SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 34
Berlin, den 15.09.2008




15s – Strategisches Marketing | 07/08

Was ist ein Geschäftsmodell?
Lars Baldermann         Matrikelnummer 357021 (4. Semester / Bachelor)
Jan Schmiedgen          Matrikelnummer 357275 (4. Semester / Bachelor)
vorgelegt bei Prof. Liebl.
15s – Strategisches Marketing | 07/08




Eidesstattliche Erklärung
Hiermit erklären wir an Eides statt gegenüber dem Prüfungsausschuss des
Studienganges GWK, dass die vorliegende, dieser Erklärung beigefügte Arbeit
selbständig und nur unter Zuhilfenahme der im Literaturverzeichnis genannten Quellen
und Hilfsmittel angefertigt wurde. Alle Stellen der Arbeit, die anderen Werken dem
Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen wurden, sind kenntlich gemacht. Eine
elektronische Fassung der Arbeit ist an den Gutachter per E-Mail gegangen.

Berlin, den 15.09.2008




Lars Baldermann                                                   Jan Schmiedgen




Kontaktdaten der Autoren

Lars Baldermann
Blücherstraße 34
10961 Berlin

Telefon               +49 (030) 81 61 57 41
Mobil                 +49 (0163) 6 37 54 88

E-Mail                lars.baldermann@googlemail.com



Jan Schmiedgen
Wolliner Straße 12a
10435 Berlin

Telefon               +49 (030) 54 49 87 39
Telefax               +49 (030) 54 49 87 39
Mobil                 +49 (0173) 3 83 15 26

E-Mail                kontakt@schmiedgen.eu


Speicherort: DATEN:GWK_STUDIUM:15s_Strategisches Marketing:G_Geschäftsmodelle (Business Design):Was ist ein
Geschäftsmodell.doc




                                                          -2-
15s – Strategisches Marketing | 07/08




Inhalt
1 Einleitung ......................................................................................... 5
2 Zukunft und Herkunft des Konzeptes ............................................. 7
2.1     Die Funktionen und Ziele konzeptueller Geschäftsmodellbetrachtung.....................9
2.2     Metamodelle, Taxonomien, Instanzen ..................................................................... 13
2.3     Klassifizierung innerhalb einer Organisation .......................................................... 14
2.4     Der Faktor Zeit ......................................................................................................... 14

3 Zwei Geschäftsmodellansätze im Vergleich ................................... 16
3.1     Komponenten und Parameter nach Berg ................................................................. 16
3.1.1    Business Definition ............................................................................................................... 17
3.1.2    Business Architecture ............................................................................................................ 19
3.1.3    Resource Configuration ........................................................................................................ 21
3.1.4    Revenue Model .....................................................................................................................22
3.2     Komponenten nach Osterwalder .............................................................................. 23
3.2.1    Angebot ................................................................................................................................. 25
3.2.2    Kunde .................................................................................................................................... 25
3.2.3    Infrastruktur ..........................................................................................................................27
3.2.4    Finanzen ................................................................................................................................29
3.3     Modellkritik .............................................................................................................. 29

4 Definitionsversuch und Fazit ......................................................... 30
5 Quellen ........................................................................................... 33




                                                                     -3-
15s – Strategisches Marketing | 07/08




Abbildungsverzeichnis
Occurrences of the Term "Business Model" compared to NASDAQ (aus: Osterwalder u. a., 2005, S. 4)....... 8

Operating margin growth in excess of competitive peers (aus: Unbekannt, 2006, S. 6) .................................... 8

Planning, Changing and Implementing Business Models (aus: Osterwalder u. a., 2005, S. 15) ..................... 11

Geschäftsmodellkonzepthierarchie (aus: Osterwalder et al. 2005: S. 5) ........................................................... 13

Change Models (aus Osterwalder u. a., 2005 nach Lindner/Cantrell 2000).................................................... 15

Geschäftsmodellansatz nach Berg (Eigene Darstellung nach: Berg, 2005, S. 75)............................................. 16

Abells dreidimensionaler Bezugsrahmen zur Marktdefinition (aus: Liebl, 2007)............................................. 18

Die generische Wertkette nach Porter (eigene Darstellung nach: Porter, 1985, S. 37).................................... 20

Business Design-Notation (nach: Osterwalder, 2007) ...................................................................................... 23




Tabellenverzeichnis
Neun Geschäftsmodellkomponenten (nach Osterwalder, 2004, 2006, 2007; Osterwalder u. a., 2005)......... 24




Abkürzungsverzeichnis
bzgl.                    Bezüglich
bzw.                     beziehungsweise
d. h.                    das heißt
et al.                   et altera
ggf.                     gegebenenfalls
Hrsg.                    Herausgeber
i. d. R.                 in der Regel
ICT                      Information & Communication Technologies
IKT                      Informations- & Kommunikationstechnologien
IS                       Information System
i. S.                    im Sinne
o. ä.                    oder ähnliche(s)
o. g.                    oben genannte(n)
o. J.                    ohne Jahresangabe
S.                       Seite(n)
sog.                     so genannte(n)
u. a.                    unter anderem
u. U.                    unter Umständen
z. B.                    zum Beispiel
EAN                      Einzigartiges Aktivitäten Netzwerk
SGE                      Strategische Geschäftseinheit (Businessbereich eines Konzerns)
SBU                      Strategic Business Unit (siehe oben)
TQM                      Total Quality Management




                                                                   -4-
15s – Strategisches Marketing | 07/08




1   Einleitung

                       „Technology alone, not embedded in an effective business design,
                    is no longer a viable approach to generating sustained value growth.“

                                                                                               Adrian Slywotzky (Slywotzky, 1996, S. 24)



    Der Walkman® von Sony® – eine Legende und Sinnbild für den beispiellosen Aufstieg
    eines japanischen Unternehmens, das seine ersten Schritte mit Reiskochern und
    Transistorradios gemacht hat – war ein Milliardengeschäft. Wenig bekannt ist indes
    über seinen deutschen Erfinder, namens Andreas Pavel, der bereits 1977 die Idee eines
    tragbaren Kassettenspielers zum Patent anmeldete. Auch der derzeit allseits gefeierte
    Hybridantrieb für Pkw wurde bereits 1973 an der Technischen Hochschule Aachen
    entwickelt, fristete jedoch bis zur Monetarisierung durch japanische Autobauer eher ein
    Dasein als Blaupause. Beide Beispiele für Technologieinnovationen, die in Deutschland
    keine Entwicklungsperspektive hatten, sind noch vergleichsweise triviale Exempel für
    verpasste Businesschancen. Beim näheren Betrachten des Paradebeispiels »MP3-Codec1 «
    fällt auf, dass dieser nicht nur die erneute Grundlage für ein Milliardengeschäft mit
    tragbaren Playern für amerikanische und asiatische Eletronikunternehmen gelegt hat,
    sondern dass seine Entwicklung für den schleichenden Untergang sowie den Aufstieg
    ganzer Industrien verantwortlich ist. So ist der Markterfolg des Apple-iPods das Resultat
    einer geschickten Kombination einfach zu bedienender Hardware und Software sowie
    eines ausgeklügelten Contentvertriebssystems, das multimediale Inhalte aller Art zum
    Verkauf anbietet – neuerdings auch Nutzergenerierte (iMix). Um den En- und
    Decodieralgorhythmus MP3 wurde so von Apple ein komplett vernetztes und für
    Wettbewerber schwer kopierbares System einzigartiger Aktivitäten geschaffen, das sehr
    anschaulich demonstriert wie zunehmend auch immer schneller die Grenzen der
    einzelnen, vormals »sauber« getrennten, Märkte verschwimmen bzw. erweitert werden2
    (vgl. Slywotzky, 2004, S. 26). Die Technologieinnovation alleine ist also gar nicht das
    Erfolgsgeheimnis des Marktführers, sondern ihre Kombination mit einer bis dato
    einzigartigen Geschäftslogik, deren Bestandteile sich untereinander selber verstärken3
    und nicht zu vergessen: einer Apple-typisch unvergleichlichen Inszenierung des
    Ganzen.


    1
     MP3 (MPEG-1 Audio Layer 3) ist ein 1992, am Fraunhofer-Institut für Integrierte Schaltungen (IIS) in Erlangen,
    entwickeltes Dateiformat zur verlustbehafteten Audiodatenkompression.
    2
     In diesem Fall könnte man z. B. grob von einer Abschöpfung in Bereichen der Unterhaltungselektonik-, Computer- und
    Musikindustrie sprechen.
    3
      Z. B. grob: Mehr verkaufte iPods mehr verkaufte Musik (durch Koppelung an Software), Einfach zu bediendende Software +
    stetig steigendes Angebot mehr verkaufte iPods, ...



                                                               -5-
15s – Strategisches Marketing | 07/08




Auch für den Mittelstand kann eine solche Aktivitätenvernetzung und
Geschäftsfelderweiterung relevant sein: So arbeitete einer der Autoren z. B. für ein
Unternehmen, dass Betonfertigteile (siehe iPods) herstellt und eine fortschrittliche
Klärtechnik (siehe Software und Shopsystem) erfand um deren Absatz anzukurbeln, da
diese oft für Kläranlagengruben zum Einsatz kommen. Mittlerweile ist der in die roten
Zahlen geratene Betonguß ein durch das Kläranlagenangebot stabilisierter Geschäftszweig
und das Unternehmen »nebenbei« zum Marktführer für dezentrale Abwasserreinigung
in Deutschland geworden. Dies konnte aber natürlich nur gelingen, da es über die
Installation der Betonteile bereits viel über die Bedürfnisse von Kläranlagenbesitzern
herausfinden konnte und genau wusste, wie ein Leistungspaket geschürt werden muss
um diese zu befriedigen. Hinzu kam, dass es innerhalb kürzester Zeit ein Partnernetz an
Lizenznehmern für seine Klärtechnologie spann, das mächtige Distributionskanäle
mitbrachte über die nicht nur Klärtechnik, sondern auch der eine oder andere
Betonbehälter verkauft werden kann.

Das »Ganze« ist in beiden Beispielen also augenscheinlich mehr als nur die Summe
seiner Teile. Die Frage nach der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens scheint
daher auch immer eine Frage der (Re-)Konfiguration von Teilbereichen seines
Geschäftsmodells oder gar des Modells insgesamt: „True strategy change requires
profound changes of many factors [...] radical strategy changes means changing the entire
business model anyway.“ (Hedman & Kalling, 2001, S. 2)

Deshalb glauben wir, dass das Geschäftsmodell als Analyseeinheit zunehmend eine
wichtigere Rolle spielen wird: Neben seiner Beachtung im übergreifenden
betriebswirtschaftlichen Kontext gerade auch im Rahmen strategischer
Kommunikationsplanung. Denn eine gute Kommunikationsstrategie fußt zwangsläufig
auf einer soliden Business Design-Grundlage, schließlich ergeben sich die
substanziellen Inhalte, Prozesse, Versprechen und Markenkontaktpunkte die inszeniert
werden müssen, nolens volens aus der Ausgestaltung des Geschäftsmodells. Hat das
Business Design Schwächen, die kurzfristig mit kreativer »Strohfeuerkommunikation«
kaschiert werden, gleicht das dem sprichwörtlichen Überdecken eines wenig attraktiven
respektive leistungsfähigen Leerinhaltes mit »Zuckerguss« (vgl. Schultz, Antorini, &
Csaba, 2007, S. 14, 231 f.). Wir finden daher, dass das Geschäftsmodell sogar die
wesentliche Grundlage ist um jenes einzigartige Muster in den Köpfen der avisierten
Anspruchsgruppen zu etablieren, das die Markenkommunikation letztendlich immer
anstrebt.

Die folgende Arbeit soll daher zunächst kurz klären, warum das Thema derzeit eine so
große Beachtung genießt, darstellen warum es sich unseres Erachtens lohnt, sich mit
einer konzeptuellen Geschäftsmodellbetrachtung auseinander zu setzen um darauf
folgende Detailfragen anzuschließen: Gibt es innerhalb des Themendiskurses



                                            -6-
15s – Strategisches Marketing | 07/08




    Klassifikationen von Geschäftsmodellen? Aus welchen Komponenten bestehen sie und
    wie analysiert und beschreibt man diese? Gibt es konsensfähige Definitionen zum
    Thema?

    Eine ausgiebige Behandlung der Einbettung in den Strategiekontext können wir ob des
    Umfangs der Arbeit nicht vornehmen, werden aber an der einen oder anderen Stelle
    kurz darauf verweisen.



2   Zukunft und Herkunft des Konzeptes
    Business Design1 , Business System, Geschäftsmodell, Business Design Model(ing),
    Geschäftsmodelldesign – es gibt viele Begriffe die von den unterschiedlichsten Autoren
    und Praktikern, je nach Sichtweise, synonym oder gänzlich verschieden verwendet
    werden, was schnell zu Verwirrung führen kann. Teilweise wird der Begriff gar mit
    Business Process Modeling verwechselt, was nicht ein Geschäftsmodell als Ganzes
    beschreibt, sondern die Abbildung eines oder mehrerer spezieller Geschäftsvorfälle in
    einen Prozess (vgl. Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005, S. 7). Dies ist aber insofern
    aufschlussreich, weil das Business Process Modeling, das mit bereits formalisierten
    Beschreibungssprachen und Notationen wie BPMN, UML oder PETRI Nets aufwartet,
    eher eine IT-Domäne ist und es einen engen Zusammenhang der wachsenden
    Popularität des Begriffes (inkl. seiner damit einher gehenden unreflektierten
    Verwendung) und dem Aufkommen immer leistungsfähigerer ICT-Systeme zu geben
    scheint. Osterwalder führte hierzu eine interessante Untersuchung durch, in der er nicht
    nur die Häufigkeit des Strings »Business Model« innerhalb reviewter Magazine in der
    Business Source Premier-Datenbank abfragte, sondern diese dann auch noch mit
    Kursverläufen des Technologieindexes NASDAQ verglich und feststellte, dass der
    Häufigkeitsverlauf des Auftretens des Begriffes dem Verlauf des Indexes ähnelte: „ It is
    not quite clear what to conclude from this observation besides the fact that the topic of
    business models probably has a relationship with technology.“ (Osterwalder u. a.,
    2005, S. 4) Osterwalder führt den Zusammenhang auf die sich neu ergebenden
    Möglichkeiten für »Business Designer« zurück, die sich durch billige und immer
    verfügbarere IT für ihre Gestaltungsmöglichkeiten ergeben und ergänzt: „ This cost
    decrese led to industry boundaries becoming increasingly blurred. The business model
    concept is a candidate to replace the industry as a unit of analysis.“ (Osterwalder u. a.,
    2005, S. 4)




    1
     Während einige Autoren z. B. »Business Design« und »Business Design Model« gleich verstehen, treffen andere feine
    Unterscheidungen (siehe z. B. »3.1 Komponenten und Parameter nach Berg«).



                                                                 -7-
15s – Strategisches Marketing | 07/08




Abbildung 1: Occurrences of the Term "Business Model" compared to NASDAQ (aus: Osterwalder u. a., 2005, S. 4)


Diese These wird auch in einer von IBM durchgeführten Studie aus dem Jahre 2006
untermauert, die u. a. die Wichtigkeit von Geschäftsmodellinnovationen für die Zukunft
hervorhebt „Business model innovators are pursuing innovation opportunities outside
their comfort zone, creating value für their company and their industry as a whole.“ und
die darüber hinaus feststellt, „[...] that todays CEOs are focusing nearly 30 percent of
their innovative efforts on business model innovation.“ (Unbekannt, 2006, S. 6-7)




Abbildung 2: Operating margin growth in excess of competitive peers (aus: Unbekannt, 2006, S. 6)




                                                      -8-
15s – Strategisches Marketing | 07/08




      Uns soll zunächst die Feststellung genügen, dass die Popularität des Begriffes in enger
      Verknüpfung mit den neuen Möglichkeiten von ITC zusammenzuhängen1 scheint und
      dass obenstehende Indikatoren die wachsende Bedeutung von
      Geschäftsmodellinnovationen bereits erahnen lassen. Dies erklärt auch das durchweg
      junge Alter der Publikationen, die versuchen eine einheitliche Konzeptualisierung bzw.
      formale Beschreibung von Geschäftsmodellen unter Zusammenführung bisheriger
      Perspektiven zu formulieren2 . Im Folgenden wollen wir kurz aufzeigen, warum das
      Streben nach einer solchen Sinn macht. Die Begriffe »Business Design«, »Business
      Design Model« und »Geschäftsmodell« verwenden wir dabei innerhalb dieser Arbeit
      synonym.


2.1   Die Funktionen und Ziele konzeptueller
      Geschäftsmodellbetrachtung

      Der Aufwand einer konzeptionellen (und bestenfalls visualisierten) Betrachtung von
      Geschäftsmodellen lohnt in vielerlei Hinsicht. Im Folgenden möchten wir einige
      Argumente sammeln, warum er für die Praxis relevant sein kann.

      Aufbau eines gemeinsamen Verständnishorizontes
      Unter Managern ist der sog. Fahrstuhltest sehr beliebt. Er beschreibt die
      Herausforderung seinem Kommunikationspartner innerhalb einer Fahrstuhlfahrt von
      30 Sekunden bis einer Minute, kurz und präzise sein Business inkl. der Merkmale
      seiner Alleinstellung zu schildern. Diese Tests sind auch oft Bestandteile von
      Führungskräftetrainings und zeigen dort sehr anschaulich – teils auch amüsant – auf,
      wie schwer es selbst Führungskräften oft fällt, ihr Business, geschweige denn ihr
      Geschäftsmodell, zu artikulieren. Denn vor dem Hintergrund z. B. verschiedener
      Professionen ergeben sich oft ein unterschiedlicher Blickwinkel und ein anderes
      Verständnis auf das eigene Geschäft. Verschiedene »mentale Modelle« der einzelnen
      Personen sorgen hier für ein unterschiedliches Verständnis (Osterwalder u. a., 2005, S.
      11, vgl. Berg, 2005, S. 74). Die Formulierung eines konzeptuellen Rahmens soll daher
      zum einen eine gemeinsame Sprache formulieren, welche von allen Stakeholdern
      verstanden werden kann, die an der gemeinsamen Formulierung und Erfassung der
      Geschäftslogik beteiligt sind. Zum anderen hilft er bei der Visualisierung der komplexen
      Zusammenhänge eines Business Designs. Dies ist insofern von Vorteil, da die
      Verarbeitung von Informationen durch das visuelle System unser Vermögen mit
      Komplexität umzugehen entscheidend erhöht (Osterwalder u. a., 2005, S. 12).
      Weiterhin sorgt eine konzeptuelle Betrachtung auch für das nötige Verständnis von,


      1
          Ausgiebigere Betrachtungen der Hintergründe finden sich bei Osterwalder u. a., 2005, S. 1-2, 11-15, 23
      2
          vgl. Osterwalder, 2004, Berg, 2005



                                                                     -9-
15s – Strategisches Marketing | 07/08




speziell im ICT und E-Business, immer komplexer werdenden Geschäftsmodellen, in
denen die Beziehungen zwischen ihren einzelnen Elementen sowie entscheidende
Erfolgsfaktoren nicht immer offensichtlich zu Tage treten (Osterwalder u. a., 2005, S.
14). Diese Beziehungen und gegenseitigen Verstärkungen zu entschlüsseln und richtig
zu beurteilen ist aber u. a. eine der zentralen Aufgaben der Strategieentwicklung (vgl.
Slywotzky, 1996, S. 25, Berg, 2005, S. 74, Porter, 1996). Darüber hinaus hilft, ein
auf geteiltem Verständnis basierender Dialog, Missverständnissen zwischen Managern
und wichtigen Stakeholdern (z. B. Ingenieure, Anteilseigner, Systemarchitekten und IT-
Fachleuten, etc.) vorzubeugen und das Geschäftsmodell zu kommunizieren und zu teilen
(Osterwalder u. a., 2005, S. 14).

Strukturierte Analyse
Ein Geschäftsmodellkonzept kann helfen, die Geschäftslogik eines Unternehmens
strukturiert zu erfassen. Dies ermöglicht eine leichtere Identifizierung jener Indikatoren,
die kritisch für (Erfolgs-)Messungen, z. B. über ein Management-IS auf Basis der
Balanced Scorecard-Methode, sind. Aber auch ein systematisches Verfolgen und Beobachten
stetiger Änderungen der Geschäftslogik im Zeitverlauf (z. B. aufgrund interner und
externer Veränderungen) kann durch einen systematisierten Ansatz erleichtert werden.
Ebenso sind Vergleiche mit den Geschäftsmodellen des Wettbewerbs oder gar komplett
anderer Industrien möglich: „[...] [it] may provide new insights and foster business
model innovation. [...] [and it] can help incumbents understand how agressive new
competitors and start-ups work (Osterwalder u. a., 2005, S. 14)“.

Osterwalder weist in diesem Zusammenhang auch noch einmal auf die Notwendigkeit
einer »einheitlichen« Business Design-Ontologie als Analyseeinheit hin: „things are only
comparable if they are understood in the same way.“ (Osterwalder u. a., 2005, S. 14)

Bewusstes Management
„Business models improve the management of the business logic of the firm.“
(Osterwalder u. a., 2005, S. 15) Ein Geschäftsmodellkonzept kann z. B. dem
Management helfen bei der zunehmend komplexeren (Re-)Konfiguration von
Aktivitätennetzwerken (vgl. Porter, 1996): „Because models are quite complex, their
success is often based on the interaction of a number of apparently minor elements.
Furthermore technology increases the range of imaginable business models.“
(Osterwalder u. a., 2005, S. 15) Osterwalder betont hier noch einmal die Bedeutung
einer BD-Ontologie als Hilfe für das Management um nachhaltige Geschäftsmodelldesigns
kreieren zu können (Osterwalder u. a., 2005, S. 15, vgl. Berg, 2005, S. 74).

