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Praxisvortrag
        „Unternehmensorganisation:
Matrix vs. Stab/Linie – Best Of Both Worlds“
         Referent: Dipl.-Kfm. Oliver Aflenzer

     Ruhr-Universität Bochum, HZO 30, 28.06.2011

          Einladung von Herr Prof. Dr. Winter,
       Lehrstuhl für Human Resource Management




                                                   1
Referent
 Oliver Aflenzer


    Ausbildung:
       Abitur
       Bankkaufmann
       Diplom-Kaufmann

    Beruflicher Werdegang:
       Banker (Volksbank Ruhr Mitte eG, Commerzbank AG)
       Consultant (ISA Consult)
       Financial Controller (TenCate NV)
       Mngr. Finance & Administration (Corus Steel Ltd.)
       Mngr. Finance & Controlling (Federal Mogul Corp.)


                                                           2
Agenda
 Zweck von Unternehmensorganisation (UO)
 Leitsatz: „Structure follows strategy“
 Vision (als Ausprägung einer Strategie)
 Strategische Ziele (und deren Konsequenzen für die UO)
 Ableitung von organisatorischen Notwendigkeiten
 Praktischer Aufbau einer Matrixorganisation (MO)
 Pros und Cons einer MO
 Praktischer Aufbau einer Stab-/Linienorganisation (SL)
 Pros und Cons einer SL
 Best Of Both Worlds?
 Exkurs: Der richtige „Treibstoff“ (4 Beispiele)
     Anreizsysteme (Incentive Schemes)
     Hard- und Software
     Restrukturierung
     Know How-Transfer
     Knowledge-Matrix
                                                          3
Zweck einer Unternehmensorganisation
  Grundlegende Zwecke:
     Etablierung von Stellen mit Verantwortung, Befugnissen und Aufgaben
     Etablierung von Instanzen mit Leitungsbefugnissen (Entscheidung, Anordnung)
     Inbeziehungsetzung von Abteilungen, Instanzen und Stellen

  Höhere Zwecke:
     Gewährleistung des „Funktionierens“ der Unternehmung
     Sicherstellung effizienter Prozesse
     Vermeidung von Ressourcenverschwendung (z.B. Wissen, Arbeitszeit, Material, etc.)




                         Geeigneter Rahmen
        zur bestmöglichen Erreichung der Unternehmensziele
unter Berücksichtigung des gegebenen Unternehmensgegenstandes!

                                                                                         4
Company at a Glance
2008 Sales:                        $ 6.9 Billion
Employees:                         39,000 Globally as of Q3 ‘09
                                      U.S. & Canada 11,000
                                      Europe             16,000
                                      BRIC & ROW         12,000
Global                             106 Manufacturing and 25
Locations:                         distribution sites operating
                                   worldwide in 36 countries
Research &                         16 Globally-networked
Development:                       technology centers in North
                                   America, Europe and Asia
Key Industries:                    Automotive, aerospace, heavy-
                                   duty, industrial, marine,
                                   power generation, railroad
Ticker Symbol:                     FDML – NASDAQ Global
                                   Select Market


Federal-Mogul Investor Relations                         Public
                                                                   5
Leading Technology & Innovation
 Energy, Environment & Safety
      Energy                                                                            Energy
         &                                         Safety                                  &
    Environment                    Wipers   Lighting        Brake Pads   Chassis      Environment
         Pistons                                                                            Ignition




                                                                                            HTA & MLS
         Rings                                                                               Gaskets




                     Bearings
                                                                                Seals &
                                                                               Unipistons

                                        Enabling Technologies
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                                                                                                        6
Leitsatz
 Alfred D. Chandler jr. (US Ökonom & Wirtschaftshistoriker, +9.5.2007)


 „Structure follows strategy.“

 Kern:
    Timing: Zuerst die Strategie, dann die Struktur
     Wechselt die Strategie, so wechselt auch die Organisationsstruktur
     Unternehmerische Kursbestimmung, Maßnahmenplanung und
     Ressourcenallokation als Ausfluss der Unternehmensstrategie



                                                                          7
Vision



                       Driving the future as a reliable world-class,
                         diversified and leading global supplier

            Generating Sustainable Global Profitable Growth to
             satisfy customers, shareholders and employees




