Die Präsentation zu meinem Vortrag auf der Konferenz "Agile digitale Transformation", am 22.03.2018 in München

1. Konferenz Agile digitale Transformation, 22. März 2018
Warum wir für die Digitale Transformation
mehr Führungsautorität brauchen
Frank H. Baumann-Habersack @FrankBauHa

2. Welche Reaktionen haben Sie in Auseinandersetzungen
mit Autoritätspersonen bislang am häufigsten erlebt?
Seite 2Goldpark AG
• Ich habe gar nicht erst diskutiert bzw. gestritten – mit dem/ der kann man nicht
verhandeln/ sprechen. Es gibt nur eine Meinung: seine/ ihre.
• Als ich beginnen wollte zu diskutieren bzw. zu streiten, bin ich „zusammen-
geschissen“ worden – i.S.v. was mir den überhaupt einfällt, es zu wagen …
• Ich habe diskutiert bzw. gestritten, bin dann aber irgendwann nieder gemacht
worden – i.S.v. weil ich das sage (als Chef, Lehrer, Elternteil, Trainer, …)
• Ich wollte diskutieren bzw. streiten, die Autoritätsperson war aber echt nicht zu
greifen/ zu erreichen (hat sich aus dem Staub gemacht/ mich vertröstet/
bagatellisiert/ …)
• Ich habe diskutiert bzw. gestritten und in der Auseinandersetzung hat es die
Autoritätsperson geschafft, dass sowohl ihre als auch meine Interessen bei der
Lösung berücksichtigt wurden.

3. Die drei zentralen Ausprägungen von Autorität und
deren jeweils typischer Konfliktstil
Seite 3Goldpark AG
Schnelles Zustimmen,
immer Ja-Sagen,
nachgeben (leise)
Komplementäre Eskalation
durch anderen
(Reaktion provozierend)
Beschwichtigung,
„Opfer“, Grenzenlosigkeit
Beharrlichkeit, Transparenz,
Führungskoalition
Deeskalation und
gewaltfreier Widerstand
Absolute Gewaltfreiheit,
Wahrung von Grenzen
Grundvertrauen,
Achtsamkeit, Nahbarkeit,
vitale Beziehung, Kontakt
Einschüchterung/
Drohung/ Druck
(Sprache, Lautstärke, …)
Symmetrische
Eskalation
(sich hoch schaukeln)
Gewalt, „Täter“, aktive und
passive Aggression,
Übergriffigkeit
sich entziehende
Autorität
horizontale (neue)
Autorität
vertikale (autoritäre)
Autorität
traditionelle Autorität
Mißtrauen, Feindbilder,
Distanz, belastete
Beziehung, kein Kontakt
Gleichgültigkeit, kein
Kontakt, Distanz, belastete
Beziehung

4. Zeitlinien von Autorität
Seite 4Goldpark AG
1870 - 1930 1968 - … 1995 ….
2. industrielle
Revolution
3. industrielle
Revolution
patriarchale, autoritäre
Autorität
sich entziehende
Autorität
horizontale
Autorität

5. Agile
Organisation
Tertiärorganisation
Projekt-
organisation
Sekundärorganisation
Seite 5
Wiederkehrende Prozesse
einmalige Prozesse
Anforderungen
stabil
Anforderungen
instabil
Prozess-
organisation
Primärorganisation
Organisationstypen
angelehnt an prozessfenster-blog
Goldpark AG
woher wir
kommen

6. Organisationstypen im Zeitverlauf
Seite 6Goldpark AG
1870 - 1930 1970 - … 2000 …
2. industrielle
Revolution
3. industrielle
Revolution
Prozessorganisation Projektorganisation Agile Organisation

7. Der Blinde Fleck in der Transformation
Seite 7Goldpark AG
Unterordnung
Gehorsam
Misstrauen
Selbstorganisation Autonomie
Gleichberechtigung
Vertrauen
VerhaltenHaltung
Methoden