Ein weiteres wesentliches Aufgabenfeld im Management ist die Planung von
Veränderungsprozessen und Implementierung selbiger. Eine Bestandsaufnahme und




                                           - 10 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




Visualisierung des aktuellen Geschäftsmodells erleichtert auch hier wesentlich
Beschreibung und Verständnis zu verändernder Elemente.




Abbildung 3: Planning, Changing and Implementing Business Models (aus: Osterwalder u. a., 2005, S. 15)


Auch die Reaktionsgeschwindigkeit, angemessen z. B. auf externen Veränderungsdruck
(Trends, Issues, etc.) einzugehen, kann entscheidend verbessert werden (Osterwalder u.
a., 2005, S. 10, 15), wenn der »Geschäftsmodelldesigner« weiß, welche Elemente des
existierenden Business Designs er modifizieren kann oder gar muss.

Weiterhin führt Osterwalder an, dass das Geschäftsmodell als konzeptionelle Brücke
dient, die eine Feinjustierung (Alignment) der »Business Triangle1 « erlaubt und somit als
wichtiges Werkzeug zur Entwicklung und Verbesserung bereits bestehender
Geschäftsmethoden, bzw. darüber hinaus auch durchaus zur IS-Anpassung, dienen
kann (Osterwalder u. a., 2005, S. 15 f.

Last but not least trägt eine Konzeptualisierung zu einer verbesserten Entscheidungsfindung
bei. Denn nur ein gemeinsamer Verständnishorizont, ein geteiltes »mentales Modell«
und einheitliche Vorstellungen über die Geschäftslogik lässt Entscheidungsträger im
Unternehmen fundiert Entschlüsse fassen.

Perspektiventwicklung
„We believe, that the business model concept can help foster innovation and increase
readiness for the future [...]“ (Osterwalder u. a., 2005, S. 16) So kann lt. Osterwalder
ein formalisierter Geschäftsmodellansatz ähnlich einer »Lego-Box« dem Business
Designer beim experimentieren helfen. Dabei bedient er sich der einzelnen Bausteine
des Geschäftsmodells um neue Business Designs zu kreieren und diese gar
computergestützt zu simulieren und zu testen: „[...] it is a way of doing low-risk
experiments, without endangering an organization.“ (Osterwalder u. a., 2005, S. 16) Er


1
 Darunter versteht er das Dreigespann von Geschäftsstrategie, Geschäftsorganisation sowie IKT. Jede Kategorie schaut mit einem
anderen Blickwinkel und auf verschiedenen Geschäftsebenen auf das Konzept »Business Model«. Dies kann zu
Verständnisproblemen wg. differenter Weltsichten führen. Ein Geschäftsmodellkonzept sollte daher als Vermittler dienen, der alle
drei Perspektiven zusammenführt und kontinuierlichen externen Druck (5-Forces nach Porter, soziale und rechtliche
Rahmenbedingungen, Nachfrage, Technologischer Wandel) adäquat über alle drei Perspektiven beantwortet (Osterwalder, 2004,
S. 16).



                                                             - 11 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




betont dabei noch einmal, dass das Geschäftsmodell darüber zum zukünftigen Ort von
Innovationen und somit auch zur Quelle für Wettbewerbsvorteile werden kann.
Weiterhin schlägt er vor: „[...] a company should maintain a portfolio of business
models in order to be ready for the future.“ (Osterwalder u. a., 2005, S. 16) Dieses
bewusste Vorhalten eines Geschäftsmodellportfolios mit mehreren Variationen (im Sinne
einer nachhaltigen »Evolutionsstrategie«), hätte z. B. der Musikindustrie eine Hilfe sein
können beim schrittweisen Aufkommen von MP3, flächendeckender
Breitbandabdeckung, Napster-Derivaten und iTunes1 .

Patentierung von Geschäftsmodellen
Die Patentierung von Teilen eines Geschäftsmodells oder gar ganzen Business Designs
gehört zu einem sehr umstrittenen Feld 2 (vgl. Sietmann, 2001). Sie könnte aber speziell
im E-Business zunehmend eine immer wichtigere Rolle spielen (Osterwalder u. a.,
2005, S. 16 f.). Daher wäre eine formale Darstellung und Vergleichbarkeit auch hier
von Bedeutung.

Inszenierungsmöglichkeiten
„Ein Produkt oder eine Dienstleistung muss [...] den Aussagen der
Markenpositionierung [...] entsprechen und kohärent mit dem Verhalten und der
Kultur [...] und der Kommunikation sein (Schmidt, 2003, S. 64).“ Wir finden daher,
dass das Geschäftsmodell als Analyseeinheit und Moderationswerkzeug auch helfen
könnte Inszenierungsmöglichkeiten im Sinne holistischer Markenführung auszuloten. Es
ermöglicht nicht nur die Identifizierung von Markenkontaktpunkten und Kanälen,
sondern eröffnet auch prozessuale Perspektiven, die Grundlage für dramaturgische
Überlegungen sein könnten3 .




1
 Zugegebenermaßen hätte das einige Fantasie und vorausschauende Manager gebraucht, die nach persönlicher Meinung der
Autoren in der Musikindustrie selten vorhanden waren bzw. sind.
2
 Legendär ist die rechtliche Auseinandersetzung um Amazons »One-Click-Buy«-Trivialpatent. Aber auch die rechtliche
Schutzfähigkeit von Pricelines (www.priceline.com) »Bid-Match«-System hat in der Fachpresse einiges Aufsehen erregt.
3
    Z. B. die Gesamtkonfiguration eines Beratungsprozesses einer Bank in all seinen Phasen



                                                               - 12 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




2.2   Metamodelle, Taxonomien, Instanzen

      Da das Forschungsfeld insgesamt noch sehr jung ist und es in der »Scientific
      Community« derzeit noch sehr rege diskutiert wird, ist man schnell mit der Tatsache
      konfrontiert, dass sich a) bisher noch keine gemeinsame Diskussionsbasis hierfür
      herausgebildet hat, b) die Autoren bisher selten Bezüge untereinander hergestellt haben
      und c) die Ausdrücke »Geschäftsmodell«, »Business Design (Model)«, usw. jeweils für
      verschiedene Dinge stehen, je nach Betrachtungswinkel und Forschungsinteresse des
      jeweiligen Autors.

      Daher ist es hilfreich, zunächst einmal zu fragen, nach welchem Prinzip man eine
      Klassifikation von Untersuchungsansätzen vornehmen könnte. Osterwalder et al. haben
      hierzu einen ausgiebigen Literaturvergleich vorgenommen und auf Basis dessen versucht
      eine objektive und hierarchische Kategorisierung vorzunehmen (vgl. Osterwalder u. a.,
      2005, S. 5). Sie unterscheiden dabei in 1) Autoren, die eine Beschreibung des
      Geschäftsmodells als allumfassendes Konzept vornehmen, das alle reellen Geschäfte
      beschreiben kann, 2) Autoren die eine bestimmte Anzahl verschiedener abstrakter
      Geschäftstypen beschreiben, die jeweils wiederum eine Zusammenstellung von
      Geschäften mit gemeinsamen Charakteristiken umreißen und 3) Autoren, die Aspekte
      oder Konzeptualisierungen eines speziellen Geschäftsmodells aus dem echten
      Wirtschaftsalltag präsentieren. Die drei Kategorien können, müssen aber nicht
      zwangsläufig, hierarchisch miteinander verbunden sein.




      Abbildung 4: Geschäftsmodellkonzepthierarchie (aus: Osterwalder et al. 2005: S. 5)


      Osterwalder leitet daraus eine Benennung der drei (Betrachtungs-)Ebenen wie folgt ab:




                                                            - 13 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




      Level 1: Allumfassende Geschäftsmodellkonzepte

      Diese Betrachtungsebene umfasst meist Definitionen dessen, was ein Geschäftsmodell ist
      und aus welchen Bestandteilen es besteht. Die Bestandteile werden über sog.
      Metamodelle konzeptualisiert.

      Level 2: Taxonomien

      Die zweite Ebene beschreibt verschiedene Arten (i. S. einer Kategorisierung) oder
      Metamodellvarianten (i. S. verschiedener Modellansätze) von Geschäftsmodellen, die
      zwar generisch sind aber dennoch gemeinsame Charakteristiken aufweisen. Beide
      können, müssen aber nicht zwingenderweise, Unterklassen übergreifender
      Geschäftsmodellkonzepte sein.

      Level 3: Instanzebene

      Hier dominieren konkrete Geschäftsmodellbeispiele aus dem Wirtschaftsalltag oder
      Konzeptualisierungen, Repräsentationen und Beschreibungen selbiger. So wird z. B. die
      Geschäftsmodellperspektive verwendet um spezifische Unternehmen detailliert zu
      analysieren. Dabei gibt es unterschiedlichste Herangehensweisen und
      Konzeptualisierungen.


2.3   Klassifizierung innerhalb einer Organisation

      Natürlich kann ein Unternehmen mehrere »Business Designs« haben (vgl. Osterwalder
      u. a., 2005, S. 8, Slywotzky, 1996, S. 53 f.). Große Konzerne wie IBM oder Siemens
      haben mehrere Geschäftsbereiche, die teilweise komplett anderen Geschäftslogiken
      unterliegen (vgl. auch Abells »Defining the Business at several Levels«: Abell, 1980, S.
      185 ff.). Auf eine detaillierte Betrachtung dieses Punktes müssen wir aber zwecks
      Fokussierung zunächst verzichten.


2.4   Der Faktor Zeit

      In dem Moment, in dem man die Geschäftslogik eines Unternehmens erfasst hat, kann
      diese sich schon wieder ändern. Daher ist eine Geschäftsmodellkonzeptualisierung nicht
      nur eine vereinfachte Beschreibung und Repräsentation einer komplexen Entität bzw.
      komplexer Prozesse, sondern auch nur eine Momentaufnahme und Beschreibung zu
      einem bestimmten Zeitpunkt: „ [...] therefore [it can] relate to the past, to the present, or
      to the future (Berg, 2005, S. 74).“ Denn sowohl interner als auch externer
      Veränderungsdruck (vgl. »5-Forces« nach Porter, 2008; »Business-Triangle« nach
      Osterwalder, 2004, S. 16) zwingen Geschäftsmodelle zu permanenten




                                                  - 14 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




Evolutionsprozessen, die z. B. gut durch Slywotzkys »Value Migration-Phasen 1 «
beschrieben wurden (vgl. Slywotzky, 1996). Der Wandel vom kleinen
Lebensmitteleinzel- bzw. Filialhandel zum modernen Supermarktgeschäft (z. B.
Carrefour) ist ein Paradebeispiel für einen solchen Shift, das anschaulich zeigt, wie sich
ein tradiertes Geschäftsmodell fließend zum Nächsten wandelt. Da dieser Wandel einen
wesentlichen strategischen Prozess darstellt, der vom Management bewusst gestaltet und
begleitet werden muss, befindet sich ein Unternehmen quasi in einem dauerhaften
Implementierungsprozess seines neuen avisierten Geschäftsmodells. Lindner und
Cantrell unterscheiden vier Basistypen solcher Modelle, die sie »Change Models«
nennen (Abbildung 5).




Abbildung 5: Change Models (aus Osterwalder u. a., 2005 nach Lindner/Cantrell 2000)




1
 Slywotzky stellt die These auf, dass ein Business Design Zyklen unterliegt und meist drei Phasen durchläuft: 1) Value Inflow:
Abschöpfung von etablierten Industrien als bessere Antwort auf Kundenbedürfnisse und -prioritäten, 2) Stability: Konsolidierung
und gesunder Wettbewerb bei durchschnittlichen Gewinnen, 3) Value Outflow: Veraltung des Business Designs bis es obsolet ist



                                                             - 15 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




3     Zwei Geschäftsmodellansätze im Vergleich

      „In the end, design is about shaping a context, rather than taking it as it is. When it comes to
            design, success arises not by emulating others, but by using organizational assets and
      integrative thinking to identify, build on, and leverage asymmetries, evolving unique models,
                        products and experiences - in short, creative business solutions.“

                                                                                             Martin, 2004, S. 5

      Nachdem wir nun wissen in welchem übergeordneten Rahmen man Geschäftsmodelle
      klassifizieren kann und auch eruiert haben, warum eine Auseinandersetzung mit dem
      Thema zunehmend wichtiger wird, möchten wir uns der Beschreibung zweier Ansätze
      widmen, die man nach der Betrachtung in Abschnitt 2.2 als Metamodelle bezeichnen
      kann. Ziel soll sein die einzelnen Bestandteile der verschiedenen Modelle
      herauszuarbeiten und Unterschiede bzw. Verknüpfungspunkte zwischen den beiden von
      uns gewählten Autoren Berg (2005) und Osterwalder (2004 -2008) herzustellen.


3.1   Komponenten und Parameter nach Berg

      Berg untersucht in seiner Dissertation »What is Strategy for Buyout Associations?« u. a.
      die strategische Relevanz von Geschäftsmodellen für Private Equity-Unternehmen und
      stellt im Rahmen dessen eine eigene generelle Geschäftsmodellkonzeptualisierung auf,
      die er im Verlauf des Buches auf die speziellen Belange der Branche zuschneidet. Wir
      wollen uns die Elemente seines Geschäftsmodellansatzes im Folgenden näher betrachten.




      Abbildung 6: Geschäftsmodellansatz nach Berg (Eigene Darstellung nach: Berg, 2005, S. 75)



                                                           - 16 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




     Bergs Modell besteht aus vier Hauptbetrachtungsdimensionen: Business Definition,
     Business Architecture, Resource Configuration sowie Revenue Model. Die drei ersten fasst er
     als »Business Design« zusammen. Darunter versteht er „[...] a firms strategic positioning
     and the comprehensive system of its activities and relationships. It ist he totality of how a
     firm defines ist business, sets up and orchestrates its system of activities, and configures
     ist resources (Berg, 2005, S. 75).“ Das Revenue Model, im Folgenden von uns auch
     Erlösmodell oder Ertragsmechanik genannt, betrachtet er als »separaten Analyseblock«,
     zunächst scheinbar getrennt vom Business Design.

     Jede der vier Dimensionen wird unterteilt und in Unterdimensionen segmentiert, in
     denen dann wiederum bestimmte Parameter betrachtet werden. Die Granularität der
     Parameterbetrachtung bestimmt der Untersuchungskontext des zu analysierenden
     Geschäftsmodells und kann vom Anwender innerhalb Bergs Bezugsrahmens selbst
     bestimmt werden. Im Detail schlägt er folgendes Analysevorgehen vor:

3.1.1 Business Definition

     Zunächst sollte sich das Unternehmen darüber im Klaren sein, wie es sein Geschäft
     respektive seinen Markt definiert. Es muss sich fragen, welche Kundengruppen es
     avisiert, welche Bedürfnisse dieser Gruppen befriedigt werden müssen, welche
     Produkte/Services dazu notwendig sind, bzw. bereitgestellt werden können und wie das
     Ganze möglichst effizient geschehen kann. (vgl. »Who-What-How Questions«: Berg,
     2005, S. 50-53). Dabei ruft Berg noch einmal in Erinnerung, dass Marktgrenzen nicht
     von vornherein als definiert oder gar fest1 , sondern eher als das Ergebnis einer
     kollektiven Imagination zu verstehen sind (Berg, 2005, S. 76; vgl. Levitt, 1960).

     „Defining the business means to set boundaries for certain types of activity a company
     decides to perform (Berg, 2005, S. 76).“ Was so einleuchtend klingt ist allerdings de
     facto eine der schwierigsten Managementaufgaben überhaupt, denn es gibt eine Vielzahl
     an Methoden, wie man seinen Markt definieren könnte. Berg empfiehlt daher die
     Verwendung des dreidimensionalen Bezugsrahmens von Abell, der den Markt eines
     Unternehmens über die Verknüpfung dreier Dimensionen definiert und somit die
     üblichen Nachfrage- bzw. Angebots- oder Technologieorientierten Perspektiven der
     Marktbestimmung zusammenführt (vgl. Berg, 2005, S. 76 f.; Abell, 1980, S. 13 ff.,
     170 ff.).




     1
         z. B. Marktgrenzen = Industriegrenzen



                                                 - 17 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




Abbildung 7: Abells dreidimensionaler Bezugsrahmen zur Marktdefinition (aus: Liebl, 2007)


Kundengruppen (Customer Group)

Abell betrachtet die Kundengruppen als Ausgangspunkt einer Geschäftsdefinition. Sie
können auf unterschiedlichste Weise segmentiert werden. Ob nach geografischen,
demografischen, sozioökonomischen Faktoren oder Lifestyle und persönlichen
Charakteristiken, diese Entscheidung obliegt dem Unternehmen und seinen
individuellen Anforderungen (vgl. Abell, 1980, S. 170).

Kundenfunktionen (Customer Function)

Welche Kundenprobleme respektive –bedürfnisse löst das Unternehmen mit seinem
Angebot? Oder besser: welche sollte es lösen? Auf diese Frage kann die Analyse von
Motivstrukturen der Kundengruppen eine Antwort geben. Aus Kundensicht sind die
Funktionen jene Attribute oder Nutzen die als ausschlaggebende Entscheidungskriterien
für eine Kaufentscheidung wahrgenommen werden (vgl. Abell, 1980, S. 170 ff.).

Technologie (Technology)

Die dritte Dimension beschreibt jene Alternativtechnologien aus Sicht der Kunden, die
auch eine Art der Lösung für ihr Problem sein könnten. Hat der Kunde z. B. ein
Transportproblem (Funktion), stehen ihm als Lösungsmöglichkeiten (Technologien)
Straße, Schiene, Luft oder auch See zur Verfügung. Auch hier obliegt es den
individuellen Anforderungen des Unternehmens, wie fein, konkret und »sinnvoll«
weitere Unterteilungen vorgenommen werden (z. B.: Privat-KfZ, Leihwagen, Fahrrad,
Hubschrauber, Schnellboot, etc.) (vgl. Abell, 1980, S. 172 f.).



                                                     - 18 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




     Berg geht im Folgenden auch auf Abells Business Definition-Typologien und ihre
     Bedeutung für das Erlangen einer attraktiven strategischen Markposition ein (vgl. Abell,
     1980, S. 174: Fokussierte Strategie, Differenzierte Strategie, Undifferenzierte Strategie),
     was uns hier aber zunächst nicht interessieren soll.

3.1.2 Business Architecture


                           „The business a firm decides to be in has a profound effect on
                    how the firm structures itself [...] it influences ist business architecture.“

                                                                                                            Berg, 2005, S. 76

     Hat sich das Unternehmen in der grundlegenden Frage seiner Geschäftsdefinition
     festgelegt, gilt es die gewählte Strategie möglichst effizient zu umzusetzen. Dafür sind
     »fein gestrickte organisationale Arrangements« von Nöten, die Berg als Business
     Architecture bezeichnet. Diese beschreibt für ihn die Kernarchitektur des Unternehmens
     mit seinen strukturellen und operationalen Charakteristiken unter Einbeziehung der
     jeweiligen Wertschöpfungsstufen sowie administrativer Systeme und Richtlinien (vgl. Berg,
     2005, S. 79)

     Wertschöpfungsstufen (Stages of value Creation)

     „The stages of value creation describe the product, service, and information flows of a
     business organisation and the configuration of business processes as well as the way the
     organisation utilises its resources. Furthermore, they indicate not only the different stages
     and their order but also the interactions between them (Berg, 2005, S. 79).“ Für die
     Darstellung und Analyse dieser komplexen Zusammenhänge schlägt Berg eine »eine
     erweiterte Wertkettenanalyse« nach Stabell & Fjeldstad1 (vgl. Berg, 2005, S. 67 ff.) vor,
     deren Ziel es ist, die Portersche Wertkette dergestalt in ihre einzelnen Aktivitäten zu
     zerlegen, dass die einzelnen Bausteine der Wertschöpfung und ihre jeweilige Bedeutung
     für selbige in einem angemessenen Detaillierungsgrad dargestellt werden können.




     1
       Stabell und Fjeldstad sind der Meinung, dass Porters Wertkettenanalyse besonders für traditionelle Produktionsbetriebe geeignet
     wäre, wohingegen es für Dienstleistungsunternehmen schwierig sei, anhand seiner Typologie primärer Wertaktivitäten zu
     analysieren, wo wertschöpfende Aktivitäten im Diensleistungsbereich stattfinden. Sie haben daher das Wertkettenkonzept um
     einen Value-Shop (Erläuterung der Wertschöpfungslogik anhand einer Problemlösung für den Kunden sowie durch die
     Mobilisierung dafür nötiger Ressourcen) und ein Value-Network (Wertschöpfung aufgrund von Vereinfachungen von
     Netzwerkbeziehungen zwischen verschiedenen Kunden) für die Dienstleistungsbranche erweitert (vgl. Berg, 2005, S. 67 f.).



                                                                   - 19 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




Abbildung 8: Die generische Wertkette nach Porter (eigene Darstellung nach: Porter, 1985, S. 37)


Porter selbst schlägt hierzu vor, jene Aktivitäten zu isolieren und zu separieren, die 1)
verschiedene Geschäftscharakteristiken haben, 2) die potentiell großen Einfluss auf die
Differenzierung des Unternehmens ausüben und 3) signifikant oder in wachsendem
Ausmaß Kosten in selbigem verursachen (Porter, 1985, S. 45).

