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YOKOTEN


                                                                   02/2012
Magazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing




Gigaset: Consumer-Produkte Made in Germany
Ein Plädoyer für den Standard
Produktionserhaltung in Europa
TPM- & Lean-News



                                                               1
Herzlich Willkommen
Liebe Leserinnen und Leser,
momentan haben viele Unternehmen volle Auftragsbücher. Vor allem in
aufstrebenden Ländern wie China, Indinen, Brasilien oder Russland boomt
es. Davon profitiert auch die deutsche Industrie. Das ist erfreulich. Doch wirt-
schaftlich gute Zeiten bringen neue Herausforderungen mit sich: Ressourcen
werden knapp. Das fängt an beim Fehlen von Fachkräften und äußert sich in
steigenden Preisen für Rohstoffe und Energie.
TPM- & Lean-Methoden sind bestens geeignet, diese Ressourcenknappheit
abzufangen. Mehr leisten mit gleicher Mitarbeiterzahl durch Effizienzstei-
gerung sowie das Einsparen von Material und Energie durch Aufspüren und
Beseitigen von Verschwendung - das sind die Grundprinzipien. Die TPM- &
Lean-Philosophie setzt auf das Wissen und Können der Menschen. Wenn es
zur Entwicklung von Ideen und Kreativität einen fruchtbaren Boden gibt, dann
lassen sich Einsparungen und Qualitätsverbesserungen spielerisch realisieren.
Ein „Nebeneffekt“ sind positive Veränderungen in Richtung Unternehmenskul-
tur und Kundenorientierung. Die TPM- & Lean-Philosophie bereitet den Boden
für Kreativität und Wachstum. Führungskräfte, die auf TPM & Lean setzen und
nach dem Gärtnerprinzip agieren, können entspannt verfolgen, was da wächst.
In dieser Ausgabe von Yokoten stellen wir Ihnen anhand eines Best-Practice-
Beispiels vor, dass „Made in Germany“ auch für High-Tech-Consumer-Produkte
möglich ist. Und es gibt wieder Inspirationen von unseren Japan-Expertinnen,
sowie TPM- & Lean-News.
Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen Ihr




Prof. Dr. Constantin May
Herausgeber Yokoten


               TPM-/Lean-Begriffe unter der Lupe
                                             Heute widmen wird uns dem Begriff „KPI“. Die drei Buchstaben stehen
                                             für Key Performance Indicator. Sie bezeichnen Leistungskennzahlen,
                                             welche darüber informieren sollen, inwieweit Zielvorgaben eines
                                             Unternehmens erfüllt werden. Ein KPI ist zum Beispiel die Overall
                                             Equipment Effectiveness (OEE) - die tatsächliche Auslastung einer
                                             Maschine gegenüber ihrer theoretisch möglichen. Weitere KPIs sind
                                             Durchlaufzeit, Stückkosten, Fehlerhäufigkeit etc. Solche Kennzahlen
                                             sind wichtig, um zu erkennen, wenn etwas aus dem Ruder läuft, damit
                                             man dann sofort eingreifen kann.
                                             Schlüsselkennzahlen sind hilfreich, um Fehlentwicklungen zu vermei-
                                             den. Dennoch sollte man Operational Excellence nicht nur an Kennzah-
                                             len festmachen. Übergeordnete Ziele und Werte wie Innovationskraft,
                                             Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit oder die Anpassungsfähigkeit
       Lean-/TPM-Begriffe
                                             eines Unternehmens an Veränderungen lassen sich nicht immer
         unter der Lupe:                     anhand von Kennzahlen messen. Deshalb ist es wichtig, dass alle
                                             Beteiligten die Fähigkeit entwickeln, auch jenseits der Kennzahlen Ab-
               KPI                           weichungen und Veränderungen zu erkennen und darauf zu reagieren.

                                                                                             Foto Titelseite: Gigaset AG

2
Infpro: Produktion in Europa ist sinnvoll
Die Karawane zieht weiter - Oasen warten im eigenen Land
Im Zuge der Globalisierung errichten viele europä-       betreiben diesen Ansatz und praktizieren kontinu-
ische Unternehmen Standorte in aufstrebenden             ierliche Verbesserung nach dem Vorbild von Toyota.
Ländern wie China, Indien, Brasilien oder Ostblock-      Die eigentliche Wertschöpfung für den Kunden steht
staaten. Das ist sinnvoll, um näher an Märkten           im Mittelpunkt und die Potenziale der Menschen am
oder Rohstoffen zu sein. Und die Schaffung von           Arbeitsplatz werden genutzt.
Arbeitsplätzen in aufstrebenden Ländern bietet den
                                                         „Führungskräfte haben ihre Hausaufgaben nicht
Menschen dort ein Einkommen, was vielleicht die
                                                         gemacht, wenn sie das unternehmerische Heil nur
Chance bietet, dort auch europäische Produkte zu
                                                         in der Verlagerung in Niedriglohnländer sehen.“ Da-
verkaufen. Dennoch ist es nicht zielführend, Groß-
                                                         von ist Dr. Oliver Prause, Vorstandsvorsitzender des
teile der Produktion von Europa in die so genannten
                                                         Instituts für Produktionserhaltung e.V. überzeugt.
Niedriglohnländer zu verlagern.
                                                         Verschiedene Studien haben laut Dr. Prause gezeigt,
„Immer mehr Firmen erkennen , dass nicht „low cost       dass die meisten Unternehmen nur 5 bis 10 Prozent
country“ sondern „best cost country“ der richtige
Ansatz für die Wahl eines Produktionsstandortes ist“
betont Klaus Wessing vom Institut für Produktions-
erhaltung e.V. Bei Betrachtung der Gesamtbetriebs-
kosten (TCO) spielen steigende Produktvarianz, nicht
planbare Bedarfe, überproportionale Steigerung der
Personalkosten in „low cost countries“ und steigende
Transportkosten eine wichtige Rolle. „Verschwen-
dungen in der Prozesslandschaft der Unternehmen
müssen erkannt und reduziert werden. Das ist die
Aufgabe. Der Kundennutzen muss in den Mittel-
punkt gestellt werden“ sagt Wessing.
Top-Unternehmen wie Trumpf, SEW-Eurodrive, Gi-
gaset, große Automobilhersteller und viele andere
                                                              Nachdenkliche Gesichter beim Infpro-Regionaltreffen-Nord

                            Dr. Oliver Prause, Vor-      der Arbeitszeit für die Wertschöpfung einsetzen.
                            standsvorsitzender des       Die meiste Zeit werde verschwendet für Suchzeiten,
                            Instituts für Produktions-
                                                         lange Wege, Nacharbeit, Doppelarbeit etc.
                            erhaltung e.V. (links) und
                            sein Stellverteter, Klaus    Dr. Oliver Prause vergleicht die Abwanderung der
                            Weßing (rechts)              Produktionsstandorte mit einer Karawane. „Der Her-
                                                         dentrieb führt zu irrationalem Verhalten“ stellt er fest
 Initiiert wurde das Institut für Produktionser-         und warnt vor den Folgen. Denn häufig entpuppe
 haltung e.V., kurz: Infpro, von Dr. Oliver Prause.      sich die kostengünstige Fertigung an Niedriglohn-
 Zusammen mit 14 weiteren Experten gründete              standorten als Fata Morgana. Hohe Logistikkosten,
 er Infpro im April 2007.                                ein enormer Schulungs- und Koordinationsaufwand
 Das Ziel von Infpro ist es, Maßnahmen und Vor-          durch Fachkräfte des Mutterunternehmens und eine
 schläge zu erarbeiten, um Entwicklung und Pro-          überschätzte Produktivität und Qualität am Niedrig-
 duktion in Hochlohnländern der EU zu erhalten.          lohnstandort fressen laut Dr. Prause die günstigen
 Geplant ist die gezielte Wissensvermittlung von         Lohnkosten meist wieder auf.
 Methoden. Mitglieder bei Infpro sind Experten           Es gibt einige Unternehmen aus verschiedenen
 aus unterschiedlichsten Bereichen, Branchen             Branchen, die inzwischen wieder zurückgekehrt
 und Funktionen wie Management, Produktion,              sind, weil die Kostenziele nicht erreicht wurden.
 Design, Consulting sowie Studenten.                     „Die Unternehmen sprechen nicht gerne darüber“
                                                         stellt Dr. Prause fest. Er ist überzeugt: „Wenn wir die
                                                         Produktiviätspotenziale hierzulande ausnutzen und
                                                         die Wertschöpfung steigern, dann werden aus den
 www.infpro.de
                                                         Fabriken der Hochlohnländer blühende Oasen!“



                                                                                                                 3
K   atrin Franke und Barbara Ölschleger berichten
        Interessantes, Wissenswertes und Hilfreiches
     aus der TPM- und Lean-Szene. Beide sind Japan-
                                                                           TPM hautnah
     und TPS (Toyota Production System)-Expertin-                   Prozesses oder einer Sache für sich zu nutzen und
     nen. Durch ihre langjährige Praxiserfahrung als                damit eben doch „besonders“ zu sein?
     Übersetzerinnen und Beraterinnen rund um die                   Ich erinnere mich an ein TPM-Audit im Unilever-Werk
     japanische Managementphilo­ ophie Kaizen
                                      s                             Auerbach, bei dem Shirose-Sensei im Feedback
     haben sie jede Menge interessanter Geschichten                 darauf hinwies, wie wichtig das Besondere, die Fä-
     und Informationen parat.                                       higkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, also das
                                                                    eigentliche Know-How eines Unternehmens sind.
                                                                    Und er lobte die Projekte, die mit einem kleinen
                                                                    Symbol, auf dem „SPECIAL“ stand, versehen waren.
                                                                    TPM-Errungenschaften, die das Werk vom Mitwett-
                                                                    bewerber unterscheiden. SPECIALS, die bereits als
                                                                    Standard gelebt werden. Besonderes, das Standard
                                                                    ist. Oder Standards, die besonders sind.

                                                                    Ich möchte die vielen Standards, die unser Leben
                                                                    von der Wiege bis zur Bahre begleiten und ein ge-
                                                                    ordnetes gesellschaftliches Dasein ermöglichen, an
                                                                    dieser Stelle vernachlässigen. Hier konzentrieren wir
                                                                    uns auf Arbeitsstandards und standardisierte Arbeit.
                                                                    Denn die wollen wir ja in unseren TPM-Aktivitäten
                                                                    verbessern. Nun sind Arbeitsstandard und standar-
     Ein Plädoyer für den Standard                                  disierte Arbeit nicht ein und dasselbe.
     von Katrin Franke
     Als Kind wollte ich immer anders sein. Was Beson-
     deres. Kennen Sie das? Gibt es dieses Gefühl noch?
     Diesen Rest eines tiefen Bedürfnisses, der sich allen
     Anpassungen und Vereinnahmungen zum Trotz als
     Mosaiksteinchen unserer Identität hinübergerettet
     hat? Dieses wertvolle, bunte Mosaiksteinchen ist es,
     das uns die Freundschaft zum „Standard“ so schwer
     macht.
     Laut Wikipedia ist ein Standard eine vergleichsweise
     einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkann-
     te und meist auch angewandte (oder zumindest
     angestrebte) Art und Weise, etwas herzustellen oder
     durchzuführen. Da haben wir’s: Langweilig also.
     Aber Halt! Da steht auch „…die sich gegenüber
     anderen Arten und Weisen durchgesetzt hat.“ Best
                                                                    Beispiel für die Visualisierung standardisierter Abläufe.
     Practice, wie es so schön Neudeutsch heißt. Oder
                                                                    Originalfoto aus Japan.
     einfach gesagt: Es geht darum, sich das Beste schnell
     und zuverlässig anzueignen. Ist ein Standard also
     nicht die einfachste Art, den neuesten Stand eines             In dem in Japan erschienenen Buch „Sammlung
                                                                    der wichtigsten Fachwörter zum grundlegenden
                                                                    Verständnis des Toyota Produktionssystems“ (ISBN4-
                                                                    526-04767-8) schreiben Masaya Tokunaga und Akira
Aus dem (TPM-)Leben                                                 Enomoto ganz treffend: Ein Arbeitsstandard ist die
Hitoshi Takeda, den ich einige Jahre als Dolmetscherin begleiten
durfte, fragt die drei Elemente standardisierter Arbeit stets ab,
                                                                    Summe verschiedener Standards, wie Arbeitsmetho-
wie das kleine Ein-Mal-Eins des Kaizen:                             de, Maschinen, Werkzeuge etc., die eine standardi-
Arbeiten nach Kundentaktzeit, standardisierter Umlaufbestand        sierte Arbeit ermöglichen. Standardisierte Arbeit ist
(WIP) und Arbeitsschrittfolge. Und die visuelle Darstellung         nach TPS: Die Art und Weise, etwas ohne Verschwen-
lernt und übt man in Japan wie das Schönschreiben in der            dung, in definierter Abfolge und effektiv herzustel-
Grundschule.
                                                                    len, wobei der Mensch stets im Mittelpunkt steht.
                                                                    Der Zweck der standardisierten Arbeit ist erstens, die


