Der Vortrag von Oliver Aflenzer behandelt die Unternehmensorganisation, insbesondere den Vergleich zwischen Matrix- und Stab/Line-Strukturen, um die Vorteile beider Systeme zu kombinieren. Es wird betont, dass eine erfolgreiche Organisationsstruktur von der jeweiligen Strategie abhängen sollte, und es werden verschiedene Ansätze zur Effizienzsteigerung in Unternehmen sowie zur Förderung von Anreizsystemen, Know-how-Transfer und der richtigen Technologie diskutiert. Ziel ist es, eine organisationsgerechte Struktur zu schaffen, die optimale Prozesse, Ressourcenverwendung und Unternehmensziele unterstützt.

1. Praxisvortrag
„Unternehmensorganisation:
Matrix vs. Stab/Linie – Best Of Both Worlds“
Referent: Dipl.-Kfm. Oliver Aflenzer
Ruhr-Universität Bochum, HZO 30, 28.06.2011
Einladung von Herr Prof. Dr. Winter,
Lehrstuhl für Human Resource Management
1

2. Referent
Oliver Aflenzer
Ausbildung:
Abitur
Bankkaufmann
Diplom-Kaufmann
Beruflicher Werdegang:
Banker (Volksbank Ruhr Mitte eG, Commerzbank AG)
Consultant (ISA Consult)
Financial Controller (TenCate NV)
Mngr. Finance & Administration (Corus Steel Ltd.)
Mngr. Finance & Controlling (Federal Mogul Corp.)
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3. Agenda
Zweck von Unternehmensorganisation (UO)
Leitsatz: „Structure follows strategy“
Vision (als Ausprägung einer Strategie)
Strategische Ziele (und deren Konsequenzen für die UO)
Ableitung von organisatorischen Notwendigkeiten
Praktischer Aufbau einer Matrixorganisation (MO)
Pros und Cons einer MO
Praktischer Aufbau einer Stab-/Linienorganisation (SL)
Pros und Cons einer SL
Best Of Both Worlds?
Exkurs: Der richtige „Treibstoff“ (4 Beispiele)
Anreizsysteme (Incentive Schemes)
Hard- und Software
Restrukturierung
Know How-Transfer
Knowledge-Matrix
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4. Zweck einer Unternehmensorganisation
Grundlegende Zwecke:
Etablierung von Stellen mit Verantwortung, Befugnissen und Aufgaben
Etablierung von Instanzen mit Leitungsbefugnissen (Entscheidung, Anordnung)
Inbeziehungsetzung von Abteilungen, Instanzen und Stellen
Höhere Zwecke:
Gewährleistung des „Funktionierens“ der Unternehmung
Sicherstellung effizienter Prozesse
Vermeidung von Ressourcenverschwendung (z.B. Wissen, Arbeitszeit, Material, etc.)
Geeigneter Rahmen
zur bestmöglichen Erreichung der Unternehmensziele
unter Berücksichtigung des gegebenen Unternehmensgegenstandes!
