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beyond                                                                 Make it real!
budgeting


        >
transformation
network.




      Führen mit flexiblen Zielen.
      Mit Performance Management nach
      Beyond-Budgeting-Prinzipien zu
      überdurchschnittlichem Erfolg im Wettbewerb


      Niels Pfläging
      Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group


      Vortrag beim Wirtschaftsinformatik-Herbstseminar
      12.11.2008, Reutlingen
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   2
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   3
Die Welt hat sich verändert.

                     hoch
                                          Industriezeitalter am Ende:                          Wissensökonomie im Kommen:
                                            „Anbieter an der Macht“,                                „Kunden an der Macht“,
                                        Entstehung von Massenmärkten:              starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
                                       Taylorismus als überlegenes Modell          Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
                                                                                                                   Heute sind alle Er-
                                                                                                                 folgsfaktoren wichtig!

                                                                                                                   Kritische
                    Dynamik                                                                                        Erfolgsfaktoren
                                                       Hier ging es allein
                      und                                                            1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
                                                          um Effizienz!
                   Komplexität                                                       2. Kurze Lebenszyklen         - Innovation
                                                                                     3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
                                               Merkmale:                             4. Wenig loyale Kunden        - Kundennähe
                                               • Inkrementeller Wandel               5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
                                               • Lange Lebenszyklen                  6. Transparenzforderung,      - Ethisches und soziales
                                               • Stabile Preise                         gesellschaftlicher Druck     Verhalten
Beyond Budgeting




                                               • Loyale Kunden                       Ø Hohe finanzielle            - Nachhaltige
                                               • Wählerische Arbeitgeber                Erwartungen                  Wertschöpfung
                    gering                     • „Gemanagte“ Ergebnisse

                             1890                             1980         1990
                                       Die meisten Organisationen wenden nach2000 vor ein mentales - und 2030
                                                                                      wie 2010        2020
                                   Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – was festist das
                                                             Peters/Waterman                   „Alles, dabei
                                             Problem heute nicht mehr der Suche sondern Komplexität!löst
                                                      veröffentlichen “Auf Effizienz,           erschien,
                                                                  nach Spitzenleistungen”            Heute     sich in Luft auf!“

                     Vortrag: Niels Pfläging                                                                                              4
Unternehmen.
Keine.
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   5
Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?
                   Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen!



                                               Industrie,    Airline,      Technologie,       Dienstleistung,
                                                  USA         USA              USA               Brasilien
                                                                                                                 Handel,
                             Dienstleistung,                                                                    Schweden
                                Schweiz
                                                    • Erneuerer: Krise des Unternehmens oder
                                                      der Industrie führten zu
                            Firmaing,                                                                            Dienstleistung,
                            Schweden                  tief greifendem Wandel
                                                                                                                    Australien
                                                    • Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell
                                                    • Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich
                             Industrie,             Auf die Kohärenz des                                            Industrie,
Beyond Budgeting




                                USA                                                                                   Japan
                                                    Management-Modells kommt es an!


                                                                                                                 Handel,
                                 Handel,                                                                        Schweden
                                Deutschland
                                               Energie,       Industrie,    Dienstleistung,       Handel,
                                                 USA             USA           Brasilien        Deutschland
                   Quelle: Niels Pfläging
                    Vortrag: Niels Pfläging                                                                                      6
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   7
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   8
Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und –
                   wenn nötig – auch re-organisiert.
                   Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor.




                                                            Probleme:
                                                            •   zu zentralistisch
                                                            •   zu hierarchisch
                                                            •   zu funktionell
                                                            •   zu bürokratisch
                                                            •   zu kontrollorientiert
Beyond Budgeting




                                                            •   zu innengerichtet
                                                            •   zu langsam




                   Quelle: BBRT Pfläging
                    Vortrag: Niels                                                      9
In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus.




                                                                              !
                                                           Peripherie                 !

                                             Mar
                                                kt                                            !
                                                            Zentrum
                                                                                                  !
                                                           Entschei-
                                             Information     dung
                                                                                          !
                                                                Weisung
Beyond Budgeting




                                                                                  !
                                                                          !
                                             Reiz                 !                                      Zentralistische
                                                     Reaktion                                         Steuerung „kollabiert“
                                                                                                        bei zunehmender
                                                                                                            Dynamik.

                   Quelle: GerhardPfläging
                    Vortrag: Niels Wohland                                                                                 10
Was wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” –
                   also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie!

                                        Zentralisiert!                 “Devolviert”/Dezentralisiert!
Beyond Budgeting




                        Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen      Führung ist an die Schnittstelle zum
                         und klassifiziert nach “Ausführenden”         Kunden “zurückgegeben” (innerhalb
                           und “Managern”. In der Konsequenz               vorgegebener Begrenzungen) –
                           müssen viele Entscheidungen zentral        so nah wie möglich an den Kunden heran
                           getroffen werden, nachdem sie in der        und an so viele Personen wie möglich,
                        Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden.      mit so viel Autonomie wie möglich.
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                     11
Unsere Reise seit 1998, innerhalb der
                   internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung




                        Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)
                                             Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007)
                                                        Jenseits kleinschrittiger Veränderung (2008-)
Beyond Budgeting




                                                                                                   …


                   Vortrag: Niels Pfläging                                                              12
The new model is supported by science and practice

                   Wissenschaften:                                                                                      Praxis:
                   Führende Akademiker und Vordenker                                                     Führende Unternehmen
                   (Auswahl)                                                                                            (Auswahl)
                                                           •   Stafford Beer
                                                           •   Margareth Wheatley
                                                           •   Niklas Luhmann
                                                           •   Kevin Kelly
                                                           •   Ross Ashby
                                                           •   Joseph Bragdon
                                                           •   …
                            •   Douglas McGregor
                            •   Chris Argyris                          Complexity
                            •   Jeffrey Pfeffer                         theories    Manufacturing
                            •   Reinhard Sprenger
                            •   Stephen Covey
                            •   Howard Gardner              Social
                            •   Viktor Frankl           sciences & HR                         Distribution
                            •   …

                                 •   Peter Drucker       Leadership &
                                 •   Tom Peters                                               Services
                                 •   Charles Handy         Change
Beyond Budgeting




                                 •   John Kotter
                                 •   Peter Senge                      Strategy &
                                 •   Thomas Davenport                                Government
                                                                     performance    & Not-for profit
                                 •   Peter Block
                                 •   …                               management
                                                           •   Charles Horngren
                                                           •   Henry Mintzberg
                                                           •   Gary Hamel
                                                           •   Jeremy Hope
                                                           •   Michael Hammer
                                                           •   Thomas Johnson
                                                           •   …

                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                    13
Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zum
                   Thema “Führung” wenig taugen...




