Vorstellung der gewählten Vorgehensweise zur Einführung Aufzeigen von LessonsLearnedund Erfolgsfaktoren

1. 1
Manuel Böhm
Leiter Organisationsentwicklung
manuel.boehm@ tegut.com
Erfahrungsbericht zur Einführung von Lean Administration
bei tegut…gute Lebensmittel GmbH & Co. KG
Lean Administration Konferenz 2023

2. Agenda
1. Unternehmensvorstellung
2. Ziele und Organisation
3. Vorgehensweise teb 1.0
4. Lessons Learned
5. Vorgehensweise teb 2.0
6. Unsere Erfolgsfaktoren
2

3. 3
322
Filialen
1,25 Mrd.
€ Umsatz
2022
ca.600
Lernende
146
Supermärkte
26
Lädchen
115
Nahversorger
11
Amazon-
Standorte
3
Quartiere
1947
Jahr d. Gründung
tegut…in Zahlen
23.000
Produkte
4.600
Bio- Produkte
23.000
Produkte
28%
Bio- Umsatz
2022
ca.7.600
Mitarbeitende
23.000
Produkte
4.600
Bio- Produkte

4. Aufbauorganisation der Abteilung Organisationsentwicklung
4
• 6 Personen
• Stabsstelle des Geschäftsführers
• Lean Administration Initiative:
teb: tegut…einfach besser…
• Prozessoptimierungsprojekte
• Ideenmanagement / Vorschlagswesen
• Dokumentation Prozesse: Prozessportal,
Prozesslandkarte
Prozess-
management
Projekt-
management
Digitalisierung
MS 365
Organisations-
entwicklung

5. Ziele von teb
Wir erzielen Verbesserungen für die 3 Gruppen: (interne) Kunden, Mitarbeitende und Unternehmen
Interne Kunden Mitarbeitende Unternehmen
• Stärkere Ausrichtung auf
Kundenbedürfnisse
• Höhere Qualität von Produkten
und Dienstleistungen
• Verbesserung von hindernden
und demotivierenden
Arbeitsplatz- und
Prozessgestaltungen mit Fokus
auf Quick- Wins.
• Schaffung eigener Gestaltungs-
und Mitwirkungsmöglichkeiten
• Freiraum für Projekte, Aufgaben
und zukunftsorientierte
Weiterentwicklung ohne
zusätzlichen Ressourceneinsatz
• Kostensenkung durch
Vermeidung von Verschwendung
5

6. Gemeinsam mit den Fachbereichen Arbeitsabläufe in den Zentralen Diensten verbessern und
vereinfachen, um damit die Effektivität und Effizienz zu steigern
Kein Personalabbau in den Zentralen Diensten
sondern Reduktion des geplanten Stellenaufbaus und Verringerung Mehrarbeit
Keine Einmal- Aktion, kein Projekt stattdessen:
Integration eines langfristigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
Alle machen mit – überall – zu jeder Zeit
Umsetzungsverantwortung liegt in den Fachbereichen
Kein umfassender Einsatz externer Unternehmensberater, stattdessen: Finden und Umsetzung von
Optimierungsansätzen durch die Fachbereiche selbst mit Unterstützung des Teams
Organisationsentwicklung
Worum geht‘s bei „tegut…einfach besser…
“?
6

7. Vorgehensweise teb 1.0: 2020 - 2022
7
2
Monate
3
Monate
2
Monate
2- 3
Monate
3- 6
Monate
Konzeptentwicklung mit S. Reimer (lean- service- institute.de), Entwicklung des “teb- Hauses”
Ausbildung von 14 teb- Trainern zur Einführung in 2 Pilotbereichen (ca. 150 Mitarbeitende) und
Finalisierung des Konzeptes
Kategorisierung, Prüfung und Priorisierung der Optimierungsideen gemeinsam mit den
Führungskräften und dem zuständigen Mitglied der Geschäftsleitung
Umsetzung der definierten Optimierungsideen im Rahmen kleiner KVP- Teams. Betreuung durch
das Team Organisationsentwicklung. Steuerung und Führung durch die Führungskräfte in den
Pilotbereichen
Durchführung von Potenzialworkshops mit allen Mitarbeitenden und Führungskräften unter
Leitung der teb- Trainer, Ideensammlung im Vorfeld durch die Teilnehmenden,
2 Schwerpunkte:
1. Selbstorganisation und bereichsinterne Zusammenarbeit verbessern
2. Bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Prozesse verbessern