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5. Company at a Glance
2008 Sales: $ 6.9 Billion
Employees: 39,000 Globally as of Q3 ‘09
U.S. & Canada 11,000
Europe 16,000
BRIC & ROW 12,000
Global 106 Manufacturing and 25
Locations: distribution sites operating
worldwide in 36 countries
Research & 16 Globally-networked
Development: technology centers in North
America, Europe and Asia
Key Industries: Automotive, aerospace, heavy-
duty, industrial, marine,
power generation, railroad
Ticker Symbol: FDML – NASDAQ Global
Select Market
Federal-Mogul Investor Relations Public
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6. Leading Technology & Innovation
Energy, Environment & Safety
Energy Energy
& Safety &
Environment Wipers Lighting Brake Pads Chassis Environment
Pistons Ignition
HTA & MLS
Rings Gaskets
Bearings
Seals &
Unipistons
Enabling Technologies
Federal-Mogul Investor Relations Public
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7. Leitsatz
Alfred D. Chandler jr. (US Ökonom & Wirtschaftshistoriker, +9.5.2007)
„Structure follows strategy.“
Kern:
Timing: Zuerst die Strategie, dann die Struktur
Wechselt die Strategie, so wechselt auch die Organisationsstruktur
Unternehmerische Kursbestimmung, Maßnahmenplanung und
Ressourcenallokation als Ausfluss der Unternehmensstrategie
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8. Vision
Driving the future as a reliable world-class,
diversified and leading global supplier
Generating Sustainable Global Profitable Growth to
satisfy customers, shareholders and employees
Federal-Mogul Investor Relations Public
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9. Strategische Ziele …
Financial Performance: Margins, SG&A
EBITDA, Net Income, Cash Flow, Liquidity
Leading Technology & Innovation: Patents,
Financial Inventions, Flawless Product Launches,
Performance
Customer Awards
& Liquidity
World- Leading Global Growth: Customer & Market Growth,
Class Team Technology New Business Awards, Market Share Gains
& & Innovation
Processes Quality Excellence: World Class Quality,
Delivery and Services
Global
Best Sustainable Global Sales & World Class Safety: Lost Work Day Cases,
Global Profitable Growth Market Recordable Injuries
Cost Share
Growth Lean Enterprise: Lean Across Company in
Best Manufacturing, Staffs and Processes
Quality
Global
Excellence in Best Cost: Productivity, Localization, Supply
Lean
Enterprise
Products & Chain Management, CapEx Efficiency
World- Services
Class
Quality World Class Team: Cultural and Regional
Safety &
Excellenc Diversity, with Business and Professional
Environmen
e in Expertise
t
Products
& 9
Federal-Mogul Investor Relations Public
Services

10. … und deren Konsequenzen für die U.-Organisation
Financial Performance: Margins, SG&A EBITDA, Net Income, Cash Flow, Liquidity
Enge organisatorische Bindung aller Abteilungen an Finance
Fokussierung sämtlicher Einzel- und Gruppenziele auf die Finanzziele der Unternehmung
Fähigkeit zu einer schnellen Reaktionsfähigkeit bei Nichterreichen der Ziele (“Stay alert-stay alive!”)
Global Growth: Customer & Market Growth, New Business Awards, Market Share Gains
Weltweite Unternehmenspräsenz (mit entsprechender “Streuung” der Lokationen)
“Zwang” zu einer wettbewerbsfähigen Unternehmensgröße, d.h. auch Mitarbeiteranzahl
(economies of scale, scope & speed)
Angebot eines sowohl hinreichend breiten Produktportfolios und entsprechender Kompetenzen
(Bildung strategischer Geschäftsfelder)
Lean Enterprise: Lean Across Company in Manufacturing, Staffs and Processes
Gewisser Restrukturierungsdruck (“Unruhezustand”)
Schwierigkeit, langfristig eine “harmonierende” Stammbelegschaft aufzubauen (hohe Fluktuation)
