SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Berlin, den 24.07.2009




Bachelor Thesis

Eine Analyse der Organisationskommunikation
der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel
das Business Design zu modifizieren

Jan Schmiedgen    Matrikelnummer 357275 (6. Semester) vorgelegt bei
                  Prof. Maren Hartmann und Prof. Franz Liebl.
Bachelor Thesis




Eidesstattliche Erklärung
Hiermit erkläre ich an Eides statt gegenüber dem Prüfungsausschuss des Studienganges
GWK, dass die vorliegende, dieser Erklärung beigefügte Arbeit selbständig und nur unter
Zuhilfenahme der im Literaturverzeichnis genannten Quellen und Hilfsmittel angefertigt
wurde. Alle Stellen der Arbeit, die anderen Werken, dem Wortlaut oder dem Sinn nach
entnommen wurden, sind kenntlich gemacht. Eine elektronische Fassung der Arbeit ist
an die Gutachter per E-Mail gegangen.

Berlin, den 24.07.2009




Jan Schmiedgen




Kontaktdaten des Autors

Jan Schmiedgen
Wolliner Straße 12a
10435 Berlin

Telefon                 +49 (030) 54 49 87 39
Telefax                 +49 (030) 54 49 87 39
Mobil                   +49 (0173) 3 83 15 26

E-Mail                  kontakt@schmiedgen.eu


Speicherort: Speedtröte:Users:schmiedgenj:Desktop:Softgarden - Analyse Geschäftsmodell.doc




                                                                -2-
Bachelor Thesis




Inhalt
1! Einleitung ...................................................................................... 6!
2! Forschungsaufbau .......................................................................... 8!
3! Die Geschäftsmodellontologie ....................................................... 8!
3.1! Kundensegmente ................................................................................................... 10!
3.2! Value Proposition .................................................................................................. 14!
3.3! Kanäle ................................................................................................................... 23!
3.4! Kundenbeziehungen .............................................................................................. 28!
3.5! Revenue Model...................................................................................................... 31!
3.6! Schlüsselressourcen ................................................................................................ 33!
3.7! Schlüsselaktivitäten................................................................................................ 35!
3.8! Partner Netzwerk................................................................................................... 41!
3.9! Kostenstruktur....................................................................................................... 43!

4! Fazit und Empfehlungen ............................................................. 44!
5! Quellen........................................................................................ 47!
6! Anhang ........................................................................................ 49!




                                                             -3-
Bachelor Thesis




Abbildungsverzeichnis
Potential Crises in Corporate Brand Implementation (Schultz u. a., 2005, S. 188) ........................................ 7!

»Business Model Canvas« (nach Osterwalder, 2007)....................................................................................... 9!

Idealtypischer Aufbau einer Personalabteilung in einem Konzern (Schmiedgen u. a., 2009, S. 52) ............... 10!

Der »Markt« von Softgarden (Eigene Darstellung nach Abell 1980, S. 191-198).......................................... 16!

Mission von Softgarden (Schmiedgen u. a., 2009, S.105)............................................................................. 19!

Value Proposition von Softgarden (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S.113)....................................................... 19!

Softgarden Value Proposition Struktur (Eigene Darstellung)........................................................................ 21!

Customer Buying Cycle und Kanalfunktionen (Osterwalder, 2004, S. 67)................................................... 25!

Informationsbedarf der Softgarden-Webnutzergruppen (Schmiedgen, 2009, S. 9) ....................................... 26!

Skizzierter Ausschnitt einer möglichen Channelstrategie für Softgarden (Eigene Darstellung nach Dolan,
2006; Osterwalder, 2004, S. 69 ff.) .............................................................................................................. 27!

Value Shop Diagramm für Softgarden (Eigene Darstellung nach Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 424)............ 39!

Kernprozess »01 – Presales« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) ............................................................. 49!

Kernprozess »02 – Implementierung Taloom« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009).. Error! Bookmark not
defined.!

Kernprozess »03 – Change- und Feature Request« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)........................... 49!

Kernprozess »04 – Hilfe und Support« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) ............................................ 49!

Kernprozess »05 – Wartungs- und Releasemangement« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)................... 49!

Kernprozess »06 – Pilotprojekte / Produktneuentwicklungen« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) ........ 49!

Organisationsstruktur Softgarden (Eigene Darstellung) ................................................................................ 54!

Einige Gestaltungsanmutungen des neuen Softgarden Corporate Designs .................................................... 51!


Tabellenverzeichnis
Kundengruppen und ihre Merkmale (Faber, 2009) ...................................................................................... 11!

Komprimierte Darstellung wesentlicher Insights (Schmiedgen u. a., 2009, S. 81-83) ................................... 13!

Kundengruppen- / Kundenfunktionsmatrix (Eigene Darstellung nach Abell, 1980)..................................... 15!

Vergleich alte vs. neue Recruitingstrategien (Quelle: http://www.jobs2web.com/what-we-do/ (Unbekannt,
Zugriff am 02.06.2009)) .............................................................................................................................. 18!

Kommunikations- und Vertriebskanäle von Softgarden (Eigene Darstellung nach Osterwalder, 2009) ........ 25!