                               “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, Personalmanagement
                               oder Performance Management in einer Organisation sagen, wenn
                               man sich nicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlage welchen
                               Menschenbildes man eigentlich argumentiert.”
                                                                             Führen mit flexiblen Zielen
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                 14
vs.
Beyond Budgeting




                                                   Douglas McGregor
                   Vortrag: Niels Pfläging                       15
Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik.
                   Es widerspricht auch der Natur des Menschen

                                             Theorie X (0%)                                   Theorie Y (100%)
                     Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht              Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit
                     gern, finden Arbeit langweilig und werden                und wollen sich für sie interessieren. Unter den
                     versuchen sie so weit möglich zu vermeiden               richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass
                     Orientierung – Menschen müssen                           Orientierung – Menschen steuern und
                     gezwungen oder bestochen werden um die                   regulieren sich selbst in Richtung von Zielen,
                     angemessene Anstrengung zu entwickeln                    die sie akzeptieren.
                     Verantwortung – Menschen bevorzugen es                   Verantwortung – Menschen suchen und
                     angewiesen zu werden, statt Verantwortung                akzeptieren Verantwortung, wenn die
                     zu übernehmen (die sie gern vermeiden)                   Bedingungen dafür stimmen
                     Motivation – Menschen werden im                          Motivation – Unter den richtigen Umständen
Beyond Budgeting




                     Wesentlichen durch Geld motiviert und haben              sind Menschen durch den Wunsch motiviert,
                     Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes             ihr eigenes Potenzial zu entfalten
                     Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist              Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft
                     wenig kreativ – außer wenn es darum geht                 sind weit verbreitet und werden nur selten
                     Managementregeln zu umgehen                              angemessen ausgeschöpft
                                                              Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960



                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                                  16
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   17
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   18
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   19
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   20
W.L.Gore –
                   Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?

                                               • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
                                               • „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company)
                                               • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der
                                                 USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber).
                                                 Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands.
                                                 Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
                                               • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu
                                                 „virtuellen“ Aktionären
                                               • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie.
                                                 Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
Beyond Budgeting




                                               • Hochgradig empowerte Teams

                   • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine
                     teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und
                     Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.”
                   • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre
                     Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“

                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                        21
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   22
Eine andere
Beyond Budgeting




                            12 Prinzipien.
                   Vortrag: Niels Pfläging   23
Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“:
                   Die 12 Prinzipien des Modells

                   6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation
                   Prinzip                     Tu dies!                               Nicht das!
                         6 Prinzipien          (Beyond Budgeting)
                                             für flexible Prozesse      des           (Weisung und Kontrolle)
                                                                              Leistungsmanagements
                   1. Prinzip
                      Kundenfokus             Fokussierung aller auf die Verbesserung
                                               Tu dies!                                   Erreichen vertikal
                                                                                                Nicht das!
                                              von Kundenergebnissen
                                               (Beyond Budgeting)                         verhandelter Ziele Kontrolle)
                                                                                                (Weisung und
                   2. 1. Zielsetzung
                      Verantwortung           Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner,
                                                Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Zentralisierende Hierarchien
                                                                                          Inkrementelle,
                                              ergebnisverantwortlicher Einheiten
                                                kontinuierliche, relative Verbesserung    fixierte Jahresziele
                   3. 2. Vergütung
                      Leistungs-              Hochleistungsklima, basierend auf anhand Erreichen individueller,
                                                Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein    Erreichen innengerichteter Ziele
                      klima                   relativem Teamerfolg am Markt
                                                relativer Ist-Leistung belohnen     „koste es, was es wolle“ Anreizung
                                                                                          vorab fixierter Ziele,
                   4. 3. Planung
                      Handlungsfrei- Dezentralisierung der                      Mikromanagement,
                                      Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches
                      heit           Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte
                                      und aktionsorientierter Prozess                bürokratisches Top-Down-
Beyond Budgeting




                                     kundennahe Teams                           Planeinhaltung
                                                                                     Event
                   5. 4. Kontrolle
                      Führung        Steuerung auf Grundlage klar
                                       Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-Detaillierte Regelwerke
                                                                                        Plan-Ist-Abweichungen und
                                     formulierter Ziele, Werte und
                                       chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Budgets
                                                                                   und Fremdkontrolle
                                     Begrenzungen
                      5. Ressourcen    Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“           Jährliche Budgetzuweisungen,
                   6. Transparenz    Offene und geteilte Information für alle
                                       verfügbar machen                            Restriktiver Informationszugang
                                                                                        Allokationen und Umlagen
                                                                                   und Status durch Information
                      6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst             Jährliche Planungszyklen,
                                       marktliche Koordination                          planbasierte Koordination
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                24
Fallbeispiel einer radikal dezentralisierten
                   Organisation: Svenska HandelsFirmaen –
                   Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie.


                                                                                                            Das vorrangige Ziel der
                                                                                                            Handelsbanken Firmengruppe:
                                                                                                            “Höherer Return on Equity
                                                                                                            als der Durchschnitt der
                                                                                                            vergleichbaren Firmaen in der
                                                                                                            nordischen Region”

                                                                                                            Realisiert durch:
                                                                                                                 • Radikale Dezentralisierung
                                                                                                                 • Besten Kundenservice
Beyond Budgeting




                                                                                                                 • Niedrigste Kosten
                                                                                      Alexander V Dokukin




                           Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Firmen Europas,
                           gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
                           (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)

                   Quelle: BBRT                     ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                                                  25
Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-
                   struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt



                                        Prinzipien                  Kunden

                                      Kundennähe
                       Ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams
                            mit voller Verantwortung für        560 Filialmanager
                                                                   (Profit Center)
                                 Kundenergebnisse

                           Freiheit und Fähigkeit
                                zu handeln                        11 Regional-             Schnelle, offene
                          „Sieger“-Kultur, gepaart mit der          manager                 Schnelle, offene
                                                                   (Invest Center)
                                                                                            Informations-
                                                                                             Informations-
                          Freiheit und Fähigkeit zu agieren
                                                                                               systeme
                                                                                                systeme
Beyond Budgeting




                                  Governance und
                                    Transparenz                       CEO,
                         Entscheidungsrahmen mit relativen        Produktfirmen,
                         Zielen, Werten und Begrenzungen,        Treasury, IT usw.
                                  plus Transparenz


                                              Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit
                   Quelle: BBRT
                    Vortrag: Niels Pfläging                                                                    26
Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -
                   statt Allokationen, Umlagen und Budgets



                                                                 Unternehmens-
                                                                  Unternehmens-
                                                                 zentrale/Region
                                                                  zentrale/Region

                                                               Filialen erwerben Res-
                                                            sourcen über interne Märkte

                                  Ressourcen (IT,
                                   Ressourcen (IT,                                         Kunden-
                                                                                            Kunden-
                                                                      Filiale
                                                                       Filiale
                                  Personal usw.)
                                   Personal usw.)                                         nachfrage
                                                                                           nachfrage
Beyond Budgeting




                                        Filialen             Filialen sind alleine für       Filialen
                                      entscheiden             effiziente Ressourcen-       beobachten
                                     über benötigte          nutzung verantwortlich!      Kundennach-
                                      Ressourcen-                                             frage
                                        niveaus
                                              Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!
                   Quelle: BBRT
                    Vortrag: Niels Pfläging                                                             27
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   28
Traditionelle Steuerungsprozesse halten Manager systematisch von echter
                   Strategiearbeit ab, manövrieren Unternehmen durch starre Ausrichtung ins
                   Abseits und provozieren schädliches Verhalten …
                                                                               Finanzielle Probleme
                                                                               • Prozess dauert zu lange
                                                          Vision               • Plan wird schnell obsolet
                                                                               • Plan ist wenig nützlich
                                                         Ziele und
                                                  strategische Guidelines           Strategische Probleme
                                                                                    Rentabilitätsindex der petrochemischen Industrie in Westeuropa
                                                                                       600
                                                                                       500
                                              •   Zielverhandlung                      400


