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Ideenmanagement
14 HR Performance 1/2017
HRP: Wie haben Sie Continental „digital“ zum Laufen ge-
bracht?
Harald Schirmer: In der Kindheit ist es wichtig, an Märchen zu
glauben. In so einer „einfachen“ Welt kommt irgendwann der
Held, rettet die Prinzessin (wahlweise die Firma oder den Pla-
neten) und alles ist wieder gut.
Wenn wir in die Welt jenseits der Märchen und des Postfakti-
schen blicken, müssen wir uns ja eingestehen, dass diese Hel-
den auch wirklich nur in Märchen und Mythen gehören und
auch nur dort Sinn machen.
Ich bin also vielleicht eher jemand, der neue Wege geht, der die
Weisheiten der Märchen ernst nimmt. Auch in unserer heuti-
gen, komplexen Welt braucht es Menschen, die im übertrage-
nen Sinn Drachen besiegen. Es braucht Menschen, die sichere
Komfort-Zonen verlassen, anpacken, Risiken eingehen, expe-
rimentieren und dabei einer Vision folgen. Echte und nachhal-
tige Veränderung bedarf aber des gemeinsamen Handelns,
nicht der Einzelkämpfer.
Continental hat aktuell 220.000 Mitarbeiter in über 50 Ländern
mitverschiedenstenKulturen,inunterschiedlichenLebenspha-
sen und natürlich auch mit unterschiedlichen „Zielen“. Ich su-
che und gehe neue Wege und versuche, mit den Erlebnissen
und Erfolgen andere zum Mitmachen zu begeistern. Mir geht
es darum, Menschen wieder neugierig zu machen und sie ins
„Wollen“ zu bringen.
Aus sicherer Entfernung können sie mein „lautes Vorleben“
(Transparenz) beobachten und werden vielleicht ermutigt, sich
auch aufzumachen.
HRP: Was hat sich durch Ihre Arbeit im Unternehmen verän-
dert?
Schirmer: Die Art und Weise, „wie“ wir zusammenarbeiten,
ist für mich der entscheidende Faktor. Es wird so viel über Hal-
tung, Werte und Verhalten gesprochen, oft aber wenig greifbar.
Ich versuche, unsere Continental-Werte (Vertrauen, Freiheit,
Verbundenheit, Gewinnermentalität) in meinen Handlungen
erlebbar zu machen. Das beginnt mit Hilfsbereitschaft – Sätze
wie „Dafür bin ich nicht zuständig!“ sind tabu – und geht weiter
mitehrlicherAugenhöhe,alsogroßemRespektjedemKollegen
gegenüber, eigentlich eine Selbstverständlichkeit.
In meinen seit 2012 ausschließlich in Enterprise Social Media
laufenden Projekten sind meist über 500 Kollegen beteiligt, das
sorgt für hohe Effizienz und skalierbare Wirkung. Dabei laufen
Kommunikation, Abstimmung, Rückfragen und Engagement
über Blogs, Diskussionen in den Foren und die übliche Doku-
mentation auf kollaborativen Wikiseiten. Jeder hat vollen
Schreib(!)-Zugriff auf alles. Erst waren dafür die GUIDEs die
Multiplikatoren–inzwischenkannmandiesenneuenArbeitsstil
immer öfter erleben.
Hier ein konkretes Beispiel, mit dem Hinweis, dass es immer
KollegenoderFührungskräftegab,diedarangroßenAnteilhat-
ten, sei es durch ihren Vertrauensvorschuss, passionierte Be-
teiligung oder auch Frechmut.
Personalkonferenzen 2012 waren geschlossene Veranstaltun-
gen mit PowerPoint-Vorträgen im 30-Minuten-Takt und gerin-
ger Beteiligung. 2015 wurde ich angefragt, „einen disruptiven
Vorschlag“ zu machen: PowerPoint wurde „verboten“, der
Raum war zu Beginn leer und die Veranstaltung wurde live do-
kumentiert. Die HR-Kollegen aus allen Ländern erlebten inten-
sive,selbstentwickelteWorkshops,diesiealsJeopardy,Musik-
reisen, Rollen-Spiele etc. gemeinsam durchführten. Die selbst
gebauten Hocker wurden für Präsentationen in Choreografien
genutzt,umHerausforderungenerlebbarzumachen.DerEner-
giepegel, die Freude, aber auch die Ergebnisse waren beein-
druckend. 2016 hinderte uns nur die verfügbare Internet-Band-
breite am Video-Live-Streaming der gesamten Veranstaltung –
zeitverzögert waren die Aufzeichnungen dann online. Es gab
unter anderem Fishbowl-Diskussionen mit unserem Personal-
vorstand Frau Dr. Reinhart, an dem sich Kollegen aus aller Welt
(über unser Enterprise Social Network (ESN)) beteiligen konn-
ten. Mehr als 6.000 Kollegen (weit mehr, als in der Personal-
funktion arbeiten) verfolgten bereits den ersten Tag virtuell
über Live-Blogging, Fotos und Audio-Statements.
„Sharing fängt mit Geben an“
Interview mit Harald Schirmer, digitaler (HR-)Vordenker
https://twitter.com/haraldschirmer
Neben diesen großen Events sind es aber vor allem die kleinen
Veränderungen, die Art, wie virtuelle Meetings ablaufen, wie
sich Kollegen gegenseitig helfen, wie offen über Themen dis-
kutiert wird, wie funktionsübergreifend zusammengearbeitet
wird,diedenUnterschiedausmachen.Durchdiejetztallgemein
sichtbare Wertschätzung (Likes und Kommentare im ESN) sind
Kollegen auch immer öfter stolz auf ihre Leistung.
HRP: Schon einen Monat vor Trump haben Sie Twitter ge-
nutzt. Was ist die Power von Twitter?
Schirmer: Verblüffend, dass Twitter immer dann zitiert wird,
wenn etwas hochaktuell ist, oder? Auch wenn Trump sicher
kein positives Beispiel für die Twitter-Nutzung darstellt, lässt
sich schnell der größte Mehrwert ablesen: Twitter ist die
schnellste/aktuellste Informationsplattform der Welt. Erst kürz-
lich wurde Twitter von mehreren Tausend Lernexperten als
beste „Lernplattform“ gewählt.
Ich selbst nutze Twitter auf unterschiedlichste Weise, z.B. um
auf Konferenzen Zitate oder meine Gedanken festzuhalten – oft
auch, um mich gleich mit anderen auszutauschen bzw. die Re-
levanz zu testen. Twitter ist für mich das dynamische Inhalts-
verzeichnis des für mich interessanten Weltgeschehens. Durch
die Wahl der Menschen, denen ich folge, bestimme ich die für
mich spannenden Themen. Dabei hilft mir mein Netzwerk,
wichtige Nachrichten und Links mit minimalem Aufwand zu
bekommen. Es muss jedoch klar sein, dass man in diesen
schnellen Medien selbst lernen muss, was sonst Journalisten
(zumindest der hochwertigen Presse) für uns erledigen (Quel-
len authentifizieren, Fakten prüfen, Plausibilität und Zusam-
menhänge erkennen …).
