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Führen: Herstellen einer Balance
zwischen Geben und Nehmen
Denkraum-Führung, Online-Event, 12. Mai 2020
Dienstag, 12. Mai 2020 Conny Dethloff
12.05.2020 Conny Dethloff 2
Conny Dethloff – Meine Reise des Verstehens
Zeit
Rationalist, Realist Radikaler Konstruktivist
Ich muss π
π
Ich sehe die Welt,
wie sie ist.
Ich sehe Welt, wie
ich funktioniere.
1974 2006 Heute
Logbuch der Reise des Verstehens: https://blog-conny-dethloff.de/
Was hat sich in den letzten Jahren
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Technologie
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Wir emulieren Wirklichkeit schon lange, doch noch nie
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System mit mir?
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unbedingt gewinnen müssen, erreiche ich nur, dass sie
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Jürgen Klopp 2019, sinngemäß von mir übertragen aus in einem
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Es gibt immer weniger beobachtbare Ursache-
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Heinz von Förster (1911-2002), österreichischer Physiker,
Kybernetiker und Philosoph
Viele unserer Managementmethoden basieren auf dem
Paradigma Ursache-Wirkung, töten damit Unbestimmtheit und
damit mich.
Teams, Bereiche, Unternehmen etc. müssen in Unbestimmtheit agieren, weil sie z.B. nicht gleichzeitig …
• … jeden im Team an allen Fragen beteiligen können (=Partizipation) als auch dem Wunsch gerecht
werden können, ohne Einmischung anderer in Ruhe arbeiten zu können (=Abkapselung).
• … Konsens herstellen (=Identifikation mit dem Bestehenden) als auch Konflikt (= De-Identifikation
zugunsten von Flexibilität ) sicher stellen können.
• … die Unterordnung der Teammitglieder unter die Teamziele (= gemeinsame Ausrichtung) als auch die
Individualität der Teammitglieder (= Sicherstellung der Kreativität) bedienen können.
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die Motivation durch Erhalt des Bewährten bei den Vertretern des Alten (=Verhinderung von
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Quelle: Klaus Eidenschink „Teamdynamik – ein Geschehen im Paradox“ (https://metatheorie-der-
veraenderung.info/2020/01/09/teil-1-zur-teamdynamik/)
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(imaginieren) sollte, aber nicht „töten“.
Welche Schlussfolgerungen ziehe ich
aus diesen Erkenntnissen?
Generelle Aufgabe von Führung
Das Geschöpf, das gegen seine
Umgebung gewinnt, zerstört sich selbst.
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Anthropologe und Philosoph
• Ein System sichert dann sein Fortbestehen, wenn es
stetig eine passfähige Balance zwischen Geben
(Generieren von Überraschungen für Umwelt) und
Nehmen (Aushalten von Überraschungen aus Umwelt)
mit Umwelt herstellt.
• Das ist Aufgabe von Führung als Tätigkeit, nicht als
Institution.
Meine Aufgabe im Kontext Führung
Schaffung von Umgebungen und Momenten, in denen …
• … Menschen sich verwirklichen und entwickeln können,
• … entsprechend ihrer Stärken eingesetzt werden,
• … sich dazugehörig und lebendig fühlen,
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• … dadurch Wert generieren wollen und können.
• Ich möchte die „Führungskraft“ sein, die ich selber gerne hätte. Ich mag die Begriffe
„Chef“ und „Führungskraft“ eigentlich nicht. Sie suggerieren ein „mechanistisches
Oben-Unten“, nichts Lebendiges.
• Menschen, mit denen ich agiere, schreiben mir Führung zu. Ich kann mir Führung
NICHT selbst zuschreiben.
• Beobachte ich, dass ein Mensch sich nicht SELBST führen kann, schreibe ich ihm nicht
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• Ich bin für die Menschen da, nicht umgekehrt. Ich bestelle Menschen nicht zu mir. Ich gehe zu ihnen.
• Bei Einstellungen von Menschen schaue ich mir vorher keinen CV oder Zeugnisse an. Die erste Begegnung sollte
bestenfalls eine reale.