    4
Standards sind nicht langweilig
    Herstellregeln klar und deutlich zu machen und zwei-
    tens als Verbesserungstool zu fungieren. Standards
                                                                     Wege zum machbaren,
    sind also Bestandteil unseres TPM-Werkzeugkastens.               nachhaltigen Standard
    Ein Universal-Werkzeug wie der Imbus-Schlüssel von               von Barbara Ölschleger
    IKEA, ohne den gar nichts geht.
                                                                     Ein Vorfall, eine Störung oder ein Defekt
    Die Abbildung auf Seite 4 zeigt ein Beispiel für die             ereignet sich. Hier gelten die goldenen
    Visualisierung standardisierter Arbeitsabläufe. Eine             TPM-Regeln zur Überprüfung anhand
    solche Visualisierung von Standards ist nicht nur                der der 3 G: Gemba (vor Ort), Gembutsu
    für Japaner leicht verständlich. Sie vermittelt ohne             (die betroffene Sache) und Genjô (die
    jegliche Sprachbarriere die derzeit beste Art und                momentane Situation).
    Weise, etwas zu tun. Nicht umsonst sind die Japaner              Bei dieser Vorgehensweise lässt sich
    Künstler in Sachen Standardisierung. Enger Raum,                 gut überprüfen, ob bereits Standards
    hohe Bevölkerungsdichte und nicht zuletzt das                    existieren, z.B. für Arbeitsabläufe, Sicher-
    alltägliche Risiko von Naturkatastrophen erfordern               heitsmaßnahmen, Wartungsabläufe oder
    klare Regeln im Alltag.                                          Störungsbeseitigung und -meldung.
                                                                     Stellt sich heraus, dass noch keine oder
    Bei der schnellen Vermittlung dieser Regeln kommen
                                                                     nur unzureichende Standards definiert
    den Japanern die ursprünglich aus dem Chinesischen
                                                                     sind, was ist dann zu tun? Ab in den
    übernommenen Schriftzeichen, genannt „Kanji“, zu-
                                                                     nächsten Baumarkt und welche kaufen?
    gute. In Verbesserungssystemen werden Kanji kreativ
                                                                     Schnell ein schlaues Buch lesen und dann
    genutzt, um die entstehenden neuen Denkweisen
                                                                     nachmachen?
    schnell und verständlich zu vermitteln. So auch
    beim Thema Standard, im Japanischen „Hyojun“.                    Ganz so einfach funktioniert der Weg
    Dieses Wort schreibt man üblicherweise mit zwei                  zum dauerhaften Standard leider nicht.
    Kanji, wobei das erste „Zeichen, Markierung“ be-                 Standards im Sinne von TPM sind ver-
    deutet und das zweite „Maß, Norm, Regel“. In einem               einbarte Regeln oder Verfahrensweisen.
    Toyota-Werk habe ich am Gemba eine Schreibweise                  Sie sind meist nicht primäres Ziel von
    entdeckt, bei der das erste Zeichen “hyo“ durch ein              Verbesserungsmaßnahmen sondern de-
    anderes Zeichen gleicher Aussprache ersetzt wurde.               ren krönender Abschluss. Am Beispiel des
    Es bedeutete „zeigen; sichtbar machen“. So wird bei              PDCA-Kreises lässt sich dies sehr schön
    der Verbesserung von Prozessen ganz schnell ein                  nachvollziehen (s. Abb. Seite 6)
    herkömmlicher Standard zu einem visualisierten                   Auch wenn dieser Kreislauf oder die 5S-
    Standard.                                                        Aktivitäten methodisch und inhaltlich
                                                                     korrekt durchgeführt wurden, ist immer
                                                                     wieder zu beobachten, dass schon nach

!                                                                                         Fortsetzung auf Seite 6
!
                              !                            !
                          %&'!
!

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                                                    "#$!
                                                                             Wußten Sie schon…
                                                                      … dass das Wort Standard wie viele Begriffe unse-
                !                 !                        !          res täglichen Lebens aus dem Englischen kommt
            %&'!
                                                                      und zunächst nur die Königsstandards, also Nor-
                           %&'!                     "#$!              men und Vorschriften, die der König festlegte,
                                                                      meinte? Zeitgleich gab es den Begriff Standarte
     In Japan kann schon durch den Einsatz verschiedener Schrift-     – ein meist plastisch dargestelltes Feldzeichen,
    zeichen (Kanji) kreativ mit dem Begriff Standard gespielt wer-    welches als Sammelpunkt der Truppen diente.
    den. In der oberen Reihe steht das erste Kanji für den Begriff    Dem aufmerksamen TPM-Kenner fällt hier natür-
    Zeichen, Markierung. Unten wurde das erste Kanji ersetzt durch
    ein Schriftzeichen mit der Bedeutung zeigen, sichtbar machen.     lich sofort der enge Zusammenhang zwischen
    Die Aussprache (hyo) ist für beide Zeichen gleich. Das zweite     Standard und Visualisierung auf…
    Zeichen steht für Maß, Norm, Regel (jun).




                                                                                                                      5
the production employees are not qualified yet, are still taken care of
by the maintenance. Due to the shift of maintenance work to produc-

                     Standards einhalten und weiter entwickeln
tion and the increase of operational reliability (less „firefighting“), the
maintenance division has more time for preventive measures.


         Fortsetzung von Seite 5


                                                                               dungen ermittelt. In den darauf folgenden Tagen hat
                                                                               das Team intensiv nach Möglichkeiten gesucht, die
                                                                               Rüstzeit zu verkürzen, und es hat auch wichtige Er-
                                                                               gebnisse erzielt. Diese Ergebnisse wurden verständ-
                                                                               lich aufbereitet und neue Regeln daraus abgeleitet.
                                                                               So weit, so gut. Bei einem Besuch im gleichen Werk
                                                                               ein halbes Jahr später ist nur noch wenig von den
                                                                               erzielten Ergebnissen zu sehen. Warum? Wurde für
                                                                               den Workshop der falsche Vorgang untersucht? Hat
                                                                               sich das Produktportfolio so verändert, dass es für
                                                                               die neuen Rüstvorgänge noch keine Standards gibt?
                                                                               Wurde die strikte Überwachung der Einhaltung des
                                                                               neuen Standards (eines der Erfolgsrezepte von Toyo-
                                                                               ta) nicht lange genug durchgeführt? Wurden keine
Abb. 7: Der PDCA-Kreis                                                         visuellen Kontrollen eingeführt, die die Abweichung
PDCA-Kreis. Erster Schritt: Daten zu einer Aufgabenstellung werden ge-
sammelt, organisiert und analysiert. Erst dann kannplace right at the begin-   von einem Standard sofort kenntlich machen?
A crucial experience for those involved takes mit dem eigentlichen
Kreislauf begonnen werden.
ning of implementation of the seven steps of autonomous mainte-                Um Antworten auf diese Fragen zu finden, bedarf es
nance. An interdisciplinary team consisting of operators and participa-        guter Ohren und Augen, die die tatsächliche Situa-
tors of different divisions, including the management, are learning at         tion am Gemba genau erfassen. Das Hinterfragen
         wenigen Monaten ein neu eingeführter Standard                         nach den Gründen, warum ein eingeführter Standard
         nicht mehr eingehalten wird. Schattenbretter (Sha-                    nicht eingehalten wurde, ist eine gute Grundlage für
38
         dowboards) sind nicht richtig bestückt, die Arbeit                    weitere Verbesserungen.
         wird nicht nach standardisierten Abläufen durchge-                    Im Team ist ein neuer Standard erarbeitet worden.
         führt, Störungen und Ausschuss häufen sich wieder.                    Und nun? Diesen in Stein meißeln? Bloß nicht, denn
         Einer der Fehler, der zu dieser Aushöhlung festgesetz-                geänderte Bedingungen bezüglich Auftragslage, Per-
         ter Regeln führt, wird leider schon oft vor Beginn der                sonalsituation, Produktionsmittel etc. werden schon
         Verbesserungsmaßnahme gemacht: Die Notwendig-                         bald eine Anpassung dieses Standards erfordern. Sie
         keit von Regeln wird nicht genügend kommuniziert.                     sehen also: Nach dem Standard ist vor dem Standard!
         Wenn etablierte Arbeitsweisen aufgebrochen wer-
         den sollen, um Verbesserungen nachhaltig zu erwir-
         ken, dann ist oft auf allen Ebenen mit Widerstand zu
         rechnen. Daher ist es auch äußerst wichtig, dass alle
         an der Erstellung von neuen Regeln mitarbeiten. In
         Japan wird dies erreicht, indem immer mit interdis-
         ziplinären Teams gearbeitet wird. Die Vertreter der
         einzelnen Fachgebiete tragen die Themen in ihre
         Bereiche und stellen so einen ungebrochenen Infor-
         mationsfluss sicher. Dabei gilt es, eine offene Frage-
         und Antwortkultur aufzubauen, die auch kritische
         Stimmen zulässt. Hier sind sowohl die Führungskräfte
         im Management als auch die einzelnen TPM- und
         Linienverantwortlichen gefragt. Wird ein Standard,
         eine neu eingeführte Regel, nicht eingehalten, dann
         darf nicht nach Schuldigen gesucht, sondern es muss
         nach Ursachen geforscht werden.
         Ein Beispiel: Während eines Rüstworkshops wurden
         ganz zu Beginn die aktuellen Zeiten beim Umrüsten                     Ein Standard zur Reduzierung von Suchzeiten: Das Shadow-
         von Artikel A auf Artikel B aufgenommen. Dabei                        board sorgt für Ordnung. Hier eine Ausführung mit Magnet-
         wurden schon die ersten Potentiale an Verschwen-                      folie. Bezugsquelle: www.schallenkammer.de



