Das Dokument beschreibt die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels im Management hin zu einem marktgetriebenen Führungsmodell, das agiler, dezentralisierter und flexibler ist. Es kritisiert die traditionellen, hierarchischen Ansätze und bietet den Beta-Kodex als Rahmen für neue Führungsprinzipien, die sich auf Teamverantwortung, Transparenz und Anpassungsfähigkeit konzentrieren. Zusätzlich wird die Bedeutung von relativen Zielen und einer Kultur der Teilhabe anstelle von Anreizen hervorgehoben, um innovative und kundenorientierte Organisationen zu schaffen.

1. Bye-bye Management!
Warum Management verzichtbar ist
und wie kompromisslos
marktgetriebene Führung nach
dem Beta-Kodex funktioniert.
FH Flensburg,
14.06.2010
Niels Pflaeging
[ BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Niels Pflaeging ]
BetaCodex Diálogo CFO wwwbetacodex.org
Econique – Network
18/19 de Mayo 2009

2. Peter Drucker

6. Probleme:
• zu zentralistisch
• zu hierarchisch
• zu funktionell
• zu bürokratisch
• zu kontrollorientiert
• zu innengerichtet
• zu langsam
• zu demotivierend
• ...
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7. Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen:
hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“,
Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
Heute sind verschiedene
Erfolgsfaktoren wichtig!
Antwort: “Neue Führung”
Hier ging es allein um Kritische
Dynamik Effizienz! Erfolgsfaktoren
und Antwort: “Management” 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation
3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe
• Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
• Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales
• Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten
• Loyale Kunden Hohe finanzielle - Nachhaltige
• Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung
gering • „Gemanagte“ Ergebnisse
1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030
Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf
maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
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8. Linearität
und Trägheit
vs.
und Komplexität
Apertura
8
8

9. Hohe Dynamik Trägheit Hohe Dynamik
dynamisch Handwerkliche Tayloristische Industrie Globale Märkte
Mensch Fertigung
Outperformer
Markt-
anforderungen
Konventionelle
Maschine Unternehmen
formell
1900 1980 2008 t
Apertura
Die Dominanz hoher Dynamik ist weder gut, noch schlecht.
Sie ist eine historische Tatsache.
9

10. “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über
Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation
sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,
auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich
argumentiert.”
Niels Pfläging
Führen mit flexiblen Zielen
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11. vs.
Douglas McGregor

12. Theorie X Theorie Y
Einstellungen
Die Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollen
den Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter den
chen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
Orientierung
Menschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sich
besto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die sie
ne Anstrengung zu entwickeln akzeptieren.
Verantwortung
Menschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptieren
zu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungen
übernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen
Motivation
Menschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sind
durch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert,
um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten
Kreativität
Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
kreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft
Quelle: angelehnt an12
Douglas McGregor, ‘The Human Side of BBTN – All rights 1960
© Enterprise’, reserved

15. 15
Vortrag: Niels Pfläging

16. 16 © BBTN – All rights reserved

18. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen
„Meritokratie“ Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“
Anreizung/Incentives
Anwesenheitskontrollen
Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
Fachkarriere
Kompetenzprofile etc. Gehaltsbänder
Vorschlagswesen Wissensmanagement
Personalentwicklung Trainingsbudgets
18
Vortrag: Niels Pfläging
„Personalkosten“

19. Der Beta-Kodex:
Denken und Arbeiten
am Modell,
nicht
im Modell.
19

20. Grün: Beta-Kodex Rot: Alpha-Kodex
§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
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21. Der neue “Kodex”:
Eine andere
Denk-

22. §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit

23. Peripherie
Mar
kt
Zentrum
Entscheidung
Information
Weisung
Zentralistische Steuerung
Impulse
Reaktion „kollabiert“ bei
zunehmender Dynamik.
Die Lösung...
Source: Gerhard Wohland
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24. Erhaltung und Vertiefung
des Beta-Kodex, über
Der Weg der Evolution Integration Generationen hinweg
innerhalb des Beta-Kodex, durch (Beta)
„Weglassen“ der Differenzierungsphase
Der Weg der Transformation
durch Rückgriff auf den Beta-Kodex,
getrieben durch funktionale Integration,
Differenzierung geteilte Werte und Prinzipien.
(Alpha)
Stagnation
innerhalb des Alpha-Kodex
Der Weg der Bürokratisierung
durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch
Pionierphase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung;
(Beta) Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit
Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt
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25. §2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen
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26. 26 © BBTN – All rights reserved

