Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Die SlideShare-Präsentation wird heruntergeladen. ×

New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?

Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Nächste SlideShare
Innovationskultur
Innovationskultur
Wird geladen in …3
×

Hier ansehen

1 von 85 Anzeige

Weitere Verwandte Inhalte

Diashows für Sie (20)

Ähnlich wie New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus? (20)

Anzeige

Weitere von Jürg Stuker (20)

Aktuellste (20)

Anzeige

New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?

  1. 1. New Work. Digital. KMU. Namics. Jürg Stuker. Senior Principal Consultant. Judith Oldekop. Head of Recruiting. Zürich, 7. Mai 2019
  2. 2. 2 Welcome. Judith Oldekop Jürg Stuker
  3. 3. Agenda. 135 Min. ERSTENS Menschen & Kultur. Judith. ZWEITENS Organisation. Judith PAUSE Kaffee. DRITTENS Kommunikation. Jürg. VIERTENS Arbeitsplatz. Judith. FÜNFTENS Technologie. Jürg. PAUSE Kaffee. 3
  4. 4. Namics. A Merkle Company 4 Wo sind wir? Unser Denkmodell. Digitale Transformation hat unterschiedliche Implikationen: Kunden: Die Digitalisierung beeinflusst die Erwartungen, Anforderungen, Bedürfnisse und das Verhalten der Kunden. Produkte und Dienstleistungen: Aufgrund veränderter Erwartungshaltungen müssen Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen weiter- oder gar neu entwickelt werden. Unternehmen: Der Kern des Unternehmens verändert sich im Bezug auf Prozesse, Organisation, Mitarbeiter und Kultur. KUNDEN PRODUKTE & DIENSTLEISTUNGEN UNTERNEHMEN
  5. 5. Menschen & Kultur. 6
  6. 6. Theorie. MENSCHEN & KULTUR
  7. 7. Menschen. Menschen suchen Orientierung. Gemeinschaft. Verbindende Elemente können sein: ● Werte. ● Ethische Prinzipien. ● Handlungs-Prinzipien. ● Vision. ● Leitbild. → GEMEINSAME KULTUR. Implizit oder Explizit: Kultur ist immer vorhanden. HSG Studie “Zukunft der Arbeit” (Hausaufgaben): http://www.faa.unisg.ch/files/cto_layout/images/slider/CEO_Studie_Handout_FINAL.pdf 8
  8. 8. Menschen. Google, Apple, AirBnB, Spotify… wir können es nicht mehr hören… Aber: warum sind sie so erfolgreich? Warum möchte man dort arbeiten? Mensch = Knowhow = wichtigstes Asset. Vertrauen in die Menschen wird zum zentralen Faktor. Simon Sinek - "First why and then trust" (@home) https://www.youtube.com/watch?v=4VdO7LuoBzM 9
  9. 9. Kultur.
  10. 10. Kultur. Die Kultur eines Unternehmens spiegelt grundlegende Normen und Werte wider. Die Kultur gibt Mitarbeitenden einen Rahmen, eine gemeinsame Zielrichtung und Identität und damit Halt und Sicherheit - Faktoren, die für die Zufriedenheit im Unternehmen massgeblich sind. Und zufriedene Mitarbeitende führen besser zu wirtschaftlichem Erfolg. Kultur wird sichtbar durch: ● Eigenes Leitbild (Werte, Vision, Mission, BHAG) ● Interne und externe Kommunikation mit einer gemeinsam Sprache (Website, Dresscode, Dinglish, Abkürzungen, Benennung von Meetingräumen) ● Soziales Engagement (Blutspendeaktion, Flüchtling-Schnupperwochen, Besuch im Altersheim) ● Gestaltung von Büroräumen 11
  11. 11. So?
  12. 12. Oder so?
  13. 13. (Quelle: creating-corporate-cultures.org) Das Eisbergmodell. 14
  14. 14. 3 Ebenen machen die Kultur einer Firma aus: 1. An der Oberfläche liegen die sichtbaren Verhaltensweisen und andere physische Manifestationen, Artefakte und Erzeugnisse. Beispiele sind Kommunikationsverhalten mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, Logo, Parkplätze, Bürolayout, verwendete Technologie, das Unternehmensleitbild aber auch die Rituale und Mythen der Organisation 2. Unter dieser Ebene liegt das Gefühl, wie die Dinge sein sollen. Kollektive Werte sind beispielsweise „Ehrlichkeit“, „Freundlichkeit“, „Technik-Verliebtheit“, „spielerisch“, „konservativ“ usw. Also Einstellungen, die das Verhalten von Mitarbeitenden bestimmen. 3. Auf der tiefsten Ebene sind die Dinge, die als selbstverständlich angenommen werden für die Art und Weise, wie man auf die Umwelt reagiert. Diese Grundannahmen werden nicht hinterfragt oder diskutiert. Sie sind so tief im Denken verwurzelt, dass sie von Mitgliedern der Organisation nicht bewusst wahrgenommen werden und auf neue Mitarbeitende unbewusst übertragen werden. Das Eisbergmodell. 15
