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New Work. Digital.
KMU. Namics.
Jürg Stuker. Senior Principal Consultant.
Judith Oldekop. Head of Recruiting.
Zürich, 7. Mai 2019
2
Welcome.
Judith Oldekop Jürg Stuker
Agenda. 135 Min.
ERSTENS Menschen & Kultur. Judith.
ZWEITENS Organisation. Judith
PAUSE Kaffee.
DRITTENS Kommunikation. Jürg.
VIERTENS Arbeitsplatz. Judith.
FÜNFTENS Technologie. Jürg.
PAUSE Kaffee.
3
Namics.
A Merkle Company
4
Wo sind wir? Unser Denkmodell.
Digitale Transformation hat unterschiedliche
Implikationen:
Kunden: Die Digitalisierung beeinflusst die Erwartungen,
Anforderungen, Bedürfnisse und das Verhalten der Kunden.
Produkte und Dienstleistungen: Aufgrund veränderter
Erwartungshaltungen müssen Geschäftsmodelle, Produkte
und Dienstleistungen weiter- oder gar neu entwickelt werden.
Unternehmen: Der Kern des Unternehmens verändert sich
im Bezug auf Prozesse, Organisation, Mitarbeiter und Kultur.
KUNDEN
PRODUKTE &
DIENSTLEISTUNGEN
UNTERNEHMEN
Menschen & Kultur.
6
Theorie.
MENSCHEN & KULTUR
Menschen.
Menschen suchen Orientierung. Gemeinschaft.
Verbindende Elemente können sein:
● Werte.
● Ethische Prinzipien.
● Handlungs-Prinzipien.
● Vision.
● Leitbild.
→ GEMEINSAME KULTUR.
Implizit oder Explizit: Kultur ist immer vorhanden.
HSG Studie “Zukunft der Arbeit” (Hausaufgaben):
http://www.faa.unisg.ch/files/cto_layout/images/slider/CEO_Studie_Handout_FINAL.pdf
8
Menschen.
Google, Apple, AirBnB, Spotify… wir können es nicht mehr hören…
Aber: warum sind sie so erfolgreich? Warum möchte man dort arbeiten?
Mensch = Knowhow = wichtigstes Asset.
Vertrauen in die Menschen wird zum zentralen Faktor.
Simon Sinek - "First why and then trust"
(@home)
https://www.youtube.com/watch?v=4VdO7LuoBzM
9
Kultur.
Kultur.
Die Kultur eines Unternehmens spiegelt grundlegende Normen und Werte wider. Die
Kultur gibt Mitarbeitenden einen Rahmen, eine gemeinsame Zielrichtung und
Identität und damit Halt und Sicherheit - Faktoren, die für die Zufriedenheit im
Unternehmen massgeblich sind. Und zufriedene Mitarbeitende führen besser zu
wirtschaftlichem Erfolg.
Kultur wird sichtbar durch:
● Eigenes Leitbild (Werte, Vision, Mission, BHAG)
● Interne und externe Kommunikation mit einer gemeinsam Sprache (Website,
Dresscode, Dinglish, Abkürzungen, Benennung von Meetingräumen)
● Soziales Engagement (Blutspendeaktion, Flüchtling-Schnupperwochen, Besuch
im Altersheim)
● Gestaltung von Büroräumen
11
So?
Oder so?
(Quelle: creating-corporate-cultures.org)
Das Eisbergmodell.
14
3 Ebenen machen die Kultur einer Firma aus:
1. An der Oberfläche liegen die sichtbaren Verhaltensweisen und andere physische Manifestationen,
Artefakte und Erzeugnisse. Beispiele sind Kommunikationsverhalten mit Mitarbeitern, Kunden und
Lieferanten, Logo, Parkplätze, Bürolayout, verwendete Technologie, das Unternehmensleitbild aber
auch die Rituale und Mythen der Organisation
2. Unter dieser Ebene liegt das Gefühl, wie die Dinge sein sollen. Kollektive Werte sind beispielsweise
„Ehrlichkeit“, „Freundlichkeit“, „Technik-Verliebtheit“, „spielerisch“, „konservativ“ usw. Also
Einstellungen, die das Verhalten von Mitarbeitenden bestimmen.
3. Auf der tiefsten Ebene sind die Dinge, die als selbstverständlich angenommen werden für die Art
und Weise, wie man auf die Umwelt reagiert. Diese Grundannahmen werden nicht hinterfragt oder
diskutiert. Sie sind so tief im Denken verwurzelt, dass sie von Mitgliedern der Organisation nicht
bewusst wahrgenommen werden und auf neue Mitarbeitende unbewusst übertragen werden.
Das Eisbergmodell.
15
Kultur. Change.
Warum soll sich Kultur ändern?
Wird an lange verankerten Regeln und Werten gerüttelt,
entsteht zunächst das Gegenteil von dem, was
Unternehmenskultur ausmachen soll: Aus Sicherheit wird
Unsicherheit.
Unternehmen müssen zukunftsfähig werden und bleiben,
um den Anforderungen neuer Generationen und dem
schnell drehenden Markt gerecht zu werden. Der Markt
hat sich gerade durch die Digitalisierung verändert. In
dieser Veränderung liegt die Herausforderungen.
16
Was soll verändert werden?
- Innenperspektive: Mitarbeiterbefragung
- Aussenperspektive: Benchmark-Analyse
Bis wann soll sich etwas verändert haben?