Die Optimierung und Koordination der Verknüpfungen innerhalb der Wertkette (samt
der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Wertaktivitäten) stellt dabei eine
wertvolle Quelle für Wettbewerbsvorteile und Differenzierung dar (Porter, 1985, S. 48
f.). Hinzu kommen vertikale Verknüpfungen mit den Wertketten von Partnern,
Zulieferern oder verschiedenen Vertriebswegen oder gar auch Verknüpfungen mit der
»Wertkette des Abnehmers 1 «.

Neben ihrem Wert als Analyse- und Konfigurationsobjekt kann eine strukturierte
Wertkettenbetrachtung auch helfen, die eigene Wertkette mit denen der Wettbewerber zu
vergleichen, um darüber Konfigurationsvor- und Nachteile des eigenen Geschäfts
aufgezeigt zu bekommen (vgl. Berg, 2005, S. 80).

Administrative Systeme und Richtlinien (Administrative Systems and Policies)

Organisationsstruktur und Geschäftsprozesse müssen sich ergänzen und so auf einander
abgestimmt sein, dass sie ein effizientes Erreichen der gewählten Strategie gewährleisten.
Aus dieser Anforderung leiten sich zwei weitere Aufgabenfelder für den »Business
Designer« ab:

Die Grundlegende Organisationsstruktur (Basic Organisational Structure) sorgt für ein
effizientes Design von Prozessen bzw. organisationalen Arrangements die die Stufen der
Wertschöpfung begleiten. Sie betrachtet u. a. prozessuale Verknüpfungen innerhalb der



1
    Stichworte: Konsum als letzter Akt der Produktion, Prosument, Co-Creation etc. (vgl. Prahalad & Ramaswamy, 2003)



                                                            - 20 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




     Wertkette, die lt. Porter gerne in einer Aufbauorganisation übersehen werden (vgl.
     Porter, 1985, S. 59 f.): Dies können z. B. Koordinationsmechanismen und
     Kommunikationskanäle zwischen Mitarbeitern und den weiteren Entitäten des
     Businesses sein (Berg, 2005, S. 81). Sie ist aber auch Spiegel der Entscheidungen,
     welche Aktivitäten intern ausgeführt und welche ausgelagert werden.

     Die Entscheidungs- und Kontrollstruktur (Decision and Governance Structure) gibt grob
     Antwort auf die Frage: Wer entscheidet was und wie erfolgt Kontrolle im Unternehmen?

     Die Anreiz- und Kompensationsstruktur (Incentive and Compensation Structure) sollte
     schlüssige Antworten u. a. auf folgende Fragen liefern: Wie gewährleistet das
     Unternehmen Attraktivität gegenüber Toptalenten und hält diese aufrecht? Wie
     balanciert es die Interessen von Eigentümern und Managern der einzelnen
     Geschäftsentitäten aus?

3.1.3 Resource Configuration


           „The competitive value of individual activities cannot be separated from the whole.“

                                                                                                                   Porter, 1996, S. 72



     Die einzigartige Ressourcenkonfiguration ist Bestandteil eines Aktivitätennetzwerkes (vgl.
     Porter, 1996), denn „Synergy between even a handful [distinctive competencies1 ] creates
     distinctiveness at a wholly superior level (Heijden, 1999, S. 65).“ Daher besteht ein
     wesentlicher Schritt der Analyse in der Bestimmung und Beurteilung des
     Ressourcenportfolios. Ein möglicher Weg diese durchzuführen, könnte laut Berg wieder
     über die Betrachtung der Wertkette führen, denn die einzelnen Stufen der Wertkette
     haben meist verschiedene Ressourcen, die ihnen zugeordnet sind. Die Bestimmung des
     Ressourcenportfolios könnte daher praktischerweise über eine kategorisierte Auflistung
     aller Ressourcen erfolgen, die dann der jeweiligen Wertkettenstufe zugeordnet werden.

     Eine Betrachtung der Wertkette auf diesem Mikrolevel bietet mehrere Vorteile: a) sie
     zwingt das Management zum Nachdenken und stellt daher einen guten Rahmen zur
     Formulierung strategischer Fragen, b) im Vergleich mit dem Wettbewerb lässt sich
     schnell feststellen dass die gleiche Art von Wertkettenaktivitäten ganz anders behandelt
     werden kann, was die Entwicklung und Konfiguration anderer Ressourcen zur Folge hat.
     Aber auch c) die Identifizierung und Balance von Trade-offs lässt sich in diesem Schritt
     gut vornehmen. Dies erleichtert die Weichenstellungen für die Konfiguration oder
     Aktualisierung des eigenen Aktivitätennetzwerkes und ist im Zusammenspiel mit Bergs


     1
      Hinweis: van Heijden betrachtet als »distinctive competencies« eher das Zusammenspiel von Bergs »Business Architecture« und
     der »Resource Confuguration« (Heijden, 1999, S. 63-67). Seinen Ansatz nur auf die Ressourcenkonfiguration zu beziehen, wäre
     zu kurz gegriffen.



                                                                - 21 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




     anderen Geschäftsmodellbetrachtungsdimensionen letztendlich ein wesentlicher Schritt
     Richtung strategischem Fit (vgl. Porter, 1996, S. 70 ff.).

     Aber auch hier gilt: Die Ressourcenbetrachtung ist ein zeitabhängiges »Moving Target« –
     sowohl intern als auch extern (Wettbewerb) – da sie einer ständigen Rekonfiguration
     unterliegt (siehe »Der Faktor Zeit« S. 14).

     Berg kategorisiert sie in eine materielle und immaterielle Perspektive.

     Materiell (Tangible Resources)

     Unter die materielle Betrachtung fallen vergleichsweise einfach identifizierbare
     Ressourcen, die z. B. im Bilanzabschluss erscheinen. Dies können zum einen
     Finanzielle Ressourcen, wie Forderungen, Vermögenswerte oder Gewinnrücklagen sein.
     Aber auch Physische Ressourcen, wie Maschinen, Produktionsanlagen und -gebäude
     zählen dazu.

     Immateriell (Intangible Resources)

     Die immaterielle Betrachtung teilt Berg in drei Blöcke: Mit Skills bezeichnet er das
     Zusammenspiel von Know-how1 (z. B. Bildung, Training und Erfahrungen der
     Mitarbeiter) und Corporate Culture2 . Des Weiteren untersucht er Vermögenswerte im
     rechtlichen Kontext (Assest in Law and Order) bzw. Intellektuelle Schutzrechte wie z. B.
     Verträge, Lizenzen, Markenrechte, Patente, Datenbanken, registrierte Geschmacksmuster
     und Designs sowie Handelsgeheimnisse. Last but not least betrachtet er auch
     Vermögenswerte ohne rechtlichen Kontext (Assets without a legal Context). Dazu gehören
     zum einen die Reputation des Unternehmens und zum anderen seine Beziehungen und
     Netzwerke (sowohl intern als auch extern).

3.1.4 Revenue Model

     Das »Erlösmodell 3 « charakterisiert die wirtschaftliche Logik des Unternehmens.
     Revenues sind nach Coenenberg (1997, S. 356) „[...] direkte Zuflüsse von Geldmitteln
     aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit, vor allem Umsatzerlöse, Gebühren, Zinserträge,
     Dividenden, Honorare und Mietverträge [...].“ Während also die drei Dimensionen des
     Business Designs die Kostenstruktur des Geschäfts definiert haben, beschreibt das
     Erlösmodell die einzelnen Erlöszuflüsse. Diese resultieren je nach Geschäftsdefinition



     1
      „Know-how includes information about countless details that has taken years, sometimes decades, to accumulate in a firm, that
     enables a firm to interact with customers and suppliers (Berg, 2005, S. 82).“
     2
       „Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und
     interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational
     und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird“ (Schein, 1999, S. 25).
     3
       In der Literatur finden sich verschiedene Termini für »Revenue Model«: »Erlöserzielungsmodell«, »Ertragsmechanik (exakt:
     revenue mechanism)«, »Erlösmodell«, etc.



                                                                   - 22 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




      und daraus abgeleiteter Aktivitätenkonfiguration aus z. B. Produktverkäufen, Beratung
      und Information, Lizenzen, Werbeplatzierung u. v. m.

      Für eine Erlösmodellanalyse schlägt Berg zwei Schritte vor: 1) Detaillierte Beschreibung
      der relativen Höhe und Bedeutung einzelner Cashflows, 2) Untersuchung der
      Ertragsmechanik durch Identifizierung verschiedener Erlösströme und ihrer
      entsprechenden Quellen.


3.2   Komponenten nach Osterwalder

      Die folgende Geschäftsmodellontologie fußt auf der Forschung, die Alexander
      Osterwalder unter Betreuung von Yves Pigneur und Christopher Tucci an der »Ecole
      des Hautes Etudes Commerciales« der Universität Lausanne, im Rahmen seiner
      Dissertation durchgeführt hat. Wir haben sie als weiteres Untersuchungskonzept für
      unsere Arbeit herangezogen, weil er über einen sehr ausgiebigen Vergleich und eine
      Synthese der wichtigsten Autoren des Forschungsfeldes (Osterwalder, 2006, S. 12 f.;
      Osterwalder, 2004, S. 48 f.) eine einheitliche Notation geschaffen hat, mit der sich ein
      Geschäftsmodell darstellen lässt.




      Abbildung 9: Business Design-Notation (nach: Osterwalder, 2007)


      Sein Modell fußt auf den vier Säulen Angebot, Kunde, Infrastruktur und Finanzen, die
      wiederum in einzelne Bausteine (»Business Model Building Blocks«) untergliedert sind
      (siehe Abbildung 9). Diese Bausteine stehen interdependent zueinander, d. h. erfolgt
      eine (Re-)Konfiguration des einen Bausteins, ändern sich auch die Variablen des
      anderen.

      Als idealtypische Reihenfolge der Komponentenanalyse schlägt Osterwalder vor:
      Kundensegmente, Nutzenversprechen, Kommunikations- und Vertriebskanäle,
      Kundenbeziehungen, Ertragsmechanik, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten,



                                                           - 23 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




Partnernetzwerk und Kostenstruktur (Osterwalder, 2007, S. 8). Wir denken allerdings,
dass diese an den spezifischen Kontext des zu untersuchenden Geschäftsmodells
angepasst werden kann bzw. muss.

Tabelle 1 listet die einzelnen Komponenten mit ihrer übergreifenden Bedeutung für das
Geschäftsmodell nach Osterwalder noch einmal kurz auf, bevor wir im Folgenden jede
Komponente kurz untersuchen bzw. in Vergleich zu Bergs Bezugsrahmen setzen wollen.
Jeden Baustein leiten wir mit jenen Schlüsselfragen ein, die Osterwalder als Hilfestellung
für ihre praktische Beschreibung liefert (vgl. Osterwalder, 2007, S. 9 ff.).

    Säule              Baustein / Komponente1       Beschreibung

    Angebot            Nutzenversprechen            Welches Produkt- und/oder Servicepaket bietet das Unternehmen an um die
    (Offer)            (Value Proposition)          spezifischen Bedürfnisse seiner Kundensegmente zu befriedigen?

    Kunde              Kundensegmente               Welchen charakteristisch-ausgeprägten Kundensegmenten im Detail bietet das
    Kunden-            (Target Costumer)            Unternehmen (Mehr)-Wert an?
    interface
                       Vertriebskanäle              Über welche Mittel und Wege kommuniziert das Unternehmen mit seinen Kunden, tritt
    (Customer)
                       (Distribution Channels)      mit ihnen in Kontakt und bietet sein Nutzenversprechen an?

                       Kundenbeziehungen            Welche Beziehungen unterhält/pflegt das Unternehmen mit seinen verschiedenen
                       (Customer Relationships)     Kundensegmenten?

    Infrastruktur      Schlüsselaktivitäten         Wie sind die wichtigsten Aktivitäten des Unternehmens ausgestaltet und konfiguriert,
    (Infrastructure)   Aktivitäten und Ressourcen   die notwendig sind um das Geschäftsmodell zu implementieren?
                       (Value Configuration,
                       Key Activities,
                       Activity Configuration)

                       Schlüsselressourcen          Auf welchen Kompetenzen/Ressourcen fußt das Geschäftsmodell des Unternehmens?
                       (Core Capabilities)

                       Partnernetzwerk              Welches Netzwerk kooperativer Vereinbarungen mit anderen Unternehmen (Partner,
                       (Partner Network)            Zulieferer, etc.) benötigt das Unternehmen, um effizient Wertschöpfung betreiben zu
                                                    können und sie zu kommerzialisieren?

    Finanzen           Kostenstrukturen             Welche Kosten fallen für die gewählte Konfiguration des Geschäftsmodells an, ergo:
    (Finance)          (Cost Structure)             welche Kosten die entstehen für die Exekution der gewählten Mittel?

                       Ertragsmechanik              Auf welche Art verdient das Unternehmen Geld und über welche Erlöskanäle?
                       Einkommensflüsse,
                       Erlösmodell
                       (Revenue Streams)

Tabelle 1: Neun Geschäftsmodellkomponenten
(nach Osterwalder, 2004, 2006, 2007; Osterwalder u. a., 2005)




1
 Osterwalders Modell befindet sich immer noch in Entwicklung, daher unterscheiden sich die Bezeichnungen der einzelnen
Bausteine auch innerhalb seiner Publikationen geringfügig. Hinzu kommt, das man je nach Art der Organisation, die man mit
der Osterwalder-Methode analysieren möchte die einzelnen Komponentenbegrifflichkeiten nuancieren kann. Einige von ihm selbst
publizierte Alternativen sind in der Tabelle unter den fett gedruckten Bezeichnungen aufgelistet.



                                                               - 24 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




3.2.1 Angebot

     Nutzenversprechen

     ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

     Was bieten wir dem Markt an?
     Was ist unser Markt?
     Welche Kundenbedürfnisse deckt jedes Nutzenversprechen ab?
     Bieten wir den verschiedenen Kundensegmenten unterschiedliche Servicelevel an?


     Die »Value Proposition1 «, von uns als Nutzenversprechen (in anderer Literatur auch je
     nach Kontext als Werteversprechen) bezeichnet ist ein wesentlicher Baustein
     Osterwalders Modell. Ein Geschäftsmodell kann mehrere Nutzenversprechen
     beinhalten, meist je eines pro Kundensegment.

     Für die Erarbeitung von Nutzenversprechen schlägt Osterwalder vor, zunächst eine
     Beschreibung selbiger für jedes identifizierte Kundensegment vorzunehmen, wobei ein
     Segment durchaus auch mehrere Nutzenversprechen haben kann, welche wiederum
     verschiedenen Segmenten angeboten werden können. Für jedes herausgefundene
     Nutzenversprechen werden anschließend die wichtigsten Produkt- und Serviceattribute
     beschrieben (z. B. Service Level, etc.).

     Interessanterweise ist dieser Schritt lediglich ein anderer Zugang zur Business Definition
     nach Abell, die Berg vorschlägt (vgl. S. 17). Die Nutzenversprechen entsprechen den
     »Kundenfunktionen« kombiniert mit »Alternativtechnologien« (hier: Bündel aus
     Produkten und Services).

3.2.2 Kunde

     Kundensegmente

     ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

     Für wen betreiben wir eigentlich Wertschöpfung?
     Gibt es davon Kunden, die es wert sind, sie in eine eindeutige Kategorie zu fassen, weil...
                 ... wir ihnen ein einzigartiges Angebot machen?
                 ... wir sie durch verschiedene Kommunikations- und Vertriebskanäle erreichen?
                 ... wir unterschiedliche Beziehungen mit ihnen unterhalten (z. B.: eher persönlich)?
                 ... sie beträchtliche Unterschiede in ihrer Profitabilität haben?




     1
      „A Value Proposition is an overall view of a company's bundle of products and services that are of value to the customer
     (Osterwalder, 2004, S. 43).“



                                                                   - 25 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




Hier werden alle Kundengruppen (sowohl Geschäfts- als auch Privatkunden) detailliert
beschrieben. Dies geschieht über demografische, soziodemografische oder geografische
Merkmale, Kernbedürfnisse, Erwartungen und Motivationen oder anderen sinnvoll für
das Unternehmen gewählten Kriterien. In Abells Bezugsrahmen entspricht dies den
»Kundengruppen« und ist im Vergleich mit Berg daher zusammen mit dem Schritt der
Beschreibung der Nutzenversprechen als »Business Definition« einzuordnen (vgl.
S. 17). Das Ergebnis dieses Analyseschrittes sind lt. Osterwalder verschiedene
Kundensegmente, entlang denen bestehende Kunden klassifiziert werden können. Die
identifizierten Segmente werden abschließend mit weiteren Daten angereichert wie z. B.
Anzahl derzeitiger Kunden im Segment, Profitabilität oder Wachstumspotential.

Kommunikations- und Vertriebskanäle

ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

Durch welche Kommunikations- und Vertriebskanäle ereichen wir unseren Markt?
Wie gut funktioniert jeder Kanal?
Wie teuer oder kosteneffizient ist jeder unserer Kanäle?
Über welche Kommunikations- und Vertriebskanäle promoten bzw. liefern wir unsere Nutzenversprechen aus?
Durch welche Kanäle erreichen wir unsere einzelnen Kundensegmente?


„A good and integrated channel design can be a powerful tool for differentiation and
competitve advantage (Osterwalder, 2007, S. 12).“ Die »Kanäle« sind das Interface
zwischen einem Unternehmen, seinen Nutzenversprechen und den Kunden. Die
bewusste Kundenkontaktpunktgestaltung1 (gerne auch Markenkontaktpunktgestaltung
genannt) ist eine daher eine wesentliche Designaufgabe die, ob der Vielzahl der zur
Verfügung stehenden Kanäle, für fundierte Entscheidungen genaue Kenntnis über die
Kunden sowie ihre Bedürfnis- und Motivationsstrukturen aus den Vorgängerschritten
voraussetzt. Kostenintensive Kanäle werden i. S. einer sinnvollen Kanalkonfiguration
dabei meist hochprofitablen Kunden, kosteneffiziente eher unprofitablen
Kundensegmenten zugeordnet.

Osterwalder empfiehlt für die Analyse pro Nutzenversprechen zu umreißen, über
welche Kanäle es welchen Kundensegmenten abgegeben bzw. eingelöst wird. Wenn alle
Kanäle identifiziert sind wird pro Kanal versucht, ihn mit weiteren Informationen, z. B.
über Erfolgsraten und Kosteneffizienz anzureichern.




1
 Beispiele könnten sein: Werbung in weitesten Sinne, Websites und andere elektronische Interfaces, Konferenzen, Retail- &
Storedesign, Sales Affiliates, Verkaufspersonal, u. v. m. Aber auch die Gestaltung von Kommunikationsprozessen über verschiedene
Einzelkanäle hinweg, i. S. einer abgestimmten Kanaldramaturige (z. B. bei Beschwerdemanagement,
Kundenrückgewinnungsprogrammen, Servicebegleitung über den gesamten Produktlebenszyklus, etc.). Letzteres ist allerdings auch
eng mit dem Punkt »Kundenbeziehungen« auf der nächsten Seite verknüpft.



                                                             - 26 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




     Kundenbeziehungen

     ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

     Entwickeln und pflegen wir verschiedene Kundenbeziehungstypen in unserem Geschäftsmodell
     (z. B.: mehr oder weniger intensiv, persönlich, etc.   persönliche Beratung vs. Self-Service)?
     Wie ressourcenintensiv ist jede dieser Kundenbeziehungen im Hinblick auf Zeitaufwendungen und andere Kosten?
     Welche Beziehungsarten und –mechanismen entwickeln und pflegen wir für jedes Kundensegment?


     Eine weitere wesentliche Businessdesignentscheidung ist die differenzierte Ausgestaltung
     des Beziehungsmanagements mit den identifizierten Kundensegmenten. Osterwalder
     schlägt vor, hier zunächst pro Kundensegment zu untersuchen, welche Beziehungsarten
     man für jedes Nutzenversprechen das man abgibt, aufrechterhält. Jede dergestalt
     identifizierte Beziehungsart wird, so empfiehlt er weiter, mit Informationen über
     Ressourcenintensität, Zeitaufwendung und andere Kosten angereichert.

3.2.3 Infrastruktur

     Schlüsselressourcen

     ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

     Auf welche Schlüsselressourcen sind wir angewiesen, um unser Geschäftsmodell betreiben zu können?
     In welcher Beziehung steht jede dieser Ressourcen zu unserem Nutzenversprechen
     und seinen zugehörigen Kundensegmenten, Kanälen und Beziehungen?


     Wie Berg (vgl. S. 21 »Resource Configuration«) schenkt auch Osterwalder der
     Ressourcenbetrachtung Aufmerksamkeit: Für ihre Identifizierung und Beschreibung
     empfiehlt er zunächst anhand der wichtigsten Nutzenversprechen, zugehörigen
     Kundensegmenten, Kanälen, Beziehungen und Erlösströmen, jene Schlüsselressourcen
     zu identifizieren, von denen die Einlösung des jeweiligen Nutzenversprechens abhängt.
     Dies wird solange wiederholt, bis alle Nutzenversprechen und ihre entsprechenden
     Schlüsselressourcen beschrieben sind. Auch er unterscheidet die Betrachtung in
     materiell und immateriell, wobei er darauf hinweist: „Increasingly, business models are
     also built on intangible assets that are diffcult to quantify [...] (Osterwalder, 2007, S.
     15)“. So sind z. B. etwas vereinfacht die Marke, das »Humankapital« sowie eine
     verlässliche IT-Infrastruktur die wichtigsten Ressourcen im Retail Banking.




                                                            - 27 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




Schlüsselaktivitäten (Value Configuration)

ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

Was sind die Hauptaktivitäten die wir durchführen um unser Geschäftsmodell zu betreiben?
Welche Schlüsselressourcen liegen ihnen zu Grunde?
Für welche Nutzenversprechen, Kanäle oder Beziehungen leisten sie einen Beitrag?