  15. 15. Kultur. Change. Warum soll sich Kultur ändern? Wird an lange verankerten Regeln und Werten gerüttelt, entsteht zunächst das Gegenteil von dem, was Unternehmenskultur ausmachen soll: Aus Sicherheit wird Unsicherheit. Unternehmen müssen zukunftsfähig werden und bleiben, um den Anforderungen neuer Generationen und dem schnell drehenden Markt gerecht zu werden. Der Markt hat sich gerade durch die Digitalisierung verändert. In dieser Veränderung liegt die Herausforderungen. 16
  16. 16. Was soll verändert werden? - Innenperspektive: Mitarbeiterbefragung - Aussenperspektive: Benchmark-Analyse Bis wann soll sich etwas verändert haben? - Gibt es überhaupt ein End-Datum? - Was möchte man bis wann erreicht haben? Wer steuert die Veränderung? - Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken ;-) - Eigeninitiativen seitens Mitarbeitende Wer ist beteiligt? - Opinion Leader - Mitarbeitenden, die Bereiche und Level repräsentieren Wie kommuniziert man Veränderung? - Grosses Mass an Transparenz - Erfolge und Misserfolge - (Zwischen-) Feedback der Organisation Change. 17
  17. 17. Culture eats Strategy for Breakfast. Die Strategie ist die Beschreibung des Wegs zum Ziel. Woher weiss ich, ob Mitarbeitende den Weg mitgehen (möchten)? - Offene Kommunikation der Strategie - OKR als mögliche Methode der Zielimplementierung (Kombination von Top Down & Bottom Up und somit mehr Commitment) - Mitarbeiterbefragung zur Bekanntheit der Strategie, zur Identifikation mit der Vision und mit den Werten, zum Aufdecken von Missständen - Values Centre https://www.valuescentre.com/ oder Culture Diagnostic Tool Deloitte https://www.youtube.com/watch?v=pQuSEnpo7Vw&feature=youtu.be zur Erforschung der tatsächlich gelebten Werte Gehen die Mitarbeitenden den Weg nicht mit, weil es keine gesunde, gemeinsam gelebte Kultur gibt, die als Leitplanken für effizientes Arbeiten dienen, werden diese Ziele nicht erreicht.
  18. 18. Chancen für KMUs. Eine etablierte und sehr eigenständige Firmenkultur, die auf Normen und Werte der Unternehmensgründer basiert, oftmals bereits langjährig verankert, passt zu den Werten auch der Mitarbeitenden. Familienunternehmen sind durch die Werte der Gründer-Familie geprägt, glaubhafter als “sterile” Manager, die etwas auf dem Papier entscheiden. Wie können KMUs sich entwickeln, ohne ihre Grundwerte zu verlieren? ● Aus Fehlern lernen. Als Führungskraft sind konstruktives Feedback und eine offene Kommunikation wichtig. Fehler bergen Potenziale zum Wachsen und Lernen – das gilt für dich ebenso wie für die Mitglieder deines Teams. ● Freiheit fördern. Arbeiten, wo und wann man will? Nicht in jeder Organisationsform ist das möglich und Freiheit bedeutet auch nicht unbedingt, den Arbeitsort flexibel wählen zu können. Vielmehr umfasst Freiheit vor allem Vertrauen, dass die Arbeit erledigt wird – wo und wie das konkret geschieht, darf in vielen Fällen getrost dem Team überlassen werden. Die Führungskraft sollte als Ansprechpartner parat stehen, leiten und bei Problemen eine Mentoren-Funktion übernehmen. 22