- Gibt es überhaupt ein End-Datum?
- Was möchte man bis wann erreicht haben?
Wer steuert die Veränderung?
- Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken ;-)
- Eigeninitiativen seitens Mitarbeitende
Wer ist beteiligt?
- Opinion Leader
- Mitarbeitenden, die Bereiche und Level repräsentieren
Wie kommuniziert man Veränderung?
- Grosses Mass an Transparenz
- Erfolge und Misserfolge
- (Zwischen-) Feedback der Organisation
Change.
17
Culture eats Strategy for Breakfast.
Die Strategie ist die Beschreibung des Wegs zum Ziel.
Woher weiss ich, ob Mitarbeitende den Weg mitgehen (möchten)?
- Offene Kommunikation der Strategie
- OKR als mögliche Methode der Zielimplementierung (Kombination von Top Down & Bottom Up
und somit mehr Commitment)
- Mitarbeiterbefragung zur Bekanntheit der Strategie, zur Identifikation mit der Vision und mit
den Werten, zum Aufdecken von Missständen
- Values Centre https://www.valuescentre.com/ oder Culture Diagnostic Tool Deloitte
https://www.youtube.com/watch?v=pQuSEnpo7Vw&feature=youtu.be zur Erforschung der
tatsächlich gelebten Werte
Gehen die Mitarbeitenden den Weg nicht mit, weil es keine gesunde, gemeinsam gelebte Kultur
gibt, die als Leitplanken für effizientes Arbeiten dienen, werden diese Ziele nicht erreicht.
Chancen für KMUs.
Eine etablierte und sehr eigenständige Firmenkultur, die auf Normen und Werte der Unternehmensgründer
basiert, oftmals bereits langjährig verankert, passt zu den Werten auch der Mitarbeitenden.
Familienunternehmen sind durch die Werte der Gründer-Familie geprägt, glaubhafter als “sterile” Manager,
die etwas auf dem Papier entscheiden.
Wie können KMUs sich entwickeln, ohne ihre Grundwerte zu verlieren?
● Aus Fehlern lernen. Als Führungskraft sind konstruktives Feedback und eine offene Kommunikation
wichtig. Fehler bergen Potenziale zum Wachsen und Lernen – das gilt für dich ebenso wie für die
Mitglieder deines Teams.
● Freiheit fördern. Arbeiten, wo und wann man will? Nicht in jeder Organisationsform ist das möglich und
Freiheit bedeutet auch nicht unbedingt, den Arbeitsort flexibel wählen zu können. Vielmehr umfasst
Freiheit vor allem Vertrauen, dass die Arbeit erledigt wird – wo und wie das konkret geschieht, darf in
vielen Fällen getrost dem Team überlassen werden. Die Führungskraft sollte als Ansprechpartner parat
stehen, leiten und bei Problemen eine Mentoren-Funktion übernehmen.
22
Chancen für KMUs.
● Agile Strukturen einführen. Innovationen brauchen Platz für Kreativität. Warum nicht mal
um die Ecke denken, warum nicht neue Ideen ausprobieren, wenn auch zunächst in einem
geschützten Rahmen, etwa eines agilen Teams, das ein Stück abseits vom Tagesgeschäft
mit neuen Arbeitsformen neue Wege entwickelt. Braindumping, Projektarbeit, Synergien
nutzen – das sind die Zutaten, die zu neuen Ideen und Lösungen führen.
● Auf Gehalt, Goodies und Arbeitsatmosphäre achten. Geld allein macht zwar nicht
glücklich, doch spielen Fringe Benefits in Sachen Zufriedenheit eine grosse Rolle: ein
marktgerechtes Gehalt, die Ausrüstung mit Notebooks und Smartphones, aber auch eine
harmonische Arbeitsumgebung, die optimal auf die Abläufe abgestimmt ist, Rückzugsorte
und Raum für Kommunikation schafft – all das ist Bestandteil einer Unternehmenskultur, die
Gestaltungsfreiraum und Wertschätzung zeigt.
● Passende Menschen suchen, Menschen aktiv begleiten und auf Menschen setzen,
die den Weg mitgehen möchten.
Deloitte Studie: „Arbeitswelten 4.0 – Erfolgsfaktoren im Mittelstand“
23
Gary Vaynerchuk ist Unternehmer, Autor,
Speaker und Internet-Guru. Er ist vor allem
durch seine Arbeit in den Bereichen digitales
Marketing und Social Media bekannt und führt
die New Yorker Unternehmen VaynerMedia und
VaynerX.
https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:ugcPost:6
512312333014953984/
24
Chancen für KMUs.
Am Beispiel vom KMU Upstalsboom (@home) : https://www.youtube.com/watch?v=EkkSyJVpRiY
(ganzer Film käuflich erhältlich).
25
Recruiting und Retention.
Firmen positionieren sich gegenüber Mitarbeitenden
und potenziellen Kandidaten. Dafür entwickeln sie
Employer Value Propositions: Kernbotschaften, mit
denen sie Identifikation schaffen, sich auf dem
Arbeitsmarkt positionieren und vor allem
differenzieren.
EVP:
26
Employer Value Proposition.
27
Employer Value Proposition.
28
Employer Value Proposition.
29
Employer Value Proposition.
30
Bei Namics.
