SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Konferenz Agile digitale Transformation, 22. März 2018
Warum wir für die Digitale Transformation
mehr Führungsautorität brauchen
Frank H. Baumann-Habersack @FrankBauHa
Welche Reaktionen haben Sie in Auseinandersetzungen
mit Autoritätspersonen bislang am häufigsten erlebt?
Seite 2Goldpark AG
• Ich habe gar nicht erst diskutiert bzw. gestritten – mit dem/ der kann man nicht
verhandeln/ sprechen. Es gibt nur eine Meinung: seine/ ihre.
• Als ich beginnen wollte zu diskutieren bzw. zu streiten, bin ich „zusammen-
geschissen“ worden – i.S.v. was mir den überhaupt einfällt, es zu wagen …
• Ich habe diskutiert bzw. gestritten, bin dann aber irgendwann nieder gemacht
worden – i.S.v. weil ich das sage (als Chef, Lehrer, Elternteil, Trainer, …)
• Ich wollte diskutieren bzw. streiten, die Autoritätsperson war aber echt nicht zu
greifen/ zu erreichen (hat sich aus dem Staub gemacht/ mich vertröstet/
bagatellisiert/ …)
• Ich habe diskutiert bzw. gestritten und in der Auseinandersetzung hat es die
Autoritätsperson geschafft, dass sowohl ihre als auch meine Interessen bei der
Lösung berücksichtigt wurden.
Die drei zentralen Ausprägungen von Autorität und
deren jeweils typischer Konfliktstil
Seite 3Goldpark AG
Schnelles Zustimmen,
immer Ja-Sagen,
nachgeben (leise)
Komplementäre Eskalation
durch anderen
(Reaktion provozierend)
Beschwichtigung,
„Opfer“, Grenzenlosigkeit
Beharrlichkeit, Transparenz,
Führungskoalition
Deeskalation und
gewaltfreier Widerstand
Absolute Gewaltfreiheit,
Wahrung von Grenzen
Grundvertrauen,
Achtsamkeit, Nahbarkeit,
vitale Beziehung, Kontakt
Einschüchterung/
Drohung/ Druck
(Sprache, Lautstärke, …)
Symmetrische
Eskalation
(sich hoch schaukeln)
Gewalt, „Täter“, aktive und
passive Aggression,
Übergriffigkeit
sich entziehende
Autorität
horizontale (neue)
Autorität
vertikale (autoritäre)
Autorität
traditionelle Autorität
Mißtrauen, Feindbilder,
Distanz, belastete
Beziehung, kein Kontakt
Gleichgültigkeit, kein
Kontakt, Distanz, belastete
Beziehung
Zeitlinien von Autorität
Seite 4Goldpark AG
1870 - 1930 1968 - … 1995 ….
2. industrielle
Revolution
3. industrielle
Revolution
patriarchale, autoritäre
Autorität
sich entziehende
Autorität
horizontale
Autorität
Agile
Organisation
Tertiärorganisation
Projekt-
organisation
Sekundärorganisation
Seite 5
Wiederkehrende Prozesse
einmalige Prozesse
Anforderungen
stabil
Anforderungen
instabil
Prozess-
organisation
Primärorganisation
Organisationstypen
angelehnt an prozessfenster-blog
Goldpark AG
woher wir
kommen
Organisationstypen im Zeitverlauf
Seite 6Goldpark AG
1870 - 1930 1970 - … 2000 …
2. industrielle
Revolution
3. industrielle
Revolution
Prozessorganisation Projektorganisation Agile Organisation
Der Blinde Fleck in der Transformation
Seite 7Goldpark AG
Unterordnung
Gehorsam
Misstrauen
Selbstorganisation Autonomie
Gleichberechtigung
Vertrauen
VerhaltenHaltung
Methoden
Transformation der Autoritätshaltung für die
Transformation von Führung
Seite 8Goldpark AG
traditionelle Autorität
Fachwissen
Mißtrauen und Kontrolle
Belastete Beziehungen/ Distanz
Vereinzelung und Konkurrenz
Handlungsdruck