8. Transformation der Autoritätshaltung für die
Transformation von Führung
Seite 8Goldpark AG
traditionelle Autorität
Fachwissen
Mißtrauen und Kontrolle
Belastete Beziehungen/ Distanz
Vereinzelung und Konkurrenz
Handlungsdruck
Unterordnung und Gehorsam
Eskalation und Vergeltung
Intransparenz
(Entscheidung, Vorgehen)
Neue (Haltung) Autorität
Beziehungswissen/ EQ,
Methoden
Vertrauen
Präsenz
Vernetzung und Kooperation
Beharrlichkeit
Gleichwertigkeit/ Autonomie
Deeskalation und
Wiedergutmachung
Transparenz
Quelle: Mit neuer Autorität in Führung, SpringerGabler 2017
Autonomie und
Selbstorganisation
Fehler als Entwicklungs- &
schnelle Lernmöglichkeit
VUCA
gleiche Augenhöhe
andere, unbekannte
Wege gehen
Mitverantwortung/
Selbstverantwortung
Merkmale digitaler
Wissengesellschaft
Merkmale digitaler
Wissengesellschaft
transparente Informationen

9. Ein Transformations-Paradoxon
Seite 9Goldpark AG
Es braucht zunächst mehr Führung in der Transformation.
Führung, die Menschen darin anleitet und begleitet, Konflikte anzunehmen,
zu bearbeiten und die daraus entstehenden Lösungen (Verhalten &
Strukturen) im Arbeitsleben zu integrieren.
In der Folge entsteht bei den Konfliktparteien eine eigene
Führungskompetenz.
Führung braucht es dann immer weniger bzw. sie bekommt andere
Aufgaben.
Es braucht mehr Führung, für weniger bzw. andere Führung.

10. Führung als Funktion braucht alle drei
Dimensionen zur Wirksamkeit – das Meta-Modell
Seite 10Goldpark AG
Organisationale
Führung
Leadership Direkte Führung
Modellierung der
Organisations-DNA
(Arbeit am System)
 Führung auf einer über-
geordneten Ebene (Rahmen-
bedingungen/ Strukturen
schaffen, für eine „Geschäfts-
ordnung“ sorgen, usw.)
 Ausgestaltung der System-
Elemente (z. B. die 7
Wesensmerkmale einer
Organisation nach Glasl), die
für eine unverwechselbare
Identität sorgen
 Orientierung schaffen, wofür
die Organisation steht
(Existenzgrund)
Handlung und Realisierung
organisieren
(Arbeit im System)
 Direkte Wirkung auf das
Handeln der Mitarbeitenden
auf Basis der Haltung der
neuen, horizontalen Autorität
 Unterschiedliche Schwer-
punkte, z. B. :
 Gestaltung von Beziehung
und Dialog
 Integrativ wirken (auch und
gerade im Kontakt mit
anderen Bereichen und in
Konflikten)
 Aufmerksamkeit fokussieren
auf gemeinsame Ziele und
die DNA
Energie erzeugen
(Arbeit am und im System)
 Auf der Energieklaviatur
spielen, um die Organisation
in Bewegung zu bringen/ zu
halten
 Die DNA aufladen, so dass
Mitarbeitende wissen,
warum sie auf welche Art
wofür arbeiten
 Modell sein und die eigene
Überzeugung spürbar als
auch erlebbar machen
 Mehr Emotionalität weniger
Technokratie
 Inspiration und Ausstrahlung

11. Organisationale und direkte Führung
Seite 11
StrukturmusterderOrganisation
Hierarchie, VSM, SAFe, LeSS, Soziokratie,
Unternehmensdemokratie, …
Neue Autorität, kooperatives Verhalten
Heterarchie, VSM,
Konsensdemokratie, …
Neue Autorität, kollaboratives
Verhalten
Chaos
Sektor,
in dem die Haltung
der Neuen Autorität in der
Führung maximale Wirkung erzeugt.
Hierarchie
traditionelle Autorität,
autoritäres Verhalten
Hierarchie
traditionelle Autorität,
kooperatives Verhalten
Organisation
autoritäre
Schatten-
überforderte agile
Gestalter/
Leiter
Rolle des
Mitarbeitenden
Befehlsempfänger
Autokratie
Hierarchie-/
Organisations-
strukturverständnis
der Rolle
Untergebener Mitarbeitender Kollege
fremdorgani-
siertkeinen
Handlungs-
rahmen
fremdorgani-
siertmit
Handlungs-
rahmen
organisiert,
indefiniertem
Rahmen
selbst-
organisiert
Quelle: Mit neuer Autorität in Führung, SpringerGabler 2017
Goldpark AG

