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Bye-bye Management!
     Wie Führung für
     Höchstleistung in diesem
     Jahrhundert funktioniert

     Wirtschaftsrat Deutschland
     Hannover, 19.05.2011


  Niels Pflaeging
[ BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
  Niels Pflaeging ]
BetaCodex Diálogo CFO wwwbetacodex.org
  Econique – Network
  18/19 de Mayo 2009
Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009
Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009
Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009
90%
 Peter Drucker
[DE] "Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist", öffentlicher Vortrag von Niels Pfläging beim Wirtschaftsrat Hannover (Hannover/D)
Industriezeitalter am Ende:                  Wissensökonomie im Kommen:
  hoch „Anbieter an der Macht“,                     „Kunden an der Macht“,
       Entstehung von Massenmärkten:                starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
       Taylorismus als überlegenes Modell           Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!

                                                                                   Heute sind verschiedene
                                                                                   Erfolgsfaktoren wichtig!
                                                                                   Antwort: “Neue Führung”
                          Hier ging es allein um                                      Kritische
                          Effizienz!                                                  Erfolgsfaktoren
Dynamik
und                       Antwort: “Management”        1.  Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität                                            2.  Kurze Lebenszyklen         - Innovation
                                                       3.  Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
                  Merkmale:                            4.  Wenig loyale Kunden        - Kundennähe
                  •  Inkrementeller Wandel             5.  Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
                  •  Lange Lebenszyklen                6.  Transparenzforderung,      -  Ethisches und soziales
                  •  Stabile Preise                        gesellschaftlicher Druck     Verhalten
                  •  Loyale Kunden                       Hohe finanzielle            -  Nachhaltige
                  •  Wählerische Arbeitgeber               Erwartungen                  Wertschöpfung
 gering           •  „Gemanagte“ Ergebnisse

          1890                              1980    1990        2000        2010         2020         2030


  Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf
  maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
                                                                                           © BBTN – All rights reserved
[DE] "Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist", öffentlicher Vortrag von Niels Pfläging beim Wirtschaftsrat Hannover (Hannover/D)
[DE] "Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist", öffentlicher Vortrag von Niels Pfläging beim Wirtschaftsrat Hannover (Hannover/D)
Probleme:
•    zu zentralistisch
•    zu hierarchisch
•    zu funktionell
•    zu bürokratisch
•    zu kontrollorientiert
•    zu innengerichtet
•    zu langsam
•    zu demotivierend
•    ...




               © BBTN – All rights reserved
[DE] "Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist", öffentlicher Vortrag von Niels Pfläging beim Wirtschaftsrat Hannover (Hannover/D)
[DE] "Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist", öffentlicher Vortrag von Niels Pfläging beim Wirtschaftsrat Hannover (Hannover/D)
Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung

§1    Handlungsfreiheit: Sinnkopplung        statt Abhängigkeit
§2    Verantwortung:    Zellen               statt Ab-teilungen
§3    Leadership:       Führung              statt Management
§4    Leistungsklima: Ergebniskultur         statt Pflichterfüllung
§5    Erfolg:           Passgenauigkeit      statt Maximierungswahn
§6    Transparenz:      Intelligenzfluss     statt Machtstau
§7    Orientierung:     Relative Ziele       statt Vorgabe
§8    Anerkennung:      Teilhabe             statt Anreizung
§9    Geistesgegenwart: Vorbereitung         statt Planung
§10   Entscheidung:     Konsequenz           statt Bürokratie
§11   Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit   statt Statusgehabe
§12   Koordination:     Marktdynamik         statt Anweisung


