optimale)
Arbeitsweise für
VenR-Projekte
schaffen
Visuelles Management und
Strategy Deployment
Boards und A3's zu den
wichtigsten
Verbesserungen in den
Abteilungen, die für die
Umsetzung verantwortlich
sind
Besseres Denken vor dem Handeln
Konzentration auf eine bessere und schnellere Arbeitsweise
Wir müssen also etwas anders machen! Was
genau?
• Fangen wir mit der
Kundenperspektive an!
• Innerhalb der Organisation
haben wir sehr unterschiedliche
Ansichten über die
Kundenperspektive:
10
Die Abteilungen, die für das "Tagesgeschäft"
zuständig sind:
• Geben Sie mir eine (neue)
Brücke, Schleuse oder ein
anderes Objekt, das:
– 100% zuverlässig ist
– Leicht zu warten ist
– Viele Funktionen hat
– Noch 70-100 Jahre halten wird
• Die die heutigen Probleme
löst!
11
Die Abteilungen, die für die "Schaffung
zukunftssicherer Lösungen" zuständig sind:
• Geben Sie mir ein
Infrastrukturnetz, das:
– Bereit für verschiedene
Transportarten
– Steigende Wasserstände,
Wetterveränderungen
– Nachhaltige Lösungen
• die Probleme von morgen
löst!
12
Das ist die Realität:
13
30 Tonnen ist ein
schwerer Lkw
50 Tonnen ist
das maximale
Standardgewicht
für einen Lkw
522.000
Kraftfahrzeuge
in den
Niederlanden
Wann wir den größten Teil
unserer Infrastruktur gebaut
haben (um 1960):
7,8 Millionen
Fahrzeuge in den
Niederlanden
11 Millionen Einwohner in den Niederlanden
17,5 Millionen Einwohner in den
Niederlanden
Die aktuelle Situation:
Ein Schiff ist
60-70 Meter
lang und rund
1000 Tonnen
schwer
Ein Schiff ist
110 - 190 Meter
lang und 2000 -
7000 Tonnen
schwer.
Mitarbeiter in
den täglichen
Prozessen
Management
Middle-
management
Punktverbesserungen
Systemergebnisse
für die
Organisation
Fokus
Das Management stellt kontinuierlich
die Verbindung zwischen punktuellen
Verbesserungen und
Systemergebnissen her
Fokus auf
punktverbesserungen
Fokus auf
Systemergebnisse
In der optimalen Situation besteht eine
kontinuierliche Verbindung zwischen Punkt
und Systemergebnissen
Eine Schleuse,
Brücke oder
Autobahn schneller
bauen
Wir müssen 1700 Objekte
schneller erstellen, indem wir
den Ansatz für gemeinsame
Herausforderungen
standardisieren:Lernen von Jim
Morgans LPPD
Based on John Shook ‘Learning Lean collaberatively’ Iowa, October 2012
Fazit: Wir brauchen eine
Systemintervention!
Jedes Objekt hat seine eigenen Herausforderungen:
Objekt 1
Objekt 2
Objekt 3
Herausforderungen
Liste von Herausforderungen :
- …
- …
- …
- …
- …
- …
Paradigmenwechsel:
von ‚einem spezifischen Ansatz für jedes Objekt‘
zu dem Gedanken:
‚Jedes Objekt ist eine Ansammlung von Herausforderungen, die nicht nur für dieses Objekt gelten‘
Beispiel:
Produktfamilien in
Schleusen
130 Schleusen können in 7 "Schleusenfamilien"
unterteilt werden
• Schleusen mit Drehtüren < 10 m
• Schleusen mit Drehtüren > 10 m mit Rinket
• Schleusen mit Drehtüren > 10 m mit parallelem
Füllkanal
• Schleusen mit Hub Türen
• Schleusen mit Rolltüren
• Schleusen mit beidseitigen Drehtüren
(Hochfluttüren)
• Schleusen mit Segmenttüren
Was soll standardisiert
werden?