                          Fixierter           •   Definition von Anreizen              300

                           Fixierter          •   Maßnahmenfestlegung                   200
                     Leistungsvertrag
                      Leistungsvertrag        •   Ressourcenallokation                  100

                       und “Auf-der-
                        und “Auf-der-         •   Plankoordination                        0
                                                                                            0
                                                                                          1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
                                                                                                                        Quelle: Chem Systems
                       Spur-bleiben”
                        Spur-bleiben”         •   Genehmigung
                                                                                         Verhaltensprobleme
Beyond Budgeting




                                                          Budget


                                              Leistungskontrolle (Plan-Ist)

                                              Bonus (gegen Zielerreichung)

                   Quelle: BBRT                                               ...
                    Vortrag: Niels Pfläging                                                                                                          29
Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken”



                                                Strategie          “Fixierter” Leistungsvertrag

                                              Strategischer      • Bezugsperiode               [Fix]
                                               Lernzyklus        • Ziel                        [Fix]
                                                                 • Vergütung                   [Fix]
                                               Jahresplan
                                                Fixierter        • Plan                        [Fix]
                                               Leistungs-
                                                 vertrag         • Ressourcen                  [Fix]
                                                 Budget          • Koordination                [Fix]
                                                                 • Kontrolle                   [Fix]
                                              Management-
Beyond Budgeting




                                                                 • Vereinbarung via   [Verhandlung]
                                              Kontrollzyklus
                                                                 • Unterschrift: [Manager./Direktor]

                                                Kontrolle

                           So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
                         Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
                   Quelle: BBRT
                    Vortrag: Niels Pfläging                                                             30
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   31
Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“
                   regelmässig einen Streich spielt: Sie haben die Kontrolle längst verloren!

                    Fixierte Ziele                                    Relative, selbst anpassende Ziele
                    Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)             Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)
                            Plan                  Realisiert                Ziel                 Realisiert

                                                                                           Vergleich:
                                    Vergleich:               wich-                         Markt-Ist           wich-
                                                                        Ziel: „ROCE
                                     Plan-Ist               tigster     in % besser                           tigster
                                                            Wettbe-       als Markt-                          Wettbe-
                                                      Markt                                        Markt
                                                            werber      Durchschnitt”                         werber
                                                Ist   (25%)                                Ist     (25%)
                                                            (28%)                                             (28%)
                            Plan              (21%)                                      (21%)
                          (15%)                                          [unabhängig
Beyond Budgeting




                           [erwarteter                                  von erwartetem
                         Markt-Ø: 13%]                                     Markt-Ø]

                    • Lesart im Plan-Ist-Vergleich:                   • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich:
                      Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! >            Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb
                      positive Wertung                                  zurück! > negative Wertung
                    • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und         • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt
                      wichtigstem Wettbewerber bleiben                  spielen keine Rolle
                      ausgeblendet!                                   • Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
                    Vortrag: Niels Pfläging
                   Quelle: Niels Pfläging                                                                           32
Einfach und relevant: Reporting bei „relativem Leistungsvertrag“ –
                   ganz ohne Soll-Ist-Vergleich, fixierte Ziele, Planwerte!

                    Unternehmen                KPI Regionen KPI                                             Letz- Glei- Glei- Ø       Ø
                                                                        Toleranzgrenzen                      ter cher cher letzte 12
                    Wettbewerber A 31%              Region G 7%                                             Monat Monat Monat 12 voran-
                                                                                                                   Vor- vorang.
                                                                                                                              Monate geg.
                    Wettbewerber E 24%              Region E 7%                                                    jahr Jahr       Monate
                    Wettbewerber C 20%              Region B 6%
                    Wir            18%              Region F 4%   KPI
                    Wettbewerber B 13%              Region A 3%                                         Indikatoren
                    Wettbewerber D 12%              Region D 3%                                 Wir     oder
                    Wettbewerber G 10%              Region C 1%                                         Kontengruppen
                    Wettbewerber F 8%               Region H 0%
                                                                          Zeit (Ist-Zeitraum)
                    Ranking (Ligatabelle) extern/intern Zeitverlauf/Trend mit Toleranz                Buchhalterisch, vs. Vorperioden

                                                                                                                 (A) Maximalwert
                                            Wettbe-
                                            werber A
                            Unsere                                                         Wir              (B) Gleitender
Beyond Budgeting




                             Unit A                                                                          Durchschnitt
                    KPI 2                                         KPI                                 KPI
                                                       Wettbe-
                                 Wir                   werber B
                                              Unsere                                Wettbewerber A               Kurvenverlauf mit Varianz
                                              Unit B
                                            KPI 1                         Zeit (Ist-Zeitraum)                     Zeit (Ist-Zeitraum)
                   Snapshot(statisch) mit Benchmarks Zeitverlauf/Trend mit Benchmark                  Zeitverlauf/Trend mit Referenzen
                   Quelle: Niels Pfläging
                    Vortrag: Niels Pfläging                                                                                             33
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   34
Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu
                   zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz”

                                                                  Bonus-      Variabler     Bonus-
                    Gängige Praxis:                               Hürde       Bereich       Grenze        „Deckel”
                    „Leistungsbezogenes“
                    Vergütungsprofil bei
                                            Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz:          Reduktionsanreiz II:
                    fixierten Zielen und Bonus        Ergebnis noch        Ergebnis aus Folge-        Ergebnis in Folge-
                    Leistungsvertrag:                 weiter drücken        periode vorziehen        Periode verschieben
                    Führt in jeder Situation
                    zu schädlicher                    Grundgehalt
                    Manipulation!
                                                                    80%           100%:       120% Leistung als Grad der
                                                                   des Ziels       Ziel      des Ziels Zielerreichg. (in %)

                    Ein besseres Modell:             Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
                    Ergebnisorientiertes             variable Vergütung unabhängig von
Beyond Budgeting




                    Vergütungsprofil                 fixierten Zielen
                    bei relativer
                                          Gehalt/                                Frei von
                    Zielsetzung und
                                           Bonus                            Manipulationsanreizen
                    Leistungsvertrag:
                    Gibt keinerlei Anreiz
                    zur Manipulation.

                                                                Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat.
                                                                Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)
                   Vortrag: Niels Pfläging
                   Quelle: nach Michael Jensen                                                                         35
Allgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen
                   im Beyond Budgeting


                         1. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden -
                            niemals die Philosophie der „Anreizung“.
                         2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren,
                            z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, niemals Individualboni.
                         3. Unternehmensergebnis-bezogen belohnen (z.B. relativ zu externen
                            Benchmarks), niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen.
                         4. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung betei-
                            ligen (so wird das System fair und einbeziehend) - niemals nur eine „Elite“.
                         5. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems.
Beyond Budgeting




                         6. Langfristige Wertschöpfung belohnen - niemals kurzfristige Leistung.
                      Organisationen können durch den
                         7. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen –
                   Abschied von konventionellen Formen
                               niemals mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie
                   des “Pay for Performance” einfachere,
                               Qualität oder Kundenzufriedenheit).
                         transparentere und objektivere
                         Vergütungssysteme realisieren.                       Kernidee: Alle Mitarbeiter am
                                                                                 Erfolg beteiligen - ohne
                    Quelle: BBRT                                                „Motivierungsgedanken“!
                    Vortrag: Niels Pfläging                                                                   36
Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie
                   zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“.