MENSCHEN & KULTUR
Geschichte von Namics - Teil unserer DNA.
https://blog.namics.com/2010/04/1995-andreas-goeldi.html
32
Namics.
A Merkle Company
Leitbild.
33
Welchen Zweck verfolgen wir? Was versprechen wir Kunden? Welche Werte verbinden uns und was ist
unser grosses Ziel? Unser Leitbild ist gelebte Praxis für alle unternehmerischen und alltäglichen
Entscheidungen. Es besteht aus vier Teilen:
Core purpose
“Wir schaffen Gewinner im digitalen Wandel.”
Big Hairy Audacious Goal
“Jeder Namicsler geht jeden Tag mit Freude über
seine Kollegen, Tätigkeiten und Kunden zur
Arbeit.”
Core Values
• Eigenverantwortung und Hilfsbereitschaft
• Vielfalt und Respekt
• Offenheit und Transparenz
• Neugier und Mut
• Wertschätzung und Fehlertoleranz
Value proposition
“Wir führen unsere Kunden mit hohem Qualitätsanspruch von
der Vision zur Realität und erreichen für sie dadurch
Marktvorteile und Effizienzgewinne. Im Zentrum steht das
durchgehende Nutzererlebnis und darauf aufbauend die
richtigen Massnahmen auf strategischer, technologischer und
operativer Ebene.”
EVP.
Sneak Preview
34
35
36
Namics.
Übung. Movis. Eisbergmodell.
Ziel: Wir finden heraus, welche Artefakte bei
Movis vorhanden sind.
Wer? 3 Gruppen
Gruppe 1: Welche sind sichtbare, explizite
Artefakte?
Gruppe 2: Welche sind gefühlte, implizite
Artefakte?
Gruppe 3: Welche Artefakte sind unsichtbar?
Wie lange?
10 Min. für Gruppenarbeit, dann pitcht jede
Gruppe ihre Ergebnisse.
37
Organisation.
Theorie.
ORGANISATION
Kirche, Militär, Industrialisierung: Hierarchie.
● Top Down
● Command / Control / Correct
● Managers vs. Workers
● Clear ways of communication
● Clear career paths
40
Die Wahrheit.
41
Verschiedene Organisationsformen in einer
Wissensorganisation.
Quelle: https://leanbase.de/publishing/leanmagazin/quo-vadis-organisation
42
Verschiedene Organisationsformen in einer
Wissensorganisation.
Quelle: https://www.reflect-beratung.de/change-management-2/
43
Bei Namics.
ORGANISATION
45
Teams.
● Cluster: Technology & Application, Operations & Services, Digital
Marketing, UX & Brand Experience, Business Consulting, Project
Management.
● Skill Groups: Fachgruppen innerhalb der Cluster oder
Clusterübergreifend, die sich intern weiterbilden.
● Working Groups: 20% der Zeit kann ein Namicsler in Working Groups
investieren. Ziel: Continiuos Improvement. Themen wie
Organisationsentwicklung, Diversity, Interne Ausbildungen,
Toolevaluationen, etc.
● Quartiere: Das Zuhause der Namicsler. Mit den Kolleg/innen des
Quartiers finden gemeinsame Events statt: Quartiersmeeting,
Ofenkartoffel-Lunch, Glühweintrinken, Besuch eines Altersheims, etc…
46
Interdisziplinär.
Design
Consulting
Backend
Frontend
Projektmanagement
Namics.
Rollen.
Skill Group Member.
Der
Pionier.
Das Gelernte
anwenden und für
Kunden und
Kollegen nutzbar
machen.
Zum gemeinsamen
Erfolg beitragen.
Cluster-Member.
Member of the
craftsmanship.
Coach.
The
Coach.
Spielregeln einhalten
und zugleich zaubern.
Erfolg ist nicht nur der
eigene Beitrag - er ist
Teamleistung.
Immer im Interesse der
Kunden, aber nie auf
Kosten der
Mitarbeitenden.
Project Member.
The
Fire fighters.
Sich gut fühlen,
verstanden
werden,
entscheiden und
gestalten können -
das macht
glücklich.
Quarter Member.
The
good neighbor.
48
Neue Dinge
entdecken und
ausprobieren.
Wissen
weitergeben.
Fehler machen und
daraus lernen.
Entwicklung
ermöglichen, Pfade
aufzeigen.
Sich mehr über die
Entwicklung anderer
zu freuen als über
die eigene.
Quartiermeister
Koordination
Perspektiven Kompetenzen
Autonomy &
Coaching
Competence Topic
TechnologyServices
Motivation
Staffing
Coach Clusterhead / Skill
Group Lead
Support
Rollen.
49
Namics.
Entwicklungsstufen & Netzwerk.
50
Namics.
Kultur. Übung. Marshmallow Challenge.
Ziel. Wer baut den höchsten Turm, auf dessen Spitze ein Marshmallow tront?
Wer.
3 Gruppen a 3 Teilnehmenden, 1 Gruppe mit 4 Teilnehmenden.
Womit.
− 20 Spaghetti.
− Klebeband.
− 5 Marshmallows.
Wie lange.
15 Minuten.
51
Namics.
Kultur. Übung. Marshmallow Challenge.
Was zeigt uns die Übung?
Die Kultur, die wir im Umgang miteinander pflegen. Wie kommen
wir gemeinsamen zu einem Ergebnis und wie sieht das Ergebnis
dann aus?
Was macht die Übung erfolgreich?