„Sharing“ fängt mit Geben an. Ich teile mein Wissen, meine Er-
fahrungen, Fragen und Gedanken – damit baue ich mir eine di-
gitale Reputation auf. Twitter ist ein Multifunktionswerkzeug –
es liegt an uns, was wir daraus machen.
HRP: Mit dem Hashtag #MutAnfall haben Sie viel Aufmerk-
samkeit, u.a. auf den Social-Media-Kanälen, erreicht. Was
steckt hinter dem Hashtag und wie kamen Sie zu dem Thema?
Schirmer: Es braucht Mut, Veränderung anzugehen oder um-
zusetzen. In der Veränderungsarbeit gibt es viele Hürden,
Gegenwind, Zweifel und Regeln, die es zu überwinden oder zu
verändern gilt. So ein kleiner, großer oder auch täglicher Mut-
Anfall kann da schon sehr helfen, sich zu trauen. Gegen den
Strom zu schwimmen, ist ein Risiko und braucht Energie. Von
unseren GUIDEs habe ich die Energie des Satzes „Ich bin nicht
allein“ erlebt.
DiesezweiKomponentenseheichalserfolgskritisch–denMut,
etwas Unbekanntes auszuprobieren, und den Mut, es gegen
Widerstände durchzuhalten.
In einem globalen Netzwerk oder auch extern gibt es immer je-
manden,dergeradeMutbraucht,voreinerEntscheidungsteht,
zweifelt oder auf ein „Zeichen“ hofft. Mit dem Hashtag #Mut-
Anfall versuche ich, andere (und mich selbst auch,) aus der
Komfortzone zu holen. Schon probiert?
HRP: Wer ist ein „Digital Leader“ und was zeichnet ihn aus?
Schirmer: Dazu sollten wir zuerst klären, was mit „Digital“ ge-
meint ist. Eigentlich gibt es natürlich keinen „Digital Leader“ –
nochsinddiemeistenFührungskräfteMenschen,abersieleben
im digitalen Zeitalter. Ich halte es für wichtig, die aktuelle Dis-
kussion zu entmystifizieren und konkret zu benennen, welche
notwendigen Fähigkeiten oder Verhaltensweisen wirklich neu
sind. Oft hört oder liest man hier von Tugenden, die als brand-
neuverkauftwerden,welcheabereigentlichselbstverständlich
sein sollten. Ich sehe dabei die Kommunikation und Zu-
sammenarbeitinmodernenOrganisationsformenalsmaßgeb-
lich an. Wer in virtuellen Teams oder mit Netzwerken arbeiten
möchte, muss sicher mit modernen Kommunikationswerkzeu-
gen umgehen können – und kaum jemand kann heute noch be-
haupten, jedes Gespräch persönlich zu führen.
AlsDigitalLeaderbezeichneichMenschen(nichtnurFührungs-
kräfte), die:
• nachhaltig virtuelle Teams und Netzwerke aufbauen, pfle-
gen, befähigen und führen können
• Vorbild für digitale Kommunikation und Zusammenarbeit
sind
• genug Follower haben, um wirksam sein zu können
• mitMutzurTransparenzdurchVeränderungsprozesseführen
• sich trauen, offene, zielgruppenrelevante Fragen zu stellen
• eine digitale Reputation (im ESN und Internet z.B. LinkedIn/
XING …) haben
Ein Digital Leader ist in meinen Augen eine Person, die es mit
digitalenHilfsmittelnschafft,Individuenzueinemerfolgreichen
Team oder Netzwerk zu einen.
HRP: Welche Aufgaben sollte ein Chief Digital Officer haben
und welche Erwartungen können Mitarbeiter und Chefs an ihn
haben?
Schirmer: Vor Kurzem habe ich auf LinkedIn einen Artikel ge-
schrieben, in dem ich recht kritisch die diversen Erwartungs-
haltungen an diese Erlöser-Rolle beleuchtet habe. Über 13.000
Leser – davon 15 Prozent mit Vorstandstitel – zeigten eine Re-
levanz und knapp 60 bestätigende Kommentare eine große Zu-
stimmung auf.
Ideenmanagement
HR Performance 1/2017 15
Wenn es also um die Stellenbeschreibungen und Erwartungen
an diese relativ neue Funktion geht, werden die Vorstellungen
rasch sehr unrealistisch (Disruptor, Change Manager, neue Bu-
siness-Modelle, Smart Factory, Big Data, Cloud, digitale Pro-
zesse, Automatisierung, Social Media, Kulturentwicklung,
Coach, Marketing, neue Vertriebskanäle, Vorbild …). Eigentlich
ist klar, dass kein Mensch all diese Erwartungen erfüllen kann.
Legen wir den Fokus weniger auf fachliche Qualifikation bzw.
technische Expertise, dafür aber auf Persönlichkeit, Haltung
und digitalen Reifegrad, wird es vielleicht realistischer.
Was es meines Erachtens braucht, um dieses breite Aufgaben-
feld gut zu vertreten, sind Menschen, die diese komplexe Auf-
gabe, die alle Bereiche der neuen Arbeitswelt durchzieht, über-
blicken können. Sie müssen hohe Beweglichkeit mitbringen,
rasch agieren können, aber persistent sein, den Mut haben,
neue Wege zu gehen, auch wenn hier und da mal eine Sackgas-
sedabeiist–Stichwort„Resilienz“.Wichtigistes,dasVertrauen
der Mitarbeiter aber auch der anderen Vorstände zu gewinnen,
um diese Aufgabe zur gemeinsamen Sache zu machen. #WIR-
gewinnt
Kurz gesagt, sehe ich den Schwerpunkt bei Organisations- und
Kulturentwicklung, aber auf Basis der unter Digital Leadership
genannten Punkte.
HRP: Wie gelingt Ihnen und anderen virtuelles Arbeiten?
Haben Sie (Erfolgs-)Beispiele?
Schirmer: Ich treffe mich gern mit Menschen, nur klappt das
mit dem Beamen noch nicht so gut. Also kann ich nicht anders,
als virtuell zu arbeiten. Die Kollegen, mit denen ich an meinen
Projekten arbeite, sind meist über den Globus verteilt und ar-
beiten in verschiedenen Zeitzonen. Den Großteil derer, mit de-
nen ich teils täglich kommuniziere, werde ich wohl (leider) nie
persönlich treffen. Selbst wer bei mir als dualer Student oder
Bachelor/Masterand arbeitet, trifft mich in den üblichen drei bis
sechs Monaten fast nie persönlich – dafür gibt es eine enge
Zusammenarbeit über digitale Kanäle. Mein Homeoffice ist
600 km von unserer Firmenzentrale entfernt.