                               Das tayloristische Modell –                                  Das Gegenmodell –
                             bürokratisch-hierarchisch, statisch,                   dezentralisiert, empowernd, dynamik-
                                mit fixiertem Leistungsvertrag                      robust, mit relativem Leistungsvertrag



                   Zentralistische                                                                              Dezentralisiertes
                     Hierarchie                                                                                     Netzwerk
                   („Weisung und                                    Transformation!                               („Fühlen und
                     Kontrolle“)                                    (R)Evolutionäre                                Erwidern“)
                                                                    Veränderung von
                                                                    Führungsprinzipien,
                                                                    Prinzipien des Lei-
                                                                    stungsmanagements,           Relativer
                                              Strategie                                      Leistungsvertrag
                                                                    Von Leistungsvertrag,
Beyond Budgeting




                                                                    Werten, Systemen,
                                                                    Kultur, ...
                                               Fixierter
                                              Leistungs-                                       Dynamische         Dynamische
                        Fixierte               vertrag                                         Koordination
                       Prozesse                                                                                    Prozesse

                                                                                     Auf die Kohärenz
                                              Kontrolle
                    Quelle: BBRT
                                                                                       des Modells
                    Vortrag: Niels Pfläging
                                                                                      kommt es an!                           37
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   38
Ein Fallbeispiel:
                   Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit

                   Status des Projekts:
Beyond Budgeting




                   1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt.
                   2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema.
                   3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten
                      schon an konkreten Veränderungen

                   Vortrag: Niels Pfläging                                                       39
Ein Fallbeispiel:
                   Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!


                   Workshops:                           Durchführung:
                   Vorbereitung:
                   • ca. 20% der Mitarbeiter des
                     Unternehmens                       Phase 1 - Eine gemeinsame
                   • Mitarbeiter aus allen Bereichen.   Sprache sprechen
                   • Mitarbeiter aus allen
                     hierarchischen Ebenen.
                   • Drei Gruppen wurden gebildet
                     1. Marktbearbeitung                Phase 2 - Erkennen &
                     2. Produkt                         Beschreiben der Ist-Situation
                     3. Zentrale Dienste
Beyond Budgeting




                                                        Phase 3 – Denken und
                                                        Beschreiben der Netzwerkstruktur


                   Vortrag: Niels Pfläging                                                 40
Das Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus.


                                                                     CEO



                        Vorstand                                      Vorstand                                           Vorstand
                                                   CFO                                              PM
                      International                                  Produktion                                          Vertrieb



                                               st HIER
                                                                                  Filiale Filiale    Filiale Filiale


                                        d wo i
                           Region Region          Region    Region



                                     Un
                            1&2     3&4            5&6       7&8                      I      II        III     IV

                                          Admini- HR            Betriebs-
                                                            Control-                Admini-            Weiter-            Marke-
                              Assis-tenz IT        Assis-tenz Weiter- Marke-
                                                  OEM Vertrieb leitungOEM Vertrieb QM Ingenieure
                                                                          Assistenz         MAWI
                                          stration
                              Region Region Region Region     bildung ting Ver-triebstration Ver-triebbildung
                                                              ling                         Entwickler Ver-trieb           ting/ CI



                                               a r kt ?
                                                                                    Vert-rieb



                                        de r M
                              9 & 10 11 & 12 13 & 14 14 & 15
                                                 Telefon-                   Außendienst-   Vertriebs                   Kunden-
                                Außendienst-
                                        FIBU      VertriebsAssis-tenz
                                                 zentraleProduk- Mon-tage zentraleLogistik
Beyond Budgeting




                             Region Region        Region RegionKunden-dienst AV
                                   zentrale     Innendiensttion                          Innendienst                    dienst
                             16 & 17 18 & 19      20 & 21 22 & 23

                        Vertrieb
                          Region Region Hotline Reklama-        Vertrieb
                                                                Projekte &             Reklama-                   Projekte &
                                   Techn. Prozess- Region
                                            Region      Werkzeuge &                   Einkauf &
                                                                          Techn. Hotline
                                                                      Konstruk-tion
                      Großanlagen 26 & 27optimierungtionen
                         24 & 25              28        29    Großanlagen
                                                                Angebote
                                                         Instandh.                       tionen
                                                                                     Disposition                  Angebote




                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                           41
Ein Fallbeispiel:
                   Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!


                      Zentrale Dienste Marketing
                      • Übergreifendes                                 Region                                 “Markt”
                        Marketing/CI                                   Nordost       Region
                      • Schulungen                     Region
                      Kd.: Alle Regional-Zellen                                     Zentrum
                                                       Südost                                                   Techn. Dienst
                                                                                                                • Werkzeugbau
                                                                    P4       P5                                 • Facility Management
                                                                                                   Region
        Kernaufgaben der                                                                                        Kd.: alle P-Zellen
                                             Region                                                Europa
        Regionalzellen                                   P3                              P6
        • Reklamationen                       West                         Techn.
        • Techn. Hotline                                            ZD     Dienst
        • Planung & Angebote                                       Markt                                         Materialwirtschaft
                                                       P2                                     P7     Region      • Logistik
        • Vertrieb                                                           Material-
        • Kundendienst                                               Org     wirtsch.               Amerika      • Beschaffung
                                             Region                                                              Kd.: Alle P-Zellen
        • Vertriebs-Innendienst                                     Shop
Beyond Budgeting




                                              Nord      Produkt             Info         P8
        „Besitzen“ alle Kunden in
                                                         Zelle 1           Shop                             Kernaufgaben der
        Ihrer Region
                                                                                                            Produktzellen
                                                                                                              Info Shop
                                                       Region                                               • •Produktion
                                                                                                                IT
                                                                        “Sphäre der                         • •Arbeitsvorbereitung
                   Org Shop                           Südwest                                                … FIBU
                   • HR                                              Geschäftstätigkeit”                    • •Qualitätssicherung
                                                                                                                Controlling
                   • Geschäftsführung + Assistenz                                                           • Kd.: alle R- und P-Zellen
                                                                                                               Wartung & Instandh.
                   • Telefonzentrale                                                                        • Interne Logistik
                   Kd.: Alle R- und P-Zellen                                                                • Prozess-Optimierung
                                                                                                            • Disposition
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                  • Entwicklung/ Konstrukt 42
„Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung
                   auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“

                             Prinzipien                                   Strategische „Kaskade”
                                                   Firma zu Firma
                                                    Firma zu Firma
                                                 Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region
                                                  Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region
                      relative Ziele & ent-
                                                                          Kosten über Umsatz
                      koppelte Vergütung         1.      Firma D 31% Kosten über Umsatz
                                                  1. Firma D 31%
                                                 2.    Firma JJ 24%1.
                                                                                             P-Zelle zu P-Zelle
                                                                                              P-Zelle zu P-Zelle
                                                  2.     Firma      24%1. Region A 38%
                                                                             Region A 38%       Liefertreue etc.
                                                 3.    Firma I I 20%2.                           Liefertreue etc.
                        kontinuierliche           3.     Firma      20%2. Region CC 27%
                                                                             Region     27%
                                                 4.    Firma B 18%3.
                                                         Firma B 18%3. Region H 20%1.
                       Kontrolle/ Planung         4.                         Region H 20%1. P-Zelle JJ 28%
                                                                                                  P-Zelle     28%
                                                 5.
                                                  5. Firma EE 15%4.
                                                         Firma      15%4. Region B 17%2.
                                                                             Region B 17%2. P-Zelle D 32%
                                                                                                  P-Zelle D 32%
                                                                                           3.    P-Zelle EE 37%
                      bedarfsgesteuerter          6. Firma FF 13%5.
                                                 6.      Firma      13%5. Region FF 15% 3.
                                                                             Region     15%       P-Zelle     37%
                                                 7.                   6.    Region EE 12%4.
                                                                                        12%4. P-Zelle A 39%
                       Ressourcenfluss            7. Firma CC 12% 6.
                                                         Firma      12%      Region               P-Zelle A 39%
                                                 8.                   7.    Region JJ 10%5.
                                                                                        10%5. P-Zelle I I 41%
                                                  8. Firma H 10% 7.
                                                         Firma H 10%         Region               P-Zelle     41%
                                                 9.    Firma G         8. Region I I 7% 6.
                                                                   8% 8.     Region      7% 6. P-Zelle FF 45%
                                                                                                  P-Zelle     45%
Beyond Budgeting




