Unternehmen wurden erfunden, damit Menschen
gemeinsam mehr erreichen können. Doch manchmal steht sich die Organisation selbst im Weg. Was also tun, wenn die eigene Firma zum Hindernis wird? Für eine Kopie des Artikels als PDF schicke mir einfach eine Nachricht auf Linkedin.
Wir befassen wir uns seit Jahren mit dem Thema CEO-Positionierung. Gemeinsam mit den Agenturen diffferent aus Berlin/Hannover sowie Deutsche Markenarbeit aus Düsseldorf haben wir ein Tool entwickelt, das die Auswirkung von Vorstandsbesetzungen auf die Unternehmensmarke prognostiziert. Lesen Sie hier über unsere Analyse zum Nachfolger Josef Ackermanns.
Organisationen neu denken - Integrale OrganisationsentwicklungChristoph Schlachte
Organisationen wie Patagonia, Handelsbanken, FAVI, Gore und auch DM-Drogerie zeigen auf, dass eine andere Art von Führung, Zusammenarbeit und Organisation einen großen Unterschied machen kann. Organisationsberatung, Business Coaching und Moderation zu integrale Organisationsentwicklung: Wie offen sind Sie wirklich neue Wege zu gehen?
Workshop von Frank Fäder & Christoph Schlachte auf der SolWorld Dach 2014
Wenn es zu komplex wird im Coaching – über den Gebrauch von Werkzeugen zur Un...Christoph Schlachte
Jeder systemische Coach, Berater und Moderator weiß, dass Visualisierungen Menschen bei der Bearbeitung von Aufgabenstellungen unterstützen. Das Flipchart ist dabei das Instrument der ersten Wahl. Doch damit kommt man schnell an Grenzen, es wird unübersichtlich. Manch einer hilft sich dann mit einer „Systemaufstellung“. Doch es geht auch spezifischer – insbesondere, wenn es weniger um die Beziehungsebene, als um handfeste Sachzusam- menhänge geht.
Probekapitel zur Deluxe Edition von "Organisation für Komplexität". Autor: Niels Plfäging. Erschienen Dezember 2013. 128 Seiten. Hardcover, mit Bonuskapitel. EUR 18,90.
Neu ab 15.08.2014: Die Redline-Neuausgabe des Buchs zum Preis von nur EUR 12,99 enthält alle (!) Inhalte der Deluxe-Edition, ist zudem durchgängig farbig und enthält 4 zusätzliche Denkwerkzeuge!
Wir befassen wir uns seit Jahren mit dem Thema CEO-Positionierung. Gemeinsam mit den Agenturen diffferent aus Berlin/Hannover sowie Deutsche Markenarbeit aus Düsseldorf haben wir ein Tool entwickelt, das die Auswirkung von Vorstandsbesetzungen auf die Unternehmensmarke prognostiziert. Lesen Sie hier über unsere Analyse zum Nachfolger Josef Ackermanns.
Organisationen neu denken - Integrale OrganisationsentwicklungChristoph Schlachte
Organisationen wie Patagonia, Handelsbanken, FAVI, Gore und auch DM-Drogerie zeigen auf, dass eine andere Art von Führung, Zusammenarbeit und Organisation einen großen Unterschied machen kann. Organisationsberatung, Business Coaching und Moderation zu integrale Organisationsentwicklung: Wie offen sind Sie wirklich neue Wege zu gehen?
Workshop von Frank Fäder & Christoph Schlachte auf der SolWorld Dach 2014
Wenn es zu komplex wird im Coaching – über den Gebrauch von Werkzeugen zur Un...Christoph Schlachte
Jeder systemische Coach, Berater und Moderator weiß, dass Visualisierungen Menschen bei der Bearbeitung von Aufgabenstellungen unterstützen. Das Flipchart ist dabei das Instrument der ersten Wahl. Doch damit kommt man schnell an Grenzen, es wird unübersichtlich. Manch einer hilft sich dann mit einer „Systemaufstellung“. Doch es geht auch spezifischer – insbesondere, wenn es weniger um die Beziehungsebene, als um handfeste Sachzusam- menhänge geht.
Probekapitel zur Deluxe Edition von "Organisation für Komplexität". Autor: Niels Plfäging. Erschienen Dezember 2013. 128 Seiten. Hardcover, mit Bonuskapitel. EUR 18,90.
Neu ab 15.08.2014: Die Redline-Neuausgabe des Buchs zum Preis von nur EUR 12,99 enthält alle (!) Inhalte der Deluxe-Edition, ist zudem durchgängig farbig und enthält 4 zusätzliche Denkwerkzeuge!