Solange man dokumentenzentriert arbeitet, ist virtuelle Kolla-
boration schlicht ineffizient. Meine gesamte Dokumentation,
Diskussionen, Protokolle oder Workshop-Ergebnisse sind on-
line und für jeden jederzeit verfügbar. Fragen beantworte ich in
der Regel nur einmal – online. Jedes Projekt hat in einer Com-
munity im ESN ein festes Zuhause – über die Jahre ist so ein
Netzwerk von lebendigen Wissenszentren entstanden. Darin
finden sich auch die Ansprechpartner und stetig wachsende
Glossare, um die Begrifflichkeiten, Abkürzungen und Abhän-
gigkeiten zu beschreiben. Damit betreibe ich keine zusätzliche
Dokumentation,sondernmacheunsereArbeitsprozessetrans-
parent. So fällt es anderen sehr leicht, uns zu folgen, sie wissen,
wo wir gerade stehen, wann relevante Meilensteine passieren
und wie man sich beteiligen kann. Intervention und Zusam-
menarbeit sind jederzeit ausdrücklich erwünscht.
Likes und Kommentare sorgen dafür, dass sich Inhalte sehr
schnellverbreiten–dasführtzubesserenEntscheidungsgrund-
lagen und der Reichtum unserer Diversität wird nutzbar.
Für die synchrone Zusammenarbeit löst Videotelefonie immer
mehr Telefongespräche ab. Es ist einfach persönlicher – nicht
als Pflicht, sondern als Angebot.
HRP: Ein Projekt, an dem Sie mitwirken, ist „Working Out
Loud“. Was verbirgt sich dahinter und wo ist das Projekt be-
reits überall im Einsatz?
Schirmer: In der Organisationsentwicklung haben wir drei
Ebenen, auf denen wir wirksam werden können und sollten:
die persönliche, die soziale und die strukturelle Ebene.
16 HR Performance 1/2017
Ideenmanagement
Working Out Loud (WOL) ist ein Verhaltensbildungskonzept
von John Stepper, basierend auf der Lehre von Dale Carnegie.
In einfachen Schritten lernt man dabei – in geschützten Klein-
gruppen –, wie man neue Möglichkeiten in der digitalen Welt
entfaltenkann.DieTeilnehmersetzensicheinpersönlichesZiel,
suchen dafür wertvolle Kontakte, bauen Beziehungen und ein
Netzwerk auf. Dabei erleben sie, wie erfolgreiche virtuelle (und
persönliche)ZusammenarbeitmitWertschätzungundPerspek-
tivenwechsel funktioniert.
Über500Kollegenaus23Ländernsindbereitsdabei–dieRück-
meldungen sind durchweg positiv bis begeistert. Besonders
der Sinn und Wert von Netzwerken (als Aktion und als Organi-
sationsform) wird schnell klar und über die 12-wöchigen Übun-
gen/Wiederholungen verändert sich das Verhalten nachhaltig.
WOL gibt es als Buch oder online unter www.working-
outloud.com
HRP: Ein weiteres Ihrer Projekte ist die „Flexibility Engage-
ment Campaign“, bei der Sie mit über 100.000 Mitarbeitern
über Flexibilisierung diskutieren. Wie verlaufen solche Diskus-
sionen?
Schirmer: Continental will besonders attraktiv für seine Mitar-
beiter und Bewerber sein. Eine moderne Arbeitsumgebung
wird dabei von vielen als besonders wichtig bewertet. Mobiles
Arbeiten, flexible Arbeitszeitmodelle und Sabbatical werden
deshalb gerade weltweit eingeführt.
Parallel zur Klärung der dafür notwendigen Rahmenbedingun-
gen wollten wir mit allen Mitarbeitern über deren Bedürfnisse
undkonkretenErwartungendiskutieren.Ineinem16-wöchigen
Beteiligungskonzept wurden die geplanten Veränderungen in
unserem ESN „ConNext“ begleitet. Per Vorstandsmeldung
wurdenalleMitarbeitereingeladen,sichzubeteiligen.Anfangs
war man sehr skeptisch, ob ein solch „sensibles und jeden be-
treffendes“ Thema auf diese offene Weise handhabbar sein
könne. Der Aufbau war ähnlich einem MOOC, mit einem ein-
leitenden Videointerview pro Thema, das mit Fragen an die Be-
legschaft endete. Diese wurden dann global diskutiert und am
Ende durch ein Audio-Feedback aus dem Projektteam reflek-
tiert. Die zentrale Community war mit über 670.000 Aktionen
(Beiträgen,Kommentaren,LikesundBesuchen)einwunderba-
resBeispielunserer„GreatPeopleCulture“.DieBeiträgewaren
durchwegs konstruktiv, wertschätzend und schafften es in ex-
trem kurzer Zeit, ein sehr klares Bild zu erzeugen. Für mich war
ein Highlight die durch die Mitarbeiter selbst initiierte Ideen-
sammlung, um auch unseren Produktionsmitarbeitern mehr
Flexibilität zu geben. Die Funktionen in Social Media halfen
enorm bei der Konsolidierung und Relevanzerkennung.
HRP: Wie gelingt es Ihnen, bei so vielen Projekten und Akti-
vitäten den Überblick zu behalten?
Schirmer: Loslassenlernen!VielesehenihreMailboxundkön-
nen sich nicht vorstellen, wie man darüber hinaus noch weitere
Kommunikations- oder gar Beteiligungskanäle sinnvoll nutzen
kann. Wer mit mir zusammenarbeitet, weiß, dass auf Fragen
per E-Mail meist nur Links auf schon bestehende Antworten in
unserem ESN zurückkommen. Persönliche oder diskrete Fra-
gen werden nach wie vor direkt beantwortet. Dadurch wurde
meine Mailbox zur schlanken Aufgabenliste. Natürlich konnte
ich noch nicht alle für diese Arbeitsweise gewinnen – aber wie
bei Momo: Besenstrich für Besenstrich …
Es ist unmöglich, alles zu lesen – weder in einer üblichen Mail-
box, schon gar nicht in Social Media –, auch nicht intern. Der
Leitsatz „Wirklich Wichtiges findet zu Dir“ funktioniert bei mir
seitca.zehnJahreninverschiedenenPositionensehrgut(nach
diesem Motto gehen übrigens auch viele Vorstände vor, die ich
kenne).
Eine zweite Perspektive ist der Wunsch vieler nach Einfachheit
undStruktur.EinUnternehmendieserGrößeistkomplex,unser
Leben ist komplex und eine Vielzahl von Projekten läuft gleich-
zeitig, oft mit dem Anspruch, diese disruptiv anders zu betrei-
ben. Wenn wir aber lernen, Komplexität zuzulassen, nicht refle-
xartig vereinfachen zu wollen, mit ihr in einer gewissen Demut,
aber ohne Furcht zu „spielen“, kann das sogar Spaß machen.
So vielschichtig meine Aktivitäten auch wirken mögen, sie zah-
len alle auf ein gemeinsames Ziel ein oder sind Bestandteile
meiner „Mission“. Change, Leadership, Social Media, neues
Lernen, Future Work – das hängt doch alles zusammen.