                            dynamische            9.     Firma G    8%
                                                 10. Firma A (2%)9.         Region G 6% 7.
                                                                             Region G 6% 7. P-Zelle CC 54%
                                                                                                  P-Zelle     54%
                            Koordination          10. Firma A (2%)9. Region D (5%)8.
                                                                       10. Region D (5%)8. P-Zelle G 65%
                                                                      10.                         P-Zelle G 65%
                                                                                           9.9. P-Zelle H 72%
                                                                                                  P-Zelle H 72%
                                                                                           10. P-Zelle B 87%
                                                                                             10. P-Zelle B 87%

                                                      Beitrag zur Wertschöpfung

                                              Führt zu niedrigsten operativen Kosten!
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                          43
Beyond Budgeting




                                             Konsequenzen für die IT?


                   Vortrag: Niels Pfläging                              44
Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?
                   Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.




                                             •   Nach anthroposophischen Prinzipien geführt.
                                             •   Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen
                                                 Leistungsindikatoren
                                             •   Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,
                                                 keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –
                                                 „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
                                             •   Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“
                                                 individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“
                                             •   Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt
                                                 Mitarbeitern in den Filialen per internem
Beyond Budgeting




                                                 Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“
                                                 auf.
                                             •   Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber
                                                 „Mitarbeitergehälter“
                                             •   Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv
                                                 Unternehmenstheater
                                             •   …
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                             45
Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt?
                   Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre

                                                                  • Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte,
                                                                    trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft
                                                                  • Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert,
                                                                    heute rund 3.000 Mitarbeiter
                                                                  • “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas”
                                                                    (strategy+business)
                                                                  • Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes.
                                                                  • “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR)
                                                                  • Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern
                                                                  • Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt
                                                                  • Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter
                                                                  • Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und
                                                                    Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk.
Beyond Budgeting




                         Was es bei Semco nicht gibt!          •                Anwesenheitskontrollen oder feste       • ...
                             • Organigramme                                     Arbeitszeiten
                             • HR-Abteilung                    •                “Strategische Pläne”
                             • Rigide Pläne und fixierte Ziele •                Mission Statement
                             • Feste Arbeitsplätze             •                Teilnahmepflicht an Besprechungen
                             • Konflikte mit Gewerkschaften •                   Massenentlassungen und Kürzungen
                   Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                       46
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   47
Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN
                     entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF


                                                                             3.          Phasen 5-8: Dann die
                                                                           Beginn        evolutionäre Veränderung von
                                                                                         Handeln (Strukturen, Systemen,
                     Veränderung                                                         Prozessen) verwirklichen!
                    der Organisation                                        2.
                   (nach John Kotter)                                  Neutrale Zone
                      1.                 2.                  3.          4.        5.         6.        7.         8.
                    Dring-           Koalition          Eine Vision     Die    Auf breiter Schnelle    Nicht     Neue
                   lichkeit           für den               und        Vision    Basis Ergebnisse      nach-   Ansätze in
                   deutlich          Wandel              Strategie    kommu- Handeln realisieren      lassen   der Kultur
                   machen              bilden           entwickeln    nizieren auslösen                        verankern
Beyond Budgeting




                         Phasen 1-4: Zuerst den
                         revolutionären Wandel im
                         Denken auslösen!                                    1.        Veränderung des
                                                                          Abschied       Individuums
                                                                                       (nach W. Bridges)
                     Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN
                     Vortrag: Niels Pfläging                                                                           48
“Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen es
                                             zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.”
                                                    Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr.
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                  Peter Drucker
                                                                                                                      49
Fünf Handlungs-Optionen für Sie.

                     Sie fanden Thema und/oder Vortragenden eigentlich ziemlich blöde...
                                Das ist ok! Ich bin deshalb nicht bös auf Sie!
                                Visitenkarte behalten!

                     Sie wollen sich einarbeiten!
                                Artikel, Bücher, DVDs, Online-Forum, Vorträge, Diagnostik, ...
                                Visitenkarte (bzw. Email) draussen in Ständerchen 1 einwerfen!

                     Sie wollen persönlichen Kontakt!
                                Vorträge, Workshops, Meisterkurse, Sparring, ...
                                Visitenkarte draussen in Ständerchen 2 einwerfen!

                     Sie wollen loslegen!
Beyond Budgeting




                                Dann sollten wir uns mal zusammen setzen.
                                Visitenkarte draussen in Ständerchen 3 einwerfen!

                     Sie wollen ein akademisches Projekt an einer Hochschule realisieren!
                                Wir entwickeln: Web-Diagnostiken, Web-Simulatoren, verschiedene Gadgets
                                Lassen Sie uns reden!


                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                50
beyond                                                                                    Make it real!
budgeting


         >
transformation
network.


      BBTN: www.bbtn.org

      Ihr Direktoren-Team:




      Claudia Seeger   Valeria Junqueira Niels Pflaeging            Werner Schmid   Gebhard Borck
      claudia@bbtn.org valeria@bbtn.org niels@bbtn.org              werner@bbtn.org gebhard@bbtn.org
      claudiaseeger-coaching.de   bbtn.org   metamanagementgroup.com vedamanagement.com   gberatung.de


      Xing-Forum: www.xing.com/net/beyondbudgeting
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Keynote (DE): Führen mit flexiblen Zielen, at Wirtschaftsinformatik-Herbstseminar, Reutlingen/D, organized by FH Reutlingen