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                                                                       8
Strategische Ziele …
                                                                        Financial Performance: Margins, SG&A
                                                                        EBITDA, Net Income, Cash Flow, Liquidity
                                                                        Leading Technology & Innovation: Patents,
                            Financial                                   Inventions, Flawless Product Launches,
                          Performance
                                                                        Customer Awards
                           & Liquidity
       World-                                   Leading                 Global Growth: Customer & Market Growth,
     Class Team                               Technology                New Business Awards, Market Share Gains
         &                                    & Innovation
     Processes                                                          Quality Excellence: World Class Quality,
                                                                        Delivery and Services
                                                     Global
   Best             Sustainable Global               Sales &            World Class Safety: Lost Work Day Cases,
  Global            Profitable Growth                Market             Recordable Injuries
   Cost                                               Share
                                                     Growth             Lean Enterprise: Lean Across Company in
         Best                                                           Manufacturing, Staffs and Processes
                                                Quality
        Global
                                             Excellence in              Best Cost: Productivity, Localization, Supply
         Lean
       Enterprise
                                              Products &                Chain Management, CapEx Efficiency
                                  World-       Services
                                  Class
                                  Quality                               World Class Team: Cultural and Regional
                                 Safety &
                                 Excellenc                              Diversity, with Business and Professional
                              Environmen
                                    e in                                Expertise
                                     t
                                 Products
                                     &                                                                                  9
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                                 Services
… und deren Konsequenzen für die U.-Organisation
Financial Performance: Margins, SG&A EBITDA, Net Income, Cash Flow, Liquidity
  Enge organisatorische Bindung aller Abteilungen an Finance
  Fokussierung sämtlicher Einzel- und Gruppenziele auf die Finanzziele der Unternehmung
  Fähigkeit zu einer schnellen Reaktionsfähigkeit bei Nichterreichen der Ziele (“Stay alert-stay alive!”)
Global Growth: Customer & Market Growth, New Business Awards, Market Share Gains
  Weltweite Unternehmenspräsenz (mit entsprechender “Streuung” der Lokationen)
  “Zwang” zu einer wettbewerbsfähigen Unternehmensgröße, d.h. auch Mitarbeiteranzahl
  (economies of scale, scope & speed)
  Angebot eines sowohl hinreichend breiten Produktportfolios und entsprechender Kompetenzen
  (Bildung strategischer Geschäftsfelder)
Lean Enterprise: Lean Across Company in Manufacturing, Staffs and Processes
  Gewisser Restrukturierungsdruck (“Unruhezustand”)
  Schwierigkeit, langfristig eine “harmonierende” Stammbelegschaft aufzubauen (hohe Fluktuation)
  Auftauchen von Ineffizienzen wegen “Überreizung” der Organisation
Best Cost: Productivity, Localization, Supply Chain Management, CapEx Efficiency
  Enorme Anforderungen an die Organisation angesichts immerwährenden Change Managements
  Einschränkung unternehmerischer Handlungsfreiheit durch permanenten Kostendruck
 Wechseldruck im Stakeholderumfeld (insbesond. bei Lieferanten)


                                                                                                            10
Portfolio and Reporting Segments
Powertrain Energy (PTE)
Automotive and industrial pistons,
rings, pins, liners, valvetrain and ignition


Powertrain Sealing
and Bearings (PTSB)
Dynamic and bonded seals, hot and
static gaskets, bearings & bushings,
industrial bearings, heat shields
and transmission components


Vehicle Safety and
Protection (VSP)
Brake disc pads, linings and components,
halfblocks, wipers, lighting, chassis
components, fuel systems, system
protection and flexible shields


Global Aftermarket (GA)
Full range portfolio of leading aftermarket
products for global automotive, commercial
vehicle and industrial replacement markets




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                                                        11
Strong Global OE
   Customer and Market Position
     Original Equipment Customers




           Rings                   Pistons   Valve Seats            Bearings
                                             and Guides                        Sealing    Friction
                                                                    Bearings    Sealing     Friction




            #1                      #2          #1                    #1        #2          #1


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                                                                                                       12
Diversified Global Business
                      2008 Global Sales $6.9B

       Business Segment                            Region                              Market
                                              Europe                          Light
     PTE                                       $3.2B                         Vehicle
    $2.1B                          PTSB                                       $4.1B
                                   $1.2B
                                                   46%                                 60%
                30%         16%
                                                                                                       Industrial,
                                                                12% BRIC &                     10%
                                                                     ROW                               Energy &
                             15%                                                                       Transport
                   39%               VSP    40%        42%           $0.8B               30%
                                                                                                         $0.7B
                                    $1.0B

 Aftermarket                                                                      Heavy-duty Vehicle
                                                    US &
    $2.6B                                                                         & Off-Road $2.1B
                                                   Canada
                                                    $2.9B




Federal-Mogul Investor Relations                       Public
                                                                                                              13
Global Cost Reduction & Restructuring
                                $ millions                                                  $ millions
                     400
                                                       Cumulative                               400
                                                                                                                  Cumulative              $376
                     350
                                                    Restructuring Cash                          350            Labor Cost Savings
                     300




                                                                                    $ Savings
$ Cost




                     250                                                                        300
                     200                                                                        250
                                                                           $112                 200
                     150
                                                                                                150
                     100
                                   $4                                                           100
                          50                                                                            $30
                                                                                                 50
                          0
                                                                                                  0
                                 Q2         Q3        Q4      Q1     Q2     Q3
                                2008       2008      2008    2009   2009   2009                         Q2     Q3     Q4     Q1     Q2     Q3
                                  50,000                                                               2008   2008   2008   2009   2009   2009
                           50
  Employees (thousands)