                                                           © BBTN – All rights reserved
Wissenschaften:                                                                           Praxis:
Führende Denker           Stafford Beer                                  Führende Organisationen
                          Margareth Wheatley                                                      (Auswahl)
(Auswahl)                 Niklas Luhmann
                          W. Edwards Deming
                          Kevin Kelly
                          Ross Ashby
                          Joseph Bragdon
                          …
  Douglas McGregor
  Chris Argyris                  Komplexitäts-
  Jeffrey Pfeffer                  theorien
  Reinhard Sprenger                                 Industrie
  Stephen Covey
  Howard Gardner      Sozialwissen-
  Viktor Frankl       schaften und
  …                                                             Handel
                        Personal

  Peter Drucker
  Tom Peters           Leadership &                      Dienstleistung
  Charles Handy          change
  John Kotter
  Peter Senge                    Strategie &
  Thomas Davenport                               Regierungsorg.
  Peter Block                   Performance
  …                             management          & NROs
                          Henry Mintzberg
                          Gary Hamel
                          Jeremy Hope
                          Michael Hammer
                          Thomas Johnson
                          Charles Horngren
                          …


                                                                                 © BBTN – All rights reserved
Industrie



               Handel



        Dienstleistung



Regierungsorg.
   & NROs




                         © BBTN – All rights reserved
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über
Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation
sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,
auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich
argumentiert.”
                          Niels Pfläging
                          Führen mit flexiblen Zielen




                                                       © BBTN – All rights reserved
Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009
Theorie X
     vs.
Theorie Y  Douglas McGregor
Theorie X                                              Theorie Y
                                    Einstellungen
Die Menschen arbeiten nicht gern, fin-        Menschen brauchen Arbeit und wollen
den Arbeit langweilig und werden versu-       sich für sie interessieren. Unter den
chen sie so weit möglich zu vermeiden         richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
                                     Orientierung
Menschen müssen gezwungen oder                Menschen steuern und regulieren sich
besto-chen werden um die angemesse-           selbst in Richtung von Zielen, die sie
ne Anstrengung zu entwickeln                  akzeptieren.
                                    Verantwortung
Menschen bevorzugen es angewiesen             Menschen suchen und akzeptieren
zu werden, statt Verantwortung zu             Verantwortung, wenn die Bedingungen
übernehmen (die sie gern vermeiden)           dafür stimmen
                                       Motivation
Menschen werden im Wesentlichen                Unter den richtigen Umständen sind
durch Geld motiviert und haben Angst           Menschen durch den Wunsch motiviert,
um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes         ihr eigenes Potenzial zu entfalten
                                      Kreativität
Die Mehrheit der Menschen ist wenig            Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
kreativ – außer wenn es darum geht             verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen                    angemessen ausgeschöpft

                           Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of BBTN – All rights 1960
                                                                                  © Enterprise’, reserved
Organigramme           Mitarbeiterbeurteilungen
        „Meritokratie“       Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden
                           Anreizung/Incentives
     Anwesenheitskontrollen
                                 Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
   Fachkarriere
       Kompetenzprofile       Gehaltsbänder
Vorschlagswesen Boni       Wissensmanagement

   Personalentwicklung   Trainingsbudgets
20
     Vortrag: Niels Pfläging
                               „Personalkosten“
§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
Peripherie


                                              Zentrum

                                        Entscheidung
                          Information

                                             Weisung


                    Impulse
                                  Reaktion
                                                          Zentralistische Steuerung
                                                               „kollabiert“ bei
                                                           zunehmender Dynamik.
                                                                 Die Lösung...

Quelle: Gerhard Wohland                                             © BBTN – All rights reserved
[DE] "Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist", öffentlicher Vortrag von Niels Pfläging beim Wirtschaftsrat Hannover (Hannover/D)
Erhaltung und Vertiefung
                                                                            des Beta-Kodex, über
                 Der Weg der Evolution                       Integration
                 innerhalb des Beta-Kodex, durch                            Generationen hinweg
                                                               (Beta)
                 „Weglassen“ der Differenzierungsphase