• Fokus auf Schleusen mit Drehtüren
• Bestimmen: Gemeinsamer Kern, Standard pro Familie, optionale Module,
Spezialitäten
• Wie? Erstellen einer Trade Off Matrix (TOM)
• Grad der Standardisierung? Kann pro Stufe unterschiedlich sein
Neues Projekt 1
Neues Projekt 2
Neues Projekt 3
Herausforderungen:
- …
- …
- …
- …
- …
- …
Auf neue Projekte vorbereitet sein:
Standardisieren der Lösungen für die Herausforderungen
früherer Projekte
- …
- …
- …
- …
- …
- …
Der beste Standard heutzutage:
Was wir zuerst getan haben: eine
gemeinsame Arbeitsweise schaffen
• Verlassen wir unserer Turm und begeben
uns in die Regionen, in denen sich die
Objekte befinden
• Organisieren mehrere Serien von Kaizens
mit:
– den Abteilungen, die so schnell wie möglich ein
neues Objekt haben wollen
– Die Abteilungen, die für die Suche nach
nachhaltigen Lösungen verantwortlich sind
• Definieren so gemeinsam den Kundennutzen
• Treffen einander im Prozess und gestalten so
einer gemeinsamer Arbeitsweise
19
Wie ist es gelungen, Menschen mit unterschiedlichen
Ansichten in einen Raum zu bringen und sie dazu zu
bringen, zusammenzuarbeiten?
Leichter gesagt als getan!
• Alle haben Recht!
• Der Wille, optimale Kundenwerte zu liefern, verbindet uns!
Prozessorientierung!
• Als Organisation haben wir gelernt, dass es viel besser ist,
gemeinsam über den Prozess zu sprechen (Schulter an Schulter),
als gegen einander zu reden!
20
Schaffung eines multifunktionalen Teams mit
allen beteiligten Parteien
• Vertreter aller
Abteilungen
• Organisation der
regelmäßigen
Kommunikation mit
unseren Kunden,
Sponsoren und
Interessengruppen
• Wöchentliche
Besprechung mit
dem Team
21
Erfassen den von uns entworfenen zukünftigen
Zustand in einer gemeinsamen Sprache:
• Die klickbare Prozesslandkarte, eine
Prozessübersicht, die mehrere Ebenen
hat:
• Prozessschritte & Produkte
• Dokumente & notwendige Formulare
• Lösungen und bewährte Verfahren
• Abteilungen mit fachlicher Hilfe
• Rasci
• Die anklickbare Prozesslandkarte war
der Wendepunkt hin zu einer
unternehmensweiten Akzeptanz (wir
haben auch die Aufmerksamkeit der
Senior Management gewonnen)
22
23
24
25
26
27
Case Weurt-Heumen
Ein kleines Netz bestehend aus:
– 2 Schleusen (1927 und 1975) und
angeschlossener Infrastruktur
– Verbindungskanal zwischen den
Flüssen Maas und Waal. Zwei der
meistbefahrenen Wasserstraßen auf
der Strecke Deutschland -
Amsterdam vv.
– Hauptfunktion bei der Regulierung
des Wasserstands in Zeiten der
Trockenheit
– Für den Schiffsverkehr wird eine
100 km lange Fahrt eingespart
28
Welche Probleme sind zu lösen?
Wir müssen Systemuntersuchungen und wahrscheinlich Systemeingriffe im Korridor
vornehmen.
• Zum Beispiel: zunehmende Erosionswirkung des Waal-Flussbettes (die Höhe der
Schleuseneinfahrt ist nicht auf das Flussbett abgestimmt)
• Schiffe der Klasse Vb laufen auf den Boden der Schleuse auf
• Ergebnis: Wenn wir nur die bestehende Infrastruktur ersetzen, können unsere
Kunden den Korridor nicht mehr nutzen. Die Perspektive der Betriebsabteilung ist
es, Änderungen auf der Ebene von Schrauben und Muttern vorzunehmen, die
Realität wird ein Systemeingriff sein.
Es muss eine Lösung gefunden werden für:
• Voraussichtliche Kosten viel höher als erwartet
29
Ansatz:
• Bestimmen der Deltas auf:
– Netzwerk-Delta. Wie ist die Netzleistung jetzt und wie schätzen wir für die Zukunft ein.
Unsere Zukunftsplanungsabteilungen sind hier stark involviert
– Funktions-Delta. Welche Funktionen gibt es jetzt und wie sieht es mit diesen Funktionen aus?