                                                         Global Employment                  •         $112 million total cash restructuring
                                                                                                      payments Q2 2008 to Q3 2009
                           40                                              39,000           •         $376 million cumulative labor savings
                                                                                                      through Q3 2009
                                                                                            •         Annualized estimated labor savings of
                                                                                                      $460 million
                           30                                                               •         Global headcount reduced 11,000
                                   Q2         Q3       Q4     Q1     Q2     Q3
                                  2008       2008     2008   2009   2009   2009
                                                                                                      positions Q2 2008 to Q3 2009

      Federal-Mogul Investor Relations                                              Public
                                                                                                                                                 14
2009 Financial Performance Improvement
          ($ in millions)    SALES                                                                                     EBITDA
$1.400                                            $1.380
                              $1.304                                                $140                                                           $134
         $1.238                                                                                                            $129
$1.200                                                                              $120


$1.000                                                                              $100


 $800                                                                                $80            $70

 $600                                                                                $60
         Q1 '09                Q2 '09              Q3 '09                                          Q1 '09                  Q2 '09                  Q3 '09


                             SG&A                                                                            Free Cash Flow
  $200                                                            16                 $75                                                            $72
         $184
                               $170               $173
                                                                       % of Sales
                                                                  14                 $50

  $150                                                                                                                      $34

                                                                  12                 $25

                                                                                                    $4
  $100                                                            10                  $0
          Q1 '09               Q2 '09             Q3 '09                                           Q1 '09                  Q2 '09                  Q3 '09
            SG&A as a % of Sales   Federal-Mogul Investor Relations    Public        Free cash flow = EBITDA less capital expenditures and cash restructuring payments   15
Strategy Board




          Primärorganisation = Hierarchische Grundstruktur = Vertikale Geschäftsfeldorganisation
Sekundärorganisation = Hierarchieübergreifende Organisationseinheit = Horizontale Funktionalorganisation
                        (Lösung von komplexen u./o. Schnittstellenproblemen)
                                                                                                      16
17
Praktischer Aufbau eines Großkonzerns (am Bsp. FM)
   Organisationsform    Matrixorganisation (Hervorgegangen aus Divisionalorganisation). Mit Voll- und
                        Teilkompetenzzuteilung und Mehrfachunterstellung.
   Zentralisationsart   Objektzentralisation: Zentralisation nach Erzeugnisgruppen [hier: Strategische
                        Geschäftsfelder (z.B. VSP)], gleichgültig welche Verrichtungen an den Objekten
                        vorgenommen werden
   Rechtsform           AG, Corp. (listed company)

   Aktionsfeld          Global
   Zielgruppe           Customer, Shareholder, Employees
   Produktportfolio     Breit (zusammengefasst in versch. SGF)
   Komplexität          Hoch
   Mitarbeiter          ~ 39.000
   Umsatz               ~ 6,9 Mrd. USD

Vorteile:                                              Nachteile:
- Sicherung der Unternehmenseinheitlichkeit            - Konfliktgefahr durch Mehrfachunterstellung
- Entlastung der GF                                    - Bedarf an vielen Führungskräften
- Nutzung von Spezialisierungsvorteilen                - Gefahr des Eingehens unbefriedigender Kompromisse
- geringe Abstimmungsverluste                          - Tendenz zur Bürokratisierung
- Vereinfachung der Kommunikation (kurze Wege)         - Hohe Kostenintensität
- Hohe Flexibilität und Reaktionsfähigkeit             - Teilweise Arbeitsüberlastung an der „Basis“
                                                       - Anonyme Entscheidungen
                                                       - Gefahr von Pauschalentscheidungen innerhalb einer
                                                         Erzeugnisgruppe
                                                                                                        18
Klassischer Aufbau eines Mittelstandsunternehmens (SL)
      Organisationsform    Stab-/Linienorganisation mit Voll- oder Teilkompetenzzuteilung und Einfachunterstellung
      Zentralisationsart   Verrichtungszentralisation: Zusammenfassung von Aufgaben mit gleichen Verrichtungen
                           (z.B. Stanzerei, Schleiferei, Bohrerei), gleichgültig an welchen Objekten diese
                           Tätigkeiten ausgeführt werden
      Rechtsform           GmbH, GmbH & Co. KG (not listed)

      Aktionsfeld          Lokal bis international
      Zielgruppe           Customer, Owner, Employees
      Produktportfolio     Begrenzt (keine SGF)
      Komplexität          Niedrig - mittel
      Mitarbeiter          < 500
      Umsatz               </= 50 Mio. EUR


