2. Lean-Administration einfach
begreifbar machen
Effektive(re) Wertschöpfung in
vorhandenen Prozesslandschaften
LATC INTRO
FEB ‘22
MARKUS FRINK

3. Freitags 10:30 Uhr?
FREITAG MORGENS 10:30 UHR

4. Habt Ihr auch zu viel von Allem?
• zu viele Projekte?
• mit zu vielen Listen?
• und noch mehr ToDo‘s?
• mehr Leistungsdruck?
• Personen die drängen?
• und vieeeel zu wenig Zeit?
Wir kommen wir denn da bloß raus?
Wir bieten Euch einen möglichen Leitfaden, um aus diesem Dschungel auszutreten!
Nutzen vorhandener Strukturen zur ständigen Verbesserung.
W IE SIEHTS BEI EUCH SO AUS?

5. Aber vorher kurz zu mir/uns:
• Weltweit führend als Produzent von Sicherungsringen, Wellfedern und Co.
• 500 Personen die global an einem Strang ziehen
• Niederlassungsleiter DE & Manager Handel Europa
• Technischer Betriebswirt / >10 Jahre Lean-Erfahrung (Produktion/Office)
• Lean-Master / Lean Six Sigma Back Belt / VDA 6.3 Prozess-Auditor
• M(e)indset : klare Ausrichtung auf prozesstreue Arbeitsweisen (‚gut und schnell‘)
VORSTELLUNG ROTOR CLIP / TRUWAVE

6. Wie versprochen – hier die Lösungen
HIER – DIE LÖSUNGEN

7. LÖSUNG #1 -4

8. Aber warum mache ich das eigentlich hier?
• jahrelange Erfahrung als VDA 6.3 Prozessauditor
• und Qualitätsexperte
• und Lean-Manager/Lean-Six Sigma Black Belt
Ich hab so viele Listen gepflegt.
Ich musste dauernd Projekte vorziehen.
Ich weiss also wovon ich spreche.
Da stell(t)e ich mir eine wichtige Frage:
• Bin ich denn der einzige im Unternehmen der Optimierungen durchführt?
• Wie können wir Lean in einer bestehenden Organisation auf noch breitere Füße stellen?
Schnittstellen-Management ??
CURRENT STATE

9. Aber, was ist denn eigentlich das Ziel von uns in einem Unternehmen?
• Wir bieten unserer Firma einen Mehrwert!
Im Sinne unserer Kunden in unseren Leistungen/Produkten einen Mehrwert schaffen!
Denn, ohne gute Leistungen, kauft keiner unsere Produkte!
 Gute Prozesse = gute Leistungen 
RÜCKBESINNUNG – ZIEL?

10. Und dann dämmerte es mir, nach >10 Jahren Erfahrung!
„Der Groschen ist bei mir gefallen!“
Nach über zehn Jahren!!!!
RÜCKBESINNUNG – ZIEL?

11. Aber, nochmal:
 Wie schaffen wir denn die nötigen Mehrwerte?
• Mit „top down“?
• Mit mehr Druck?
• Mit noch mehr Druck?
• Mit komplizierten Systemen?
• Mit zusätzlichem Aufwand `on top‘ (Listen und so)?
Ich denke nichts von all‘ dem!
Besinnen wir uns auf das Vorhandene und nutzen
unsere Ressourcen erst bestens aus!
Somit schaffen wir Effektivität in unseren vorhandenen Strukturen!
NUR W IE BLOß?

12. Nutzen wir also das Vorhandene!
Eine Prozesslandschaft ist sehr oft vorhanden
und sieht meist so aus...
• Managementprozesse
• Kernprozesse
• Supportprozesse
Was bildet den Mehrwert?
• Die Kernprozesse
Also konzentrieren wir uns doch auf die vorhandenen Kernprozesse!
PROZESSLANDSCHAFT

13. Wir nutzen also doch die Kernprozess-Audits als Pipeline der Verbesserungen.
Vorteile:
• Bereits vorhandene Strukturen/Systeme
• Klarer Fokus auf Prozesse/Kernprozesse (Mehrwert)
• Prozesse werden langfristig geplant / regelmaessig auditiert
• Gemeinsam und strategisch ausgerichtet mit Qualität + Lean-Abteilung
• Mehr Umsetzer der Verbesserungsaktionen
• Gerne als Workshop-Charakter
• Quality first – Mehr Fokus auf Qualität
• Umsetzung der Prozessverbesserung bringen direkten Mehrwert
WAS !