        6
Menschen, Märkte, Möglichkeiten
     Wir stellen vor: Führende Köpfe aus der Lean-/TPM-Szene
     Kunio Shirose zählt zu den TPM-Pionieren. Von An-          zu nichts gekostet hat. Als
     fang an war er dabei, als das JIPM (Japanese Institute     Dolmetscherin kam ich mir
     for Plant Maintenance) 1981 gegründet wurde, um            damals völlig überflüssig
     japanischen Unternehmen durch TPM-Beratung zu              vor. Denn Tüftler unter sich
     mehr Wettbewerbsfähigkeit zu verhelfen.                    verstehen sich auch ohne
                                                                Worte.
     Bereits 10 Jahre zuvor war das „TPM-Konzept mit
     Beteiligung aller Mitarbeiter“ der Öffentlichkeit vor-     Kunio Shirose war in seiner
     gestellt worden. An der stetigen Weiterentwicklung         Laufbahn unter anderem
     dieses Konzeptes war Kunio Shirose aktiv beteiligt.        Vizepräsident des JIPM und
     Davon zeugen zahlreiche Fachbücher zum Thema               Direktor des TPM General
     TPM, die aus seiner Feder stammen. Viel mehr aber ist      Research Institute des JIPM.
                                                                                                      Kunio Shirose
     Kunio Shirose ein Mann des Gemba. Wer ihn einmal           Bis zu seinem 80. Geburtstag
     dort erlebt hat, weiß, dass sein Herz vor allem für LCIA   vor drei Jahren war Shirose-Sensei als Berater am
     (Low Cost Intelligent Automation) schlägt. Ich kann        Gemba unterwegs. Einige Unternehmen hier in
     mich gut erinnern, wie seine Augen leuchteten, als         Deutschland konnten seine Begeisterung für TPM
     ihm einmal eine ausgefeilte Lösung für ein Problem         bei Audits „live“ erleben. Eine wunderbare Erfahrung,
     an einer Pack-Maschine vorgestellt wurde, die nahe-        nicht nur im Sinne von TPM. (Katrin Franke)



     Vice Director unterstützt Führung des CETPM
                        Über Unterstützung freut sich           Seit Oktober 2011verwirklicht er als Geschäftsführer
                        Prof. Dr. Constantin May, Director      von Grombach Coaching und als freiberuflicher
                        des CETPM. Seit Februar 2012            Mitarbeiter des CETPM seine Vision eines wirksamen
                        steht ihm Alexander Grombach            Coaching-Ansatzes. „Es geht mir darum, Kunden zu
                        als Vice Director zur Seite. So wer-    entwickeln und über einen längeren Zeitraum zu
                        den die vielfältigen Aufgaben des       begleiten“ bekräftigt er. „Es geht nicht nur darum,
                        schnell wachsenden Hochschul-           Workshops zu verkaufen und nach der Einführung
                        Instituts auf noch mehr erfahrene       der Grundlagen zum nächsten Kunden zu wechseln.
                        Schultern verteilt.                     Schon vor dem Start der ersten Aktivitäten muss
                                                                mit dem Management geklärt sein, wohin die Reise
                         Als Mann aus der Praxis mit Wur-
                                                                gehen soll“ betont Grombach. „Wollen wir durch den
                         zeln im Handwerk hat Alexander
                                                                ganzheitlichen Ansatz des CETPM die Unterneh-
Alexander Grombach       Grombach die TPM-/Lean-Metho-
                                                                menskultur wandeln oder müssen wir aufgrund der
                         den von der Pike auf erlernt. Aus
                                                                Unternehmenssituation zunächst schnelle Erfolge,
      dem Maschinen- und Anlagenbau heraus führte
                                                                sogenannte Quick Wins erzielen?“ Quick Wins ließen
      ihn sein beruflicher Werdegang in verschiedenste
                                                                sich mit zielgerichteten Verbesserungsmaßnahmen
      Führungsaufgaben der Prozessindustrie. Als stellver-
                                                                wie z.B. Rüstzeitworkshops (SMED) erreichen. Um
      tretender Betriebsleiter eines Automobilzulieferbe-
                                                                nachhaltigen Erfolg zu erzielen, müsse der Focus
      triebs beschäftigte er sich verstärkt mit japanischen
                                                                mittelfristig jedoch immer auf einer Verbesserung
      Erfolgsmodellen wie TPM, Lean Management und
                                                                der Unternehmenskultur mit einem ganzheitlichen
      Kaizen. Nach seiner Ausbildung zum TPM-Instruktor
                                                                Verbesserungssystem liegen, weiß Grombach aus
      am CETPM leitete er die Einführung und Umsetzung
                                                                Erfahrung.
      von TPM in drei Werken dieses Unternehmens. Sein
      weiterer Weg führte ihn zum Kaizen Institute, wo er,      Warum Alexander Grombach sich zu einer Mitarbeit
      als stellvertretender Geschäftsfeldleiter für TPM, Un-    am CETPM entschieden hat? „Es ist schon ein beson-
      ternehmen vieler Branchen sehr erfolgreich bei der        deres Gefühl, dieses namhafte Hochschulinstitut
      Gestaltung von Verbesserungsprozessen coachte.            unterstützen zu dürfen. Hier werden permanent
                                                                Innovationen gefördert und gefordert.“ Mit dem
     Seinen fundierten Erfahrungsschatz aus unterschied-
                                                                Wissenspool des CETPM im Bereich TPM und Lean,
     lichsten Industriezweigen gibt er auch als Lehrbe-
                                                                verbunden mit der Praxiserfahrung von Alexander
     auftragter an der Hochschule Ansbach weiter. Im
                                                                Grombach, sind die Weichen gestellt für den weiteren
     Studiengang Wertschöpfungsmanagement vermit-
                                                                Ausbau der Spitzenposition des Instituts.
     telt er praxisnah Kaizen-, Lean- und TPM-Methoden.
                                                                                                                   7
Geht doch: Made in Germany
          Gigaset produziert hauptsächlich in Deutschland - mit Erfolg
          Kann man Consumer-Produkte wie DECT-Telefone in Deutschland fertigen? Im Zeitalter der Globalisierung halten
          das viele für unmöglich. Doch wo ein Wille ist, ist ein Weg. Die Gigaset AG fertigt schnurlose Telefone hauptsächlich
          in Bocholt. Bemerkenswert ist dies, weil Gigaset in seinem Markt gegen Niedriglohnländer konkurrieren muss.
          Deshalb ist eine besonders hohe Wertschöpfung unbedingt notwendig. Dazu bedarf es einer Unternehmens-
          kultur, die auf Effizienz und Kreativität setzt. Für die erfolgreiche Anwendung der TPM-/Leanprinzipien wird das
          Unternehmen mit dem Award for Operational Excellence in Gold ausgezeichnet.

          Das Bocholter Gigaset-Werk fertigt seit 1941 Telefo-
          ne. Seit Beginn der 1990er Jahre liegt der Fokus auf
          der kontinuierlichen Weiterentwicklung schnurloser
          Telefone mit Comfortfunktionen wie integriertem
          Anrufbeantworter, Freisprechen oder SMS.
          Gigaset hat in Deutschland einen Marktanteil von
          annähernd 60 Prozent, in Europa rund 33 Prozent.
          Pro Jahr werden in Bocholt rund 14 Millionen
          DECT-Telefone gefertigt mit einem Umsatzvolumen
          von rund 500 Millionen Euro. Führend ist Gigaset
          ebenfalls im Bereich Online-Telefonie und es hat
          den strahlungsarmen Standard ECO-DECT in alle
          Produkte integriert. So entstand eine Produktvielfalt,
          die momentan etwa 1.300 Varianten umfasst. Jährlich
          finden im Werk Bocholt 320 Ramp-ups statt.
                                                                            Im Frühjahr 2011 lief das 150-millionste Telefon in Bocholt vom Band
          Nah an den Kunden
          Mit der Produktion in Deutschland ist Gigaset sehr                 deutschen Werk ist so ausgerichtet, dass die Varian-
          nahe am Hauptabsatzmarkt Europa. Innerhalb von                     ten möglichst erst am Ende des Fertigungsprozesses
          drei Tagen können Kundenwünsche erfüllt werden                     programmiert werden. Durch die enge Vernetzung
          – dadurch ist das Unternehmen hoch wettbewerbs-                    zwischen Entwicklung, Produktion und Logistik in
          fähig. Als wesentliches Kriterium für den Erfolg nennt             Bocholt können viele Probleme „auf Zuruf“ gelöst
          Geschäftsführer Martin Streb die Lieferkette. Gigaset              werden. Bereits bei der Entwicklung von Produktkon-
          kauft den Großteil der Komponenten (etwa 70 Pro-                   zepten wird klar herausgearbeitet, was man weglas-
          zent) in Asien ein. Diese werden per Schiff geliefert,             sen kann, was standardisiert und was automatisiert
          was die Kosten gegenüber der Luftfracht deutlich                   werden kann. „Die Mitarbeiter betrachten wir nicht
          reduziert. Die hoch automatisierte Produktion im                   als Kostenfaktor, sondern als Wissensträger“ betont
                                                                             Streb. Ziel sei es, mit möglichst vielen Standards und
                                         UNSERE GEMEINSAMEN ZIELE            auf Basis von Plattformen zu arbeiten. Damit könne
                                                                             die Typenvielfalt und die Zahl der Teile über das ge-
      GIGASET. INSPIRING CONVERSATION.
                                                          120
                                                                %
                                                                             samte Portfolio reduziert werden.
                                                          100

Unsere Vision …, unser Leitbild …,
         unsere Werte …
                                                           80
                                                           60
                                                                             Operational Excellence
                                                           40
                                                           20
                                                                             Eine gute Ausgangsbasis für die„schlanke“ Fertigung
                                                                             haben die Teams mit der Methode 5S geschaffen. Die
                                                                             fünf S im Sinne von Sortieren, Systematisieren, Sau-
                                                                             ber halten, Standardisieren und Selbstdisziplin wer-
   Ziele / Schwerpunktthemen
       Produktion GJ 2011
                                                                             den bei Gigaset konsequent gelebt. Jedes Werkzeug
                                                                             hat seinen Platz, alles was benötigt wird ist greifbar,
                                               Ergebnis
                                                                             nichts Überflüssiges versperrt die klare Sicht.
                                               GJ 2010
                                               GJ 2009
                                               GJ 07/08
                                               GJ 06/07             Ziele    „Stillstand bedeutet Rückschritt“ – deshalb sind Ver-
                                                                             besserungen bei Gigaset an der Tagesordnung. Als
     Ein Erfolgsrezept: Gemeinsam Ziele setzen und erreichen                 Ansporn für die kontinuierliche Weiterentwicklung
                                                                             setzte sich das Team die Zertifizierung durch das
         8
Best Practice