Vorteile:                                                    Nachteile:
- Gute Übersichtlichkeit                                     - Konfliktgefahr zwischen Stab und Linie
- Eindeutige Unter- und Überstellungsverhältnisse            - Gefahr der Überdimensionierung der Stabstellen
- Klare Kommunikations- und Berichtswege                       („Wasserkopfbildung“)
- Klare Aufgaben-, Befugnis- und Verantwortungsabgrenzung - Manipulationsmöglichkeit der Stabstellen durch
- Einfache Steuer- und Betreubarkeit der Mitarbeiter           ihr Spezialwissen
- Entlastung der Führungskräfte von Aufgaben                 - Geringere Entscheidungstransparenz
- Bessere Entscheidungsqualität durch Spezialisteneinbeziehung


                                                                                                                     19
Best Of Both Worlds (?)
Organisationsform    Matrixorganisation. Mit Voll- und Teilkompetenzzuteilung und Mehrfachunterstellung
                     => nur ggü. Konzernstab (= Horizontale Funktionalorganisation) mit hoher
                     Basisbindung!
Zentralisationsart   Objektzentralisation: Zentralisation nach Erzeugnisgruppen [hier: Strategische
                     Geschäftsfelder (z.B. VSP)], gleichgültig welche Verrichtungen an den Objekten
                     vorgenommen werden => Marktorientierung!
Rechtsform           Listed or not listed

Aktionsfeld          Lokal bis global
Zielgruppe           Customer, Owner, Shareholder, Employees
Produktportfolio     „Unbegrenzt“ (mit oder ohne SGF)
Komplexität          Niedrig – hoch
Mitarbeiter          > 500
Umsatz               > 50 Mio. EUR

Mögliche Verbesserungen ggü. den Reinformen:
- Eliminierung der Konfliktgefahr zwischen Stab und Linie
- Begrenzung der Konfliktgefahr durch Mehrfachunterstellung
- Personalisierte (auch innerhalb der Erzeugnisgruppe differenzierte) Entscheidungen
- Klare Erkenntnis der Auswirkungen von Entscheidungen an der „Basis“
- Vermeidung der Wasserkopfbildung im Konzernstab


                                                                                                          20
Der richtige „Treibstoff“ 1: Anreizsysteme
  Installation von Anreizsystemen über alle Ebenen hinweg
  (nicht nur Stock Options für das Top Management!)
  Definition von Kernzielen, z.B. Profitabilität und Liquidität
  Festlegung von „passenden“ Unterzielen, z.B. Past Due Ratio,
  Delivery Performance %, Illness Rate %, Lost Time Incidents (LTI),
  Inventory/Turnover %, EBIT-Ratio %, Opex/Total Performance %
  Zielgespräche: optimal 2 x jährlich (Feedback Zwischenstand)
  Festlegung von nachvollziehbaren Einzelzielen (Identifikation!)
  Festlegung von sinnvollen Gruppenzielen (Gruppendynamik!)
  Sicherung der Erreichbarkeit von 100% (Glaubwürdigkeit!)
  „Vernünftiges“ Verhältnis von Fixum und Bonus (=Variable)


                                                                       21
Der richtige „Treibstoff“ 2: Hard- und Software
 Begrenzung der Anzahl von ERP- und Anwendungssystemen
 Zurverfügungstellung identischer Versionen (simultanes Roll-Out!)
 Software-Schulungen (Keine „Druckbetankung“!)
 Sicherstellung eines schnellen Zugangs für Newbies (Freigaben!)
 Erstellen einer Berechtigungliste (Legitimation, Hierarchie, Kompetenz)
 Etablierung einer Check In-Routine für kommende Mitarbeiter
 Etablierung einer Check Out-Routine für gehende Mitarbeiter
 Kontinuierliche Abstimmung der Hardware auf die Software
 Bereitstellung der zum jwlg. Arbeitsplatz passenden Hard-/Software
 Bereitstellung hinreichender Speicherkapazität im Netzwerk
 Sicherung der Verfügbarkeit von IT-Verbrauchsgütern, z.B. Toner
 Sicherstellung regelmäßiger Back-Ups („Sicherheitsnetz“!)

                                                                      22
Der richtige „Treibstoff“ 3: Restrukturierung
  Unternehmensentwicklung und –anpassung in Abhängigkeit von:
      Marktentwicklung (Boom, Rezession)
      Unternehmensentwicklung (Expansion, Konzentration)
      Technologieentwicklung (PC, Internet, ICT)
  Restrukturierung als „chirurgischer Eingriff“ (Workflow-Analysis)
  En bloc versus sukzessive (Keine zu großen Veränderungen auf einmal!)
  Auswirkungen an der „Basis“ beachten (vor allem bei Top Management-
  Entscheidungen)
  Mitarbeiter weitestgehend mitnehmen (Perspektiven aufzeigen)
  Rechtzeitige und adäquate Kommunikation (Verständnis wecken)
  Zylinderprinzip
      Höherer Krankenstand
      Steigende Fehlerquoten (Scrap)
      Nichteinhalten von Deadlines
      Sinkende Identifikation mit dem Unternehmen
      Höhere Anzahl von Diebstählen
      Steigende Fluktuation
                                                                          23
Der richtige „Treibstoff“ 4: Know How-Transfer
  Langfristige Bindung von „Wissensträgern“ an das Unternehmen
  Rechtzeitige Dokumentation wichtigen Wissens (z.B. CNC-Programm
  zum Betrieb einer Maschine, Berechnung von
  Maschinenminutensätzen, etc.)
  Frühzeitige Suche nach geeigneten Nachfolgekandidaten („Chemie“)
  Ausscheidenden Kandidaten „pflegen“ (Nicht verprellen!)
  Zeitplan für die Wissensübergabe etablieren
  Anreiz für Know How-Transfer schaffen (z.B. „Abschiedsbonus“)
  Option auf Beratervertrag offenhalten („Hintertür“)