14. Sicherlich ist das nicht für jede Firma umsetzbar.
Interessant könnte das aber für kleine/mittlere Unternehmen sein.
• Meist wenige Lean-Verantwortliche, mit wenigen Lean-Supporter.
• Audits werden eher als Zwang gemacht, ohne den Nutzen zu erkennen.
• Meist ist der Lean-Verantwortliche und der Auditor alleine auf den Arbeitsgebieten.
Besser wäre eine Bündelung beider Verantwortungsbereiche/Abteilungen.
• Qualität
• Lean/KVP
FÜR W EN IST DAS INTERESSANT?

15. (M)eine Lean-Vorgehensweise:
• Rücksprache und enge Abstimmung mit dem Auditorenkreis
• Audits aus Kernprozessen anschauen
• Action Plan bzw. Verbesserungspotentiale direkt erkennen
• Abteilungen mit einbeziehen (Workshop?!)
• Mögliche Lean-Befürworter direkt erkennen
• Verbesserungen besprechen und in Abstimmung umsetzen
• Kursfristige innerhalb einer Woche (Quick wins)
• Langfristige innerhalb von ein-zwei Monaten
AUDITS AUS KERNPROZESSEN

16. • Produktion “Sicherungsringfertigung“
• Kernprozess
• VDA 6.3 Prozessaudit
Lösungsansatz:
• Verbesserungen in dem Prozess erkannt
• Und gemeinsam (Workshop) im Team umge-
setzt.
• Diese werden halbjährlich intern auditiert.
Ergebnis:
• z. B.: 5S – Bodenmarkierungen etc.
• Trainigsmatrix/Vertreterregelungen
• Kanban-Systeme
• OEE/Downtime-Erfassung
BEISPIEL PRODUKTION

17. • Kernprozess im Customer Service (Admin)
• Anfrage/Angebotsprozess (UK)
Lösungsansatz:
• Verbesserungen in dem Prozess erkannt
• Prozessverständnis erworben
• Und gemeinsam (Workshop) im Team umgesetzt
Ergebnis:
• Optimierte Prozessbeschreibungen
• Verantwortlichkeiten/Jobdescriptions klären
• Vertreterregelungen
• Büro 5S (auch digital)
• Arbeitsvorrat (Pull-System)
• Büro-TPM
• Kennzahlen/Informationsboards
BEISPIEL 1. ADMIN -PROZESSE

18. • Kernprozess im Vertrieb
• Preisabstimmung Vertrieb  CS
Problem:
• Viel interne Preisabstimmung (hin und her)
Lösungsansatz:
• Wertstromanalyse durchgeführt (Workshop)
• Zeitfresser erkannt/analysiert
• Prozessoptimierungen besprochen
• Testprozess durchgeführt
• Fertigen Prozess umgesetzt/kommunziert
Ergebnis:
• Zeitersparnis 3,5h/Tag = 760h/Jahr
BEISPIEL 2. ADMIN -PROZESSE

19. Zusatzinfo
• Wie ordne ich Auditverbesserungen zu Lean-Aktivitäten zu?
Hilfsstellungen/Beispiele:
• Frage 6.1.x = kanbanbezogene Lösungen
• Frage 6.2.x = Poka Yoke/Vermischungen
• Frage 6.3.x = Standard Work/Mitarbeitermatrix
• Frage 6.4.x = TPM/Downtime-Tracker/5S
• Frage 6.5.1 = OEE erfassen
• Frage 6.5.4 = Mehr Audits durchführen 
 Sprecht mit Euren Auditoren/Qualitätern
AUDITS AUS KERNPROZESSEN

20. Nochmal zum Mitschreiben
• Nutze das Vorhandene
• Auditiere Kernprozesse, Standortbestimmungen durchführen
• Verbesserungen aus Audit-Aktionsplan nutzen
• Gemeinsam mit den Auditoren/Abteilungen Verbesserungen gut und schnell umsetzen
• Keine zustzlichen Systeme integrieren
• Die vorhandenen Prozesse regelmäßig auditieren und optimal gestalten
 Ps.: Das geht alles auch digital!
LESSON LEARNED

21. Resultate / Lesson Learned
• Alle Kernprozesse werden regelmäßig auditiert
• Qualitätsrichtlinien werden erfüllt
• Audits, Zertifizierungen, Kundenbedürfnisse...
• Auditoren werden/können Lean-Unterstützter sein.
• Mitarbeiter der Abteilungen werden einbezogen
• Direktes und schnelles Umsetzen
• Keine zusätzlichen Listenpflege, etc.
• „Quality First“
• Uvm.
LESSON LEARNED

22. VISIT US

23. T H A N K Y O U & S T A Y S A F E !
MARKUS FRINK
L E A N & Q U A L I T Y E X P E R T I S E