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Colette Ziller, Projektmanagerin<br />OPITZ CONSULTING München GmbH<br />Dietmar Matzke, Projektmanager<br />OPITZ CONSULT...
Agenda<br />Ausgangssituation<br />Wandel der Stakeholder<br />Wandel des Teams<br />Ergebnisse<br />
1<br />Ausgangssituation<br />
Rahmenbedingungen <br />Entwicklungsteam aus Mitarbeitern des Kunden und Beratern von OPITZ CONSULTING<br />System für 120...
Stakeholder <br />Wer<br />Fachbereiche<br />Fachadministration<br />Betrieb<br />Linienverantwortliche<br />Ad-hoc-Forder...
Mitarbeiter Kunde<br />Mitarbeiter OPITZ CONSULTING<br />Team<br />Fehler machen nur andere<br />Individuelles Arbeiten<br...
2<br />Wandel der Stakeholder<br />
Zieldefinition<br />Schnellere Auslieferung von Funktionen<br />Kleinere Produktinkremente<br />Reduzierung von Abhängigke...
Vom Nutzen überzeugt</li></li></ul><li>Schutz des Teams<br />Iterationsschutz<br />Kommunikationsschutz <br /> Regeln für...
Fehlerkultur<br />Erläuterung Entwicklungsprozess<br />Einarbeitungs-/Lernzeit für Teammitglieder<br />Keine Sanktionen<br...
Verständnis geschaffen</li></li></ul><li>Burndown-Chart<br />Verdeutlichung Release-Umfang<br />Erstellung von Prognosen<b...
Nutzung zur Problemidentifizierung + Gegenmaßnahmen</li></li></ul><li>Maßnahmenübersicht<br />Prognose-Burndown-Chart <br ...
3<br />Wandel des Teams<br />
Aussagen des Teams<br />Die Planung ist stabiler und vorhersehbarer geworden.<br />Die Transparenz im Projekt hat zugenomm...
Meetings<br />Kurzmeeting<br />Zeitdefinition<br />Hilfsangebote teamübergreifend<br />Kickoff-Meeting<br />Für Releases u...
Kommunikation erhöht
Zielorientierung verbessert</li></li></ul><li>Projektraum<br />Scrum Wall<br />Kalender<br />Modul-Fortschritt<br />Releas...
Schutz des Teams<br />Unterbinden direkter Aufgabenverteilung durch Stakeholder<br />Zeitliche Schutzzone für Iteration<br...
Arbeitsqualität erhöht
Stabilität erzeugt</li></li></ul><li>Schätzpoker<br />Vorstellung der Anforderungen<br />Austausch zu Lösungsskizzen & Fok...
Überblick ProductBacklog und Release Backlog erzeugt
Wertschätzungbei Teammitgliedern gestärkt</li></li></ul><li>Fehlerkultur<br />Offener Umgang mit Fehlern<br />Start mit OP...
Fehler wird als Chance zur Selbstverbesserung gesehen</li></li></ul><li>Retrospektive<br />Gestaltungsmöglichkeit für die ...
Motivation zur Selbstverbesserung gestiegen</li></li></ul><li>Teambuilding-Phasen<br />Forming<br />Norming<br />Performin...
Teambuilding-Phasen: Forming + Storming<br />
Teambuilding-Phasen: Norming + Performing<br />
Performing-Effekte<br />
4<br />Ergebnisse<br />
Aufgegeben	<br />Erhalten	<br />Stakeholder<br />Ad-hoc-Anforderungen<br />Monolithische Releases <br />Direkte Kommunikat...
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Cultural Change, der sanfte Übergang zum agilen Projekt - JAX 2010 - Colette Ziller, Dietmar Matzke

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Wie wird ein klassisch arbeitendes Projekt zum Scrum-Projekt? Diese Frage beantworteten Colette Ziller und Dietmar Matzke, beide Project Manager bei OPITZ CONSULTING, in ihrer Session "Cultural Change - Der sanfte Übergang zum agilen Projekt" auf dem Agile Day der JAX 2010.