                                                                     24
Der richtige „Treibstoff“ 5: Knowledge-Matrix
 Wissen als „Asset“ (Stille Reserve, Wettbewerbsvorteil, Derivativer Firmenwert)
 Vorhandenes Wissen sichtbar machen
 Wissens- und Schulungsdefizite aufdecken und schließen
 Basis zur Bildung von Projekt-Teams (Optimalbesetzung)
 Internes Benchmarking (Lernen vom „Klassenbesten“)
 Ableiten von Best Practices
 Instrument zur strategischen Unternehmensentwicklung (IST/SOLL)
 Basis für Bedarfsermittlung von Wissen (qualitativ und quantitativ)




                                                                                   25
Ende
 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!




                                        26

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Unternehmensorganisation

  • 1. Praxisvortrag „Unternehmensorganisation: Matrix vs. Stab/Linie – Best Of Both Worlds“ Referent: Dipl.-Kfm. Oliver Aflenzer Ruhr-Universität Bochum, HZO 30, 28.06.2011 Einladung von Herr Prof. Dr. Winter, Lehrstuhl für Human Resource Management 1
  • 2. Referent Oliver Aflenzer Ausbildung: Abitur Bankkaufmann Diplom-Kaufmann Beruflicher Werdegang: Banker (Volksbank Ruhr Mitte eG, Commerzbank AG) Consultant (ISA Consult) Financial Controller (TenCate NV) Mngr. Finance & Administration (Corus Steel Ltd.) Mngr. Finance & Controlling (Federal Mogul Corp.) 2
  • 3. Agenda Zweck von Unternehmensorganisation (UO) Leitsatz: „Structure follows strategy“ Vision (als Ausprägung einer Strategie) Strategische Ziele (und deren Konsequenzen für die UO) Ableitung von organisatorischen Notwendigkeiten Praktischer Aufbau einer Matrixorganisation (MO) Pros und Cons einer MO Praktischer Aufbau einer Stab-/Linienorganisation (SL) Pros und Cons einer SL Best Of Both Worlds? Exkurs: Der richtige „Treibstoff“ (4 Beispiele) Anreizsysteme (Incentive Schemes) Hard- und Software Restrukturierung Know How-Transfer Knowledge-Matrix 3
  • 4. Zweck einer Unternehmensorganisation Grundlegende Zwecke: Etablierung von Stellen mit Verantwortung, Befugnissen und Aufgaben Etablierung von Instanzen mit Leitungsbefugnissen (Entscheidung, Anordnung) Inbeziehungsetzung von Abteilungen, Instanzen und Stellen Höhere Zwecke: Gewährleistung des „Funktionierens“ der Unternehmung Sicherstellung effizienter Prozesse Vermeidung von Ressourcenverschwendung (z.B. Wissen, Arbeitszeit, Material, etc.) Geeigneter Rahmen zur bestmöglichen Erreichung der Unternehmensziele unter Berücksichtigung des gegebenen Unternehmensgegenstandes! 4
  • 5. Company at a Glance 2008 Sales: $ 6.9 Billion Employees: 39,000 Globally as of Q3 ‘09 U.S. & Canada 11,000 Europe 16,000 BRIC & ROW 12,000 Global 106 Manufacturing and 25 Locations: distribution sites operating worldwide in 36 countries Research & 16 Globally-networked Development: technology centers in North America, Europe and Asia Key Industries: Automotive, aerospace, heavy- duty, industrial, marine, power generation, railroad Ticker Symbol: FDML – NASDAQ Global Select Market Federal-Mogul Investor Relations Public 5
  • 6. Leading Technology & Innovation Energy, Environment & Safety Energy Energy & Safety & Environment Wipers Lighting Brake Pads Chassis Environment Pistons Ignition HTA & MLS Rings Gaskets Bearings Seals & Unipistons Enabling Technologies Federal-Mogul Investor Relations Public 6
  • 7. Leitsatz Alfred D. Chandler jr. (US Ökonom & Wirtschaftshistoriker, +9.5.2007) „Structure follows strategy.“ Kern: Timing: Zuerst die Strategie, dann die Struktur Wechselt die Strategie, so wechselt auch die Organisationsstruktur Unternehmerische Kursbestimmung, Maßnahmenplanung und Ressourcenallokation als Ausfluss der Unternehmensstrategie 7
  • 8. Vision Driving the future as a reliable world-class, diversified and leading global supplier Generating Sustainable Global Profitable Growth to satisfy customers, shareholders and employees Federal-Mogul Investor Relations Public 8