Unterordnung und Gehorsam
Eskalation und Vergeltung
Intransparenz
(Entscheidung, Vorgehen)
Neue (Haltung) Autorität
Beziehungswissen/ EQ,
Methoden
Vertrauen
Präsenz
Vernetzung und Kooperation
Beharrlichkeit
Gleichwertigkeit/ Autonomie
Deeskalation und
Wiedergutmachung
Transparenz
Quelle: Mit neuer Autorität in Führung, SpringerGabler 2017
Autonomie und
Selbstorganisation
Fehler als Entwicklungs- &
schnelle Lernmöglichkeit
VUCA
gleiche Augenhöhe
andere, unbekannte
Wege gehen
Mitverantwortung/
Selbstverantwortung
Merkmale digitaler
Wissengesellschaft
Merkmale digitaler
Wissengesellschaft
transparente Informationen
Ein Transformations-Paradoxon
Seite 9Goldpark AG
Es braucht zunächst mehr Führung in der Transformation.
Führung, die Menschen darin anleitet und begleitet, Konflikte anzunehmen,
zu bearbeiten und die daraus entstehenden Lösungen (Verhalten &
Strukturen) im Arbeitsleben zu integrieren.
In der Folge entsteht bei den Konfliktparteien eine eigene
Führungskompetenz.
Führung braucht es dann immer weniger bzw. sie bekommt andere
Aufgaben.
Es braucht mehr Führung, für weniger bzw. andere Führung.
Führung als Funktion braucht alle drei
Dimensionen zur Wirksamkeit – das Meta-Modell
Seite 10Goldpark AG
Organisationale
Führung
Leadership Direkte Führung
Modellierung der
Organisations-DNA
(Arbeit am System)
 Führung auf einer über-
geordneten Ebene (Rahmen-
bedingungen/ Strukturen
schaffen, für eine „Geschäfts-
ordnung“ sorgen, usw.)
 Ausgestaltung der System-
Elemente (z. B. die 7
Wesensmerkmale einer
Organisation nach Glasl), die
für eine unverwechselbare
Identität sorgen
 Orientierung schaffen, wofür
die Organisation steht
(Existenzgrund)
Handlung und Realisierung
organisieren
(Arbeit im System)
 Direkte Wirkung auf das
Handeln der Mitarbeitenden
auf Basis der Haltung der
neuen, horizontalen Autorität
 Unterschiedliche Schwer-
punkte, z. B. :
 Gestaltung von Beziehung
und Dialog
 Integrativ wirken (auch und
gerade im Kontakt mit
anderen Bereichen und in
Konflikten)
 Aufmerksamkeit fokussieren
auf gemeinsame Ziele und
die DNA
Energie erzeugen
(Arbeit am und im System)
 Auf der Energieklaviatur
spielen, um die Organisation
in Bewegung zu bringen/ zu
halten
 Die DNA aufladen, so dass
Mitarbeitende wissen,
warum sie auf welche Art
wofür arbeiten
 Modell sein und die eigene
Überzeugung spürbar als
auch erlebbar machen
 Mehr Emotionalität weniger
Technokratie
 Inspiration und Ausstrahlung
Organisationale und direkte Führung
Seite 11
StrukturmusterderOrganisation
Hierarchie, VSM, SAFe, LeSS, Soziokratie,
Unternehmensdemokratie, …
Neue Autorität, kooperatives Verhalten
Heterarchie, VSM,
Konsensdemokratie, …
Neue Autorität, kollaboratives
Verhalten
Chaos
Sektor,
in dem die Haltung
der Neuen Autorität in der
Führung maximale Wirkung erzeugt.
Hierarchie
traditionelle Autorität,
autoritäres Verhalten
Hierarchie
traditionelle Autorität,
kooperatives Verhalten
Organisation
autoritäre
Schatten-
überforderte agile
Gestalter/
Leiter
Rolle des
Mitarbeitenden
Befehlsempfänger
Autokratie
Hierarchie-/
Organisations-
strukturverständnis
der Rolle
Untergebener Mitarbeitender Kollege
fremdorgani-
siertkeinen