• Bei Einstellungen frage ich keine Methoden oder Tools ab. Ich erfrage nur das, was schwer bis gar nicht erlernbar
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• Ich sollte nicht in einen Genehmigungsmodus verfallen, da ich nicht der „Papa“ von erwachsenen Menschen bin.
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• Meine Mailbox darf maximal 1 Tag alt sein.
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Denkraum-Führung - Herstellen von Balance zwischen Geben und Nehmen

  • 1. Führen: Herstellen einer Balance zwischen Geben und Nehmen Denkraum-Führung, Online-Event, 12. Mai 2020 Dienstag, 12. Mai 2020 Conny Dethloff
  • 2. 12.05.2020 Conny Dethloff 2 Conny Dethloff – Meine Reise des Verstehens Zeit Rationalist, Realist Radikaler Konstruktivist Ich muss π π Ich sehe die Welt, wie sie ist. Ich sehe Welt, wie ich funktioniere. 1974 2006 Heute Logbuch der Reise des Verstehens: https://blog-conny-dethloff.de/
  • 3. Was hat sich in den letzten Jahren verändert?
  • 4. Stete Weiterentwicklung der Technologie Alle Menschen können im Internet produzieren, nicht nur konsumieren. (Web 2.0) Daten verbreiten sich rasend schnell um den Globus (Rechner werden immer schneller). Daten werden immer und überall gemessen (verbesserte Sensoren). Daten werden immer und überall gespeichert (Speicherplatz immer billiger). Immer mehr parallel laufende wirklichkeitsemulierte Systeme Was ist NEU für mich?  immer mehr wirklichkeitsemulierte Systeme
  • 6. Wir emulieren Wirklichkeit schon lange, doch noch nie zuvor haben wir das in diesem Ausmaß und in Symbiose Maschinen gemacht. Die Menge non-lokal über uns hinwegschwappender Wirklichkeitsemulationen erschwert uns massiv, noch zwischen emulierten und Wirklichkeiten vor Ort unterscheiden zu können. Im schlimmsten Fall bricht Wirklichkeit vor Ort als Krise über uns herein, da wir in unseren Emulationen Krisen bis zur Unkenntlichkeit so eingepreist haben, dass sie ihre Funktionen verlieren, uns auf sie einzustellen und vorzubereiten.  Finanzkrise 2008 Was machen die vielen parallelen wirklichkeitsemulierten System mit mir?
  • 7. Was bedeutet das für Führung?
  • 8. Ein Teil des Macintosh-Erfolgs bestand darin, dass die Leute, die daran gearbeitet haben, Musiker, Dichter, Künstler, Zoologen und Historiker waren, die zufällig auch die besten Computerwissenschaftler der Welt waren. Steve Jobs 1996, in einer Fernsehdokumentation des Fernsehsenders PBS Ich sage meinen Spielern manchmal, dass sie nicht gewinnen müssen, dass es Wichtigeres gibt als Fußball. Das bedeutet natürlich nicht, dass Gewinnen nicht wichtig ist im Fußball, aber das wissen doch die Spieler selbst. Wenn ich es ihnen immer wieder sage, dass sie unbedingt gewinnen müssen, erreiche ich nur, dass sie nervöser werden, vielleicht Angst haben und damit ihr Talent nicht zum Vorschein bringen. Jürgen Klopp 2019, sinngemäß von mir übertragen aus in einem Interview zum Podcast „Make it YOUR Path“ Es gibt immer weniger beobachtbare Ursache- Wirkungsbeziehungen zwischen Handlung und Ergebnis.
  • 9. Motto: Alles MUSS „getötet“ werden, damit es bewertet werden kann. In der Schule werden nur die Fragen gestellt, wo die Antworten bereits bekannt sind. Heinz von Förster (1911-2002), österreichischer Physiker, Kybernetiker und Philosoph Viele unserer Managementmethoden basieren auf dem Paradigma Ursache-Wirkung, töten damit Unbestimmtheit und damit mich.