  • 9. Strategische Ziele … Financial Performance: Margins, SG&A EBITDA, Net Income, Cash Flow, Liquidity Leading Technology & Innovation: Patents, Financial Inventions, Flawless Product Launches, Performance Customer Awards & Liquidity World- Leading Global Growth: Customer & Market Growth, Class Team Technology New Business Awards, Market Share Gains & & Innovation Processes Quality Excellence: World Class Quality, Delivery and Services Global Best Sustainable Global Sales & World Class Safety: Lost Work Day Cases, Global Profitable Growth Market Recordable Injuries Cost Share Growth Lean Enterprise: Lean Across Company in Best Manufacturing, Staffs and Processes Quality Global Excellence in Best Cost: Productivity, Localization, Supply Lean Enterprise Products & Chain Management, CapEx Efficiency World- Services Class Quality World Class Team: Cultural and Regional Safety & Excellenc Diversity, with Business and Professional Environmen e in Expertise t Products & 9 Federal-Mogul Investor Relations Public Services
  • 10. … und deren Konsequenzen für die U.-Organisation Financial Performance: Margins, SG&A EBITDA, Net Income, Cash Flow, Liquidity Enge organisatorische Bindung aller Abteilungen an Finance Fokussierung sämtlicher Einzel- und Gruppenziele auf die Finanzziele der Unternehmung Fähigkeit zu einer schnellen Reaktionsfähigkeit bei Nichterreichen der Ziele (“Stay alert-stay alive!”) Global Growth: Customer & Market Growth, New Business Awards, Market Share Gains Weltweite Unternehmenspräsenz (mit entsprechender “Streuung” der Lokationen) “Zwang” zu einer wettbewerbsfähigen Unternehmensgröße, d.h. auch Mitarbeiteranzahl (economies of scale, scope & speed) Angebot eines sowohl hinreichend breiten Produktportfolios und entsprechender Kompetenzen (Bildung strategischer Geschäftsfelder) Lean Enterprise: Lean Across Company in Manufacturing, Staffs and Processes Gewisser Restrukturierungsdruck (“Unruhezustand”) Schwierigkeit, langfristig eine “harmonierende” Stammbelegschaft aufzubauen (hohe Fluktuation) Auftauchen von Ineffizienzen wegen “Überreizung” der Organisation Best Cost: Productivity, Localization, Supply Chain Management, CapEx Efficiency Enorme Anforderungen an die Organisation angesichts immerwährenden Change Managements Einschränkung unternehmerischer Handlungsfreiheit durch permanenten Kostendruck Wechseldruck im Stakeholderumfeld (insbesond. bei Lieferanten) 10
  • 11. Portfolio and Reporting Segments Powertrain Energy (PTE) Automotive and industrial pistons, rings, pins, liners, valvetrain and ignition Powertrain Sealing and Bearings (PTSB) Dynamic and bonded seals, hot and static gaskets, bearings & bushings, industrial bearings, heat shields and transmission components Vehicle Safety and Protection (VSP) Brake disc pads, linings and components, halfblocks, wipers, lighting, chassis components, fuel systems, system protection and flexible shields Global Aftermarket (GA) Full range portfolio of leading aftermarket products for global automotive, commercial vehicle and industrial replacement markets Federal-Mogul Investor Relations Public 11
  • 12. Strong Global OE Customer and Market Position Original Equipment Customers Rings Pistons Valve Seats Bearings and Guides Sealing Friction Bearings Sealing Friction #1 #2 #1 #1 #2 #1 Federal-Mogul Investor Relations Public 12
  • 13. Diversified Global Business 2008 Global Sales $6.9B Business Segment Region Market Europe Light PTE $3.2B Vehicle $2.1B PTSB $4.1B $1.2B 46% 60% 30% 16% Industrial, 12% BRIC & 10% ROW Energy & 15% Transport 39% VSP 40% 42% $0.8B 30% $0.7B $1.0B Aftermarket Heavy-duty Vehicle US & $2.6B & Off-Road $2.1B Canada $2.9B Federal-Mogul Investor Relations Public 13