Customer Interface Softgarden (nach Osterwalder, 2004, S. 78) .................................................................. 29!




                                                                         -4-
Bachelor Thesis




Abkürzungsverzeichnis
BMS               Bewerber-Management System, Bewerber-Management Software
bzgl.             Bezüglich
bzw.              beziehungsweise
CBC               Customer Buying Cycle
d. h.             das heißt
EAN               Einzigartiges Aktivitäten Netzwerk
et al.            et altera
ggf.              gegebenenfalls
HR                Human Resources
Hrsg.             Herausgeber
i. d. R.          in der Regel
ICT               Information & Communication Technologies
IKT               Informations- & Kommunikationstechnologien
IS                Information System
i. S.             im Sinne
o. ä.             oder ähnliche(s)
o. g.             oben genannte(n)
o. J.             ohne Jahresangabe
S.                Seite(n)
SGE               Strategische Geschäftseinheit (Businessbereich eines Konzerns)
SBU               Strategic Business Unit (siehe oben)
SEO               Search Engine Optimization (Suchmaschinenoptimierung)
sog.              so genannte(n)
Taloom            eRecruitingsoftwaresuite (das Flagschiffprodukt Softgardens)
TQM               Total Quality Management
u. a.             unter anderem
u. U.             unter Umständen
z. B.             zum Beispiel




                                                  -5-
Bachelor Thesis




1   Einleitung
    Im Rahmen unseres GWK-Kommunikationsprojektes hat meine Projektgruppe
    »Fünffacher Lutz« eine Kommunikationsstrategie für unseren Auftraggeber Softgarden,
    einen Softwareanbieter für eRecruitinglösungen, entwickelt. Unsere Aufgabe bestand u. a.
    darin, die aktuelle Wahrnehmung des Unternehmens und seiner Produkte aus
    Kundensicht zu erforschen, Alltag und Bedürfnisse der Kunden zu eruieren, das eigene
    Selbstverständnis zu artikulieren und im gleichen Atemzug eine Analyse der
    Kernkompetenzen speziell im Vergleich zum Wettbewerb vorzunehmen. Ziel war, die
    konzeptionellen Rahmenbedingungen in Form einer Positionierung zu schaffen, die
    Softgarden zukünftig mehr Bekanntheit, Akzeptanz und ein hinsichtlich des
    Unternehmensimages geschärftes Profil verschaffen soll (vgl. Rebriefing in Schmiedgen,
    Fıçıcıoğlu, & Baldermann, 2009, S. 91). Im Rahmen der Forschung wurden daher
    umfangreiche Analysen durchgeführt, auf deren Informationsbasis diese Arbeit basiert,
    womit ich auch gleich zum Grund überleiten möchte, warum ich das Thema dieser
    Thesis gewählt habe.

    Die neue Positionierung und die mit ihr verbundenen Versprechen sind sehr
    ambitioniert. Sie sind eine Mischung aus den persönlichen Visionen der Gründer, partiell
    bereits vorhandenen Kompetenzen und den teils offensichtlichen, teils latenten
    Bedürfnissen der Kunden Softgardens. Von der Organisationsrealität des Unternehmens
    werden sie aktuell aber nur ungenügend widergespiegelt. Da das Unternehmen
    gleichwohl schnell mit seinem neuen Auftritt nach Außen auftreten will, besteht die
    Gefahr, dass wesentliche Bereiche des »Geschäftssystems Softgarden« diese Ansprüche
    noch nicht oder nur ungenügend reflektieren, geschweige denn, dass sie in die Köpfe und
    Herzen der Mitarbeiter übergegangen sind. Dies ist in der Praxis nicht unüblich und
    wurde in dem Buch »Corporate Branding – Purpose, People, Process« (Schultz, Antorini,
    & Csaba, 2005) treffend als »Sugar Coating«-Problem beschrieben. Oft scheuen die
    Unternehmen nämlich – teils aus Unwissenheit, teils aus Bequemlichkeit und der Hatz
    nach schnellen »Erfolgen« – den Kraftakt der gründlichen Implementierung der
    Corporate Brand, die alle Facetten der Organisation durchdringt.

    Unser Kommunikationsprojekt war also nur der erste Schritt, wenn auch ein
    wesentlicher, der Wege und Chancen für Softgarden aufzuzeigen vermochte, der nun aber
    auch umfangreiche Veränderungen für Softgarden mit sich bringen muss.
    Veränderungen, die alle Bereiche des Unternehmens betreffen: Mitarbeiter, Partner,
    Prozesse, Kommunikationswege u. s. w. – sprich, weite Teile des derzeitigen
    Geschäftsmodells. Welche Aufgaben Softgarden noch vor sich hat, um sein neues




                                              -6-
Bachelor Thesis




Markenversprechen in die Realität umzusetzen, zeigt »Abbildung 1«. Derzeit befindet sich
das Unternehmen irgendwo zwischen »Cycle 1 und 2«.