                                                  Der Weg der Transformation
                                                  durch Rückgriff auf den Beta-Kodex,
                                                  getrieben durch funktionale Integration,
                           Differenzierung        geteilte Werte und Prinzipien.
                               (Alpha)
                                                                     Stagnation
                                                                     innerhalb des Alpha-Kodex
                         Der Weg der Bürokratisierung
                         durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch
  Pionierphase           Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung;
     (Beta)              Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit



Gründung                    Zeitlinie: Alter der Organisation                  Mehrere Jahrzehnte alt


                                                                                  © BBTN – All rights reserved
Der Beta-Kodex:
  Denken und Arbeiten
am Modell,
                  nicht
         im Modell.
Niels Pflaeging
  BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group

§2Econique – Diálogo CFO
    Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen
  18/19 de Mayo 2009
Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009
© BBTN – All rights reserved
[DE] "Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist", öffentlicher Vortrag von Niels Pfläging beim Wirtschaftsrat Hannover (Hannover/D)
§3 Leadership: Führung statt Management
Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009
§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
[DE] "Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist", öffentlicher Vortrag von Niels Pfläging beim Wirtschaftsrat Hannover (Hannover/D)
[DE] "Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist", öffentlicher Vortrag von Niels Pfläging beim Wirtschaftsrat Hannover (Hannover/D)
§5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
© BBTN – All rights reserved
Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009
[DE] "Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist", öffentlicher Vortrag von Niels Pfläging beim Wirtschaftsrat Hannover (Hannover/D)
Strategische „Kaskade”
                                  Bank zu Bank
                              Return on Equity (RoE) Region zu Region
      Prinzipien
                              1.    Bank D      31%Return on Assets(RoA)u.a.
                              2.     Bank J    24%                              Filiale zu Filiale
                                                   1.        Region A   38%Kosten/Umsatz-Ratio u.a.
                              3.     Bank I    20%
Relative Ziele und rela-                           2.        Region C   27%
                              4.     Bank B    18%
tive variable Vergütung                            3.        Region H   20%1.     Filiale J 28%
                              5.     Bank E    15%
                                                   4.        Region B   17%2.     Filiale D 32%
                              6.     Bank F    13%5.         Region F   15%3.     Filiale E 37%
   Kontinuierliche
                              7.     Bank C    12%6.         Region E   12%4.     Filiale A 39%
  Planung/Kontrolle
                              8.     Bank H    10%7.         Region J   10%5.     Filiale I   41%
                              9.     Bank G     8% 8.        Region I    7% 6.    Filiale F 45%
 Bedarfsgesteuerter                                                      6% 7.    Filiale C 54%
                              10.    Bank A    (2%)9.        Region G
Ressourcenfluss/dyna-                              10.       Region D   (5%)8.    Filiale G 65%
 mische Koordination                                                        9.    Filiale H 72%
                                                                            10.  Filiale B 87%
                                     Ergebnis-/Wertbeitrag

                           Führt zu niedrigsten operativen Kosten

                                                                                                    39
                                                                                  © BBTN – All rights reserved
Das vorrangige Ziel
                                                                                                         der Handelsbanken-Gruppe:
                                                                                                         “Höherer Return on Equity
                                                                                                         als der Durchschnitt der
                                                                                                         vergleichbaren Banken in der
                                                                                                         nordischen Region”

                                                                                                         Realisiert durch:
                                                                                                              •  Radikale Dezentralisierung
                                                                                                              •  Besten Kundenservice
                                                                                   Alexander V Dokukin
                                                                                                              •  Niedrigste Kosten

  Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken
   Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
   (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)

ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

                                                                                                                          © BBTN – All rights reserved
Prinzipien
                                             Kunden

    Kundennähe - ein Netzwerk
 selbstgesteuerter Teams mit voller
Verantwortung fürKundenergebnisse        560 Filialmanager
                                           (Profit Center)

Freiheit und Fähigkeit zu handeln
  „Sieger“-Kultur, gepaart mit der         11 Regional-
 Freiheit und Fähigkeit zu agieren
                                                                     Schnelle, offene
                                             manager                  Informations-
                                          (Invest Center)
                                                                         systeme
 Governance und Transparenz
    Entscheidungsrahmen mit               CEO, Produkt-
   relativen Zielen, Werten und              firmen, IT
 Begrenzungen, plus Transparenz           Treasury, usw.

