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ORGANISATIONSPHYSIK:
STRUKTUREN,
MACHT & LEADERSHIPS
make it real!
BetaCodex Network Associates
Niels Pfläging & Silke Hermann
BetaCodex Network Whitepaper No. 11, Jan 2011
Deutsche Version September 2021 I Heike Imgrund I Diana Mock I Hans Fischer-Schölch I Ulrike Melzer
Wie die drei Strukturen der Organisation funktionieren, wie sie interagieren –
und was das für die Entstehung von Leistung bedeutet
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 2
„Es	ist	wahrscheinlich,	dass	wir	eines	Tages	
beginnen	werden,	Organigramme	als	eine	Reihe	
miteinander	verknüpfter	Gruppen	zu	zeichnen	-
und	nicht	als	hierarchische	Struktur	einzelner	
‚Berichtsbeziehungen‘.“
Douglas	McGregor,	
The	Human	Side	of	the	Enterprise,	1960
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 3
Stellen sie sich vor, sie würden jemanden bittten, ein Blatt
Papier und einen Stift zur Hand zu nehmen und die Struktur
der eigenen Organisation zu skizzieren
Meist	werden	ihre	Gesprächspartner	dann	ein	und	
dieselbe	Art	von	Struktur	skizzieren:		Eine	Struktur,	
die	einem	Organigramm	wie	dem	nebenstehenden	
ähnelt.	
Das	Ergebnis	wird	überall	dasselbe	sein,	egal,	wo	auf	der	
Welt	sie	Ihr	Gegenüber	zum	Zeichnen	auffordern.	
Wir	haben	das	vielfach	ausprobiert	und	können	
bestätigen:	Die	skizzierten	Strukturen	sehen	sich,	
abgesehen	von	kleinen	Details	oder	Variationen,	in	
Abhängigkeit	von	der	Branche,	weltweit	überraschend	
ähnlich.
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 4
Menschen	auf	der	ganzen	Welt	sehen	ihre	
Organisationen	als	eine	Anhäufung	von	„Kästchen”,	die	
von	„Teams”	belegt	und	von	einem	“Chef”	geführt	werden.	
Die	miteinander	verbunden	sind	durch	Weisungslinien	oder	
„Berichtslinien”.	Oder	überhaupt	durch	Beziehungen	„in	der	
Linie”.	Horizontal	sind	diese	Organisationen	stets	in	
gewisser	Weise	in	„Funktionen”	unterteilt,	obwohl	
zusätzlich	meist	weitere	Kriterien	angewandt	werden,	wie	
zum	Beispiel	Produkte,	Divisionen	oder	Regionen.	
Das	große	Problem	an	solch	einer	Struktur	ist,	dass	sie	
reine	Illusion	ist.	Eine	Illusion,	die	selbst	Erfolg	und	
gewünschte	Ergebnisse	einschränkt,	die	passende	
Arbeitsabläufe	behindert	und	das	Wohlergehen	der	
Menschen	in	der	Organisation	mindert.	Pyramidenhafte	
Organigramme	legen	Zeugnis	ab	von	einer	hoffnungslos	
limitierten	Denkweise	über	Organisationen.	Sie	belegen	die	
Kluft	unseres	heutigen	Denkens,	im	Vergleich	zu	einem	
konstruktiven	Verständnis	davon,	wie	Organisationen	heute	
funktionieren	sollten.
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 5
Organisationen heutzutage sind extrem ineffektiv.
Denn die meisten von uns haben eine falsche Vorstellung
davon, was Organisationen tatsächlich in Schwingung versetzt
Organisationen	funktionieren	in	Strukturen.	Und	jede	Organisation	hat	drei	davon.	Nicht	eine.
Das	Problem:	Kaum	jemand	in	der	Wirtschaft	ist	sich	dieser	Tatsache	bewusst	- und	deshalb	gehen	
viele	Investitionen	in	höhere	Effektivität	und	in	Organisationsgestaltung	schlicht	an	der	Sache	vorbei.	
Es	gibt	gute	Gründe,	sich	über	die	real	existierenden	Strukturen	in	Organisationen	Gedanken	zu	
machen.	Schauen	wir	uns	an,	warum	das	so	ist.	
70%
Die	besten Organisationen
30%
Anteil,	
der	keine	externe		
Wertschöpfung	generiert
Anteil	der
Wertschöpfung
20%
Die durchschnittliche Organisation
80%
Anteil,	
der	keine	externe		
Wertschöpfung	generiert
Anteil	der	
Wertschöpfung
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 6
Die	allermeisten	Organisationen	heutzutage	sind	geradezu	atemberaubend	
ineffektiv.	
Fragt	man	arbeitende	Menschen	danach,	welchen	Anteil	ihrer	Energie	ihre	
Organisationen	für	externe	Wertschöpfung	aufwenden	- statt	für	Bürokratie,	
Administration,	interne	Politik,	Ellenbogenrangeleien	oder	Verschwendung,	dann	
antworten	sowohl	Manager	wie	auch	Mitarbeitende	oder	Eigentümer	nahezu	unisono,	
dass	dieser	Anteil	bei	ungefähr	20%	liegen	dürfte.	Die	typische	Organisation	wendet	
dieser	einfachen	Heuristik	zufolge	heutzutage	lediglich	ein	Fünftel	ihrer	Energie	und	
Ressourcen	für	marktgerichtete Wertschöpfung	auf.	Kein	Wunder	also,	dass	uns	die	
Ergebnisse	unserer	Arbeit	oder	die	Ergebnisse	unserer	Veränderungsinitiativen	oft	
enttäuschen!
Gleichzeitig	wissen	wir,	dass	die	meisten	Organisationen	fähig	wären,	einen	wesentlich	
höheren	Anteil	ihrer	Energie	in	Wertschöpfung	zu	investieren	– Schätzungen	gehen	
von	70	bis	80%	aus.	Das	bedeutet,	dass	einige	außergewöhnliche	Organisationen	
es	schaffen,	eine	dramatisch	bessere	Nutzung	ihrer	Potenziale	erreichen.	Was	
aber	macht	den	Unterschied	aus?		Unsere	Antwort:	Diese	bereits	heute	
außergewöhnlich	effektiven	Organisationen	verstehen	um	die	Bedeutung	ihrer	
drei	Strukturen	und	wissen	diese	Strukturen	gezielt	zu	nutzen.	
In	diesem	Paper	werden	wir	nicht	nur	die	wenig	bekannte,	aber	sehr	reale	Welt	
wertschöpfungsfördernder	Organisationsstrukturen	diskutieren.	Zudem	werden	wir	
die	Konsequenzen	und	Optionen	für	Veränderungen	in	Organisationen	jeder	Art	
darstellen.
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 7
Die	erste	Struktur	einer	jeden	
Organisation	ist	die	Informelle	Struktur.	
Jede	Organisation	hat	sie:	eine	Informelle	
Struktur.	Informelle	Macht- und	
Einflussstrukturen,	Gruppennormen	und	
Interaktionsmuster	bilden	sich,	wo	immer	
Menschen	zusammenkommen.	Sie	zeigen	
sich	in	jeder	sozialen	Struktur	und	in	jeder
menschlichen	Interaktion.	
Auch	wenn	Informelle	Struktur	ein	
natürliches	Resultat	sozialer	Interaktion	ist	
und	sie	durch	die	allgegenwärtigen	
Beziehungen	zwischen	Menschen,	sowie	
innerhalb	und	zwischen	Gruppen	erzeugt	
wird,	so	wird	ihr	in	Organisationen	doch	nur	
selten	die	gebotene	Aufmerksamkeit	
geschenkt.	
Die in Informeller Struktur entstehende
Macht nennen	wir Einfluss.