Abbildung 1: Potential Crises in Corporate Brand Implementation (Schultz u. a., 2005, S. 188)


Damit Softgarden diese Herausforderungen gezielt angehen kann, ist es notwendig, zu
ermitteln, an welchen Stellen Gaps zwischen dem Anspruch der neuen
Kommunikationsbemühungen und der aktuellen Organisationswirklichkeit (und somit
auch der derzeitigen Organisationskommunikation) bestehen. Ziel dieser Arbeit soll daher
sein, anhand einer Geschäftsmodellontologie jene Bausteine zu untersuchen, die einen
Einfluss auf die Organisationskommunikation Softgardens haben et vice versa. Der Fokus
wird dabei stets auf die externe Kommunikation gegenüber Softgardens wichtigsten
Kundengruppen gelegt werden. Überlegungen zu anderen Stakeholdern,
unternehmenskulturelle Betrachtungen und interne Abläufe o. ä. sind nicht Bestandteil
der Arbeit. Als Nebenziel möchte ich meine gewählte Ontologie auf »Praxistauglichkeit«
bzgl. einer Geschäftsmodellanalyse testen. Daher dokumentiere ich in jedem
Analyseschritt kurz, welche Probleme ich in der jeweiligen Phase zu lösen hatte.

Ausgangspunkt meiner Betrachtung ist die im Projekt erarbeitete Value Proposition, die
im Kapitel »3.2 Value Proposition« noch einmal kurz (aus einem geringfügig anderen
Blickwinkel) angerissen wird. Ich habe mich bemüht, sinnvoll und relativ seitengenau an
wichtigen Stellen auf die Ergebnisse unserer Projektdokumentation zu verweisen.
Dennoch setzt die Arbeit in weiten Teilen für ihr Verständnis das Wissen aus der
Softgarden-Projektmappe voraus.




                                                       -7-
Bachelor Thesis




2   Forschungsaufbau
    Als theoretische Grundlage für meine Analyse habe ich die Geschäftsmodellontologie von
    Alexander Osterwalder gewählt, da ich diese in einer Hausarbeit untersuchen durfte und
    bereits mit ihr vertraut bin. Eine kurze Darstellung der Konzeptualisierung befindet sich
    auf der nächsten Seite.

    Um die Analyse durchführen zu können, benötigte ich umfangreiches Daten- und
    Informationsmaterial, das ich mir gemeinsam mit Softgarden in workshopähnlichen
    Interviewsituationen erarbeitete. Eine Dokumentation selbiger in Form von Mitschnitten
    oder Transkriptionen gibt es nicht, da die Zusammenkünfte teilweise bis zu sechs
    Stunden dauerten und ihre nachträgliche Darstellung den Umfang dieser Arbeit
    gesprengt hätte. Im Detail basiert diese Arbeit auf folgenden Materialien:
    Der Softgarden-Projektmappe, persönlicher teilnehmender Beobachtung1 im Softgarden-
    Büro Berlin, vier Interviews à mind. zwei Stunden mit dem Geschäftsführer Herrn Faber,
    einem Interview mit dem Geschäftsführer Stefan Schüffler, einem Gespräch mit dem
    »Head of Account Services and Implementation« Norman Zander sowie zahlreichen
    internen Unterlagen, die mir das Unternehmen freundlicherweise zu Verfügung stellte.
    Alle in den Interviews entstandenen Materialien wurden von mir nachbereitet und mind.
    einmal vom Interviewpartner gegengeprüft. Den umfangreichsten Input lieferten Herrn
    Fabers Ausführungen, weshalb ich mich im Dokument oft explizit auf ihn beziehe.



3   Die Geschäftsmodellontologie
    Die im Dokument verwendete Geschäftsmodellontologie fußt auf der Forschung, die
    Alexander Osterwalder unter Betreuung von Yves Pigneur und Christopher Tucci an der
    »Ecole des Hautes Etudes Commerciales« der Universität Lausanne, im Rahmen seiner
    Dissertation durchgeführt hat. Ich habe sie als Grundgerüst für diese Arbeit ausgewählt,
    weil er über einen sehr ausgiebigen Vergleich und eine Synthese der wichtigsten Autoren
    des Forschungsfeldes (Osterwalder, 2006, S. 12 f.; Osterwalder, 2004, S. 48 f.) a) eine
    einheitliche Notation geschaffen hat, mit der sich ein Geschäftsmodell darstellen lässt und
    b) die wesentlichen Bausteine und ihre Interdependenzen herausgearbeitet hat.




    1
     Im Zeitraum von Mai 2009 bis Juni 2009, im Rahmen der Vorort-Begleitung des Corporate Design-Relaunches im Nachgang
    zum Projekt.



                                                            -8-
Bachelor Thesis




Abbildung 2: »Business Model Canvas« (nach Osterwalder, 2007)


Daher versuche ich im Folgenden anhand der von Osterwalder in »How to Describe and
Improve your Business Model to Compete Better (2007)« und »Business Model Generation - A
Handbook for Visionaries, Game Changers & Challengers (unveröffentlichtes
Buchmanuskript, 2009)« empfohlenen Schritte eine Bestandsaufnahme des Business
Designs Softgardens vorzunehmen – allerdings immer im Hinblick auf die Bedeutung des
jeweiligen Bausteins für die Organisationskommunikation et vice versa.