8. Bearbeitung fachbereichs-
übergreifender Optimierungsideen
durch das Team
Organisationsentwicklung, z. B.
8
1. Digitale Signatur
2. IT- Wissensdatenbank
3. Projekt „Neue Arbeitswelt“
4. Richtlinie der Zusammenarbeit
5. Einführung eines Prozessportals
6. Einführung eines Workflowtools

9. Seite 9
tegut... | Weitere Vorgehensweise Rollout teb in den Zentralen Diensten 2022/2023
teb- Trainer (10%- 20%
der Personen pro Abteilung)
Team
Organisations-
entwicklung
Führungskraft
Mitglied der
Geschäftsleitung
• Mitwirkung an den Potenzialworkshops: Identifikation von Verschwendungen/Fehlern und
Verbesserungsideen
• Umsetzung von Verbesserungsideen
• Regelmäßige Mitwirkung beim teb- Board (KVP- Board)
• Verantwortlich für den Erfolg und die Umsetzung von teb im Fachbereich
• Aktive Förderung & Unterstützung der teb- Multiplikatoren und deren Aktivitäten
• Eskalationsinstanz bei Widerständen, Problemen
• Unterstützung/Förderung der teb- Initiative bei Führungskräften und Mitarbeitenden
• Regelmäßiger Bericht an GL- Mitglied zum Umsetzungsstand
• Entscheider/Freigeber größerer ressortinterner Veränderungsmaßnahmen
• Eskalationsinstanz bei Widerständen/Problemen
• Einführung von teb im Team/Abteilung inkl. Terminfindung. Durchführung
Potenzialworkshops
• Verantwortlich für das teb- Board / KVP- System. Regelmäßiges Finden neuer
Verbesserungsideen und Initiierung deren Umsetzung
• Ansprechpartner für Mitarbeitende des Bereichs/Ressorts zu allen teb- Themen
• Schnittstelle zur Abteilung Organisationsentwicklung
• Koordination und Begleitung Einführung von teb im Fachbereich
• Unterstützung des Wissenstransfers an Mitarbeitende zu effizienterem Arbeiten
• Bearbeitung unternehmensweiter Optimierungsideen
MACHT WAS?
WER?
Teb 1.0 Rollen und Aufgaben: Wer macht was?
tegut…
-
Mitarbeitende
9

10. Lessons Learned teb 1.0
• Vielzahl von Optimierungsideen wurden
umgesetzt, allerdings:
• Hohe zusätzliche zeitliche Belastung für die teb-
Trainer und Führungskräfte. Der geschätzte
Aufwand wurde deutlich überschritten. Hoher
Ausbildungsaufwand der teb- Trainer
• Trotz Hinweis auf Quick- Wins waren viele der
genannten Optimierungsideen zu groß, zu teuer
(nicht budgetiert) und/oder hätten nicht
verfügbare IT- Ressourcen benötigt
• Lange Umsetzungsdauer auch kleinerer
Optimierungen aufgrund begrenzter zeitlicher
Ressourcen
• Gleichzeitiger Rollout im gesamten Ressort hat
den Aufwand und die Komplexität der Umsetzung
von Optimierungsideen deutlich erhöht. Es konnte
nur ein kleiner Teil der Ideen bearbeitet werden,
die übrigen wurden auf Themenspeichern platziert
• Keine Bearbeitung ressortübergreifender Themen
10

11. 1. Stärkerer Fokus auf Quick- Wins, schnelle
Umsetzungserfolge mit geringerem
Umsetzungsaufwand
2. Strikte Differenzierung zwischen Selbst-
/Teamorganisation und
Prozessen/Systemen
3. Kleinere Gruppen: Rollout in den einzelnen
Abteilungen/Teams, nicht mehr auf
Ressort- Ebene
4. Einführung einer zeitlichen Begrenzung für
die Umsetzung der
Module/Optimierungsthemen
5. Verschlankung der Rollenstruktur,
Abschaffung Rolle teb- Trainer, stärkere
Steuerung & Mitarbeitendentraining durch
das Team Organisationsentwicklung
Neue Vorgehensweise für teb 2.0
11