                   Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit


                                                                      © BBTN – All rights reserved
Unternehmens-
                       zentrale/Region


                    Filialen erwerben Res-
                  sourcen über interne Märkte

Ressourcen (IT,                                   Kunden-
                             Filiale
Personal usw.)                                   nachfrage


   Filialen         Filialen sind alleine für      Filialen
 entscheiden        effiziente Ressourcen-       beobachten
über benötigte      nutzung verantwortlich!     Kundennach-
 Ressourcen-                                        frage
   niveaus

  Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!

                                                       © BBTN – All rights reserved
Apertura




                                          43
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Apertura




                                          44
           © BBTN – All rights reserved
Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“!
           Relative, selbst anpassende Ziele
           Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
                 relativer ROCE in % (zum Markt)
                Plan
                 Ziel            Realisiert

                                Vergleich:  wich-
                      Vergleich:Markt-Ist
             Ziel: „ROCE                   tigster
            in % besser
                      Plan-Ist
              als Markt-                  Wettbe-
                                      Markt
           Durchschnitt”
                             Ist     (25%) werber
               Plan                        (28%)
                             (21%)
               (15%)
               [unabhängig
                [erwarteter
               von erwartetem
               Markt-Ø] 13%]
                Markt-Ø:

           •  Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte
                         Ziel-Ist-Vergleich:
              Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung
              hinter Wettbewerb zurück! > negative >
           •  Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine
              positive Wertung
Apertura




              Rolle
           •  Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und
           •  Ziele bleibenWettbewerber bleiben ausgeblendet!
              wichtigstem stets aktuell und relevant!

                                                                                             45
                                                              © BBTN – All rights reserved
§8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
Bonus-      Variabler    Bonus-
     Gängige Praxis:                               Hürde       Bereich      Grenze       „Deckel”
     „Leistungsbezogenes“
     Vergütungsprofil bei
                             Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz:        Reduktionsanreiz II:
     fixierten Zielen und     Bonus Ergebnis noch          Ergebnis aus Folge-      Ergebnis in Folge-
     Leistungsvertrag:               weiter drücken        periode vorziehen        Periode verschieben
     Führt in jeder Situation
     zu schädlicher
                                        Grundgehalt
     Manipulation!
                                                    80%           100%:      120% Leistung als Grad der
                                                    des Ziels     Ziel       des Ziels Zielerreichg. (in %)


     Ein besseres Modell:             Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
     Ergebnisorientiertes             variable Vergütung unabhängig von
     Vergütungsprofil                 fixierten Zielen
     bei relativer
                           Gehalt/       Frei von
     Zielsetzung und
                            Bonus         Manipulationsanreizen
     Leistungsvertrag:
     Gibt keinerlei Anreiz
     zur Manipulation.

                                                 Realisiertes Realisiertes Realisiertes     Leistung in relat.
                                                 Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3        Bewertung (in %)
Vortrag: Niels Pfläging
   Quelle: nach Michael Jensen
                                          47                                              © BBTN – All rights reserved
1 ganz einfaches Prinzip:
Trenne Vergütung immer von Zielen.
Immer.




                                     © BBTN – All rights reserved
Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus,
   der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der,
   seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht
   auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen.
   Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind
   mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen
   gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen
   zu helfen, das Geld zu vergessen.
   Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht
   unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen,
   befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren
   Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau
   zu leisten.                        Alfie Kohn, Soziologe


1.  Bezahl Menschen gut.
2.  Bezahl Menschen fair.
3.  Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
    machen müssen!
Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!
                                                                  © BBTN – All rights reserved
1 ganz einfaches Prinzip:
Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize.
Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der
Kapitalbeteiligung.