Handlungs-
rahmen
fremdorgani-
siertmit
Handlungs-
rahmen
organisiert,
indefiniertem
Rahmen
selbst-
organisiert
Quelle: Mit neuer Autorität in Führung, SpringerGabler 2017
Goldpark AG
Was Sie jetzt nicht tun sollten …
Seite 12Goldpark AG
• ... darauf hoffen, dass Veränderungen auch ohne Konflikte gelingen.
• … darauf hoffen, dass sich Konflikte von selbst regeln.
• … darauf bauen, dass neue Muster sich nur über wiederholte Anwendung von
Methoden bilden.
• … sich darauf fokussieren, nur die Veränderung von Strukturen in Angriff zu
nehmen.
• … darauf vertrauen, dass die Veränderung der Einstellung von Menschen alles
andere richten wird.
• … glauben, dass es schnell geht.
• … nichts.
Was Sie tun könnten …
Seite 13Goldpark AG
• … reflektieren Sie Ihre Grundannahmen zu Führung, Konflikten, Macht,
Autorität, Politik, Demokratie, Nachhaltigkeit, Unternehmensorganisation, …
• … tauschen Sie sich darüber mit einem oder mehreren wohlwollenden,
kritischen Dritten aus.
• … lassen Sie sich überraschen, welche Erkenntnisse sich daraus „automatisch“
entwickeln.
• …
Buchtipp zum Thema Führung
Seite 14Goldpark AG
Stimmen zum Buch
„Ein lesenswertes, praxisbezogenes Buch, das einen guten Überblick bietet.“
Zeitschrift „Wirtschaft und Weiterbildung“, 3/2016
„An diesem Buch sollten sich viele Unternehmer und disziplinarische Führungskräfte
orientieren, wenn es darum geht, unsere „neuen Arbeitswelten“ mitzugestalten und den
Wandel zur digitalen und vernetzten Gemeinschaft mit der nötigen Menschlichkeit zu
begleiten.
Frank Baumann-Habersack gelingt das Wagnis, die nötige Führungskultur des digitalen
Zeitalters zu skizzieren und anhand bisheriger Erfahrungen neu zu denken. [..]
Systematisch, praxisorientiert und verständlicher Sprachstil für Jung und Alt (und die
dazwischen). [..] Macht wirklich Spaß die Gedanken von Baumann-Habersack entweder
„am Stück“ oder auch „Querbeet“ langsam ins Unterbewusste einsickern zu lassen!“
Amazon Kunde 10/2016
„Sehr gut und schnell zu lesen und besonders interessant für Führungskräfte, die einen
Kulturwandel vollziehen wollen oder sich mittendrin befinden.“
Amazon Kunde 03/2017
„Das Buch bietet einen innovativen Ansatz für ein konsequentes Umdenken. Gerade weil
der Autor die ultimative Lösung verweigert, weist er einen allgemeintauglichen Weg. Nicht
nur Führungskräfte finden hier praktische Tipps und neue Ansätze auch „normale“
Mitarbeiter können hier eine Menge lernen. Ohne sie wird es kein Umdenken und keine
neue Unternehmenskultur geben.
Dementsprechend eine klare Leseempfehlung für alle, die sich für Führungspositionen
und den neuen Weg unserer Arbeitswelt interessieren. Geschichtliche Hintergründe,
aktuelle Fakten und praktische Wegweiser machen es zu einem lesenswerten und
realistischen Lehrbuch.“
Lovelybooks Rezension 09/2017
Erhältlich auch als eBook und
Hörbuch
Die Goldpark Geschäftsfelder
Seite 15Goldpark AG
Unsere Kunden, eine Auswahl.
Seite 16Goldpark AG
Kontakt
Seite 17
Goldpark AG
Johann-Klotz-Straße 12
60528 Frankfurt am Main
www.goldpark.de
www.facebook.de/goldparkag
Tel. +49(0)69 – 272 99 89-70
Fax +49(0)69 – 272 99 89-80
mail@goldpark.de
Goldpark AG