Gemeinsame Sprache, Erfahrung teilen,
Rollenverteilung, Prototyping und Facilitation.
Learnings: (@home)
https://www.ted.com/talks/tom_wujec_build_a_tower?language=en
52
Kaffee.
PAUSE
Kommunikation.
Namics.
Welcher Effekt ist stärker?
60
Geschäftsleben greift in das Privatleben
Privatleben greift in das Geschäftsleben
Namics.
Beispiel Chat
61
Namics.
Beispiel Kommentarfunktion.
62
Namics.64
Meine Thesen zu Kommunikation.
− Die Grenze Geschäft und Privat ist schon
“verschmiert”
− was privat üblich ist, wird auch im Geschäft gefordert
− Herausforderungen sind zahlreich
− Unterschiede in den Altersegementen
− Die Art der Kommunikation macht neue
Zusammenarbeitsmodelle möglich / attraktiv
− Cloud-, Crowd-, Co-
Namics.67
Wie soll die GL arbeiten?
Namics.
GL Sitzungen inkl. Protokolle.
68
Namics.
Info der GL über Strategische Initiativen...
69
Namics.70
Auslastung der Mitarbeiter (Plan).
Namics.71
Auslastung der Mitarbeiter (Ist).
TOOLS FOR THE MANGER IN YOU
Namics.72
Weitere Thesen zu Kommunikation.
− Führung heisst Kommunikation
− Kommunikation heute ist häufig digital
− und immer dialogorientiert
− und immer schnell
− Im privaten ist man sich Informationstransparenz
gewöhnt
− Multitasking und “Informationsflut” sind ineffizient
aber nicht unüblich und häufig nicht als Problem
empfunden
Arbeitsort.
73
Namics.
A Merkle Company
Der Arbeitsplatz als Lebensraum.
40 Jahre arbeiten ergibt 62.220 Arbeitsstunden.
Wir verbringen mehr Zeit am Arbeitsplatz als in unserem Wohnzimmer.
Wir verbringen mehr Zeit mit unseren Kollegen als mit unserer Familie.
Die ehemals scharfe Trennung zwischen „Home“ und „Work“ ist
verschwunden, Arbeit findet überall und zu jeder Tageszeit statt. Also
scheint es nur natürlich, dass ein gutes Büro für Aspekte des
persönlichen Lebens und soziale Aktivitäten offen sein sollte. Vitra nennt
das Social Collage.*
*Quelle: https://www.vitra.com/de-ch/concepts-projects/office/workspirit
74
Namics.
A Merkle Company
Räume.
“Die Modernisierung der Arbeitsorganisation verläuft meist zu langsam, zeigt eine Befragung des Fraunhofer IAO unter mehr als
1000 Fachbeauftragten für Büro- und Arbeitswelt. Als zukünftig dominante Büroform entwickelt sich der »Multispace«. Eine
Bandbreite an Raumoptionen wirkt sich u. a. positiv auf Arbeitgeberattraktivität, Zusammenarbeit und Selbstbestimmung aus.”*
Faktoren, die zu berücksichtigen sind:
● Gesundheit am Arbeitsplatz, zB Sitz und Stehplätze, Belüftung, Lichtverhältnisse
● Flexibilität bei der Zusammenstellung der Teams: Bewegliche Tische, Räume für Teamarbeit
● Begegnungsräume für formellen und informellen Austausch: Bistros, Sofaecken, Kickertisch
● Rückzugsmöglichkeiten für 1 Person und für 2er Teams: Telefonkabinen
● Nutzbare Wände: beschreibbar, beklebbar, magnetisch
● Technologische Ausstattung: Bildschirme, Kameras, Lautsprecher, Wlan
→ „Multispaces“: Kombination verschiedener Raumformen
(Roomdevider: http://www.everblockaustralia.com.au/portablewalls.html Video: https://www.youtube.com/watch?v=mTZemp8Yoaw )
* Quelle: https://www.iao.fraunhofer.de/lang-de/presse-und-medien/aktuelles/2012-wanted-arbeitsumgebung-nach-wahl.html
75
Namics.
A Merkle Company
Räume.
Dr. Jörg Dechert: Wir sind geprägt von einer Arbeitskultur, die heißt: „Mein Büro ist
mein Arbeitsplatz und da gehe ich hin, um zu arbeiten.“ Je mehr wir uns aber in eine
Wissensgesellschaft entwickeln, desto mehr sind hohe Mobilität und
Wissensorientierung gefordert. Wir sind gemeinsam umso besser, je mehr wir
voneinander und miteinander wissen. Für uns soll es in Zukunft heißen: „Da, wo ich
bin, findet meine Arbeit statt.“ Das kann in einem Büro sein, in einer Kreativzone,
einem stillen Arbeitsbereich oder sogar in der Cafeteria. Da, wo ich am
produktivsten mit anderen zusammenarbeiten kann – da gehört meine Arbeit hin.
Dr. Jörg Dechert ist Vorstandsvorsitzender von ERF Medien.
76
Namics.
A Merkle Company
2 Beispiele: BMW & Uniplaces (@home)
https://www.youtube.com/watch?v=H5cWSBv5xNE
77
Bei Namics.
ARBEITSORT
78
Naming. Identifikation.
Individuelle Arbeitsplätze.
80
Coworking.
War Rooms.
81
Meetingräume.
82
Bistro.
Bistro.
Technologie.
