Organisationen und Manager funktionieren nach dem Prinzip «teile und herrsche». Doch was sich lange bewährt hat, funktioniert in unserer von schnellen Veränderungen geprägten Welt nicht mehr. Warum Projekte scheitern – und was Du dagegen tun kannst. Für eine Kopie des Artikels als PDF schicke mir einfach eine Nachricht auf Linkedin.

1. P
rojektleiter sind die Helden unserer Zeit. Sei es als
vollamtlicher, zertifizierter Profi, sei es als Fach­
spezialist oder Linienverantwortlicher im Nebenamt:
Projekte jeglicher Art und Grösse dominieren den
Arbeitsalltag von Managern und Führungskräften und ent­
scheiden oft über Wohl und Wehe von Unternehmen. Ent­
sprechend ist «Projektmanagement» eine hoch entwickelte,
professionelle Disziplin mit umfangreichen Standards und
Ausbildungen, eigenen Berufsverbänden, ausgeklügelten
Prozessen und Tools. Da stellt sich die Frage, warum nicht
einmal 30 Prozent aller Projekte (vgl. Grafik «Chaos-Studie»
rechts) erfolgreich abgeschlossen werden. Die meisten
kommen zu spät, werden teurer als budgetiert oder haben
weniger als den geplanten Funktionsumfang. Fast ein Vier­
tel aller Projekte wird nicht einmal zu Ende gebracht, son­
dern vorzeitig erfolglos abgebrochen. Bei grossen Software-
Projekten klettert die Abbruchrate gar auf dramatische 42
Prozent und nur noch magere 6 Prozent erreichen das Ziel
wie geplant. Wie professionell ist das?
Komplexität als Ursache
Fragt man nach den Gründen, dann herrscht schnell Einig­
keit: Hohe Komplexität ist schuld. Komplexe Systeme be­
stehen aus vielen, miteinander vernetzten Elementen, das
macht die Sache kompliziert. Kompliziert sind aber auch
Uhren oder ein Spaceshuttle, doch beiden fehlt noch ein
weiteres entscheidendes Merkmal, damit aus einem kom­
plizierten ein komplexes System wird. Erst eine hohe Ei­
gendynamik der Bestandteile des Systems, die sogenannte
lose Koppelung, sorgt für «Komplexität» und damit für eine
eingebaute Unvorhersehbarkeit.
Die Erfolgsstatistik für Projekte zeigt, dass es mit unserer
Intuition in Sachen Komplexität leider nicht weit her ist. Der
Psychologieprofessor Dietrich Dörner erforscht seit den
80er-Jahren, wie Menschen mit komplexen Aufgaben um­
gehen. Die Ergebnisse sind ernüchternd. In seinem Buch mit
dem vielsagenden Titel «Die Logik des Misslingens» be­
schreibt er ein berühmt gewordenes Experiment, in dem
Teilnehmer die Temperatur eines Kühlhauses über einen
DrehschalteraufeinenZielwerteinstellensollten.Schondass
die Temperatur dabei nur mit einer kleinen Zeitverzögerung
auf Bewegungen des Schalters reagierte, überfordert bereits
viele Versuchsteilnehmer. Falls Sie wissen möchten, wie Sie
bei dem Experiment abschneiden, dann versuchen Sie Ihr
Glück in der Onlineversion (s. S. 59, «Links & Ressourcen»).
Unsere beschränkte Intuition ist also ein Problem. Als
weit grösseres Hindernis stellt sich aber paradoxerweise ge­
rade der Erfolg derjenigen Strategien und Methoden heraus,
mit denen Unternehmen in der Vergangenheit viele Heraus­
forderungen sehr erfolgreich gemeistert haben – und die
heute die Lehrpläne an Universitäten und MBA-Programmen
bestimmen. Dort lernen Manager, komplizierte Aufgaben
nach einem bewährten Schema zu lösen: Zuerst analysieren
Experten die Aufgaben und Probleme, dann entwickeln sie
Lösungen und Massnahmen, die schliesslich umgesetzt und
implementiert werden. Selbst Grossprojekte wie der Bau
eines Kernkraftwerks oder der Betrieb ganzer Fabriken las­
sen sich auf diese Weise in klar beschreibbare, unabhängige
Teilaufgaben aufteilen, die durch eine geeignete Organisa­
tion in Arbeitsteilung zuverlässig und effizient abgearbeitet
werden können. Nach diesem «Teile-und-herrsche-Prinzip»
können komplizierte Systeme in überschaubare Häppchen
zerlegt und erfolgreich gemanagt werden. Das klappt so
gut, dass Unternehmen auch komplexe Projekte nach die­
sem Muster angehen. Mit fatalen Folgen.