CETPM mit dem Award for Operational Excellence in      Durch zahlreiche Schulungsmaßnahmen für die Mit-
Gold zum Ziel. Die Anstrengungen, um die Auditoren     arbeiter wurde ein hoher Qualitätsstandard erreicht.
zu überzeugen, haben sich gelohnt: Der Award wird      Vor allem die Schulung in der Methode Six-Sigma hat
durch das CETPM im März 2012 in Stuttgart verliehen;   dazu einen wichtigen Beitrag geleistet. Inzwischen
und Produktion und Verwaltung von Gigaset sind         gibt es 40 Black-Belts und 100 Yellow-Belts bei Gi-
weiter optimiert geworden. Das Unternehmensleit-       gaset. Allein durch die Six-Sigma-Projekte werden
bild und die Vision sind voll und ganz auf Kunden-     seit 2006 jährlich einige Millionen Euro eingespart.
zufriedenheit ausgerichtet: „Wir schaffen eine neue    Zusätzlich zu dem Programm zur Verbesserung der
Qualität der Kommunikation für zuhause: klar, nah,     Arbeitssicherheit wird seit dem zweiten Quartal 2011
einfach“.                                              der Umweltschutz verstärkt verfolgt. Ein 4-Stufen
Wandel als Chance                                      Programm beinhaltet den Weg zur Verbesserung bei
                                                       Arbeitssicherheit, Umwelt- und Gesundheitsschutz.
Im Jahr 2011 verfolgte die Gigaset AG eine große       Beim Umweltschutz hat das Energie-Management
Anzahl von Zielen und Schwerpunktthemen. Eine          den höchsten Stellenwert. Erste Erfolge: Obwohl die
besondere Rolle spielten die Verbesserung der          Anzahl der gefertigten Handsets von 2006 bis 2010
Lieferfähigkeit und die Liefertreue. Klaus Weßing,     um 28 Prozent gestiegen ist, konnte der absolute
SCM-Leitung, betont, dass Gigaset sich im Laufe der    Verbrauch von Strom und Gas gesenkt werden. Alle
Zeit von einem Unternehmen eines Großkonzerns zu       Maßnahmen zusammen führten zu einer Einsparung
einem wandlungsfähigen Mittelständler entwickelt       von 3.253 Tonnen CO2.
hat. Nach der Ausgliederung aus dem Siemens-
Konzern habe eine große Anzahl von Projekten und
Aktivitäten dazu beigetragen, diesen Wandel zu
bewältigen.
Zu den Schwerpunkten im Rahmen dieser Entwick-
lung gehörte es, mehr Geschwindigkeit zum Markt
hin zu entwickeln, auf hohe Qualität zu achten und
die Mitarbeiter weiter voran zu bringen. „Dazu hat
TPM einen entscheidenden Beitrag geleistet“ betont
Weßing. Mit TPM habe man bereits im Juni 2001
begonnen und den Wandel in der Unternehmens-
kultur seither mit aller Konsequenz, aber auch mit
viel Geduld, vorangetrieben. Nicht nur die Fertigung
sondern die komplette Verwaltung wurde mit ein-
bezogen. Vom ursprünglichen Ansatz im Sinne von
Total Productive Maintenance sei der Wandel zum
                                                               Präsentation der Erfolge vor den Auditoren des CETPM
Total Productive Management bestens gelungen.
                                                       Die Auditoren Peter Schimek und Prof. Dr. Constantin
Für Gold-Award qualifiziert                            May waren beeindruckt, als die Mitarbeiter direkt an
Die Auditoren des CETPM legen für die Vergabe des      ihren Arbeitsplätzen mit Stolz und Begeisterung die
Awards für Operational Excellence in Gold hohe Maß-    Veränderungen und Verbesserungen vorstellten.
stäbe an. Gigaset hat die Erwartungen übertroffen:     „Hier wurde mit TPM ein lebendes Veränderungssy-
                                                       stem geschaffen“ freut sich Prof. May. Gegenseitige
Das gesamte Supply Chain Management wurde
                                                       Wertschätzung führt bei Gigaset laut Peter Schimek
durch TPM zu höherer Wertschöpfung geführt. Zu
                                                       eindeutig zur Wertschöpfung. Die Aussage „Wir sind
den Steuerungselementen des TPM-Prozesses gehö-
                                                       Gigaset“ zeige deutlich die Förderung des Gemein-
ren die KPIs, die für die einzelnen Säulen aufgebaut
                                                       schaftsgefühls. Und die wichtigste Voraussetzung
wurden, um den kontinuierlichen Verbesserungspro-
                                                       für den Erfolg sei ebenfalls erfüllt: „Das Commitment
zess zu leiten. Ein effizientes Kommunikationssystem
                                                       der Führungskräfte und des Managements!“ Schimek
ermöglicht schnelle Reaktion auf Veränderungen.
                                                       betont, dass Gigaset sehr erfolgreich „In-Sourcing“
Die aktive Einbindung des Betriebsrates in den
                                                       betrieben habe und die Service-Bereiche sich als
gesamten Prozess ist ein weiterer Baustein für den
                                                       „Interne Dienstleister“ betrachten.
Erfolg.
                                                                                                               9
TPM-Instruktoren sind „Macher“
       TPM-Instruktor Uwe Janowsky: Es funktioniert in allen Branchen
       Den Grundstein für seine berufliche Karriere legte
       Uwe Janowsky 1992 mit einer Ausbildung zum Che-
       mikanten bei einem großen Chemie-Unternehmen.
       Dort begann er 2002 mit der Weiterbildung zum
       Industriemeister Chemie. 2004 kam er bei seiner
       Arbeit zum ersten Mal mit TPM in Kontakt, zunächst
       bei der Umsetzung von Projekten und 2006 wurde er
       TPM- Koordinator bei seinem damaligen Arbeitgeber.
       Die Teilnahme am TPM-Instruktorkurs im Jahr 2006
       gab seinem Wirken nochmals eine neue Dimension:
       „Seither habe ich die Dinge mit anderen Augen ge-
       sehen“ erzählt er. „Mir ist damals klar geworden, dass      Uwe Janowsky spricht mit seinen Teams über Kennzahlen
       man den Mitarbeitern nichts überstülpen darf und
       dass man die Menschen mitnehmen muss und mehr             sen, die er aber dank seiner fundieren TPM-Ausbildung
       auf sie eingehen“.                                        problemlos meistern konnte. „Die Tools für TPM sind
                                                                 überall die gleichen“ betont er. In der Hauptsache
       An den TPM-Instruktorkurs erinnert er sich gerne zu-
                                                                 ginge es darum, das Wissen der Menschen an die
       rück: „Das waren zwölf tolle Tage, mit sehr viel Input
                                                                 Oberfläche zu spülen. Und das tut er bei seiner tägli-
       und unheimlich praxisbezogen; zwar anstrengend,
                                                                 chen Arbeit in Schulungs- und Trainingsmaßnahmen
       aber mit sehr viel Spaß. Dort habe ich zum ersten
                                                                 für die Mitarbeiter und bei Umsetzungsworkshops
       Mal ein TPM-Gesamtpaket erhalten“. Weiterhin sei
                                                                 direkt am Gemba. Seine Hauptaufgabe sieht er in der
       die Teambildung perfekt gewesen und er habe heute
                                                                 Sensibilisierung und im Coaching der Mitarbeiter im
       noch Kontakt zu Kursteilnehmern von damals.
                                                                 Veränderungsprozess. Sein Tipp für TPM-Einsteiger:
       Seit 2008 ist Uwe Janowsky Senior Lean Coach bei          „TPM ist der Weg der kleinen, langsamen Schritte. Man
       Dorma in Ennepetal, dem Weltmarktführer für Zu-           muss die Menschen mitnehmen und in Schulung und
       gangslösungen. Der Wechsel von der Chemie- in die         Training investieren. Dann funktioniert TPM in allen
       Metallbranche sei schon eine Herausforderung gewe-        Branchen“.


       Der Weg zum TPM-Instruktor                                Praxisnahe Ausbildung
                                                                 Erfahrene Trainer vermitteln das Rüstzeug, um erfolg-
       Der TPM-Instruktorkurs der CETPM-Akademie zielt           reich den TPM-/Leanprozess zu starten und nachhal-
       darauf ab, TPM-Profis auszubilden. Das Angebot            tig aufrecht zu erhalten. Dabei kommen alle Aspekte
       richtet sich an alle, die den TPM-Prozess in ihrem        zur Sprache. Überwiegend lernen die Teilnehmer
       Unternehmen voran bringen möchten. Teilnehmer             im praktischen Umfeld in einem gastgebenden Pro-
       sind Teamleiter, Prozessbegleiter, Führungskräfte         duktionswerk. Dort setzen sie das Gelernte gleich
       und angehende TPM-Coaches/TPM-Koordinatoren.              um und refklektieren gemeinsam die Wirkung. Sehr
                                                                 wertvoll ist die Vernetzung mit Kollegen, die durch
                                                                 ein Alumni-Netzwerk nach Abschluss des Kurses
                                                                 aufrecht erhalten wird.

                                                                       Der TPM-Instruktor in drei Sätzen
                                                                  Ein(e) TPM-Instruktor(in) ...
                                                                  ... ist in der Lage, selbständig einen TPM-Prozess
                                                                  einzuleiten, ihn weiterzuentwickeln und am Laufen
                                                                  zu halten.
                                                                  ... kennt und nutzt die eigenen Potenziale und
                                                                  kommuniziert professionell.
                                                                  ... treibt den Verbesserungsprozess in
TPM-Instruktorkurs: Praxisnähe, Teambuilding und Fachkompetenz
                                                                  allen Situationen effektiv voran.
                                                                  Infos: www.tpm-instruktor.de
     10
TPM- und Lean-News
Tetra Pak Limburg setzt sich anspruchsvolle TPM-Ziele
„TPM Award for Consistency Level“ als Etappenziel erfolgreich bestanden
Die Produkte von Tetra Pak sind innovativ und „lean“    ker und Prozessteammitglieder die Verbesserungen
und dieser Anspruch gilt auch für die Produktions-      aus allen elf TPM-Säulen (Pillars). Diese Verbesserun-
prozesse. Vor neun Jahren begann das Tetra Pak Werk     gen und die gesamte Werksstrategie überzeugten die
Limburg mit TPM-/Lean-Aktivitäten und verbessert        Auditoren. Die Pillar zeigten die positive Entwicklung
seither kontinuierlich die Prozesse.                    im Werk in Bezug auf KPIs und Teams. Der Award
Ein Meilenstein war die Zertifizierung für den „TPM     wird im März 2012 offiziell verliehen. Das Team vom
Award for Consistency Level“ im November 2011. Vor      Limburger Tetra Pak Werk ist stolz auf die erbrachte
den Auditoren des JIPM, Mr. Sugiura und Prof. Takano,   Leistung und hoch motiviert zur Vorbereitung auf das
präsentierten ausschließlich Maschinenführer, Techni-   „Greenlight-Audit“, um im nächsten Jahr für den TPM
                                                        Special Award präpariert zu sein.
                                                        Weltweit gibt es inzwischen sechs Assessment
                                                        Agenturen des JIPM (Japanese Institute for Plant
                                                        Maintenance), die berechtigt sind, Unternehmen bei
                                                        dem Prozess der Bewertung ihres TPM-Systems zu
                                                        begleiten. Eine davon ist das CETPM der Hochschule
                                                        Ansbach - die einzige im deutschsprachigen Raum.
                                                        Das Hochschulinstitut kümmert sich um die Details
                                                        des Auditprozesses, steht mit Rat den Bewerbern zur
                                                        Seite und bildet die Schnittstelle zu den Auditoren
                                                        des JIPM. Die Endabnahme zur Verleihung des Awards
Teampräsentation während des JIPM-Audits
                                                        erfolgt durch JIPM-Experten von der Zentrale in Tokio.


Akademischer Führungsnachwuchs vom Shopfloor
Bachelor-Studiengang Wertschöpfungsmanagement als Chance für erfahrene Praktiker
Meister, Techniker und Technische Betriebswirte ha-     der Hochschule gecoachte Verbesserungsprojekte
ben die Möglichkeit, berufsbegleitend zu studieren.     durch, für die sie freigestellt werden. Die Absolventen
Der Studiengang Wertschöpfungsmanagement an             bekommen neben wissenschaftlichen Inhalten einen
der Hochschule Ansbach geht mit dem Winterseme-         umfangreichen „Werkzeugkasten“ an die Hand. Sie
ster 2012/2013 bereits in die dritte Runde. Mit der     sind in der Lage, das eigene Unternehmen in Rich-
Qualifizierung von Praktikern wird die Philosophie      tung Operational Excellence weiterzuentwickeln. Sie
„Lebenslanges Lernen“ unterstützt.                      agieren dabei wie interne Berater und Begleiter eines
                                                        strukturierten Verbesserungsprozesses.
Der Hochschulabschluss Bachelor of Arts (B.A.) kann
berufsbegleitend in der überschaubaren Zeit von
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vative Studiengang ist eine speziell auf Techniker
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Weiterbildung. Durch ihren Werdegang bringt die-
se Zielgruppe Kenntnisse und Fähigkeiten sowie
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                                                        Studieren und praxisnahes Lernen in Lehrfabrik und Lehrbüro: Der Ba-
anschaulich und praxisnah vermittelt und vertieft.      chelor-Studiengang Wertschöpfungsmanagement macht‘s möglich.
Anschließend setzen die Studierenden das Erlernte in
von der Hochschule begleiteten Studienprojekten in
kooperierenden Unternehmen um. Sie arbeiten wei-
                                                                           www.wertschoepfungsmanager.de
terhin Vollzeit im Unternehmen. Dort führen Sie von