Die erste Struktur: Informelle Struktur
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 8
Informelle	Struktur	ist	für	sich	genommen	
weder	gut	noch	schlecht.	Dennoch	beeinflusst	sie	
in	vielfacher	Weise	individuelle	und	organisationale	
Effektivität:	Sie	kann	beispielsweise	in	Krisen	und	
in	Zeiten	des	Wandels	wegweisende	
Entscheidungen	und	lebensrettende	Aktivitäten	
auslösen.	Unter	gewissen	Umständen	kann	sie	
jedoch	auch	die	Quelle	von	Mobbing	und	
unbotmäßiger	Selbstzufriedenheit	sein.	
Die	meisten	Organisationen	widmen	
Informellen	Struktur	nur	wenig	systematische	
Aufmerksamkeit, obwohl	sie	ausnahmslos	auch	
durch	ihre	informelle	Struktur	“ticken”	und	sie	viel	
Energie	in	dieser	Struktur	stecken	– gewollt	oder	
ungewollt.
Viele	Manager	tendieren	dazu,	die	informelle	Struktur	gering	zu	schätzen	und	zu	verachten.	Sie	
betrachten	sie	als	verdächtig	oder	als	„unangenehm	emotional“	oder	sind	unsicher	im	Umgang	mit	
ihr.	Infolgedessen	werden	diese	Strukturen	häufig	weder	berücksichtigt	noch	bewusst	beeinflusst.	
Das	ist	ein	Fehler.
Andererseits:	Informelle	Strukturen	sind	seit	dem	Aufkommen	von	Social Media	mehr	und	mehr	in	
den	Fokus	gekommen.	Sie	können	als	“Wolke”	miteinander	verbundener	Individuen	mit	
verschiedensten	Verbindungen	zu	wiederum	anderen	Individuen	verstanden	werden,	die	entweder	
eher	eine	zentrale	oder	eine	eher	periphere	Position	in	dieser	Beziehungswolke	einnehmen.
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 9
Die zweite Struktur: Wertschöpfungsstruktur
Die	zweite	Struktur	einer	jeden	
Organisation	ist	die	Wertschöpfungsstruktur.
Ebenso	wie	Informelle	Struktur	existiert	in	
jeder	Organisation	auch	eine	Wertschöpfungs-
struktur:	Weil	jede	Art	von	Unternehmung	
Wertschöpfung	für	den	externen	Markt	
erzeugen	muss	und	weil	jede	Unternehmung,	
die	dies	nicht	täte,	sofort	aufhören	würde	zu	
existieren.		
Durch	die	Wertschöpfungsstruktur	fließt	
Wertschöpfung	von	innen	nach	außen,	vom	
Zentrum in	die	Peripherie hin	zum	Markt	bzw.	
zu	externen	Kunden.		
Nur	durch	diese	Struktur	können	Leistung	und	
Markterfolg	erzeugt	werden.	Wertschöpfung	
kann	- aus	der	Natur	der	Sache	heraus	- nur	in	
dieser	Struktur	stattfinden.
Die	in	Wertschöpfungsstruktur	entstehende	
Macht	nennen	wir	Reputation.
Zentrum
Peripherie
Markt
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 10
Innovation	bzw.	die	Umsetzung	von	Ideen	in	
kundenbezogene	Wertschöpfung	findet	ebenfalls	in	dieser	
Struktur	statt:	Diese	Rolle	wird	stets	vom	Zentrum	ausgeübt.	
Genauer	gesagt:	Wenn	Mitglieder	einer	Organisation	Ideen	
einbringen	und	Innovation	erzeugen,	dann	nehmen	sie	stets	
Rollen	im	Zentrum	ein.	
Interessanterweise	wird	die	Wertschöpfungsstruktur	in	
Unternehmen	weitestgehend	nicht	verstanden.	Nur	in	
wenigen	Organisationen	wird	Wertschöpfungsstruktur	
systematisch	gestaltet	und	in	sie	investiert	– mit	einigen	
wenigen,	bemerkenswerten	Ausnahmen.	Eine	Firma,	das	
wahre	Meisterschaft	in	der	Stärkung	und	Führung	seiner	
Wertschöpfungsstruktur	entwickelt	und	diese	zur	führenden	
Struktur	gemacht	hat,	ist	Toyota.
Wertschöpfungsstrukturen	können	– entsprechend	der	Erkenntnisse	aus	der	
Systemtheorie	- als	Netzwerke	von	Zellen	abgebildet	werden,	die	jedes	für	sich	ein	
einzelnes,	funktional	integriertes	Team	enthalten.	Die	einzelnen	Zellen	sind	durch	Wertströme,	
Zahlungsströme	und	Kommunikationsbeziehungen	verknüpft	oder	verwebt.	In	einer	solchen	
Struktur	kreiert	jede	Zelle	entweder	Wertschöpfung	für	andere	Netzwerkzellen	(Zentrum),	
oder	aber	für	den	externen	Markt	(Peripherie).	Zellen	bzw.	Teams	reagieren	auf	
Marktnachfrage,	nicht	auf	hierarchische	Weisung	hin.	
Wertschöpfungsstruktur	und	–flüsse werden	heute	in	vielen	Organisationen	behindert	oder	
eingeschränkt.	Grund	dafür	ist	ein	weiterer	Strukturtyp	– die	dritte	Organisationsstruktur.
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 11
Die	dritte	Struktur	einer	jeden	Organisation	ist	
Formelle	Struktur.
Formelle	Struktur	kann	Compliance	erzeugen,	sie	kann	
jedoch	keine	Wertschöpfung	hervorbringen.	Meist	wird	
die	formelle	Struktur	als	aus	“Abteilungskästchen”	
bestehende	Pyramide	dargestellt,	die	durch	die	Macht	
der	Berichtsbeziehungen	verbunden	sind.	
Aus	dieser	Logik	heraus	ergeben	sich	übliche	
Darstellungen	eines	Organigramms.
Dieses	Strukturkonzept	geht	auf	die	
Eisenbahnunternehmen	des	Industriezeitalters	zurück,	
sowie	auf	Vordenker	des	Industriezeitalters	wie	
Frederick	Taylor.	Es	ist	von	Isaac	Newtons	“Systems-als-
Maschinen”-Denken	geprägt.	
Die	in	Formeller	Struktur	entstehende	Macht	
nennen	wir	Hierarchie	oder Positionsmacht.
Die dritte Struktur: Formelle Struktur
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 12
Formelle	Struktur	sollte	nach	nur	einem	
Maßstab	beurteilt	werden:	Effektivität.	Trägt	sie	zum	
Markterfolg	der	Organisation	bei	- oder	dient	sie	vorrangig	
internen	Zwecken?
Das	Problem:	Wenn	von	außen	nach	innen	wirkende	
Marktkräfte	durch	hierarchische	Top-Down-Beziehungen	
innerhalb	einer	Organisation	behindert	werden,	dann	spricht	
man	von	Bürokratie.	
Formelle	Pyramidenstrukturen,	wie	die	meisten	
Organisationen	sie	aktiv	pflegen	und	nutzen,	konzentrieren	
sich	allein	auf	innen-gerichtete	Machtstrukturen.	Die	
Menschen	in	der	Organisation	verlieren	darüber	leicht	
den	Blick	auf	Märkte	und	Kunden. Sie	dienen	stattdessen	
vorrangig	Hierarchie	und	Chefs.
Das	Ergebnis	ist	dann	“Weisung	und	Kontrolle”,	nicht	
Wettbewerbserfolg.	Zudem	glauben	Manager	fälschlicherweise	
oft,	dass	Arbeit	„durch	die	formelle	Struktur“	stattfindet	– auch	
wenn	dies	systemisch	betrachtet	abwegig	ist.	
✓
✗
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 13
Top-down	organisierte	Strukturen	mit	zentraler	Steuerung	sind	niemals	auf	die	
Interessen	des	Marktes,	der	Kunden	oder	der	Aktionäre	ausgerichtet.	