Wolfgang Rathert: Kontrolle ist eine Illusion (Swiss CIO)Wolfgang Rathert
Organisationen und Manager funktionieren nach dem Prinzip «teile und herrsche». Doch was sich lange bewährt hat, funktioniert in unserer von schnellen Veränderungen geprägten Welt nicht mehr. Warum Projekte scheitern – und was Du dagegen tun kannst.
Für eine Kopie des Artikels als PDF schicke mir einfach eine Nachricht auf Linkedin.
Fachkräftemangel in Deutschland - unterschätzt oder aufgebauscht?Hays
Wie der Fachkräftemangel in Deutschland wahrgenommen wird und welche Optionen sich den Unternehmen beim Umgang damit bieten, steht im Mittelpunkt unserer neuen Studie. Dafür wurden 1.000 Führungskräfte unterschiedlicher Branchen und Unternehmensgrößen in Deutschland befragt.
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)Niels Pflaeging
Warum sich Ziele und unser Umgang mit Leistungsmessung ändern müssen. Wie wir von fixierten zu relativen Leistungsverträgen gelangen – und zu einfachen, ethischen,
Selbstorganisation fördernden Systemen für den Umgang mit Wertschöpfung
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"SabineKluge1
Die Pandemie hat unser Verständnis von Führung und Zusammenarbeit grundlegend verändert. Zentrale Botschaft: Führung wird nicht durch Präsenz sichergestellt, sondern durch Prozesskompetenz. Das bedeutet für Führungskräfte auch, Werkzeuge und Haltungen einer digitalen Arbeitswelt selbst zu beherrschen - denn nur so gelingt es, die physische, soziale, technologische und auch kulturelle Distanz zu überbrücken, die mit digitaler Zusammenarbeit einhergeht.
In diesem Beitrag erfahren Sie,
● was mit „systemischer Denken“ gemeint ist,
● wieso die Kompetenz „systemischer zu denken“ wichtig für Organisationen ist,
● welchen Nutzen das „systemische Denken“ für Organi- sationen anhand von konkreten Anwendungen bietet,
● welche Fragestellungen im Dialog systemisches Den- ken und Handeln anregen,
● was „modeln“ mit besser kommunizieren zu tun hat und
● wie der Consideo MODELER die Personalentwicklung konkret unterstützt, damit in Organisationen besser kommuniziert und Ziele erreicht werden.
Wenn CEOs und andere Top-Manager einen Mentor oder Coach haben, ist für diesen die Frage, wo sie mit der Zusammenarbeit ansetzen können. Im Harvard Business Review wurden sechs Dimensionen der Führung vorgestellt, die als Ansatzpunkt dienen können. Hier wird beschrieben, wie ein Mentor oder Coach die Dimensionen nutzen kann.
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
Teammatching für Gründerteams - Ein aktueller Marktüberblick und Ansätze zur ...Christian Schultz
In komplexen Umwelten mit spezifischen Herausforderungen, wie sie bei technologieorientierten Unternehmensgründungen vorliegen, sind Gründerteams mit ihrem vergleichsweise höheren Kapazitäts- und Fähigkeitsportfolio besser in der Lage den Gründungsprozess erfolgreich abzuschließen als Einzelgründer. Jedoch sind im speziellen Fall von Gründerteams aus dem Hochschulumfeld oftmals Limitierungen hinsichtlich des branchenrelevanten Netzwerks, Berufserfahrung und Kapitalausstattung festzustellen. Ebenso neigen Hochschulgründer dazu keine erfolgsfördernden, interdisziplinären Teams zu bilden in denen sowohl wissenschaftliches, als auch unternehmerisches Wissen vorhanden ist. Es existiert zwar schon eine Vielzahl von onlinegestützten Matchinganbietern für Gründerteams, wie founderio.com oder startup-sucht.de, jedoch ist hier weder ein klarer Mehrwert noch ein abgestimmtes Leistungsangebot für Hochschulgründer vorhanden. Wie sich in 7 Interviews zeigt, existieren ähnliche Herausforderungen hinsichtlich der Teamzusammensetzung und Teamarbeit von betreuten Gründern. Es fehlen oftmals Entwickler und Programmierer, die Ideen und Konzepte schnell umsetzen können und es sind zu wenige Teammitglieder vorhanden, die den Vertrieb des Unternehmens organisieren oder das Geschäftsmodell weiterentwickeln können.
Durch eine selbsterstellte Umfrage (n=53) zeigt sich, dass 83% der befragten Hochschulgründer die Einrichtung eines zentralen Teammatchings begrüßen würden. Die Suche nach einem adäquaten Teammitglied wird von der Mehrheit der Umfrageteilnehmer (72,8%) als mindestens schwer eingeschätzt und ungefähr jeder Dritte war in seiner Suche bisher nicht erfolgreich (34%). Überraschenderweise ist „zusätzliches Kapital“ nur ein un-tergeordnetes Motiv um ein neues Teammitglied aufzunehmen.