                                                                                                                  11
TPM- & Lean-Tipps und Denkanstöße




                iber
            en-B t:
        Kaiz rich
           sp




Wer ist Kaizen-Biber?
Sein Name im wirklichen Leben ist Klaus Bieber.
Seit mehr als 25 Jahren hat er sich dem Thema
„Veränderung zum Besseren“ verschrieben. In          Autoren und Beiträge gesucht
Organisationen beißt er sich durch Prozesse und
                                                     Sie haben ein tolles Best-Practice-Beispiel, das Sie gerne
gibt den Menschen dabei manch harte Nuss zu
                                                     im Yokoten-Magazin vorstellen möchten? Oder Sie haben
knacken. Er selbst bezeichnet sich als „Hofnarr,
                                                     einen Fachbeitrag verfasst, der ins Magazin passen könn-
der Beobachter beim Beobachten beobachtet“.
                                                     te? Dann kontaktieren Sie uns. Bei Eignung veröffentli-
                                                     chen wir gerne Ihre Erfolgsstory oder wir recherchieren
Mit „Business as usual“ gibt sich Klaus Bieber
                                                     bei Ihnen vor Ort. Wir freuen uns auf IhrenVorschlag per
nicht zufrieden. Er ist ständig auf der Suche nach
                                                     E-Mail unter yokoten@cetpm.de
neuen Denkansätzen und wirft dabei gerne pro-
vokative Fragen oder Thesen auf. Das inspiriert
Menschen und motivert sie, ihre Komfortzone zu
verlassen, um Neues zu lernen. Nun hat Kaizen-       Impressum:
Biber im Yokoten-Magazin einen Bau errichtet.        Hochschule Ansbach
Vielleicht bringen seine Botschaften Sie zum         CETPM - Redaktion Yokoten
Nachdenken oder zum Schmunzeln.                      Residenzstraße 8
                                                     D-91522 Ansbach
                                                     Tel. +49 (0) 981 48 77-229
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                                                     E-Mail: yokoten@cetpm.de	  ISSN 2193-4835
                                                     Redaktion: Sabine Leikep		 Einzelheft: 5,00 €
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Yokoten 02-2012