12. Was Sie jetzt nicht tun sollten …
Seite 12Goldpark AG
• ... darauf hoffen, dass Veränderungen auch ohne Konflikte gelingen.
• … darauf hoffen, dass sich Konflikte von selbst regeln.
• … darauf bauen, dass neue Muster sich nur über wiederholte Anwendung von
Methoden bilden.
• … sich darauf fokussieren, nur die Veränderung von Strukturen in Angriff zu
nehmen.
• … darauf vertrauen, dass die Veränderung der Einstellung von Menschen alles
andere richten wird.
• … glauben, dass es schnell geht.
• … nichts.

13. Was Sie tun könnten …
Seite 13Goldpark AG
• … reflektieren Sie Ihre Grundannahmen zu Führung, Konflikten, Macht,
Autorität, Politik, Demokratie, Nachhaltigkeit, Unternehmensorganisation, …
• … tauschen Sie sich darüber mit einem oder mehreren wohlwollenden,
kritischen Dritten aus.
• … lassen Sie sich überraschen, welche Erkenntnisse sich daraus „automatisch“
entwickeln.
• …

14. Buchtipp zum Thema Führung
Seite 14Goldpark AG
Stimmen zum Buch
„Ein lesenswertes, praxisbezogenes Buch, das einen guten Überblick bietet.“
Zeitschrift „Wirtschaft und Weiterbildung“, 3/2016
„An diesem Buch sollten sich viele Unternehmer und disziplinarische Führungskräfte
orientieren, wenn es darum geht, unsere „neuen Arbeitswelten“ mitzugestalten und den
Wandel zur digitalen und vernetzten Gemeinschaft mit der nötigen Menschlichkeit zu
begleiten.
Frank Baumann-Habersack gelingt das Wagnis, die nötige Führungskultur des digitalen
Zeitalters zu skizzieren und anhand bisheriger Erfahrungen neu zu denken. [..]
Systematisch, praxisorientiert und verständlicher Sprachstil für Jung und Alt (und die
dazwischen). [..] Macht wirklich Spaß die Gedanken von Baumann-Habersack entweder
„am Stück“ oder auch „Querbeet“ langsam ins Unterbewusste einsickern zu lassen!“
Amazon Kunde 10/2016
„Sehr gut und schnell zu lesen und besonders interessant für Führungskräfte, die einen
Kulturwandel vollziehen wollen oder sich mittendrin befinden.“
Amazon Kunde 03/2017
„Das Buch bietet einen innovativen Ansatz für ein konsequentes Umdenken. Gerade weil
der Autor die ultimative Lösung verweigert, weist er einen allgemeintauglichen Weg. Nicht
nur Führungskräfte finden hier praktische Tipps und neue Ansätze auch „normale“
Mitarbeiter können hier eine Menge lernen. Ohne sie wird es kein Umdenken und keine
neue Unternehmenskultur geben.
Dementsprechend eine klare Leseempfehlung für alle, die sich für Führungspositionen
und den neuen Weg unserer Arbeitswelt interessieren. Geschichtliche Hintergründe,
aktuelle Fakten und praktische Wegweiser machen es zu einem lesenswerten und
realistischen Lehrbuch.“
Lovelybooks Rezension 09/2017
Erhältlich auch als eBook und
Hörbuch

15. Die Goldpark Geschäftsfelder
Seite 15Goldpark AG

16. Unsere Kunden, eine Auswahl.
Seite 16Goldpark AG

17. Kontakt
Seite 17
Goldpark AG
Johann-Klotz-Straße 12
60528 Frankfurt am Main
www.goldpark.de
www.facebook.de/goldparkag
Tel. +49(0)69 – 272 99 89-70
Fax +49(0)69 – 272 99 89-80
mail@goldpark.de
Goldpark AG