Welche Funktionen werden unserer Einschätzung nach in Zukunft benötigt? Denken Sie an
den steigenden Wasserstand, die wachsende Nachfrage nach Wassertransport, zukünftige
Schiffsklassen
– Technisches Delta. Was ist der technische Zustand des aktuellen Objekts und was ist der
gewünschte Zustand. Beitragende Faktoren: Remote-Operationen, Einhaltung der neuesten
Maschinensicherheitsrichtlinien, Anzahl der geschätzten Operationen pro Jahr, gewünschte
Zykluszeiten, Wartungsintervalle, etc.
• Aus diesen Deltas ergibt sich eine "regionale Empfehlung" für das gesamte Netz.
Dieses Gutachten wird als Leitfaden für den Austausch oder die Renovierung des
Netzes dienen.
30
1. Technical insights
2. Network insights 3. Environment
Wie haben wir das
gemacht?
• Beginnen mit einer Intake oder
Aufnahmeveranstaltung
(Frontloading). Wir machen
implizites Wissen explizit und
sammeln Sie alle Informationen
• Alle Fachleute sind anwesend
(während des Covid durch die
Teams) und geben Input
• Ein standardisierter Bogen mit
Leitfragen. Verbessern Sie den
Bogen Schritt für Schritt. Jedes
Objekt besser
31
Daraus ergibt sich, welche Lösungen
wir weiter untersuchen müssen:
• Diese Informationen bilden die Grundlage
für weitere Entscheidungen:
32
Schlussfolgerung
• Die Komplexität des Austauschs der aktuellen Infrastruktur ist aufgrund der
Systemauswirkungen weitaus größer als der bloße Austausch des Objekts
• Das Wissen ist vorhanden, aber in der Organisation verstreut
• Spreche über die Herausforderungen des Netzwerks, anstatt über Objekte zu
sprechen.
• Die einzige Möglichkeit, zusammenzuarbeiten und die Kundenwünsche wirklich zu
verstehen, besteht darin, einen Prozess zu schaffen, an dem alle beteiligt sind (Kaizen)
• Ein tieferes Verständnis der Kundennachfrage fühlt sich langsamer an (Do-Do-Do-Do),
ist aber am Ende schneller (PDCA)
• Wir können es uns nicht leisten, Plan-Do, Plan-Do zu machen. Sowohl in zeitlicher als
auch in finanzieller Hinsicht
33
• Der Mensch an erster Stelle ist
entscheidend! Wir sind noch am
Experimentieren; wir brauchen eine
unterstützende Konstruktion, in der
wir experimentieren und die
Arbeitsweise Schritt für Schritt
standardisieren können.
• Verstehen dann erst ausführen. Wir
fangen an, die wirkliche Komplexität
der Aufgabe zu verstehen. PDCA ist
entscheidend!
• Unterstützung in der oberen
Führungsebene sichern
34
Unsere Lehren daraus:
• Wir arbeiten noch an der
Synchronisierung der
Arbeitsabläufe:
35
PULL von der Realisierung
Jetzt: PUSH
Rhythmus schaffen!
• Es ist ein Teamsport, an dem alle
wichtigen Teile der Organisation
durch Organisationsteams mit
klaren Zielen und
Verantwortlichkeiten beteiligt
sind.
• Aufbau von Wissensnetzen von
Spezialisten: Wen kann ich
kontaktieren, um mir zu helfen?
36
• Lernen und Wiederverwendung
von Wissen schaffen
37
Eigentlich gibt es keine 137
verschiedenen Schleusen. Es gibt 7
verschiedene Typen mit
bemerkenswerten Ähnlichkeiten!
Wissenszüge
erstellen
Visualisieren der
Ähnlichkeiten,
um zu
standardisieren
Read more on: https://www.tue.nl/en/research/han-vogel-rws-
and-tim-wilschut-tue-phd/
• Gestalten Sie den Wertstrom
gemeinsam und arbeiten Sie
entsprechend:
Nach einer Reihe von Kaizens mit
Teilnehmern aus allen Regionen und
Abteilungen haben wir eine "klickbare"
Prozesskarte erstellt. Mit Beispielen, rasci
Übersicht und herunterladbaren Bögen
39
Wir sind noch nicht so weit, aber wir werden uns auch dieser
Herausforderung stellen (wie wir es in immer getan haben)
1930’s
1970’s
Now!