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Warum wir für die digitale Transformation mehr Führungsautorität brauchen

Interview zum Buch
Interview zum BuchInterview zum Buch
Interview zum Buch
Niels Pflaeging
 
Was machen, wenn die Führer weg sind?
Was machen, wenn die Führer weg sind?Was machen, wenn die Führer weg sind?
Was machen, wenn die Führer weg sind?
Learning Factory
 
Leadership in der IT
Leadership in der ITLeadership in der IT
Leadership in der IT
Johann-Peter Hartmann
 
Editorial Andreas J. Harbig Thomas Klug
Editorial Andreas J. Harbig Thomas KlugEditorial Andreas J. Harbig Thomas Klug
Editorial Andreas J. Harbig Thomas Klug
cogitamus Thomas Klug
 
Drei Prinzipien der Führung heinz peter wallner - slideshare blogging
Drei Prinzipien der Führung   heinz peter wallner - slideshare bloggingDrei Prinzipien der Führung   heinz peter wallner - slideshare blogging
Drei Prinzipien der Führung heinz peter wallner - slideshare blogging
Heinz Peter Wallner
 
Lj1 innovation ganzheitlich denken 2.2 facilitate change - neue formen brau...
Lj1 innovation ganzheitlich denken   2.2 facilitate change - neue formen brau...Lj1 innovation ganzheitlich denken   2.2 facilitate change - neue formen brau...
Lj1 innovation ganzheitlich denken 2.2 facilitate change - neue formen brau...
Changemaker-Journeys
 
Gute Arbeit braucht neue Autorität in der Führung
Gute Arbeit braucht neue Autorität in der FührungGute Arbeit braucht neue Autorität in der Führung
Gute Arbeit braucht neue Autorität in der Führung
baumann.partner - systemische organisationsberatung
 
Drop Your Tools or You Will Die
Drop Your Tools or You Will DieDrop Your Tools or You Will Die
Drop Your Tools or You Will Die
Timo Volkmer
 
Warum die it nicht um new work herumkommt
Warum die it nicht um new work herumkommtWarum die it nicht um new work herumkommt
Warum die it nicht um new work herumkommt
Johann-Peter Hartmann
 
Sharing fängt mit geben an - Interview im HR Performance Magazin
Sharing fängt mit geben an - Interview im HR Performance MagazinSharing fängt mit geben an - Interview im HR Performance Magazin
Sharing fängt mit geben an - Interview im HR Performance Magazin
Harald Schirmer
 
Statt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnen
Statt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnenStatt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnen
Statt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnen
Olaf Hinz
 
AgileAustriaConference2023_Agilität braucht Metaskills _Holger Fuchs
AgileAustriaConference2023_Agilität braucht Metaskills _Holger FuchsAgileAustriaConference2023_Agilität braucht Metaskills _Holger Fuchs
AgileAustriaConference2023_Agilität braucht Metaskills _Holger Fuchs
Agile Austria Conference
 
Unternehmerin des Monats 2017_Katrin Oppermann-Jopp
Unternehmerin des Monats 2017_Katrin Oppermann-JoppUnternehmerin des Monats 2017_Katrin Oppermann-Jopp
Unternehmerin des Monats 2017_Katrin Oppermann-Jopp
KatrinOppermann
 
Agile Führung - echt jetzt?
Agile Führung - echt jetzt?Agile Führung - echt jetzt?
Agile Führung - echt jetzt?
Agile Usergroup Unterfranken
 
TRANSFORMATION DESIGN deutsch
TRANSFORMATION DESIGN deutschTRANSFORMATION DESIGN deutsch
TRANSFORMATION DESIGN deutsch
Clemens Frowein
 
ScrumDay 2016 Stuttgart
ScrumDay 2016 StuttgartScrumDay 2016 Stuttgart
ScrumDay 2016 Stuttgart
Frank H. Baumann-Habersack
 
2014 05 17_product_tank_hh
2014 05 17_product_tank_hh2014 05 17_product_tank_hh
2014 05 17_product_tank_hh
Petra Wille
 
Arbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die Personalarbeit
Arbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die PersonalarbeitArbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die Personalarbeit
Arbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die Personalarbeit
Ursula Vranken
 
Macht ohne Machtwort
Macht ohne MachtwortMacht ohne Machtwort
Macht ohne Machtwort
BusinessVillage GmbH
 
TED Talks-Inspiration für Unternehmen
TED Talks-Inspiration für UnternehmenTED Talks-Inspiration für Unternehmen
TED Talks-Inspiration für Unternehmen
Frank Edelkraut
 

Ähnlich wie Warum wir für die digitale Transformation mehr Führungsautorität brauchen (20)

Interview zum Buch
Interview zum BuchInterview zum Buch
Interview zum Buch
 
Was machen, wenn die Führer weg sind?
Was machen, wenn die Führer weg sind?Was machen, wenn die Führer weg sind?
Was machen, wenn die Führer weg sind?
 
Leadership in der IT
Leadership in der ITLeadership in der IT
Leadership in der IT
 
Editorial Andreas J. Harbig Thomas Klug
Editorial Andreas J. Harbig Thomas KlugEditorial Andreas J. Harbig Thomas Klug
Editorial Andreas J. Harbig Thomas Klug
 
Drei Prinzipien der Führung heinz peter wallner - slideshare blogging
Drei Prinzipien der Führung   heinz peter wallner - slideshare bloggingDrei Prinzipien der Führung   heinz peter wallner - slideshare blogging
Drei Prinzipien der Führung heinz peter wallner - slideshare blogging
 
Lj1 innovation ganzheitlich denken 2.2 facilitate change - neue formen brau...
Lj1 innovation ganzheitlich denken   2.2 facilitate change - neue formen brau...Lj1 innovation ganzheitlich denken   2.2 facilitate change - neue formen brau...
Lj1 innovation ganzheitlich denken 2.2 facilitate change - neue formen brau...
 
Gute Arbeit braucht neue Autorität in der Führung
Gute Arbeit braucht neue Autorität in der FührungGute Arbeit braucht neue Autorität in der Führung
Gute Arbeit braucht neue Autorität in der Führung
 
Drop Your Tools or You Will Die
Drop Your Tools or You Will DieDrop Your Tools or You Will Die
Drop Your Tools or You Will Die
 
Warum die it nicht um new work herumkommt
Warum die it nicht um new work herumkommtWarum die it nicht um new work herumkommt
Warum die it nicht um new work herumkommt
 
Sharing fängt mit geben an - Interview im HR Performance Magazin
Sharing fängt mit geben an - Interview im HR Performance MagazinSharing fängt mit geben an - Interview im HR Performance Magazin
Sharing fängt mit geben an - Interview im HR Performance Magazin
 
Statt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnen
Statt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnenStatt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnen
Statt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnen
 
AgileAustriaConference2023_Agilität braucht Metaskills _Holger Fuchs
AgileAustriaConference2023_Agilität braucht Metaskills _Holger FuchsAgileAustriaConference2023_Agilität braucht Metaskills _Holger Fuchs
AgileAustriaConference2023_Agilität braucht Metaskills _Holger Fuchs
 
Unternehmerin des Monats 2017_Katrin Oppermann-Jopp
Unternehmerin des Monats 2017_Katrin Oppermann-JoppUnternehmerin des Monats 2017_Katrin Oppermann-Jopp
Unternehmerin des Monats 2017_Katrin Oppermann-Jopp
 
Agile Führung - echt jetzt?
Agile Führung - echt jetzt?Agile Führung - echt jetzt?
Agile Führung - echt jetzt?
 