Irrtümlicherweise	wird	gleichwohl	häufig	die	Notwendigkeit	der	Etablierung	interner	
Strukturen	mit	den	Interessen	von	Aktionären	und	anderen	externen	Akteuren	
begründet.	Hierarchische	Machtstrukturen	werden	in	der	Praxis	allerdings	nie	von	
externen	Akteuren	überbetont.	Vielmehr	werden	sie	durch	(unnötige)	interne	
Zentralisierung	von	Macht	und	Einfluss	etabliert.	
Externe	Compliance	und	interne	Disziplin	lassen	sich	aber	auch	in	einer	dezentralen	
Netzwerkstruktur	leicht	herstellen.	Um	Wertschöpfung	für	den	externen	Markt	nicht	zu	
behindern,	darf	dann	lediglich	ein	minimaler	Anteil	der	Energie	einer	Organisation	in	die	
Formelle	Struktur	fließen.	Da	Formelle	Struktur	lediglich	dem	untergeordneten	
Zweck	der	Compliance	dient,	sollte	sie	der	Wertschöpfungsstruktur	untergeordnet	
werden	und	mit	ihr	kohärent	sein.	Denn	es	ist	die	Wertschöpfungsstruktur,		in	der	die	
Arbeit	im	engeren	Sinne	getan	wird.	Hier	trägt	die	Organisation	an	der	Peripherie	die	
wirtschaftliche	Verantwortung,	nicht	aber	Chefs.	
Die	Realität	der	meisten	Organisationen	sieht	heute	jedoch	zumeist	ganz	anders	aus:	
Formelle	Strukturen	erhalten	hier	die	meiste	Aufmerksamkeit.	Dies	führt	durch	die	
Einführung	ständig neuer	Tools,	durch	Steuerungsprozesse	und	weitgehend	sinnloser	
Reorganisationsprojekte	zu	Verschwendung,	sowie	zu	einer	Illusion	von	Kontrolle	an	der	
Unternehmensspitze.
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 14
Führen wir alles zusammen:
Die drei Strukturen und ihre Wechselbeziehungen
Die	drei	Strukturen	einer	Organisation
beeinflussen	einander	stark.
Zusammenfassend	lässt	sich	sagen:		
Wertschöpfung	findet	ausschließlich	durch	die	
zweite	Struktur	statt,	während	die	erste	
Struktur	eine	natürliche	Auswirkung	sozialer	
Interaktion	und	Bindung	ist.	Die	dritte	
Struktur	dient	ausschließlich	Compliance-
Zwecken	nach	außen,	kann	durch	
Entmachtung	von	Teams	und		Mitarbeitenden	
aber	leicht	die	Wertschöpfung	einer	
Organisation	behindern.	
In jeder dieser drei Strukturen entsteht	
jeweils eine Form von Macht	– Einfluss,	
Reputation	und	Hierarchie.	Die	drei	Formen	
von	Macht	prägen	das	Organisationsgeschehen	
und	die	drei	unterschiedlichen	Arten	von	
„Führungen“,	die	sich	in	jeweils	einer	der	
drei	Strukturen	entfalten:	Informelle	Führung,	
Wertschöpfungsführung	und	Compliance-
Führung.
1.	Informelle
Struktur
3.	Formelle
Struktur
2.	Wertschöpfungs-
struktur
✓
✗
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 15
Wie man Organisationen möglichst ineffektiv organisiert.
So machen sie das Falsche am Besten!
1.	Informell 30%
3.	Formell 50%
Stellen	wir	uns	eine	Organisation	mit	einer	
traditionellen,	durch	Formelle	Struktur	
dominierten		Weisungs-und-Kontroll-Struktur	
vor:	Ein	Teil	der	Energie	und	der	Ressourcen	
des	Unternehmens,	beispielsweise	30%,	gehen	
hier	in	Informelle	Struktur,	sozusagen	als	eine	
Nebenwirkung		der	sozialen	Interaktionen	im	
Unternehmen.	
Außerdem	verwendet	diese	Organisation	
einen	erheblichen	Anteil	seiner	Energie	und	
Ressourcen,	beispielsweise	50%,	in	Formelle	
Struktur:	Prozessmanagement,	Steuerung,	
Planung,	zentrale	Koordination,	hierarchische	
Kontrolle,	Top-down	Entscheidungsfindung,	
Belohnung/Bestrafung.	Alles,	was	wir	
landläufig	unter	“managen”	verstehen.	
Der	verbleibende	Anteil,	20%,	steht	dann	für	
Wertschöpfung	und	für	echte	
Leistungserzeugung	zur	Verfügung.	Mit	
anderen	Worten:	für	die	Struktur,	in	der	die	
eigentliche	Arbeit	stattfindet.	
2.	Wertschöpfung 20%
ineffektiv
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 16
Autokratie	und	Top-Down	Management	verlangen	Menschen	in	Formeller	Struktur	
weit	mehr	Energie	ab,	als	dies	nötig	wäre.		
Wie	in	einer	Diktatur	oder	im	Sowjetstaat	provoziert	Weisung-und-Kontrolle	Angst,	
Verteidigungsmechanismen,	internes	Politisieren	und	interne	Machtkämpfe.	In	
solchen	Organisationen	müssen	Menschen	sich	gegen	das	Topmanagement	
verteidigen,	ebenso	wie	gegen	diejenigen,	die	andere	beschuldigen	oder	
schikanieren.	Informelle	Struktur	entwickelt	sich	unter	diesen	Vorzeichen	aufgrund	
von	Misstrauen	überwiegend	negativ.	
Die	meisten	Organisationen	funktionieren	heutzutage	genau	auf	diese	Weise.
Und	das,	obwohl	dies	eine	absolut	ineffektive	Art	und	Weise	der	
Unternehmensführung	ist.	Denn:	viel	zu	wenig	organisationale	Energie	wird	für	die	
Wertschöpfung	verwandt,	zu	viel	wird	verschwendet.	
Auf diese Weise funktioniert	eine	“Alpha”-Organisation.
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 17
Wie man Organisationen weitaus effektiver organisiert.
So tun sie das Richtige besser.
3.	Formell 10%
effektiv
1.	Informell 20%
2.	Wertschöpfung 70%
Stellen	Sie	sich	nun	eine	völlig	andere	
Organisation	vor:	Eine,	die	nicht	an	
Leistungserbringung	durch	Formelle	Struktur	
glaubt.	Eine,	die	Management	und	
Machtzentralisierung	als	vergiftend	und	schädlich	
betrachtet und	die	nicht	bereit	ist,	Energie	in	
Formelle	Struktur	zu	investieren,	es	sei	denn,	
diese	wird	für	externe	Compliance	benötigt.	Eine	
Organisation,	die	so	sehr	an	ihre	Menschen	glaubt,	
dass	sie	nichts	zwischen	sie	und	den	externen	
Markt	kommen	lässt.	
Eine	solche	Organisation	befähigt	Teams	
systematisch	dazu,	ihre	Arbeit	und	den	Fluss	der	
Wertschöpfung	zu	verbessern	– immer.	Sie	
verabscheut	Verschwendung	und	ermächtigt	alle	
Teams,	diese	zu	bekämpfen.	Hier	ist	die	
Peripherie	in	der	Verantwortung	– Vorgesetzte	
halten	sich	aus	dem	Tagesgeschäft	heraus	und	
verzichten	auf	Mikromanagement.	Kontrolle	
findet	nicht	hierarchisch	statt,	sondern	sozial.	
Lediglich	10%	der	organisationalen	Energie	
würden	hier	in	Formeller	Struktur	aufgewendet.
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 18
Führungskräfte	kämpfen	hier	gegen	Bürokratie	und	konzentrieren	sich	darauf,	die	
Wahrnehmung	von Markt, Leistung und	Dringlichkeit	aufrecht	zu	erhalten.		