Namics.
A Merkle Company
Technologie ist dann gut,
wenn man sie nicht spürt.
Namics.
A Merkle Company
Ein paar Stichworte zu Technologie.
– Unbegrenzter Speicherplatz
– Unbegrenzte Bandbreite
– Von überall aus erreichbar
– jedes Netzwerk
– jeder Computer / jedes Handy
(mit modernem Browser)
– In Echtzeit, synchron
87
NAMICS IN A NUTSHELL
550 colleagues. 550 experts. Namics.
90
It’s all about
people.
New Work. Digital.
KMU. Danke. Namics.
Jürg Stuker. Senior Principal Consultant.
Judith Oldekop. Head of Recruiting.
Zürich, 7. Mai 2019

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New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?

  • 1. New Work. Digital. KMU. Namics. Jürg Stuker. Senior Principal Consultant. Judith Oldekop. Head of Recruiting. Zürich, 7. Mai 2019
  • 3. Agenda. 135 Min. ERSTENS Menschen & Kultur. Judith. ZWEITENS Organisation. Judith PAUSE Kaffee. DRITTENS Kommunikation. Jürg. VIERTENS Arbeitsplatz. Judith. FÜNFTENS Technologie. Jürg. PAUSE Kaffee. 3
  • 4. Namics. A Merkle Company 4 Wo sind wir? Unser Denkmodell. Digitale Transformation hat unterschiedliche Implikationen: Kunden: Die Digitalisierung beeinflusst die Erwartungen, Anforderungen, Bedürfnisse und das Verhalten der Kunden. Produkte und Dienstleistungen: Aufgrund veränderter Erwartungshaltungen müssen Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen weiter- oder gar neu entwickelt werden. Unternehmen: Der Kern des Unternehmens verändert sich im Bezug auf Prozesse, Organisation, Mitarbeiter und Kultur. KUNDEN PRODUKTE & DIENSTLEISTUNGEN UNTERNEHMEN
  • 7. Menschen. Menschen suchen Orientierung. Gemeinschaft. Verbindende Elemente können sein: ● Werte. ● Ethische Prinzipien. ● Handlungs-Prinzipien. ● Vision. ● Leitbild. → GEMEINSAME KULTUR. Implizit oder Explizit: Kultur ist immer vorhanden. HSG Studie “Zukunft der Arbeit” (Hausaufgaben): http://www.faa.unisg.ch/files/cto_layout/images/slider/CEO_Studie_Handout_FINAL.pdf 8
  • 8. Menschen. Google, Apple, AirBnB, Spotify… wir können es nicht mehr hören… Aber: warum sind sie so erfolgreich? Warum möchte man dort arbeiten? Mensch = Knowhow = wichtigstes Asset. Vertrauen in die Menschen wird zum zentralen Faktor. Simon Sinek - "First why and then trust" (@home) https://www.youtube.com/watch?v=4VdO7LuoBzM 9
  • 10. Kultur. Die Kultur eines Unternehmens spiegelt grundlegende Normen und Werte wider. Die Kultur gibt Mitarbeitenden einen Rahmen, eine gemeinsame Zielrichtung und Identität und damit Halt und Sicherheit - Faktoren, die für die Zufriedenheit im Unternehmen massgeblich sind. Und zufriedene Mitarbeitende führen besser zu wirtschaftlichem Erfolg. Kultur wird sichtbar durch: ● Eigenes Leitbild (Werte, Vision, Mission, BHAG) ● Interne und externe Kommunikation mit einer gemeinsam Sprache (Website, Dresscode, Dinglish, Abkürzungen, Benennung von Meetingräumen) ● Soziales Engagement (Blutspendeaktion, Flüchtling-Schnupperwochen, Besuch im Altersheim) ● Gestaltung von Büroräumen 11
  • 11. So?