Ein Unternehmen kann seine Schlüsselaktivitäten entweder selber, oder teilweise
ausgelagert über ein Partnernetzwerk ausführen. Osterwalder schlägt vor, anhand der
einzelnen Nutzenversprechen sowie ihrer zugehörigen Kanäle und Beziehungen
aufzulisten, welche Schlüsselaktivitäten notwendig sind um das jeweilige
Nutzenversprechen einzulösen. Dies wird solange für alle Nutzenversprechen
wiederholt, bis alle Schlüsselaktivitäten identifiziert sind. Wir meinen, dass diese Schritte
eigentlich die Konstruktion der spezifischen Wertkette des Unternehmens darstellen
(vgl. Bergs »Business Architecture« S. 19). Osterwalder nähert sich der
Wertaktivitätenkonfiguration nur aus einer anderen Perspektive und überprüft hier, wie
auch Berg, die Verknüpfung mit den Schlüsselressourcen (vgl. Berg: »Resource
Configuration« S. 21).

Partnernetzwerk

ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

Mit welchen Partnern und Zulieferern arbeiten wir zusammen?
Mit welchen Schlüsselressourcen stehen diese in Verbindung?
Für welche Nutzenversprechen, Kanäle oder Beziehungen leisten sie einen Beitrag?


Ob Joint Ventures, Kooperationen, Allianzen oder Partnerschaften: Moderne
Geschäftsmodelle sind das Resultat von Netzwerken1 . Der »Business Designer« muss
sich daher u .a. folgenden Fragen stellen: Kann unser eigenes Geschäftsmodell durch
Partnerschaften unterstützt werden? Was machen wir selber, was lassen wir machen2 ?
Und wie kombiniere ich meine Nutzenversprechen bestmöglich mit denen der Partner?

Die idealtypischen Identifizierungsschritte lt. Osterwalder hierfür sind: 1) Den
wichtigsten Partner oder Zulieferer herauspicken und beschreiben, welche
Schlüsselressourcen er liefert bzw. welche Schlüsselaktivitäten er ausführt. 2) Schritt 1
solange wiederholen, bis alle Partner erfasst sind. 3) Für jeden Partner ermitteln, ob er
ohne weiteres ersetzbar wäre, bzw. wie eng man selber mit ihm integriert ist und ob er
ein potentieller Wettbewerber werden könnte.




1
    z. B. Amazon (Logistikpartner: UPS, DHL, etc.; Shop-in-Shop Systeme: Subunternehmer, die das Amazon-Framework nutzen)
2
    Dies ist immer auch eine Frage nach den Kernkompetenzen (vgl. Osterwalder, 2004, S. 90).



                                                             - 28 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




3.2.4 Finanzen

      Kostenstrukturen

      ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

      Welche sind die wichtigsten Kostenpositionen in unserem Geschäftsmodell?
      Können diese ohne weiteres einem/einer Geschäftsmodellbaustein/-komponente zugeordnet werden?
      Können die Kosten für jedes Kundensegment berechnet werden?


      Die Kostenstrukturen sind ein direktes Resultat aus der individuellen Konfiguration
      aller Geschäftsmodellbausteine. Im Idealfall sollten die Kosten auf jede einzelne
      Geschäftsmodellkomponente zurückverfolgbar sein, was ein sehr umfangreiches Thema
      darstellt und hier keine nähere Betrachtung finden kann.

      Erlösmechanik / Erlösmodell

      ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

      Was sind unsere Erlöszuflüsse?
      Was sind die Erlöszuflüsse von jedem Kundensegment und jedem Nutzenversprechen?
      Wie hoch ist der Beitrag der einzelnen Erlöszuflüsse prozentual zum Gesamtergebnis?


      Osterwalder nennt diesen Baustein wie Berg das »Revenue Model«. Als Schritte seiner
      Beschreibung empfiehlt er 1) ein Kundensegment auszuwählen (dabei nat. mit dem
      Wichtigsten zu starten). 2) Die jeweiligen Erlösströme zu beschreiben, die auf das
      Segment verweisen und zu untersuchen, auf welches Nutzenversprechen diese
      zurückzuführen sind. 3) Nach Wiederholung dieser Schritte für jedes Kundensegment
      zu schauen, welchen finanziellen Beitrag dieses innerhalb der Gesamterlöse ausweist.


3.3   Modellkritik

      Beide Autoren nähern sich dem Thema zwar von unterschiedlichen Perspektiven,
      untersuchen jedoch – wie versucht wurde zu zeigen – am Ende die gleichen
      grundlegenden strategischen Fragen, denen sich ein Unternehmen stellen muss.

      Osterwalders Ansatz erscheint uns dabei etwas praktischer und überzeugt u. a. wegen
      seiner guten Visualisierungsmöglichkeiten – speziell für die schnelle Erfassung sowie die
      Herausarbeitung der Essenzen einer Geschäftslogik aus der »Vogelperspektive«. Bergs
      Konzeptualisierung erscheint in der praktischen Umsetzung dagegen etwas zu textlastig,
      obgleich auch er natürlich in jeder Komponente die Möglichkeit eröffnet die
      Wechselwirkungen und Abläufe im Detail grafisch darzustellen (z. B.:
      Wertkettendarstellung, Organisationsstruktur, Generisches Erlösmodell, etc.). Auch die
      prominent hervorgehobene Betrachtung des »Partnerbausteins« von Osterwalder, die



                                                          - 29 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




    sich bei Berg in den Wertschöpfungsstufen »versteckt« finden wir sehr gelungen, da sie
    ein wichtiges Bindeglied zu Geschäftsmodellen anderer Unternehmen1 darstellt, die
    immer größere Bedeutung erlangen. Er geht dafür aber wiederum z. B. nicht explizit auf
    Punkte wie »Kontrollmechanismen«, »Wertkette« oder »Wettbewerbsumfeld« ein, die
    Berg genauer untersucht. Wir finden daher: Für zukünftige Forschungen sollte man in
    Form eines formalisierten Vergleichs für beide Konzeptualisierungen prüfen inwieweit
    sie die Anforderungen der Kriterien aus Abschnitt 2.1 erfüllen, um eine abschließende
    qualifizierte Kritik äußern zu können.

    Für beide Ansätze allerdings gilt: Da ein Modell immer nur einen vereinfachten
    Ausschnitt der Wirklichkeit darstellen kann, wird eine Geschäftsmodellbetrachtung
    immer abhängig von der Perspektive sein die man einnimmt.



4   Definitionsversuch und Fazit
    Was aber verstehen wir unter einer Perspektiv- bzw. Kontextabhängigkeit? Schauen wir
    uns zunächst die drei Definitionsansätze der Autoren an, die in dieser Arbeit am
    häufigsten zitiert wurden. Berg fasst seine oben beschriebene Konzeptualisierung in
    folgender Definition zusammen:
    „A business model is defined as a systematic and comprehensive way to describe the basic
    strategic logic of a business in a simplified and abstract manner. It is the basis for the
    illustration, discussion, and development of strategy for a firm or business unit. It comprises a
    business design that describes the comprehensive system of activities, relationships, and
    resources as well as a revenue model that analyses the way the business generates revenues
    and profit (Berg, 2005, S. 73).“

    Osterwalder bündelt seinen Ansatz wie folgt:
    „A business model is a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships
    and allows expressing the business logic of a specific firm. It is a description of the value a
    company offers to one or several segments of customers and of the architecture of the firm and
    its network of partners for creating, marketing, and delivering this value and relationship
    capital, to generate profitable and sustainable revenue streams (Osterwalder, 2007, S. 17-
    18).

    Sylwotzky dagegen formuliert:
    „A business design is the totality of how a company selects its customers, defines and
    differentiates its offerings, defines the tasks it will perform itself and those it will outsource,
    configures its resources, goes to market, creates utility for customers, and captures profit. It is


    1
     Dies ist von Vorteil, da unternehmensübergreifende Konstrukte im Sinne integrierter (Geschäfts-)Systeme aus Herstellern,
    Lieferanten und Kunden zunehmend wichtiger werden. Value Webs, Co-Creation, etc.



                                                                 - 30 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




the entire system for delivering utility to customers and earning a profit from the activity.
Companies may offer products, they may offer technology, but that offering is embedded in a
comprehensive system of activities and relationships that represents the company’s business
(Slywotzky, 1996, S. 4).“

Letztendlich führen sowohl Bergs als auch Osterwalders Ansatz grob über drei Schritte
zur Beschreibung eines Geschäftsmodells: 1) Der Untersuchung von Lebenswelten und
Bedürfnisstrukturen potentieller Kunden. 2) Einem daraus abgeleiteten Angebotszuschnitt
(unter Abgleich von Resource-based View, Market-based View und weiteren
Umfeldbedingungen) sowie 3) der profitablen Sicherstellung der Einlösung des auf dem
Angebotszuschnitt basierenden Nutzenversprechens. Beide Modelle und auch die
meisten Definitionen zum Thema bestehen daher im kleinsten gemeinsamen Nenner
grob aus den zwei Hauptkomponenten (vgl. auch Berg, 2005, S. 72-73; Osterwalder,
2004, S. 45-46): Systeme und Geschäftsprozesse (Auf welche Art und Weise werden
Geschäftsprozesse aufgesetzt und Trade-offs behandelt?) sowie einem Erlösmodell (Wie
wird Geld verdient?).

Dennoch fällt uns eine eigene Defintion zugegebenermaßen schwer bzw. mit derzeitigem
Wissensstand nicht möglich. Denn was man unter einem Geschäftsmodell versteht und
welche Elemente dessen man untersuchen muss bzw. gestalten kann, hängt stark vom
Kontext und der zu untersuchenden Abstraktionsebene ab (vgl. »Business Triangle«:
Osterwalder, 2004, S. 16; Berg, 2005, S. 70). Zum einen stellt sich die Frage nach
dem Problem, das ich mit einer Geschäftsmodellbetrachtung lösen möchte. So wird z. B.
ein Risikokapitalgeber im Rahmen einer Businessplanprüfung bewußt nur einen
»unvollständigen Auschnitt« des Geschäftsmodells analysieren auf Grundlage dessen er
seine Entscheidungen trifft, wobei der Fokus auf dem Revenue Model und der
Zusammensetzung bzw. der Vision des Gründerteams liegen wird. Fragt man
Verbraucher nach ihrer Perzeption des Geschäftsmodells einer Marke, so werden sie mit
Sicherheit alle Leistungen, die ihnen in Wirklichkeit ein komplexes Leistungssystem1
erbringt, auch jener Marke (da sie als Leistungsanbieter auftritt) zuordnen. Im E-
Businesskontext wiederum liegt der Darstellungsfokus oft auf der Beschreibung und
Legitimation einer Erlöserzielungslogik (vgl. Berg, 2005, S. 70). Allein diese drei
Beispiele zeigen auf, dass sowohl verschiedene Weltsichten als auch Kontexte bei einer
Geschäftsmodellbetrachtung eine Rolle spielen. Nun war es aber ja gerade erklärtes Ziel
der betrachteten Ansätze eine für alle verständliche Beschreibungssprache zu finden, was
sich allerdings auch nicht widerspricht: Denn je nach Problemstellung muss man nur




1
  I. S. der Koordination einer Vielzahl von Wertschöpfungsprozessen, z. B. innerhalb eines Value Webs. Komplexe
Geschäftssysteme, die die Geschäftsmodelle mehrerer Unternehmen verschränken (siehe Wertkettenverschränkung), werden oft als
Systemlösungen vom Kunden wahrgenommen. Als Lösungsanbieter steht oft eine Marke, die die Moderation und Koordination der
integrierten Problemlösung übernimmt.



                                                           - 31 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




jenen Auschnitt1 aus der (formalisierten) Gesamtkonzeptualisierung wählen der für eine
Lösung spezifischer Problemstellungen nötig ist. Dies soll nicht dem Gedanken der
oben geforderten komplexen Gesamtkonfiguration zuwiderlaufen, sondern muss eher i.
S. einer situationsadäquaten Granulierung verstanden werden. So muss z. B. eine
Erlösmodellinnovation nicht zwingend auf alle Bausteine (z. B. die Ressourcen oder die
Partner) eines Geschäftsmodells zurückkoppeln und kann (innerhalb strategischer
Vorgaben) einzeln als Teilkonfiguration vorgenommen werden. Im
unternehmensinternen Strategiediskurs dagegen wird das Geschäftsmodell natürlich aus
viel globalerer Perspektive behandelt, hier u. U. allerdings in abstrakterer Form und
zunächst auf Kosten des Detaillierungsgrades. Dafür geschieht dies aber wiederum unter
Berücksichtigung weiterer wichtiger Kontexte, wie den Umfeldbedingungen2
(industriestruktureller Kontext, Issues, Trends), Unternehmenskontext und
strategischen Überlegungen. So kann eine scheinbare Miskonfiguration des
Geschäftsmodells aus einer strategischen Entscheidung herrühren, die ein jahrelanges
Fahren von Verlusten bewusst einplant (z. B. im Rahmen von
Verdrängungswettbewerb). Da sich das Geschäftsmodell permanent in solchen
Austausch- und Beziehungsprozessen mit seinem Umfeld befindet, ist es in Teilen
natürlich auch das Resultat von Zufällen (z. B. über die strat. Nutzung sich ergebender
Chancen). Zum Unternehmenskontext ließe sich sagen: Auch unternehmensinterne
gewachsene Strukturen müssen beachtet werden. So gibt Slywotzky z. B. das
„institutionelle Gedächtnis“ einer Organisation (Slywotzky, 1996, S. 16 f.) zu bedenken.
Eine fundamentale Neuausrichtung ist aufgrund dieses Phänomens nicht ohne weiteres
möglich und somit ein weiteres Beispiel für jene Kontexte, innerhalb deren sich ein
Geschäftsmodell evolutionär anpassen muss 3 .

Für uns heißt das: Wir wissen nun zwar um Bedeutung, Anforderungskriterien,
Klassifikationsmöglichkeiten und Analysekomponenten eines Geschäftsmodells. Wir
wissen aber auch, dass sich der Untersuchungskontext einer Geschäftsmodellbetrachtung
je nach Abstraktionsgrad und Fragenformulierungsperspektive ändern wird. Dies führt
dazu, dass jeweils andere Komponenten untersucht, weggelassen oder gar »hinzugefügt«
werden müssen, was eine kontextunabhängige Definition erschwert. Beide
Konzeptualisierungen stellen allerdings – so finden wir – einen sehr hilfreichen
Denkrahmen und eine Basis für weitere Forschung dar. Eine ausführlichere
Untersuchung der Wechselwirkungen und Kontexte die untrennbar mit dem Konzept




1
    i. S. einer Teilmodellbetrachtung
2
  So postuliert Porter: „no business model can be evaluated independently of industry structure Porter, 2001, S. 4“. Auch
Slywotzky findet: „[...] new-growth innovators are great business model innovators, but in addition, they are imaginative and
insightful analysts of the business environment, skilled at recognizing opportunities where others do not and developing profitable
ways to respond (Slywotzky, 2004, S. 26).“
3
    Man könnte diese Evolution auch als ein stetiges Tasten von Market-based View und Resource-based View verstehen.



                                                               - 32 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




    »Geschäftsmodell« verbunden sind, könnten z. B. im Rahmen einer Bachelorarbeit
    untersucht werden.



5   Quellen
    Abell, D. F. (1980). Defining the Business - The Starting Point of Strategic Planning. NJ:
            Englewood Cliffs.

    Berg, A. (2005). What is Strategy for Buyout Associations?, Academic Readings on Private
            Equity. (1. Aufl.). Berlin: VWF.

    Coenenberg, A. G. (1997). Grundfragen der Bilanzierung nach betriebswirtschaftlichen,
           handelsrechtlichen, steuerrechtlichen und internationalen Grundsätzen.- 16. Aufl.
           München: Verl. Moderne Industrie.

    Hedman, J., & Kalling, T. (2001). The Business Model: A Means to Understand the
          Business Context of ICT. . Working Paper, Lund University Sweden - School
          of Economics and Management.

    Heijden, K. V. D. (1999). Scenarios: the art of strategic conversation (Reprint.).
           Chichester [u.a.]: Wiley.

    Levitt, T. (1960). Marketing Myopia. Harvard Business Review, (Vol. 38 (July -
             August)), 45 - 56.

    Liebl, F. (2007). Vorlesung: Strategisches Marketing I. . Vorlesung, Berlin.

    Martin, R. (2004). The Design of Business. Rotman Management, Business
            Design(2004).

    Osterwalder, A. (2004). The Business Model Ontology: a proposition in a design science
           approach. Dissertation, Université de Lausanne, Ecole des Hautes Etudes
           Commerciales. Abgerufen von http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/.

    Osterwalder, A. (2006). Business Model Design and Innovation: Business Model
           Template - designing your competitve edge. Business Model Template - designing
           your competitive edge. Blog, . Abgerufen August 28, 2008, von http://business-
           model-design.blogspot.com/2006/11/business-model-template-designing-
           your.html.

    Osterwalder, A. (2007). How to describe and Improve your Business Model to
           Compete Better. . Entwurfspapier v.0.8 (beta), Genf. Abgerufen Juli 9, 2008,
           von http://www.privatebankinginnovation.com/en/wp-
           content/uploads/tools/Draft-Business-Model-Manual.pdf.

    Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005). Clarifying Business Models:
           Origins, Present, and the Future of the Concept. Communications of the
           Association for Information Systems, (Vol. 16), 1-25.

    Porter, M. E. (1985). Competitive advantage : creating and sustaining superior
            performance. New York, NY [u.a.]: Free Press.




                                               - 33 -
15s – Strategisches Marketing | 07/08




Porter, M. E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review, (November -
        December).

Porter, M. E. (2001). Strategy and the Internet. Harvard Business Review, (79).

Porter, M. E. (2008). The Five Competitive Forces that shape Strategy. Harvard Business
        Review, (Reprint R0801E), 79 - 93.

Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2003). The New Frontier of Experience
        Innovation. MIT - Sloan Management Review, (Summer 2003).

Schein, E. H. (1999). Unternehmenskultur : ein Handbuch für Führungskräfte.
        Frankfurt/Main [u.a.]: Campus-Verl.

Schmidt, K. (2003). Inclusive Branding : Methoden, Strategien und Prozesse
       ganzheitlicher Markenführung. München: Luchterhand.

Schultz, M., Antorini, Y. M., & Csaba, F. F. (Hrsg.). (2007). Corporate Branding:
         Purpose/People/Process. Copenhagen: CBS Press.

Sietmann, R. (2001). c't 17/2001, S. 170: Software-Patente. Software-Patente.
       Abgerufen September 12, 2008, von
       http://www.heise.de/ct/01/17/170/default.shtml.

Slywotzky, A. J. (1996). Value migration: how to think several moves ahead of the
        competition . Boston, Mass: Harvard Business School Press.

Slywotzky, A. J. (2004). Demand Innovation: A new New Way to Grow. Rotman
        Management, Business Design(2004). Abgerufen von
        http://www.rotman.utoronto.ca/rogermartin/thebusinessofdesign.pdf.

Unbekannt. (2006). CEOs are expanding the Innovation horizon: Important Implications
      for CIOs, IBM Global CEO Study. IBM Global CEO Study 2006, IBM
      Corporation.




                                           - 34 -

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Was ist ein Geschäftsmodell

LUE IT Studie 2010 Management Summary_f250810
 LUE IT Studie 2010 Management Summary_f250810 LUE IT Studie 2010 Management Summary_f250810
LUE IT Studie 2010 Management Summary_f250810
Semalytix
 
Gesprächsrhetorik
GesprächsrhetorikGesprächsrhetorik
Gesprächsrhetorik
BusinessVillage GmbH
 

Ähnlich wie Was ist ein Geschäftsmodell (20)

Mittelstand Digital Broschüre
Mittelstand Digital BroschüreMittelstand Digital Broschüre
Mittelstand Digital Broschüre
 
Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, ...
Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, ...Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, ...
Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, ...
 
Zukunftsstudie Digitales Engineering 2025
Zukunftsstudie Digitales Engineering 2025Zukunftsstudie Digitales Engineering 2025
Zukunftsstudie Digitales Engineering 2025
 
LUE IT Studie 2010 Management Summary_f250810
 LUE IT Studie 2010 Management Summary_f250810 LUE IT Studie 2010 Management Summary_f250810
LUE IT Studie 2010 Management Summary_f250810
 
Gesprächsrhetorik
GesprächsrhetorikGesprächsrhetorik
Gesprächsrhetorik
 
Marktplätze im Netz – so kommen Cloud und Mittelstand endlich zusammen
Marktplätze im Netz – so kommen Cloud und Mittelstand endlich zusammenMarktplätze im Netz – so kommen Cloud und Mittelstand endlich zusammen
Marktplätze im Netz – so kommen Cloud und Mittelstand endlich zusammen
 
Messemarketing
MessemarketingMessemarketing
Messemarketing
 
Business Model Course Day 2 (in German)
Business Model Course Day 2 (in German)Business Model Course Day 2 (in German)
Business Model Course Day 2 (in German)
 
SOCIAL MEDIA IN DER INDUSTRIE
SOCIAL MEDIA IN DER INDUSTRIESOCIAL MEDIA IN DER INDUSTRIE
SOCIAL MEDIA IN DER INDUSTRIE
 
BizKick Business Planning
BizKick Business PlanningBizKick Business Planning
BizKick Business Planning
 
Der ÖKOSOMIE-Effekt
Der ÖKOSOMIE-EffektDer ÖKOSOMIE-Effekt
Der ÖKOSOMIE-Effekt
 
Telefonmarketing-Kampagnen
Telefonmarketing-KampagnenTelefonmarketing-Kampagnen
Telefonmarketing-Kampagnen
 
Big data minds 2013 vorankündigung
Big data minds 2013 vorankündigungBig data minds 2013 vorankündigung
Big data minds 2013 vorankündigung
 
CTO-Herbstforum Osram Respektvolle Respektlosigkeit_25.10.18
CTO-Herbstforum Osram Respektvolle Respektlosigkeit_25.10.18CTO-Herbstforum Osram Respektvolle Respektlosigkeit_25.10.18
CTO-Herbstforum Osram Respektvolle Respektlosigkeit_25.10.18
 
Busines Cases __ tekom-Jahrestagung 2014
Busines Cases __ tekom-Jahrestagung 2014Busines Cases __ tekom-Jahrestagung 2014
Busines Cases __ tekom-Jahrestagung 2014
 
Where IT works: IT & Business, DMS EXPO und CRM-expo
Where IT works: IT & Business, DMS EXPO und CRM-expoWhere IT works: IT & Business, DMS EXPO und CRM-expo
Where IT works: IT & Business, DMS EXPO und CRM-expo
 
Digitale Transformation und Innovation 2018: Digital Leadership - Was bedeute...
Digitale Transformation und Innovation 2018: Digital Leadership - Was bedeute...Digitale Transformation und Innovation 2018: Digital Leadership - Was bedeute...
Digitale Transformation und Innovation 2018: Digital Leadership - Was bedeute...
 