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Behördenwesen: Vorgaben für den Kunden oder Kunden orientiertes Handeln?

  • 1.
  • 2. Lösung der größten Infrastrukturherausforderung seit dem Zweiten Weltkrieg durch Verständnis der Kundenperspektive Wiebe Nijdam Rijkswaterstaat LATC ‘23 2023, 17.em März 2
  • 3. Introduktion: Wiebe Initiator Arbeitsmethoden im Team für Austausch und Renovierung von Rijkswaterstaat (im Ruhestand)
  • 4. Rijkswaterstaat in Kürze • 9.200 Mitarbeiter • 7 Regionalabteilungen, 16 Bezirke, 4 Prozessabteilungen, 1 Abteilung für Innovation, 1 Abteilung für Umfang und 1 Zentralabteilung • Sonderabteilungsagentur seit 2006 • Jahresbudget Ministerium IenW: über 9 Milliarden Euro
  • 5. Der Verwaltungsbereich von Rijkswaterstaat Rijkswaterstaat ist für drei nationale Infrastrukturnetze zuständig
  • 6. Ein kleines Land mit großen Herausforderungen: • 6600 Objekte (Schleusen, Brücken, Sturmflutwehre, Straßen) • 1700 Objekte stammen aus der Zeit vor 1966 • 17,5 Millionen Menschen • 50% der Menschen leben auf 20% der Fläche: 1000 Einwohner pro Quadratkilometer (Amsterdam, Rotterdam, Den Haag) • 26 % des Landes liegen unter dem Meeresspiegel • 59 % des Landes sind überschwemmungsgefährdet 6
  • 7. Wie genau sieht unsere Herausforderung aus? • Steigender Wasserstand • Überalterung der Anlagen (viele Objekte haben gleichzeitig ihr Lebensende erreicht) • Vervierfachung der Verkehrsdichte • Mehr Komplexität durch automatische und zentrale Kontrollen • Verfügbarkeit und Verlässlichkeit • Zusammenarbeit mit Marktteilnehmern Umwelt 7 Kunstwerken 3 netwerken (HWN, HVWN, HWS) aantal per stichtingsjaarklasse 0 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600 0 - 1910 1910 - 1920 1920 - 1930 1930 - 1940 1940 - 1950 1950 - 1960 1960 - 1970 1970 - 1980 1980 - 1990 1990 - 2000 2000 - 2010 Periode Aantal KW Viaduct (over RW) Viaduct (niet RW) Viaduct (in RW) Tunnel Stuw Stormvloedkering Spui/uitwateringssluis Schutsluis KW_Overig Hoogwaterkering Gemaal (Nat) Brug Vast (Staal) Brug Vast (Beton klein) Brug Vast (Beton groot) Brug Beweegbaar Aquaduct Aanleginrichting veerpont Install base Install base Ende der Lebensdauer oder größeres Upgrade erforderlich
  • 8. Daraus ergibt sich: • Eine enorme Menge an Geld in der richtigen Weise (für die richtige Lösung) ausgeben • Unvorhersehbar, was auf uns zukommen wird Wiederbeschaffungskosten,Durchschnittlich pro Jahr pro Periode Durchschnittliche Wiederbeschaffungskosten in Mio. Euro / Jahr