Da	das	Unternehmen	nicht	in	Formeller	Struktur	Top-down	Druck	ausübt,	geht	auch	
weniger	Energie	in	die	Informelle	Struktur:	Statt	zuzulassen,	dass	in	der	Folge	von	
Weisung	und	Kontrolle	Angst	und	Machtkämpfe	aufkommen,	können	Menschen	und	
Teams	ihre	Zeit	weitestgehend	darauf	verwenden,	ihre	Leidenschaft	und	Fähigkeiten	
in	Innovationen	und	kontinuierliche	Verbesserung	zu	investieren	– beide	dienen	
letztendlich	der	Wertschöpfung.	Damit	gehen	vielleicht	noch	20%	der	Gesamtenergie	
des	Unternehmens	in	Informelle	Struktur.	Die	verbleibenden	70%	können	auf	die	
Wertschöpfung einzahlen.
Das	ist	wahrscheinlich	das	höchstmögliche	Maß	an	Effektivität,	das	eine	
Organisation	erreichen	kann.	Vielleicht	fragen	sie	sich	jetzt,	welche	Unternehmen	
genau	dies	erreichen.	In	den	Sinn	kommen	dabei	z.B.	Southwest Airlines	oder	W.L.	
Gore,	Buurtzorg,	Handelsbanken,	oder	auch	dm-drogerie	markt	oder	Toyota.	
Auf diese Weise funktionieren	“Beta”-Organisationen.
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 19
Effektive oder ineffektive Organisation:
Wir haben eine Wahl
Nun	könnte	man	sich	fragen:	Wer	würde,	sofern	bei	klarem	Verstand,	eine	Organisationsstruktur	
betreiben wollen,	die	so	ineffektiv	ist,	dass	sie	dem	Zweck	der	Organisation	kaum	dienen	kann,	
Mehrwert	für	die	Gesellschaft	zu	schaffen?	
1.	Informell 30%
ineffektiv
2.	Wertschöp-
fung.																																																	20%
effektiv
1.	Informell 20%
2.	Wertschöp-
fung 70%
3.	Formell 10%
3.	Formell 50%
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 20
Fakt	ist:	Heutzutage	setzen	viel	zu	viele	Organisationen	viel	zu	wenig	ihrer	Energie	und	
Ressourcen	ein,	um	die	Informelle	Struktur	und	Wertschöpfungsstruktur	systematisch	zu	
beeinflussen.	Viel	zu	viel	Energie	und	Ressourcen	gehen	in	Formelle Struktur –
wobei	hier	keine	Wertschöpfung	im	engeren	Sinne	stattfindet	und	die	Leistungsfähigkeit	
durch	Hierarchie,	Bürokratie	und	eine Kultur von Weisung und Kontrolle,	hervorgebracht	
durch	Top-down-Management,	noch	geschwächt	wird.		
Es	gibt	zahllose	Theorien	darüber,	warum	Organisationen	bis	heute	nicht	systematisch	
und	in	großer	Zahl	vom	Management	per	Weisung	und	Kontrolle	abgerückt	sind.	Eine	
dieser	Theorien	ist,	dass	Manager	schlicht	verrückt	nach	Macht	sind	und	nicht	„loslassen“	
wollen.	Wir	glauben	nicht	an	diese	Theorie!	Wir	sind	überzeugt,	dass	es	in	
Organisationen	an	einem	umfassenden	Verständnis	für	die	Alternativen	zu	
Management	und	Hierarchie	fehlt, und	dass	wir	diese	Vorstellung	von	wirksamerer	
Organisation	dringend	entwickeln	müssen. Um	die	massive	Verschwendung	zu	stoppen,	
die	das Denken in traditionellen Kategorien	von	Management	erzeugt.	
Wir	brauchen	keine	anderen	oder	besseren	Menschen,	um	weitaus	bessere	
Organisationen	zu	schaffen.	Wir	brauchen	vielmehr	ein	anderes,	besseres	
Organisationsdenken	und	–design.	Und	dann	natürlich	effektives,	konsequentes	Handeln,	
das	diesem	zeitgemäßen	Organisationsdenken	entspricht.
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 21
Was “Transformation” von Organisationen ist.
Und was sie praktisch bedeutet.
1.	Informell
3.	Formell
2.	Wert-
schöpfung
Investiere	in	
positive	Resonanz!
Stelle	sie	in	den			
Mittelpunkt	aller	
Aufmerksamkeit!
Reduziere/beseitige	sie;	
richte	sie	an	der	
Wertschöpfung	aus	–
statt	umgekehrt!
Organisationale	Transformation,	die	auf	mehr	
Unternehmenserfolg	sowie	persönliche	Effektivität	
und	Zufriedenheit	abzielt,	sollte	auf	die	folgenden,	
handlungsleitenden	Prinzipien	abzielen:	
1. Reduziere,	wo	immer	möglich,	Formelle	
Struktur. Konzentrieren sie	sich	vollständig	auf	
die	Wertschöpfung	und	nutzen	sie	Formelle	
Struktur	ausschließlich	zum	Zweck	externer	
Compliance.	Machen	sie	Arbeit	unabhängig	von	
Formeller	Struktur.
2. Konzentriere	die	gesamte	organisationale	
Energie	(z.B.	in	Bezug	auf	Lernen	und	
Könnerschaft)	auf	die	ersten	beiden	Struk-
turen. Nicht	auf	Formelle	Struktur,	die	hierfür	
belanglos	ist.		Gehen	sie	Informelle	Struktur	und	
Wertschöpfung	mit	einer	systemischen	
Denkweise	an,	als	„Arbeit	am	System“.
3. Unterstütze	die	positiven	Wirkungen	
Informeller	Struktur.	Durch	ein	hohes	Maß	an	
Transparenz,	durch	Investition	in	hohes
Bewusstsein im	Team,	durch	radikale	
Dezentralisierung	der	Entscheidungsfindung	in	
Richtung	Peripherie,	sowie	durch	Rituale	mit	
Vernetzungswirkung	und	die	Kultivierung starker,	
gemeinsamer	Prinzipien.
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 22
Es	bleibt	zu	erwähnen,	dass	ein	radikal	dezentralisiertes	Netzwerk,	das	„Beta“-
Prinzipien	weitgehend	folgt,	bereits	heute	in	allen	Organisationen	Realität	ist:	
Nämlich	in	ihren	Wertschöpfungsstrukturen.	Problematisch	ist	dabei	jedoch,	dass	
diese	Wertschöpfungsstrukturen	fast	immer	durch	Formelle	Struktur	behindert,	
statt	begünstigt	werden.
Wertschöpfungsstruktur	ist	daher eigentlich weitaus „realer“	als	jene	
Formelle	Struktur,	die	typischerweise	in	Organigrammen	dargestellt	wird.	
In	der	organisationalen	Praxis	zeigen	sich	Artefakte	der	Wertschöpfungsstruktur	
oft	als	„Task	Forces“,	Projektteams,	Arbeitsgruppen,	Kundenteams	oder	
Produktteams.	Diese	Struktur	gilt	es	zu	stärken,	um	vollwertige	Beta-
Organisationen	zu	schaffen	und	das	menschliche	Potenzial	bei	der	Arbeit	viel	
weitgehender	auszuschöpfen.
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 23
Danksagung und weitere empfohlene Lektüre
Das	in	diesem	Whitepaper	beschriebene	
Konzept	ist	inspiriert	durch	den	deutschen	
Wirtschaftsdenker	Uwe	Renald	Müller.		Sein	
Buch	mit	dem	Titel	Machtwechsel	im	
Management	(Haufe)	wurde	Mitte	der	1990-er	
Jahre	veröffentlicht	und.	Etwas	versteckt	in	
diesem	Buch	ließ	sich	eine	Abbildung	finden	
mit	dem	Titel	„Organisationen	haben	immer	
drei	Organisationsebenen	(siehe	Abbildung	
rechts).