TRANSFORMATION DESIGN deutsch
TRANSFORMATION DESIGN deutschTRANSFORMATION DESIGN deutsch
TRANSFORMATION DESIGN deutsch
 
ScrumDay 2016 Stuttgart
ScrumDay 2016 StuttgartScrumDay 2016 Stuttgart
ScrumDay 2016 Stuttgart
 
2014 05 17_product_tank_hh
2014 05 17_product_tank_hh2014 05 17_product_tank_hh
2014 05 17_product_tank_hh
 
Arbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die Personalarbeit
Arbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die PersonalarbeitArbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die Personalarbeit
Arbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die Personalarbeit
 
Macht ohne Machtwort
Macht ohne MachtwortMacht ohne Machtwort
Macht ohne Machtwort
 
TED Talks-Inspiration für Unternehmen
TED Talks-Inspiration für UnternehmenTED Talks-Inspiration für Unternehmen
TED Talks-Inspiration für Unternehmen
 

Warum wir für die digitale Transformation mehr Führungsautorität brauchen

  • 1. Konferenz Agile digitale Transformation, 22. März 2018 Warum wir für die Digitale Transformation mehr Führungsautorität brauchen Frank H. Baumann-Habersack @FrankBauHa
  • 2. Welche Reaktionen haben Sie in Auseinandersetzungen mit Autoritätspersonen bislang am häufigsten erlebt? Seite 2Goldpark AG • Ich habe gar nicht erst diskutiert bzw. gestritten – mit dem/ der kann man nicht verhandeln/ sprechen. Es gibt nur eine Meinung: seine/ ihre. • Als ich beginnen wollte zu diskutieren bzw. zu streiten, bin ich „zusammen- geschissen“ worden – i.S.v. was mir den überhaupt einfällt, es zu wagen … • Ich habe diskutiert bzw. gestritten, bin dann aber irgendwann nieder gemacht worden – i.S.v. weil ich das sage (als Chef, Lehrer, Elternteil, Trainer, …) • Ich wollte diskutieren bzw. streiten, die Autoritätsperson war aber echt nicht zu greifen/ zu erreichen (hat sich aus dem Staub gemacht/ mich vertröstet/ bagatellisiert/ …) • Ich habe diskutiert bzw. gestritten und in der Auseinandersetzung hat es die Autoritätsperson geschafft, dass sowohl ihre als auch meine Interessen bei der Lösung berücksichtigt wurden.
  • 3. Die drei zentralen Ausprägungen von Autorität und deren jeweils typischer Konfliktstil Seite 3Goldpark AG Schnelles Zustimmen, immer Ja-Sagen, nachgeben (leise) Komplementäre Eskalation durch anderen (Reaktion provozierend) Beschwichtigung, „Opfer“, Grenzenlosigkeit Beharrlichkeit, Transparenz, Führungskoalition Deeskalation und gewaltfreier Widerstand Absolute Gewaltfreiheit, Wahrung von Grenzen Grundvertrauen, Achtsamkeit, Nahbarkeit, vitale Beziehung, Kontakt Einschüchterung/ Drohung/ Druck (Sprache, Lautstärke, …) Symmetrische Eskalation (sich hoch schaukeln) Gewalt, „Täter“, aktive und passive Aggression, Übergriffigkeit sich entziehende Autorität horizontale (neue) Autorität vertikale (autoritäre) Autorität traditionelle Autorität Mißtrauen, Feindbilder, Distanz, belastete Beziehung, kein Kontakt Gleichgültigkeit, kein Kontakt, Distanz, belastete Beziehung
  • 4. Zeitlinien von Autorität Seite 4Goldpark AG 1870 - 1930 1968 - … 1995 …. 2. industrielle Revolution 3. industrielle Revolution patriarchale, autoritäre Autorität sich entziehende Autorität horizontale Autorität
  • 5. Agile Organisation Tertiärorganisation Projekt- organisation Sekundärorganisation Seite 5 Wiederkehrende Prozesse einmalige Prozesse Anforderungen stabil Anforderungen instabil Prozess- organisation Primärorganisation Organisationstypen angelehnt an prozessfenster-blog Goldpark AG woher wir kommen