Die Reihenfolge der Analyse orientiert sich im Wesentlichen an seinen oben genannten
Publikationen. Jeder Abschnitt wird zunächst in einer grauen Textbox mit den
wichtigsten Fragen eingeleitet, die Osterwalder empfiehlt für den Analyseschritt zu
beantworten (Osterwalder, 2007, 2009). Jene Aspekte, die keine oder scheinbar nur
wenig Relevanz bzgl. der Organisationskommunikation besitzen werden nicht näher
untersucht. Am Ende jeden Schrittes stelle ich kurz, dar ob bzw. welche praktischen
Probleme ich in der Beantwortung der Fragen hatte und hebe ggf. noch einmal die
Bedeutung des Bausteins für die Kommunikation Softgardens hervor. An manchen
Stellen werden auch Querverweise zu anderen Autoren gezogen.

Die Bausteine werden in dieser Reihenfolge untersucht: 1) Kundensegmente (S. 10),
2) Value Proposition (S. 14), 3) Kanäle (S. 23), 4) Kundenbeziehungen (S. 28),
5) Revenue Model (S. 31), 6) Schlüsselressourcen (S. 33), 7) Schlüsselaktivitäten
(S. 35), 8) Partner Netzwerk (S. 41) und 9) Kostenstruktur (S. 43).




                                                   -9-
Bachelor Thesis




3.1   Kundensegmente

      ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

      Gibt es Kunden, die es wert sind, sie in eine eindeutige Kategorie zu fassen, weil...
                ... wir ihnen ein einzigartiges Angebot machen?
                ... wir sie durch verschiedene Kommunikations- und Vertriebskanäle erreichen?
                ... wir unterschiedliche Beziehungen mit ihnen unterhalten (z. B.: eher persönlich)?
                ... sie beträchtliche Unterschiede in ihrer Profitabilität aufweisen?
                ... sie willens sind, für verschiedene Aspekte des Angebots zu bezahlen?


      Im ersten Schritt soll die Frage beantwortet werden, wer eigentlich die (wichtigsten)
      Kunden von Softgarden sind. Für wen schafft Softgarden Wert? Und falls möglich, wie
      können Kundengruppen geclustert werden?

      Diese erst einmal einfach anmutenden Fragen sind bei näherer Betrachtung gar nicht so
      einfach zu beantworten. So gibt es zunächst »den einen Personaler« als Kunde gar nicht.
      Viel mehr besteht die Personalabteilung eines etwas größeren und funktional
      ausdifferenzierten Unternehmens aus verschiedenen Personen mit unterschiedlichen
      Bedürfnissen und Motivationsstrukturen (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S. 120-130).
      Lediglich in kleineren Unternehmen (KMU) werden diese Aufgaben von einer Person in
      Personalunion ausgeführt. »Abbildung 3« zeigt den Ausschnitt »Personal« der
      Aufbauorganisation eines Konzerns auf.




      Abbildung 3: Idealtypischer Aufbau einer Personalabteilung in einem Konzern (Schmiedgen u. a., 2009, S. 52)




                                                           - 10 -
Bachelor Thesis




Jede der einzelnen Funktionsebenen würde sich aus anderen Motivationen und seiner
jeweiligen Bedürfnisstruktur für Aspekte von Softgardens Angebot entscheiden1. Dies
wiederum bedeutet, dass für jede eine andere Value Proposition entworfen werden
müsste. Wie aber bereits im Projektbericht aufgezeigt wurde, sind am
Kaufentscheidungsprozess alle drei Ebenen mehr oder weniger beteiligt. Daher mussten
sie – mit der Folge einer höheren Abstraktion von Kundenfunktionen im Abellschen
Sinne (vgl. Abell, 1980, S. 170 ff.) und Value Proposition – zu dem Segment
zusammengefasst werden, das bisher am häufigsten von Softgarden bedient wurde. Herr
Faber und ich nennen es »Konzernpersonaler«. Sie machen derzeit 90% von Softgardens
Kunden aus und lizenzieren derzeit eher exklusive Lösungen. Jedoch wird bei der zweiten
Gruppe, den »Personalern im Mittelstand« zukünftig das stärkere Wachstum erwartet
(geplantes Massengeschäft). Wir konnten die folgenden Faktoren identifizieren, die
rechtfertigen, diese zwei Gruppen zu formen (vgl. Abell, 1980, S. 179 ff.).

Faktoren                        Konzernpersonaler                                   Personaler Mittelstand

Preissensitivität               Preis spielt eine untergeordnete Rolle,             Sehr hoch.
                                da die Unternehmen den Wert eines
                                BMS nur schwer oder gar nicht
                                einschätzen können.