  • 9. Unsere Geschichte mit Lean : 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2018 2019 2020 2021 2022 9 Es begann 2008 mit einer kleinen Gruppe eifriger Leute, die einen Lean-Kurs besuchten und zu experimentieren begannen Gute Ergebnisse bei der Erteilung von Genehmigungen, schnellere Reaktion auf Kundenanfragen und schnellere Berichterstattung (!) Beginn von KR8 (steht für Kunde, Respect und die 8 Wastes) Ausweitung auf die "Bauabteilungen" im Jahr 2011. Fokus auf Planungstafeln, Pull-Planung mit den Marktparteien und viele Scrum-Sitzungen (Dinge schneller machen) Besuch von Jim Morgan im Jahr 2014. Die Basis für schlanke Prozess- und Produktentwicklung in der Aufgabe des Renovierungs- und Austauschprogramms Start der Taskforce VenR im Jahr 2018 mit dem "Chef engineer" und Entwicklungsschienen Gemeinsames Lernen und Standardisierung im "Lock-Programm". Lernen von Schleuse zu Schleuse Standardisierung in "Multi- Wasserwerken" Eine (optimale) Arbeitsweise für VenR-Projekte schaffen Visuelles Management und Strategy Deployment Boards und A3's zu den wichtigsten Verbesserungen in den Abteilungen, die für die Umsetzung verantwortlich sind Besseres Denken vor dem Handeln Konzentration auf eine bessere und schnellere Arbeitsweise
  • 10. Wir müssen also etwas anders machen! Was genau? • Fangen wir mit der Kundenperspektive an! • Innerhalb der Organisation haben wir sehr unterschiedliche Ansichten über die Kundenperspektive: 10
  • 11. Die Abteilungen, die für das "Tagesgeschäft" zuständig sind: • Geben Sie mir eine (neue) Brücke, Schleuse oder ein anderes Objekt, das: – 100% zuverlässig ist – Leicht zu warten ist – Viele Funktionen hat – Noch 70-100 Jahre halten wird • Die die heutigen Probleme löst! 11
  • 12. Die Abteilungen, die für die "Schaffung zukunftssicherer Lösungen" zuständig sind: • Geben Sie mir ein Infrastrukturnetz, das: – Bereit für verschiedene Transportarten – Steigende Wasserstände, Wetterveränderungen – Nachhaltige Lösungen • die Probleme von morgen löst! 12
  • 13. Das ist die Realität: 13 30 Tonnen ist ein schwerer Lkw 50 Tonnen ist das maximale Standardgewicht für einen Lkw 522.000 Kraftfahrzeuge in den Niederlanden Wann wir den größten Teil unserer Infrastruktur gebaut haben (um 1960): 7,8 Millionen Fahrzeuge in den Niederlanden 11 Millionen Einwohner in den Niederlanden 17,5 Millionen Einwohner in den Niederlanden Die aktuelle Situation: Ein Schiff ist 60-70 Meter lang und rund 1000 Tonnen schwer Ein Schiff ist 110 - 190 Meter lang und 2000 - 7000 Tonnen schwer.
  • 14. Mitarbeiter in den täglichen Prozessen Management Middle- management Punktverbesserungen Systemergebnisse für die Organisation Fokus Das Management stellt kontinuierlich die Verbindung zwischen punktuellen Verbesserungen und Systemergebnissen her Fokus auf punktverbesserungen Fokus auf Systemergebnisse In der optimalen Situation besteht eine kontinuierliche Verbindung zwischen Punkt und Systemergebnissen Eine Schleuse, Brücke oder Autobahn schneller bauen Wir müssen 1700 Objekte schneller erstellen, indem wir den Ansatz für gemeinsame Herausforderungen standardisieren:Lernen von Jim Morgans LPPD Based on John Shook ‘Learning Lean collaberatively’ Iowa, October 2012 Fazit: Wir brauchen eine Systemintervention!