  • 14. Global Cost Reduction & Restructuring $ millions $ millions 400 Cumulative 400 Cumulative $376 350 Restructuring Cash 350 Labor Cost Savings 300 $ Savings $ Cost 250 300 200 250 $112 200 150 150 100 $4 100 50 $30 50 0 0 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 2008 2008 2008 2009 2009 2009 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 50,000 2008 2008 2008 2009 2009 2009 50 Employees (thousands) Global Employment • $112 million total cash restructuring payments Q2 2008 to Q3 2009 40 39,000 • $376 million cumulative labor savings through Q3 2009 • Annualized estimated labor savings of $460 million 30 • Global headcount reduced 11,000 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 2008 2008 2008 2009 2009 2009 positions Q2 2008 to Q3 2009 Federal-Mogul Investor Relations Public 14
  • 15. 2009 Financial Performance Improvement ($ in millions) SALES EBITDA $1.400 $1.380 $1.304 $140 $134 $1.238 $129 $1.200 $120 $1.000 $100 $800 $80 $70 $600 $60 Q1 '09 Q2 '09 Q3 '09 Q1 '09 Q2 '09 Q3 '09 SG&A Free Cash Flow $200 16 $75 $72 $184 $170 $173 % of Sales 14 $50 $150 $34 12 $25 $4 $100 10 $0 Q1 '09 Q2 '09 Q3 '09 Q1 '09 Q2 '09 Q3 '09 SG&A as a % of Sales Federal-Mogul Investor Relations Public Free cash flow = EBITDA less capital expenditures and cash restructuring payments 15
  • 16. Strategy Board Primärorganisation = Hierarchische Grundstruktur = Vertikale Geschäftsfeldorganisation Sekundärorganisation = Hierarchieübergreifende Organisationseinheit = Horizontale Funktionalorganisation (Lösung von komplexen u./o. Schnittstellenproblemen) 16
  • 17. 17
  • 18. Praktischer Aufbau eines Großkonzerns (am Bsp. FM) Organisationsform Matrixorganisation (Hervorgegangen aus Divisionalorganisation). Mit Voll- und Teilkompetenzzuteilung und Mehrfachunterstellung. Zentralisationsart Objektzentralisation: Zentralisation nach Erzeugnisgruppen [hier: Strategische Geschäftsfelder (z.B. VSP)], gleichgültig welche Verrichtungen an den Objekten vorgenommen werden Rechtsform AG, Corp. (listed company) Aktionsfeld Global Zielgruppe Customer, Shareholder, Employees Produktportfolio Breit (zusammengefasst in versch. SGF) Komplexität Hoch Mitarbeiter ~ 39.000 Umsatz ~ 6,9 Mrd. USD Vorteile: Nachteile: - Sicherung der Unternehmenseinheitlichkeit - Konfliktgefahr durch Mehrfachunterstellung - Entlastung der GF - Bedarf an vielen Führungskräften - Nutzung von Spezialisierungsvorteilen - Gefahr des Eingehens unbefriedigender Kompromisse - geringe Abstimmungsverluste - Tendenz zur Bürokratisierung - Vereinfachung der Kommunikation (kurze Wege) - Hohe Kostenintensität - Hohe Flexibilität und Reaktionsfähigkeit - Teilweise Arbeitsüberlastung an der „Basis“ - Anonyme Entscheidungen - Gefahr von Pauschalentscheidungen innerhalb einer Erzeugnisgruppe 18
  • 19. Klassischer Aufbau eines Mittelstandsunternehmens (SL) Organisationsform Stab-/Linienorganisation mit Voll- oder Teilkompetenzzuteilung und Einfachunterstellung Zentralisationsart Verrichtungszentralisation: Zusammenfassung von Aufgaben mit gleichen Verrichtungen (z.B. Stanzerei, Schleiferei, Bohrerei), gleichgültig an welchen Objekten diese Tätigkeiten ausgeführt werden Rechtsform GmbH, GmbH & Co. KG (not listed) Aktionsfeld Lokal bis international Zielgruppe Customer, Owner, Employees Produktportfolio Begrenzt (keine SGF) Komplexität Niedrig - mittel Mitarbeiter < 500 Umsatz </= 50 Mio. EUR Vorteile: Nachteile: - Gute Übersichtlichkeit - Konfliktgefahr zwischen Stab und Linie - Eindeutige Unter- und Überstellungsverhältnisse - Gefahr der Überdimensionierung der Stabstellen - Klare Kommunikations- und Berichtswege („Wasserkopfbildung“) - Klare Aufgaben-, Befugnis- und Verantwortungsabgrenzung - Manipulationsmöglichkeit der Stabstellen durch - Einfache Steuer- und Betreubarkeit der Mitarbeiter ihr Spezialwissen - Entlastung der Führungskräfte von Aufgaben - Geringere Entscheidungstransparenz - Bessere Entscheidungsqualität durch Spezialisteneinbeziehung 19