Arbeitsteilung als Falle
Komplexität, also hohe Vernetzung bei gleichzeitig hoher
Eigendynamik der vernetzten Elemente, führt nämlich zu
einer Reihe von Eigenschaften, mit denen diese etablierten
Ansätze nicht umgehen können:
Schwache Kausalität: Auch als «Schmetterlingseffekt»
bekannt, beschreibt dieses Phänomen, dass sich kleine
Ursachen aufschaukeln können und dann unerwartet
Der Autor
Wolfgang Rathert
(lic. oec. HSG) ist Unter­
nehmer, Autor, Keynote-
Speaker und Moderator.
Mit Leidenschaft engagiert
er sich für mehr Sinn (oder
wenigstens weniger Un­
sinn) in Unternehmen.
Als Veranstalter der Smart
Business Events bringt er
Menschen und Ideen zu­
sammen. Er beschäftigt
sich mit Strategien zum
Umgang mit Komplexität
und forscht zum Thema
«Engagement by Design».
www.wolfgang
rathert.com
gros­se Auswirkungen haben. Auch umgekehrt gilt, dass
selbst massive Eingriffe vom System absorbiert werden
und wirkungslos verpuffen können.
Pfadabhängigkeit: Während komplizierte Systeme mit
einer Analyse des aktuellen Zustands vollständig beschrie­
ben werden können, spielt für das Verhalten komplexer
Systeme zusätzlich die Geschichte des Systems eine Rolle.
Beispielsweise führen Reorganisationen oft zu einem
«Lern­effekt» der Betroffenen und zu einer Immunisierung
des Systems gegenüber Change-Initiativen.
Emergenz: Komplexe Systeme weisen Eigenschaften
auf, die nicht auf die Eigenschaften ihrer Elemente zurück­
geführt werden können. Das Ganze ist dann sprichwörtlich
mehr als die Summe seiner Teile. Analysen der Bestand­
teile liefern somit keine brauchbaren Entscheidungsgrund­
lagen für Massnahmen und Eingriffe.
Selbstorganisation & Selbstregulation: In Unterneh­
men bilden Mitarbeiter, Abteilungen und Bereiche eigene
Strukturen, Verhaltensmuster und Subkulturen aus, die es
ihnen erlauben, die Anforderungen aus der jeweiligen
Umwelt mit den verfügbaren Mitteln und der eigenen
Leistungsfähigkeit auszubalancieren.
Für komplexe Aufgaben bedeutet das: Sie sind nicht in
Teile zerlegbar, die dann unabhängig voneinander einzeln
angegangen werden können. Weder Ausgangslage noch
geplanter Endzustand können vollständig und eindeutig
beschrieben werden. Und die Unvorhersehbarkeit aufgrund
der Eigendynamik der Elemente verunmöglicht eine Pla­
nung. Unter diesen Bedingungen kann «teile und herrsche»
nicht funktionieren. Bleibt die Frage, was Projektleiter und
Manager stattdessen tun sollten.
Vom Macher zum Moderator
Die Antwort der Managementkybernetik, die sich seit den
späten 50er-Jahren mit dieser Frage beschäftigt, lautet
«Selbstorganisation»: Statt zentraler Planung und Kont­
rolle von oben sollen Kompetenzen delegiert und Ent­
Kontrolle
Illusion
isteineOrganisationen und Manager funktionieren nach dem Prinzip «teile und herrsche».
Doch was sich lange bewährt hat, funktioniert in unserer von schnellen
Veränderungen geprägten Welt nicht mehr. Warum Projekte scheitern –
und was Sie dagegen tun können. Von Wolfgang Rathert
Chaos-Studie
Die amerikanische Standish
Group untersucht und veröf­
fentlicht seit 20 Jahren regel­
mässig Erfolg und Misserfolg
von Projekten. In der Daten­
bank des Unternehmens sind
mittlerweile über 40 000 Ein-
zelprojekte dokumentiert. Die
untersuchten Projekte wurden
in drei Gruppen aufgeteilt.
Quellen: www.standishgroup.com,
http://de.wikipedia.org/wiki/Chaos-Studie,
http://blog.standishgroup.com/BigBangBoom.pdf
20 % 40 % 80 %60 % 100 %0 %
1994 16 % 53 % 31 %
2000 28 % 49 % 23 %
2006 35 % 46 % 19 %
1996 27 % 33 % 40 %
2002 34 % 51 % 15 %
2009 32 % 44 % 24 %
1998 26 % 46 % 28 %
2004 29 % 53 % 18 %
2010 31 % 47 % 22 %
2011 34 % 51 % 15 %
Typ 1 – Projekt erfolgreich abgeschlossen:
Das Projekt wurde rechtzeitig, ohne Kostenüber­
schreitung und mit dem ursprünglich geforder­
ten Funktionsumfang abgeschlossen.