  • 14. 3 Ebenen machen die Kultur einer Firma aus: 1. An der Oberfläche liegen die sichtbaren Verhaltensweisen und andere physische Manifestationen, Artefakte und Erzeugnisse. Beispiele sind Kommunikationsverhalten mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, Logo, Parkplätze, Bürolayout, verwendete Technologie, das Unternehmensleitbild aber auch die Rituale und Mythen der Organisation 2. Unter dieser Ebene liegt das Gefühl, wie die Dinge sein sollen. Kollektive Werte sind beispielsweise „Ehrlichkeit“, „Freundlichkeit“, „Technik-Verliebtheit“, „spielerisch“, „konservativ“ usw. Also Einstellungen, die das Verhalten von Mitarbeitenden bestimmen. 3. Auf der tiefsten Ebene sind die Dinge, die als selbstverständlich angenommen werden für die Art und Weise, wie man auf die Umwelt reagiert. Diese Grundannahmen werden nicht hinterfragt oder diskutiert. Sie sind so tief im Denken verwurzelt, dass sie von Mitgliedern der Organisation nicht bewusst wahrgenommen werden und auf neue Mitarbeitende unbewusst übertragen werden. Das Eisbergmodell. 15
  • 15. Kultur. Change. Warum soll sich Kultur ändern? Wird an lange verankerten Regeln und Werten gerüttelt, entsteht zunächst das Gegenteil von dem, was Unternehmenskultur ausmachen soll: Aus Sicherheit wird Unsicherheit. Unternehmen müssen zukunftsfähig werden und bleiben, um den Anforderungen neuer Generationen und dem schnell drehenden Markt gerecht zu werden. Der Markt hat sich gerade durch die Digitalisierung verändert. In dieser Veränderung liegt die Herausforderungen. 16
  • 16. Was soll verändert werden? - Innenperspektive: Mitarbeiterbefragung - Aussenperspektive: Benchmark-Analyse Bis wann soll sich etwas verändert haben? - Gibt es überhaupt ein End-Datum? - Was möchte man bis wann erreicht haben? Wer steuert die Veränderung? - Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken ;-) - Eigeninitiativen seitens Mitarbeitende Wer ist beteiligt? - Opinion Leader - Mitarbeitenden, die Bereiche und Level repräsentieren Wie kommuniziert man Veränderung? - Grosses Mass an Transparenz - Erfolge und Misserfolge - (Zwischen-) Feedback der Organisation Change. 17
  • 17. Culture eats Strategy for Breakfast. Die Strategie ist die Beschreibung des Wegs zum Ziel. Woher weiss ich, ob Mitarbeitende den Weg mitgehen (möchten)? - Offene Kommunikation der Strategie - OKR als mögliche Methode der Zielimplementierung (Kombination von Top Down & Bottom Up und somit mehr Commitment) - Mitarbeiterbefragung zur Bekanntheit der Strategie, zur Identifikation mit der Vision und mit den Werten, zum Aufdecken von Missständen - Values Centre https://www.valuescentre.com/ oder Culture Diagnostic Tool Deloitte https://www.youtube.com/watch?v=pQuSEnpo7Vw&feature=youtu.be zur Erforschung der tatsächlich gelebten Werte Gehen die Mitarbeitenden den Weg nicht mit, weil es keine gesunde, gemeinsam gelebte Kultur gibt, die als Leitplanken für effizientes Arbeiten dienen, werden diese Ziele nicht erreicht.
  • 18. Chancen für KMUs. Eine etablierte und sehr eigenständige Firmenkultur, die auf Normen und Werte der Unternehmensgründer basiert, oftmals bereits langjährig verankert, passt zu den Werten auch der Mitarbeitenden. Familienunternehmen sind durch die Werte der Gründer-Familie geprägt, glaubhafter als “sterile” Manager, die etwas auf dem Papier entscheiden. Wie können KMUs sich entwickeln, ohne ihre Grundwerte zu verlieren? ● Aus Fehlern lernen. Als Führungskraft sind konstruktives Feedback und eine offene Kommunikation wichtig. Fehler bergen Potenziale zum Wachsen und Lernen – das gilt für dich ebenso wie für die Mitglieder deines Teams. ● Freiheit fördern. Arbeiten, wo und wann man will? Nicht in jeder Organisationsform ist das möglich und Freiheit bedeutet auch nicht unbedingt, den Arbeitsort flexibel wählen zu können. Vielmehr umfasst Freiheit vor allem Vertrauen, dass die Arbeit erledigt wird – wo und wie das konkret geschieht, darf in vielen Fällen getrost dem Team überlassen werden. Die Führungskraft sollte als Ansprechpartner parat stehen, leiten und bei Problemen eine Mentoren-Funktion übernehmen. 22
  • 19. Chancen für KMUs. ● Agile Strukturen einführen. Innovationen brauchen Platz für Kreativität. Warum nicht mal um die Ecke denken, warum nicht neue Ideen ausprobieren, wenn auch zunächst in einem geschützten Rahmen, etwa eines agilen Teams, das ein Stück abseits vom Tagesgeschäft mit neuen Arbeitsformen neue Wege entwickelt. Braindumping, Projektarbeit, Synergien nutzen – das sind die Zutaten, die zu neuen Ideen und Lösungen führen. ● Auf Gehalt, Goodies und Arbeitsatmosphäre achten. Geld allein macht zwar nicht glücklich, doch spielen Fringe Benefits in Sachen Zufriedenheit eine grosse Rolle: ein marktgerechtes Gehalt, die Ausrüstung mit Notebooks und Smartphones, aber auch eine harmonische Arbeitsumgebung, die optimal auf die Abläufe abgestimmt ist, Rückzugsorte und Raum für Kommunikation schafft – all das ist Bestandteil einer Unternehmenskultur, die Gestaltungsfreiraum und Wertschätzung zeigt. ● Passende Menschen suchen, Menschen aktiv begleiten und auf Menschen setzen, die den Weg mitgehen möchten. Deloitte Studie: „Arbeitswelten 4.0 – Erfolgsfaktoren im Mittelstand“ 23
  • 20. Gary Vaynerchuk ist Unternehmer, Autor, Speaker und Internet-Guru. Er ist vor allem durch seine Arbeit in den Bereichen digitales Marketing und Social Media bekannt und führt die New Yorker Unternehmen VaynerMedia und VaynerX. https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:ugcPost:6 512312333014953984/ 24
  • 21. Chancen für KMUs. Am Beispiel vom KMU Upstalsboom (@home) : https://www.youtube.com/watch?v=EkkSyJVpRiY (ganzer Film käuflich erhältlich). 25
  • 22. Recruiting und Retention. Firmen positionieren sich gegenüber Mitarbeitenden und potenziellen Kandidaten. Dafür entwickeln sie Employer Value Propositions: Kernbotschaften, mit denen sie Identifikation schaffen, sich auf dem Arbeitsmarkt positionieren und vor allem differenzieren. EVP: 26
  • 28. Geschichte von Namics - Teil unserer DNA. https://blog.namics.com/2010/04/1995-andreas-goeldi.html 32
  • 29. Namics. A Merkle Company Leitbild. 33 Welchen Zweck verfolgen wir? Was versprechen wir Kunden? Welche Werte verbinden uns und was ist unser grosses Ziel? Unser Leitbild ist gelebte Praxis für alle unternehmerischen und alltäglichen Entscheidungen. Es besteht aus vier Teilen: Core purpose “Wir schaffen Gewinner im digitalen Wandel.” Big Hairy Audacious Goal “Jeder Namicsler geht jeden Tag mit Freude über seine Kollegen, Tätigkeiten und Kunden zur Arbeit.” Core Values • Eigenverantwortung und Hilfsbereitschaft • Vielfalt und Respekt • Offenheit und Transparenz • Neugier und Mut • Wertschätzung und Fehlertoleranz Value proposition “Wir führen unsere Kunden mit hohem Qualitätsanspruch von der Vision zur Realität und erreichen für sie dadurch Marktvorteile und Effizienzgewinne. Im Zentrum steht das durchgehende Nutzererlebnis und darauf aufbauend die richtigen Massnahmen auf strategischer, technologischer und operativer Ebene.”