Vollsortiments- oder            Derzeit noch Systemlösungen                         Egal
Systemlösung                    (Insellösungen) ! zukünftig mehr und
                                mehr Komplettlösungen

Internationalität               International                                       Eher national

Offene Stellen (p. a.)          > 1000                                              > 50

Profitabilität                  Hoch                                                Niedrig

Wachstumsaussichten             Niedrig                                             Hoch

Betreuungsaufwand               Hoch                                                Zukünftig: Sehr niedrig, da ASP-Lösung
                                                                                    (Wegfall von Implementierung und

Statistische Daten              Konzernpersonaler                                   Personaler Mittelstand

Kunden in 2009                  19                                                  2

Beitrag zum                     95%                                                 5%
Gesamtergebnis
in 2008

Intendierter Beitrag zum        50%                                                 50%
Gesamtergebnis
in 2011

Tabelle 1: Kundengruppen und ihre Merkmale (Faber, 2009)



1
  Vorstand / Geschäftsführung z. B. für Aspekte des „Employer Branding“ oder „Kosteneinsparen“, während der Recruiter sich eher
für „Arbeitserleichterung durch hohe Usability oder Prozessoptimierung“ begeistern lassen würde. Natürlich sind alle Aspekte
interdependent und bedingen somit einander. Jedoch ist streng genommen die Funktion, die die Software oder das Unternehmen
für die einzelnen Ebenen erfüllt, jedesmal eine andere.



                                                            - 11 -
Bachelor Thesis




Wie man sehen kann, ist das eigentlich wichtigste Kriterium die Anzahl der Bewerber,
denn daran kann man die Größe des Unternehmens und somit einige andere Faktoren
ableiten. Eine feinere Binnendifferenzierung innerhalb der Gruppen in weitere Typen (z.
B. die »designaffinen Konzernpersonaler1«) erschien uns nicht sinnvoll, da uns nicht
genügend Abgrenzungsmerkmale dafür vorlagen.

PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.1 KUNDENSEGMENTE«

Osterwalder empfiehlt, die Kundensegmente als Startpunkt einer Geschäftsmodellanalyse zu
betrachten. Für ein bestehendes Geschäftsmodell resp. eine Status-quo-Betrachtung erscheint
es mir auch durchaus sinnvoll, hierfür zunächst eine in seinen Eingangsfragen implizierte
Innenperspektive einzunehmen. Für die Weiterentwicklung eines Business Design allerdings
würden mir die Fragen nicht genügen, da dort Segmente nur im Nachgang über die Datenbasis
einer Analyse von Kundenbedürfnissen gebildet werden könnten, für die m. E. der Schritt »3.2
Value Proposition« (S. 14) zuerst gegangen werden müsste.

Auch fiel es Herrn Faber und mir schwer, geeignete Faktoren zu finden, die uns eine eindeutige
Abgrenzung für eine sinnvolle Segmentierung erlauben. Dies ist der Grund, weshalb »Tabelle
1« die zwei Gruppen nur recht grob, ja fast trivial, beschreiben kann. Abell half uns hier auch
kaum weiter, da er als Segmentierungs- und Beschreibungskriterien unter anderem eine
Betrachtung von »User Industry« und »Size« (vgl. Abell, 1980, S. 170) in B2B-Kontexten
empfiehlt. Dies war bei Softgarden aber nicht möglich, da Personalprozesse unabhängig von
der Branche immer ähnlich laufen und die Größe eines Unternehmens nicht immer zwingend
etwas über sein Bewerbungsaufkommen aussagen muss.


Nachdem wir also wissen, wer die aktuellen Kundengruppen Softgardens sind, können
wir sie nun mit weiteren Daten – speziell zu Bedürfnissen, Motivationen und
Erwartungen gegenüber möglichen Problemlösungsoptionen – anreichern. Hierfür liegen
uns einige Erkenntnisse aus der Projektmappe (Schmiedgen, Fıçıcıoğlu, & Baldermann,
2009) vor, die im folgenden noch einmal kurz in »Tabelle 2« angerissen werden sollen.
Dabei ist zu beachten, dass die Darstellung für beide identifizierten Kundensegmente gilt.
Denn sowohl die Gruppe der »Konzernpersonaler« als auch die »Personaler im
Mittelstand« haben ähnliche Bedürfnisstrukturen. Die Organisationskommunikation von
Softgarden muss also diese Bedürfnisse resp. Probleme adressieren und zeigen, welche
Lösungen das Unternehmen hierfür parat hält.




1
 Softgarden-Software wurde im Rahmen unserer Forschung mehrfach attestiert, dass sie das (nutzer)freundlichste Design im
Wettbewerbsumfeld hat. Dies war daher unter anderem auch oft ein Faktor, sich für eine Softgardenlösung zu entscheiden.
Der Faktor »Design« spielte allerdings nicht für alle Befragten eine gleich große Rolle.



                                                           - 12 -
Bachelor Thesis




Insight                     Zusammenfassung

General Insight             Permanent steigender Kosten- und Effizienzdruck wird an die Personaler
Problemgrundlagen und       weitergegeben. Gute Bewerber lassen sich immer schwerer finden (u. a. durch
Motive für die Nutzung      Trends wie: demografischer Wandel, verändertes Mediennutzungsverhalten, etc.).
einer BMS oder einer        Daher stehen die Personaler unter einem Erfolgsdruck, dem sie versuchen zu entgegnen
Alternativlösung            mit: HR-Prozessoptimierung (Time to fill), Kostenreduktion (Cost per Hire) sowie
(vgl. S. 16)                Imageaufbau (Employer Branding). Hinzu kommt Druck vom Controlling, die HR-
                            Leistungen messbarer und transparenter zu gestalten (vgl. auch S. 16 und S. 15).