Typ 2 – Projekt teilweise erfolgreich:
Das Projekt wurde abgeschlossen, es kam jedoch
zu Kosten- und/oder Zeitüberschreitungen oder
es wurde nicht der vollständige, geplante Funk­
tionsumfang erreicht.
Typ 3 – Projekt nicht erfolgreich:
Das Projekt wurde abgebrochen.
56 Computerworld 10/20. Juni 2014 www.computerworld.ch 57swiss CIO Management komplexer Projekte

2. scheidungen von den Personen getroffen werden, die, über
die gesamte Organisation verteilt, mit den Problemen und
Zusammenhängen am besten vertraut sind. Das Führungs­
paradigma soll also lauten «vernetze und ermächtige».
Kein Wunder, dass mit diesem Ansatz viele Manager Prob­
leme haben. Statt als Macher und «Chef­Ausführer» (CEO)
die Geschicke zu lenken, sollen sie nun die Fäden aus der
Hand geben und Kompetenzen, Entscheidungen und
schlussendlich Macht an die Peripherie der Organisation
abgeben. Das rüttelt an der Identität macht­ und status­
bewusster Kaderleute.
Dabei wird leicht übersehen, dass die Kontrolle, die hier
abgegeben wird, meistens ohnehin reine Illusion ist. Kom­
plexe Projekte sind eben nicht planbar. Und ob ein Projekt
oder eine Aufgabe komplex ist, liegt nicht in der Entschei­
dungsgewalt des Managements, sondern ist ein Merkmal
des zu steuernden Systems.
Die Rolle eines Moderators, der Rahmenbedingungen
festlegt und Experten miteinander vernetzt, damit diese
selbstgesteuert ihre Arbeit machen können, hätte weniger
Reibung und bessere Resultate zur Folge. Zudem wäre das
Leben des Managements um vieles einfacher, wenn es sich
so aus der Position des Entscheidungs­Engpasses ver­
abschieden und aus der Ziellinie politischer Einflussnahme
nehmen würde. Das Ergebnis wäre weniger Stress bei allen
Beteiligten.
bessere strUKtUren statt mehr sKills
Ein gut gemeinter Reflex vieler Unternehmen (und die For­
derung von Universitäten und Expertengremien) ist die
Qualifizierung der Mitarbeitenden, um sie für die «immer
komplexer werdenden Anforderungen» aufzurüsten. Doch
die Folgen falsch gewählter Strategien lassen sich nicht auf
dem Rücken von «High Performern» austragen. Wer nur in
die Skills der Opfer falscher Führungs­ und Entscheidungs­
strukturen investiert, löst nicht das eigentliche Problem.
Eher schafft er durch die permanente Überforderung der
Akteure zusätzliche.
Ebenso häufig und genauso erfolglos ist der Appell an
den guten Willen der Beteiligten. An einer Tagung in Zürich
diskutierten 70 erfahrene Projektleiter die Frage, wie das
Projekt­Controlling zu verbessern sei, damit komplexe Pro­
jekte nicht von «Grün» direkt auf «Rot» springen, ohne über
«Gelb» zu gehen. Das Fazit der Experten: Die bestehenden
Reporting­Instrumente müssten konsequenter angewen­
det werden. Ein frommer Wunsch, wenn diese Instrumente
nicht den Anforderungen genügen, die für die Steuerung
komplexer Projekte Voraussetzung sind. Nach dem Kyber­
netiker William Ross Ashby ist das Gesetz benannt, nach­
dem die Varietät des Steuerungssystems immer mindes­
tens ebenso gross sein muss wie die der auftretenden
Störungen. Spiegelt sich die Komplexität eines Projekts
nicht in der Struktur der Steuerung, dann hilft auch kein
guter Wille.