HRP: Welches Projekt beschäftigt Sie momentan am meis-
ten?
Schirmer: Im Herbst habe ich mit einem Kollegen aus der IT
zusammen die Projektleitung für unsere Office-365-Migration
übernommen. Meine Aufgabe dabei ist die Vertretung der Bu-
siness-Interessen und für einen möglichst reibungslosen Ab-
lauf zu sorgen (manche nennen das Change). Der Hauptfokus
liegt aber auf unserem „New Work Style“, also eine neue, digi-
tale(re) Arbeitsweise einzuführen.
Dieses Projekt fügt sich hervorragend in unsere Gesamtstrate-
gie „Gestalten neuer Arbeitswelten“ ein. Wie oben bei WOL
beschrieben, ist das die strukturelle Ebene, auf der wir durch
HR Performance 1/2017 17
Ideenmanagement
neue und effizientere Werkzeuge unsere Mitarbeiter unterstüt-
zen.
Besonders spannend ist die Herausforderung „Trainings“, da
ein rein herkömmlicher Weg kaum sinnvoll erscheint (zehn
Tools mal durchschnittlich eine Stunde Schulung mal ca.
140.000 Mitarbeiter = 1,4 Millionen Stunden Training). Wir wer-
den also verschiedene, skalierbare Formate testen, um am En-
denichtnurSoftwareauszutauschen,sonderndeneigentlichen
Mehrwert der neuen Werkzeuge nutzbar zu machen. Stichwort
„Social Learning“ oder, wie schon erwähnt, zu versuchen, die
Kollegen ins „Wollen“ zu bringen.
HRP: Welche Rolle spielen Digitalisierung und Vernetzung für
Sie außerhalb der Arbeit?
Schirmer: Das hat viele Facetten. Ich bin überzeugt, dass wir
die uns heute gestellten Aufgaben nicht alleine lösen können.
Da ich auch privat recht engagiert bin (Elektromobilität, Photo-
voltaik, Nachhaltigkeit, Bildung, Fotografie …), ist das Internet
ein stetiger Begleiter. Auf den Plattformen wie LinkedIn, XING,
Facebook, Twitter und Co kann man sich heute problemlos mit
Wissenschaftlern, Politikern, Experten und anderen wertvollen
Inspiratoren vernetzen. Mit meinen Netzwerken kann ich dann
über diese Themen sprechen sowie Experimente, Formate, Me-
thoden, Erfolge und Misserfolge austauschen. Wir lernen von-
einander, fordern und unterstützen uns gegenseitig und haben
Spaß. Auch sind viele der virtuellen Kontakte inzwischen Freun-
degeworden,gleichobwirunsphysikalischoderausschließlich
digitalbegegnen.DasistaucheinunglaublicherEnergiegewinn.
Wann hatten Sie Ihren letzten digitalen Video-„Stammtisch“?
Außerdem schadet die dadurch aufgebaute Reputation auch
im beruflichen Umfeld absolut nicht.
HRP: Wie oft bereisen Sie andere Länder? Haben Sie Lieblings-
ziele?
Schirmer: Das ist sehr unterschiedlich, da geht es für Conti-
nental schon mal in zwei Wochen in mehreren Stationen um
die ganze Welt, dann ist wieder eher innerhalb Deutschlands
Reisen angesagt. Singapur ist einer der Orte, der mich sehr
nachhaltig beeindruckt hat. Prinzipiell interessiere ich mich für
viele Orte. Ich bin neugierig. Mich fasziniert die Begegnung mit
dem Unbekannten/Fremden. Im privaten Umfeld gibt es einige
„regelmäßige“ Ziele wie die Biennale in Venedig, sonst sind
wir eher „bunt“ im 2.000-km-Radius unterwegs.
HRP: Fotografieren ist eines Ihrer großen Hobbys. Was reizt
Sie besonders daran?
Schirmer: Ich finde es spannend, verschiedene Standpunkte
einzunehmen, mit unterschiedlichen Objektiven entweder eine
ganze Szene im Weitwinkel festzuhalten oder mit einem Tele
den Fokus auf ein kleines Detail zu richten. Auch das Spiel mit
Schärfe und Unschärfe oder verschiedenen Belichtungszeiten
ist faszinierend. Es gibt für mich viele Parallelen zu meiner Ar-
beits- oder Lebensweise. Ich liebe es, zwischen strategisch
(Weitwinkel) und operativ (Macro) zu oszillieren. In Projekten
verschiedene Einstellungen zu testen, um den besten Augen-
blick festzuhalten. Wenn ich dann privat mit Freunden (über die
Fotos) oder im Business mit Kollegen (über die Ergebnisse)
spreche,entstehenneueVerständigungsebenen.UndPerspek-
tiven werden sichtbar und kommunizierbar.
Vor längerer Zeit habe ich eine Fotogruppe gegründet, die bis
heuteregelmäßigunterwegsist.DasVoneinander-Lernen,Aus-
tauschen und gemeinsame Explorieren finde ich sehr wertvoll.
HRP: Das Jahr 2017 hat gerade begonnen. Was ist Ihr guter
(HR-)Vorsatz fürs neue Jahr?
Schirmer: Brauchen wir einen Jahreswechsel für einen Mut-
Anfall? Mein Handeln folgt der Vision, dem festen Glauben dar-
an, dass jeder unsere Welt ein kleines bisschen besser machen
kann. Das ist kein Projekt, das am 1. Januar beginnt. Ich möchte
meinen Beitrag dazu leisten, dass Wertschätzung, Transparenz
und Respekt in meinem Umfeld gelebt werden. Die Transfor-
mation „Continental HR“ hat in den letzten Jahren große Fort-
schrittegemacht.WirwerdeninvielenBereichenalsTreiberfür
den digitalen Wandel gesehen – diese Wirkung möchte ich ger-
ne weiter verstärken.
HRP: Vielen Dank für das offene und inspirierende Interview.
18 HR Performance 1/2017
Ideenmanagement
Interessante Links:
Deutsch:
• Aspekte der Digitalen Transformation am Beipiel des
CDO: https://www.linkedin.com/today/post/article/
der-cdo-wirds-schon-richten-harald-schirmer
• Enabling the transformation:
http://de.slideshare.net/haraldschirmer/enabling-an-
organization-for-the-digital-age-change-social-culture
• Video (55 Min.): Digital @ HR: https://www.youtube.