12. 3
Monate
3
Monate
Kick- Off Veranstaltung & Potenzialworkshop im Gesamtteam
KVP
teb
Vorgehensmodell
STUFE 3
Aufbauorganisation
optimieren
STUFE 2
Teaminterne und -
übergreifende Prozesse
optimieren
STUFE 1
Selbst- und Teamorganisation verbessern
Start
offen
2 Monate
 Fokus
Führungs-
kräfte
B
asisstufen
Aufbaustufe
Start
KVP
12
12

13. Seite 13
Ausgewählte Inhalte teb Stufe 1: Selbst- und
Teamorganisation verbessern:
1. Training IT Know- how für einfacheres Arbeiten &
Microsoft 365*
2. 5S: Ordnung/Struktur und Sauberkeit am
physischen Arbeitsplatz, Digitalisierung von Ordnern
3. 5S: Ordnung/Struktur am digitalen persönlichen Arbeitsplatz (z. B. Outlook, Teams, Explorer)*
4. Tipps und Tricks zur Selbstorganisation*
5. Digitalisierung der eigenen Arbeitsweise/ Arbeitsorganisation & Richtlinie der Zusammenarbeit und
Termineffizienz*
6. Implementierung eines Prozesses zur kontinuierlichen Verbesserung (KVP – teb- Board)
7. Lösung weiterer im Potenzialworkshop genannter Problemstellungen im Kontext der Verbesserung
„Selbst- und Teamorganisation“
* Nutzung vieler Lerninhalte der Firma Bürokaizen Büro- Kaizen® – So geht Effizienzsteigerung | Büro- Kaizen (buero- kaizen.de)
13

14. NACHHER
VORHER
14

15. Ausgewählte Inhalte teb Stufe 2:
Teaminterne und –übergreifende
Prozesse optimieren
1. Teaminterne digitale Dateiablage aufräumen und
standardisieren, ggf. Nutzung SharePoint/Teams
2. Definition und Optimierung teaminterner
Organisationsstandards, z. B. Aufgabenverwaltung,
Urlaubsantrag, Krankmeldungen, Homeofficeplanung
3. Erstellung von Prozessbeschreibungen für wichtige
teaminterne Prozesse (z. B. fehleranfällige Prozesse)
4. Fehleranalyse in ausgewählten Prozessen: Wo passieren
derzeit besonders viele Fehler/Nacharbeit/Rückfragen?
Wie können diese beseitigt werden (Quick- Wins)?
5. Umsetzung von ausgewählten Prozessoptimierungen aus
dem Potenzialworkshop
6. Prüfung der Prozesse auf einfache
Digitalisierungsmöglichkeiten. Übertrag der in Stufe 1
gelernten IT- Kniffe auf Prozesse
7. Erstellung/Optimierung von Formularen, Checklisten,
Vorlagen und zentrale Ablage für Standardabläufe 15

16. 1. Agile Konzeptentwicklung. Stärkerer Fokus auf
Einfachheit und Klarheit.
2. Kein „Eierlegende- Wollmilchsau- Vorhaben“ =>
Aufwände müssen im Arbeitsalltag integriert
werden können
3. KVP teb: Feedbackschleifen und Anpassung nach
jedem Durchgang.
4. Zentralisierung der Wissensvermittlung durch
das Team Organisationsentwicklung
5. Individualisierung des Programms auf den Stand
und die Bedürfnisse des Fachbereichs
6. Freiwilligkeit: Vorgesetzte können sich zum teb-
Programm anmelden
7. Benennung einer zentralen Ansprechperson für
teb im Fachbereich
8. Klare Zuständigkeit: Ergebnisverantwortung liegt
bei den Führungskräften im Fachbereich
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Unsere Erfolgsfaktoren
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17. 17
Fragen?
Manuel Böhm
Leiter Organisationsentwicklung
manuel.boehm@ tegut.com