Auftauchen von Ineffizienzen wegen “Überreizung” der Organisation
Best Cost: Productivity, Localization, Supply Chain Management, CapEx Efficiency
Enorme Anforderungen an die Organisation angesichts immerwährenden Change Managements
Einschränkung unternehmerischer Handlungsfreiheit durch permanenten Kostendruck
Wechseldruck im Stakeholderumfeld (insbesond. bei Lieferanten)
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11. Portfolio and Reporting Segments
Powertrain Energy (PTE)
Automotive and industrial pistons,
rings, pins, liners, valvetrain and ignition
Powertrain Sealing
and Bearings (PTSB)
Dynamic and bonded seals, hot and
static gaskets, bearings & bushings,
industrial bearings, heat shields
and transmission components
Vehicle Safety and
Protection (VSP)
Brake disc pads, linings and components,
halfblocks, wipers, lighting, chassis
components, fuel systems, system
protection and flexible shields
Global Aftermarket (GA)
Full range portfolio of leading aftermarket
products for global automotive, commercial
vehicle and industrial replacement markets
Federal-Mogul Investor Relations Public
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12. Strong Global OE
Customer and Market Position
Original Equipment Customers
Rings Pistons Valve Seats Bearings
and Guides Sealing Friction
Bearings Sealing Friction
#1 #2 #1 #1 #2 #1
Federal-Mogul Investor Relations Public
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13. Diversified Global Business
2008 Global Sales $6.9B
Business Segment Region Market
Europe Light
PTE $3.2B Vehicle
$2.1B PTSB $4.1B
$1.2B
46% 60%
30% 16%
Industrial,
12% BRIC & 10%
ROW Energy &
15% Transport
39% VSP 40% 42% $0.8B 30%
$0.7B
$1.0B
Aftermarket Heavy-duty Vehicle
US &
$2.6B & Off-Road $2.1B
Canada
$2.9B
Federal-Mogul Investor Relations Public
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14. Global Cost Reduction & Restructuring
$ millions $ millions
400
Cumulative 400
Cumulative $376
350
Restructuring Cash 350 Labor Cost Savings
300
$ Savings
$ Cost
250 300
200 250
$112 200
150
150
100
$4 100
50 $30
50
0
0
Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3
2008 2008 2008 2009 2009 2009 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3
50,000 2008 2008 2008 2009 2009 2009
50
Employees (thousands)
Global Employment • $112 million total cash restructuring
payments Q2 2008 to Q3 2009
40 39,000 • $376 million cumulative labor savings
through Q3 2009
• Annualized estimated labor savings of
$460 million
30 • Global headcount reduced 11,000
Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3
2008 2008 2008 2009 2009 2009
positions Q2 2008 to Q3 2009
Federal-Mogul Investor Relations Public
14

15. 2009 Financial Performance Improvement
($ in millions) SALES EBITDA
$1.400 $1.380
$1.304 $140 $134
$1.238 $129
$1.200 $120
$1.000 $100
$800 $80 $70
$600 $60
Q1 '09 Q2 '09 Q3 '09 Q1 '09 Q2 '09 Q3 '09
SG&A Free Cash Flow
$200 16 $75 $72
$184
$170 $173
% of Sales
14 $50
$150 $34
12 $25
$4
$100 10 $0
Q1 '09 Q2 '09 Q3 '09 Q1 '09 Q2 '09 Q3 '09
SG&A as a % of Sales Federal-Mogul Investor Relations Public Free cash flow = EBITDA less capital expenditures and cash restructuring payments 15

16. Strategy Board
Primärorganisation = Hierarchische Grundstruktur = Vertikale Geschäftsfeldorganisation
Sekundärorganisation = Hierarchieübergreifende Organisationseinheit = Horizontale Funktionalorganisation
(Lösung von komplexen u./o. Schnittstellenproblemen)
16

17. 17

18. Praktischer Aufbau eines Großkonzerns (am Bsp. FM)
Organisationsform Matrixorganisation (Hervorgegangen aus Divisionalorganisation). Mit Voll- und
Teilkompetenzzuteilung und Mehrfachunterstellung.