Category Insight            Der Category Insight unserer Forschung lautete:
Wahrnehmung                 „Leider ist der Markt schier unüberblickbar: Woher soll ich also wissen, welche HR-
des »Marktes«               Softwarelösung mir helfen könnte? Und wie soll ich einen Maßstab anlegen, um zu
                            beurteilen, ob ein Anbieter „kompetent“ ist?“
                            Auf die Spitze getrieben könnte das aber auch bedeuten: „Ich weiß nicht, welche
                            Alternativlösung (Abell, 1980, S. 196 ff.) mir am besten helfen könnte, meine Probleme
                            (Funktionen) zu lösen.“ ! Nicht umsonst sind aus ehemaligen Personalmarketing-
                            agenturen, die vorher mit dem Schreiben von Software keine Berührungspunkte hatten,
                            BMS-Anbieter hervorgegangen (z. B. »Milch & Zucker«). Das erklärt auch, dass Anbieter
                            wie der Personalberater »Unique« teuer Leistungen verkaufen, die eine BMS spielend um
                            einiges effizienter abbilden könnte. Der verunsicherte Personaler aber vertraut der
                            »Kompetenz« dieses Anbieters zunächst scheinbar mehr, als der eines Unternehmens mit
                            Wurzeln im »personalfernen« Softwarebereich (vgl. auch S. 16, Alternativanbieter).
                            Daraus ergeben sich folgende (teils latente) Wünsche bezgl. eines Lösungsanbieters:


Brand Insight               Fachliche Ebene
Erwartungen an              HR-Know-how (Antizipieren von Kundenwünschen und Entwicklungen im
einen »Problem-             Personalbereich sowie Beherrschung einer gleichen Sprachbasis)
lösungsanbieter«            ständiges Impulsgeben
                            Proaktive Zusammenarbeit (Nicht nach dem Mund reden,
                            An die Hand genommen werden)


                            Professionelle Ebene
                            Schnelle, ausgiebige und transparente Informationen;
                            persönliche Betreuung, feste Ansprechpartner


                            „Ich fühle mich dann sicher, wenn mir ein Anbieter nicht das erzählt, was mir alle erzählen
                            und ich merke, dass er mich anleitet, ohne mir Anleitungen zu geben.“


Product Insight             „Ich möchte ein System, das meine Recruitingprobleme von heute löst und die von
Anforderungen an            morgen kennt.“
eine BMS (sofern sie als    Keinen Aufwand ! nichts lernen müssen (mglst. keine Schulungen); Individualisierbarkeit
eine Lösungsalternative     und Flexibilität der Software; Schnittstellen zu anderen Systemen;
für oben beschriebene
Probleme realisiert wird)




Tabelle 2: Komprimierte Darstellung wesentlicher Insights (Schmiedgen u. a., 2009, S. 81-83)




                                                     - 13 -
Bachelor Thesis




3.2   Value Proposition

      ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

      Was ist unser Markt?
      Was bieten wir dem Markt an? Was will der Markt?
      Welche Kundenbedürfnisse deckt jedes Nutzenversprechen ab?
      Bieten wir den verschiedenen Kundensegmenten unterschiedliche Servicelevel an?


      Nachdem wir also die Kundensegmente und ihre Bedürfnisse identifiziert haben, widmen
      wir uns im Folgenden dem Angebot, das Softgarden ihnen für deren Befriedigung
      offeriert.

      Osterwalder empfiehlt hier, für jedes Kundensegment zu ermitteln, welches
      Nutzenversprechen Softgarden ihm abgeben kann oder besser noch, gemäß ihrer
      Bedürfnisstrukturen sollte. Da wir unsere Kundengruppen bereits kennen und nun um
      die Perspektive Bedürfnisse (hier Kundenfunktionen) erweitern, sind wir schon beim
      zweiten Schritt einer Marktdefinition nach Abell (Abell, 1980) angelangt. Für Herrn
      Faber und mich bestand die Herausforderung zunächst darin, die vielen ermittelten
      Kundenfunktionen bzw. -bedürfnisse in sinnvollen Gruppen mit einem vertretbaren
      Abstraktionsgrad zu aggregieren. Unser Vorgehen stellte sich daher wie folgt dar:
      1) Die aus unserer Forschung vorliegenden Erkenntnisse, über die derzeitigen
      Kundenbedürfnisse sowie die von Softgarden antizipierten zukünftigen Bedürfnisse1
      (Schmiedgen u. a., 2009, S. 68-84) nutzen wir, um sie 2) zunächst alle ungeordnet
      aufzulisten. 3) Diese Aufstellung wiederum clusterten wir gemeinsam in übergreifende
      Nutzen- bzw. Funktionskategorien. 4) Die entstandenen Kategorien dienten uns dann als
      Funktionen für eine Marktbestimmung im Abellschen Sinne.

      Das Ergebnis unserer Bemühungen ist in »Tabelle 3« abgebildet. Interessanterweise gibt
      es kaum Unterschiede zwischen den Kundensegmenten. Für beide sind die Funktionen
      »Kostenreduktion«, »HR-Prozessoptimierung«, »Imageaufbau intern und extern« sowie »HR-
      Controlling und Reporting« entscheidungsrelevant, wobei letzteres beim Mittelständler
      derzeit noch eine eher untergeordnete Rolle spielt (daher die hellgraue Färbung in der
      Tabelle).