  19. 19. Chancen für KMUs. ● Agile Strukturen einführen. Innovationen brauchen Platz für Kreativität. Warum nicht mal um die Ecke denken, warum nicht neue Ideen ausprobieren, wenn auch zunächst in einem geschützten Rahmen, etwa eines agilen Teams, das ein Stück abseits vom Tagesgeschäft mit neuen Arbeitsformen neue Wege entwickelt. Braindumping, Projektarbeit, Synergien nutzen – das sind die Zutaten, die zu neuen Ideen und Lösungen führen. ● Auf Gehalt, Goodies und Arbeitsatmosphäre achten. Geld allein macht zwar nicht glücklich, doch spielen Fringe Benefits in Sachen Zufriedenheit eine grosse Rolle: ein marktgerechtes Gehalt, die Ausrüstung mit Notebooks und Smartphones, aber auch eine harmonische Arbeitsumgebung, die optimal auf die Abläufe abgestimmt ist, Rückzugsorte und Raum für Kommunikation schafft – all das ist Bestandteil einer Unternehmenskultur, die Gestaltungsfreiraum und Wertschätzung zeigt. ● Passende Menschen suchen, Menschen aktiv begleiten und auf Menschen setzen, die den Weg mitgehen möchten. Deloitte Studie: „Arbeitswelten 4.0 – Erfolgsfaktoren im Mittelstand“ 23
  20. 20. Gary Vaynerchuk ist Unternehmer, Autor, Speaker und Internet-Guru. Er ist vor allem durch seine Arbeit in den Bereichen digitales Marketing und Social Media bekannt und führt die New Yorker Unternehmen VaynerMedia und VaynerX. https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:ugcPost:6 512312333014953984/ 24
  21. 21. Chancen für KMUs. Am Beispiel vom KMU Upstalsboom (@home) : https://www.youtube.com/watch?v=EkkSyJVpRiY (ganzer Film käuflich erhältlich). 25
  22. 22. Recruiting und Retention. Firmen positionieren sich gegenüber Mitarbeitenden und potenziellen Kandidaten. Dafür entwickeln sie Employer Value Propositions: Kernbotschaften, mit denen sie Identifikation schaffen, sich auf dem Arbeitsmarkt positionieren und vor allem differenzieren. EVP: 26
  23. 23. Employer Value Proposition. 27
  24. 24. Employer Value Proposition. 28
  25. 25. Employer Value Proposition. 29
  26. 26. Employer Value Proposition. 30
  27. 27. Bei Namics. MENSCHEN & KULTUR
  28. 28. Geschichte von Namics - Teil unserer DNA. https://blog.namics.com/2010/04/1995-andreas-goeldi.html 32
  29. 29. Namics. A Merkle Company Leitbild. 33 Welchen Zweck verfolgen wir? Was versprechen wir Kunden? Welche Werte verbinden uns und was ist unser grosses Ziel? Unser Leitbild ist gelebte Praxis für alle unternehmerischen und alltäglichen Entscheidungen. Es besteht aus vier Teilen: Core purpose “Wir schaffen Gewinner im digitalen Wandel.” Big Hairy Audacious Goal “Jeder Namicsler geht jeden Tag mit Freude über seine Kollegen, Tätigkeiten und Kunden zur Arbeit.” Core Values • Eigenverantwortung und Hilfsbereitschaft • Vielfalt und Respekt • Offenheit und Transparenz • Neugier und Mut • Wertschätzung und Fehlertoleranz Value proposition “Wir führen unsere Kunden mit hohem Qualitätsanspruch von der Vision zur Realität und erreichen für sie dadurch Marktvorteile und Effizienzgewinne. Im Zentrum steht das durchgehende Nutzererlebnis und darauf aufbauend die richtigen Massnahmen auf strategischer, technologischer und operativer Ebene.”
  30. 30. EVP. Sneak Preview 34
  31. 31. 35
  32. 32. 36
  33. 33. Namics. Übung. Movis. Eisbergmodell. Ziel: Wir finden heraus, welche Artefakte bei Movis vorhanden sind. Wer? 3 Gruppen Gruppe 1: Welche sind sichtbare, explizite Artefakte? Gruppe 2: Welche sind gefühlte, implizite Artefakte? Gruppe 3: Welche Artefakte sind unsichtbar? Wie lange? 10 Min. für Gruppenarbeit, dann pitcht jede Gruppe ihre Ergebnisse. 37
  34. 34. Organisation.
  35. 35. Theorie. ORGANISATION
  36. 36. Kirche, Militär, Industrialisierung: Hierarchie. ● Top Down ● Command / Control / Correct ● Managers vs. Workers ● Clear ways of communication ● Clear career paths 40
  37. 37. Die Wahrheit. 41
  38. 38. Verschiedene Organisationsformen in einer Wissensorganisation. Quelle: https://leanbase.de/publishing/leanmagazin/quo-vadis-organisation 42