                                                 © BBTN – All rights reserved
[DE] "Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist", öffentlicher Vortrag von Niels Pfläging beim Wirtschaftsrat Hannover (Hannover/D)
Unternehmen.
  Brauchen.
Keine.
   Planung.
Eine Konsequenz aus dem Kodex.
[DE] "Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist", öffentlicher Vortrag von Niels Pfläging beim Wirtschaftsrat Hannover (Hannover/D)
Strategie
                                                        “Fixierter” Leistungsvertrag
                           Strategischer                •  Bezugsperiode                     [Fix]
                            Lernzyklus                  •  Ziel                              [Fix]
                                                        •  Vergütung                        [Fix]
                             Jahresplan
                               Fixierter
                             Leistungs-                 •  Plan                              [Fix]
                               vertrag                  •  Ressourcen                        [Fix]
                               Budget
                                                        •  Koordination                      [Fix]
                                                        •  Kontrolle                         [Fix]
                           Management-
                           Kontrollzyklus               •  Vereinbarung via   [Verhandlung]
                                                        •  Unterschrift   [Manager./Direktor]
                              Kontrolle
Apertura




                    So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
               Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
           Quelle: BBRT
 Vortrag: Niels Pfläging
                                            54
                                                                                                                54
                                                                                 © BBTN – All rights reserved
Apertura




                                          55
           © BBTN – All rights reserved
“I will prepare
   myself and
my time
 must come.”
    Abraham Lincoln
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“Ich weiss nicht, ob es möglich ist.
                        Was ich aber weiss: Es ist nötig.“
                                                         Tom Peters




Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert.
Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann.
                                                                       © BBTN – All rights reserved
Wie lange
 wollen wir
eigentlich noch
warten?
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[DE] "Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist", öffentlicher Vortrag von Niels Pfläging beim Wirtschaftsrat Hannover (Hannover/D)
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Niels Pfläging                  Silke Hermann
MetaManagement Group            Insights Group Deutschland
Al. Santos 1.991                Luisenplatz 1
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niels@metamanagementgroup.com   silke.hermann@insights-group.de
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[DE] "Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist", öffentlicher Vortrag von Niels Pfläging beim Wirtschaftsrat Hannover (Hannover/D)