  • 1. YOKOTEN 02/2012 Magazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing Gigaset: Consumer-Produkte Made in Germany Ein Plädoyer für den Standard Produktionserhaltung in Europa TPM- & Lean-News 1
  • 2. Herzlich Willkommen Liebe Leserinnen und Leser, momentan haben viele Unternehmen volle Auftragsbücher. Vor allem in aufstrebenden Ländern wie China, Indinen, Brasilien oder Russland boomt es. Davon profitiert auch die deutsche Industrie. Das ist erfreulich. Doch wirt- schaftlich gute Zeiten bringen neue Herausforderungen mit sich: Ressourcen werden knapp. Das fängt an beim Fehlen von Fachkräften und äußert sich in steigenden Preisen für Rohstoffe und Energie. TPM- & Lean-Methoden sind bestens geeignet, diese Ressourcenknappheit abzufangen. Mehr leisten mit gleicher Mitarbeiterzahl durch Effizienzstei- gerung sowie das Einsparen von Material und Energie durch Aufspüren und Beseitigen von Verschwendung - das sind die Grundprinzipien. Die TPM- & Lean-Philosophie setzt auf das Wissen und Können der Menschen. Wenn es zur Entwicklung von Ideen und Kreativität einen fruchtbaren Boden gibt, dann lassen sich Einsparungen und Qualitätsverbesserungen spielerisch realisieren. Ein „Nebeneffekt“ sind positive Veränderungen in Richtung Unternehmenskul- tur und Kundenorientierung. Die TPM- & Lean-Philosophie bereitet den Boden für Kreativität und Wachstum. Führungskräfte, die auf TPM & Lean setzen und nach dem Gärtnerprinzip agieren, können entspannt verfolgen, was da wächst. In dieser Ausgabe von Yokoten stellen wir Ihnen anhand eines Best-Practice- Beispiels vor, dass „Made in Germany“ auch für High-Tech-Consumer-Produkte möglich ist. Und es gibt wieder Inspirationen von unseren Japan-Expertinnen, sowie TPM- & Lean-News. Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen Ihr Prof. Dr. Constantin May Herausgeber Yokoten TPM-/Lean-Begriffe unter der Lupe Heute widmen wird uns dem Begriff „KPI“. Die drei Buchstaben stehen für Key Performance Indicator. Sie bezeichnen Leistungskennzahlen, welche darüber informieren sollen, inwieweit Zielvorgaben eines Unternehmens erfüllt werden. Ein KPI ist zum Beispiel die Overall Equipment Effectiveness (OEE) - die tatsächliche Auslastung einer Maschine gegenüber ihrer theoretisch möglichen. Weitere KPIs sind Durchlaufzeit, Stückkosten, Fehlerhäufigkeit etc. Solche Kennzahlen sind wichtig, um zu erkennen, wenn etwas aus dem Ruder läuft, damit man dann sofort eingreifen kann. Schlüsselkennzahlen sind hilfreich, um Fehlentwicklungen zu vermei- den. Dennoch sollte man Operational Excellence nicht nur an Kennzah- len festmachen. Übergeordnete Ziele und Werte wie Innovationskraft, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit oder die Anpassungsfähigkeit Lean-/TPM-Begriffe eines Unternehmens an Veränderungen lassen sich nicht immer unter der Lupe: anhand von Kennzahlen messen. Deshalb ist es wichtig, dass alle Beteiligten die Fähigkeit entwickeln, auch jenseits der Kennzahlen Ab- KPI weichungen und Veränderungen zu erkennen und darauf zu reagieren. Foto Titelseite: Gigaset AG 2
  • 3. Infpro: Produktion in Europa ist sinnvoll Die Karawane zieht weiter - Oasen warten im eigenen Land Im Zuge der Globalisierung errichten viele europä- betreiben diesen Ansatz und praktizieren kontinu- ische Unternehmen Standorte in aufstrebenden ierliche Verbesserung nach dem Vorbild von Toyota. Ländern wie China, Indien, Brasilien oder Ostblock- Die eigentliche Wertschöpfung für den Kunden steht staaten. Das ist sinnvoll, um näher an Märkten im Mittelpunkt und die Potenziale der Menschen am oder Rohstoffen zu sein. Und die Schaffung von Arbeitsplatz werden genutzt. Arbeitsplätzen in aufstrebenden Ländern bietet den „Führungskräfte haben ihre Hausaufgaben nicht Menschen dort ein Einkommen, was vielleicht die gemacht, wenn sie das unternehmerische Heil nur Chance bietet, dort auch europäische Produkte zu in der Verlagerung in Niedriglohnländer sehen.“ Da- verkaufen. Dennoch ist es nicht zielführend, Groß- von ist Dr. Oliver Prause, Vorstandsvorsitzender des teile der Produktion von Europa in die so genannten Instituts für Produktionserhaltung e.V. überzeugt. Niedriglohnländer zu verlagern. Verschiedene Studien haben laut Dr. Prause gezeigt, „Immer mehr Firmen erkennen , dass nicht „low cost dass die meisten Unternehmen nur 5 bis 10 Prozent country“ sondern „best cost country“ der richtige Ansatz für die Wahl eines Produktionsstandortes ist“ betont Klaus Wessing vom Institut für Produktions- erhaltung e.V. Bei Betrachtung der Gesamtbetriebs- kosten (TCO) spielen steigende Produktvarianz, nicht planbare Bedarfe, überproportionale Steigerung der Personalkosten in „low cost countries“ und steigende Transportkosten eine wichtige Rolle. „Verschwen- dungen in der Prozesslandschaft der Unternehmen müssen erkannt und reduziert werden. Das ist die Aufgabe. Der Kundennutzen muss in den Mittel- punkt gestellt werden“ sagt Wessing. Top-Unternehmen wie Trumpf, SEW-Eurodrive, Gi- gaset, große Automobilhersteller und viele andere Nachdenkliche Gesichter beim Infpro-Regionaltreffen-Nord Dr. Oliver Prause, Vor- der Arbeitszeit für die Wertschöpfung einsetzen. standsvorsitzender des Die meiste Zeit werde verschwendet für Suchzeiten, Instituts für Produktions- lange Wege, Nacharbeit, Doppelarbeit etc. erhaltung e.V. (links) und sein Stellverteter, Klaus Dr. Oliver Prause vergleicht die Abwanderung der Weßing (rechts) Produktionsstandorte mit einer Karawane. „Der Her- dentrieb führt zu irrationalem Verhalten“ stellt er fest Initiiert wurde das Institut für Produktionser- und warnt vor den Folgen. Denn häufig entpuppe haltung e.V., kurz: Infpro, von Dr. Oliver Prause. sich die kostengünstige Fertigung an Niedriglohn- Zusammen mit 14 weiteren Experten gründete standorten als Fata Morgana. Hohe Logistikkosten, er Infpro im April 2007. ein enormer Schulungs- und Koordinationsaufwand Das Ziel von Infpro ist es, Maßnahmen und Vor- durch Fachkräfte des Mutterunternehmens und eine schläge zu erarbeiten, um Entwicklung und Pro- überschätzte Produktivität und Qualität am Niedrig- duktion in Hochlohnländern der EU zu erhalten. lohnstandort fressen laut Dr. Prause die günstigen Geplant ist die gezielte Wissensvermittlung von Lohnkosten meist wieder auf. Methoden. Mitglieder bei Infpro sind Experten Es gibt einige Unternehmen aus verschiedenen aus unterschiedlichsten Bereichen, Branchen Branchen, die inzwischen wieder zurückgekehrt und Funktionen wie Management, Produktion, sind, weil die Kostenziele nicht erreicht wurden. Design, Consulting sowie Studenten. „Die Unternehmen sprechen nicht gerne darüber“ stellt Dr. Prause fest. Er ist überzeugt: „Wenn wir die Produktiviätspotenziale hierzulande ausnutzen und die Wertschöpfung steigern, dann werden aus den www.infpro.de Fabriken der Hochlohnländer blühende Oasen!“ 3
  • 4. K atrin Franke und Barbara Ölschleger berichten Interessantes, Wissenswertes und Hilfreiches aus der TPM- und Lean-Szene. Beide sind Japan- TPM hautnah und TPS (Toyota Production System)-Expertin- Prozesses oder einer Sache für sich zu nutzen und nen. Durch ihre langjährige Praxiserfahrung als damit eben doch „besonders“ zu sein? Übersetzerinnen und Beraterinnen rund um die Ich erinnere mich an ein TPM-Audit im Unilever-Werk japanische Managementphilo­ ophie Kaizen s Auerbach, bei dem Shirose-Sensei im Feedback haben sie jede Menge interessanter Geschichten darauf hinwies, wie wichtig das Besondere, die Fä- und Informationen parat. higkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, also das eigentliche Know-How eines Unternehmens sind. Und er lobte die Projekte, die mit einem kleinen Symbol, auf dem „SPECIAL“ stand, versehen waren. TPM-Errungenschaften, die das Werk vom Mitwett- bewerber unterscheiden. SPECIALS, die bereits als Standard gelebt werden. Besonderes, das Standard ist. Oder Standards, die besonders sind. Ich möchte die vielen Standards, die unser Leben von der Wiege bis zur Bahre begleiten und ein ge- ordnetes gesellschaftliches Dasein ermöglichen, an dieser Stelle vernachlässigen. Hier konzentrieren wir uns auf Arbeitsstandards und standardisierte Arbeit. Denn die wollen wir ja in unseren TPM-Aktivitäten verbessern. Nun sind Arbeitsstandard und standar- Ein Plädoyer für den Standard disierte Arbeit nicht ein und dasselbe. von Katrin Franke Als Kind wollte ich immer anders sein. Was Beson- deres. Kennen Sie das? Gibt es dieses Gefühl noch? Diesen Rest eines tiefen Bedürfnisses, der sich allen Anpassungen und Vereinnahmungen zum Trotz als Mosaiksteinchen unserer Identität hinübergerettet hat? Dieses wertvolle, bunte Mosaiksteinchen ist es, das uns die Freundschaft zum „Standard“ so schwer macht. Laut Wikipedia ist ein Standard eine vergleichsweise einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkann- te und meist auch angewandte (oder zumindest angestrebte) Art und Weise, etwas herzustellen oder durchzuführen. Da haben wir’s: Langweilig also. Aber Halt! Da steht auch „…die sich gegenüber anderen Arten und Weisen durchgesetzt hat.“ Best Beispiel für die Visualisierung standardisierter Abläufe. Practice, wie es so schön Neudeutsch heißt. Oder Originalfoto aus Japan. einfach gesagt: Es geht darum, sich das Beste schnell und zuverlässig anzueignen. Ist ein Standard also nicht die einfachste Art, den neuesten Stand eines In dem in Japan erschienenen Buch „Sammlung der wichtigsten Fachwörter zum grundlegenden Verständnis des Toyota Produktionssystems“ (ISBN4- 526-04767-8) schreiben Masaya Tokunaga und Akira Aus dem (TPM-)Leben Enomoto ganz treffend: Ein Arbeitsstandard ist die Hitoshi Takeda, den ich einige Jahre als Dolmetscherin begleiten durfte, fragt die drei Elemente standardisierter Arbeit stets ab, Summe verschiedener Standards, wie Arbeitsmetho- wie das kleine Ein-Mal-Eins des Kaizen: de, Maschinen, Werkzeuge etc., die eine standardi- Arbeiten nach Kundentaktzeit, standardisierter Umlaufbestand sierte Arbeit ermöglichen. Standardisierte Arbeit ist (WIP) und Arbeitsschrittfolge. Und die visuelle Darstellung nach TPS: Die Art und Weise, etwas ohne Verschwen- lernt und übt man in Japan wie das Schönschreiben in der dung, in definierter Abfolge und effektiv herzustel- Grundschule. len, wobei der Mensch stets im Mittelpunkt steht. Der Zweck der standardisierten Arbeit ist erstens, die 4
  • 5. Standards sind nicht langweilig Herstellregeln klar und deutlich zu machen und zwei- tens als Verbesserungstool zu fungieren. Standards Wege zum machbaren, sind also Bestandteil unseres TPM-Werkzeugkastens. nachhaltigen Standard Ein Universal-Werkzeug wie der Imbus-Schlüssel von von Barbara Ölschleger IKEA, ohne den gar nichts geht. Ein Vorfall, eine Störung oder ein Defekt Die Abbildung auf Seite 4 zeigt ein Beispiel für die ereignet sich. Hier gelten die goldenen Visualisierung standardisierter Arbeitsabläufe. Eine TPM-Regeln zur Überprüfung anhand solche Visualisierung von Standards ist nicht nur der der 3 G: Gemba (vor Ort), Gembutsu für Japaner leicht verständlich. Sie vermittelt ohne (die betroffene Sache) und Genjô (die jegliche Sprachbarriere die derzeit beste Art und momentane Situation). Weise, etwas zu tun. Nicht umsonst sind die Japaner Bei dieser Vorgehensweise lässt sich Künstler in Sachen Standardisierung. Enger Raum, gut überprüfen, ob bereits Standards hohe Bevölkerungsdichte und nicht zuletzt das existieren, z.B. für Arbeitsabläufe, Sicher- alltägliche Risiko von Naturkatastrophen erfordern heitsmaßnahmen, Wartungsabläufe oder klare Regeln im Alltag. Störungsbeseitigung und -meldung. Stellt sich heraus, dass noch keine oder Bei der schnellen Vermittlung dieser Regeln kommen nur unzureichende Standards definiert den Japanern die ursprünglich aus dem Chinesischen sind, was ist dann zu tun? Ab in den übernommenen Schriftzeichen, genannt „Kanji“, zu- nächsten Baumarkt und welche kaufen? gute. In Verbesserungssystemen werden Kanji kreativ Schnell ein schlaues Buch lesen und dann genutzt, um die entstehenden neuen Denkweisen nachmachen? schnell und verständlich zu vermitteln. So auch beim Thema Standard, im Japanischen „Hyojun“. Ganz so einfach funktioniert der Weg Dieses Wort schreibt man üblicherweise mit zwei zum dauerhaften Standard leider nicht. Kanji, wobei das erste „Zeichen, Markierung“ be- Standards im Sinne von TPM sind ver- deutet und das zweite „Maß, Norm, Regel“. In einem einbarte Regeln oder Verfahrensweisen. Toyota-Werk habe ich am Gemba eine Schreibweise Sie sind meist nicht primäres Ziel von entdeckt, bei der das erste Zeichen “hyo“ durch ein Verbesserungsmaßnahmen sondern de- anderes Zeichen gleicher Aussprache ersetzt wurde. ren krönender Abschluss. Am Beispiel des Es bedeutete „zeigen; sichtbar machen“. So wird bei PDCA-Kreises lässt sich dies sehr schön der Verbesserung von Prozessen ganz schnell ein nachvollziehen (s. Abb. Seite 6) herkömmlicher Standard zu einem visualisierten Auch wenn dieser Kreislauf oder die 5S- Standard. Aktivitäten methodisch und inhaltlich korrekt durchgeführt wurden, ist immer wieder zu beobachten, dass schon nach ! Fortsetzung auf Seite 6 ! ! ! %&'! ! ! "#$! Wußten Sie schon… … dass das Wort Standard wie viele Begriffe unse- ! ! ! res täglichen Lebens aus dem Englischen kommt %&'! und zunächst nur die Königsstandards, also Nor- %&'! "#$! men und Vorschriften, die der König festlegte, meinte? Zeitgleich gab es den Begriff Standarte In Japan kann schon durch den Einsatz verschiedener Schrift- – ein meist plastisch dargestelltes Feldzeichen, zeichen (Kanji) kreativ mit dem Begriff Standard gespielt wer- welches als Sammelpunkt der Truppen diente. den. In der oberen Reihe steht das erste Kanji für den Begriff Dem aufmerksamen TPM-Kenner fällt hier natür- Zeichen, Markierung. Unten wurde das erste Kanji ersetzt durch ein Schriftzeichen mit der Bedeutung zeigen, sichtbar machen. lich sofort der enge Zusammenhang zwischen Die Aussprache (hyo) ist für beide Zeichen gleich. Das zweite Standard und Visualisierung auf… Zeichen steht für Maß, Norm, Regel (jun). 5