  39. 39. Verschiedene Organisationsformen in einer Wissensorganisation. Quelle: https://www.reflect-beratung.de/change-management-2/ 43
  40. 40. Bei Namics. ORGANISATION
  41. 41. 45
  42. 42. Teams. ● Cluster: Technology & Application, Operations & Services, Digital Marketing, UX & Brand Experience, Business Consulting, Project Management. ● Skill Groups: Fachgruppen innerhalb der Cluster oder Clusterübergreifend, die sich intern weiterbilden. ● Working Groups: 20% der Zeit kann ein Namicsler in Working Groups investieren. Ziel: Continiuos Improvement. Themen wie Organisationsentwicklung, Diversity, Interne Ausbildungen, Toolevaluationen, etc. ● Quartiere: Das Zuhause der Namicsler. Mit den Kolleg/innen des Quartiers finden gemeinsame Events statt: Quartiersmeeting, Ofenkartoffel-Lunch, Glühweintrinken, Besuch eines Altersheims, etc… 46
  43. 43. Interdisziplinär. Design Consulting Backend Frontend Projektmanagement
  44. 44. Namics. Rollen. Skill Group Member. Der Pionier. Das Gelernte anwenden und für Kunden und Kollegen nutzbar machen. Zum gemeinsamen Erfolg beitragen. Cluster-Member. Member of the craftsmanship. Coach. The Coach. Spielregeln einhalten und zugleich zaubern. Erfolg ist nicht nur der eigene Beitrag - er ist Teamleistung. Immer im Interesse der Kunden, aber nie auf Kosten der Mitarbeitenden. Project Member. The Fire fighters. Sich gut fühlen, verstanden werden, entscheiden und gestalten können - das macht glücklich. Quarter Member. The good neighbor. 48 Neue Dinge entdecken und ausprobieren. Wissen weitergeben. Fehler machen und daraus lernen. Entwicklung ermöglichen, Pfade aufzeigen. Sich mehr über die Entwicklung anderer zu freuen als über die eigene.
  45. 45. Quartiermeister Koordination Perspektiven Kompetenzen Autonomy & Coaching Competence Topic TechnologyServices Motivation Staffing Coach Clusterhead / Skill Group Lead Support Rollen. 49
  46. 46. Namics. Entwicklungsstufen & Netzwerk. 50
  47. 47. Namics. Kultur. Übung. Marshmallow Challenge. Ziel. Wer baut den höchsten Turm, auf dessen Spitze ein Marshmallow tront? Wer. 3 Gruppen a 3 Teilnehmenden, 1 Gruppe mit 4 Teilnehmenden. Womit. − 20 Spaghetti. − Klebeband. − 5 Marshmallows. Wie lange. 15 Minuten. 51
  48. 48. Namics. Kultur. Übung. Marshmallow Challenge. Was zeigt uns die Übung? Die Kultur, die wir im Umgang miteinander pflegen. Wie kommen wir gemeinsamen zu einem Ergebnis und wie sieht das Ergebnis dann aus? Was macht die Übung erfolgreich? Gemeinsame Sprache, Erfahrung teilen, Rollenverteilung, Prototyping und Facilitation. Learnings: (@home) https://www.ted.com/talks/tom_wujec_build_a_tower?language=en 52
  49. 49. Kaffee. PAUSE
  50. 50. Kommunikation.
  51. 51. Namics. Welcher Effekt ist stärker? 60 Geschäftsleben greift in das Privatleben Privatleben greift in das Geschäftsleben
  52. 52. Namics. Beispiel Chat 61
  53. 53. Namics. Beispiel Kommentarfunktion. 62
  54. 54. Namics.64 Meine Thesen zu Kommunikation. − Die Grenze Geschäft und Privat ist schon “verschmiert” − was privat üblich ist, wird auch im Geschäft gefordert − Herausforderungen sind zahlreich − Unterschiede in den Altersegementen − Die Art der Kommunikation macht neue Zusammenarbeitsmodelle möglich / attraktiv − Cloud-, Crowd-, Co-
  55. 55. Namics.67 Wie soll die GL arbeiten?
  56. 56. Namics. GL Sitzungen inkl. Protokolle. 68
  57. 57. Namics. Info der GL über Strategische Initiativen... 69
  58. 58. Namics.70 Auslastung der Mitarbeiter (Plan).
  59. 59. Namics.71 Auslastung der Mitarbeiter (Ist). TOOLS FOR THE MANGER IN YOU