27. 27 © BBTN – All rights reserved

29. §3 Leadership: Führung statt Management

31. §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung

34. §5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn

35. §5 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau
§5
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38. Apertura
38
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39. Apertura
§7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe
§7
39
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40. Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“!
Relative, selbst anpassende Ziele
relativer ROCE in % (zum Markt)
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
Ziel
Plan Realisiert
Vergleich: wich-
Vergleich:Markt-Ist
Ziel: „ROCE tigster
Plan-Ist
in % besser
als Markt- Markt Wettbe-
Durchschnitt” Ist (25%) werber
Plan (28%)
(21%)
(15%)
[unabhängig
[erwarteter
von erwartetem
Markt-Ø] 13%]
Markt-Ø:
• Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte
Ziel-Ist-Vergleich:
Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung
hinter Wettbewerb zurück! > negative >
• positive Wertung
Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine
Apertura
Rolle
• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und
• wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!
Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
40
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41. §8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung

42. Bonus- Variabler Bonus-
Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel”
„Leistungsbezogenes“
Vergütungsprofil bei
Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II:
fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge-
Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben
Führt in jeder Situation
zu schädlicher Grundgehalt
Manipulation!
80% 100%: 120% Leistung als Grad der
des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %)
Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von
Vergütungsprofil fixierten Zielen
bei relativer
Gehalt/ Frei von
Zielsetzung und
Bonus Manipulationsanreizen
Leistungsvertrag:
Gibt keinerlei Anreiz
zur Manipulation.
Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat.
Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)
Vortrag: Niels Pfläging
Quelle: nach Michael Jensen
42 42 © BBTN – All rights reserved

43. 1 ganz einfaches Prinzip:
Vergütung immer von Zielen trennen.
Immer.
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44. System ohne System mit variabler Vergütung
variable Vergütung (Bonus, Anreize, etc.)
30%
Variable
Vergütung
100%
Grundgehalt 100%: Totale Ist dies eine “energeti-
70%
Vergütung, wie Grundgehalt sierende
vom Mitarbeiter Versprechung”, oder
erwartet nur eine erbärmliche
Drohung?
“Wir haben eine konservative “Wir haben eine aggressive
Vergütungsphilosophie. Vergütungsphilosophie: 30% deiner
Dein Grundgehalt ist gleich deiner Gesamtvergütung wird in Form von
Gesamtvergütung, die Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist
EUR 100.000,00 beträgt.“ übrigens EUR 100.000,00.“
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45. 1 ganz einfaches Prinzip:
Bezahl den Menschen. Nicht die Position.
Immer.
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46. Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus,
der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der,
seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht
auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen.
Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind
mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen
gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen
zu helfen, das Geld zu vergessen.
Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht
unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen,
befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren
Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau
zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe
1. Bezahl Menschen gut.
2. Bezahl Menschen fair.
3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
machen müssen!
Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!
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47. 1 ganz einfaches Prinzip:
Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize.
Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der
Kapitalbeteiligung.
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48. §9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
§9

49. Unternehmen.
Keine.
Apertura
Eine Konsequenz aus dem Kodex. 49

50. Apertura
50
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52. Strategie
“Fixierter” Leistungsvertrag
Strategischer • Bezugsperiode [Fix]
Lernzyklus
• Ziel [Fix]
• Vergütung [Fix]
Jahresplan
Fixierter
Leistungs- • Plan [Fix]
vertrag • Ressourcen [Fix]
Budget
• Koordination [Fix]
• Kontrolle [Fix]
Management-
Kontrollzyklus • Vereinbarung via [Verhandlung]
• Unterschrift
Kontrolle [Manager./Direktor]
Apertura
So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging
52
52
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53. Hier gängige Bullshitpraktiken hindenken.
Apertura
53