  • 31. 35
  • 32. 36
  • 33. Namics. Übung. Movis. Eisbergmodell. Ziel: Wir finden heraus, welche Artefakte bei Movis vorhanden sind. Wer? 3 Gruppen Gruppe 1: Welche sind sichtbare, explizite Artefakte? Gruppe 2: Welche sind gefühlte, implizite Artefakte? Gruppe 3: Welche Artefakte sind unsichtbar? Wie lange? 10 Min. für Gruppenarbeit, dann pitcht jede Gruppe ihre Ergebnisse. 37
  • 36. Kirche, Militär, Industrialisierung: Hierarchie. ● Top Down ● Command / Control / Correct ● Managers vs. Workers ● Clear ways of communication ● Clear career paths 40
  • 38. Verschiedene Organisationsformen in einer Wissensorganisation. Quelle: https://leanbase.de/publishing/leanmagazin/quo-vadis-organisation 42
  • 39. Verschiedene Organisationsformen in einer Wissensorganisation. Quelle: https://www.reflect-beratung.de/change-management-2/ 43
  • 41. 45
  • 42. Teams. ● Cluster: Technology & Application, Operations & Services, Digital Marketing, UX & Brand Experience, Business Consulting, Project Management. ● Skill Groups: Fachgruppen innerhalb der Cluster oder Clusterübergreifend, die sich intern weiterbilden. ● Working Groups: 20% der Zeit kann ein Namicsler in Working Groups investieren. Ziel: Continiuos Improvement. Themen wie Organisationsentwicklung, Diversity, Interne Ausbildungen, Toolevaluationen, etc. ● Quartiere: Das Zuhause der Namicsler. Mit den Kolleg/innen des Quartiers finden gemeinsame Events statt: Quartiersmeeting, Ofenkartoffel-Lunch, Glühweintrinken, Besuch eines Altersheims, etc… 46
  • 44. Namics. Rollen. Skill Group Member. Der Pionier. Das Gelernte anwenden und für Kunden und Kollegen nutzbar machen. Zum gemeinsamen Erfolg beitragen. Cluster-Member. Member of the craftsmanship. Coach. The Coach. Spielregeln einhalten und zugleich zaubern. Erfolg ist nicht nur der eigene Beitrag - er ist Teamleistung. Immer im Interesse der Kunden, aber nie auf Kosten der Mitarbeitenden. Project Member. The Fire fighters. Sich gut fühlen, verstanden werden, entscheiden und gestalten können - das macht glücklich. Quarter Member. The good neighbor. 48 Neue Dinge entdecken und ausprobieren. Wissen weitergeben. Fehler machen und daraus lernen. Entwicklung ermöglichen, Pfade aufzeigen. Sich mehr über die Entwicklung anderer zu freuen als über die eigene.
  • 45. Quartiermeister Koordination Perspektiven Kompetenzen Autonomy & Coaching Competence Topic TechnologyServices Motivation Staffing Coach Clusterhead / Skill Group Lead Support Rollen. 49
  • 47. Namics. Kultur. Übung. Marshmallow Challenge. Ziel. Wer baut den höchsten Turm, auf dessen Spitze ein Marshmallow tront? Wer. 3 Gruppen a 3 Teilnehmenden, 1 Gruppe mit 4 Teilnehmenden. Womit. − 20 Spaghetti. − Klebeband. − 5 Marshmallows. Wie lange. 15 Minuten. 51
  • 48. Namics. Kultur. Übung. Marshmallow Challenge. Was zeigt uns die Übung? Die Kultur, die wir im Umgang miteinander pflegen. Wie kommen wir gemeinsamen zu einem Ergebnis und wie sieht das Ergebnis dann aus? Was macht die Übung erfolgreich? Gemeinsame Sprache, Erfahrung teilen, Rollenverteilung, Prototyping und Facilitation. Learnings: (@home) https://www.ted.com/talks/tom_wujec_build_a_tower?language=en 52
  • 51.
  • 52.
  • 53.
  • 54.
  • 55.
  • 56. Namics. Welcher Effekt ist stärker? 60 Geschäftsleben greift in das Privatleben Privatleben greift in das Geschäftsleben
  • 59.