  60. 60. Namics.72 Weitere Thesen zu Kommunikation. − Führung heisst Kommunikation − Kommunikation heute ist häufig digital − und immer dialogorientiert − und immer schnell − Im privaten ist man sich Informationstransparenz gewöhnt − Multitasking und “Informationsflut” sind ineffizient aber nicht unüblich und häufig nicht als Problem empfunden
  61. 61. Arbeitsort. 73
  62. 62. Namics. A Merkle Company Der Arbeitsplatz als Lebensraum. 40 Jahre arbeiten ergibt 62.220 Arbeitsstunden. Wir verbringen mehr Zeit am Arbeitsplatz als in unserem Wohnzimmer. Wir verbringen mehr Zeit mit unseren Kollegen als mit unserer Familie. Die ehemals scharfe Trennung zwischen „Home“ und „Work“ ist verschwunden, Arbeit findet überall und zu jeder Tageszeit statt. Also scheint es nur natürlich, dass ein gutes Büro für Aspekte des persönlichen Lebens und soziale Aktivitäten offen sein sollte. Vitra nennt das Social Collage.* *Quelle: https://www.vitra.com/de-ch/concepts-projects/office/workspirit 74
  63. 63. Namics. A Merkle Company Räume. “Die Modernisierung der Arbeitsorganisation verläuft meist zu langsam, zeigt eine Befragung des Fraunhofer IAO unter mehr als 1000 Fachbeauftragten für Büro- und Arbeitswelt. Als zukünftig dominante Büroform entwickelt sich der »Multispace«. Eine Bandbreite an Raumoptionen wirkt sich u. a. positiv auf Arbeitgeberattraktivität, Zusammenarbeit und Selbstbestimmung aus.”* Faktoren, die zu berücksichtigen sind: ● Gesundheit am Arbeitsplatz, zB Sitz und Stehplätze, Belüftung, Lichtverhältnisse ● Flexibilität bei der Zusammenstellung der Teams: Bewegliche Tische, Räume für Teamarbeit ● Begegnungsräume für formellen und informellen Austausch: Bistros, Sofaecken, Kickertisch ● Rückzugsmöglichkeiten für 1 Person und für 2er Teams: Telefonkabinen ● Nutzbare Wände: beschreibbar, beklebbar, magnetisch ● Technologische Ausstattung: Bildschirme, Kameras, Lautsprecher, Wlan → „Multispaces“: Kombination verschiedener Raumformen (Roomdevider: http://www.everblockaustralia.com.au/portablewalls.html Video: https://www.youtube.com/watch?v=mTZemp8Yoaw ) * Quelle: https://www.iao.fraunhofer.de/lang-de/presse-und-medien/aktuelles/2012-wanted-arbeitsumgebung-nach-wahl.html 75
  64. 64. Namics. A Merkle Company Räume. Dr. Jörg Dechert: Wir sind geprägt von einer Arbeitskultur, die heißt: „Mein Büro ist mein Arbeitsplatz und da gehe ich hin, um zu arbeiten.“ Je mehr wir uns aber in eine Wissensgesellschaft entwickeln, desto mehr sind hohe Mobilität und Wissensorientierung gefordert. Wir sind gemeinsam umso besser, je mehr wir voneinander und miteinander wissen. Für uns soll es in Zukunft heißen: „Da, wo ich bin, findet meine Arbeit statt.“ Das kann in einem Büro sein, in einer Kreativzone, einem stillen Arbeitsbereich oder sogar in der Cafeteria. Da, wo ich am produktivsten mit anderen zusammenarbeiten kann – da gehört meine Arbeit hin. Dr. Jörg Dechert ist Vorstandsvorsitzender von ERF Medien. 76
  65. 65. Namics. A Merkle Company 2 Beispiele: BMW & Uniplaces (@home) https://www.youtube.com/watch?v=H5cWSBv5xNE 77
  66. 66. Bei Namics. ARBEITSORT 78
  67. 67. Naming. Identifikation.
  68. 68. Individuelle Arbeitsplätze. 80
  69. 69. Coworking. War Rooms. 81
  70. 70. Meetingräume. 82
  71. 71. Bistro.
  72. 72. Bistro.
  73. 73. Technologie.
  74. 74. Namics. A Merkle Company Technologie ist dann gut, wenn man sie nicht spürt.
  75. 75. Namics. A Merkle Company Ein paar Stichworte zu Technologie. – Unbegrenzter Speicherplatz – Unbegrenzte Bandbreite – Von überall aus erreichbar – jedes Netzwerk – jeder Computer / jedes Handy (mit modernem Browser) – In Echtzeit, synchron 87
  76. 76. NAMICS IN A NUTSHELL 550 colleagues. 550 experts. Namics. 90 It’s all about people.
  77. 77. New Work. Digital. KMU. Danke. Namics. Jürg Stuker. Senior Principal Consultant. Judith Oldekop. Head of Recruiting. Zürich, 7. Mai 2019

×