Müller	unterschied	hier	zwischen	drei	
Strukturen:	Virtuelle	Strukturen	
(Wertschöpfungsstruktur),	formelle	
Organisation	und	vernetzte	Foren	(ähnlich	
Informeller	Struktur).	
Müller	argumentierte,	dass	virtuelle	Strukturen	"in	realen	Organisationen	viel	realer	sind"	als	
das,	was	Manager	in	ihren	Organigrammen	für	Weisung	und	Kontrolle	skizzieren.	Dieses	
Konzept	inspirierte	uns,	einen	frischen	Blick	auf	die	Theorie	organisationaler	„Ebenen“	zu	
werfen	und	diese	mit	neuen	wissenschaftlichen	Erkenntnissen	abzugleichen,	die	Müller	zu	
seiner	Zeit	nicht	zur	Verfügung	standen:	Erkenntnisse	aus	den	Sozialwissenschaften,	der	
Systemtheorie	und	anderen	Wissenschaften.
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 24
Dieses	Whitepaper	liefert	ein	Update,	eine	Überarbeitung	und	wesentliche	Erweiterung	von	
Müllers	Level-Konzept	aus	den	1990er	Jahren,	ist	jedoch	keine	komplette	Neuerfindung.	Noch	
frühere	Inspirationen	zum	Konzept	der	Organisationsphysik	finden	sich	in	der	Arbeit	von	Mary	
Parker	Follett aus	den	1920er	und	1930er-Jahren.	Die	entsprechenden	Textpassagen	Folletts
sind	in	unserem	Whitepaper	“Org	Physics	– in	Follett‘s	words“	(BetaCodex	18) genauer	
herausgearbeitet.
Weitere	Informationen	zur	Wertschöpfungsstruktur und	darüber,	warum	sie,	naturgemäß,	den	
Gesetzen	des	BetaCodex	folgt,	finden	Sie	in	unserem	Whitepaper	“Turn	Your	Company	Outside-
In!”	(BetaCodex	Special	Edition).	
Mehr	darüber,	warum	Organisationsstrukturen heute	die	Natur	komplexer	Märkte	und	
komplexer	Wertschöpfung	widerspiegeln	muss,	erfahren	Sie	in	unserem	Whitepaper	„Organize	for	
Complexity“	(BetaCodex	Special	Edition)
Für	tiefere	Einblicke	in	die	menschliche	Natur,	die	die	Grundlage	für	die	drei	Strukturen	sowie	für	
den	BetaCodex	ist,	lesen	Sie	auch	Douglas	McGregors	Buch	The	Human	Side	of the Enterprise,	
insbesondere	die	kommentierte	Ausgabe	von	2008	(McGraw	Hill).
Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 25
Alle BetaCodex	Network-Whitepaper	finden sich auf	betacodex.org/white-papers	und	auf	Slideshare.
Whitepapers des BetaCodex Network in englischer Sprache
BetaCodex-Bücher (Auswahl)
Organisation	
für	Komplexität
Niels	Pfläging
Redline 2015
Komplexithoden
Niels	Pfläging,	
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Zellstrukturdesign
Niels Pfläging,	
Silke	Hermann
Vahlen 2020
Relative	Ziele
Niels	Pfläging
Vahlen 2021
www.betacodex.org
Nimm	Kontakt	auf,	um	mehr	über	Beta	und	über	Beta-Transformation	zu	erfahren.
Niels	Pfläging
niels.pflaeging@redforty2.com
Silke	Hermann
silke.hermann@redforty2.com
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Organisationsphysik: Strukturen, Macht & Leaderships (BetaCodex 11)

  • 1. ORGANISATIONSPHYSIK: STRUKTUREN, MACHT & LEADERSHIPS make it real! BetaCodex Network Associates Niels Pfläging & Silke Hermann BetaCodex Network Whitepaper No. 11, Jan 2011 Deutsche Version September 2021 I Heike Imgrund I Diana Mock I Hans Fischer-Schölch I Ulrike Melzer Wie die drei Strukturen der Organisation funktionieren, wie sie interagieren – und was das für die Entstehung von Leistung bedeutet
  • 2. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 2 „Es ist wahrscheinlich, dass wir eines Tages beginnen werden, Organigramme als eine Reihe miteinander verknüpfter Gruppen zu zeichnen - und nicht als hierarchische Struktur einzelner ‚Berichtsbeziehungen‘.“ Douglas McGregor, The Human Side of the Enterprise, 1960
  • 3. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 3 Stellen sie sich vor, sie würden jemanden bittten, ein Blatt Papier und einen Stift zur Hand zu nehmen und die Struktur der eigenen Organisation zu skizzieren Meist werden ihre Gesprächspartner dann ein und dieselbe Art von Struktur skizzieren: Eine Struktur, die einem Organigramm wie dem nebenstehenden ähnelt. Das Ergebnis wird überall dasselbe sein, egal, wo auf der Welt sie Ihr Gegenüber zum Zeichnen auffordern. Wir haben das vielfach ausprobiert und können bestätigen: Die skizzierten Strukturen sehen sich, abgesehen von kleinen Details oder Variationen, in Abhängigkeit von der Branche, weltweit überraschend ähnlich.
  • 4. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 4 Menschen auf der ganzen Welt sehen ihre Organisationen als eine Anhäufung von „Kästchen”, die von „Teams” belegt und von einem “Chef” geführt werden. Die miteinander verbunden sind durch Weisungslinien oder „Berichtslinien”. Oder überhaupt durch Beziehungen „in der Linie”. Horizontal sind diese Organisationen stets in gewisser Weise in „Funktionen” unterteilt, obwohl zusätzlich meist weitere Kriterien angewandt werden, wie zum Beispiel Produkte, Divisionen oder Regionen. Das große Problem an solch einer Struktur ist, dass sie reine Illusion ist. Eine Illusion, die selbst Erfolg und gewünschte Ergebnisse einschränkt, die passende Arbeitsabläufe behindert und das Wohlergehen der Menschen in der Organisation mindert. Pyramidenhafte Organigramme legen Zeugnis ab von einer hoffnungslos limitierten Denkweise über Organisationen. Sie belegen die Kluft unseres heutigen Denkens, im Vergleich zu einem konstruktiven Verständnis davon, wie Organisationen heute funktionieren sollten.
  • 5. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 5 Organisationen heutzutage sind extrem ineffektiv. Denn die meisten von uns haben eine falsche Vorstellung davon, was Organisationen tatsächlich in Schwingung versetzt Organisationen funktionieren in Strukturen. Und jede Organisation hat drei davon. Nicht eine. Das Problem: Kaum jemand in der Wirtschaft ist sich dieser Tatsache bewusst - und deshalb gehen viele Investitionen in höhere Effektivität und in Organisationsgestaltung schlicht an der Sache vorbei. Es gibt gute Gründe, sich über die real existierenden Strukturen in Organisationen Gedanken zu machen. Schauen wir uns an, warum das so ist. 70% Die besten Organisationen 30% Anteil, der keine externe Wertschöpfung generiert Anteil der Wertschöpfung 20% Die durchschnittliche Organisation 80% Anteil, der keine externe Wertschöpfung generiert Anteil der Wertschöpfung
  • 6. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 6 Die allermeisten Organisationen heutzutage sind geradezu atemberaubend ineffektiv. Fragt man arbeitende Menschen danach, welchen Anteil ihrer Energie ihre Organisationen für externe Wertschöpfung aufwenden - statt für Bürokratie, Administration, interne Politik, Ellenbogenrangeleien oder Verschwendung, dann antworten sowohl Manager wie auch Mitarbeitende oder Eigentümer nahezu unisono, dass dieser Anteil bei ungefähr 20% liegen dürfte. Die typische Organisation wendet dieser einfachen Heuristik zufolge heutzutage lediglich ein Fünftel ihrer Energie und Ressourcen für marktgerichtete Wertschöpfung auf. Kein Wunder also, dass uns die Ergebnisse unserer Arbeit oder die Ergebnisse unserer Veränderungsinitiativen oft enttäuschen! Gleichzeitig wissen wir, dass die meisten Organisationen fähig wären, einen wesentlich höheren Anteil ihrer Energie in Wertschöpfung zu investieren – Schätzungen gehen von 70 bis 80% aus. Das bedeutet, dass einige außergewöhnliche Organisationen es schaffen, eine dramatisch bessere Nutzung ihrer Potenziale erreichen. Was aber macht den Unterschied aus? Unsere Antwort: Diese bereits heute außergewöhnlich effektiven Organisationen verstehen um die Bedeutung ihrer drei Strukturen und wissen diese Strukturen gezielt zu nutzen. In diesem Paper werden wir nicht nur die wenig bekannte, aber sehr reale Welt wertschöpfungsfördernder Organisationsstrukturen diskutieren. Zudem werden wir die Konsequenzen und Optionen für Veränderungen in Organisationen jeder Art darstellen.