Wirtschaftsinformatik Basics für Betriebswirte und Ingenieure
Wirtschaftsinformatik Basics für Betriebswirte und IngenieureWirtschaftsinformatik Basics für Betriebswirte und Ingenieure
Wirtschaftsinformatik Basics für Betriebswirte und Ingenieure
 
Tekom jt 2011 klinnert schaffner informationsmanagement
Tekom jt 2011 klinnert schaffner   informationsmanagementTekom jt 2011 klinnert schaffner   informationsmanagement
Tekom jt 2011 klinnert schaffner informationsmanagement
 
Interview stephan schnieber
Interview stephan schnieberInterview stephan schnieber
Interview stephan schnieber
 

Mehr von Jan Schmiedgen

Innovating User Value: The Interrelations of Business Model Innovation, Desig...
Innovating User Value: The Interrelations of Business Model Innovation, Desig...Innovating User Value: The Interrelations of Business Model Innovation, Desig...
Innovating User Value: The Interrelations of Business Model Innovation, Desig...
Jan Schmiedgen
 
Ambidextrous organization and design thinking
Ambidextrous organization and design thinkingAmbidextrous organization and design thinking
Ambidextrous organization and design thinking
Jan Schmiedgen
 
Portfolio - New Media (2001-2006)
Portfolio - New Media (2001-2006)Portfolio - New Media (2001-2006)
Portfolio - New Media (2001-2006)
Jan Schmiedgen
 

Mehr von Jan Schmiedgen (19)

Culture Hacking — Subversive And Intentional Innovation Capability Building F...
Culture Hacking — Subversive And Intentional Innovation Capability Building F...Culture Hacking — Subversive And Intentional Innovation Capability Building F...
Culture Hacking — Subversive And Intentional Innovation Capability Building F...
 
Es gibt keine 'Produkte', es gibt nur 'Service': Unternehmensstrategie neu de...
Es gibt keine 'Produkte', es gibt nur 'Service': Unternehmensstrategie neu de...Es gibt keine 'Produkte', es gibt nur 'Service': Unternehmensstrategie neu de...
Es gibt keine 'Produkte', es gibt nur 'Service': Unternehmensstrategie neu de...
 
Design Thinking Case Study I: Mobisol — Reinventing Solar Energy
 Supply for ...
Design Thinking Case Study I: Mobisol — Reinventing Solar Energy
 Supply for ...Design Thinking Case Study I: Mobisol — Reinventing Solar Energy
 Supply for ...
Design Thinking Case Study I: Mobisol — Reinventing Solar Energy
 Supply for ...
 
Parts Without a Whole? – The Current State of Design Thinking Practice in Org...
Parts Without a Whole? – The Current State of Design Thinking Practice in Org...Parts Without a Whole? – The Current State of Design Thinking Practice in Org...
Parts Without a Whole? – The Current State of Design Thinking Practice in Org...
 
Design Thinking?
Design Thinking?Design Thinking?
Design Thinking?
 
Von Dingen und Diensten - Warum "Qualitätsprodukte" keinen Wert kreieren
Von Dingen und Diensten - Warum "Qualitätsprodukte" keinen Wert kreierenVon Dingen und Diensten - Warum "Qualitätsprodukte" keinen Wert kreieren
Von Dingen und Diensten - Warum "Qualitätsprodukte" keinen Wert kreieren
 
Business Ecosystem Design
Business Ecosystem DesignBusiness Ecosystem Design
Business Ecosystem Design
 
Design Thinking - Bootcamp
Design Thinking - BootcampDesign Thinking - Bootcamp
Design Thinking - Bootcamp
 
Innovating User Value: The Interrelations of Business Model Innovation, Desig...
Innovating User Value: The Interrelations of Business Model Innovation, Desig...Innovating User Value: The Interrelations of Business Model Innovation, Desig...
Innovating User Value: The Interrelations of Business Model Innovation, Desig...
 
Softgarden (2009) - German
Softgarden (2009) - GermanSoftgarden (2009) - German
Softgarden (2009) - German
 
Ambidextrous organization and design thinking
Ambidextrous organization and design thinkingAmbidextrous organization and design thinking
Ambidextrous organization and design thinking
 
Softgarden (2009) - English
Softgarden (2009) - EnglishSoftgarden (2009) - English
Softgarden (2009) - English
 
BSKP (2005) - German
BSKP (2005) - GermanBSKP (2005) - German
BSKP (2005) - German
 
Columbus (2003) - German
Columbus (2003) - GermanColumbus (2003) - German
Columbus (2003) - German
 
Skitunnel (2002) - German
Skitunnel (2002) - GermanSkitunnel (2002) - German
Skitunnel (2002) - German
 
WSB Clean (2003) - German
WSB Clean (2003) - GermanWSB Clean (2003) - German
WSB Clean (2003) - German
 
Portfolio - New Media (2001-2006)
Portfolio - New Media (2001-2006)Portfolio - New Media (2001-2006)
Portfolio - New Media (2001-2006)
 
Design Thinking - Handout
Design Thinking - HandoutDesign Thinking - Handout
Design Thinking - Handout
 
GlobalWasteIdeas.org - Project Presentation
GlobalWasteIdeas.org - Project PresentationGlobalWasteIdeas.org - Project Presentation
GlobalWasteIdeas.org - Project Presentation
 