Zentralisationsart Objektzentralisation: Zentralisation nach Erzeugnisgruppen [hier: Strategische
Geschäftsfelder (z.B. VSP)], gleichgültig welche Verrichtungen an den Objekten
vorgenommen werden
Rechtsform AG, Corp. (listed company)
Aktionsfeld Global
Zielgruppe Customer, Shareholder, Employees
Produktportfolio Breit (zusammengefasst in versch. SGF)
Komplexität Hoch
Mitarbeiter ~ 39.000
Umsatz ~ 6,9 Mrd. USD
Vorteile: Nachteile:
- Sicherung der Unternehmenseinheitlichkeit - Konfliktgefahr durch Mehrfachunterstellung
- Entlastung der GF - Bedarf an vielen Führungskräften
- Nutzung von Spezialisierungsvorteilen - Gefahr des Eingehens unbefriedigender Kompromisse
- geringe Abstimmungsverluste - Tendenz zur Bürokratisierung
- Vereinfachung der Kommunikation (kurze Wege) - Hohe Kostenintensität
- Hohe Flexibilität und Reaktionsfähigkeit - Teilweise Arbeitsüberlastung an der „Basis“
- Anonyme Entscheidungen
- Gefahr von Pauschalentscheidungen innerhalb einer
Erzeugnisgruppe
18

19. Klassischer Aufbau eines Mittelstandsunternehmens (SL)
Organisationsform Stab-/Linienorganisation mit Voll- oder Teilkompetenzzuteilung und Einfachunterstellung
Zentralisationsart Verrichtungszentralisation: Zusammenfassung von Aufgaben mit gleichen Verrichtungen
(z.B. Stanzerei, Schleiferei, Bohrerei), gleichgültig an welchen Objekten diese
Tätigkeiten ausgeführt werden
Rechtsform GmbH, GmbH & Co. KG (not listed)
Aktionsfeld Lokal bis international
Zielgruppe Customer, Owner, Employees
Produktportfolio Begrenzt (keine SGF)
Komplexität Niedrig - mittel
Mitarbeiter < 500
Umsatz </= 50 Mio. EUR
Vorteile: Nachteile:
- Gute Übersichtlichkeit - Konfliktgefahr zwischen Stab und Linie
- Eindeutige Unter- und Überstellungsverhältnisse - Gefahr der Überdimensionierung der Stabstellen
- Klare Kommunikations- und Berichtswege („Wasserkopfbildung“)
- Klare Aufgaben-, Befugnis- und Verantwortungsabgrenzung - Manipulationsmöglichkeit der Stabstellen durch
- Einfache Steuer- und Betreubarkeit der Mitarbeiter ihr Spezialwissen
- Entlastung der Führungskräfte von Aufgaben - Geringere Entscheidungstransparenz
- Bessere Entscheidungsqualität durch Spezialisteneinbeziehung
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20. Best Of Both Worlds (?)
Organisationsform Matrixorganisation. Mit Voll- und Teilkompetenzzuteilung und Mehrfachunterstellung
=> nur ggü. Konzernstab (= Horizontale Funktionalorganisation) mit hoher
Basisbindung!
Zentralisationsart Objektzentralisation: Zentralisation nach Erzeugnisgruppen [hier: Strategische
Geschäftsfelder (z.B. VSP)], gleichgültig welche Verrichtungen an den Objekten
vorgenommen werden => Marktorientierung!
Rechtsform Listed or not listed
Aktionsfeld Lokal bis global
Zielgruppe Customer, Owner, Shareholder, Employees
Produktportfolio „Unbegrenzt“ (mit oder ohne SGF)
Komplexität Niedrig – hoch
Mitarbeiter > 500
Umsatz > 50 Mio. EUR
Mögliche Verbesserungen ggü. den Reinformen:
- Eliminierung der Konfliktgefahr zwischen Stab und Linie
- Begrenzung der Konfliktgefahr durch Mehrfachunterstellung
- Personalisierte (auch innerhalb der Erzeugnisgruppe differenzierte) Entscheidungen
- Klare Erkenntnis der Auswirkungen von Entscheidungen an der „Basis“
- Vermeidung der Wasserkopfbildung im Konzernstab
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21. Der richtige „Treibstoff“ 1: Anreizsysteme
Installation von Anreizsystemen über alle Ebenen hinweg
(nicht nur Stock Options für das Top Management!)