  • 7. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 7 Die erste Struktur einer jeden Organisation ist die Informelle Struktur. Jede Organisation hat sie: eine Informelle Struktur. Informelle Macht- und Einflussstrukturen, Gruppennormen und Interaktionsmuster bilden sich, wo immer Menschen zusammenkommen. Sie zeigen sich in jeder sozialen Struktur und in jeder menschlichen Interaktion. Auch wenn Informelle Struktur ein natürliches Resultat sozialer Interaktion ist und sie durch die allgegenwärtigen Beziehungen zwischen Menschen, sowie innerhalb und zwischen Gruppen erzeugt wird, so wird ihr in Organisationen doch nur selten die gebotene Aufmerksamkeit geschenkt. Die in Informeller Struktur entstehende Macht nennen wir Einfluss. Die erste Struktur: Informelle Struktur
  • 8. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 8 Informelle Struktur ist für sich genommen weder gut noch schlecht. Dennoch beeinflusst sie in vielfacher Weise individuelle und organisationale Effektivität: Sie kann beispielsweise in Krisen und in Zeiten des Wandels wegweisende Entscheidungen und lebensrettende Aktivitäten auslösen. Unter gewissen Umständen kann sie jedoch auch die Quelle von Mobbing und unbotmäßiger Selbstzufriedenheit sein. Die meisten Organisationen widmen Informellen Struktur nur wenig systematische Aufmerksamkeit, obwohl sie ausnahmslos auch durch ihre informelle Struktur “ticken” und sie viel Energie in dieser Struktur stecken – gewollt oder ungewollt. Viele Manager tendieren dazu, die informelle Struktur gering zu schätzen und zu verachten. Sie betrachten sie als verdächtig oder als „unangenehm emotional“ oder sind unsicher im Umgang mit ihr. Infolgedessen werden diese Strukturen häufig weder berücksichtigt noch bewusst beeinflusst. Das ist ein Fehler. Andererseits: Informelle Strukturen sind seit dem Aufkommen von Social Media mehr und mehr in den Fokus gekommen. Sie können als “Wolke” miteinander verbundener Individuen mit verschiedensten Verbindungen zu wiederum anderen Individuen verstanden werden, die entweder eher eine zentrale oder eine eher periphere Position in dieser Beziehungswolke einnehmen.
  • 9. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 9 Die zweite Struktur: Wertschöpfungsstruktur Die zweite Struktur einer jeden Organisation ist die Wertschöpfungsstruktur. Ebenso wie Informelle Struktur existiert in jeder Organisation auch eine Wertschöpfungs- struktur: Weil jede Art von Unternehmung Wertschöpfung für den externen Markt erzeugen muss und weil jede Unternehmung, die dies nicht täte, sofort aufhören würde zu existieren. Durch die Wertschöpfungsstruktur fließt Wertschöpfung von innen nach außen, vom Zentrum in die Peripherie hin zum Markt bzw. zu externen Kunden. Nur durch diese Struktur können Leistung und Markterfolg erzeugt werden. Wertschöpfung kann - aus der Natur der Sache heraus - nur in dieser Struktur stattfinden. Die in Wertschöpfungsstruktur entstehende Macht nennen wir Reputation. Zentrum Peripherie Markt
  • 10. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 10 Innovation bzw. die Umsetzung von Ideen in kundenbezogene Wertschöpfung findet ebenfalls in dieser Struktur statt: Diese Rolle wird stets vom Zentrum ausgeübt. Genauer gesagt: Wenn Mitglieder einer Organisation Ideen einbringen und Innovation erzeugen, dann nehmen sie stets Rollen im Zentrum ein. Interessanterweise wird die Wertschöpfungsstruktur in Unternehmen weitestgehend nicht verstanden. Nur in wenigen Organisationen wird Wertschöpfungsstruktur systematisch gestaltet und in sie investiert – mit einigen wenigen, bemerkenswerten Ausnahmen. Eine Firma, das wahre Meisterschaft in der Stärkung und Führung seiner Wertschöpfungsstruktur entwickelt und diese zur führenden Struktur gemacht hat, ist Toyota. Wertschöpfungsstrukturen können – entsprechend der Erkenntnisse aus der Systemtheorie - als Netzwerke von Zellen abgebildet werden, die jedes für sich ein einzelnes, funktional integriertes Team enthalten. Die einzelnen Zellen sind durch Wertströme, Zahlungsströme und Kommunikationsbeziehungen verknüpft oder verwebt. In einer solchen Struktur kreiert jede Zelle entweder Wertschöpfung für andere Netzwerkzellen (Zentrum), oder aber für den externen Markt (Peripherie). Zellen bzw. Teams reagieren auf Marktnachfrage, nicht auf hierarchische Weisung hin. Wertschöpfungsstruktur und –flüsse werden heute in vielen Organisationen behindert oder eingeschränkt. Grund dafür ist ein weiterer Strukturtyp – die dritte Organisationsstruktur.