Vor dem Hintergrund der erzielten Ergebnisse werden die Anforderungen an ein zentralisiertes Teammatchingsystem definiert. Unter der Voraussetzung, dass ein solches System einfach zu bedienen ist, stellt es einen klaren zusätzlichen Mehrwert für Gründerteams dar. Daher sollten sich Fördereinrichtungen im Hochschulumfeld zunehmend mit dem Themenkomplex des Teammatchings auseinandersetzen und in Betracht ziehen entsprechende zusätzliche Dienstleistungsangebote ins Leben zu rufen.
Auszug aus der erweiterten Neuauflage des Buchs "Organisation für Komplexität" von Niels Pfläging. Diese Auflage erscheint als durchgängig farbiges, erweitertes Hardcover und als eBook am 15. August 2014.
Einzel- und Paketbestellungen über kontakt@nielspflaeging.com
Wir brauchen eine neue, agile Führung - 10 Thesen - Heinz Peter Wallner 2017Heinz Peter Wallner
Wir brauchen eine neue Führung! 10 Thesen
Wenn wir heute auf die Welt der Wirtschaft blicken, dann ist eines ganz sicher: Das klassische Management wird in Frage gestellt. Überhaupt sind sich viele Akteure der „Management-Führungs-Leadership-Community“ einig, dass sich Führung neu definieren muss (neue Führung, agile Führung). In diesem Artikel lesen Sie zehn Thesen, warum sich Führung ändern muss.
Die deutschen Unternehmen stehen nach wie vor für eine hohe Produktqualität. Rund zwei Drittel bescheinigen sich eine hervorragende Wettbewerbsfähigkeit in ihrem Kerngeschäft. Zu dieser Stellung hat unter anderen ein hoher Grad an Spezialisierung in den Unternehmen beigetragen. Dieser stellt sich nun für die Digitalisierung und die damit verbundenen Aufgaben als Hemmschuh dar.
Es zeigt sich:
Um die aktuelle Positionierung nicht zu gefährden, wird der Sicherung des Kerngeschäfts Priorität vor der Beschäftigung mit neuen Themen eingeräumt.
Um die Effizienz und Innovationsfähigkeit in einem komplexen Umfeld zu steigern, müssten die Agilität gesteigert, Mitarbeiter individuell gefördert und die Selbstorganisation ausgebaut werden. Stattdessen fokussieren sich die meisten Unternehmen heute auf die Automatisierung von Geschäftsprozessen sowie die Optimierung bestehender Abläufe und verbleiben damit bei den bisherigen Rezepten.
Aus diesem Grund verwundert es nicht, dass die Wettbewerbsfähigkeit bei neuen Themen nur von etwas mehr als einem Drittel der Unternehmen als gut eingeschätzt wird.
Für die Studie „Zwischen Effizienz und Agilität“ wurden im Rahmen von telefonischen Interviews 226 Führungskräfte aus den Bereichen Finance & Accounting, IT und Research & Development befragt.
Welche Chancen und Risiken entstehen durch die
neuen sozialen Medien? Wie behält das Unternehmen hier die Message Control? Wie müssen Führungskräfte unterstützt werden, damit sie ihre Rolle als Promotoren des Wandels spielen? Diese Fragen beantwortet die Neuauflage des Buches „Veränderungskommunikation“, die Anfang August erschienen ist.
Pressestatement von Helmut Schröder (stellv. Geschäftsführer WIdO) zum Fehlze...AOK-Bundesverband
Arbeit ist offenbar mehr als eine ungeliebte Pflicht: Mehr als drei Viertel der Befragten Erwerbstätigen würden weiterhin arbeiten gehen, obwohl es finanziell nicht mehr nötig wäre. Mehr als jeder zweite Beschäftigte würde sich auch keine andere Arbeit suchen, ein gutes Zeugnis für die Arbeitgeber. Werden beide Fragen kombiniert, weist knapp die Hälfte der Befragten eine Bindung zur Erwerbstätigkeit und zur aktuellen Tätigkeit auf.
Agile Methoden und agiles Arbeiten beschäftigen viele Unternehmen. Wie so oft heißt die Anfangsphase aber auch, dass noch Unklarheiten und Missverständnisse bestehen. Hier ein Erklärungsversuch.
wolfgang rathert gamification keynote unisg scil hsg handout 150916Wolfgang Rathert
Game Changer oder Game Over - Wie Gamification HR/PE (und Führung) transformiert. Präsentation Wolfgang Rathert am scil HSG Trend- und Community Day 2015, St. Gallen, 16. September 2015
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Wolfgang Rathert: Kontrolle ist eine Illusion (Swiss CIO)Wolfgang Rathert
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Die Pandemie hat unser Verständnis von Führung und Zusammenarbeit grundlegend verändert. Zentrale Botschaft: Führung wird nicht durch Präsenz sichergestellt, sondern durch Prozesskompetenz. Das bedeutet für Führungskräfte auch, Werkzeuge und Haltungen einer digitalen Arbeitswelt selbst zu beherrschen - denn nur so gelingt es, die physische, soziale, technologische und auch kulturelle Distanz zu überbrücken, die mit digitaler Zusammenarbeit einhergeht.