Was ist ein Geschäftsmodell

  • 1. Berlin, den 15.09.2008 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Was ist ein Geschäftsmodell? Lars Baldermann Matrikelnummer 357021 (4. Semester / Bachelor) Jan Schmiedgen Matrikelnummer 357275 (4. Semester / Bachelor) vorgelegt bei Prof. Liebl.
  • 2. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Eidesstattliche Erklärung Hiermit erklären wir an Eides statt gegenüber dem Prüfungsausschuss des Studienganges GWK, dass die vorliegende, dieser Erklärung beigefügte Arbeit selbständig und nur unter Zuhilfenahme der im Literaturverzeichnis genannten Quellen und Hilfsmittel angefertigt wurde. Alle Stellen der Arbeit, die anderen Werken dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen wurden, sind kenntlich gemacht. Eine elektronische Fassung der Arbeit ist an den Gutachter per E-Mail gegangen. Berlin, den 15.09.2008 Lars Baldermann Jan Schmiedgen Kontaktdaten der Autoren Lars Baldermann Blücherstraße 34 10961 Berlin Telefon +49 (030) 81 61 57 41 Mobil +49 (0163) 6 37 54 88 E-Mail lars.baldermann@googlemail.com Jan Schmiedgen Wolliner Straße 12a 10435 Berlin Telefon +49 (030) 54 49 87 39 Telefax +49 (030) 54 49 87 39 Mobil +49 (0173) 3 83 15 26 E-Mail kontakt@schmiedgen.eu Speicherort: DATEN:GWK_STUDIUM:15s_Strategisches Marketing:G_Geschäftsmodelle (Business Design):Was ist ein Geschäftsmodell.doc -2-
  • 3. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Inhalt 1 Einleitung ......................................................................................... 5 2 Zukunft und Herkunft des Konzeptes ............................................. 7 2.1 Die Funktionen und Ziele konzeptueller Geschäftsmodellbetrachtung.....................9 2.2 Metamodelle, Taxonomien, Instanzen ..................................................................... 13 2.3 Klassifizierung innerhalb einer Organisation .......................................................... 14 2.4 Der Faktor Zeit ......................................................................................................... 14 3 Zwei Geschäftsmodellansätze im Vergleich ................................... 16 3.1 Komponenten und Parameter nach Berg ................................................................. 16 3.1.1 Business Definition ............................................................................................................... 17 3.1.2 Business Architecture ............................................................................................................ 19 3.1.3 Resource Configuration ........................................................................................................ 21 3.1.4 Revenue Model .....................................................................................................................22 3.2 Komponenten nach Osterwalder .............................................................................. 23 3.2.1 Angebot ................................................................................................................................. 25 3.2.2 Kunde .................................................................................................................................... 25 3.2.3 Infrastruktur ..........................................................................................................................27 3.2.4 Finanzen ................................................................................................................................29 3.3 Modellkritik .............................................................................................................. 29 4 Definitionsversuch und Fazit ......................................................... 30 5 Quellen ........................................................................................... 33 -3-
  • 4. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Abbildungsverzeichnis Occurrences of the Term "Business Model" compared to NASDAQ (aus: Osterwalder u. a., 2005, S. 4)....... 8 Operating margin growth in excess of competitive peers (aus: Unbekannt, 2006, S. 6) .................................... 8 Planning, Changing and Implementing Business Models (aus: Osterwalder u. a., 2005, S. 15) ..................... 11 Geschäftsmodellkonzepthierarchie (aus: Osterwalder et al. 2005: S. 5) ........................................................... 13 Change Models (aus Osterwalder u. a., 2005 nach Lindner/Cantrell 2000).................................................... 15 Geschäftsmodellansatz nach Berg (Eigene Darstellung nach: Berg, 2005, S. 75)............................................. 16 Abells dreidimensionaler Bezugsrahmen zur Marktdefinition (aus: Liebl, 2007)............................................. 18 Die generische Wertkette nach Porter (eigene Darstellung nach: Porter, 1985, S. 37).................................... 20 Business Design-Notation (nach: Osterwalder, 2007) ...................................................................................... 23 Tabellenverzeichnis Neun Geschäftsmodellkomponenten (nach Osterwalder, 2004, 2006, 2007; Osterwalder u. a., 2005)......... 24 Abkürzungsverzeichnis bzgl. Bezüglich bzw. beziehungsweise d. h. das heißt et al. et altera ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber i. d. R. in der Regel ICT Information & Communication Technologies IKT Informations- & Kommunikationstechnologien IS Information System i. S. im Sinne o. ä. oder ähnliche(s) o. g. oben genannte(n) o. J. ohne Jahresangabe S. Seite(n) sog. so genannte(n) u. a. unter anderem u. U. unter Umständen z. B. zum Beispiel EAN Einzigartiges Aktivitäten Netzwerk SGE Strategische Geschäftseinheit (Businessbereich eines Konzerns) SBU Strategic Business Unit (siehe oben) TQM Total Quality Management -4-
  • 5. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 1 Einleitung „Technology alone, not embedded in an effective business design, is no longer a viable approach to generating sustained value growth.“ Adrian Slywotzky (Slywotzky, 1996, S. 24) Der Walkman® von Sony® – eine Legende und Sinnbild für den beispiellosen Aufstieg eines japanischen Unternehmens, das seine ersten Schritte mit Reiskochern und Transistorradios gemacht hat – war ein Milliardengeschäft. Wenig bekannt ist indes über seinen deutschen Erfinder, namens Andreas Pavel, der bereits 1977 die Idee eines tragbaren Kassettenspielers zum Patent anmeldete. Auch der derzeit allseits gefeierte Hybridantrieb für Pkw wurde bereits 1973 an der Technischen Hochschule Aachen entwickelt, fristete jedoch bis zur Monetarisierung durch japanische Autobauer eher ein Dasein als Blaupause. Beide Beispiele für Technologieinnovationen, die in Deutschland keine Entwicklungsperspektive hatten, sind noch vergleichsweise triviale Exempel für verpasste Businesschancen. Beim näheren Betrachten des Paradebeispiels »MP3-Codec1 « fällt auf, dass dieser nicht nur die erneute Grundlage für ein Milliardengeschäft mit tragbaren Playern für amerikanische und asiatische Eletronikunternehmen gelegt hat, sondern dass seine Entwicklung für den schleichenden Untergang sowie den Aufstieg ganzer Industrien verantwortlich ist. So ist der Markterfolg des Apple-iPods das Resultat einer geschickten Kombination einfach zu bedienender Hardware und Software sowie eines ausgeklügelten Contentvertriebssystems, das multimediale Inhalte aller Art zum Verkauf anbietet – neuerdings auch Nutzergenerierte (iMix). Um den En- und Decodieralgorhythmus MP3 wurde so von Apple ein komplett vernetztes und für Wettbewerber schwer kopierbares System einzigartiger Aktivitäten geschaffen, das sehr anschaulich demonstriert wie zunehmend auch immer schneller die Grenzen der einzelnen, vormals »sauber« getrennten, Märkte verschwimmen bzw. erweitert werden2 (vgl. Slywotzky, 2004, S. 26). Die Technologieinnovation alleine ist also gar nicht das Erfolgsgeheimnis des Marktführers, sondern ihre Kombination mit einer bis dato einzigartigen Geschäftslogik, deren Bestandteile sich untereinander selber verstärken3 und nicht zu vergessen: einer Apple-typisch unvergleichlichen Inszenierung des Ganzen. 1 MP3 (MPEG-1 Audio Layer 3) ist ein 1992, am Fraunhofer-Institut für Integrierte Schaltungen (IIS) in Erlangen, entwickeltes Dateiformat zur verlustbehafteten Audiodatenkompression. 2 In diesem Fall könnte man z. B. grob von einer Abschöpfung in Bereichen der Unterhaltungselektonik-, Computer- und Musikindustrie sprechen. 3 Z. B. grob: Mehr verkaufte iPods mehr verkaufte Musik (durch Koppelung an Software), Einfach zu bediendende Software + stetig steigendes Angebot mehr verkaufte iPods, ... -5-
  • 6. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Auch für den Mittelstand kann eine solche Aktivitätenvernetzung und Geschäftsfelderweiterung relevant sein: So arbeitete einer der Autoren z. B. für ein Unternehmen, dass Betonfertigteile (siehe iPods) herstellt und eine fortschrittliche Klärtechnik (siehe Software und Shopsystem) erfand um deren Absatz anzukurbeln, da diese oft für Kläranlagengruben zum Einsatz kommen. Mittlerweile ist der in die roten Zahlen geratene Betonguß ein durch das Kläranlagenangebot stabilisierter Geschäftszweig und das Unternehmen »nebenbei« zum Marktführer für dezentrale Abwasserreinigung in Deutschland geworden. Dies konnte aber natürlich nur gelingen, da es über die Installation der Betonteile bereits viel über die Bedürfnisse von Kläranlagenbesitzern herausfinden konnte und genau wusste, wie ein Leistungspaket geschürt werden muss um diese zu befriedigen. Hinzu kam, dass es innerhalb kürzester Zeit ein Partnernetz an Lizenznehmern für seine Klärtechnologie spann, das mächtige Distributionskanäle mitbrachte über die nicht nur Klärtechnik, sondern auch der eine oder andere Betonbehälter verkauft werden kann. Das »Ganze« ist in beiden Beispielen also augenscheinlich mehr als nur die Summe seiner Teile. Die Frage nach der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens scheint daher auch immer eine Frage der (Re-)Konfiguration von Teilbereichen seines Geschäftsmodells oder gar des Modells insgesamt: „True strategy change requires profound changes of many factors [...] radical strategy changes means changing the entire business model anyway.“ (Hedman & Kalling, 2001, S. 2) Deshalb glauben wir, dass das Geschäftsmodell als Analyseeinheit zunehmend eine wichtigere Rolle spielen wird: Neben seiner Beachtung im übergreifenden betriebswirtschaftlichen Kontext gerade auch im Rahmen strategischer Kommunikationsplanung. Denn eine gute Kommunikationsstrategie fußt zwangsläufig auf einer soliden Business Design-Grundlage, schließlich ergeben sich die substanziellen Inhalte, Prozesse, Versprechen und Markenkontaktpunkte die inszeniert werden müssen, nolens volens aus der Ausgestaltung des Geschäftsmodells. Hat das Business Design Schwächen, die kurzfristig mit kreativer »Strohfeuerkommunikation« kaschiert werden, gleicht das dem sprichwörtlichen Überdecken eines wenig attraktiven respektive leistungsfähigen Leerinhaltes mit »Zuckerguss« (vgl. Schultz, Antorini, & Csaba, 2007, S. 14, 231 f.). Wir finden daher, dass das Geschäftsmodell sogar die wesentliche Grundlage ist um jenes einzigartige Muster in den Köpfen der avisierten Anspruchsgruppen zu etablieren, das die Markenkommunikation letztendlich immer anstrebt. Die folgende Arbeit soll daher zunächst kurz klären, warum das Thema derzeit eine so große Beachtung genießt, darstellen warum es sich unseres Erachtens lohnt, sich mit einer konzeptuellen Geschäftsmodellbetrachtung auseinander zu setzen um darauf folgende Detailfragen anzuschließen: Gibt es innerhalb des Themendiskurses -6-
  • 7. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Klassifikationen von Geschäftsmodellen? Aus welchen Komponenten bestehen sie und wie analysiert und beschreibt man diese? Gibt es konsensfähige Definitionen zum Thema? Eine ausgiebige Behandlung der Einbettung in den Strategiekontext können wir ob des Umfangs der Arbeit nicht vornehmen, werden aber an der einen oder anderen Stelle kurz darauf verweisen. 2 Zukunft und Herkunft des Konzeptes Business Design1 , Business System, Geschäftsmodell, Business Design Model(ing), Geschäftsmodelldesign – es gibt viele Begriffe die von den unterschiedlichsten Autoren und Praktikern, je nach Sichtweise, synonym oder gänzlich verschieden verwendet werden, was schnell zu Verwirrung führen kann. Teilweise wird der Begriff gar mit Business Process Modeling verwechselt, was nicht ein Geschäftsmodell als Ganzes beschreibt, sondern die Abbildung eines oder mehrerer spezieller Geschäftsvorfälle in einen Prozess (vgl. Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005, S. 7). Dies ist aber insofern aufschlussreich, weil das Business Process Modeling, das mit bereits formalisierten Beschreibungssprachen und Notationen wie BPMN, UML oder PETRI Nets aufwartet, eher eine IT-Domäne ist und es einen engen Zusammenhang der wachsenden Popularität des Begriffes (inkl. seiner damit einher gehenden unreflektierten Verwendung) und dem Aufkommen immer leistungsfähigerer ICT-Systeme zu geben scheint. Osterwalder führte hierzu eine interessante Untersuchung durch, in der er nicht nur die Häufigkeit des Strings »Business Model« innerhalb reviewter Magazine in der Business Source Premier-Datenbank abfragte, sondern diese dann auch noch mit Kursverläufen des Technologieindexes NASDAQ verglich und feststellte, dass der Häufigkeitsverlauf des Auftretens des Begriffes dem Verlauf des Indexes ähnelte: „ It is not quite clear what to conclude from this observation besides the fact that the topic of business models probably has a relationship with technology.“ (Osterwalder u. a., 2005, S. 4) Osterwalder führt den Zusammenhang auf die sich neu ergebenden Möglichkeiten für »Business Designer« zurück, die sich durch billige und immer verfügbarere IT für ihre Gestaltungsmöglichkeiten ergeben und ergänzt: „ This cost decrese led to industry boundaries becoming increasingly blurred. The business model concept is a candidate to replace the industry as a unit of analysis.“ (Osterwalder u. a., 2005, S. 4) 1 Während einige Autoren z. B. »Business Design« und »Business Design Model« gleich verstehen, treffen andere feine Unterscheidungen (siehe z. B. »3.1 Komponenten und Parameter nach Berg«). -7-
  • 8. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Abbildung 1: Occurrences of the Term "Business Model" compared to NASDAQ (aus: Osterwalder u. a., 2005, S. 4) Diese These wird auch in einer von IBM durchgeführten Studie aus dem Jahre 2006 untermauert, die u. a. die Wichtigkeit von Geschäftsmodellinnovationen für die Zukunft hervorhebt „Business model innovators are pursuing innovation opportunities outside their comfort zone, creating value für their company and their industry as a whole.“ und die darüber hinaus feststellt, „[...] that todays CEOs are focusing nearly 30 percent of their innovative efforts on business model innovation.“ (Unbekannt, 2006, S. 6-7) Abbildung 2: Operating margin growth in excess of competitive peers (aus: Unbekannt, 2006, S. 6) -8-
  • 9. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Uns soll zunächst die Feststellung genügen, dass die Popularität des Begriffes in enger Verknüpfung mit den neuen Möglichkeiten von ITC zusammenzuhängen1 scheint und dass obenstehende Indikatoren die wachsende Bedeutung von Geschäftsmodellinnovationen bereits erahnen lassen. Dies erklärt auch das durchweg junge Alter der Publikationen, die versuchen eine einheitliche Konzeptualisierung bzw. formale Beschreibung von Geschäftsmodellen unter Zusammenführung bisheriger Perspektiven zu formulieren2 . Im Folgenden wollen wir kurz aufzeigen, warum das Streben nach einer solchen Sinn macht. Die Begriffe »Business Design«, »Business Design Model« und »Geschäftsmodell« verwenden wir dabei innerhalb dieser Arbeit synonym. 2.1 Die Funktionen und Ziele konzeptueller Geschäftsmodellbetrachtung Der Aufwand einer konzeptionellen (und bestenfalls visualisierten) Betrachtung von Geschäftsmodellen lohnt in vielerlei Hinsicht. Im Folgenden möchten wir einige Argumente sammeln, warum er für die Praxis relevant sein kann. Aufbau eines gemeinsamen Verständnishorizontes Unter Managern ist der sog. Fahrstuhltest sehr beliebt. Er beschreibt die Herausforderung seinem Kommunikationspartner innerhalb einer Fahrstuhlfahrt von 30 Sekunden bis einer Minute, kurz und präzise sein Business inkl. der Merkmale seiner Alleinstellung zu schildern. Diese Tests sind auch oft Bestandteile von Führungskräftetrainings und zeigen dort sehr anschaulich – teils auch amüsant – auf, wie schwer es selbst Führungskräften oft fällt, ihr Business, geschweige denn ihr Geschäftsmodell, zu artikulieren. Denn vor dem Hintergrund z. B. verschiedener Professionen ergeben sich oft ein unterschiedlicher Blickwinkel und ein anderes Verständnis auf das eigene Geschäft. Verschiedene »mentale Modelle« der einzelnen Personen sorgen hier für ein unterschiedliches Verständnis (Osterwalder u. a., 2005, S. 11, vgl. Berg, 2005, S. 74). Die Formulierung eines konzeptuellen Rahmens soll daher zum einen eine gemeinsame Sprache formulieren, welche von allen Stakeholdern verstanden werden kann, die an der gemeinsamen Formulierung und Erfassung der Geschäftslogik beteiligt sind. Zum anderen hilft er bei der Visualisierung der komplexen Zusammenhänge eines Business Designs. Dies ist insofern von Vorteil, da die Verarbeitung von Informationen durch das visuelle System unser Vermögen mit Komplexität umzugehen entscheidend erhöht (Osterwalder u. a., 2005, S. 12). Weiterhin sorgt eine konzeptuelle Betrachtung auch für das nötige Verständnis von, 1 Ausgiebigere Betrachtungen der Hintergründe finden sich bei Osterwalder u. a., 2005, S. 1-2, 11-15, 23 2 vgl. Osterwalder, 2004, Berg, 2005 -9-
  • 10. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 speziell im ICT und E-Business, immer komplexer werdenden Geschäftsmodellen, in denen die Beziehungen zwischen ihren einzelnen Elementen sowie entscheidende Erfolgsfaktoren nicht immer offensichtlich zu Tage treten (Osterwalder u. a., 2005, S. 14). Diese Beziehungen und gegenseitigen Verstärkungen zu entschlüsseln und richtig zu beurteilen ist aber u. a. eine der zentralen Aufgaben der Strategieentwicklung (vgl. Slywotzky, 1996, S. 25, Berg, 2005, S. 74, Porter, 1996). Darüber hinaus hilft, ein auf geteiltem Verständnis basierender Dialog, Missverständnissen zwischen Managern und wichtigen Stakeholdern (z. B. Ingenieure, Anteilseigner, Systemarchitekten und IT- Fachleuten, etc.) vorzubeugen und das Geschäftsmodell zu kommunizieren und zu teilen (Osterwalder u. a., 2005, S. 14). Strukturierte Analyse Ein Geschäftsmodellkonzept kann helfen, die Geschäftslogik eines Unternehmens strukturiert zu erfassen. Dies ermöglicht eine leichtere Identifizierung jener Indikatoren, die kritisch für (Erfolgs-)Messungen, z. B. über ein Management-IS auf Basis der Balanced Scorecard-Methode, sind. Aber auch ein systematisches Verfolgen und Beobachten stetiger Änderungen der Geschäftslogik im Zeitverlauf (z. B. aufgrund interner und externer Veränderungen) kann durch einen systematisierten Ansatz erleichtert werden. Ebenso sind Vergleiche mit den Geschäftsmodellen des Wettbewerbs oder gar komplett anderer Industrien möglich: „[...] [it] may provide new insights and foster business model innovation. [...] [and it] can help incumbents understand how agressive new competitors and start-ups work (Osterwalder u. a., 2005, S. 14)“. Osterwalder weist in diesem Zusammenhang auch noch einmal auf die Notwendigkeit einer »einheitlichen« Business Design-Ontologie als Analyseeinheit hin: „things are only comparable if they are understood in the same way.“ (Osterwalder u. a., 2005, S. 14) Bewusstes Management „Business models improve the management of the business logic of the firm.“ (Osterwalder u. a., 2005, S. 15) Ein Geschäftsmodellkonzept kann z. B. dem Management helfen bei der zunehmend komplexeren (Re-)Konfiguration von Aktivitätennetzwerken (vgl. Porter, 1996): „Because models are quite complex, their success is often based on the interaction of a number of apparently minor elements. Furthermore technology increases the range of imaginable business models.“ (Osterwalder u. a., 2005, S. 15) Osterwalder betont hier noch einmal die Bedeutung einer BD-Ontologie als Hilfe für das Management um nachhaltige Geschäftsmodelldesigns kreieren zu können (Osterwalder u. a., 2005, S. 15, vgl. Berg, 2005, S. 74). Ein weiteres wesentliches Aufgabenfeld im Management ist die Planung von Veränderungsprozessen und Implementierung selbiger. Eine Bestandsaufnahme und - 10 -
  • 11. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Visualisierung des aktuellen Geschäftsmodells erleichtert auch hier wesentlich Beschreibung und Verständnis zu verändernder Elemente. Abbildung 3: Planning, Changing and Implementing Business Models (aus: Osterwalder u. a., 2005, S. 15) Auch die Reaktionsgeschwindigkeit, angemessen z. B. auf externen Veränderungsdruck (Trends, Issues, etc.) einzugehen, kann entscheidend verbessert werden (Osterwalder u. a., 2005, S. 10, 15), wenn der »Geschäftsmodelldesigner« weiß, welche Elemente des existierenden Business Designs er modifizieren kann oder gar muss. Weiterhin führt Osterwalder an, dass das Geschäftsmodell als konzeptionelle Brücke dient, die eine Feinjustierung (Alignment) der »Business Triangle1 « erlaubt und somit als wichtiges Werkzeug zur Entwicklung und Verbesserung bereits bestehender Geschäftsmethoden, bzw. darüber hinaus auch durchaus zur IS-Anpassung, dienen kann (Osterwalder u. a., 2005, S. 15 f. Last but not least trägt eine Konzeptualisierung zu einer verbesserten Entscheidungsfindung bei. Denn nur ein gemeinsamer Verständnishorizont, ein geteiltes »mentales Modell« und einheitliche Vorstellungen über die Geschäftslogik lässt Entscheidungsträger im Unternehmen fundiert Entschlüsse fassen. Perspektiventwicklung „We believe, that the business model concept can help foster innovation and increase readiness for the future [...]“ (Osterwalder u. a., 2005, S. 16) So kann lt. Osterwalder ein formalisierter Geschäftsmodellansatz ähnlich einer »Lego-Box« dem Business Designer beim experimentieren helfen. Dabei bedient er sich der einzelnen Bausteine des Geschäftsmodells um neue Business Designs zu kreieren und diese gar computergestützt zu simulieren und zu testen: „[...] it is a way of doing low-risk experiments, without endangering an organization.“ (Osterwalder u. a., 2005, S. 16) Er 1 Darunter versteht er das Dreigespann von Geschäftsstrategie, Geschäftsorganisation sowie IKT. Jede Kategorie schaut mit einem anderen Blickwinkel und auf verschiedenen Geschäftsebenen auf das Konzept »Business Model«. Dies kann zu Verständnisproblemen wg. differenter Weltsichten führen. Ein Geschäftsmodellkonzept sollte daher als Vermittler dienen, der alle drei Perspektiven zusammenführt und kontinuierlichen externen Druck (5-Forces nach Porter, soziale und rechtliche Rahmenbedingungen, Nachfrage, Technologischer Wandel) adäquat über alle drei Perspektiven beantwortet (Osterwalder, 2004, S. 16). - 11 -
  • 12. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 betont dabei noch einmal, dass das Geschäftsmodell darüber zum zukünftigen Ort von Innovationen und somit auch zur Quelle für Wettbewerbsvorteile werden kann. Weiterhin schlägt er vor: „[...] a company should maintain a portfolio of business models in order to be ready for the future.“ (Osterwalder u. a., 2005, S. 16) Dieses bewusste Vorhalten eines Geschäftsmodellportfolios mit mehreren Variationen (im Sinne einer nachhaltigen »Evolutionsstrategie«), hätte z. B. der Musikindustrie eine Hilfe sein können beim schrittweisen Aufkommen von MP3, flächendeckender Breitbandabdeckung, Napster-Derivaten und iTunes1 . Patentierung von Geschäftsmodellen Die Patentierung von Teilen eines Geschäftsmodells oder gar ganzen Business Designs gehört zu einem sehr umstrittenen Feld 2 (vgl. Sietmann, 2001). Sie könnte aber speziell im E-Business zunehmend eine immer wichtigere Rolle spielen (Osterwalder u. a., 2005, S. 16 f.). Daher wäre eine formale Darstellung und Vergleichbarkeit auch hier von Bedeutung. Inszenierungsmöglichkeiten „Ein Produkt oder eine Dienstleistung muss [...] den Aussagen der Markenpositionierung [...] entsprechen und kohärent mit dem Verhalten und der Kultur [...] und der Kommunikation sein (Schmidt, 2003, S. 64).“ Wir finden daher, dass das Geschäftsmodell als Analyseeinheit und Moderationswerkzeug auch helfen könnte Inszenierungsmöglichkeiten im Sinne holistischer Markenführung auszuloten. Es ermöglicht nicht nur die Identifizierung von Markenkontaktpunkten und Kanälen, sondern eröffnet auch prozessuale Perspektiven, die Grundlage für dramaturgische Überlegungen sein könnten3 . 1 Zugegebenermaßen hätte das einige Fantasie und vorausschauende Manager gebraucht, die nach persönlicher Meinung der Autoren in der Musikindustrie selten vorhanden waren bzw. sind. 2 Legendär ist die rechtliche Auseinandersetzung um Amazons »One-Click-Buy«-Trivialpatent. Aber auch die rechtliche Schutzfähigkeit von Pricelines (www.priceline.com) »Bid-Match«-System hat in der Fachpresse einiges Aufsehen erregt. 3 Z. B. die Gesamtkonfiguration eines Beratungsprozesses einer Bank in all seinen Phasen - 12 -