  • 1. beyond Make it real! budgeting > transformation network. Führen mit flexiblen Zielen. Mit Performance Management nach Beyond-Budgeting-Prinzipien zu überdurchschnittlichem Erfolg im Wettbewerb Niels Pfläging Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Vortrag beim Wirtschaftsinformatik-Herbstseminar 12.11.2008, Reutlingen
  • 2. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 2
  • 3. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 3
  • 4. Die Welt hat sich verändert. hoch Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind alle Er- folgsfaktoren wichtig! Kritische Dynamik Erfolgsfaktoren Hier ging es allein und 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion um Effizienz! Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe • Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams • Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales • Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten Beyond Budgeting • Loyale Kunden Ø Hohe finanzielle - Nachhaltige • Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering • „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 Die meisten Organisationen wenden nach2000 vor ein mentales - und 2030 wie 2010 2020 Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – was festist das Peters/Waterman „Alles, dabei Problem heute nicht mehr der Suche sondern Komplexität!löst veröffentlichen “Auf Effizienz, erschien, nach Spitzenleistungen” Heute sich in Luft auf!“ Vortrag: Niels Pfläging 4
  • 5. Unternehmen. Keine. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 5
  • 6. Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben? Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen! Industrie, Airline, Technologie, Dienstleistung, USA USA USA Brasilien Handel, Dienstleistung, Schweden Schweiz • Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie führten zu Firmaing, Dienstleistung, Schweden tief greifendem Wandel Australien • Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell • Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich Industrie, Auf die Kohärenz des Industrie, Beyond Budgeting USA Japan Management-Modells kommt es an! Handel, Handel, Schweden Deutschland Energie, Industrie, Dienstleistung, Handel, USA USA Brasilien Deutschland Quelle: Niels Pfläging Vortrag: Niels Pfläging 6
  • 7. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 7
  • 8. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 8
  • 9. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und – wenn nötig – auch re-organisiert. Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor. Probleme: • zu zentralistisch • zu hierarchisch • zu funktionell • zu bürokratisch • zu kontrollorientiert Beyond Budgeting • zu innengerichtet • zu langsam Quelle: BBRT Pfläging Vortrag: Niels 9
  • 10. In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus. ! Peripherie ! Mar kt ! Zentrum ! Entschei- Information dung ! Weisung Beyond Budgeting ! ! Reiz ! Zentralistische Reaktion Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Quelle: GerhardPfläging Vortrag: Niels Wohland 10
  • 11. Was wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” – also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie! Zentralisiert! “Devolviert”/Dezentralisiert! Beyond Budgeting Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen Führung ist an die Schnittstelle zum und klassifiziert nach “Ausführenden” Kunden “zurückgegeben” (innerhalb und “Managern”. In der Konsequenz vorgegebener Begrenzungen) – müssen viele Entscheidungen zentral so nah wie möglich an den Kunden heran getroffen werden, nachdem sie in der und an so viele Personen wie möglich, Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden. mit so viel Autonomie wie möglich. Vortrag: Niels Pfläging 11
  • 12. Unsere Reise seit 1998, innerhalb der internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002) Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007) Jenseits kleinschrittiger Veränderung (2008-) Beyond Budgeting … Vortrag: Niels Pfläging 12
  • 13. The new model is supported by science and practice Wissenschaften: Praxis: Führende Akademiker und Vordenker Führende Unternehmen (Auswahl) (Auswahl) • Stafford Beer • Margareth Wheatley • Niklas Luhmann • Kevin Kelly • Ross Ashby • Joseph Bragdon • … • Douglas McGregor • Chris Argyris Complexity • Jeffrey Pfeffer theories Manufacturing • Reinhard Sprenger • Stephen Covey • Howard Gardner Social • Viktor Frankl sciences & HR Distribution • … • Peter Drucker Leadership & • Tom Peters Services • Charles Handy Change Beyond Budgeting • John Kotter • Peter Senge Strategy & • Thomas Davenport Government performance & Not-for profit • Peter Block • … management • Charles Horngren • Henry Mintzberg • Gary Hamel • Jeremy Hope • Michael Hammer • Thomas Johnson • … Vortrag: Niels Pfläging 13
  • 14. Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zum Thema “Führung” wenig taugen... “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, Personalmanagement oder Performance Management in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Führen mit flexiblen Zielen Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 14
  • 15. vs. Beyond Budgeting Douglas McGregor Vortrag: Niels Pfläging 15
  • 16. Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen Theorie X (0%) Theorie Y (100%) Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit gern, finden Arbeit langweilig und werden und wollen sich für sie interessieren. Unter den versuchen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass Orientierung – Menschen müssen Orientierung – Menschen steuern und gezwungen oder bestochen werden um die regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, angemessene Anstrengung zu entwickeln die sie akzeptieren. Verantwortung – Menschen bevorzugen es Verantwortung – Menschen suchen und angewiesen zu werden, statt Verantwortung akzeptieren Verantwortung, wenn die zu übernehmen (die sie gern vermeiden) Bedingungen dafür stimmen Motivation – Menschen werden im Motivation – Unter den richtigen Umständen Beyond Budgeting Wesentlichen durch Geld motiviert und haben sind Menschen durch den Wunsch motiviert, Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft wenig kreativ – außer wenn es darum geht sind weit verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Vortrag: Niels Pfläging 16
  • 17. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 17
  • 18. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 18
  • 19. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 19
  • 20. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 20
  • 21. W.L.Gore – Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt? • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren • „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company) • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“) Beyond Budgeting • Hochgradig empowerte Teams • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.” • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“ Vortrag: Niels Pfläging 21
  • 22. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 22
  • 23. Eine andere Beyond Budgeting 12 Prinzipien. Vortrag: Niels Pfläging 23
  • 24. Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells 6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation Prinzip Tu dies! Nicht das! 6 Prinzipien (Beyond Budgeting) für flexible Prozesse des (Weisung und Kontrolle) Leistungsmanagements 1. Prinzip Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung Tu dies! Erreichen vertikal Nicht das! von Kundenergebnissen (Beyond Budgeting) verhandelter Ziele Kontrolle) (Weisung und 2. 1. Zielsetzung Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Zentralisierende Hierarchien Inkrementelle, ergebnisverantwortlicher Einheiten kontinuierliche, relative Verbesserung fixierte Jahresziele 3. 2. Vergütung Leistungs- Hochleistungsklima, basierend auf anhand Erreichen individueller, Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein Erreichen innengerichteter Ziele klima relativem Teamerfolg am Markt relativer Ist-Leistung belohnen „koste es, was es wolle“ Anreizung vorab fixierter Ziele, 4. 3. Planung Handlungsfrei- Dezentralisierung der Mikromanagement, Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches heit Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte und aktionsorientierter Prozess bürokratisches Top-Down- Beyond Budgeting kundennahe Teams Planeinhaltung Event 5. 4. Kontrolle Führung Steuerung auf Grundlage klar Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-Detaillierte Regelwerke Plan-Ist-Abweichungen und formulierter Ziele, Werte und chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Budgets und Fremdkontrolle Begrenzungen 5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ Jährliche Budgetzuweisungen, 6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle verfügbar machen Restriktiver Informationszugang Allokationen und Umlagen und Status durch Information 6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst Jährliche Planungszyklen, marktliche Koordination planbasierte Koordination Vortrag: Niels Pfläging 24