  • 6. Organisationstypen im Zeitverlauf Seite 6Goldpark AG 1870 - 1930 1970 - … 2000 … 2. industrielle Revolution 3. industrielle Revolution Prozessorganisation Projektorganisation Agile Organisation
  • 7. Der Blinde Fleck in der Transformation Seite 7Goldpark AG Unterordnung Gehorsam Misstrauen Selbstorganisation Autonomie Gleichberechtigung Vertrauen VerhaltenHaltung Methoden
  • 8. Transformation der Autoritätshaltung für die Transformation von Führung Seite 8Goldpark AG traditionelle Autorität Fachwissen Mißtrauen und Kontrolle Belastete Beziehungen/ Distanz Vereinzelung und Konkurrenz Handlungsdruck Unterordnung und Gehorsam Eskalation und Vergeltung Intransparenz (Entscheidung, Vorgehen) Neue (Haltung) Autorität Beziehungswissen/ EQ, Methoden Vertrauen Präsenz Vernetzung und Kooperation Beharrlichkeit Gleichwertigkeit/ Autonomie Deeskalation und Wiedergutmachung Transparenz Quelle: Mit neuer Autorität in Führung, SpringerGabler 2017 Autonomie und Selbstorganisation Fehler als Entwicklungs- & schnelle Lernmöglichkeit VUCA gleiche Augenhöhe andere, unbekannte Wege gehen Mitverantwortung/ Selbstverantwortung Merkmale digitaler Wissengesellschaft Merkmale digitaler Wissengesellschaft transparente Informationen
  • 9. Ein Transformations-Paradoxon Seite 9Goldpark AG Es braucht zunächst mehr Führung in der Transformation. Führung, die Menschen darin anleitet und begleitet, Konflikte anzunehmen, zu bearbeiten und die daraus entstehenden Lösungen (Verhalten & Strukturen) im Arbeitsleben zu integrieren. In der Folge entsteht bei den Konfliktparteien eine eigene Führungskompetenz. Führung braucht es dann immer weniger bzw. sie bekommt andere Aufgaben. Es braucht mehr Führung, für weniger bzw. andere Führung.
  • 10. Führung als Funktion braucht alle drei Dimensionen zur Wirksamkeit – das Meta-Modell Seite 10Goldpark AG Organisationale Führung Leadership Direkte Führung Modellierung der Organisations-DNA (Arbeit am System)  Führung auf einer über- geordneten Ebene (Rahmen- bedingungen/ Strukturen schaffen, für eine „Geschäfts- ordnung“ sorgen, usw.)  Ausgestaltung der System- Elemente (z. B. die 7 Wesensmerkmale einer Organisation nach Glasl), die für eine unverwechselbare Identität sorgen  Orientierung schaffen, wofür die Organisation steht (Existenzgrund) Handlung und Realisierung organisieren (Arbeit im System)  Direkte Wirkung auf das Handeln der Mitarbeitenden auf Basis der Haltung der neuen, horizontalen Autorität  Unterschiedliche Schwer- punkte, z. B. :  Gestaltung von Beziehung und Dialog  Integrativ wirken (auch und gerade im Kontakt mit anderen Bereichen und in Konflikten)  Aufmerksamkeit fokussieren auf gemeinsame Ziele und die DNA Energie erzeugen (Arbeit am und im System)  Auf der Energieklaviatur spielen, um die Organisation in Bewegung zu bringen/ zu halten  Die DNA aufladen, so dass Mitarbeitende wissen, warum sie auf welche Art wofür arbeiten  Modell sein und die eigene Überzeugung spürbar als auch erlebbar machen  Mehr Emotionalität weniger Technokratie  Inspiration und Ausstrahlung