  • 11. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 11 Die dritte Struktur einer jeden Organisation ist Formelle Struktur. Formelle Struktur kann Compliance erzeugen, sie kann jedoch keine Wertschöpfung hervorbringen. Meist wird die formelle Struktur als aus “Abteilungskästchen” bestehende Pyramide dargestellt, die durch die Macht der Berichtsbeziehungen verbunden sind. Aus dieser Logik heraus ergeben sich übliche Darstellungen eines Organigramms. Dieses Strukturkonzept geht auf die Eisenbahnunternehmen des Industriezeitalters zurück, sowie auf Vordenker des Industriezeitalters wie Frederick Taylor. Es ist von Isaac Newtons “Systems-als- Maschinen”-Denken geprägt. Die in Formeller Struktur entstehende Macht nennen wir Hierarchie oder Positionsmacht. Die dritte Struktur: Formelle Struktur
  • 12. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 12 Formelle Struktur sollte nach nur einem Maßstab beurteilt werden: Effektivität. Trägt sie zum Markterfolg der Organisation bei - oder dient sie vorrangig internen Zwecken? Das Problem: Wenn von außen nach innen wirkende Marktkräfte durch hierarchische Top-Down-Beziehungen innerhalb einer Organisation behindert werden, dann spricht man von Bürokratie. Formelle Pyramidenstrukturen, wie die meisten Organisationen sie aktiv pflegen und nutzen, konzentrieren sich allein auf innen-gerichtete Machtstrukturen. Die Menschen in der Organisation verlieren darüber leicht den Blick auf Märkte und Kunden. Sie dienen stattdessen vorrangig Hierarchie und Chefs. Das Ergebnis ist dann “Weisung und Kontrolle”, nicht Wettbewerbserfolg. Zudem glauben Manager fälschlicherweise oft, dass Arbeit „durch die formelle Struktur“ stattfindet – auch wenn dies systemisch betrachtet abwegig ist. ✓ ✗
  • 13. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 13 Top-down organisierte Strukturen mit zentraler Steuerung sind niemals auf die Interessen des Marktes, der Kunden oder der Aktionäre ausgerichtet. Irrtümlicherweise wird gleichwohl häufig die Notwendigkeit der Etablierung interner Strukturen mit den Interessen von Aktionären und anderen externen Akteuren begründet. Hierarchische Machtstrukturen werden in der Praxis allerdings nie von externen Akteuren überbetont. Vielmehr werden sie durch (unnötige) interne Zentralisierung von Macht und Einfluss etabliert. Externe Compliance und interne Disziplin lassen sich aber auch in einer dezentralen Netzwerkstruktur leicht herstellen. Um Wertschöpfung für den externen Markt nicht zu behindern, darf dann lediglich ein minimaler Anteil der Energie einer Organisation in die Formelle Struktur fließen. Da Formelle Struktur lediglich dem untergeordneten Zweck der Compliance dient, sollte sie der Wertschöpfungsstruktur untergeordnet werden und mit ihr kohärent sein. Denn es ist die Wertschöpfungsstruktur, in der die Arbeit im engeren Sinne getan wird. Hier trägt die Organisation an der Peripherie die wirtschaftliche Verantwortung, nicht aber Chefs. Die Realität der meisten Organisationen sieht heute jedoch zumeist ganz anders aus: Formelle Strukturen erhalten hier die meiste Aufmerksamkeit. Dies führt durch die Einführung ständig neuer Tools, durch Steuerungsprozesse und weitgehend sinnloser Reorganisationsprojekte zu Verschwendung, sowie zu einer Illusion von Kontrolle an der Unternehmensspitze.
  • 14. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 14 Führen wir alles zusammen: Die drei Strukturen und ihre Wechselbeziehungen Die drei Strukturen einer Organisation beeinflussen einander stark. Zusammenfassend lässt sich sagen: Wertschöpfung findet ausschließlich durch die zweite Struktur statt, während die erste Struktur eine natürliche Auswirkung sozialer Interaktion und Bindung ist. Die dritte Struktur dient ausschließlich Compliance- Zwecken nach außen, kann durch Entmachtung von Teams und Mitarbeitenden aber leicht die Wertschöpfung einer Organisation behindern. In jeder dieser drei Strukturen entsteht jeweils eine Form von Macht – Einfluss, Reputation und Hierarchie. Die drei Formen von Macht prägen das Organisationsgeschehen und die drei unterschiedlichen Arten von „Führungen“, die sich in jeweils einer der drei Strukturen entfalten: Informelle Führung, Wertschöpfungsführung und Compliance- Führung. 1. Informelle Struktur 3. Formelle Struktur 2. Wertschöpfungs- struktur ✓ ✗
  • 15. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 15 Wie man Organisationen möglichst ineffektiv organisiert. So machen sie das Falsche am Besten! 1. Informell 30% 3. Formell 50% Stellen wir uns eine Organisation mit einer traditionellen, durch Formelle Struktur dominierten Weisungs-und-Kontroll-Struktur vor: Ein Teil der Energie und der Ressourcen des Unternehmens, beispielsweise 30%, gehen hier in Informelle Struktur, sozusagen als eine Nebenwirkung der sozialen Interaktionen im Unternehmen. Außerdem verwendet diese Organisation einen erheblichen Anteil seiner Energie und Ressourcen, beispielsweise 50%, in Formelle Struktur: Prozessmanagement, Steuerung, Planung, zentrale Koordination, hierarchische Kontrolle, Top-down Entscheidungsfindung, Belohnung/Bestrafung. Alles, was wir landläufig unter “managen” verstehen. Der verbleibende Anteil, 20%, steht dann für Wertschöpfung und für echte Leistungserzeugung zur Verfügung. Mit anderen Worten: für die Struktur, in der die eigentliche Arbeit stattfindet. 2. Wertschöpfung 20% ineffektiv
  • 16. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 16 Autokratie und Top-Down Management verlangen Menschen in Formeller Struktur weit mehr Energie ab, als dies nötig wäre. Wie in einer Diktatur oder im Sowjetstaat provoziert Weisung-und-Kontrolle Angst, Verteidigungsmechanismen, internes Politisieren und interne Machtkämpfe. In solchen Organisationen müssen Menschen sich gegen das Topmanagement verteidigen, ebenso wie gegen diejenigen, die andere beschuldigen oder schikanieren. Informelle Struktur entwickelt sich unter diesen Vorzeichen aufgrund von Misstrauen überwiegend negativ. Die meisten Organisationen funktionieren heutzutage genau auf diese Weise. Und das, obwohl dies eine absolut ineffektive Art und Weise der Unternehmensführung ist. Denn: viel zu wenig organisationale Energie wird für die Wertschöpfung verwandt, zu viel wird verschwendet. Auf diese Weise funktioniert eine “Alpha”-Organisation.
  • 17. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 17 Wie man Organisationen weitaus effektiver organisiert. So tun sie das Richtige besser. 3. Formell 10% effektiv 1. Informell 20% 2. Wertschöpfung 70% Stellen Sie sich nun eine völlig andere Organisation vor: Eine, die nicht an Leistungserbringung durch Formelle Struktur glaubt. Eine, die Management und Machtzentralisierung als vergiftend und schädlich betrachtet und die nicht bereit ist, Energie in Formelle Struktur zu investieren, es sei denn, diese wird für externe Compliance benötigt. Eine Organisation, die so sehr an ihre Menschen glaubt, dass sie nichts zwischen sie und den externen Markt kommen lässt. Eine solche Organisation befähigt Teams systematisch dazu, ihre Arbeit und den Fluss der Wertschöpfung zu verbessern – immer. Sie verabscheut Verschwendung und ermächtigt alle Teams, diese zu bekämpfen. Hier ist die Peripherie in der Verantwortung – Vorgesetzte halten sich aus dem Tagesgeschäft heraus und verzichten auf Mikromanagement. Kontrolle findet nicht hierarchisch statt, sondern sozial. Lediglich 10% der organisationalen Energie würden hier in Formeller Struktur aufgewendet.
  • 18. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 18 Führungskräfte kämpfen hier gegen Bürokratie und konzentrieren sich darauf, die Wahrnehmung von Markt, Leistung und Dringlichkeit aufrecht zu erhalten. Da das Unternehmen nicht in Formeller Struktur Top-down Druck ausübt, geht auch weniger Energie in die Informelle Struktur: Statt zuzulassen, dass in der Folge von Weisung und Kontrolle Angst und Machtkämpfe aufkommen, können Menschen und Teams ihre Zeit weitestgehend darauf verwenden, ihre Leidenschaft und Fähigkeiten in Innovationen und kontinuierliche Verbesserung zu investieren – beide dienen letztendlich der Wertschöpfung. Damit gehen vielleicht noch 20% der Gesamtenergie des Unternehmens in Informelle Struktur. Die verbleibenden 70% können auf die Wertschöpfung einzahlen. Das ist wahrscheinlich das höchstmögliche Maß an Effektivität, das eine Organisation erreichen kann. Vielleicht fragen sie sich jetzt, welche Unternehmen genau dies erreichen. In den Sinn kommen dabei z.B. Southwest Airlines oder W.L. Gore, Buurtzorg, Handelsbanken, oder auch dm-drogerie markt oder Toyota. Auf diese Weise funktionieren “Beta”-Organisationen.