54. §10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
§10 Bürokratie

56. Wissenschaften: Praxis:
Führende Denker Stafford Beer Führende Organisationen
Margareth Wheatley (Auswahl)
(Auswahl) Niklas Luhmann
W. Edwards Deming
Kevin Kelly
Ross Ashby
Joseph Bragdon
…
Douglas McGregor
Chris Argyris Komplexitäts-
Jeffrey Pfeffer theorien
Reinhard Sprenger Industrie
Stephen Covey
Howard Gardner Sozialwissen-
Viktor Frankl schaften und
… Handel
Personal
Peter Drucker
Tom Peters Leadership & Dienstleistung
Charles Handy change
John Kotter
Peter Senge Strategie &
Thomas Davenport Regierungsorg.
Peter Block Performance
… management & NROs
Henry Mintzberg
Gary Hamel
Jeremy Hope
Michael Hammer
Thomas Johnson
Charles Horngren
…
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57. Industrie
Handel
Dienstleistung
Regierungsorg.
& NROs
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58. §11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
§11
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59. Das vorrangige Ziel
der Handelsbanken-Gruppe:
“Höherer Return on Equity
als der Durchschnitt der
vergleichbaren Banken in der
nordischen Region”
Realisiert durch:
• Radikale Dezentralisierung
• Besten Kundenservice
Alexander V Dokukin • Niedrigste Kosten
Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken
Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
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60. Prinzipien
Kunden
Kundennähe - ein Netzwerk
selbstgesteuerter Teams mit voller
Verantwortung fürKundenergebnisse 560 Filialmanager
(Profit Center)
Freiheit und Fähigkeit zu
handeln 11 Regional-
„Sieger“-Kultur, gepaart mit der
Schnelle, offene
Schnelle, offene
manager Informations-
Freiheit und Fähigkeit zu agieren (Invest Center) Informations-
systeme
systeme
Governance und Transparenz
Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt-
relativen Zielen, Werten und firmen, IT
Begrenzungen, plus Treasury, usw.
Transparenz
Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit
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61. Strategische „Kaskade”
Bank zu Bank
Bank zu Bank
Return on Equity (RoE)
Return on Equity (RoE) Region zu Region
Prinzipien Region zu Region
1. Bank D 31% Return on
Return on
1. Bank D 31% Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale
2. Bank JJ 24% Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale
2. Bank 24% Kosten/Umsatz-Ratio
3. Bank I I 20% Kosten/Umsatz-Ratio
Relative Ziele und rela- 3. Bank 20%1. Region A 38% u.a. .
u.a
4.
4. Bank B
Bank B 18% 1.
18%
Region A 38%
tive variable Vergütung 2.
2. Region CC
Region 27%
27%
5.
5. Bank EE
Bank 15%3.
15%3. Region H 20%1. Filiale JJ 28%
Region H 20%1. Filiale 28%
6.
6. Bank FF
Bank 13%4.
13%4. Region B 17%2. Filiale D 32%
Kontinuierliche Region B 17%2. Filiale D 32%
Planung/Kontrolle 7.
7. Bank CC
Bank 12%5.
12%5. Region FF 15%3. Filiale EE 37%
Region 15%3. Filiale 37%
8.
8. Bank H
Bank H 10%6.
10%6. Region EE
Region 12%4.
12%4. Filiale A
Filiale A 39%
39%
9.
9. Bank G
Bank G 8% 7.
8% 7. Region JJ
Region 10%5.
10%5. Filiale I I
Filiale 41%
41%
Bedarfsgesteuerter 7% 6. Filiale FF 45%
10.
10. Bank A
Bank A (2%)8.
(2%)8.
Region I I
Region 7% 6. Filiale 45%
Ressourcenfluss/dyna- 9. Region G 6% 7. Filiale CC 54%
9. Region G 6% 7. Filiale 54%
mische Koordination 10. Region D (5%)8. Filiale G 65%
10. Region D (5%)8. Filiale G 65%
9.
9. Filiale H
Filiale H 72%
72%
Ergebnis-/Wertbeitrag 10.
10. Filiale B
Filiale B 87%
87%
Führt zu niedrigsten operativen Kosten
61 61
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62. Unternehmens-
Unternehmens-
zentrale/Region
zentrale/Region
Filialen erwerben Res-
sourcen über interne Märkte
Ressourcen (IT,
Ressourcen (IT, Kunden-
Kunden-
Filiale
Filiale
Personal usw.)
Personal usw.) nachfrage
nachfrage
Filialen Filialen sind alleine für Filialen
entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten
über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach-
Ressourcen- frage
niveaus
Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!
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63. §12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
§12
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64. 64 © BBTN – All rights reserved

65. Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung
§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
§2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen
§3 Leadership: Führung statt Management
§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
§5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
§6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau
§7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe
§8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
§10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
§11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
§12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
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67. 67 © BBTN – All rights reserved

68. 68 © BBTN – All rights reserved

69. “Ich weiss nicht, ob es möglich ist.
Was ich aber weiss: Es ist nötig.“
Tom Peters
Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert.
Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann.
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70. So, genug geredet,
Waaaaas, lasst uns endlich Hör auf dich zu
der Eisberg etwas tun! beklagen , dass das
schmilzt?
Mittagessen ausfällt.
Denk nach!
Warum passiert
eigentlich immer
mir so etwas? Ojeh.
ojemineh,
nein, wirklich:
ojeh, ojeh,
Ich hab Fred ja ojeh
nie wirklich
gemocht. Jetzt
weiß ich auch,
warum!
Harvey, du musst
das einsehen, der
Winter ist nur weni-
ge Monate weg!!!
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72. Mehr lernen
oder gleich was tun:
Die Community auf
betacodex.org

74. Make it real!
www.betacodex.org
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