Stattdessen müssen alle betroffenen und beteiligten
Parteien aktiv in die Steuerung involviert werden. Die Men­
schen sind die grösste Quelle der Eigendynamik von Pro­
jekten. Ohne gezielte Nutzung des (verteilten) Wissens der
Organisation, der zu Beginn oft unklaren Erwartungen von
Kunden und Auftraggebern und des kreativen Potenzials
von Experten und Gruppen ist die Überforderungen der Pro­
jektsteuerung vorprogrammiert.
it & start-Ups als Vorbilder
Es gibt Vorbilder, die zeigen, wie dies gelingen kann. Die
Situation eines Start­ups ist an Komplexität und Unsicher­
heit schwer zu überbieten. Der erfolgreiche Ansatz «Lean
Startup» des Amerikaners Eric Ries ersetzt Planung und
Marktforschung durch eine radikale Vernetzung des Unter­
nehmens mit seinen Kunden. In möglichst raschen Itera­
tionen wird der Kernprozess «Build – Measure – Learn»
durchlaufen. Dabei wird mit «Minimal Viable Products» das
Feedback der Kunden so früh wie möglich in den Entwick­
lungsprozess integriert und radikal umgesetzt. Die Liste
erfolgreicher Lean Start­ups ist voll mit Unternehmen, die
mit der Idee für einen Steuerberatungsservice für Restau­
rants beginnen und aufgrund systematisch eingeholter
Kundenfeedbacks als Veranstalter exklusiver Dinner­Events
enden – so wie der Gewinner der Lean Startup Machine Kon­
ferenz 2012 (http://youtu.be/kddld­SS7lw). Der Unterneh­
mer ist hier nicht genialer Erfinder oder visionärer Macher.
Vielmehr moderiert er einen systematischen Suchprozess,
an dessen Ende ein funktionierendes Geschäftsmodell
steht, das gefunden werden muss, bevor das Geld ausgeht.
Auch den IT­Verantwortlichen in Unternehmen hat der
Wind der Komplexität schon immer stärker ins Gesicht
geblasen als anderen Bereichen. Wenn Produktentwicklun­
gen, Fusionen oder Marketingkampagnen nicht den ge­
wünschten Erfolg bringen, können die Verantwortlichen
den Schwarzen Peter oft einfach dem Markt, der Konkur­
renz, den Kunden oder anderen externen Einflussfaktoren
zuschieben. Wenn hingegen eine IT­Lösung nicht funktio­
niert, dann ist schnell klar, wessen Schuld das ist. Unter
diesem Druck wurden für IT­Projekte in den letzten Jahren
Konzepte wie Extreme Programming, Scrum und andere
sogenannte agile Methoden entwickelt, welche die Anfor­
derungen an komplexe Aufgaben ernst nehmen. Sie verla­
gern den Schwerpunkt weg von einer ohnehin unmöglichen
Planung hin zu Kommunikations­ und Lernprozessen: Viele
Iterationen anstelle eines grossen Wurfs. Prototyping und
schnelles Feedback vom Kunden statt langes Optimieren
von Pflichtenheften. Die Ähnlichkeiten zwischen «Sprints»
und «Build – Measure – Learn» sind kein Zufall.
entspannt managen
Dieser bewusste, proaktive Umgang mit Abhängigkeiten
und Unsicherheit entlastet Projektleitungen und wirkt sich
positiv auf die Erfolgsquote aus. Als willkommener Neben­
effekt steigt die Motivation und Zufriedenheit aller Betei­
ligten. Für die Rekrutierung und Bindung notorisch knap­
per Fachkräfte ergeben sich daraus interessante Mög­
lichkeiten. So hat bei einem grossen Schweizer Ver­
sicherungsunternehmen ein ganzes IT­Team gekündigt,
weil es nach einem erfolgreichen Scrum­Projekt wieder
unter dem rigiden Regime traditioneller Projektmanage­
mentmethoden arbeiten sollte. Doch einmal vom Erlebnis
agilen Arbeitens infiziert, haben sich die Mitarbeiter lieber
einen neuen Job gesucht.
Solche Szenen mögen als Ausnahme erscheinen, sind
aber Ausdruck einer aktuellen Entwicklung. Neben den di­
rekten Kosten gescheiterter Projekte wird es für Unterneh­
men immer wichtiger, das Engagement ihrer Mitarbeiter
nicht durch demotivierende Strukturen und Prozesse zu
untergraben. Fachkräftemangel, demografische Entwick­
lung und der «War for Talents» werden dafür sorgen, dass
sich insbesondere Unternehmen mit einem hohen Bedarf
an Wissensarbeitern mit diesen Anforderungen ernsthaft
auseinandersetzen müssen.
arbeit als spiel
«Alles wird immer komplexer.» Diese Binsenwahrheit zitie­
ren Entscheider in Unternehmen gerne dann, wenn sie
Erwartungen tief halten oder Misserfolge erklären wollen.