  • 25. Fallbeispiel einer radikal dezentralisierten Organisation: Svenska HandelsFirmaen – Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie. Das vorrangige Ziel der Handelsbanken Firmengruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Firmaen in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung • Besten Kundenservice Beyond Budgeting • Niedrigste Kosten Alexander V Dokukin Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Firmen Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) Quelle: BBRT ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Vortrag: Niels Pfläging 25
  • 26. Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations- struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt Prinzipien Kunden Kundennähe Ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung für 560 Filialmanager (Profit Center) Kundenergebnisse Freiheit und Fähigkeit zu handeln 11 Regional- Schnelle, offene „Sieger“-Kultur, gepaart mit der manager Schnelle, offene (Invest Center) Informations- Informations- Freiheit und Fähigkeit zu agieren systeme systeme Beyond Budgeting Governance und Transparenz CEO, Entscheidungsrahmen mit relativen Produktfirmen, Zielen, Werten und Begrenzungen, Treasury, IT usw. plus Transparenz Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 26
  • 27. Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ - statt Allokationen, Umlagen und Budgets Unternehmens- Unternehmens- zentrale/Region zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Ressourcen (IT, Ressourcen (IT, Kunden- Kunden- Filiale Filiale Personal usw.) Personal usw.) nachfrage nachfrage Beyond Budgeting Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 27
  • 28. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 28
  • 29. Traditionelle Steuerungsprozesse halten Manager systematisch von echter Strategiearbeit ab, manövrieren Unternehmen durch starre Ausrichtung ins Abseits und provozieren schädliches Verhalten … Finanzielle Probleme • Prozess dauert zu lange Vision • Plan wird schnell obsolet • Plan ist wenig nützlich Ziele und strategische Guidelines Strategische Probleme Rentabilitätsindex der petrochemischen Industrie in Westeuropa 600 500 • Zielverhandlung 400 Fixierter • Definition von Anreizen 300 Fixierter • Maßnahmenfestlegung 200 Leistungsvertrag Leistungsvertrag • Ressourcenallokation 100 und “Auf-der- und “Auf-der- • Plankoordination 0 0 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 Quelle: Chem Systems Spur-bleiben” Spur-bleiben” • Genehmigung Verhaltensprobleme Beyond Budgeting Budget Leistungskontrolle (Plan-Ist) Bonus (gegen Zielerreichung) Quelle: BBRT ... Vortrag: Niels Pfläging 29
  • 30. Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken” Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer • Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus • Ziel [Fix] • Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter • Plan [Fix] Leistungs- vertrag • Ressourcen [Fix] Budget • Koordination [Fix] • Kontrolle [Fix] Management- Beyond Budgeting • Vereinbarung via [Verhandlung] Kontrollzyklus • Unterschrift: [Manager./Direktor] Kontrolle So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 30
  • 31. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 31
  • 32. Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ regelmässig einen Streich spielt: Sie haben die Kontrolle längst verloren! Fixierte Ziele Relative, selbst anpassende Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Realisiert Ziel Realisiert Vergleich: Vergleich: wich- Markt-Ist wich- Ziel: „ROCE Plan-Ist tigster in % besser tigster Wettbe- als Markt- Wettbe- Markt Markt werber Durchschnitt” werber Ist (25%) Ist (25%) (28%) (28%) Plan (21%) (21%) (15%) [unabhängig Beyond Budgeting [erwarteter von erwartetem Markt-Ø: 13%] Markt-Ø] • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb positive Wertung zurück! > negative Wertung • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt wichtigstem Wettbewerber bleiben spielen keine Rolle ausgeblendet! • Ziele bleiben stets aktuell und relevant! Vortrag: Niels Pfläging Quelle: Niels Pfläging 32
  • 33. Einfach und relevant: Reporting bei „relativem Leistungsvertrag“ – ganz ohne Soll-Ist-Vergleich, fixierte Ziele, Planwerte! Unternehmen KPI Regionen KPI Letz- Glei- Glei- Ø Ø Toleranzgrenzen ter cher cher letzte 12 Wettbewerber A 31% Region G 7% Monat Monat Monat 12 voran- Vor- vorang. Monate geg. Wettbewerber E 24% Region E 7% jahr Jahr Monate Wettbewerber C 20% Region B 6% Wir 18% Region F 4% KPI Wettbewerber B 13% Region A 3% Indikatoren Wettbewerber D 12% Region D 3% Wir oder Wettbewerber G 10% Region C 1% Kontengruppen Wettbewerber F 8% Region H 0% Zeit (Ist-Zeitraum) Ranking (Ligatabelle) extern/intern Zeitverlauf/Trend mit Toleranz Buchhalterisch, vs. Vorperioden (A) Maximalwert Wettbe- werber A Unsere Wir (B) Gleitender Beyond Budgeting Unit A Durchschnitt KPI 2 KPI KPI Wettbe- Wir werber B Unsere Wettbewerber A Kurvenverlauf mit Varianz Unit B KPI 1 Zeit (Ist-Zeitraum) Zeit (Ist-Zeitraum) Snapshot(statisch) mit Benchmarks Zeitverlauf/Trend mit Benchmark Zeitverlauf/Trend mit Referenzen Quelle: Niels Pfläging Vortrag: Niels Pfläging 33
  • 34. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 34
  • 35. Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz” Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel” „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Beyond Budgeting Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Vortrag: Niels Pfläging Quelle: nach Michael Jensen 35
  • 36. Allgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen im Beyond Budgeting 1. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden - niemals die Philosophie der „Anreizung“. 2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren, z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, niemals Individualboni. 3. Unternehmensergebnis-bezogen belohnen (z.B. relativ zu externen Benchmarks), niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen. 4. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung betei- ligen (so wird das System fair und einbeziehend) - niemals nur eine „Elite“. 5. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems. Beyond Budgeting 6. Langfristige Wertschöpfung belohnen - niemals kurzfristige Leistung. Organisationen können durch den 7. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen – Abschied von konventionellen Formen niemals mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie des “Pay for Performance” einfachere, Qualität oder Kundenzufriedenheit). transparentere und objektivere Vergütungssysteme realisieren. Kernidee: Alle Mitarbeiter am Erfolg beteiligen - ohne Quelle: BBRT „Motivierungsgedanken“! Vortrag: Niels Pfläging 36
  • 37. Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“. Das tayloristische Modell – Das Gegenmodell – bürokratisch-hierarchisch, statisch, dezentralisiert, empowernd, dynamik- mit fixiertem Leistungsvertrag robust, mit relativem Leistungsvertrag Zentralistische Dezentralisiertes Hierarchie Netzwerk („Weisung und Transformation! („Fühlen und Kontrolle“) (R)Evolutionäre Erwidern“) Veränderung von Führungsprinzipien, Prinzipien des Lei- stungsmanagements, Relativer Strategie Leistungsvertrag Von Leistungsvertrag, Beyond Budgeting Werten, Systemen, Kultur, ... Fixierter Leistungs- Dynamische Dynamische Fixierte vertrag Koordination Prozesse Prozesse Auf die Kohärenz Kontrolle Quelle: BBRT des Modells Vortrag: Niels Pfläging kommt es an! 37
  • 38. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 38
  • 39. Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit Status des Projekts: Beyond Budgeting 1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt. 2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema. 3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten schon an konkreten Veränderungen Vortrag: Niels Pfläging 39