      Über allen Funktionen schwebt latent das Problem der Unsicherheit der Personaler bezgl.
      möglicher Lösungsalternativen. So wissen sie oft nicht, wie sie die Funktionen
      »Imageaufbau« oder »Prozessoptimierung« am besten lösen sollen oder wer ihnen dabei



      1
        Die »Erschließung neuer Recruitingkanäle« als Funktion mussten wir bewusst außen vor lassen, da dies eine Status-quo-
      Betrachtung unnötig verkompliziert hätte und sich die Kunden derer Dringlichkeit derzeit ohnedies noch nicht gewahr sind
      (Schmiedgen u. a., 2009, Kap. Verdichtung in Insights).



                                                                  - 14 -
Bachelor Thesis




      helfen könnte. Daher resultiert aus der Unsicherheit noch ein weiteres starkes (obgleich
      auch oft latentes) Bedürfnis nach »Führung und Orientierung« (vgl. Bedürfnis des
      »AndieHandNehmens«, Schmiedgen u. a., 2009, S. 66). Sie wünschen sich von einem
      Lösungsanbieter Impulse und ein tiefgreifendes Verständnis für ihre Probleme. Dies
      beinhaltet auch das »Verständnis von Bewerberbedürfnissen, -verhaltensweisen und -
      mediennutzung«, über die sie mehr erfahren wollen. Da eine solche
      »Impulsgebungsfunktion« quasi über allen anderen Funktionen darüberschwebt und sich
      auf alle Aspekte dieser bezieht, haben wir sie nicht explizit mit aufnehmen können. Sie
      kann aber als nächsthöherer Abstraktionsgrad der vier Kundenfunktionen gesehen werden
      (vgl. auch »Mission Statement« auf S. 19).

                            Kundenfunktionen                                                    Kundengruppen
                                                                                       Konzern           Mittelständler


Kostenreduktion
 Matching (evaluieren eines Bewerbers gegen eine Kriterienliste)
 Offene Stellen schnell besetzen
HR-Prozessoptimierung
Administrative Entlastung des operativen Personalgeschäftes
(HR-Routineaufgaben über ICT automatisieren)
 Zeit sparen
  Erhöhung der Reaktionszeiten
  Arbeitsworkflow mit Fachbereichen verbessern (z. B. zentrale
  Verwaltung Bewerberhistorie über gesamtes Unternehmen)

 Vereinfachung der Personalbeschaffungsprozesse
  (Online-)Stellenanzeigen erstellen

  (Online-)Stellen schalten (gleichzeitig in mehreren Börsen)

  Bewerberpool anlegen (leicht pflegbar)

  Stellen intern verwalten (inkl. verbesserte interne Suche)

HR-Controlling und Reporting

Sichtbarmachen von HR-Leistungen
innerhalb des Unternehmens
Effizienzpotentiale aufdecken
Imageaufbau intern / extern
extern: Unternehmen gegenüber den Bewerbern
intern: Personalabteilung innerhalb des Unternehmens
Aufwertung Employer Image über die Nutzung
von elektronischen Bewerbungskanälen
neuen Branchenstandards entsprechen wollen
Corporate Identity / Corporate Design-Standards verankern

      Tabelle 3: Kundengruppen- / Kundenfunktionsmatrix (Eigene Darstellung nach Abell, 1980)


      Da eine Betrachtung der Value Proposition nicht losgelöst vom Wahrnehmungskontext
      der Personaler vorgenommen werden kann, ist primär weniger die Frage interessant, wer
      nun direkte oder indirekte Wettbewerber für Softgarden sind, sondern auf welche Art



                                                                 - 15 -
Bachelor Thesis




und Weise die Kundengruppen oben beschriebene Probleme/Funktionen noch glauben
lösen zu können. Wenn wir das wissen, können wir Rückschlüsse ziehen, warum unser
Angebot evtl. nicht attraktiv genug ist oder an welchen Stellen wir es noch nicht explizit
und verständlich genug kommunizieren. Vor diesem Hintergrund lohnt nun auch die
Durchführung des dritten Schritts einer Marktanalyse nach Abell: Die Betrachtung
möglicher Lösungsalternativen.




Abbildung 4: Der »Markt« von Softgarden (Eigene Darstellung nach Abell 1980, S. 191-198)


Alternativdienstleister für die Erfüllung jeweils mind. einer der vier identifizierten
Hauptfunktionen aus Sicht der Kunden könnten sein:
1) Andere Anbieter von BMS, 2) Personalberatungen, -beschaffer oder -headhunter (z. B. von
Unique über Kienbaum bis Hays) sowie Personalmarketingberater (TMP), die alle große
Überschneidungen in ihrem Leistungsportfolio aufweisen, weswegen wir sie in einer
Gruppe verdichtet haben, 3) Personalorganisations und –prozessberater (Dr. Gerke) sowie
4) Werbe- und Kommunikationsagenturen (DEBA – Deutsche Employer Branding
Akademie, Interactive Tools). Die Alternativen »Inhouse lösen (Selber machen)« oder
»Unternehmensberatung« werden sehr selten in Betracht gezogen und sind daher hier
zunächst außen vor gelassen.