  • 19. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 19 Effektive oder ineffektive Organisation: Wir haben eine Wahl Nun könnte man sich fragen: Wer würde, sofern bei klarem Verstand, eine Organisationsstruktur betreiben wollen, die so ineffektiv ist, dass sie dem Zweck der Organisation kaum dienen kann, Mehrwert für die Gesellschaft zu schaffen? 1. Informell 30% ineffektiv 2. Wertschöp- fung. 20% effektiv 1. Informell 20% 2. Wertschöp- fung 70% 3. Formell 10% 3. Formell 50%
  • 20. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 20 Fakt ist: Heutzutage setzen viel zu viele Organisationen viel zu wenig ihrer Energie und Ressourcen ein, um die Informelle Struktur und Wertschöpfungsstruktur systematisch zu beeinflussen. Viel zu viel Energie und Ressourcen gehen in Formelle Struktur – wobei hier keine Wertschöpfung im engeren Sinne stattfindet und die Leistungsfähigkeit durch Hierarchie, Bürokratie und eine Kultur von Weisung und Kontrolle, hervorgebracht durch Top-down-Management, noch geschwächt wird. Es gibt zahllose Theorien darüber, warum Organisationen bis heute nicht systematisch und in großer Zahl vom Management per Weisung und Kontrolle abgerückt sind. Eine dieser Theorien ist, dass Manager schlicht verrückt nach Macht sind und nicht „loslassen“ wollen. Wir glauben nicht an diese Theorie! Wir sind überzeugt, dass es in Organisationen an einem umfassenden Verständnis für die Alternativen zu Management und Hierarchie fehlt, und dass wir diese Vorstellung von wirksamerer Organisation dringend entwickeln müssen. Um die massive Verschwendung zu stoppen, die das Denken in traditionellen Kategorien von Management erzeugt. Wir brauchen keine anderen oder besseren Menschen, um weitaus bessere Organisationen zu schaffen. Wir brauchen vielmehr ein anderes, besseres Organisationsdenken und –design. Und dann natürlich effektives, konsequentes Handeln, das diesem zeitgemäßen Organisationsdenken entspricht.
  • 21. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 21 Was “Transformation” von Organisationen ist. Und was sie praktisch bedeutet. 1. Informell 3. Formell 2. Wert- schöpfung Investiere in positive Resonanz! Stelle sie in den Mittelpunkt aller Aufmerksamkeit! Reduziere/beseitige sie; richte sie an der Wertschöpfung aus – statt umgekehrt! Organisationale Transformation, die auf mehr Unternehmenserfolg sowie persönliche Effektivität und Zufriedenheit abzielt, sollte auf die folgenden, handlungsleitenden Prinzipien abzielen: 1. Reduziere, wo immer möglich, Formelle Struktur. Konzentrieren sie sich vollständig auf die Wertschöpfung und nutzen sie Formelle Struktur ausschließlich zum Zweck externer Compliance. Machen sie Arbeit unabhängig von Formeller Struktur. 2. Konzentriere die gesamte organisationale Energie (z.B. in Bezug auf Lernen und Könnerschaft) auf die ersten beiden Struk- turen. Nicht auf Formelle Struktur, die hierfür belanglos ist. Gehen sie Informelle Struktur und Wertschöpfung mit einer systemischen Denkweise an, als „Arbeit am System“. 3. Unterstütze die positiven Wirkungen Informeller Struktur. Durch ein hohes Maß an Transparenz, durch Investition in hohes Bewusstsein im Team, durch radikale Dezentralisierung der Entscheidungsfindung in Richtung Peripherie, sowie durch Rituale mit Vernetzungswirkung und die Kultivierung starker, gemeinsamer Prinzipien.
  • 22. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 22 Es bleibt zu erwähnen, dass ein radikal dezentralisiertes Netzwerk, das „Beta“- Prinzipien weitgehend folgt, bereits heute in allen Organisationen Realität ist: Nämlich in ihren Wertschöpfungsstrukturen. Problematisch ist dabei jedoch, dass diese Wertschöpfungsstrukturen fast immer durch Formelle Struktur behindert, statt begünstigt werden. Wertschöpfungsstruktur ist daher eigentlich weitaus „realer“ als jene Formelle Struktur, die typischerweise in Organigrammen dargestellt wird. In der organisationalen Praxis zeigen sich Artefakte der Wertschöpfungsstruktur oft als „Task Forces“, Projektteams, Arbeitsgruppen, Kundenteams oder Produktteams. Diese Struktur gilt es zu stärken, um vollwertige Beta- Organisationen zu schaffen und das menschliche Potenzial bei der Arbeit viel weitgehender auszuschöpfen.
  • 23. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 23 Danksagung und weitere empfohlene Lektüre Das in diesem Whitepaper beschriebene Konzept ist inspiriert durch den deutschen Wirtschaftsdenker Uwe Renald Müller. Sein Buch mit dem Titel Machtwechsel im Management (Haufe) wurde Mitte der 1990-er Jahre veröffentlicht und. Etwas versteckt in diesem Buch ließ sich eine Abbildung finden mit dem Titel „Organisationen haben immer drei Organisationsebenen (siehe Abbildung rechts). Müller unterschied hier zwischen drei Strukturen: Virtuelle Strukturen (Wertschöpfungsstruktur), formelle Organisation und vernetzte Foren (ähnlich Informeller Struktur). Müller argumentierte, dass virtuelle Strukturen "in realen Organisationen viel realer sind" als das, was Manager in ihren Organigrammen für Weisung und Kontrolle skizzieren. Dieses Konzept inspirierte uns, einen frischen Blick auf die Theorie organisationaler „Ebenen“ zu werfen und diese mit neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen abzugleichen, die Müller zu seiner Zeit nicht zur Verfügung standen: Erkenntnisse aus den Sozialwissenschaften, der Systemtheorie und anderen Wissenschaften.
  • 24. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 24 Dieses Whitepaper liefert ein Update, eine Überarbeitung und wesentliche Erweiterung von Müllers Level-Konzept aus den 1990er Jahren, ist jedoch keine komplette Neuerfindung. Noch frühere Inspirationen zum Konzept der Organisationsphysik finden sich in der Arbeit von Mary Parker Follett aus den 1920er und 1930er-Jahren. Die entsprechenden Textpassagen Folletts sind in unserem Whitepaper “Org Physics – in Follett‘s words“ (BetaCodex 18) genauer herausgearbeitet. Weitere Informationen zur Wertschöpfungsstruktur und darüber, warum sie, naturgemäß, den Gesetzen des BetaCodex folgt, finden Sie in unserem Whitepaper “Turn Your Company Outside- In!” (BetaCodex Special Edition). Mehr darüber, warum Organisationsstrukturen heute die Natur komplexer Märkte und komplexer Wertschöpfung widerspiegeln muss, erfahren Sie in unserem Whitepaper „Organize for Complexity“ (BetaCodex Special Edition) Für tiefere Einblicke in die menschliche Natur, die die Grundlage für die drei Strukturen sowie für den BetaCodex ist, lesen Sie auch Douglas McGregors Buch The Human Side of the Enterprise, insbesondere die kommentierte Ausgabe von 2008 (McGraw Hill).
  • 25. Whitepaper – Organisationsphysik. Strukturen, Macht & Leaderships 25 Alle BetaCodex Network-Whitepaper finden sich auf betacodex.org/white-papers und auf Slideshare. Whitepapers des BetaCodex Network in englischer Sprache
  • 26. BetaCodex-Bücher (Auswahl) Organisation für Komplexität Niels Pfläging Redline 2015 Komplexithoden Niels Pfläging, Silke Hermann Redline 2015 OpenSpace Beta Silke Hermann, Niels Pfläging Vahlen 2020 Führen mit flexiblen Zielen Niels Pfläging Campus 2011 Die 12 neuen Gesetze der Führung Niels Pfläging Campus 2009 Zellstrukturdesign Niels Pfläging, Silke Hermann Vahlen 2020 Relative Ziele Niels Pfläging Vahlen 2021