  • 15. Jedes Objekt hat seine eigenen Herausforderungen: Objekt 1 Objekt 2 Objekt 3 Herausforderungen Liste von Herausforderungen : - … - … - … - … - … - … Paradigmenwechsel: von ‚einem spezifischen Ansatz für jedes Objekt‘ zu dem Gedanken: ‚Jedes Objekt ist eine Ansammlung von Herausforderungen, die nicht nur für dieses Objekt gelten‘
  • 16. Beispiel: Produktfamilien in Schleusen 130 Schleusen können in 7 "Schleusenfamilien" unterteilt werden • Schleusen mit Drehtüren < 10 m • Schleusen mit Drehtüren > 10 m mit Rinket • Schleusen mit Drehtüren > 10 m mit parallelem Füllkanal • Schleusen mit Hub Türen • Schleusen mit Rolltüren • Schleusen mit beidseitigen Drehtüren (Hochfluttüren) • Schleusen mit Segmenttüren
  • 17. Was soll standardisiert werden? • Fokus auf Schleusen mit Drehtüren • Bestimmen: Gemeinsamer Kern, Standard pro Familie, optionale Module, Spezialitäten • Wie? Erstellen einer Trade Off Matrix (TOM) • Grad der Standardisierung? Kann pro Stufe unterschiedlich sein
  • 18. Neues Projekt 1 Neues Projekt 2 Neues Projekt 3 Herausforderungen: - … - … - … - … - … - … Auf neue Projekte vorbereitet sein: Standardisieren der Lösungen für die Herausforderungen früherer Projekte - … - … - … - … - … - … Der beste Standard heutzutage:
  • 19. Was wir zuerst getan haben: eine gemeinsame Arbeitsweise schaffen • Verlassen wir unserer Turm und begeben uns in die Regionen, in denen sich die Objekte befinden • Organisieren mehrere Serien von Kaizens mit: – den Abteilungen, die so schnell wie möglich ein neues Objekt haben wollen – Die Abteilungen, die für die Suche nach nachhaltigen Lösungen verantwortlich sind • Definieren so gemeinsam den Kundennutzen • Treffen einander im Prozess und gestalten so einer gemeinsamer Arbeitsweise 19
  • 20. Wie ist es gelungen, Menschen mit unterschiedlichen Ansichten in einen Raum zu bringen und sie dazu zu bringen, zusammenzuarbeiten? Leichter gesagt als getan! • Alle haben Recht! • Der Wille, optimale Kundenwerte zu liefern, verbindet uns! Prozessorientierung! • Als Organisation haben wir gelernt, dass es viel besser ist, gemeinsam über den Prozess zu sprechen (Schulter an Schulter), als gegen einander zu reden! 20
  • 21. Schaffung eines multifunktionalen Teams mit allen beteiligten Parteien • Vertreter aller Abteilungen • Organisation der regelmäßigen Kommunikation mit unseren Kunden, Sponsoren und Interessengruppen • Wöchentliche Besprechung mit dem Team 21
  • 22. Erfassen den von uns entworfenen zukünftigen Zustand in einer gemeinsamen Sprache: • Die klickbare Prozesslandkarte, eine Prozessübersicht, die mehrere Ebenen hat: • Prozessschritte & Produkte • Dokumente & notwendige Formulare • Lösungen und bewährte Verfahren • Abteilungen mit fachlicher Hilfe • Rasci • Die anklickbare Prozesslandkarte war der Wendepunkt hin zu einer unternehmensweiten Akzeptanz (wir haben auch die Aufmerksamkeit der Senior Management gewonnen) 22
  • 23. 23
  • 24. 24
  • 25. 25
  • 26. 26
  • 27. 27
  • 28. Case Weurt-Heumen Ein kleines Netz bestehend aus: – 2 Schleusen (1927 und 1975) und angeschlossener Infrastruktur – Verbindungskanal zwischen den Flüssen Maas und Waal. Zwei der meistbefahrenen Wasserstraßen auf der Strecke Deutschland - Amsterdam vv. – Hauptfunktion bei der Regulierung des Wasserstands in Zeiten der Trockenheit – Für den Schiffsverkehr wird eine 100 km lange Fahrt eingespart 28
  • 29. Welche Probleme sind zu lösen? Wir müssen Systemuntersuchungen und wahrscheinlich Systemeingriffe im Korridor vornehmen. • Zum Beispiel: zunehmende Erosionswirkung des Waal-Flussbettes (die Höhe der Schleuseneinfahrt ist nicht auf das Flussbett abgestimmt) • Schiffe der Klasse Vb laufen auf den Boden der Schleuse auf • Ergebnis: Wenn wir nur die bestehende Infrastruktur ersetzen, können unsere Kunden den Korridor nicht mehr nutzen. Die Perspektive der Betriebsabteilung ist es, Änderungen auf der Ebene von Schrauben und Muttern vorzunehmen, die Realität wird ein Systemeingriff sein. Es muss eine Lösung gefunden werden für: • Voraussichtliche Kosten viel höher als erwartet 29