com/watch?v=g0C2lAVbYto&t=2142s
• Story des GUIDE Netzwerks – Podcast:
http://www.harald-schirmer.de/2015/06/14/die-story-
des-guide-netzwerkes
• Digitale Transformation – Podcast:
http://www.harald-schirmer.de/2016/01/27/podcast-
interview-bei-neuwaerts-fm
Englisch:
• GUIDE KickOff Video 2012: https://www.youtube.com/
watch?v=Pm-np_XNqMc&t=64s
• GUIDE Concept: http://www.harald-
schirmer.de/2014/03/11/social-media-adoption-the-
guide-concept
• What makes a leader a digital leader:
http://www.harald-schirmer.de/2016/12/06/
what-makes-a-leader-a-digital-leader
• Digital Leadership – really?: https://www.linkedin.com/
pulse/leadership-digital-age-really-harald-schirmer
• GUIDEs – how I found the most passionate ones:
http://www.harald-schirmer.de/2016/12/06/guides-
how-i-found-the-most-passionate-change-agents

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Sharing fängt mit geben an - Interview im HR Performance Magazin

  • 1. Ideenmanagement 14 HR Performance 1/2017 HRP: Wie haben Sie Continental „digital“ zum Laufen ge- bracht? Harald Schirmer: In der Kindheit ist es wichtig, an Märchen zu glauben. In so einer „einfachen“ Welt kommt irgendwann der Held, rettet die Prinzessin (wahlweise die Firma oder den Pla- neten) und alles ist wieder gut. Wenn wir in die Welt jenseits der Märchen und des Postfakti- schen blicken, müssen wir uns ja eingestehen, dass diese Hel- den auch wirklich nur in Märchen und Mythen gehören und auch nur dort Sinn machen. Ich bin also vielleicht eher jemand, der neue Wege geht, der die Weisheiten der Märchen ernst nimmt. Auch in unserer heuti- gen, komplexen Welt braucht es Menschen, die im übertrage- nen Sinn Drachen besiegen. Es braucht Menschen, die sichere Komfort-Zonen verlassen, anpacken, Risiken eingehen, expe- rimentieren und dabei einer Vision folgen. Echte und nachhal- tige Veränderung bedarf aber des gemeinsamen Handelns, nicht der Einzelkämpfer. Continental hat aktuell 220.000 Mitarbeiter in über 50 Ländern mitverschiedenstenKulturen,inunterschiedlichenLebenspha- sen und natürlich auch mit unterschiedlichen „Zielen“. Ich su- che und gehe neue Wege und versuche, mit den Erlebnissen und Erfolgen andere zum Mitmachen zu begeistern. Mir geht es darum, Menschen wieder neugierig zu machen und sie ins „Wollen“ zu bringen. Aus sicherer Entfernung können sie mein „lautes Vorleben“ (Transparenz) beobachten und werden vielleicht ermutigt, sich auch aufzumachen. HRP: Was hat sich durch Ihre Arbeit im Unternehmen verän- dert? Schirmer: Die Art und Weise, „wie“ wir zusammenarbeiten, ist für mich der entscheidende Faktor. Es wird so viel über Hal- tung, Werte und Verhalten gesprochen, oft aber wenig greifbar. Ich versuche, unsere Continental-Werte (Vertrauen, Freiheit, Verbundenheit, Gewinnermentalität) in meinen Handlungen erlebbar zu machen. Das beginnt mit Hilfsbereitschaft – Sätze wie „Dafür bin ich nicht zuständig!“ sind tabu – und geht weiter mitehrlicherAugenhöhe,alsogroßemRespektjedemKollegen gegenüber, eigentlich eine Selbstverständlichkeit. In meinen seit 2012 ausschließlich in Enterprise Social Media laufenden Projekten sind meist über 500 Kollegen beteiligt, das sorgt für hohe Effizienz und skalierbare Wirkung. Dabei laufen Kommunikation, Abstimmung, Rückfragen und Engagement über Blogs, Diskussionen in den Foren und die übliche Doku- mentation auf kollaborativen Wikiseiten. Jeder hat vollen Schreib(!)-Zugriff auf alles. Erst waren dafür die GUIDEs die Multiplikatoren–inzwischenkannmandiesenneuenArbeitsstil immer öfter erleben. Hier ein konkretes Beispiel, mit dem Hinweis, dass es immer KollegenoderFührungskräftegab,diedarangroßenAnteilhat- ten, sei es durch ihren Vertrauensvorschuss, passionierte Be- teiligung oder auch Frechmut. Personalkonferenzen 2012 waren geschlossene Veranstaltun- gen mit PowerPoint-Vorträgen im 30-Minuten-Takt und gerin- ger Beteiligung. 2015 wurde ich angefragt, „einen disruptiven Vorschlag“ zu machen: PowerPoint wurde „verboten“, der Raum war zu Beginn leer und die Veranstaltung wurde live do- kumentiert. Die HR-Kollegen aus allen Ländern erlebten inten- sive,selbstentwickelteWorkshops,diesiealsJeopardy,Musik- reisen, Rollen-Spiele etc. gemeinsam durchführten. Die selbst gebauten Hocker wurden für Präsentationen in Choreografien genutzt,umHerausforderungenerlebbarzumachen.DerEner- giepegel, die Freude, aber auch die Ergebnisse waren beein- druckend. 2016 hinderte uns nur die verfügbare Internet-Band- breite am Video-Live-Streaming der gesamten Veranstaltung – zeitverzögert waren die Aufzeichnungen dann online. Es gab unter anderem Fishbowl-Diskussionen mit unserem Personal- vorstand Frau Dr. Reinhart, an dem sich Kollegen aus aller Welt (über unser Enterprise Social Network (ESN)) beteiligen konn- ten. Mehr als 6.000 Kollegen (weit mehr, als in der Personal- funktion arbeiten) verfolgten bereits den ersten Tag virtuell über Live-Blogging, Fotos und Audio-Statements. „Sharing fängt mit Geben an“ Interview mit Harald Schirmer, digitaler (HR-)Vordenker https://twitter.com/haraldschirmer