  • 11. Organisationale und direkte Führung Seite 11 StrukturmusterderOrganisation Hierarchie, VSM, SAFe, LeSS, Soziokratie, Unternehmensdemokratie, … Neue Autorität, kooperatives Verhalten Heterarchie, VSM, Konsensdemokratie, … Neue Autorität, kollaboratives Verhalten Chaos Sektor, in dem die Haltung der Neuen Autorität in der Führung maximale Wirkung erzeugt. Hierarchie traditionelle Autorität, autoritäres Verhalten Hierarchie traditionelle Autorität, kooperatives Verhalten Organisation autoritäre Schatten- überforderte agile Gestalter/ Leiter Rolle des Mitarbeitenden Befehlsempfänger Autokratie Hierarchie-/ Organisations- strukturverständnis der Rolle Untergebener Mitarbeitender Kollege fremdorgani- siertkeinen Handlungs- rahmen fremdorgani- siertmit Handlungs- rahmen organisiert, indefiniertem Rahmen selbst- organisiert Quelle: Mit neuer Autorität in Führung, SpringerGabler 2017 Goldpark AG
  • 12. Was Sie jetzt nicht tun sollten … Seite 12Goldpark AG • ... darauf hoffen, dass Veränderungen auch ohne Konflikte gelingen. • … darauf hoffen, dass sich Konflikte von selbst regeln. • … darauf bauen, dass neue Muster sich nur über wiederholte Anwendung von Methoden bilden. • … sich darauf fokussieren, nur die Veränderung von Strukturen in Angriff zu nehmen. • … darauf vertrauen, dass die Veränderung der Einstellung von Menschen alles andere richten wird. • … glauben, dass es schnell geht. • … nichts.
  • 13. Was Sie tun könnten … Seite 13Goldpark AG • … reflektieren Sie Ihre Grundannahmen zu Führung, Konflikten, Macht, Autorität, Politik, Demokratie, Nachhaltigkeit, Unternehmensorganisation, … • … tauschen Sie sich darüber mit einem oder mehreren wohlwollenden, kritischen Dritten aus. • … lassen Sie sich überraschen, welche Erkenntnisse sich daraus „automatisch“ entwickeln. • …
  • 14. Buchtipp zum Thema Führung Seite 14Goldpark AG Stimmen zum Buch „Ein lesenswertes, praxisbezogenes Buch, das einen guten Überblick bietet.“ Zeitschrift „Wirtschaft und Weiterbildung“, 3/2016 „An diesem Buch sollten sich viele Unternehmer und disziplinarische Führungskräfte orientieren, wenn es darum geht, unsere „neuen Arbeitswelten“ mitzugestalten und den Wandel zur digitalen und vernetzten Gemeinschaft mit der nötigen Menschlichkeit zu begleiten. Frank Baumann-Habersack gelingt das Wagnis, die nötige Führungskultur des digitalen Zeitalters zu skizzieren und anhand bisheriger Erfahrungen neu zu denken. [..] Systematisch, praxisorientiert und verständlicher Sprachstil für Jung und Alt (und die dazwischen). [..] Macht wirklich Spaß die Gedanken von Baumann-Habersack entweder „am Stück“ oder auch „Querbeet“ langsam ins Unterbewusste einsickern zu lassen!“ Amazon Kunde 10/2016 „Sehr gut und schnell zu lesen und besonders interessant für Führungskräfte, die einen Kulturwandel vollziehen wollen oder sich mittendrin befinden.“ Amazon Kunde 03/2017 „Das Buch bietet einen innovativen Ansatz für ein konsequentes Umdenken. Gerade weil der Autor die ultimative Lösung verweigert, weist er einen allgemeintauglichen Weg. Nicht nur Führungskräfte finden hier praktische Tipps und neue Ansätze auch „normale“ Mitarbeiter können hier eine Menge lernen. Ohne sie wird es kein Umdenken und keine neue Unternehmenskultur geben. Dementsprechend eine klare Leseempfehlung für alle, die sich für Führungspositionen und den neuen Weg unserer Arbeitswelt interessieren. Geschichtliche Hintergründe, aktuelle Fakten und praktische Wegweiser machen es zu einem lesenswerten und realistischen Lehrbuch.“ Lovelybooks Rezension 09/2017 Erhältlich auch als eBook und Hörbuch
  • 16. Unsere Kunden, eine Auswahl. Seite 16Goldpark AG
  • 17. Kontakt Seite 17 Goldpark AG Johann-Klotz-Straße 12 60528 Frankfurt am Main www.goldpark.de www.facebook.de/goldparkag Tel. +49(0)69 – 272 99 89-70 Fax +49(0)69 – 272 99 89-80 mail@goldpark.de Goldpark AG