  • 60. Namics.64 Meine Thesen zu Kommunikation. − Die Grenze Geschäft und Privat ist schon “verschmiert” − was privat üblich ist, wird auch im Geschäft gefordert − Herausforderungen sind zahlreich − Unterschiede in den Altersegementen − Die Art der Kommunikation macht neue Zusammenarbeitsmodelle möglich / attraktiv − Cloud-, Crowd-, Co-
  • 61. Namics.67 Wie soll die GL arbeiten?
  • 62. Namics. GL Sitzungen inkl. Protokolle. 68
  • 63. Namics. Info der GL über Strategische Initiativen... 69
  • 65. Namics.71 Auslastung der Mitarbeiter (Ist). TOOLS FOR THE MANGER IN YOU
  • 66. Namics.72 Weitere Thesen zu Kommunikation. − Führung heisst Kommunikation − Kommunikation heute ist häufig digital − und immer dialogorientiert − und immer schnell − Im privaten ist man sich Informationstransparenz gewöhnt − Multitasking und “Informationsflut” sind ineffizient aber nicht unüblich und häufig nicht als Problem empfunden
  • 68. Namics. A Merkle Company Der Arbeitsplatz als Lebensraum. 40 Jahre arbeiten ergibt 62.220 Arbeitsstunden. Wir verbringen mehr Zeit am Arbeitsplatz als in unserem Wohnzimmer. Wir verbringen mehr Zeit mit unseren Kollegen als mit unserer Familie. Die ehemals scharfe Trennung zwischen „Home“ und „Work“ ist verschwunden, Arbeit findet überall und zu jeder Tageszeit statt. Also scheint es nur natürlich, dass ein gutes Büro für Aspekte des persönlichen Lebens und soziale Aktivitäten offen sein sollte. Vitra nennt das Social Collage.* *Quelle: https://www.vitra.com/de-ch/concepts-projects/office/workspirit 74
  • 69. Namics. A Merkle Company Räume. “Die Modernisierung der Arbeitsorganisation verläuft meist zu langsam, zeigt eine Befragung des Fraunhofer IAO unter mehr als 1000 Fachbeauftragten für Büro- und Arbeitswelt. Als zukünftig dominante Büroform entwickelt sich der »Multispace«. Eine Bandbreite an Raumoptionen wirkt sich u. a. positiv auf Arbeitgeberattraktivität, Zusammenarbeit und Selbstbestimmung aus.”* Faktoren, die zu berücksichtigen sind: ● Gesundheit am Arbeitsplatz, zB Sitz und Stehplätze, Belüftung, Lichtverhältnisse ● Flexibilität bei der Zusammenstellung der Teams: Bewegliche Tische, Räume für Teamarbeit ● Begegnungsräume für formellen und informellen Austausch: Bistros, Sofaecken, Kickertisch ● Rückzugsmöglichkeiten für 1 Person und für 2er Teams: Telefonkabinen ● Nutzbare Wände: beschreibbar, beklebbar, magnetisch ● Technologische Ausstattung: Bildschirme, Kameras, Lautsprecher, Wlan → „Multispaces“: Kombination verschiedener Raumformen (Roomdevider: http://www.everblockaustralia.com.au/portablewalls.html Video: https://www.youtube.com/watch?v=mTZemp8Yoaw ) * Quelle: https://www.iao.fraunhofer.de/lang-de/presse-und-medien/aktuelles/2012-wanted-arbeitsumgebung-nach-wahl.html 75
  • 70. Namics. A Merkle Company Räume. Dr. Jörg Dechert: Wir sind geprägt von einer Arbeitskultur, die heißt: „Mein Büro ist mein Arbeitsplatz und da gehe ich hin, um zu arbeiten.“ Je mehr wir uns aber in eine Wissensgesellschaft entwickeln, desto mehr sind hohe Mobilität und Wissensorientierung gefordert. Wir sind gemeinsam umso besser, je mehr wir voneinander und miteinander wissen. Für uns soll es in Zukunft heißen: „Da, wo ich bin, findet meine Arbeit statt.“ Das kann in einem Büro sein, in einer Kreativzone, einem stillen Arbeitsbereich oder sogar in der Cafeteria. Da, wo ich am produktivsten mit anderen zusammenarbeiten kann – da gehört meine Arbeit hin. Dr. Jörg Dechert ist Vorstandsvorsitzender von ERF Medien. 76
  • 71. Namics. A Merkle Company 2 Beispiele: BMW & Uniplaces (@home) https://www.youtube.com/watch?v=H5cWSBv5xNE 77
  • 80. Namics. A Merkle Company Technologie ist dann gut, wenn man sie nicht spürt.
  • 81. Namics. A Merkle Company Ein paar Stichworte zu Technologie. – Unbegrenzter Speicherplatz – Unbegrenzte Bandbreite – Von überall aus erreichbar – jedes Netzwerk – jeder Computer / jedes Handy (mit modernem Browser) – In Echtzeit, synchron 87
  • 82.
  • 83.
  • 84. NAMICS IN A NUTSHELL 550 colleagues. 550 experts. Namics. 90 It’s all about people.
  • 85. New Work. Digital. KMU. Danke. Namics. Jürg Stuker. Senior Principal Consultant. Judith Oldekop. Head of Recruiting. Zürich, 7. Mai 2019