  • 2. Neben diesen großen Events sind es aber vor allem die kleinen Veränderungen, die Art, wie virtuelle Meetings ablaufen, wie sich Kollegen gegenseitig helfen, wie offen über Themen dis- kutiert wird, wie funktionsübergreifend zusammengearbeitet wird,diedenUnterschiedausmachen.Durchdiejetztallgemein sichtbare Wertschätzung (Likes und Kommentare im ESN) sind Kollegen auch immer öfter stolz auf ihre Leistung. HRP: Schon einen Monat vor Trump haben Sie Twitter ge- nutzt. Was ist die Power von Twitter? Schirmer: Verblüffend, dass Twitter immer dann zitiert wird, wenn etwas hochaktuell ist, oder? Auch wenn Trump sicher kein positives Beispiel für die Twitter-Nutzung darstellt, lässt sich schnell der größte Mehrwert ablesen: Twitter ist die schnellste/aktuellste Informationsplattform der Welt. Erst kürz- lich wurde Twitter von mehreren Tausend Lernexperten als beste „Lernplattform“ gewählt. Ich selbst nutze Twitter auf unterschiedlichste Weise, z.B. um auf Konferenzen Zitate oder meine Gedanken festzuhalten – oft auch, um mich gleich mit anderen auszutauschen bzw. die Re- levanz zu testen. Twitter ist für mich das dynamische Inhalts- verzeichnis des für mich interessanten Weltgeschehens. Durch die Wahl der Menschen, denen ich folge, bestimme ich die für mich spannenden Themen. Dabei hilft mir mein Netzwerk, wichtige Nachrichten und Links mit minimalem Aufwand zu bekommen. Es muss jedoch klar sein, dass man in diesen schnellen Medien selbst lernen muss, was sonst Journalisten (zumindest der hochwertigen Presse) für uns erledigen (Quel- len authentifizieren, Fakten prüfen, Plausibilität und Zusam- menhänge erkennen …). „Sharing“ fängt mit Geben an. Ich teile mein Wissen, meine Er- fahrungen, Fragen und Gedanken – damit baue ich mir eine di- gitale Reputation auf. Twitter ist ein Multifunktionswerkzeug – es liegt an uns, was wir daraus machen. HRP: Mit dem Hashtag #MutAnfall haben Sie viel Aufmerk- samkeit, u.a. auf den Social-Media-Kanälen, erreicht. Was steckt hinter dem Hashtag und wie kamen Sie zu dem Thema? Schirmer: Es braucht Mut, Veränderung anzugehen oder um- zusetzen. In der Veränderungsarbeit gibt es viele Hürden, Gegenwind, Zweifel und Regeln, die es zu überwinden oder zu verändern gilt. So ein kleiner, großer oder auch täglicher Mut- Anfall kann da schon sehr helfen, sich zu trauen. Gegen den Strom zu schwimmen, ist ein Risiko und braucht Energie. Von unseren GUIDEs habe ich die Energie des Satzes „Ich bin nicht allein“ erlebt. DiesezweiKomponentenseheichalserfolgskritisch–denMut, etwas Unbekanntes auszuprobieren, und den Mut, es gegen Widerstände durchzuhalten. In einem globalen Netzwerk oder auch extern gibt es immer je- manden,dergeradeMutbraucht,voreinerEntscheidungsteht, zweifelt oder auf ein „Zeichen“ hofft. Mit dem Hashtag #Mut- Anfall versuche ich, andere (und mich selbst auch,) aus der Komfortzone zu holen. Schon probiert? HRP: Wer ist ein „Digital Leader“ und was zeichnet ihn aus? Schirmer: Dazu sollten wir zuerst klären, was mit „Digital“ ge- meint ist. Eigentlich gibt es natürlich keinen „Digital Leader“ – nochsinddiemeistenFührungskräfteMenschen,abersieleben im digitalen Zeitalter. Ich halte es für wichtig, die aktuelle Dis- kussion zu entmystifizieren und konkret zu benennen, welche notwendigen Fähigkeiten oder Verhaltensweisen wirklich neu sind. Oft hört oder liest man hier von Tugenden, die als brand- neuverkauftwerden,welcheabereigentlichselbstverständlich sein sollten. Ich sehe dabei die Kommunikation und Zu- sammenarbeitinmodernenOrganisationsformenalsmaßgeb- lich an. Wer in virtuellen Teams oder mit Netzwerken arbeiten möchte, muss sicher mit modernen Kommunikationswerkzeu- gen umgehen können – und kaum jemand kann heute noch be- haupten, jedes Gespräch persönlich zu führen. AlsDigitalLeaderbezeichneichMenschen(nichtnurFührungs- kräfte), die: • nachhaltig virtuelle Teams und Netzwerke aufbauen, pfle- gen, befähigen und führen können • Vorbild für digitale Kommunikation und Zusammenarbeit sind • genug Follower haben, um wirksam sein zu können • mitMutzurTransparenzdurchVeränderungsprozesseführen • sich trauen, offene, zielgruppenrelevante Fragen zu stellen • eine digitale Reputation (im ESN und Internet z.B. LinkedIn/ XING …) haben Ein Digital Leader ist in meinen Augen eine Person, die es mit digitalenHilfsmittelnschafft,Individuenzueinemerfolgreichen Team oder Netzwerk zu einen. HRP: Welche Aufgaben sollte ein Chief Digital Officer haben und welche Erwartungen können Mitarbeiter und Chefs an ihn haben? Schirmer: Vor Kurzem habe ich auf LinkedIn einen Artikel ge- schrieben, in dem ich recht kritisch die diversen Erwartungs- haltungen an diese Erlöser-Rolle beleuchtet habe. Über 13.000 Leser – davon 15 Prozent mit Vorstandstitel – zeigten eine Re- levanz und knapp 60 bestätigende Kommentare eine große Zu- stimmung auf. Ideenmanagement HR Performance 1/2017 15
  • 3. Wenn es also um die Stellenbeschreibungen und Erwartungen an diese relativ neue Funktion geht, werden die Vorstellungen rasch sehr unrealistisch (Disruptor, Change Manager, neue Bu- siness-Modelle, Smart Factory, Big Data, Cloud, digitale Pro- zesse, Automatisierung, Social Media, Kulturentwicklung, Coach, Marketing, neue Vertriebskanäle, Vorbild …). Eigentlich ist klar, dass kein Mensch all diese Erwartungen erfüllen kann. Legen wir den Fokus weniger auf fachliche Qualifikation bzw. technische Expertise, dafür aber auf Persönlichkeit, Haltung und digitalen Reifegrad, wird es vielleicht realistischer. Was es meines Erachtens braucht, um dieses breite Aufgaben- feld gut zu vertreten, sind Menschen, die diese komplexe Auf- gabe, die alle Bereiche der neuen Arbeitswelt durchzieht, über- blicken können. Sie müssen hohe Beweglichkeit mitbringen, rasch agieren können, aber persistent sein, den Mut haben, neue Wege zu gehen, auch wenn hier und da mal eine Sackgas- sedabeiist–Stichwort„Resilienz“.Wichtigistes,dasVertrauen der Mitarbeiter aber auch der anderen Vorstände zu gewinnen, um diese Aufgabe zur gemeinsamen Sache zu machen. #WIR- gewinnt Kurz gesagt, sehe ich den Schwerpunkt bei Organisations- und Kulturentwicklung, aber auf Basis der unter Digital Leadership genannten Punkte. HRP: Wie gelingt Ihnen und anderen virtuelles Arbeiten? Haben Sie (Erfolgs-)Beispiele? Schirmer: Ich treffe mich gern mit Menschen, nur klappt das mit dem Beamen noch nicht so gut. Also kann ich nicht anders, als virtuell zu arbeiten. Die Kollegen, mit denen ich an meinen Projekten arbeite, sind meist über den Globus verteilt und ar- beiten in verschiedenen Zeitzonen. Den Großteil derer, mit de- nen ich teils täglich kommuniziere, werde ich wohl (leider) nie persönlich treffen. Selbst wer bei mir als dualer Student oder Bachelor/Masterand arbeitet, trifft mich in den üblichen drei bis sechs Monaten fast nie persönlich – dafür