  • 20. Best Of Both Worlds (?) Organisationsform Matrixorganisation. Mit Voll- und Teilkompetenzzuteilung und Mehrfachunterstellung => nur ggü. Konzernstab (= Horizontale Funktionalorganisation) mit hoher Basisbindung! Zentralisationsart Objektzentralisation: Zentralisation nach Erzeugnisgruppen [hier: Strategische Geschäftsfelder (z.B. VSP)], gleichgültig welche Verrichtungen an den Objekten vorgenommen werden => Marktorientierung! Rechtsform Listed or not listed Aktionsfeld Lokal bis global Zielgruppe Customer, Owner, Shareholder, Employees Produktportfolio „Unbegrenzt“ (mit oder ohne SGF) Komplexität Niedrig – hoch Mitarbeiter > 500 Umsatz > 50 Mio. EUR Mögliche Verbesserungen ggü. den Reinformen: - Eliminierung der Konfliktgefahr zwischen Stab und Linie - Begrenzung der Konfliktgefahr durch Mehrfachunterstellung - Personalisierte (auch innerhalb der Erzeugnisgruppe differenzierte) Entscheidungen - Klare Erkenntnis der Auswirkungen von Entscheidungen an der „Basis“ - Vermeidung der Wasserkopfbildung im Konzernstab 20
  • 21. Der richtige „Treibstoff“ 1: Anreizsysteme Installation von Anreizsystemen über alle Ebenen hinweg (nicht nur Stock Options für das Top Management!) Definition von Kernzielen, z.B. Profitabilität und Liquidität Festlegung von „passenden“ Unterzielen, z.B. Past Due Ratio, Delivery Performance %, Illness Rate %, Lost Time Incidents (LTI), Inventory/Turnover %, EBIT-Ratio %, Opex/Total Performance % Zielgespräche: optimal 2 x jährlich (Feedback Zwischenstand) Festlegung von nachvollziehbaren Einzelzielen (Identifikation!) Festlegung von sinnvollen Gruppenzielen (Gruppendynamik!) Sicherung der Erreichbarkeit von 100% (Glaubwürdigkeit!) „Vernünftiges“ Verhältnis von Fixum und Bonus (=Variable) 21
  • 22. Der richtige „Treibstoff“ 2: Hard- und Software Begrenzung der Anzahl von ERP- und Anwendungssystemen Zurverfügungstellung identischer Versionen (simultanes Roll-Out!) Software-Schulungen (Keine „Druckbetankung“!) Sicherstellung eines schnellen Zugangs für Newbies (Freigaben!) Erstellen einer Berechtigungliste (Legitimation, Hierarchie, Kompetenz) Etablierung einer Check In-Routine für kommende Mitarbeiter Etablierung einer Check Out-Routine für gehende Mitarbeiter Kontinuierliche Abstimmung der Hardware auf die Software Bereitstellung der zum jwlg. Arbeitsplatz passenden Hard-/Software Bereitstellung hinreichender Speicherkapazität im Netzwerk Sicherung der Verfügbarkeit von IT-Verbrauchsgütern, z.B. Toner Sicherstellung regelmäßiger Back-Ups („Sicherheitsnetz“!) 22
  • 23. Der richtige „Treibstoff“ 3: Restrukturierung Unternehmensentwicklung und –anpassung in Abhängigkeit von: Marktentwicklung (Boom, Rezession) Unternehmensentwicklung (Expansion, Konzentration) Technologieentwicklung (PC, Internet, ICT) Restrukturierung als „chirurgischer Eingriff“ (Workflow-Analysis) En bloc versus sukzessive (Keine zu großen Veränderungen auf einmal!) Auswirkungen an der „Basis“ beachten (vor allem bei Top Management- Entscheidungen) Mitarbeiter weitestgehend mitnehmen (Perspektiven aufzeigen) Rechtzeitige und adäquate Kommunikation (Verständnis wecken) Zylinderprinzip Höherer Krankenstand Steigende Fehlerquoten (Scrap) Nichteinhalten von Deadlines Sinkende Identifikation mit dem Unternehmen Höhere Anzahl von Diebstählen Steigende Fluktuation 23
  • 24. Der richtige „Treibstoff“ 4: Know How-Transfer Langfristige Bindung von „Wissensträgern“ an das Unternehmen Rechtzeitige Dokumentation wichtigen Wissens (z.B. CNC-Programm zum Betrieb einer Maschine, Berechnung von Maschinenminutensätzen, etc.) Frühzeitige Suche nach geeigneten Nachfolgekandidaten („Chemie“) Ausscheidenden Kandidaten „pflegen“ (Nicht verprellen!) Zeitplan für die Wissensübergabe etablieren Anreiz für Know How-Transfer schaffen (z.B. „Abschiedsbonus“) Option auf Beratervertrag offenhalten („Hintertür“) 24
  • 25. Der richtige „Treibstoff“ 5: Knowledge-Matrix Wissen als „Asset“ (Stille Reserve, Wettbewerbsvorteil, Derivativer Firmenwert) Vorhandenes Wissen sichtbar machen Wissens- und Schulungsdefizite aufdecken und schließen Basis zur Bildung von Projekt-Teams (Optimalbesetzung) Internes Benchmarking (Lernen vom „Klassenbesten“) Ableiten von Best Practices Instrument zur strategischen Unternehmensentwicklung (IST/SOLL) Basis für Bedarfsermittlung von Wissen (qualitativ und quantitativ) 25
  • 26. Ende Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 26