  • 1. Bye-bye Management! Wie Führung für Höchstleistung in diesem Jahrhundert funktioniert Wirtschaftsrat Deutschland Hannover, 19.05.2011 Niels Pflaeging [ BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Niels Pflaeging ] BetaCodex Diálogo CFO wwwbetacodex.org Econique – Network 18/19 de Mayo 2009
  • 2. Niels Pflaeging BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Econique – Diálogo CFO 18/19 de Mayo 2009
  • 3. Niels Pflaeging BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Econique – Diálogo CFO 18/19 de Mayo 2009
  • 4. Niels Pflaeging BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Econique – Diálogo CFO 18/19 de Mayo 2009
  • 7. Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Effizienz! Erfolgsfaktoren Dynamik und Antwort: “Management” 1.  Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion Komplexität 2.  Kurze Lebenszyklen - Innovation 3.  Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4.  Wenig loyale Kunden - Kundennähe •  Inkrementeller Wandel 5.  Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams •  Lange Lebenszyklen 6.  Transparenzforderung, -  Ethisches und soziales •  Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten •  Loyale Kunden   Hohe finanzielle -  Nachhaltige •  Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering •  „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! © BBTN – All rights reserved
  • 10. Probleme: •  zu zentralistisch •  zu hierarchisch •  zu funktionell •  zu bürokratisch •  zu kontrollorientiert •  zu innengerichtet •  zu langsam •  zu demotivierend •  ... © BBTN – All rights reserved
  • 13. Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership: Führung statt Management §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung © BBTN – All rights reserved
  • 14. Wissenschaften: Praxis: Führende Denker Stafford Beer Führende Organisationen Margareth Wheatley (Auswahl) (Auswahl) Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitäts- Jeffrey Pfeffer theorien Reinhard Sprenger Industrie Stephen Covey Howard Gardner Sozialwissen- Viktor Frankl schaften und … Handel Personal Peter Drucker Tom Peters Leadership & Dienstleistung Charles Handy change John Kotter Peter Senge Strategie & Thomas Davenport Regierungsorg. Peter Block Performance … management & NROs Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … © BBTN – All rights reserved
  • 15. Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. & NROs © BBTN – All rights reserved
  • 16. “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen © BBTN – All rights reserved
  • 17. Niels Pflaeging BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Econique – Diálogo CFO 18/19 de Mayo 2009
  • 18. Theorie X vs. Theorie Y Douglas McGregor
  • 19. Theorie X Theorie Y Einstellungen Die Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollen den Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter den chen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß Orientierung Menschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sich besto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die sie ne Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. Verantwortung Menschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptieren zu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungen übernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen Motivation Menschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sind durch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert, um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weit kreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of BBTN – All rights 1960 © Enterprise’, reserved
  • 20. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile Gehaltsbänder Vorschlagswesen Boni Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets 20 Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“
  • 21. §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
  • 22. Peripherie Zentrum Entscheidung Information Weisung Impulse Reaktion Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Die Lösung... Quelle: Gerhard Wohland © BBTN – All rights reserved
  • 24. Erhaltung und Vertiefung des Beta-Kodex, über Der Weg der Evolution Integration innerhalb des Beta-Kodex, durch Generationen hinweg (Beta) „Weglassen“ der Differenzierungsphase Der Weg der Transformation durch Rückgriff auf den Beta-Kodex, getrieben durch funktionale Integration, Differenzierung geteilte Werte und Prinzipien. (Alpha) Stagnation innerhalb des Alpha-Kodex Der Weg der Bürokratisierung durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch Pionierphase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung; (Beta) Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt © BBTN – All rights reserved
  • 25. Der Beta-Kodex: Denken und Arbeiten am Modell, nicht im Modell.
  • 26. Niels Pflaeging BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group §2Econique – Diálogo CFO Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen 18/19 de Mayo 2009
  • 27. Niels Pflaeging BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Econique – Diálogo CFO 18/19 de Mayo 2009
  • 28. © BBTN – All rights reserved
  • 30. §3 Leadership: Führung statt Management
  • 31. Niels Pflaeging BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Econique – Diálogo CFO 18/19 de Mayo 2009
  • 32. §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
  • 35. §5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