In diesem Beitrag erfahren Sie,
● was mit „systemischer Denken“ gemeint ist,
● wieso die Kompetenz „systemischer zu denken“ wichtig für Organisationen ist,
● welchen Nutzen das „systemische Denken“ für Organi- sationen anhand von konkreten Anwendungen bietet,
● welche Fragestellungen im Dialog systemisches Den- ken und Handeln anregen,
● was „modeln“ mit besser kommunizieren zu tun hat und
● wie der Consideo MODELER die Personalentwicklung konkret unterstützt, damit in Organisationen besser kommuniziert und Ziele erreicht werden.
Wenn CEOs und andere Top-Manager einen Mentor oder Coach haben, ist für diesen die Frage, wo sie mit der Zusammenarbeit ansetzen können. Im Harvard Business Review wurden sechs Dimensionen der Führung vorgestellt, die als Ansatzpunkt dienen können. Hier wird beschrieben, wie ein Mentor oder Coach die Dimensionen nutzen kann.
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
Teammatching für Gründerteams - Ein aktueller Marktüberblick und Ansätze zur ...Christian Schultz
In komplexen Umwelten mit spezifischen Herausforderungen, wie sie bei technologieorientierten Unternehmensgründungen vorliegen, sind Gründerteams mit ihrem vergleichsweise höheren Kapazitäts- und Fähigkeitsportfolio besser in der Lage den Gründungsprozess erfolgreich abzuschließen als Einzelgründer. Jedoch sind im speziellen Fall von Gründerteams aus dem Hochschulumfeld oftmals Limitierungen hinsichtlich des branchenrelevanten Netzwerks, Berufserfahrung und Kapitalausstattung festzustellen. Ebenso neigen Hochschulgründer dazu keine erfolgsfördernden, interdisziplinären Teams zu bilden in denen sowohl wissenschaftliches, als auch unternehmerisches Wissen vorhanden ist. Es existiert zwar schon eine Vielzahl von onlinegestützten Matchinganbietern für Gründerteams, wie founderio.com oder startup-sucht.de, jedoch ist hier weder ein klarer Mehrwert noch ein abgestimmtes Leistungsangebot für Hochschulgründer vorhanden. Wie sich in 7 Interviews zeigt, existieren ähnliche Herausforderungen hinsichtlich der Teamzusammensetzung und Teamarbeit von betreuten Gründern. Es fehlen oftmals Entwickler und Programmierer, die Ideen und Konzepte schnell umsetzen können und es sind zu wenige Teammitglieder vorhanden, die den Vertrieb des Unternehmens organisieren oder das Geschäftsmodell weiterentwickeln können.
Durch eine selbsterstellte Umfrage (n=53) zeigt sich, dass 83% der befragten Hochschulgründer die Einrichtung eines zentralen Teammatchings begrüßen würden. Die Suche nach einem adäquaten Teammitglied wird von der Mehrheit der Umfrageteilnehmer (72,8%) als mindestens schwer eingeschätzt und ungefähr jeder Dritte war in seiner Suche bisher nicht erfolgreich (34%). Überraschenderweise ist „zusätzliches Kapital“ nur ein un-tergeordnetes Motiv um ein neues Teammitglied aufzunehmen.
Vor dem Hintergrund der erzielten Ergebnisse werden die Anforderungen an ein zentralisiertes Teammatchingsystem definiert. Unter der Voraussetzung, dass ein solches System einfach zu bedienen ist, stellt es einen klaren zusätzlichen Mehrwert für Gründerteams dar. Daher sollten sich Fördereinrichtungen im Hochschulumfeld zunehmend mit dem Themenkomplex des Teammatchings auseinandersetzen und in Betracht ziehen entsprechende zusätzliche Dienstleistungsangebote ins Leben zu rufen.
Auszug aus der erweiterten Neuauflage des Buchs "Organisation für Komplexität" von Niels Pfläging. Diese Auflage erscheint als durchgängig farbiges, erweitertes Hardcover und als eBook am 15. August 2014.