  • 10. Teams, Bereiche, Unternehmen etc. müssen in Unbestimmtheit agieren, weil sie z.B. nicht gleichzeitig … • … jeden im Team an allen Fragen beteiligen können (=Partizipation) als auch dem Wunsch gerecht werden können, ohne Einmischung anderer in Ruhe arbeiten zu können (=Abkapselung). • … Konsens herstellen (=Identifikation mit dem Bestehenden) als auch Konflikt (= De-Identifikation zugunsten von Flexibilität ) sicher stellen können. • … die Unterordnung der Teammitglieder unter die Teamziele (= gemeinsame Ausrichtung) als auch die Individualität der Teammitglieder (= Sicherstellung der Kreativität) bedienen können. • … Motivation durch neue Ideen bei den Vertretern des Neuen (=Zerstörung von Bewährtem) als auch die Motivation durch Erhalt des Bewährten bei den Vertretern des Alten (=Verhinderung von Innovation) gewährleisten können. Quelle: Klaus Eidenschink „Teamdynamik – ein Geschehen im Paradox“ (https://metatheorie-der- veraenderung.info/2020/01/09/teil-1-zur-teamdynamik/) Beispiele für notwendige Unbestimmtheit, die ich bestimmen (imaginieren) sollte, aber nicht „töten“.
  • 11. Welche Schlussfolgerungen ziehe ich aus diesen Erkenntnissen?
  • 12. Generelle Aufgabe von Führung Das Geschöpf, das gegen seine Umgebung gewinnt, zerstört sich selbst. Gregory Bateson (1904-1980), anglo-amerikanischer Anthropologe und Philosoph • Ein System sichert dann sein Fortbestehen, wenn es stetig eine passfähige Balance zwischen Geben (Generieren von Überraschungen für Umwelt) und Nehmen (Aushalten von Überraschungen aus Umwelt) mit Umwelt herstellt. • Das ist Aufgabe von Führung als Tätigkeit, nicht als Institution.
  • 13. Meine Aufgabe im Kontext Führung Schaffung von Umgebungen und Momenten, in denen … • … Menschen sich verwirklichen und entwickeln können, • … entsprechend ihrer Stärken eingesetzt werden, • … sich dazugehörig und lebendig fühlen, • … wissen warum sie da sind und • … dadurch Wert generieren wollen und können.
  • 14. • Ich möchte die „Führungskraft“ sein, die ich selber gerne hätte. Ich mag die Begriffe „Chef“ und „Führungskraft“ eigentlich nicht. Sie suggerieren ein „mechanistisches Oben-Unten“, nichts Lebendiges. • Menschen, mit denen ich agiere, schreiben mir Führung zu. Ich kann mir Führung NICHT selbst zuschreiben. • Beobachte ich, dass ein Mensch sich nicht SELBST führen kann, schreibe ich ihm nicht zu, mich führen zu können. • Begegnung von Mensch zu Mensch, unabhängig von Titel und Rolle. • Meine wichtigsten „Führungsinstrumente“ sind meine Sinne Sehen, Hören, Fühlen, sowie mein Kopf, mein Bauch und mein Herz. Mein Motto im Kontext Führung
  • 15. • Ich bin für die Menschen da, nicht umgekehrt. Ich bestelle Menschen nicht zu mir. Ich gehe zu ihnen. • Bei Einstellungen von Menschen schaue ich mir vorher keinen CV oder Zeugnisse an. Die erste Begegnung sollte bestenfalls eine reale. • Bei Einstellungen frage ich keine Methoden oder Tools ab. Ich erfrage nur das, was schwer bis gar nicht erlernbar ist. • Ich sollte nicht in einen Genehmigungsmodus verfallen, da ich nicht der „Papa“ von erwachsenen Menschen bin. • Ich bin vorsichtig beim Fragenstellen: Ich möchte Menschen nicht in ihrer Arbeit stören, sondern helfen bzw. „challengen“. • Meine Mailbox darf maximal 1 Tag alt sein. • Ich sollte vorhandene Meetings der Teams nicht kapern, sondern diese nutzen, um mich zu informieren, wenn ich es für notwendig erachte. • Ich bin niemals qua Rolle Teilnehmer an Meetings, sondern nur wenn Menschen glauben, dass ich ihnen helfen kann. Dann sollten sie auf mich zukommen, nicht ich auf sie. Prinzipien, die mein Denken und Handeln prägen