  • 6. the production employees are not qualified yet, are still taken care of by the maintenance. Due to the shift of maintenance work to produc- Standards einhalten und weiter entwickeln tion and the increase of operational reliability (less „firefighting“), the maintenance division has more time for preventive measures. Fortsetzung von Seite 5 dungen ermittelt. In den darauf folgenden Tagen hat das Team intensiv nach Möglichkeiten gesucht, die Rüstzeit zu verkürzen, und es hat auch wichtige Er- gebnisse erzielt. Diese Ergebnisse wurden verständ- lich aufbereitet und neue Regeln daraus abgeleitet. So weit, so gut. Bei einem Besuch im gleichen Werk ein halbes Jahr später ist nur noch wenig von den erzielten Ergebnissen zu sehen. Warum? Wurde für den Workshop der falsche Vorgang untersucht? Hat sich das Produktportfolio so verändert, dass es für die neuen Rüstvorgänge noch keine Standards gibt? Wurde die strikte Überwachung der Einhaltung des neuen Standards (eines der Erfolgsrezepte von Toyo- ta) nicht lange genug durchgeführt? Wurden keine Abb. 7: Der PDCA-Kreis visuellen Kontrollen eingeführt, die die Abweichung PDCA-Kreis. Erster Schritt: Daten zu einer Aufgabenstellung werden ge- sammelt, organisiert und analysiert. Erst dann kannplace right at the begin- von einem Standard sofort kenntlich machen? A crucial experience for those involved takes mit dem eigentlichen Kreislauf begonnen werden. ning of implementation of the seven steps of autonomous mainte- Um Antworten auf diese Fragen zu finden, bedarf es nance. An interdisciplinary team consisting of operators and participa- guter Ohren und Augen, die die tatsächliche Situa- tors of different divisions, including the management, are learning at tion am Gemba genau erfassen. Das Hinterfragen wenigen Monaten ein neu eingeführter Standard nach den Gründen, warum ein eingeführter Standard nicht mehr eingehalten wird. Schattenbretter (Sha- nicht eingehalten wurde, ist eine gute Grundlage für 38 dowboards) sind nicht richtig bestückt, die Arbeit weitere Verbesserungen. wird nicht nach standardisierten Abläufen durchge- Im Team ist ein neuer Standard erarbeitet worden. führt, Störungen und Ausschuss häufen sich wieder. Und nun? Diesen in Stein meißeln? Bloß nicht, denn Einer der Fehler, der zu dieser Aushöhlung festgesetz- geänderte Bedingungen bezüglich Auftragslage, Per- ter Regeln führt, wird leider schon oft vor Beginn der sonalsituation, Produktionsmittel etc. werden schon Verbesserungsmaßnahme gemacht: Die Notwendig- bald eine Anpassung dieses Standards erfordern. Sie keit von Regeln wird nicht genügend kommuniziert. sehen also: Nach dem Standard ist vor dem Standard! Wenn etablierte Arbeitsweisen aufgebrochen wer- den sollen, um Verbesserungen nachhaltig zu erwir- ken, dann ist oft auf allen Ebenen mit Widerstand zu rechnen. Daher ist es auch äußerst wichtig, dass alle an der Erstellung von neuen Regeln mitarbeiten. In Japan wird dies erreicht, indem immer mit interdis- ziplinären Teams gearbeitet wird. Die Vertreter der einzelnen Fachgebiete tragen die Themen in ihre Bereiche und stellen so einen ungebrochenen Infor- mationsfluss sicher. Dabei gilt es, eine offene Frage- und Antwortkultur aufzubauen, die auch kritische Stimmen zulässt. Hier sind sowohl die Führungskräfte im Management als auch die einzelnen TPM- und Linienverantwortlichen gefragt. Wird ein Standard, eine neu eingeführte Regel, nicht eingehalten, dann darf nicht nach Schuldigen gesucht, sondern es muss nach Ursachen geforscht werden. Ein Beispiel: Während eines Rüstworkshops wurden ganz zu Beginn die aktuellen Zeiten beim Umrüsten Ein Standard zur Reduzierung von Suchzeiten: Das Shadow- von Artikel A auf Artikel B aufgenommen. Dabei board sorgt für Ordnung. Hier eine Ausführung mit Magnet- wurden schon die ersten Potentiale an Verschwen- folie. Bezugsquelle: www.schallenkammer.de 6
  • 7. Menschen, Märkte, Möglichkeiten Wir stellen vor: Führende Köpfe aus der Lean-/TPM-Szene Kunio Shirose zählt zu den TPM-Pionieren. Von An- zu nichts gekostet hat. Als fang an war er dabei, als das JIPM (Japanese Institute Dolmetscherin kam ich mir for Plant Maintenance) 1981 gegründet wurde, um damals völlig überflüssig japanischen Unternehmen durch TPM-Beratung zu vor. Denn Tüftler unter sich mehr Wettbewerbsfähigkeit zu verhelfen. verstehen sich auch ohne Worte. Bereits 10 Jahre zuvor war das „TPM-Konzept mit Beteiligung aller Mitarbeiter“ der Öffentlichkeit vor- Kunio Shirose war in seiner gestellt worden. An der stetigen Weiterentwicklung Laufbahn unter anderem dieses Konzeptes war Kunio Shirose aktiv beteiligt. Vizepräsident des JIPM und Davon zeugen zahlreiche Fachbücher zum Thema Direktor des TPM General TPM, die aus seiner Feder stammen. Viel mehr aber ist Research Institute des JIPM. Kunio Shirose Kunio Shirose ein Mann des Gemba. Wer ihn einmal Bis zu seinem 80. Geburtstag dort erlebt hat, weiß, dass sein Herz vor allem für LCIA vor drei Jahren war Shirose-Sensei als Berater am (Low Cost Intelligent Automation) schlägt. Ich kann Gemba unterwegs. Einige Unternehmen hier in mich gut erinnern, wie seine Augen leuchteten, als Deutschland konnten seine Begeisterung für TPM ihm einmal eine ausgefeilte Lösung für ein Problem bei Audits „live“ erleben. Eine wunderbare Erfahrung, an einer Pack-Maschine vorgestellt wurde, die nahe- nicht nur im Sinne von TPM. (Katrin Franke) Vice Director unterstützt Führung des CETPM Über Unterstützung freut sich Seit Oktober 2011verwirklicht er als Geschäftsführer Prof. Dr. Constantin May, Director von Grombach Coaching und als freiberuflicher des CETPM. Seit Februar 2012 Mitarbeiter des CETPM seine Vision eines wirksamen steht ihm Alexander Grombach Coaching-Ansatzes. „Es geht mir darum, Kunden zu als Vice Director zur Seite. So wer- entwickeln und über einen längeren Zeitraum zu den die vielfältigen Aufgaben des begleiten“ bekräftigt er. „Es geht nicht nur darum, schnell wachsenden Hochschul- Workshops zu verkaufen und nach der Einführung Instituts auf noch mehr erfahrene der Grundlagen zum nächsten Kunden zu wechseln. Schultern verteilt. Schon vor dem Start der ersten Aktivitäten muss mit dem Management geklärt sein, wohin die Reise Als Mann aus der Praxis mit Wur- gehen soll“ betont Grombach. „Wollen wir durch den zeln im Handwerk hat Alexander ganzheitlichen Ansatz des CETPM die Unterneh- Alexander Grombach Grombach die TPM-/Lean-Metho- menskultur wandeln oder müssen wir aufgrund der den von der Pike auf erlernt. Aus Unternehmenssituation zunächst schnelle Erfolge, dem Maschinen- und Anlagenbau heraus führte sogenannte Quick Wins erzielen?“ Quick Wins ließen ihn sein beruflicher Werdegang in verschiedenste sich mit zielgerichteten Verbesserungsmaßnahmen Führungsaufgaben der Prozessindustrie. Als stellver- wie z.B. Rüstzeitworkshops (SMED) erreichen. Um tretender Betriebsleiter eines Automobilzulieferbe- nachhaltigen Erfolg zu erzielen, müsse der Focus triebs beschäftigte er sich verstärkt mit japanischen mittelfristig jedoch immer auf einer Verbesserung Erfolgsmodellen wie TPM, Lean Management und der Unternehmenskultur mit einem ganzheitlichen Kaizen. Nach seiner Ausbildung zum TPM-Instruktor Verbesserungssystem liegen, weiß Grombach aus am CETPM leitete er die Einführung und Umsetzung Erfahrung. von TPM in drei Werken dieses Unternehmens. Sein weiterer Weg führte ihn zum Kaizen Institute, wo er, Warum Alexander Grombach sich zu einer Mitarbeit als stellvertretender Geschäftsfeldleiter für TPM, Un- am CETPM entschieden hat? „Es ist schon ein beson- ternehmen vieler Branchen sehr erfolgreich bei der deres Gefühl, dieses namhafte Hochschulinstitut Gestaltung von Verbesserungsprozessen coachte. unterstützen zu dürfen. Hier werden permanent Innovationen gefördert und gefordert.“ Mit dem Seinen fundierten Erfahrungsschatz aus unterschied- Wissenspool des CETPM im Bereich TPM und Lean, lichsten Industriezweigen gibt er auch als Lehrbe- verbunden mit der Praxiserfahrung von Alexander auftragter an der Hochschule Ansbach weiter. Im Grombach, sind die Weichen gestellt für den weiteren Studiengang Wertschöpfungsmanagement vermit- Ausbau der Spitzenposition des Instituts. telt er praxisnah Kaizen-, Lean- und TPM-Methoden. 7
  • 8. Geht doch: Made in Germany Gigaset produziert hauptsächlich in Deutschland - mit Erfolg Kann man Consumer-Produkte wie DECT-Telefone in Deutschland fertigen? Im Zeitalter der Globalisierung halten das viele für unmöglich. Doch wo ein Wille ist, ist ein Weg. Die Gigaset AG fertigt schnurlose Telefone hauptsächlich in Bocholt. Bemerkenswert ist dies, weil Gigaset in seinem Markt gegen Niedriglohnländer konkurrieren muss. Deshalb ist eine besonders hohe Wertschöpfung unbedingt notwendig. Dazu bedarf es einer Unternehmens- kultur, die auf Effizienz und Kreativität setzt. Für die erfolgreiche Anwendung der TPM-/Leanprinzipien wird das Unternehmen mit dem Award for Operational Excellence in Gold ausgezeichnet. Das Bocholter Gigaset-Werk fertigt seit 1941 Telefo- ne. Seit Beginn der 1990er Jahre liegt der Fokus auf der kontinuierlichen Weiterentwicklung schnurloser Telefone mit Comfortfunktionen wie integriertem Anrufbeantworter, Freisprechen oder SMS. Gigaset hat in Deutschland einen Marktanteil von annähernd 60 Prozent, in Europa rund 33 Prozent. Pro Jahr werden in Bocholt rund 14 Millionen DECT-Telefone gefertigt mit einem Umsatzvolumen von rund 500 Millionen Euro. Führend ist Gigaset ebenfalls im Bereich Online-Telefonie und es hat den strahlungsarmen Standard ECO-DECT in alle Produkte integriert. So entstand eine Produktvielfalt, die momentan etwa 1.300 Varianten umfasst. Jährlich finden im Werk Bocholt 320 Ramp-ups statt. Im Frühjahr 2011 lief das 150-millionste Telefon in Bocholt vom Band Nah an den Kunden Mit der Produktion in Deutschland ist Gigaset sehr deutschen Werk ist so ausgerichtet, dass die Varian- nahe am Hauptabsatzmarkt Europa. Innerhalb von ten möglichst erst am Ende des Fertigungsprozesses drei Tagen können Kundenwünsche erfüllt werden programmiert werden. Durch die enge Vernetzung – dadurch ist das Unternehmen hoch wettbewerbs- zwischen Entwicklung, Produktion und Logistik in fähig. Als wesentliches Kriterium für den Erfolg nennt Bocholt können viele Probleme „auf Zuruf“ gelöst Geschäftsführer Martin Streb die Lieferkette. Gigaset werden. Bereits bei der Entwicklung von Produktkon- kauft den Großteil der Komponenten (etwa 70 Pro- zepten wird klar herausgearbeitet, was man weglas- zent) in Asien ein. Diese werden per Schiff geliefert, sen kann, was standardisiert und was automatisiert was die Kosten gegenüber der Luftfracht deutlich werden kann. „Die Mitarbeiter betrachten wir nicht reduziert. Die hoch automatisierte Produktion im als Kostenfaktor, sondern als Wissensträger“ betont Streb. Ziel sei es, mit möglichst vielen Standards und UNSERE GEMEINSAMEN ZIELE auf Basis von Plattformen zu arbeiten. Damit könne die Typenvielfalt und die Zahl der Teile über das ge- GIGASET. INSPIRING CONVERSATION. 120 % samte Portfolio reduziert werden. 100 Unsere Vision …, unser Leitbild …, unsere Werte … 80 60 Operational Excellence 40 20 Eine gute Ausgangsbasis für die„schlanke“ Fertigung haben die Teams mit der Methode 5S geschaffen. Die fünf S im Sinne von Sortieren, Systematisieren, Sau- ber halten, Standardisieren und Selbstdisziplin wer- Ziele / Schwerpunktthemen Produktion GJ 2011 den bei Gigaset konsequent gelebt. Jedes Werkzeug hat seinen Platz, alles was benötigt wird ist greifbar, Ergebnis nichts Überflüssiges versperrt die klare Sicht. GJ 2010 GJ 2009 GJ 07/08 GJ 06/07 Ziele „Stillstand bedeutet Rückschritt“ – deshalb sind Ver- besserungen bei Gigaset an der Tagesordnung. Als Ein Erfolgsrezept: Gemeinsam Ziele setzen und erreichen Ansporn für die kontinuierliche Weiterentwicklung setzte sich das Team die Zertifizierung durch das 8