Einzel- und Paketbestellungen über kontakt@nielspflaeging.com
Wir brauchen eine neue, agile Führung - 10 Thesen - Heinz Peter Wallner 2017Heinz Peter Wallner
Wir brauchen eine neue Führung! 10 Thesen
Wenn wir heute auf die Welt der Wirtschaft blicken, dann ist eines ganz sicher: Das klassische Management wird in Frage gestellt. Überhaupt sind sich viele Akteure der „Management-Führungs-Leadership-Community“ einig, dass sich Führung neu definieren muss (neue Führung, agile Führung). In diesem Artikel lesen Sie zehn Thesen, warum sich Führung ändern muss.
Die deutschen Unternehmen stehen nach wie vor für eine hohe Produktqualität. Rund zwei Drittel bescheinigen sich eine hervorragende Wettbewerbsfähigkeit in ihrem Kerngeschäft. Zu dieser Stellung hat unter anderen ein hoher Grad an Spezialisierung in den Unternehmen beigetragen. Dieser stellt sich nun für die Digitalisierung und die damit verbundenen Aufgaben als Hemmschuh dar.
Es zeigt sich:
Um die aktuelle Positionierung nicht zu gefährden, wird der Sicherung des Kerngeschäfts Priorität vor der Beschäftigung mit neuen Themen eingeräumt.
Um die Effizienz und Innovationsfähigkeit in einem komplexen Umfeld zu steigern, müssten die Agilität gesteigert, Mitarbeiter individuell gefördert und die Selbstorganisation ausgebaut werden. Stattdessen fokussieren sich die meisten Unternehmen heute auf die Automatisierung von Geschäftsprozessen sowie die Optimierung bestehender Abläufe und verbleiben damit bei den bisherigen Rezepten.
Aus diesem Grund verwundert es nicht, dass die Wettbewerbsfähigkeit bei neuen Themen nur von etwas mehr als einem Drittel der Unternehmen als gut eingeschätzt wird.
Für die Studie „Zwischen Effizienz und Agilität“ wurden im Rahmen von telefonischen Interviews 226 Führungskräfte aus den Bereichen Finance & Accounting, IT und Research & Development befragt.
Welche Chancen und Risiken entstehen durch die
neuen sozialen Medien? Wie behält das Unternehmen hier die Message Control? Wie müssen Führungskräfte unterstützt werden, damit sie ihre Rolle als Promotoren des Wandels spielen? Diese Fragen beantwortet die Neuauflage des Buches „Veränderungskommunikation“, die Anfang August erschienen ist.
Pressestatement von Helmut Schröder (stellv. Geschäftsführer WIdO) zum Fehlze...AOK-Bundesverband
Arbeit ist offenbar mehr als eine ungeliebte Pflicht: Mehr als drei Viertel der Befragten Erwerbstätigen würden weiterhin arbeiten gehen, obwohl es finanziell nicht mehr nötig wäre. Mehr als jeder zweite Beschäftigte würde sich auch keine andere Arbeit suchen, ein gutes Zeugnis für die Arbeitgeber. Werden beide Fragen kombiniert, weist knapp die Hälfte der Befragten eine Bindung zur Erwerbstätigkeit und zur aktuellen Tätigkeit auf.
Agile Methoden und agiles Arbeiten beschäftigen viele Unternehmen. Wie so oft heißt die Anfangsphase aber auch, dass noch Unklarheiten und Missverständnisse bestehen. Hier ein Erklärungsversuch.
Ähnlich wie Guerilla Leadership - Hacking Management (20)
wolfgang rathert gamification keynote unisg scil hsg handout 150916Wolfgang Rathert
Game Changer oder Game Over - Wie Gamification HR/PE (und Führung) transformiert. Präsentation Wolfgang Rathert am scil HSG Trend- und Community Day 2015, St. Gallen, 16. September 2015
Engagement by Design - How to create a High Performance Flow Culture through ...Wolfgang Rathert
Engagement by Design - How to create a High Performance Flow Culture through Gamification.
Presentation of Wolfgang Rathert session at the HR Unconference in Berlin, July 2nd, 2015, #hruBerlin #THTechTank
Gamification im E-Business Wolfgang Rathert Vortrag beim DSIM 150521Wolfgang Rathert
Vortrag beim Dachverband Schweizer Interim Manager (DSIM) zum Thema Gamification und digitale Transformation, insbesondere im E-Business. Der Beitrag bezieht sich unter anderem auf das 8C E-Business Modell von Carpathia / Malte Polzin.