  • 40. Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit! Workshops: Durchführung: Vorbereitung: • ca. 20% der Mitarbeiter des Unternehmens Phase 1 - Eine gemeinsame • Mitarbeiter aus allen Bereichen. Sprache sprechen • Mitarbeiter aus allen hierarchischen Ebenen. • Drei Gruppen wurden gebildet 1. Marktbearbeitung Phase 2 - Erkennen & 2. Produkt Beschreiben der Ist-Situation 3. Zentrale Dienste Beyond Budgeting Phase 3 – Denken und Beschreiben der Netzwerkstruktur Vortrag: Niels Pfläging 40
  • 41. Das Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus. CEO Vorstand Vorstand Vorstand CFO PM International Produktion Vertrieb st HIER Filiale Filiale Filiale Filiale d wo i Region Region Region Region Un 1&2 3&4 5&6 7&8 I II III IV Admini- HR Betriebs- Control- Admini- Weiter- Marke- Assis-tenz IT Assis-tenz Weiter- Marke- OEM Vertrieb leitungOEM Vertrieb QM Ingenieure Assistenz MAWI stration Region Region Region Region bildung ting Ver-triebstration Ver-triebbildung ling Entwickler Ver-trieb ting/ CI a r kt ? Vert-rieb de r M 9 & 10 11 & 12 13 & 14 14 & 15 Telefon- Außendienst- Vertriebs Kunden- Außendienst- FIBU VertriebsAssis-tenz zentraleProduk- Mon-tage zentraleLogistik Beyond Budgeting Region Region Region RegionKunden-dienst AV zentrale Innendiensttion Innendienst dienst 16 & 17 18 & 19 20 & 21 22 & 23 Vertrieb Region Region Hotline Reklama- Vertrieb Projekte & Reklama- Projekte & Techn. Prozess- Region Region Werkzeuge & Einkauf & Techn. Hotline Konstruk-tion Großanlagen 26 & 27optimierungtionen 24 & 25 28 29 Großanlagen Angebote Instandh. tionen Disposition Angebote Vortrag: Niels Pfläging 41
  • 42. Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit! Zentrale Dienste Marketing • Übergreifendes Region “Markt” Marketing/CI Nordost Region • Schulungen Region Kd.: Alle Regional-Zellen Zentrum Südost Techn. Dienst • Werkzeugbau P4 P5 • Facility Management Region Kernaufgaben der Kd.: alle P-Zellen Region Europa Regionalzellen P3 P6 • Reklamationen West Techn. • Techn. Hotline ZD Dienst • Planung & Angebote Markt Materialwirtschaft P2 P7 Region • Logistik • Vertrieb Material- • Kundendienst Org wirtsch. Amerika • Beschaffung Region Kd.: Alle P-Zellen • Vertriebs-Innendienst Shop Beyond Budgeting Nord Produkt Info P8 „Besitzen“ alle Kunden in Zelle 1 Shop Kernaufgaben der Ihrer Region Produktzellen Info Shop Region • •Produktion IT “Sphäre der • •Arbeitsvorbereitung Org Shop Südwest … FIBU • HR Geschäftstätigkeit” • •Qualitätssicherung Controlling • Geschäftsführung + Assistenz • Kd.: alle R- und P-Zellen Wartung & Instandh. • Telefonzentrale • Interne Logistik Kd.: Alle R- und P-Zellen • Prozess-Optimierung • Disposition Vortrag: Niels Pfläging • Entwicklung/ Konstrukt 42
  • 43. „Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“ Prinzipien Strategische „Kaskade” Firma zu Firma Firma zu Firma Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region relative Ziele & ent- Kosten über Umsatz koppelte Vergütung 1. Firma D 31% Kosten über Umsatz 1. Firma D 31% 2. Firma JJ 24%1. P-Zelle zu P-Zelle P-Zelle zu P-Zelle 2. Firma 24%1. Region A 38% Region A 38% Liefertreue etc. 3. Firma I I 20%2. Liefertreue etc. kontinuierliche 3. Firma 20%2. Region CC 27% Region 27% 4. Firma B 18%3. Firma B 18%3. Region H 20%1. Kontrolle/ Planung 4. Region H 20%1. P-Zelle JJ 28% P-Zelle 28% 5. 5. Firma EE 15%4. Firma 15%4. Region B 17%2. Region B 17%2. P-Zelle D 32% P-Zelle D 32% 3. P-Zelle EE 37% bedarfsgesteuerter 6. Firma FF 13%5. 6. Firma 13%5. Region FF 15% 3. Region 15% P-Zelle 37% 7. 6. Region EE 12%4. 12%4. P-Zelle A 39% Ressourcenfluss 7. Firma CC 12% 6. Firma 12% Region P-Zelle A 39% 8. 7. Region JJ 10%5. 10%5. P-Zelle I I 41% 8. Firma H 10% 7. Firma H 10% Region P-Zelle 41% 9. Firma G 8. Region I I 7% 6. 8% 8. Region 7% 6. P-Zelle FF 45% P-Zelle 45% Beyond Budgeting dynamische 9. Firma G 8% 10. Firma A (2%)9. Region G 6% 7. Region G 6% 7. P-Zelle CC 54% P-Zelle 54% Koordination 10. Firma A (2%)9. Region D (5%)8. 10. Region D (5%)8. P-Zelle G 65% 10. P-Zelle G 65% 9.9. P-Zelle H 72% P-Zelle H 72% 10. P-Zelle B 87% 10. P-Zelle B 87% Beitrag zur Wertschöpfung Führt zu niedrigsten operativen Kosten! Vortrag: Niels Pfläging 43
  • 44. Beyond Budgeting Konsequenzen für die IT? Vortrag: Niels Pfläging 44
  • 45. Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt? Transformiert zu Beginn der 90er Jahre. • Nach anthroposophischen Prinzipien geführt. • Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren • Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ – „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe • Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“ • Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Beyond Budgeting Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf. • Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“ • Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv Unternehmenstheater • … Vortrag: Niels Pfläging 45
  • 46. Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt? Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre • Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte, trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft • Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert, heute rund 3.000 Mitarbeiter • “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas” (strategy+business) • Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes. • “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR) • Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern • Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt • Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter • Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk. Beyond Budgeting Was es bei Semco nicht gibt! • Anwesenheitskontrollen oder feste • ... • Organigramme Arbeitszeiten • HR-Abteilung • “Strategische Pläne” • Rigide Pläne und fixierte Ziele • Mission Statement • Feste Arbeitsplätze • Teilnahmepflicht an Besprechungen • Konflikte mit Gewerkschaften • Massenentlassungen und Kürzungen Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004 Vortrag: Niels Pfläging 46
  • 47. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 47
  • 48. Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF 3. Phasen 5-8: Dann die Beginn evolutionäre Veränderung von Handeln (Strukturen, Systemen, Veränderung Prozessen) verwirklichen! der Organisation 2. (nach John Kotter) Neutrale Zone 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Dring- Koalition Eine Vision Die Auf breiter Schnelle Nicht Neue lichkeit für den und Vision Basis Ergebnisse nach- Ansätze in deutlich Wandel Strategie kommu- Handeln realisieren lassen der Kultur machen bilden entwickeln nizieren auslösen verankern Beyond Budgeting Phasen 1-4: Zuerst den revolutionären Wandel im Denken auslösen! 1. Veränderung des Abschied Individuums (nach W. Bridges) Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN Vortrag: Niels Pfläging 48
  • 49. “Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.” Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging Peter Drucker 49
  • 50. Fünf Handlungs-Optionen für Sie. Sie fanden Thema und/oder Vortragenden eigentlich ziemlich blöde... Das ist ok! Ich bin deshalb nicht bös auf Sie! Visitenkarte behalten! Sie wollen sich einarbeiten! Artikel, Bücher, DVDs, Online-Forum, Vorträge, Diagnostik, ... Visitenkarte (bzw. Email) draussen in Ständerchen 1 einwerfen! Sie wollen persönlichen Kontakt! Vorträge, Workshops, Meisterkurse, Sparring, ... Visitenkarte draussen in Ständerchen 2 einwerfen! Sie wollen loslegen! Beyond Budgeting Dann sollten wir uns mal zusammen setzen. Visitenkarte draussen in Ständerchen 3 einwerfen! Sie wollen ein akademisches Projekt an einer Hochschule realisieren! Wir entwickeln: Web-Diagnostiken, Web-Simulatoren, verschiedene Gadgets Lassen Sie uns reden! Vortrag: Niels Pfläging 50
  • 51. beyond Make it real! budgeting > transformation network. BBTN: www.bbtn.org Ihr Direktoren-Team: Claudia Seeger Valeria Junqueira Niels Pflaeging Werner Schmid Gebhard Borck claudia@bbtn.org valeria@bbtn.org niels@bbtn.org werner@bbtn.org gebhard@bbtn.org claudiaseeger-coaching.de bbtn.org metamanagementgroup.com vedamanagement.com gberatung.de Xing-Forum: www.xing.com/net/beyondbudgeting Nehmen Sie Kontakt mit uns auf für weitere Infos zu Beyond Budgeting, Transformation und zeitgemäßer Führung!