  • 30. Ansatz: • Bestimmen der Deltas auf: – Netzwerk-Delta. Wie ist die Netzleistung jetzt und wie schätzen wir für die Zukunft ein. Unsere Zukunftsplanungsabteilungen sind hier stark involviert – Funktions-Delta. Welche Funktionen gibt es jetzt und wie sieht es mit diesen Funktionen aus? Welche Funktionen werden unserer Einschätzung nach in Zukunft benötigt? Denken Sie an den steigenden Wasserstand, die wachsende Nachfrage nach Wassertransport, zukünftige Schiffsklassen – Technisches Delta. Was ist der technische Zustand des aktuellen Objekts und was ist der gewünschte Zustand. Beitragende Faktoren: Remote-Operationen, Einhaltung der neuesten Maschinensicherheitsrichtlinien, Anzahl der geschätzten Operationen pro Jahr, gewünschte Zykluszeiten, Wartungsintervalle, etc. • Aus diesen Deltas ergibt sich eine "regionale Empfehlung" für das gesamte Netz. Dieses Gutachten wird als Leitfaden für den Austausch oder die Renovierung des Netzes dienen. 30 1. Technical insights 2. Network insights 3. Environment
  • 31. Wie haben wir das gemacht? • Beginnen mit einer Intake oder Aufnahmeveranstaltung (Frontloading). Wir machen implizites Wissen explizit und sammeln Sie alle Informationen • Alle Fachleute sind anwesend (während des Covid durch die Teams) und geben Input • Ein standardisierter Bogen mit Leitfragen. Verbessern Sie den Bogen Schritt für Schritt. Jedes Objekt besser 31
  • 32. Daraus ergibt sich, welche Lösungen wir weiter untersuchen müssen: • Diese Informationen bilden die Grundlage für weitere Entscheidungen: 32
  • 33. Schlussfolgerung • Die Komplexität des Austauschs der aktuellen Infrastruktur ist aufgrund der Systemauswirkungen weitaus größer als der bloße Austausch des Objekts • Das Wissen ist vorhanden, aber in der Organisation verstreut • Spreche über die Herausforderungen des Netzwerks, anstatt über Objekte zu sprechen. • Die einzige Möglichkeit, zusammenzuarbeiten und die Kundenwünsche wirklich zu verstehen, besteht darin, einen Prozess zu schaffen, an dem alle beteiligt sind (Kaizen) • Ein tieferes Verständnis der Kundennachfrage fühlt sich langsamer an (Do-Do-Do-Do), ist aber am Ende schneller (PDCA) • Wir können es uns nicht leisten, Plan-Do, Plan-Do zu machen. Sowohl in zeitlicher als auch in finanzieller Hinsicht 33
  • 34. • Der Mensch an erster Stelle ist entscheidend! Wir sind noch am Experimentieren; wir brauchen eine unterstützende Konstruktion, in der wir experimentieren und die Arbeitsweise Schritt für Schritt standardisieren können. • Verstehen dann erst ausführen. Wir fangen an, die wirkliche Komplexität der Aufgabe zu verstehen. PDCA ist entscheidend! • Unterstützung in der oberen Führungsebene sichern 34 Unsere Lehren daraus:
  • 35. • Wir arbeiten noch an der Synchronisierung der Arbeitsabläufe: 35 PULL von der Realisierung Jetzt: PUSH Rhythmus schaffen!
  • 36. • Es ist ein Teamsport, an dem alle wichtigen Teile der Organisation durch Organisationsteams mit klaren Zielen und Verantwortlichkeiten beteiligt sind. • Aufbau von Wissensnetzen von Spezialisten: Wen kann ich kontaktieren, um mir zu helfen? 36
  • 37. • Lernen und Wiederverwendung von Wissen schaffen 37 Eigentlich gibt es keine 137 verschiedenen Schleusen. Es gibt 7 verschiedene Typen mit bemerkenswerten Ähnlichkeiten! Wissenszüge erstellen Visualisieren der Ähnlichkeiten, um zu standardisieren Read more on: https://www.tue.nl/en/research/han-vogel-rws- and-tim-wilschut-tue-phd/
  • 38. • Gestalten Sie den Wertstrom gemeinsam und arbeiten Sie entsprechend: Nach einer Reihe von Kaizens mit Teilnehmern aus allen Regionen und Abteilungen haben wir eine "klickbare" Prozesskarte erstellt. Mit Beispielen, rasci Übersicht und herunterladbaren Bögen
  • 39. 39 Wir sind noch nicht so weit, aber wir werden uns auch dieser Herausforderung stellen (wie wir es in immer getan haben) 1930’s 1970’s Now!