Gamification Vortrag App Day Zürich Wolfgang Rathert 150430Wolfgang Rathert
Folien meines Vortrags zum Thema Gamification am Zürcher AppDay 2015: Killer, Forscher, Socializer - Gamification als Königsweg ins Hirn (und Herz) des Kunden
Handout des Workshops 'Leadership live' mit Wolfgang Rathert Coachingprogramm...Wolfgang Rathert
Handout der Präsentation und Fotoprotokoll des Planspiel-Seminars "Leadership live" im Rahmen des Coachingprogramms der Universität St. Gallen (HSG) vom 5. März 2015
Gamification und Lerntransfer - Universität St. Gallen HSG | swiss centre for...Wolfgang Rathert
Handout meines Vortrags an der Universität St. Gallen (HSG) am Seminar "Lernen für die Praxis: Gestaltung transferorientierter Bildungsmassnahmen" des swiss centre for innovations in learning (scil) vom 6. November 2014
Gamification und Lerntransfer - Universität St. Gallen HSG | swiss centre for...
Guerilla Leadership - Hacking Management
1. herrschende Führungsstil «teile und herrsche»
bei Komplexität zwangsläufig zu einer system-
bedingten Überforderung der Organisation
führt, die weder von den verantwortlichen
Managern noch von den Mitarbeitern bewältigt
werden kann.
Die Gallup Studie macht deutlich, dass die
überwiegende Zahl der Arbeitnehmer offen-
sichtlich bereits vor dieser Situation resigniert
hat. Mit gravierenden Folgen: Die Forscher
konnten auch zeigen, dass die Unternehmen
mit dem höchsten Anteil engagierter Mitarbei-
ter um 21 Prozent produktiver und um 22 Pro-
zent profitabler sind als diejenigen am anderen
Ende der Skala (vgl. Gallup: «Q12 Meta Analy-
sys, Key Findings»). Andere Untersuchungen
schätzen die Kosten des sogenannten «Präsen-
tismus», also physisch anwesender, aber geis-
tig abwesender Mitarbeiter, allein in den USA
auf jährlich 150 Milliarden US-Dollar – und das
Jahr für Jahr (vgl. Gostick, A., Elton, Ch.: «Der
unsichtbare Mitarbeiter», 2007).
Wie agieren, statt zu resignieren?
Love it, leave it, or change it. Doch welche Hand-
lungsmöglichkeiten haben Sie als Einzelner
unter solch widrigen Umständen überhaupt?
Immerhin werden Sie nicht im Alleingang einen
Change- oder Kulturveränderungsprozess aus-
lösen können.
Wenn Sie trotzdem aktiv werden wollen,
müssen Sie in den meisten Fällen auf Guerilla-
Taktiken setzen und Undercover-Strategien an-
wenden, mit denen Sie Ihre Ziele ausserhalb der
offiziellen Wege und an verkrusteten Organi
sationsstrukturen vorbei erreichen können. Im
Folgenden ein kurzer Leitfaden in sechs Punk-
ten für Ihre nächste Untergrundkampagne.
Guerilla-
Leadership
Unternehmen wurden erfunden, damit Menschen
gemeinsam mehr erreichen können. Doch manchmal
steht sich die Organisation selbst im Weg. Was also
tun, wenn die eigene Firma zum Hindernis wird?
Von Wolfgang Rathert
J
e grösser das Unternehmen, in dem Sie
arbeiten, desto grösser ist das Risiko, dass
Sie von einem der folgenden Symptome
schon selbst betroffen waren: überbor-
dende Bürokratie, scheinheiliges Management
(A sagen und B tun), Dominanz politischer
Interessen, pausenlose Restrukturierungen mit
entsprechenden Unsicherheiten und Effizienz-
einbussen – die Liste liesse sich beliebig fort-
setzen.
Solche Strukturen sind nicht nur schlecht
für das Geschäft, sie frustrieren auf Dauer auch
den motiviertesten und widerstandsfähigsten
Mitarbeiter. Trotzdem sind sie weitverbreitet.
Eine globale Studie des Markt- und Meinungs-
forschers Gallup zeichnet für den deutschspra-
chigen Raum ein ernüchterndes Bild: Lediglich
16 Prozent der Mitarbeitenden sind mit Herz
und Engagement bei der Arbeit. In der Schweiz
sind 76 Prozent in ihrem Job lediglich kör
perlich anwesend – die Studie spricht hier
von «schlafwandelnden» Mitarbeitern. Und in
Deutschland arbeitet gar ein Viertel der Beleg-
schaft aus Frust aktiv gegen die Interessen des
Unternehmens und unterwandert gezielt die
Anstrengungen ihrer Kolleginnen und Kollegen
(vgl. Grafiken 1 und 2 auf der nächsten Seite).
Gefangen in der Komplexitätsfalle
Natürlich werden Firmen weder von Heerscharen
verkappter Saboteure heimgesucht, noch lebt
die Mehrheit der Werktätigen ihre bösartigen
Persönlichkeitsmerkmale am Arbeitsplatz aus.
Ganz im Gegenteil: Es gibt nur wenig, das Men-
schen mehr motiviert, als einer Tätigkeit nach-
zugehen, mit der sie einen sinnvollen Beitrag zur
Erreichung eines gemeinsamen Ziels leisten.