gibt es eine enge Zusammenarbeit über digitale Kanäle. Mein Homeoffice ist 600 km von unserer Firmenzentrale entfernt. Solange man dokumentenzentriert arbeitet, ist virtuelle Kolla- boration schlicht ineffizient. Meine gesamte Dokumentation, Diskussionen, Protokolle oder Workshop-Ergebnisse sind on- line und für jeden jederzeit verfügbar. Fragen beantworte ich in der Regel nur einmal – online. Jedes Projekt hat in einer Com- munity im ESN ein festes Zuhause – über die Jahre ist so ein Netzwerk von lebendigen Wissenszentren entstanden. Darin finden sich auch die Ansprechpartner und stetig wachsende Glossare, um die Begrifflichkeiten, Abkürzungen und Abhän- gigkeiten zu beschreiben. Damit betreibe ich keine zusätzliche Dokumentation,sondernmacheunsereArbeitsprozessetrans- parent. So fällt es anderen sehr leicht, uns zu folgen, sie wissen, wo wir gerade stehen, wann relevante Meilensteine passieren und wie man sich beteiligen kann. Intervention und Zusam- menarbeit sind jederzeit ausdrücklich erwünscht. Likes und Kommentare sorgen dafür, dass sich Inhalte sehr schnellverbreiten–dasführtzubesserenEntscheidungsgrund- lagen und der Reichtum unserer Diversität wird nutzbar. Für die synchrone Zusammenarbeit löst Videotelefonie immer mehr Telefongespräche ab. Es ist einfach persönlicher – nicht als Pflicht, sondern als Angebot. HRP: Ein Projekt, an dem Sie mitwirken, ist „Working Out Loud“. Was verbirgt sich dahinter und wo ist das Projekt be- reits überall im Einsatz? Schirmer: In der Organisationsentwicklung haben wir drei Ebenen, auf denen wir wirksam werden können und sollten: die persönliche, die soziale und die strukturelle Ebene. 16 HR Performance 1/2017 Ideenmanagement
  • 4. Working Out Loud (WOL) ist ein Verhaltensbildungskonzept von John Stepper, basierend auf der Lehre von Dale Carnegie. In einfachen Schritten lernt man dabei – in geschützten Klein- gruppen –, wie man neue Möglichkeiten in der digitalen Welt entfaltenkann.DieTeilnehmersetzensicheinpersönlichesZiel, suchen dafür wertvolle Kontakte, bauen Beziehungen und ein Netzwerk auf. Dabei erleben sie, wie erfolgreiche virtuelle (und persönliche)ZusammenarbeitmitWertschätzungundPerspek- tivenwechsel funktioniert. Über500Kollegenaus23Ländernsindbereitsdabei–dieRück- meldungen sind durchweg positiv bis begeistert. Besonders der Sinn und Wert von Netzwerken (als Aktion und als Organi- sationsform) wird schnell klar und über die 12-wöchigen Übun- gen/Wiederholungen verändert sich das Verhalten nachhaltig. WOL gibt es als Buch oder online unter www.working- outloud.com HRP: Ein weiteres Ihrer Projekte ist die „Flexibility Engage- ment Campaign“, bei der Sie mit über 100.000 Mitarbeitern über Flexibilisierung diskutieren. Wie verlaufen solche Diskus- sionen? Schirmer: Continental will besonders attraktiv für seine Mitar- beiter und Bewerber sein. Eine moderne Arbeitsumgebung wird dabei von vielen als besonders wichtig bewertet. Mobiles Arbeiten, flexible Arbeitszeitmodelle und Sabbatical werden deshalb gerade weltweit eingeführt. Parallel zur Klärung der dafür notwendigen Rahmenbedingun- gen wollten wir mit allen Mitarbeitern über deren Bedürfnisse undkonkretenErwartungendiskutieren.Ineinem16-wöchigen Beteiligungskonzept wurden die geplanten Veränderungen in unserem ESN „ConNext“ begleitet. Per Vorstandsmeldung wurdenalleMitarbeitereingeladen,sichzubeteiligen.Anfangs war man sehr skeptisch, ob ein solch „sensibles und jeden be- treffendes“ Thema auf diese offene Weise handhabbar sein könne. Der Aufbau war ähnlich einem MOOC, mit einem ein- leitenden Videointerview pro Thema, das mit Fragen an die Be- legschaft endete. Diese wurden dann global diskutiert und am Ende durch ein Audio-Feedback aus dem Projektteam reflek- tiert. Die zentrale Community war mit über 670.000 Aktionen (Beiträgen,Kommentaren,LikesundBesuchen)einwunderba- resBeispielunserer„GreatPeopleCulture“.DieBeiträgewaren durchwegs konstruktiv, wertschätzend und schafften es in ex- trem kurzer Zeit, ein sehr klares Bild zu erzeugen. Für mich war ein Highlight die durch die Mitarbeiter selbst initiierte Ideen- sammlung, um auch unseren Produktionsmitarbeitern mehr Flexibilität zu geben. Die Funktionen in Social Media halfen enorm bei der Konsolidierung und Relevanzerkennung. HRP: Wie gelingt es Ihnen, bei so vielen Projekten und Akti- vitäten den Überblick zu behalten? Schirmer: Loslassenlernen!VielesehenihreMailboxundkön- nen sich nicht vorstellen, wie man darüber hinaus noch weitere Kommunikations- oder gar Beteiligungskanäle sinnvoll nutzen kann. Wer mit mir zusammenarbeitet, weiß, dass auf Fragen per E-Mail meist nur Links auf schon bestehende Antworten in unserem ESN zurückkommen. Persönliche oder diskrete Fra- gen werden nach wie vor direkt beantwortet. Dadurch wurde meine Mailbox zur schlanken Aufgabenliste. Natürlich konnte ich noch nicht alle für diese Arbeitsweise gewinnen – aber wie bei Momo: Besenstrich für Besenstrich … Es ist unmöglich, alles zu lesen – weder in einer üblichen Mail- box, schon gar nicht in Social Media –, auch nicht intern. Der Leitsatz „Wirklich Wichtiges findet zu Dir“ funktioniert bei mir seitca.zehnJahreninverschiedenenPositionensehrgut(nach diesem Motto gehen übrigens auch viele Vorstände vor, die ich kenne). Eine zweite Perspektive ist der Wunsch vieler nach Einfachheit undStruktur.EinUnternehmendieserGrößeistkomplex,unser Leben ist komplex und eine Vielzahl von Projekten läuft gleich- zeitig, oft mit dem Anspruch, diese disruptiv anders zu betrei- ben. Wenn wir aber lernen, Komplexität zuzulassen, nicht refle- xartig vereinfachen zu wollen, mit ihr in einer gewissen Demut, aber ohne Furcht zu „spielen“, kann das sogar Spaß machen. So vielschichtig meine Aktivitäten auch wirken mögen, sie zah- len alle auf ein gemeinsames Ziel ein oder sind Bestandteile meiner „Mission“. Change, Leadership, Social Media, neues Lernen, Future Work – das hängt doch alles zusammen. HRP: Welches Projekt beschäftigt Sie momentan am meis- ten? Schirmer: Im Herbst habe ich mit einem Kollegen aus der IT zusammen die Projektleitung für unsere Office-365-Migration übernommen. Meine Aufgabe dabei ist die Vertretung der Bu- siness-Interessen und für einen möglichst reibungslosen Ab- lauf zu sorgen (manche nennen das Change). Der Hauptfokus liegt aber auf unserem „New Work Style“, also eine neue, digi- tale(re) Arbeitsweise einzuführen. Dieses Projekt fügt sich hervorragend in unsere Gesamtstrate- gie „Gestalten neuer Arbeitswelten“ ein. Wie oben bei WOL beschrieben, ist das die strukturelle Ebene, auf der wir durch HR Performance 1/2017 17 Ideenmanagement