Konsequenzen wie Anpassungen der Führungsstrukturen
oder Einführung geeigneter Managementkonzepte bleiben
in der Regel aus. Für eine – wenn auch langsame – Trend­
wende sorgen allerdings die stetig steigenden Kosten des
Scheiterns. Neben den in Projekten versenkten Franken
und Euros schlagen immer mehr die indirekten Kosten un­
zureichend gemanagter Komplexität zu Buche: Verlust an
Zeit und Reputation. Opportunitätskosten durch die unzu­
reichende Aktivierung von Know­how und Engagement von
Mitarbeitenden. Mangelnde Innovationskraft durch feh­
lende Kundenorientierung und die Bindung von Manage­
mentkapazität in unternehmensinternen Machtspielen.
Der grösste Leidensdruck verändert jedoch nichts, wenn
das Wissen um Alternativen fehlt. Wer nur einen Hammer
hat, für den sieht nun einmal jedes Problem wie ein Nagel
aus. Aus dem IT­Umfeld kommen jetzt Impulse, die das
Thema des Managements von Komplexität auch in die
Chefetagen bringen wollen.
Der Holländer Jurgen Appelo hat mit seinem Buch «Ma­
nagement 3.0» einen solchen Impuls gesetzt. Appelo sieht
das Potenzial, das die agilen Methoden der IT verschafft,
durch Unverständnis des Managements gefährdet. Sein er­
klärtes Ziel ist deshalb der agile Manager, dem die scheinbar
paradoxe Aufgabe gelingt, Selbstorganisation zu steuern.
Dafür liefert er konkrete Methoden und ein Trainings­
programm, mit denen Führung nach dem Grundsatz «ver­
netze und ermächtige» praktisch gestaltet werden kann.
«Gamification» heisst ein weiterer vielversprechender
Trend, bei dem operative Arbeitsabläufe mit Elementen an­
gereichert werden, die sonst in Onlinespielen für Spannung
sorgen. Schnelle Feedbacks auf relevantes Verhalten, spie­
lerische Herausforderungen und sorgfältig ausgestaltete
Anreizsysteme aktivieren gezielt die intrinsische Motivation
und das Engagement der Beteiligten. Beispielswiese kön­
nen Unternehmen ihre Mitarbeiter Wetten auf Projekte ab­
schliessen und auf einer virtuellen Börse handeln lassen.
Die Auswertung der Preisschwankungen liefert Prognosen
für den Projekterfolg. In einem für einmal erwünschten «In­
siderhandel» mit relevanten Informationen managen die
Shareholder aktiv ihre Investition und sorgen automatisch
für Transparenz. Solch eine Struktur kann auf elegante und
effektive Weise das gesamte Ökosystem mobilisieren – mit
Engagement, wahrscheinlich sogar mit Spass, sicherlich
aber mit besseren Resultaten.
LINKS &
reSSourCeN
prof. dörners Kühlhaus-
experiment:
http://macs2.psychologie.
hu­berlin.de/aio/media/
kuehlhaus
gamification in der
schweiz:
www.meetup.com/
Business­Gamification­
Zurich
ashby’s gesetz:
http://de.wikipedia.org/
wiki/Ashbysches_Gesetz
agiles manifest:
http://agilemanifesto.org
agile breakfast:
www.swissict.ch/
expertenwissen/
fachgruppen/lean­
agile­scrum
swissict-Konferenz:
www.lean­agile­scrum.ch
management 3.0:
www.pragmatic­solutions.
ch/training.php
Lage ist, sich schnell genug eine relevante
Meinung zu bilden, wird sie
«Da die Führungnicht in der
zum Engpassder Organisation»
Ralph Höfliger, itheca Group
Die Gebäudeversicherung Bern (GVB) hat sich in den letzten Jahren von einer kan­
tonalen Behörde zu einer Unternehmensgruppe entwickelt, die Versicherungen
und Dienstleistungen rund ums Haus anbietet. Um im Spannungsfeld zwischen
Regulierungen, Risiken und Rendite ihren Anspruch an eine hohe Kundenzufrie­
denheit weiter erfüllen zu können, verfolgt die GVB die
Vision des «Hausexperten»: Jeder Mitarbeiter soll für
einen Kunden den Zugang zum gesamten Wissen der
Organisation herstellen können. Der innovative Weg
zum Ziel: Speed Sharing (siehe Foto). In jedem «Sha­
ring Date» wurden bis dahin unbewusste Schnittstel­
len aufgedeckt und Ideen für mehr Kundennutzen
entwickelt. In weniger als einer Stunde haben die Mit­
arbeitenden ihr Wissen vernetzt und ihr persönliches
Netzwerk um über 700 Kontakte ausgebaut.
www.gvb.ch
Beispiel: Gamification in Action
58 Computerworld 10/20. Juni 2014 www.computerworld.ch 59sWiss cio Management komplexer Projekte