  • 13. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 2.2 Metamodelle, Taxonomien, Instanzen Da das Forschungsfeld insgesamt noch sehr jung ist und es in der »Scientific Community« derzeit noch sehr rege diskutiert wird, ist man schnell mit der Tatsache konfrontiert, dass sich a) bisher noch keine gemeinsame Diskussionsbasis hierfür herausgebildet hat, b) die Autoren bisher selten Bezüge untereinander hergestellt haben und c) die Ausdrücke »Geschäftsmodell«, »Business Design (Model)«, usw. jeweils für verschiedene Dinge stehen, je nach Betrachtungswinkel und Forschungsinteresse des jeweiligen Autors. Daher ist es hilfreich, zunächst einmal zu fragen, nach welchem Prinzip man eine Klassifikation von Untersuchungsansätzen vornehmen könnte. Osterwalder et al. haben hierzu einen ausgiebigen Literaturvergleich vorgenommen und auf Basis dessen versucht eine objektive und hierarchische Kategorisierung vorzunehmen (vgl. Osterwalder u. a., 2005, S. 5). Sie unterscheiden dabei in 1) Autoren, die eine Beschreibung des Geschäftsmodells als allumfassendes Konzept vornehmen, das alle reellen Geschäfte beschreiben kann, 2) Autoren die eine bestimmte Anzahl verschiedener abstrakter Geschäftstypen beschreiben, die jeweils wiederum eine Zusammenstellung von Geschäften mit gemeinsamen Charakteristiken umreißen und 3) Autoren, die Aspekte oder Konzeptualisierungen eines speziellen Geschäftsmodells aus dem echten Wirtschaftsalltag präsentieren. Die drei Kategorien können, müssen aber nicht zwangsläufig, hierarchisch miteinander verbunden sein. Abbildung 4: Geschäftsmodellkonzepthierarchie (aus: Osterwalder et al. 2005: S. 5) Osterwalder leitet daraus eine Benennung der drei (Betrachtungs-)Ebenen wie folgt ab: - 13 -
  • 14. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Level 1: Allumfassende Geschäftsmodellkonzepte Diese Betrachtungsebene umfasst meist Definitionen dessen, was ein Geschäftsmodell ist und aus welchen Bestandteilen es besteht. Die Bestandteile werden über sog. Metamodelle konzeptualisiert. Level 2: Taxonomien Die zweite Ebene beschreibt verschiedene Arten (i. S. einer Kategorisierung) oder Metamodellvarianten (i. S. verschiedener Modellansätze) von Geschäftsmodellen, die zwar generisch sind aber dennoch gemeinsame Charakteristiken aufweisen. Beide können, müssen aber nicht zwingenderweise, Unterklassen übergreifender Geschäftsmodellkonzepte sein. Level 3: Instanzebene Hier dominieren konkrete Geschäftsmodellbeispiele aus dem Wirtschaftsalltag oder Konzeptualisierungen, Repräsentationen und Beschreibungen selbiger. So wird z. B. die Geschäftsmodellperspektive verwendet um spezifische Unternehmen detailliert zu analysieren. Dabei gibt es unterschiedlichste Herangehensweisen und Konzeptualisierungen. 2.3 Klassifizierung innerhalb einer Organisation Natürlich kann ein Unternehmen mehrere »Business Designs« haben (vgl. Osterwalder u. a., 2005, S. 8, Slywotzky, 1996, S. 53 f.). Große Konzerne wie IBM oder Siemens haben mehrere Geschäftsbereiche, die teilweise komplett anderen Geschäftslogiken unterliegen (vgl. auch Abells »Defining the Business at several Levels«: Abell, 1980, S. 185 ff.). Auf eine detaillierte Betrachtung dieses Punktes müssen wir aber zwecks Fokussierung zunächst verzichten. 2.4 Der Faktor Zeit In dem Moment, in dem man die Geschäftslogik eines Unternehmens erfasst hat, kann diese sich schon wieder ändern. Daher ist eine Geschäftsmodellkonzeptualisierung nicht nur eine vereinfachte Beschreibung und Repräsentation einer komplexen Entität bzw. komplexer Prozesse, sondern auch nur eine Momentaufnahme und Beschreibung zu einem bestimmten Zeitpunkt: „ [...] therefore [it can] relate to the past, to the present, or to the future (Berg, 2005, S. 74).“ Denn sowohl interner als auch externer Veränderungsdruck (vgl. »5-Forces« nach Porter, 2008; »Business-Triangle« nach Osterwalder, 2004, S. 16) zwingen Geschäftsmodelle zu permanenten - 14 -
  • 15. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Evolutionsprozessen, die z. B. gut durch Slywotzkys »Value Migration-Phasen 1 « beschrieben wurden (vgl. Slywotzky, 1996). Der Wandel vom kleinen Lebensmitteleinzel- bzw. Filialhandel zum modernen Supermarktgeschäft (z. B. Carrefour) ist ein Paradebeispiel für einen solchen Shift, das anschaulich zeigt, wie sich ein tradiertes Geschäftsmodell fließend zum Nächsten wandelt. Da dieser Wandel einen wesentlichen strategischen Prozess darstellt, der vom Management bewusst gestaltet und begleitet werden muss, befindet sich ein Unternehmen quasi in einem dauerhaften Implementierungsprozess seines neuen avisierten Geschäftsmodells. Lindner und Cantrell unterscheiden vier Basistypen solcher Modelle, die sie »Change Models« nennen (Abbildung 5). Abbildung 5: Change Models (aus Osterwalder u. a., 2005 nach Lindner/Cantrell 2000) 1 Slywotzky stellt die These auf, dass ein Business Design Zyklen unterliegt und meist drei Phasen durchläuft: 1) Value Inflow: Abschöpfung von etablierten Industrien als bessere Antwort auf Kundenbedürfnisse und -prioritäten, 2) Stability: Konsolidierung und gesunder Wettbewerb bei durchschnittlichen Gewinnen, 3) Value Outflow: Veraltung des Business Designs bis es obsolet ist - 15 -
  • 16. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 3 Zwei Geschäftsmodellansätze im Vergleich „In the end, design is about shaping a context, rather than taking it as it is. When it comes to design, success arises not by emulating others, but by using organizational assets and integrative thinking to identify, build on, and leverage asymmetries, evolving unique models, products and experiences - in short, creative business solutions.“ Martin, 2004, S. 5 Nachdem wir nun wissen in welchem übergeordneten Rahmen man Geschäftsmodelle klassifizieren kann und auch eruiert haben, warum eine Auseinandersetzung mit dem Thema zunehmend wichtiger wird, möchten wir uns der Beschreibung zweier Ansätze widmen, die man nach der Betrachtung in Abschnitt 2.2 als Metamodelle bezeichnen kann. Ziel soll sein die einzelnen Bestandteile der verschiedenen Modelle herauszuarbeiten und Unterschiede bzw. Verknüpfungspunkte zwischen den beiden von uns gewählten Autoren Berg (2005) und Osterwalder (2004 -2008) herzustellen. 3.1 Komponenten und Parameter nach Berg Berg untersucht in seiner Dissertation »What is Strategy for Buyout Associations?« u. a. die strategische Relevanz von Geschäftsmodellen für Private Equity-Unternehmen und stellt im Rahmen dessen eine eigene generelle Geschäftsmodellkonzeptualisierung auf, die er im Verlauf des Buches auf die speziellen Belange der Branche zuschneidet. Wir wollen uns die Elemente seines Geschäftsmodellansatzes im Folgenden näher betrachten. Abbildung 6: Geschäftsmodellansatz nach Berg (Eigene Darstellung nach: Berg, 2005, S. 75) - 16 -
  • 17. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Bergs Modell besteht aus vier Hauptbetrachtungsdimensionen: Business Definition, Business Architecture, Resource Configuration sowie Revenue Model. Die drei ersten fasst er als »Business Design« zusammen. Darunter versteht er „[...] a firms strategic positioning and the comprehensive system of its activities and relationships. It ist he totality of how a firm defines ist business, sets up and orchestrates its system of activities, and configures ist resources (Berg, 2005, S. 75).“ Das Revenue Model, im Folgenden von uns auch Erlösmodell oder Ertragsmechanik genannt, betrachtet er als »separaten Analyseblock«, zunächst scheinbar getrennt vom Business Design. Jede der vier Dimensionen wird unterteilt und in Unterdimensionen segmentiert, in denen dann wiederum bestimmte Parameter betrachtet werden. Die Granularität der Parameterbetrachtung bestimmt der Untersuchungskontext des zu analysierenden Geschäftsmodells und kann vom Anwender innerhalb Bergs Bezugsrahmens selbst bestimmt werden. Im Detail schlägt er folgendes Analysevorgehen vor: 3.1.1 Business Definition Zunächst sollte sich das Unternehmen darüber im Klaren sein, wie es sein Geschäft respektive seinen Markt definiert. Es muss sich fragen, welche Kundengruppen es avisiert, welche Bedürfnisse dieser Gruppen befriedigt werden müssen, welche Produkte/Services dazu notwendig sind, bzw. bereitgestellt werden können und wie das Ganze möglichst effizient geschehen kann. (vgl. »Who-What-How Questions«: Berg, 2005, S. 50-53). Dabei ruft Berg noch einmal in Erinnerung, dass Marktgrenzen nicht von vornherein als definiert oder gar fest1 , sondern eher als das Ergebnis einer kollektiven Imagination zu verstehen sind (Berg, 2005, S. 76; vgl. Levitt, 1960). „Defining the business means to set boundaries for certain types of activity a company decides to perform (Berg, 2005, S. 76).“ Was so einleuchtend klingt ist allerdings de facto eine der schwierigsten Managementaufgaben überhaupt, denn es gibt eine Vielzahl an Methoden, wie man seinen Markt definieren könnte. Berg empfiehlt daher die Verwendung des dreidimensionalen Bezugsrahmens von Abell, der den Markt eines Unternehmens über die Verknüpfung dreier Dimensionen definiert und somit die üblichen Nachfrage- bzw. Angebots- oder Technologieorientierten Perspektiven der Marktbestimmung zusammenführt (vgl. Berg, 2005, S. 76 f.; Abell, 1980, S. 13 ff., 170 ff.). 1 z. B. Marktgrenzen = Industriegrenzen - 17 -
  • 18. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Abbildung 7: Abells dreidimensionaler Bezugsrahmen zur Marktdefinition (aus: Liebl, 2007) Kundengruppen (Customer Group) Abell betrachtet die Kundengruppen als Ausgangspunkt einer Geschäftsdefinition. Sie können auf unterschiedlichste Weise segmentiert werden. Ob nach geografischen, demografischen, sozioökonomischen Faktoren oder Lifestyle und persönlichen Charakteristiken, diese Entscheidung obliegt dem Unternehmen und seinen individuellen Anforderungen (vgl. Abell, 1980, S. 170). Kundenfunktionen (Customer Function) Welche Kundenprobleme respektive –bedürfnisse löst das Unternehmen mit seinem Angebot? Oder besser: welche sollte es lösen? Auf diese Frage kann die Analyse von Motivstrukturen der Kundengruppen eine Antwort geben. Aus Kundensicht sind die Funktionen jene Attribute oder Nutzen die als ausschlaggebende Entscheidungskriterien für eine Kaufentscheidung wahrgenommen werden (vgl. Abell, 1980, S. 170 ff.). Technologie (Technology) Die dritte Dimension beschreibt jene Alternativtechnologien aus Sicht der Kunden, die auch eine Art der Lösung für ihr Problem sein könnten. Hat der Kunde z. B. ein Transportproblem (Funktion), stehen ihm als Lösungsmöglichkeiten (Technologien) Straße, Schiene, Luft oder auch See zur Verfügung. Auch hier obliegt es den individuellen Anforderungen des Unternehmens, wie fein, konkret und »sinnvoll« weitere Unterteilungen vorgenommen werden (z. B.: Privat-KfZ, Leihwagen, Fahrrad, Hubschrauber, Schnellboot, etc.) (vgl. Abell, 1980, S. 172 f.). - 18 -
  • 19. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Berg geht im Folgenden auch auf Abells Business Definition-Typologien und ihre Bedeutung für das Erlangen einer attraktiven strategischen Markposition ein (vgl. Abell, 1980, S. 174: Fokussierte Strategie, Differenzierte Strategie, Undifferenzierte Strategie), was uns hier aber zunächst nicht interessieren soll. 3.1.2 Business Architecture „The business a firm decides to be in has a profound effect on how the firm structures itself [...] it influences ist business architecture.“ Berg, 2005, S. 76 Hat sich das Unternehmen in der grundlegenden Frage seiner Geschäftsdefinition festgelegt, gilt es die gewählte Strategie möglichst effizient zu umzusetzen. Dafür sind »fein gestrickte organisationale Arrangements« von Nöten, die Berg als Business Architecture bezeichnet. Diese beschreibt für ihn die Kernarchitektur des Unternehmens mit seinen strukturellen und operationalen Charakteristiken unter Einbeziehung der jeweiligen Wertschöpfungsstufen sowie administrativer Systeme und Richtlinien (vgl. Berg, 2005, S. 79) Wertschöpfungsstufen (Stages of value Creation) „The stages of value creation describe the product, service, and information flows of a business organisation and the configuration of business processes as well as the way the organisation utilises its resources. Furthermore, they indicate not only the different stages and their order but also the interactions between them (Berg, 2005, S. 79).“ Für die Darstellung und Analyse dieser komplexen Zusammenhänge schlägt Berg eine »eine erweiterte Wertkettenanalyse« nach Stabell & Fjeldstad1 (vgl. Berg, 2005, S. 67 ff.) vor, deren Ziel es ist, die Portersche Wertkette dergestalt in ihre einzelnen Aktivitäten zu zerlegen, dass die einzelnen Bausteine der Wertschöpfung und ihre jeweilige Bedeutung für selbige in einem angemessenen Detaillierungsgrad dargestellt werden können. 1 Stabell und Fjeldstad sind der Meinung, dass Porters Wertkettenanalyse besonders für traditionelle Produktionsbetriebe geeignet wäre, wohingegen es für Dienstleistungsunternehmen schwierig sei, anhand seiner Typologie primärer Wertaktivitäten zu analysieren, wo wertschöpfende Aktivitäten im Diensleistungsbereich stattfinden. Sie haben daher das Wertkettenkonzept um einen Value-Shop (Erläuterung der Wertschöpfungslogik anhand einer Problemlösung für den Kunden sowie durch die Mobilisierung dafür nötiger Ressourcen) und ein Value-Network (Wertschöpfung aufgrund von Vereinfachungen von Netzwerkbeziehungen zwischen verschiedenen Kunden) für die Dienstleistungsbranche erweitert (vgl. Berg, 2005, S. 67 f.). - 19 -
  • 20. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Abbildung 8: Die generische Wertkette nach Porter (eigene Darstellung nach: Porter, 1985, S. 37) Porter selbst schlägt hierzu vor, jene Aktivitäten zu isolieren und zu separieren, die 1) verschiedene Geschäftscharakteristiken haben, 2) die potentiell großen Einfluss auf die Differenzierung des Unternehmens ausüben und 3) signifikant oder in wachsendem Ausmaß Kosten in selbigem verursachen (Porter, 1985, S. 45). Die Optimierung und Koordination der Verknüpfungen innerhalb der Wertkette (samt der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Wertaktivitäten) stellt dabei eine wertvolle Quelle für Wettbewerbsvorteile und Differenzierung dar (Porter, 1985, S. 48 f.). Hinzu kommen vertikale Verknüpfungen mit den Wertketten von Partnern, Zulieferern oder verschiedenen Vertriebswegen oder gar auch Verknüpfungen mit der »Wertkette des Abnehmers 1 «. Neben ihrem Wert als Analyse- und Konfigurationsobjekt kann eine strukturierte Wertkettenbetrachtung auch helfen, die eigene Wertkette mit denen der Wettbewerber zu vergleichen, um darüber Konfigurationsvor- und Nachteile des eigenen Geschäfts aufgezeigt zu bekommen (vgl. Berg, 2005, S. 80). Administrative Systeme und Richtlinien (Administrative Systems and Policies) Organisationsstruktur und Geschäftsprozesse müssen sich ergänzen und so auf einander abgestimmt sein, dass sie ein effizientes Erreichen der gewählten Strategie gewährleisten. Aus dieser Anforderung leiten sich zwei weitere Aufgabenfelder für den »Business Designer« ab: Die Grundlegende Organisationsstruktur (Basic Organisational Structure) sorgt für ein effizientes Design von Prozessen bzw. organisationalen Arrangements die die Stufen der Wertschöpfung begleiten. Sie betrachtet u. a. prozessuale Verknüpfungen innerhalb der 1 Stichworte: Konsum als letzter Akt der Produktion, Prosument, Co-Creation etc. (vgl. Prahalad & Ramaswamy, 2003) - 20 -
  • 21. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Wertkette, die lt. Porter gerne in einer Aufbauorganisation übersehen werden (vgl. Porter, 1985, S. 59 f.): Dies können z. B. Koordinationsmechanismen und Kommunikationskanäle zwischen Mitarbeitern und den weiteren Entitäten des Businesses sein (Berg, 2005, S. 81). Sie ist aber auch Spiegel der Entscheidungen, welche Aktivitäten intern ausgeführt und welche ausgelagert werden. Die Entscheidungs- und Kontrollstruktur (Decision and Governance Structure) gibt grob Antwort auf die Frage: Wer entscheidet was und wie erfolgt Kontrolle im Unternehmen? Die Anreiz- und Kompensationsstruktur (Incentive and Compensation Structure) sollte schlüssige Antworten u. a. auf folgende Fragen liefern: Wie gewährleistet das Unternehmen Attraktivität gegenüber Toptalenten und hält diese aufrecht? Wie balanciert es die Interessen von Eigentümern und Managern der einzelnen Geschäftsentitäten aus? 3.1.3 Resource Configuration „The competitive value of individual activities cannot be separated from the whole.“ Porter, 1996, S. 72 Die einzigartige Ressourcenkonfiguration ist Bestandteil eines Aktivitätennetzwerkes (vgl. Porter, 1996), denn „Synergy between even a handful [distinctive competencies1 ] creates distinctiveness at a wholly superior level (Heijden, 1999, S. 65).“ Daher besteht ein wesentlicher Schritt der Analyse in der Bestimmung und Beurteilung des Ressourcenportfolios. Ein möglicher Weg diese durchzuführen, könnte laut Berg wieder über die Betrachtung der Wertkette führen, denn die einzelnen Stufen der Wertkette haben meist verschiedene Ressourcen, die ihnen zugeordnet sind. Die Bestimmung des Ressourcenportfolios könnte daher praktischerweise über eine kategorisierte Auflistung aller Ressourcen erfolgen, die dann der jeweiligen Wertkettenstufe zugeordnet werden. Eine Betrachtung der Wertkette auf diesem Mikrolevel bietet mehrere Vorteile: a) sie zwingt das Management zum Nachdenken und stellt daher einen guten Rahmen zur Formulierung strategischer Fragen, b) im Vergleich mit dem Wettbewerb lässt sich schnell feststellen dass die gleiche Art von Wertkettenaktivitäten ganz anders behandelt werden kann, was die Entwicklung und Konfiguration anderer Ressourcen zur Folge hat. Aber auch c) die Identifizierung und Balance von Trade-offs lässt sich in diesem Schritt gut vornehmen. Dies erleichtert die Weichenstellungen für die Konfiguration oder Aktualisierung des eigenen Aktivitätennetzwerkes und ist im Zusammenspiel mit Bergs 1 Hinweis: van Heijden betrachtet als »distinctive competencies« eher das Zusammenspiel von Bergs »Business Architecture« und der »Resource Confuguration« (Heijden, 1999, S. 63-67). Seinen Ansatz nur auf die Ressourcenkonfiguration zu beziehen, wäre zu kurz gegriffen. - 21 -
  • 22. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 anderen Geschäftsmodellbetrachtungsdimensionen letztendlich ein wesentlicher Schritt Richtung strategischem Fit (vgl. Porter, 1996, S. 70 ff.). Aber auch hier gilt: Die Ressourcenbetrachtung ist ein zeitabhängiges »Moving Target« – sowohl intern als auch extern (Wettbewerb) – da sie einer ständigen Rekonfiguration unterliegt (siehe »Der Faktor Zeit« S. 14). Berg kategorisiert sie in eine materielle und immaterielle Perspektive. Materiell (Tangible Resources) Unter die materielle Betrachtung fallen vergleichsweise einfach identifizierbare Ressourcen, die z. B. im Bilanzabschluss erscheinen. Dies können zum einen Finanzielle Ressourcen, wie Forderungen, Vermögenswerte oder Gewinnrücklagen sein. Aber auch Physische Ressourcen, wie Maschinen, Produktionsanlagen und -gebäude zählen dazu. Immateriell (Intangible Resources) Die immaterielle Betrachtung teilt Berg in drei Blöcke: Mit Skills bezeichnet er das Zusammenspiel von Know-how1 (z. B. Bildung, Training und Erfahrungen der Mitarbeiter) und Corporate Culture2 . Des Weiteren untersucht er Vermögenswerte im rechtlichen Kontext (Assest in Law and Order) bzw. Intellektuelle Schutzrechte wie z. B. Verträge, Lizenzen, Markenrechte, Patente, Datenbanken, registrierte Geschmacksmuster und Designs sowie Handelsgeheimnisse. Last but not least betrachtet er auch Vermögenswerte ohne rechtlichen Kontext (Assets without a legal Context). Dazu gehören zum einen die Reputation des Unternehmens und zum anderen seine Beziehungen und Netzwerke (sowohl intern als auch extern). 3.1.4 Revenue Model Das »Erlösmodell 3 « charakterisiert die wirtschaftliche Logik des Unternehmens. Revenues sind nach Coenenberg (1997, S. 356) „[...] direkte Zuflüsse von Geldmitteln aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit, vor allem Umsatzerlöse, Gebühren, Zinserträge, Dividenden, Honorare und Mietverträge [...].“ Während also die drei Dimensionen des Business Designs die Kostenstruktur des Geschäfts definiert haben, beschreibt das Erlösmodell die einzelnen Erlöszuflüsse. Diese resultieren je nach Geschäftsdefinition 1 „Know-how includes information about countless details that has taken years, sometimes decades, to accumulate in a firm, that enables a firm to interact with customers and suppliers (Berg, 2005, S. 82).“ 2 „Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird“ (Schein, 1999, S. 25). 3 In der Literatur finden sich verschiedene Termini für »Revenue Model«: »Erlöserzielungsmodell«, »Ertragsmechanik (exakt: revenue mechanism)«, »Erlösmodell«, etc. - 22 -
  • 23. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 und daraus abgeleiteter Aktivitätenkonfiguration aus z. B. Produktverkäufen, Beratung und Information, Lizenzen, Werbeplatzierung u. v. m. Für eine Erlösmodellanalyse schlägt Berg zwei Schritte vor: 1) Detaillierte Beschreibung der relativen Höhe und Bedeutung einzelner Cashflows, 2) Untersuchung der Ertragsmechanik durch Identifizierung verschiedener Erlösströme und ihrer entsprechenden Quellen. 3.2 Komponenten nach Osterwalder Die folgende Geschäftsmodellontologie fußt auf der Forschung, die Alexander Osterwalder unter Betreuung von Yves Pigneur und Christopher Tucci an der »Ecole des Hautes Etudes Commerciales« der Universität Lausanne, im Rahmen seiner Dissertation durchgeführt hat. Wir haben sie als weiteres Untersuchungskonzept für unsere Arbeit herangezogen, weil er über einen sehr ausgiebigen Vergleich und eine Synthese der wichtigsten Autoren des Forschungsfeldes (Osterwalder, 2006, S. 12 f.; Osterwalder, 2004, S. 48 f.) eine einheitliche Notation geschaffen hat, mit der sich ein Geschäftsmodell darstellen lässt. Abbildung 9: Business Design-Notation (nach: Osterwalder, 2007) Sein Modell fußt auf den vier Säulen Angebot, Kunde, Infrastruktur und Finanzen, die wiederum in einzelne Bausteine (»Business Model Building Blocks«) untergliedert sind (siehe Abbildung 9). Diese Bausteine stehen interdependent zueinander, d. h. erfolgt eine (Re-)Konfiguration des einen Bausteins, ändern sich auch die Variablen des anderen. Als idealtypische Reihenfolge der Komponentenanalyse schlägt Osterwalder vor: Kundensegmente, Nutzenversprechen, Kommunikations- und Vertriebskanäle, Kundenbeziehungen, Ertragsmechanik, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, - 23 -
  • 24. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Partnernetzwerk und Kostenstruktur (Osterwalder, 2007, S. 8). Wir denken allerdings, dass diese an den spezifischen Kontext des zu untersuchenden Geschäftsmodells angepasst werden kann bzw. muss. Tabelle 1 listet die einzelnen Komponenten mit ihrer übergreifenden Bedeutung für das Geschäftsmodell nach Osterwalder noch einmal kurz auf, bevor wir im Folgenden jede Komponente kurz untersuchen bzw. in Vergleich zu Bergs Bezugsrahmen setzen wollen. Jeden Baustein leiten wir mit jenen Schlüsselfragen ein, die Osterwalder als Hilfestellung für ihre praktische Beschreibung liefert (vgl. Osterwalder, 2007, S. 9 ff.). Säule Baustein / Komponente1 Beschreibung Angebot Nutzenversprechen Welches Produkt- und/oder Servicepaket bietet das Unternehmen an um die (Offer) (Value Proposition) spezifischen Bedürfnisse seiner Kundensegmente zu befriedigen? Kunde Kundensegmente Welchen charakteristisch-ausgeprägten Kundensegmenten im Detail bietet das Kunden- (Target Costumer) Unternehmen (Mehr)-Wert an? interface Vertriebskanäle Über welche Mittel und Wege kommuniziert das Unternehmen mit seinen Kunden, tritt (Customer) (Distribution Channels) mit ihnen in Kontakt und bietet sein Nutzenversprechen an? Kundenbeziehungen Welche Beziehungen unterhält/pflegt das Unternehmen mit seinen verschiedenen (Customer Relationships) Kundensegmenten? Infrastruktur Schlüsselaktivitäten Wie sind die wichtigsten Aktivitäten des Unternehmens ausgestaltet und konfiguriert, (Infrastructure) Aktivitäten und Ressourcen die notwendig sind um das Geschäftsmodell zu implementieren? (Value Configuration, Key Activities, Activity Configuration) Schlüsselressourcen Auf welchen Kompetenzen/Ressourcen fußt das Geschäftsmodell des Unternehmens? (Core Capabilities) Partnernetzwerk Welches Netzwerk kooperativer Vereinbarungen mit anderen Unternehmen (Partner, (Partner Network) Zulieferer, etc.) benötigt das Unternehmen, um effizient Wertschöpfung betreiben zu können und sie zu kommerzialisieren? Finanzen Kostenstrukturen Welche Kosten fallen für die gewählte Konfiguration des Geschäftsmodells an, ergo: (Finance) (Cost Structure) welche Kosten die entstehen für die Exekution der gewählten Mittel? Ertragsmechanik Auf welche Art verdient das Unternehmen Geld und über welche Erlöskanäle? Einkommensflüsse, Erlösmodell (Revenue Streams) Tabelle 1: Neun Geschäftsmodellkomponenten (nach Osterwalder, 2004, 2006, 2007; Osterwalder u. a., 2005) 1 Osterwalders Modell befindet sich immer noch in Entwicklung, daher unterscheiden sich die Bezeichnungen der einzelnen Bausteine auch innerhalb seiner Publikationen geringfügig. Hinzu kommt, das man je nach Art der Organisation, die man mit der Osterwalder-Methode analysieren möchte die einzelnen Komponentenbegrifflichkeiten nuancieren kann. Einige von ihm selbst publizierte Alternativen sind in der Tabelle unter den fett gedruckten Bezeichnungen aufgelistet. - 24 -