Veröffentlicht in: Technologie, Business
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Cultural Change, der sanfte Übergang zum agilen Projekt - JAX 2010 - Colette Ziller, Dietmar Matzke

  1. 1. Colette Ziller, Projektmanagerin<br />OPITZ CONSULTING München GmbH<br />Dietmar Matzke, Projektmanager<br />OPITZ CONSULTING München GmbH<br />Der sanfte Übergang zum agilen Projekt<br />JAX, Mainz, 03.05.2010<br />Cultural Change<br />
  2. 2. Agenda<br />Ausgangssituation<br />Wandel der Stakeholder<br />Wandel des Teams<br />Ergebnisse<br />
  3. 3. 1<br />Ausgangssituation<br />
  4. 4. Rahmenbedingungen <br />Entwicklungsteam aus Mitarbeitern des Kunden und Beratern von OPITZ CONSULTING<br />System für 1200 Anwender<br />Mehrere Standorte<br />Unterschiedliche Fachabteilungen<br />Koordinationsstelle für Anwender (Fachadministration)<br />Vier Mitarbeiter<br />1st Level Support<br />Anforderungsabstimmung<br />Schulungserstellung und Koordination<br />
  5. 5. Stakeholder <br />Wer<br />Fachbereiche<br />Fachadministration<br />Betrieb<br />Linienverantwortliche<br />Ad-hoc-Forderungen<br />Direkte Kommunikation zu Teammitgliedern<br />Fehlende Transparenz der Arbeitsweise des Teams<br />Kein konsequenter Umgang mit Fehlern<br />
  6. 6. Mitarbeiter Kunde<br />Mitarbeiter OPITZ CONSULTING<br />Team<br />Fehler machen nur andere<br />Individuelles Arbeiten<br />Sicherheitsbedürfnis<br />keine Abgabe von Schätzungen<br />keine Verantwortungsübernahme<br />Dienst nach Vorschrift<br />Resignation bei Vorschlägen zur Fehlervermeidung<br />Kritik nur hinter vorgehaltener Hand<br />Interner konstruktiver Umgang mit Fehlern<br />Arbeiten im Team<br />Forderung von Verantwortung und Zuständigkeit<br />Spezialisiertes Wissen<br />Risikobewusstsein<br />Lernbereitschaft<br />Interne Offenheit<br />
  7. 7. 2<br />Wandel der Stakeholder<br />
  8. 8. Zieldefinition<br />Schnellere Auslieferung von Funktionen<br />Kleinere Produktinkremente<br />Reduzierung von Abhängigkeiten<br />Leichterer Umgang mit Änderungsdynamik<br />Vermeidung von Verschwendungen<br /><ul><li>Vorteile dargestellt
  9. 9. Vom Nutzen überzeugt</li></li></ul><li>Schutz des Teams<br />Iterationsschutz<br />Kommunikationsschutz <br /> Regeln für Abläufe vereinbart<br />
  10. 10. Fehlerkultur<br />Erläuterung Entwicklungsprozess<br />Einarbeitungs-/Lernzeit für Teammitglieder<br />Keine Sanktionen<br />Betrachtung Team als Gesamtheit<br />Einführung automatisierter QS-Maßnahmen<br /><ul><li>Transparenz erzeugt
  11. 11. Verständnis geschaffen</li></li></ul><li>Burndown-Chart<br />Verdeutlichung Release-Umfang<br />Erstellung von Prognosen<br /><ul><li>Sichtbarkeit des tatsächlichen Projektfortschrittes
  12. 12. Nutzung zur Problemidentifizierung + Gegenmaßnahmen</li></li></ul><li>Maßnahmenübersicht<br />Prognose-Burndown-Chart <br />Akzeptanz<br />Qualitativ gute und pünktliche Auslieferungen<br />Burndown Chart<br />Fehlerkultur<br />Schutzzonen<br />Überzeugung<br />Zeit<br />
  13. 13. 3<br />Wandel des Teams<br />
  14. 14. Aussagen des Teams<br />Die Planung ist stabiler und vorhersehbarer geworden.<br />Die Transparenz im Projekt hat zugenommen. <br />Scrum – ein Vorgehensmodell, bei dem man während der Arbeitszeit pokern darf.<br />Man nimmt sich auch die Zeit, den Entwicklungsprozess zu verbessern.<br />Probleme werden schnell identifiziert und können frühzeitig ausgeräumt werden.<br />
  15. 15. Meetings<br />Kurzmeeting<br />Zeitdefinition<br />Hilfsangebote teamübergreifend<br />Kickoff-Meeting<br />Für Releases und Sprints<br />Zielvorgaben<br /><ul><li>Transparenz geschaffen