Doch gerade hoch motivierte Mitarbeitende
stossen im Unternehmensalltag oft auf Struktu-
ren und Unternehmenskulturen, die jede Initia-
tive ins Leere laufen lassen oder bereits im Keim
ersticken. Unklare und widersprüchliche Ziele,
überforderte und nur am eigenen Machterhalt
interessierte Manager, Unmengen von Regeln,
permanentes Feuerlöschen und kurzfristiger
Aktionismus bestimmen insbesondere in Gross-
unternehmen oft das Arbeitsumfeld. Auch die
engagiertesten Mitarbeiter zermürbt der stän-
dige und in der Regel aussichtslose Kampf ge-
gen die Mühlen solcher «pathologischen» oder
krankhaften Organisationen, wie der deutsche
Soziologe Klaus Türk sie bezeichnet.
Die Ursache liegt also nicht bei den Mit
arbeitern, sondern in einem falschen Führungs-
paradigma. Kernproblem sind komplexe He
rausforderungen, denen die Unternehmen mit
ungeeigneten Mitteln begegnen. Klassische
Managementmethoden wie Projektmanage-
ment und hierarchische, auf Regeln basierende
Steuerungssysteme scheitern nämlich, wenn
sie auf komplexe Aufgabenstellungen ange-
wendet werden. Die Managementkybernetik,
die sich mit Fragen der Steuerung komplexer
Systeme befasst, kennt diesen Zusammenhang
als «Ashby’s Gesetz der erforderlichen Varie-
tät». Der Schweizer Experte für Unternehmens-
kultur, Ralph Höfliger, spricht hier sehr an-
schaulich von Komplexitäts-Stress. Mit diesem
Begriff beschreibt er die Tatsache, dass der vor-
Lernen Sie, mit Komplexität richtig
umzugehen: Führung in komplexen Sys-
temen und Projekten – vom «Komplexi-
täts-Stress» zum «Flow». Seminar mit
Ralph Höfliger. Infos:
http://akademie.get-performance.ch/
fuehren-komplexitaet/
Wie «krank» ist Ihre Organisation?
Fallstudie «Pathologie der Organisation.
Fehlentwicklungen in Organisationen,
ihre Bedeutung und Ansätze zur Vermei-
dung.» Download: www.econstor.eu/
handle/10419/56445
Leitfaden zur strategischen Analyse
nach dem PARTNER-Modell: Kostenlo-
ser Leitfaden inklusive Fallbeispiel unter
www.get-performance.com/x/
download/PARTNER-Modell
Tipps & Links
Buchtipp: Peter Metzinger: «Business
Campaigning – Strategien für turbulente
Märkte, knappe Budgets und grosse Wir-
kungen» (Springer, 2006), zu beziehen
unter www.amazon.de/Business-
Campaigning-Strategien-turbulente-
Turbulente/dp/3540283811
Spiele für eine bessere Welt: Hören Sie
Jane McGonigal zum Thema Gamification:
www.ted.com/talks/jane_mcgonigal_
gaming_can_make_a_better_world.
Mehr unter www.get-performance.
com/goto/Gamification
Diskutieren Sie mit: Welche Erfahrun-
gen und Strategien machen Sie? Tau-
schen Sie Ihre Erfahrungen mit anderen
aus: www.get-performance.com/
guerilla-leadership
Wolfgang Rathert (lic. oec. HSG) beschäftigt sich
als Unternehmer, Autor, Keynote-Speaker und Mode-
rator u.a. mit Strategien zum Umgang mit Komple-
xität www.wolfgangrathert.com
«Gerade hoch motivierte
Mitarbeitende stossen
oft auf Strukturen, die jede
Initiative in Leere laufen
lassen»
Wolfgang Rathert
bild:istockphoto.com/BurakSu
36 37management & karriere Kreative Führung Computerworld 4/13. März 2015
www.computerworld.ch
2. 1 geHen sie strategisCH Vor
Analysieren Sie Ihr Umfeld genau. Dabei
lohnt es sich, auch über den eigenen Bereich
hinauszublicken. Besonders bewährt haben
sich Methoden aus der Spieltheorie. Die Abbil-
dung oben zeigt, welche Einflussfaktoren und
Zusammenhänge Sie dabei berücksichtigen
sollten.
2 suCHen sie siCH Komplizen
Sie können davon ausgehen, dass Sie
nicht allein sind – weder in Ihrem Wunsch,
einen sinnvollen Beitrag zu leisten, noch in
Ihrem Leiden unter den Auswirkungen von
Komplexitäts-Stress. Suchen Sie sich Gleich-
gesinnte, mit denen Sie zusammenarbeiten
können. Ihre strategische Analyse liefert An-
haltspunkte und Ideen, wen Sie als Komplizen
mit ins Boot holen können, um die Organisation
von innen heraus zu verbessern.