  • 25. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 3.2.1 Angebot Nutzenversprechen ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Was bieten wir dem Markt an? Was ist unser Markt? Welche Kundenbedürfnisse deckt jedes Nutzenversprechen ab? Bieten wir den verschiedenen Kundensegmenten unterschiedliche Servicelevel an? Die »Value Proposition1 «, von uns als Nutzenversprechen (in anderer Literatur auch je nach Kontext als Werteversprechen) bezeichnet ist ein wesentlicher Baustein Osterwalders Modell. Ein Geschäftsmodell kann mehrere Nutzenversprechen beinhalten, meist je eines pro Kundensegment. Für die Erarbeitung von Nutzenversprechen schlägt Osterwalder vor, zunächst eine Beschreibung selbiger für jedes identifizierte Kundensegment vorzunehmen, wobei ein Segment durchaus auch mehrere Nutzenversprechen haben kann, welche wiederum verschiedenen Segmenten angeboten werden können. Für jedes herausgefundene Nutzenversprechen werden anschließend die wichtigsten Produkt- und Serviceattribute beschrieben (z. B. Service Level, etc.). Interessanterweise ist dieser Schritt lediglich ein anderer Zugang zur Business Definition nach Abell, die Berg vorschlägt (vgl. S. 17). Die Nutzenversprechen entsprechen den »Kundenfunktionen« kombiniert mit »Alternativtechnologien« (hier: Bündel aus Produkten und Services). 3.2.2 Kunde Kundensegmente ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Für wen betreiben wir eigentlich Wertschöpfung? Gibt es davon Kunden, die es wert sind, sie in eine eindeutige Kategorie zu fassen, weil... ... wir ihnen ein einzigartiges Angebot machen? ... wir sie durch verschiedene Kommunikations- und Vertriebskanäle erreichen? ... wir unterschiedliche Beziehungen mit ihnen unterhalten (z. B.: eher persönlich)? ... sie beträchtliche Unterschiede in ihrer Profitabilität haben? 1 „A Value Proposition is an overall view of a company's bundle of products and services that are of value to the customer (Osterwalder, 2004, S. 43).“ - 25 -
  • 26. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Hier werden alle Kundengruppen (sowohl Geschäfts- als auch Privatkunden) detailliert beschrieben. Dies geschieht über demografische, soziodemografische oder geografische Merkmale, Kernbedürfnisse, Erwartungen und Motivationen oder anderen sinnvoll für das Unternehmen gewählten Kriterien. In Abells Bezugsrahmen entspricht dies den »Kundengruppen« und ist im Vergleich mit Berg daher zusammen mit dem Schritt der Beschreibung der Nutzenversprechen als »Business Definition« einzuordnen (vgl. S. 17). Das Ergebnis dieses Analyseschrittes sind lt. Osterwalder verschiedene Kundensegmente, entlang denen bestehende Kunden klassifiziert werden können. Die identifizierten Segmente werden abschließend mit weiteren Daten angereichert wie z. B. Anzahl derzeitiger Kunden im Segment, Profitabilität oder Wachstumspotential. Kommunikations- und Vertriebskanäle ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Durch welche Kommunikations- und Vertriebskanäle ereichen wir unseren Markt? Wie gut funktioniert jeder Kanal? Wie teuer oder kosteneffizient ist jeder unserer Kanäle? Über welche Kommunikations- und Vertriebskanäle promoten bzw. liefern wir unsere Nutzenversprechen aus? Durch welche Kanäle erreichen wir unsere einzelnen Kundensegmente? „A good and integrated channel design can be a powerful tool for differentiation and competitve advantage (Osterwalder, 2007, S. 12).“ Die »Kanäle« sind das Interface zwischen einem Unternehmen, seinen Nutzenversprechen und den Kunden. Die bewusste Kundenkontaktpunktgestaltung1 (gerne auch Markenkontaktpunktgestaltung genannt) ist eine daher eine wesentliche Designaufgabe die, ob der Vielzahl der zur Verfügung stehenden Kanäle, für fundierte Entscheidungen genaue Kenntnis über die Kunden sowie ihre Bedürfnis- und Motivationsstrukturen aus den Vorgängerschritten voraussetzt. Kostenintensive Kanäle werden i. S. einer sinnvollen Kanalkonfiguration dabei meist hochprofitablen Kunden, kosteneffiziente eher unprofitablen Kundensegmenten zugeordnet. Osterwalder empfiehlt für die Analyse pro Nutzenversprechen zu umreißen, über welche Kanäle es welchen Kundensegmenten abgegeben bzw. eingelöst wird. Wenn alle Kanäle identifiziert sind wird pro Kanal versucht, ihn mit weiteren Informationen, z. B. über Erfolgsraten und Kosteneffizienz anzureichern. 1 Beispiele könnten sein: Werbung in weitesten Sinne, Websites und andere elektronische Interfaces, Konferenzen, Retail- & Storedesign, Sales Affiliates, Verkaufspersonal, u. v. m. Aber auch die Gestaltung von Kommunikationsprozessen über verschiedene Einzelkanäle hinweg, i. S. einer abgestimmten Kanaldramaturige (z. B. bei Beschwerdemanagement, Kundenrückgewinnungsprogrammen, Servicebegleitung über den gesamten Produktlebenszyklus, etc.). Letzteres ist allerdings auch eng mit dem Punkt »Kundenbeziehungen« auf der nächsten Seite verknüpft. - 26 -
  • 27. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Kundenbeziehungen ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Entwickeln und pflegen wir verschiedene Kundenbeziehungstypen in unserem Geschäftsmodell (z. B.: mehr oder weniger intensiv, persönlich, etc. persönliche Beratung vs. Self-Service)? Wie ressourcenintensiv ist jede dieser Kundenbeziehungen im Hinblick auf Zeitaufwendungen und andere Kosten? Welche Beziehungsarten und –mechanismen entwickeln und pflegen wir für jedes Kundensegment? Eine weitere wesentliche Businessdesignentscheidung ist die differenzierte Ausgestaltung des Beziehungsmanagements mit den identifizierten Kundensegmenten. Osterwalder schlägt vor, hier zunächst pro Kundensegment zu untersuchen, welche Beziehungsarten man für jedes Nutzenversprechen das man abgibt, aufrechterhält. Jede dergestalt identifizierte Beziehungsart wird, so empfiehlt er weiter, mit Informationen über Ressourcenintensität, Zeitaufwendung und andere Kosten angereichert. 3.2.3 Infrastruktur Schlüsselressourcen ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Auf welche Schlüsselressourcen sind wir angewiesen, um unser Geschäftsmodell betreiben zu können? In welcher Beziehung steht jede dieser Ressourcen zu unserem Nutzenversprechen und seinen zugehörigen Kundensegmenten, Kanälen und Beziehungen? Wie Berg (vgl. S. 21 »Resource Configuration«) schenkt auch Osterwalder der Ressourcenbetrachtung Aufmerksamkeit: Für ihre Identifizierung und Beschreibung empfiehlt er zunächst anhand der wichtigsten Nutzenversprechen, zugehörigen Kundensegmenten, Kanälen, Beziehungen und Erlösströmen, jene Schlüsselressourcen zu identifizieren, von denen die Einlösung des jeweiligen Nutzenversprechens abhängt. Dies wird solange wiederholt, bis alle Nutzenversprechen und ihre entsprechenden Schlüsselressourcen beschrieben sind. Auch er unterscheidet die Betrachtung in materiell und immateriell, wobei er darauf hinweist: „Increasingly, business models are also built on intangible assets that are diffcult to quantify [...] (Osterwalder, 2007, S. 15)“. So sind z. B. etwas vereinfacht die Marke, das »Humankapital« sowie eine verlässliche IT-Infrastruktur die wichtigsten Ressourcen im Retail Banking. - 27 -
  • 28. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Schlüsselaktivitäten (Value Configuration) ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Was sind die Hauptaktivitäten die wir durchführen um unser Geschäftsmodell zu betreiben? Welche Schlüsselressourcen liegen ihnen zu Grunde? Für welche Nutzenversprechen, Kanäle oder Beziehungen leisten sie einen Beitrag? Ein Unternehmen kann seine Schlüsselaktivitäten entweder selber, oder teilweise ausgelagert über ein Partnernetzwerk ausführen. Osterwalder schlägt vor, anhand der einzelnen Nutzenversprechen sowie ihrer zugehörigen Kanäle und Beziehungen aufzulisten, welche Schlüsselaktivitäten notwendig sind um das jeweilige Nutzenversprechen einzulösen. Dies wird solange für alle Nutzenversprechen wiederholt, bis alle Schlüsselaktivitäten identifiziert sind. Wir meinen, dass diese Schritte eigentlich die Konstruktion der spezifischen Wertkette des Unternehmens darstellen (vgl. Bergs »Business Architecture« S. 19). Osterwalder nähert sich der Wertaktivitätenkonfiguration nur aus einer anderen Perspektive und überprüft hier, wie auch Berg, die Verknüpfung mit den Schlüsselressourcen (vgl. Berg: »Resource Configuration« S. 21). Partnernetzwerk ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Mit welchen Partnern und Zulieferern arbeiten wir zusammen? Mit welchen Schlüsselressourcen stehen diese in Verbindung? Für welche Nutzenversprechen, Kanäle oder Beziehungen leisten sie einen Beitrag? Ob Joint Ventures, Kooperationen, Allianzen oder Partnerschaften: Moderne Geschäftsmodelle sind das Resultat von Netzwerken1 . Der »Business Designer« muss sich daher u .a. folgenden Fragen stellen: Kann unser eigenes Geschäftsmodell durch Partnerschaften unterstützt werden? Was machen wir selber, was lassen wir machen2 ? Und wie kombiniere ich meine Nutzenversprechen bestmöglich mit denen der Partner? Die idealtypischen Identifizierungsschritte lt. Osterwalder hierfür sind: 1) Den wichtigsten Partner oder Zulieferer herauspicken und beschreiben, welche Schlüsselressourcen er liefert bzw. welche Schlüsselaktivitäten er ausführt. 2) Schritt 1 solange wiederholen, bis alle Partner erfasst sind. 3) Für jeden Partner ermitteln, ob er ohne weiteres ersetzbar wäre, bzw. wie eng man selber mit ihm integriert ist und ob er ein potentieller Wettbewerber werden könnte. 1 z. B. Amazon (Logistikpartner: UPS, DHL, etc.; Shop-in-Shop Systeme: Subunternehmer, die das Amazon-Framework nutzen) 2 Dies ist immer auch eine Frage nach den Kernkompetenzen (vgl. Osterwalder, 2004, S. 90). - 28 -
  • 29. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 3.2.4 Finanzen Kostenstrukturen ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Welche sind die wichtigsten Kostenpositionen in unserem Geschäftsmodell? Können diese ohne weiteres einem/einer Geschäftsmodellbaustein/-komponente zugeordnet werden? Können die Kosten für jedes Kundensegment berechnet werden? Die Kostenstrukturen sind ein direktes Resultat aus der individuellen Konfiguration aller Geschäftsmodellbausteine. Im Idealfall sollten die Kosten auf jede einzelne Geschäftsmodellkomponente zurückverfolgbar sein, was ein sehr umfangreiches Thema darstellt und hier keine nähere Betrachtung finden kann. Erlösmechanik / Erlösmodell ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Was sind unsere Erlöszuflüsse? Was sind die Erlöszuflüsse von jedem Kundensegment und jedem Nutzenversprechen? Wie hoch ist der Beitrag der einzelnen Erlöszuflüsse prozentual zum Gesamtergebnis? Osterwalder nennt diesen Baustein wie Berg das »Revenue Model«. Als Schritte seiner Beschreibung empfiehlt er 1) ein Kundensegment auszuwählen (dabei nat. mit dem Wichtigsten zu starten). 2) Die jeweiligen Erlösströme zu beschreiben, die auf das Segment verweisen und zu untersuchen, auf welches Nutzenversprechen diese zurückzuführen sind. 3) Nach Wiederholung dieser Schritte für jedes Kundensegment zu schauen, welchen finanziellen Beitrag dieses innerhalb der Gesamterlöse ausweist. 3.3 Modellkritik Beide Autoren nähern sich dem Thema zwar von unterschiedlichen Perspektiven, untersuchen jedoch – wie versucht wurde zu zeigen – am Ende die gleichen grundlegenden strategischen Fragen, denen sich ein Unternehmen stellen muss. Osterwalders Ansatz erscheint uns dabei etwas praktischer und überzeugt u. a. wegen seiner guten Visualisierungsmöglichkeiten – speziell für die schnelle Erfassung sowie die Herausarbeitung der Essenzen einer Geschäftslogik aus der »Vogelperspektive«. Bergs Konzeptualisierung erscheint in der praktischen Umsetzung dagegen etwas zu textlastig, obgleich auch er natürlich in jeder Komponente die Möglichkeit eröffnet die Wechselwirkungen und Abläufe im Detail grafisch darzustellen (z. B.: Wertkettendarstellung, Organisationsstruktur, Generisches Erlösmodell, etc.). Auch die prominent hervorgehobene Betrachtung des »Partnerbausteins« von Osterwalder, die - 29 -
  • 30. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 sich bei Berg in den Wertschöpfungsstufen »versteckt« finden wir sehr gelungen, da sie ein wichtiges Bindeglied zu Geschäftsmodellen anderer Unternehmen1 darstellt, die immer größere Bedeutung erlangen. Er geht dafür aber wiederum z. B. nicht explizit auf Punkte wie »Kontrollmechanismen«, »Wertkette« oder »Wettbewerbsumfeld« ein, die Berg genauer untersucht. Wir finden daher: Für zukünftige Forschungen sollte man in Form eines formalisierten Vergleichs für beide Konzeptualisierungen prüfen inwieweit sie die Anforderungen der Kriterien aus Abschnitt 2.1 erfüllen, um eine abschließende qualifizierte Kritik äußern zu können. Für beide Ansätze allerdings gilt: Da ein Modell immer nur einen vereinfachten Ausschnitt der Wirklichkeit darstellen kann, wird eine Geschäftsmodellbetrachtung immer abhängig von der Perspektive sein die man einnimmt. 4 Definitionsversuch und Fazit Was aber verstehen wir unter einer Perspektiv- bzw. Kontextabhängigkeit? Schauen wir uns zunächst die drei Definitionsansätze der Autoren an, die in dieser Arbeit am häufigsten zitiert wurden. Berg fasst seine oben beschriebene Konzeptualisierung in folgender Definition zusammen: „A business model is defined as a systematic and comprehensive way to describe the basic strategic logic of a business in a simplified and abstract manner. It is the basis for the illustration, discussion, and development of strategy for a firm or business unit. It comprises a business design that describes the comprehensive system of activities, relationships, and resources as well as a revenue model that analyses the way the business generates revenues and profit (Berg, 2005, S. 73).“ Osterwalder bündelt seinen Ansatz wie folgt: „A business model is a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships and allows expressing the business logic of a specific firm. It is a description of the value a company offers to one or several segments of customers and of the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing, and delivering this value and relationship capital, to generate profitable and sustainable revenue streams (Osterwalder, 2007, S. 17- 18). Sylwotzky dagegen formuliert: „A business design is the totality of how a company selects its customers, defines and differentiates its offerings, defines the tasks it will perform itself and those it will outsource, configures its resources, goes to market, creates utility for customers, and captures profit. It is 1 Dies ist von Vorteil, da unternehmensübergreifende Konstrukte im Sinne integrierter (Geschäfts-)Systeme aus Herstellern, Lieferanten und Kunden zunehmend wichtiger werden. Value Webs, Co-Creation, etc. - 30 -
  • 31. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 the entire system for delivering utility to customers and earning a profit from the activity. Companies may offer products, they may offer technology, but that offering is embedded in a comprehensive system of activities and relationships that represents the company’s business (Slywotzky, 1996, S. 4).“ Letztendlich führen sowohl Bergs als auch Osterwalders Ansatz grob über drei Schritte zur Beschreibung eines Geschäftsmodells: 1) Der Untersuchung von Lebenswelten und Bedürfnisstrukturen potentieller Kunden. 2) Einem daraus abgeleiteten Angebotszuschnitt (unter Abgleich von Resource-based View, Market-based View und weiteren Umfeldbedingungen) sowie 3) der profitablen Sicherstellung der Einlösung des auf dem Angebotszuschnitt basierenden Nutzenversprechens. Beide Modelle und auch die meisten Definitionen zum Thema bestehen daher im kleinsten gemeinsamen Nenner grob aus den zwei Hauptkomponenten (vgl. auch Berg, 2005, S. 72-73; Osterwalder, 2004, S. 45-46): Systeme und Geschäftsprozesse (Auf welche Art und Weise werden Geschäftsprozesse aufgesetzt und Trade-offs behandelt?) sowie einem Erlösmodell (Wie wird Geld verdient?). Dennoch fällt uns eine eigene Defintion zugegebenermaßen schwer bzw. mit derzeitigem Wissensstand nicht möglich. Denn was man unter einem Geschäftsmodell versteht und welche Elemente dessen man untersuchen muss bzw. gestalten kann, hängt stark vom Kontext und der zu untersuchenden Abstraktionsebene ab (vgl. »Business Triangle«: Osterwalder, 2004, S. 16; Berg, 2005, S. 70). Zum einen stellt sich die Frage nach dem Problem, das ich mit einer Geschäftsmodellbetrachtung lösen möchte. So wird z. B. ein Risikokapitalgeber im Rahmen einer Businessplanprüfung bewußt nur einen »unvollständigen Auschnitt« des Geschäftsmodells analysieren auf Grundlage dessen er seine Entscheidungen trifft, wobei der Fokus auf dem Revenue Model und der Zusammensetzung bzw. der Vision des Gründerteams liegen wird. Fragt man Verbraucher nach ihrer Perzeption des Geschäftsmodells einer Marke, so werden sie mit Sicherheit alle Leistungen, die ihnen in Wirklichkeit ein komplexes Leistungssystem1 erbringt, auch jener Marke (da sie als Leistungsanbieter auftritt) zuordnen. Im E- Businesskontext wiederum liegt der Darstellungsfokus oft auf der Beschreibung und Legitimation einer Erlöserzielungslogik (vgl. Berg, 2005, S. 70). Allein diese drei Beispiele zeigen auf, dass sowohl verschiedene Weltsichten als auch Kontexte bei einer Geschäftsmodellbetrachtung eine Rolle spielen. Nun war es aber ja gerade erklärtes Ziel der betrachteten Ansätze eine für alle verständliche Beschreibungssprache zu finden, was sich allerdings auch nicht widerspricht: Denn je nach Problemstellung muss man nur 1 I. S. der Koordination einer Vielzahl von Wertschöpfungsprozessen, z. B. innerhalb eines Value Webs. Komplexe Geschäftssysteme, die die Geschäftsmodelle mehrerer Unternehmen verschränken (siehe Wertkettenverschränkung), werden oft als Systemlösungen vom Kunden wahrgenommen. Als Lösungsanbieter steht oft eine Marke, die die Moderation und Koordination der integrierten Problemlösung übernimmt. - 31 -
  • 32. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 jenen Auschnitt1 aus der (formalisierten) Gesamtkonzeptualisierung wählen der für eine Lösung spezifischer Problemstellungen nötig ist. Dies soll nicht dem Gedanken der oben geforderten komplexen Gesamtkonfiguration zuwiderlaufen, sondern muss eher i. S. einer situationsadäquaten Granulierung verstanden werden. So muss z. B. eine Erlösmodellinnovation nicht zwingend auf alle Bausteine (z. B. die Ressourcen oder die Partner) eines Geschäftsmodells zurückkoppeln und kann (innerhalb strategischer Vorgaben) einzeln als Teilkonfiguration vorgenommen werden. Im unternehmensinternen Strategiediskurs dagegen wird das Geschäftsmodell natürlich aus viel globalerer Perspektive behandelt, hier u. U. allerdings in abstrakterer Form und zunächst auf Kosten des Detaillierungsgrades. Dafür geschieht dies aber wiederum unter Berücksichtigung weiterer wichtiger Kontexte, wie den Umfeldbedingungen2 (industriestruktureller Kontext, Issues, Trends), Unternehmenskontext und strategischen Überlegungen. So kann eine scheinbare Miskonfiguration des Geschäftsmodells aus einer strategischen Entscheidung herrühren, die ein jahrelanges Fahren von Verlusten bewusst einplant (z. B. im Rahmen von Verdrängungswettbewerb). Da sich das Geschäftsmodell permanent in solchen Austausch- und Beziehungsprozessen mit seinem Umfeld befindet, ist es in Teilen natürlich auch das Resultat von Zufällen (z. B. über die strat. Nutzung sich ergebender Chancen). Zum Unternehmenskontext ließe sich sagen: Auch unternehmensinterne gewachsene Strukturen müssen beachtet werden. So gibt Slywotzky z. B. das „institutionelle Gedächtnis“ einer Organisation (Slywotzky, 1996, S. 16 f.) zu bedenken. Eine fundamentale Neuausrichtung ist aufgrund dieses Phänomens nicht ohne weiteres möglich und somit ein weiteres Beispiel für jene Kontexte, innerhalb deren sich ein Geschäftsmodell evolutionär anpassen muss 3 . Für uns heißt das: Wir wissen nun zwar um Bedeutung, Anforderungskriterien, Klassifikationsmöglichkeiten und Analysekomponenten eines Geschäftsmodells. Wir wissen aber auch, dass sich der Untersuchungskontext einer Geschäftsmodellbetrachtung je nach Abstraktionsgrad und Fragenformulierungsperspektive ändern wird. Dies führt dazu, dass jeweils andere Komponenten untersucht, weggelassen oder gar »hinzugefügt« werden müssen, was eine kontextunabhängige Definition erschwert. Beide Konzeptualisierungen stellen allerdings – so finden wir – einen sehr hilfreichen Denkrahmen und eine Basis für weitere Forschung dar. Eine ausführlichere Untersuchung der Wechselwirkungen und Kontexte die untrennbar mit dem Konzept 1 i. S. einer Teilmodellbetrachtung 2 So postuliert Porter: „no business model can be evaluated independently of industry structure Porter, 2001, S. 4“. Auch Slywotzky findet: „[...] new-growth innovators are great business model innovators, but in addition, they are imaginative and insightful analysts of the business environment, skilled at recognizing opportunities where others do not and developing profitable ways to respond (Slywotzky, 2004, S. 26).“ 3 Man könnte diese Evolution auch als ein stetiges Tasten von Market-based View und Resource-based View verstehen. - 32 -
  • 33. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 »Geschäftsmodell« verbunden sind, könnten z. B. im Rahmen einer Bachelorarbeit untersucht werden. 5 Quellen Abell, D. F. (1980). Defining the Business - The Starting Point of Strategic Planning. NJ: Englewood Cliffs. Berg, A. (2005). What is Strategy for Buyout Associations?, Academic Readings on Private Equity. (1. Aufl.). Berlin: VWF. Coenenberg, A. G. (1997). Grundfragen der Bilanzierung nach betriebswirtschaftlichen, handelsrechtlichen, steuerrechtlichen und internationalen Grundsätzen.- 16. Aufl. München: Verl. Moderne Industrie. Hedman, J., & Kalling, T. (2001). The Business Model: A Means to Understand the Business Context of ICT. . Working Paper, Lund University Sweden - School of Economics and Management. Heijden, K. V. D. (1999). Scenarios: the art of strategic conversation (Reprint.). Chichester [u.a.]: Wiley. Levitt, T. (1960). Marketing Myopia. Harvard Business Review, (Vol. 38 (July - August)), 45 - 56. Liebl, F. (2007). Vorlesung: Strategisches Marketing I. . Vorlesung, Berlin. Martin, R. (2004). The Design of Business. Rotman Management, Business Design(2004). Osterwalder, A. (2004). The Business Model Ontology: a proposition in a design science approach. Dissertation, Université de Lausanne, Ecole des Hautes Etudes Commerciales. Abgerufen von http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/. Osterwalder, A. (2006). Business Model Design and Innovation: Business Model Template - designing your competitve edge. Business Model Template - designing your competitive edge. Blog, . Abgerufen August 28, 2008, von http://business- model-design.blogspot.com/2006/11/business-model-template-designing- your.html. Osterwalder, A. (2007). How to describe and Improve your Business Model to Compete Better. . Entwurfspapier v.0.8 (beta), Genf. Abgerufen Juli 9, 2008, von http://www.privatebankinginnovation.com/en/wp- content/uploads/tools/Draft-Business-Model-Manual.pdf. Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005). Clarifying Business Models: Origins, Present, and the Future of the Concept. Communications of the Association for Information Systems, (Vol. 16), 1-25. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage : creating and sustaining superior performance. New York, NY [u.a.]: Free Press. - 33 -
  • 34. 15s – Strategisches Marketing | 07/08 Porter, M. E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review, (November - December). Porter, M. E. (2001). Strategy and the Internet. Harvard Business Review, (79). Porter, M. E. (2008). The Five Competitive Forces that shape Strategy. Harvard Business Review, (Reprint R0801E), 79 - 93. Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2003). The New Frontier of Experience Innovation. MIT - Sloan Management Review, (Summer 2003). Schein, E. H. (1999). Unternehmenskultur : ein Handbuch für Führungskräfte. Frankfurt/Main [u.a.]: Campus-Verl. Schmidt, K. (2003). Inclusive Branding : Methoden, Strategien und Prozesse ganzheitlicher Markenführung. München: Luchterhand. Schultz, M., Antorini, Y. M., & Csaba, F. F. (Hrsg.). (2007). Corporate Branding: Purpose/People/Process. Copenhagen: CBS Press. Sietmann, R. (2001). c't 17/2001, S. 170: Software-Patente. Software-Patente. Abgerufen September 12, 2008, von http://www.heise.de/ct/01/17/170/default.shtml. Slywotzky, A. J. (1996). Value migration: how to think several moves ahead of the competition . Boston, Mass: Harvard Business School Press. Slywotzky, A. J. (2004). Demand Innovation: A new New Way to Grow. Rotman Management, Business Design(2004). Abgerufen von http://www.rotman.utoronto.ca/rogermartin/thebusinessofdesign.pdf. Unbekannt. (2006). CEOs are expanding the Innovation horizon: Important Implications for CIOs, IBM Global CEO Study. IBM Global CEO Study 2006, IBM Corporation. - 34 -