  16. 16. Kommunikation erhöht
  17. 17. Zielorientierung verbessert</li></li></ul><li>Projektraum<br />Scrum Wall<br />Kalender<br />Modul-Fortschritt<br />Release-Burndown<br />Sprint-Burndown<br />Kaffee-maschine<br />Projektschokolade<br />
  18. 18. Schutz des Teams<br />Unterbinden direkter Aufgabenverteilung durch Stakeholder<br />Zeitliche Schutzzone für Iteration<br />Reduzierung von Nicht-Projektarbeit<br /><ul><li>Unruhe beendet
  19. 19. Arbeitsqualität erhöht
  20. 20. Stabilität erzeugt</li></li></ul><li>Schätzpoker<br />Vorstellung der Anforderungen<br />Austausch zu Lösungsskizzen & Fokus<br />Gesamtes Qualifikationsspektrum in einem Raum<br /><ul><li>Transparenz der Anforderungen geschaffen
  21. 21. Überblick ProductBacklog und Release Backlog erzeugt
  22. 22. Wertschätzungbei Teammitgliedern gestärkt</li></li></ul><li>Fehlerkultur<br />Offener Umgang mit Fehlern<br />Start mit OPITZ CONSULTING Mitarbeitern<br />Tipps zur Fehlervermeidung<br />Unterbindung von Schuldzuweisungen<br />Keine Sanktionen<br /> Offene Gesprächskultur geschaffen<br /><ul><li>Konstruktiver Umgang mit Fehlern erzeugt
  23. 23. Fehler wird als Chance zur Selbstverbesserung gesehen</li></li></ul><li>Retrospektive<br />Gestaltungsmöglichkeit für die Prozessspezialisten<br />Balance aus positiven und negativen Punkten<br />Entkoppelung persönlicher und Sachebene<br />Sichtbarkeit der vereinbarten Maßnahmen<br /><ul><li>Gemeinsame Verbesserungen erreicht
  24. 24. Motivation zur Selbstverbesserung gestiegen</li></li></ul><li>Teambuilding-Phasen<br />Forming<br />Norming<br />Performing<br />Storming<br />
  25. 25. Teambuilding-Phasen: Forming + Storming<br />
  26. 26. Teambuilding-Phasen: Norming + Performing<br />
  27. 27. Performing-Effekte<br />
  28. 28. 4<br />Ergebnisse<br />
  29. 29. Aufgegeben <br />Erhalten <br />Stakeholder<br />Ad-hoc-Anforderungen<br />Monolithische Releases <br />Direkte Kommunikation<br />Sanktionierung von Fehlern<br />Strukturierte Agilität<br />Schnellere Auslieferungen<br />Verbesserte Produktqualität<br />Einheitliche Aussagen<br />Erhöhte Abarbeitungs-geschwindigkeit<br />Verbindlichere Planungen<br />Motiviertere Teammitglieder<br />
  30. 30. Team<br />Zurückhaltung bei Verbesserungsvorschlägen<br />Fehler verheimlichen oder ignorieren<br />Sicherheitsnetze<br />Isoliertes Arbeiten<br />Schuldzuweisungen<br />Verbesserung im Entwicklungsprozess<br />Konstruktiver Umgang mit Fehlern<br />Aktive Mitgestaltungs-möglichkeit<br />Transparenz im Projekt<br />Arbeits-Fokussierung<br />Verbesserte interkulturelle Zusammenarbeit<br />Aufgegeben <br />Erhalten <br />
  31. 31. Fazit<br />Integration der Stakeholder ist erforderlich<br />Vermeidung von Überforderung der Mitarbeiter ist sinnvoll<br />Ausgleich durch Unternehmenskulturen ist wichtig<br />Transparenz für Prozess ist notwendig<br />Wechsel der Projektmentalität benötigt Zeit<br />
  32. 32. Kontakt<br />Colette Ziller, Project Manager<br />OPITZ CONSULTING München GmbHWeltenburger Straße 4  81677 MünchenTel. +49 89 680098-0<br />Mail: colette.ziller@opitz-consulting.com<br />Dietmar Matzke, Project Manager<br />OPITZ CONSULTING München GmbHWeltenburger Straße 4  81677 MünchenTel. +49 89 680098-0<br />Mail: dietmar.matzke@opitz-consulting.com<br />
  33. 33. Maßnahmenübersicht?<br />Fehlerkultur<br />Akzeptanz<br />Retrospektiven<br />Schätzpoker<br />Architekturmeeting<br />Rollendefinition<br />Schutz des Teams<br />Projektraum<br />Meetings<br />Zeit<br />

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