3 Vorsprung durCH empatHie
Empathie heisst, die Bedürfnisse Ihres
Gegenübers und damit seine Motivation zu ver-
stehen. Versetzen Sie sich in die Situation Ihrer
Gegenspieler und fragen Sie sich, welche Be-
dürfnisse sie haben und wie die herrschenden
Strukturen und Regeln dazu beitragen, diese zu
befriedigen.
Diese Übung schärft Ihre Wahrnehmung für
die Interessen und Motive anderer und liefert
Ideen für Strategien und Verhandlungsspiel-
räume, mit denen Sie Ihre Kontrahenten in Ihre
Richtung bewegen können.
QUELLE:WOLFGANGRATHERT,LEITFADENSTRATEGISCHEANALYSE
IDG veranstaltet am 28. April das Speed-
up Camp zum Thema «Digitale trans-
formation der arbeitswelt». Treffen Sie
Kollegen und Experten und erfahren Sie,
wie die Zukunft der Arbeit aussieht. Am
interaktiven Open-Space-Anlass können
Sie auch Ihre eigenen Fragen zur Diskus-
sion stellen. Mehr unter:
www.Speed-up-Camp.ch
event: Besser arbeiten
Grafik 1: nur 16% der Schweizer sind voll bei der Sache
Grafik 2: 24% der Deutschen arbeiten aktiv gegen QUELLE: GALLUP STATE OF THE GLOBAL WORKPLACE (2013)
4 denKen sie Wie greenpeaCe
Campaigning heisst, alle Register zu zie-
hen, um möglichst effizient seine Ziele zu errei-
chen. So schreibt Peter Metzinger, der als ehe-
maliger Director Campaigning von Greenpeace
Schweiz heute Unternehmen berät, die mit we-
nig Mitteln und Einfluss viel bewirken wollen.
Wie Sie durch den Einsatz der 15 Campaigning-
Grundsätze vom Know-how der Profis profitie-
ren können, beschreibt er auf seiner Webseite
businesscampaigning.com.
5 nutzen sie die maCHt Von spielen
In Ihrem Bestseller «Reality is Broken»
(deutsch: «Besser als die Wirklichkeit») be-
schrieb die Gamedesignerin Jane McGonigal
2011, wie «kaputte» Organisationen und Insti-
tutionen mit denselben Strategien verbessert
werden können, mit denen Spieleentwickler
ihre virtuelle Realitäten so unwiderstehlich ma-
chen. Unter «Gamification» hat sich seitdem
ein Wissensgebiet herausgebildet, das durch
den Einsatz von Gamedesign-Prinzipien moti-
vierende Arbeitsstrukturen schafft.
6 VereinfaCHen: Kill a stupid rule
Oft ist weniger mehr. Machen Sie sich und
anderen das Leben leichter und beginnen Sie
damit, indem Sie die sinnloseste Regel in Ihrem
Arbeitsumfeld abschaffen. Jede Reise beginnt
mit einem ersten Schritt.
fazit: fÜHren statt frustrieren
Mit diesen ersten Ideen ausgerüstet, können Sie
anfangen, Ihre Arbeitssituation und damit Ihr
Unternehmen von innen heraus zu verbessern.
Falls Sie dabei übrigens wegen des subversiven
Charakters ethische Bedenken haben – immer-
hin lade ich Sie ein, sich über (sinnlose) Regeln
hinwegzusetzen und Freiräume kreativ zu nut-
zen –, dann seien Sie beruhigt, denn Sie sind inQUELLE: GALLUP STATE OF THE GLOBAL WORKPLACE (2013)
guter Gesellschaft: Gary Hamel, Strategiepro-
fessor an der London School of Economics und
vom Wall Street Journal als «World’s most influ-
ential business thinker» gewählt, hat eine Ini-
tiative gegründet, die genau dazu auffordert.
Unter dem Stichwort «Hacking Management»
werden dort die besten «Hacks» gesammelt
und prämiert. Wenn Sie also durch diesen Bei-
trag auf eine gute Idee kommen: Setzen Sie
Ihre Guerilla-Strategie um, und berichten Sie
auf ManagementExchange.com darüber – viel-
leicht gewinnen Sie sogar einen Preis.
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auslöser
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Strategische analyse nach dem PaRtneR-Modell
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bereitgestellt von IDC, mit vier Daten-Updates pro Jahr immer aktuell.
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IT-Entscheidern und Managern – filterbar nach Branchen und Firmengrösse:
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auch die IT-Abteilung. Die Studie zeigt, was CFOs von ihrer IT erwarten,
wie sie investieren und wie sie ihre IT organisieren.
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Computerworld 4/13. März 2015
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