  • 36. © BBTN – All rights reserved
  • 37. Niels Pflaeging BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Econique – Diálogo CFO 18/19 de Mayo 2009
  • 39. Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Region zu Region Prinzipien 1.  Bank D 31%Return on Assets(RoA)u.a. 2.  Bank J 24% Filiale zu Filiale 1.  Region A 38%Kosten/Umsatz-Ratio u.a. 3.  Bank I 20% Relative Ziele und rela- 2.  Region C 27% 4.  Bank B 18% tive variable Vergütung 3.  Region H 20%1.  Filiale J 28% 5.  Bank E 15% 4.  Region B 17%2.  Filiale D 32% 6.  Bank F 13%5.  Region F 15%3.  Filiale E 37% Kontinuierliche 7.  Bank C 12%6.  Region E 12%4.  Filiale A 39% Planung/Kontrolle 8.  Bank H 10%7.  Region J 10%5.  Filiale I 41% 9.  Bank G 8% 8.  Region I 7% 6.  Filiale F 45% Bedarfsgesteuerter 6% 7.  Filiale C 54% 10.  Bank A (2%)9.  Region G Ressourcenfluss/dyna- 10.  Region D (5%)8.  Filiale G 65% mische Koordination 9.  Filiale H 72% 10.  Filiale B 87% Ergebnis-/Wertbeitrag Führt zu niedrigsten operativen Kosten 39 © BBTN – All rights reserved
  • 40. Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: •  Radikale Dezentralisierung •  Besten Kundenservice Alexander V Dokukin •  Niedrigste Kosten   Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share © BBTN – All rights reserved
  • 41. Prinzipien Kunden Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung fürKundenergebnisse 560 Filialmanager (Profit Center) Freiheit und Fähigkeit zu handeln „Sieger“-Kultur, gepaart mit der 11 Regional- Freiheit und Fähigkeit zu agieren Schnelle, offene manager Informations- (Invest Center) systeme Governance und Transparenz Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt- relativen Zielen, Werten und firmen, IT Begrenzungen, plus Transparenz Treasury, usw. Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit © BBTN – All rights reserved
  • 42. Unternehmens- zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Ressourcen (IT, Kunden- Filiale Personal usw.) nachfrage Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! © BBTN – All rights reserved
  • 43. Apertura 43 © BBTN – All rights reserved
  • 44. Apertura 44 © BBTN – All rights reserved
  • 45. Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“! Relative, selbst anpassende Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Ziel Realisiert Vergleich: wich- Vergleich:Markt-Ist Ziel: „ROCE tigster in % besser Plan-Ist als Markt- Wettbe- Markt Durchschnitt” Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [unabhängig [erwarteter von erwartetem Markt-Ø] 13%] Markt-Ø: •  Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung hinter Wettbewerb zurück! > negative > •  Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine positive Wertung Apertura Rolle •  Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und •  Ziele bleibenWettbewerber bleiben ausgeblendet! wichtigstem stets aktuell und relevant! 45 © BBTN – All rights reserved
  • 46. §8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
  • 47. Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel” „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Vortrag: Niels Pfläging Quelle: nach Michael Jensen 47 © BBTN – All rights reserved
  • 48. 1 ganz einfaches Prinzip: Trenne Vergütung immer von Zielen. Immer. © BBTN – All rights reserved
  • 49. Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der, seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen. Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen. Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen, befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe 1.  Bezahl Menschen gut. 2.  Bezahl Menschen fair. 3.  Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen! Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! © BBTN – All rights reserved
  • 50. 1 ganz einfaches Prinzip: Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize. Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der Kapitalbeteiligung. © BBTN – All rights reserved
  • 52. Unternehmen. Brauchen. Keine. Planung. Eine Konsequenz aus dem Kodex.
  • 54. Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer •  Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus •  Ziel [Fix] •  Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter Leistungs- •  Plan [Fix] vertrag •  Ressourcen [Fix] Budget •  Koordination [Fix] •  Kontrolle [Fix] Management- Kontrollzyklus •  Vereinbarung via [Verhandlung] •  Unterschrift [Manager./Direktor] Kontrolle Apertura So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 54 54 © BBTN – All rights reserved
  • 55. Apertura 55 © BBTN – All rights reserved
  • 56. “I will prepare myself and my time must come.” Abraham Lincoln
  • 57. © BBTN – All rights reserved
  • 58. © BBTN – All rights reserved
  • 59. © BBTN – All rights reserved
  • 60. “Ich weiss nicht, ob es möglich ist. Was ich aber weiss: Es ist nötig.“ Tom Peters Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert. Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann. © BBTN – All rights reserved
  • 61. Wie lange wollen wir eigentlich noch warten?
  • 62. © BBTN – All rights reserved
  • 63. © BBTN – All rights reserved
  • 66. Make it real! www.betacodex.org Eine Auswahl von Associates: Niels Pfläging Silke Hermann MetaManagement Group Insights Group Deutschland Al. Santos 1.991 Luisenplatz 1 BR - 01419-002 São Paulo D - 65185 Wiesbaden niels@metamanagementgroup.com silke.hermann@insights-group.de Skype: npflaeging Skype: silkehermann www.nielspflaeging.com www.insights-group.de