Definition von Kernzielen, z.B. Profitabilität und Liquidität
Festlegung von „passenden“ Unterzielen, z.B. Past Due Ratio,
Delivery Performance %, Illness Rate %, Lost Time Incidents (LTI),
Inventory/Turnover %, EBIT-Ratio %, Opex/Total Performance %
Zielgespräche: optimal 2 x jährlich (Feedback Zwischenstand)
Festlegung von nachvollziehbaren Einzelzielen (Identifikation!)
Festlegung von sinnvollen Gruppenzielen (Gruppendynamik!)
Sicherung der Erreichbarkeit von 100% (Glaubwürdigkeit!)
„Vernünftiges“ Verhältnis von Fixum und Bonus (=Variable)
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22. Der richtige „Treibstoff“ 2: Hard- und Software
Begrenzung der Anzahl von ERP- und Anwendungssystemen
Zurverfügungstellung identischer Versionen (simultanes Roll-Out!)
Software-Schulungen (Keine „Druckbetankung“!)
Sicherstellung eines schnellen Zugangs für Newbies (Freigaben!)
Erstellen einer Berechtigungliste (Legitimation, Hierarchie, Kompetenz)
Etablierung einer Check In-Routine für kommende Mitarbeiter
Etablierung einer Check Out-Routine für gehende Mitarbeiter
Kontinuierliche Abstimmung der Hardware auf die Software
Bereitstellung der zum jwlg. Arbeitsplatz passenden Hard-/Software
Bereitstellung hinreichender Speicherkapazität im Netzwerk
Sicherung der Verfügbarkeit von IT-Verbrauchsgütern, z.B. Toner
Sicherstellung regelmäßiger Back-Ups („Sicherheitsnetz“!)
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23. Der richtige „Treibstoff“ 3: Restrukturierung
Unternehmensentwicklung und –anpassung in Abhängigkeit von:
Marktentwicklung (Boom, Rezession)
Unternehmensentwicklung (Expansion, Konzentration)
Technologieentwicklung (PC, Internet, ICT)
Restrukturierung als „chirurgischer Eingriff“ (Workflow-Analysis)
En bloc versus sukzessive (Keine zu großen Veränderungen auf einmal!)
Auswirkungen an der „Basis“ beachten (vor allem bei Top Management-
Entscheidungen)
Mitarbeiter weitestgehend mitnehmen (Perspektiven aufzeigen)
Rechtzeitige und adäquate Kommunikation (Verständnis wecken)
Zylinderprinzip
Höherer Krankenstand
Steigende Fehlerquoten (Scrap)
Nichteinhalten von Deadlines
Sinkende Identifikation mit dem Unternehmen
Höhere Anzahl von Diebstählen
Steigende Fluktuation
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24. Der richtige „Treibstoff“ 4: Know How-Transfer
Langfristige Bindung von „Wissensträgern“ an das Unternehmen
Rechtzeitige Dokumentation wichtigen Wissens (z.B. CNC-Programm
zum Betrieb einer Maschine, Berechnung von
Maschinenminutensätzen, etc.)
Frühzeitige Suche nach geeigneten Nachfolgekandidaten („Chemie“)
Ausscheidenden Kandidaten „pflegen“ (Nicht verprellen!)
Zeitplan für die Wissensübergabe etablieren
Anreiz für Know How-Transfer schaffen (z.B. „Abschiedsbonus“)
Option auf Beratervertrag offenhalten („Hintertür“)
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25. Der richtige „Treibstoff“ 5: Knowledge-Matrix
Wissen als „Asset“ (Stille Reserve, Wettbewerbsvorteil, Derivativer Firmenwert)
Vorhandenes Wissen sichtbar machen
Wissens- und Schulungsdefizite aufdecken und schließen
Basis zur Bildung von Projekt-Teams (Optimalbesetzung)
Internes Benchmarking (Lernen vom „Klassenbesten“)
Ableiten von Best Practices
Instrument zur strategischen Unternehmensentwicklung (IST/SOLL)
Basis für Bedarfsermittlung von Wissen (qualitativ und quantitativ)
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26. Ende
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
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