  • 5. neue und effizientere Werkzeuge unsere Mitarbeiter unterstüt- zen. Besonders spannend ist die Herausforderung „Trainings“, da ein rein herkömmlicher Weg kaum sinnvoll erscheint (zehn Tools mal durchschnittlich eine Stunde Schulung mal ca. 140.000 Mitarbeiter = 1,4 Millionen Stunden Training). Wir wer- den also verschiedene, skalierbare Formate testen, um am En- denichtnurSoftwareauszutauschen,sonderndeneigentlichen Mehrwert der neuen Werkzeuge nutzbar zu machen. Stichwort „Social Learning“ oder, wie schon erwähnt, zu versuchen, die Kollegen ins „Wollen“ zu bringen. HRP: Welche Rolle spielen Digitalisierung und Vernetzung für Sie außerhalb der Arbeit? Schirmer: Das hat viele Facetten. Ich bin überzeugt, dass wir die uns heute gestellten Aufgaben nicht alleine lösen können. Da ich auch privat recht engagiert bin (Elektromobilität, Photo- voltaik, Nachhaltigkeit, Bildung, Fotografie …), ist das Internet ein stetiger Begleiter. Auf den Plattformen wie LinkedIn, XING, Facebook, Twitter und Co kann man sich heute problemlos mit Wissenschaftlern, Politikern, Experten und anderen wertvollen Inspiratoren vernetzen. Mit meinen Netzwerken kann ich dann über diese Themen sprechen sowie Experimente, Formate, Me- thoden, Erfolge und Misserfolge austauschen. Wir lernen von- einander, fordern und unterstützen uns gegenseitig und haben Spaß. Auch sind viele der virtuellen Kontakte inzwischen Freun- degeworden,gleichobwirunsphysikalischoderausschließlich digitalbegegnen.DasistaucheinunglaublicherEnergiegewinn. Wann hatten Sie Ihren letzten digitalen Video-„Stammtisch“? Außerdem schadet die dadurch aufgebaute Reputation auch im beruflichen Umfeld absolut nicht. HRP: Wie oft bereisen Sie andere Länder? Haben Sie Lieblings- ziele? Schirmer: Das ist sehr unterschiedlich, da geht es für Conti- nental schon mal in zwei Wochen in mehreren Stationen um die ganze Welt, dann ist wieder eher innerhalb Deutschlands Reisen angesagt. Singapur ist einer der Orte, der mich sehr nachhaltig beeindruckt hat. Prinzipiell interessiere ich mich für viele Orte. Ich bin neugierig. Mich fasziniert die Begegnung mit dem Unbekannten/Fremden. Im privaten Umfeld gibt es einige „regelmäßige“ Ziele wie die Biennale in Venedig, sonst sind wir eher „bunt“ im 2.000-km-Radius unterwegs. HRP: Fotografieren ist eines Ihrer großen Hobbys. Was reizt Sie besonders daran? Schirmer: Ich finde es spannend, verschiedene Standpunkte einzunehmen, mit unterschiedlichen Objektiven entweder eine ganze Szene im Weitwinkel festzuhalten oder mit einem Tele den Fokus auf ein kleines Detail zu richten. Auch das Spiel mit Schärfe und Unschärfe oder verschiedenen Belichtungszeiten ist faszinierend. Es gibt für mich viele Parallelen zu meiner Ar- beits- oder Lebensweise. Ich liebe es, zwischen strategisch (Weitwinkel) und operativ (Macro) zu oszillieren. In Projekten verschiedene Einstellungen zu testen, um den besten Augen- blick festzuhalten. Wenn ich dann privat mit Freunden (über die Fotos) oder im Business mit Kollegen (über die Ergebnisse) spreche,entstehenneueVerständigungsebenen.UndPerspek- tiven werden sichtbar und kommunizierbar. Vor längerer Zeit habe ich eine Fotogruppe gegründet, die bis heuteregelmäßigunterwegsist.DasVoneinander-Lernen,Aus- tauschen und gemeinsame Explorieren finde ich sehr wertvoll. HRP: Das Jahr 2017 hat gerade begonnen. Was ist Ihr guter (HR-)Vorsatz fürs neue Jahr? Schirmer: Brauchen wir einen Jahreswechsel für einen Mut- Anfall? Mein Handeln folgt der Vision, dem festen Glauben dar- an, dass jeder unsere Welt ein kleines bisschen besser machen kann. Das ist kein Projekt, das am 1. Januar beginnt. Ich möchte meinen Beitrag dazu leisten, dass Wertschätzung, Transparenz und Respekt in meinem Umfeld gelebt werden. Die Transfor- mation „Continental HR“ hat in den letzten Jahren große Fort- schrittegemacht.WirwerdeninvielenBereichenalsTreiberfür den digitalen Wandel gesehen – diese Wirkung möchte ich ger- ne weiter verstärken. HRP: Vielen Dank für das offene und inspirierende Interview. 18 HR Performance 1/2017 Ideenmanagement Interessante Links: Deutsch: • Aspekte der Digitalen Transformation am Beipiel des CDO: https://www.linkedin.com/today/post/article/ der-cdo-wirds-schon-richten-harald-schirmer • Enabling the transformation: http://de.slideshare.net/haraldschirmer/enabling-an- organization-for-the-digital-age-change-social-culture • Video (55 Min.): Digital @ HR: https://www.youtube. com/watch?v=g0C2lAVbYto&t=2142s • Story des GUIDE Netzwerks – Podcast: http://www.harald-schirmer.de/2015/06/14/die-story- des-guide-netzwerkes • Digitale Transformation – Podcast: http://www.harald-schirmer.de/2016/01/27/podcast- interview-bei-neuwaerts-fm Englisch: • GUIDE KickOff Video 2012: https://www.youtube.com/ watch?v=Pm-np_XNqMc&t=64s • GUIDE Concept: http://www.harald- schirmer.de/2014/03/11/social-media-adoption-the- guide-concept • What makes a leader a digital leader: http://www.harald-schirmer.de/2016/12/06/ what-makes-a-leader-a-digital-leader • Digital Leadership – really?: https://www.linkedin.com/ pulse/leadership-digital-age-really-harald-schirmer • GUIDEs – how I found the most passionate ones: http://www.harald-schirmer.de/2016/12/06/guides- how-i-found-the-most-passionate-change-agents