  • 9. Best Practice CETPM mit dem Award for Operational Excellence in Durch zahlreiche Schulungsmaßnahmen für die Mit- Gold zum Ziel. Die Anstrengungen, um die Auditoren arbeiter wurde ein hoher Qualitätsstandard erreicht. zu überzeugen, haben sich gelohnt: Der Award wird Vor allem die Schulung in der Methode Six-Sigma hat durch das CETPM im März 2012 in Stuttgart verliehen; dazu einen wichtigen Beitrag geleistet. Inzwischen und Produktion und Verwaltung von Gigaset sind gibt es 40 Black-Belts und 100 Yellow-Belts bei Gi- weiter optimiert geworden. Das Unternehmensleit- gaset. Allein durch die Six-Sigma-Projekte werden bild und die Vision sind voll und ganz auf Kunden- seit 2006 jährlich einige Millionen Euro eingespart. zufriedenheit ausgerichtet: „Wir schaffen eine neue Zusätzlich zu dem Programm zur Verbesserung der Qualität der Kommunikation für zuhause: klar, nah, Arbeitssicherheit wird seit dem zweiten Quartal 2011 einfach“. der Umweltschutz verstärkt verfolgt. Ein 4-Stufen Wandel als Chance Programm beinhaltet den Weg zur Verbesserung bei Arbeitssicherheit, Umwelt- und Gesundheitsschutz. Im Jahr 2011 verfolgte die Gigaset AG eine große Beim Umweltschutz hat das Energie-Management Anzahl von Zielen und Schwerpunktthemen. Eine den höchsten Stellenwert. Erste Erfolge: Obwohl die besondere Rolle spielten die Verbesserung der Anzahl der gefertigten Handsets von 2006 bis 2010 Lieferfähigkeit und die Liefertreue. Klaus Weßing, um 28 Prozent gestiegen ist, konnte der absolute SCM-Leitung, betont, dass Gigaset sich im Laufe der Verbrauch von Strom und Gas gesenkt werden. Alle Zeit von einem Unternehmen eines Großkonzerns zu Maßnahmen zusammen führten zu einer Einsparung einem wandlungsfähigen Mittelständler entwickelt von 3.253 Tonnen CO2. hat. Nach der Ausgliederung aus dem Siemens- Konzern habe eine große Anzahl von Projekten und Aktivitäten dazu beigetragen, diesen Wandel zu bewältigen. Zu den Schwerpunkten im Rahmen dieser Entwick- lung gehörte es, mehr Geschwindigkeit zum Markt hin zu entwickeln, auf hohe Qualität zu achten und die Mitarbeiter weiter voran zu bringen. „Dazu hat TPM einen entscheidenden Beitrag geleistet“ betont Weßing. Mit TPM habe man bereits im Juni 2001 begonnen und den Wandel in der Unternehmens- kultur seither mit aller Konsequenz, aber auch mit viel Geduld, vorangetrieben. Nicht nur die Fertigung sondern die komplette Verwaltung wurde mit ein- bezogen. Vom ursprünglichen Ansatz im Sinne von Total Productive Maintenance sei der Wandel zum Präsentation der Erfolge vor den Auditoren des CETPM Total Productive Management bestens gelungen. Die Auditoren Peter Schimek und Prof. Dr. Constantin Für Gold-Award qualifiziert May waren beeindruckt, als die Mitarbeiter direkt an Die Auditoren des CETPM legen für die Vergabe des ihren Arbeitsplätzen mit Stolz und Begeisterung die Awards für Operational Excellence in Gold hohe Maß- Veränderungen und Verbesserungen vorstellten. stäbe an. Gigaset hat die Erwartungen übertroffen: „Hier wurde mit TPM ein lebendes Veränderungssy- stem geschaffen“ freut sich Prof. May. Gegenseitige Das gesamte Supply Chain Management wurde Wertschätzung führt bei Gigaset laut Peter Schimek durch TPM zu höherer Wertschöpfung geführt. Zu eindeutig zur Wertschöpfung. Die Aussage „Wir sind den Steuerungselementen des TPM-Prozesses gehö- Gigaset“ zeige deutlich die Förderung des Gemein- ren die KPIs, die für die einzelnen Säulen aufgebaut schaftsgefühls. Und die wichtigste Voraussetzung wurden, um den kontinuierlichen Verbesserungspro- für den Erfolg sei ebenfalls erfüllt: „Das Commitment zess zu leiten. Ein effizientes Kommunikationssystem der Führungskräfte und des Managements!“ Schimek ermöglicht schnelle Reaktion auf Veränderungen. betont, dass Gigaset sehr erfolgreich „In-Sourcing“ Die aktive Einbindung des Betriebsrates in den betrieben habe und die Service-Bereiche sich als gesamten Prozess ist ein weiterer Baustein für den „Interne Dienstleister“ betrachten. Erfolg. 9
  • 10. TPM-Instruktoren sind „Macher“ TPM-Instruktor Uwe Janowsky: Es funktioniert in allen Branchen Den Grundstein für seine berufliche Karriere legte Uwe Janowsky 1992 mit einer Ausbildung zum Che- mikanten bei einem großen Chemie-Unternehmen. Dort begann er 2002 mit der Weiterbildung zum Industriemeister Chemie. 2004 kam er bei seiner Arbeit zum ersten Mal mit TPM in Kontakt, zunächst bei der Umsetzung von Projekten und 2006 wurde er TPM- Koordinator bei seinem damaligen Arbeitgeber. Die Teilnahme am TPM-Instruktorkurs im Jahr 2006 gab seinem Wirken nochmals eine neue Dimension: „Seither habe ich die Dinge mit anderen Augen ge- sehen“ erzählt er. „Mir ist damals klar geworden, dass Uwe Janowsky spricht mit seinen Teams über Kennzahlen man den Mitarbeitern nichts überstülpen darf und dass man die Menschen mitnehmen muss und mehr sen, die er aber dank seiner fundieren TPM-Ausbildung auf sie eingehen“. problemlos meistern konnte. „Die Tools für TPM sind überall die gleichen“ betont er. In der Hauptsache An den TPM-Instruktorkurs erinnert er sich gerne zu- ginge es darum, das Wissen der Menschen an die rück: „Das waren zwölf tolle Tage, mit sehr viel Input Oberfläche zu spülen. Und das tut er bei seiner tägli- und unheimlich praxisbezogen; zwar anstrengend, chen Arbeit in Schulungs- und Trainingsmaßnahmen aber mit sehr viel Spaß. Dort habe ich zum ersten für die Mitarbeiter und bei Umsetzungsworkshops Mal ein TPM-Gesamtpaket erhalten“. Weiterhin sei direkt am Gemba. Seine Hauptaufgabe sieht er in der die Teambildung perfekt gewesen und er habe heute Sensibilisierung und im Coaching der Mitarbeiter im noch Kontakt zu Kursteilnehmern von damals. Veränderungsprozess. Sein Tipp für TPM-Einsteiger: Seit 2008 ist Uwe Janowsky Senior Lean Coach bei „TPM ist der Weg der kleinen, langsamen Schritte. Man Dorma in Ennepetal, dem Weltmarktführer für Zu- muss die Menschen mitnehmen und in Schulung und gangslösungen. Der Wechsel von der Chemie- in die Training investieren. Dann funktioniert TPM in allen Metallbranche sei schon eine Herausforderung gewe- Branchen“. Der Weg zum TPM-Instruktor Praxisnahe Ausbildung Erfahrene Trainer vermitteln das Rüstzeug, um erfolg- Der TPM-Instruktorkurs der CETPM-Akademie zielt reich den TPM-/Leanprozess zu starten und nachhal- darauf ab, TPM-Profis auszubilden. Das Angebot tig aufrecht zu erhalten. Dabei kommen alle Aspekte richtet sich an alle, die den TPM-Prozess in ihrem zur Sprache. Überwiegend lernen die Teilnehmer Unternehmen voran bringen möchten. Teilnehmer im praktischen Umfeld in einem gastgebenden Pro- sind Teamleiter, Prozessbegleiter, Führungskräfte duktionswerk. Dort setzen sie das Gelernte gleich und angehende TPM-Coaches/TPM-Koordinatoren. um und refklektieren gemeinsam die Wirkung. Sehr wertvoll ist die Vernetzung mit Kollegen, die durch ein Alumni-Netzwerk nach Abschluss des Kurses aufrecht erhalten wird. Der TPM-Instruktor in drei Sätzen Ein(e) TPM-Instruktor(in) ... ... ist in der Lage, selbständig einen TPM-Prozess einzuleiten, ihn weiterzuentwickeln und am Laufen zu halten. ... kennt und nutzt die eigenen Potenziale und kommuniziert professionell. ... treibt den Verbesserungsprozess in TPM-Instruktorkurs: Praxisnähe, Teambuilding und Fachkompetenz allen Situationen effektiv voran. Infos: www.tpm-instruktor.de 10
  • 11. TPM- und Lean-News Tetra Pak Limburg setzt sich anspruchsvolle TPM-Ziele „TPM Award for Consistency Level“ als Etappenziel erfolgreich bestanden Die Produkte von Tetra Pak sind innovativ und „lean“ ker und Prozessteammitglieder die Verbesserungen und dieser Anspruch gilt auch für die Produktions- aus allen elf TPM-Säulen (Pillars). Diese Verbesserun- prozesse. Vor neun Jahren begann das Tetra Pak Werk gen und die gesamte Werksstrategie überzeugten die Limburg mit TPM-/Lean-Aktivitäten und verbessert Auditoren. Die Pillar zeigten die positive Entwicklung seither kontinuierlich die Prozesse. im Werk in Bezug auf KPIs und Teams. Der Award Ein Meilenstein war die Zertifizierung für den „TPM wird im März 2012 offiziell verliehen. Das Team vom Award for Consistency Level“ im November 2011. Vor Limburger Tetra Pak Werk ist stolz auf die erbrachte den Auditoren des JIPM, Mr. Sugiura und Prof. Takano, Leistung und hoch motiviert zur Vorbereitung auf das präsentierten ausschließlich Maschinenführer, Techni- „Greenlight-Audit“, um im nächsten Jahr für den TPM Special Award präpariert zu sein. Weltweit gibt es inzwischen sechs Assessment Agenturen des JIPM (Japanese Institute for Plant Maintenance), die berechtigt sind, Unternehmen bei dem Prozess der Bewertung ihres TPM-Systems zu begleiten. Eine davon ist das CETPM der Hochschule Ansbach - die einzige im deutschsprachigen Raum. Das Hochschulinstitut kümmert sich um die Details des Auditprozesses, steht mit Rat den Bewerbern zur Seite und bildet die Schnittstelle zu den Auditoren des JIPM. Die Endabnahme zur Verleihung des Awards Teampräsentation während des JIPM-Audits erfolgt durch JIPM-Experten von der Zentrale in Tokio. Akademischer Führungsnachwuchs vom Shopfloor Bachelor-Studiengang Wertschöpfungsmanagement als Chance für erfahrene Praktiker Meister, Techniker und Technische Betriebswirte ha- der Hochschule gecoachte Verbesserungsprojekte ben die Möglichkeit, berufsbegleitend zu studieren. durch, für die sie freigestellt werden. Die Absolventen Der Studiengang Wertschöpfungsmanagement an bekommen neben wissenschaftlichen Inhalten einen der Hochschule Ansbach geht mit dem Winterseme- umfangreichen „Werkzeugkasten“ an die Hand. Sie ster 2012/2013 bereits in die dritte Runde. Mit der sind in der Lage, das eigene Unternehmen in Rich- Qualifizierung von Praktikern wird die Philosophie tung Operational Excellence weiterzuentwickeln. Sie „Lebenslanges Lernen“ unterstützt. agieren dabei wie interne Berater und Begleiter eines strukturierten Verbesserungsprozesses. Der Hochschulabschluss Bachelor of Arts (B.A.) kann berufsbegleitend in der überschaubaren Zeit von in der Regel drei Jahren erreicht werden. Der inno- vative Studiengang ist eine speziell auf Techniker und Meister zugeschnittene Form der beruflichen Weiterbildung. Durch ihren Werdegang bringt die- se Zielgruppe Kenntnisse und Fähigkeiten sowie überfachliche Qualifikationen mit, auf denen das Studienangebot aufbaut. Die Vorlesungen finden in einwöchigen Blöcken oder am Freitagnachmit- tag und Samstag statt. In der Lehrfabrik und im Lehrbüro werden theoretische Ausbildungsinhalte Studieren und praxisnahes Lernen in Lehrfabrik und Lehrbüro: Der Ba- anschaulich und praxisnah vermittelt und vertieft. chelor-Studiengang Wertschöpfungsmanagement macht‘s möglich. Anschließend setzen die Studierenden das Erlernte in von der Hochschule begleiteten Studienprojekten in kooperierenden Unternehmen um. Sie arbeiten wei- www.wertschoepfungsmanager.de terhin Vollzeit im Unternehmen. Dort führen Sie von 11
  • 12. TPM- & Lean-Tipps und Denkanstöße iber en-B t: Kaiz rich sp Wer ist Kaizen-Biber? Sein Name im wirklichen Leben ist Klaus Bieber. Seit mehr als 25 Jahren hat er sich dem Thema „Veränderung zum Besseren“ verschrieben. In Autoren und Beiträge gesucht Organisationen beißt er sich durch Prozesse und Sie haben ein tolles Best-Practice-Beispiel, das Sie gerne gibt den Menschen dabei manch harte Nuss zu im Yokoten-Magazin vorstellen möchten? Oder Sie haben knacken. Er selbst bezeichnet sich als „Hofnarr, einen Fachbeitrag verfasst, der ins Magazin passen könn- der Beobachter beim Beobachten beobachtet“. te? Dann kontaktieren Sie uns. Bei Eignung veröffentli- chen wir gerne Ihre Erfolgsstory oder wir recherchieren Mit „Business as usual“ gibt sich Klaus Bieber bei Ihnen vor Ort. Wir freuen uns auf IhrenVorschlag per nicht zufrieden. Er ist ständig auf der Suche nach E-Mail unter yokoten@cetpm.de neuen Denkansätzen und wirft dabei gerne pro- vokative Fragen oder Thesen auf. Das inspiriert Menschen und motivert sie, ihre Komfortzone zu verlassen, um Neues zu lernen. Nun hat Kaizen- Impressum: Biber im Yokoten-Magazin einen Bau errichtet. Hochschule Ansbach Vielleicht bringen seine Botschaften Sie zum CETPM - Redaktion Yokoten Nachdenken oder zum Schmunzeln. Residenzstraße 8 D-91522 Ansbach Tel. +49 (0) 981 48 77-229 Fax +49 (0) 981 48 77-233 www.yokoten.de E-Mail: yokoten@cetpm.de ISSN 2193-4835 Redaktion: Sabine Leikep Einzelheft: 5,00 € Jahresabo für 6 Ausgaben: 19,00 € inkl. Versand 12