Erweitert um diese Perspektive muss Softgarden, wie »Abbildung 4« zeigt, im Relevant-
Set seiner Kunden nun gegen Lösungsalternativen antreten (vgl. »Themenwettbewerb«,
Schmiedgen u. a., 2009, S. 92-97), die gar keine BMS anbieten. D. h. der »Markt«,
respektive der Lösungsraum für die einzelnen Kundenbedürfnisse ist größer als man hätte
zunächst vermuten können. Legt man dem noch die Annahme zugrunde, dass sich die
Kunden in einem gewissen Maße irrational verhalten, spricht nichts dagegen, dass sie z.


                                                    - 16 -
Bachelor Thesis




B. Aufgaben, wie das »gleichzeitige Schalten von Anzeigen in Onlinestellenbörsen« statt
von einer hocheffizienten und relativ gesehen, kostengünstigen Softwarelösung wie
»Softgarden Jopo« von einem Dienstleister erledigen lassen, der die Schaltung händisch
mit viel Personal vornimmt1.

Das bedeutet, Softgarden muss gegenüber seinen Kunden auf Augenhöhe mit diesen
Wettbewerbern kommunizieren. Und dies, obwohl diese aus Kundensicht viele Jahre
mehr an Erfahrung haben und vom Leistungsportfolio eher »personalnah«
wahrgenommen werden als Softgarden mit seinem IT-Background. Möchte man nun
also die derzeitige Organisationskommunikation von Softgarden analysieren und die
Neuformulierung der Softgarden-Value Proposition verstehen, muss dies immer vor
diesem Hintergrund geschehen.

Um die Frage nach der Marktdefinition und daraus resultierender Value Proposition nun
abschließend klären zu können, müssen lt. Abell noch die folgenden vier Faktoren
berücksichtigt werden: 1) Was könnte das Unternehmen aus der Betrachtung von
Umfeldgelegenheiten tun? 2) Was kann es tun im Bezug auf Fähigkeiten und Ressourcen?
3) Was will es (meist zunächst das Management) tun im Bezug auf persönliche und
kollektive Werte? 4) Was sollte es im Sinne von weiter gefassten ethischen und
gesellschaftlichen Überlegungen tun? Für ein besseres Verständnis der Value Proposition
sollen die ersten drei Fragen2 im Folgenden kurz beantwortet werden.

1 – Umfeld

Neue Technologien ändern das Bewerberverhalten und somit geltende Regeln und
Standards im Markt für Personalbeschaffung – et vice versa – rapide und irreversibel (vgl.
Schmiedgen u. a., 2009, Kap. 4.4 Markt- und Umfeldanalyse). Softgarden hat schon früh
erkannt, dass dieser Strukturwandel eine Chance ist und möchte seinen Kunden a)
Orientierung in einem sie verunsichernden Umfeld geben, b) ihnen neue innovative
Zugänge zu Bewerbern schaffen und an Orten rekrutieren, wo noch gestern niemand
einen potentiellen Mitarbeiter vermutet hätte, oder dieser für eine Anwerbung
unerreichbar gewesen wäre. »Tabelle 4« zeigt einen beispielhaften Ausschnitt dieser neuen
Regeln, derer sich viele Personaler teilweise noch gar nicht gewahr sind und für die
Softgarden bereits jetzt Lösungen antizipieren muss.




1
 Das Beispiel ist aus der Praxis. Unter anderem verdient damit die Personalberatung »Unique« ihr Geld. Die Personaler in den
Unternehmen haben teilweise noch Berührungsängste oder fehlendes techn. Wissen im Umgang mit webbasierten Stellenschalten.
Unique übernimmt diese daher Schaltung mit eigens dafür abgestellten Mitarbeitern, die dies händisch vornehmen und dem
Kunden pro Schaltung vergleichsweise kostenintensiv in Rechnung stellen.
2
 Abells vierter Einflussfaktor für die Business Definition trifft für Softgarden nur begrenzt zu, da das Unternehmen sehr klein ist.
Lediglich die Ansprüche seiner Stakeholder (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S. 37) und gesetzliche Rahmenbedingungen (z. B.
Datenschutzbestimmungen o. ä.) beeinflussen den Handlungsspielraum des Anbieters, können aber hier nicht en détail erläutert
werden.



                                                               - 17 -
Bachelor Thesis




Recruiting Strategies

Old Strategies                New Strategies

Paid job boards               Search engines (Google, Yahoo!);
                              Job aggregators (Simply Hired, Juju)

Employee referrals            Social networks (Facebook, Myspace, LinkedIn)

Headhunters                   Research portals (ZoomInfo, Jigsaw)

One-time applicant use        Passive candidates; Past applicants; Boomerang hires

Web-only response             Mobile candidate capture (text messaging, voice apply)

Results not measured          Total recruitment analytics

Tabelle 4: Vergleich alte vs. neue Recruitingstrategien
(Quelle: http://www.jobs2web.com/what-we-do/ (Unbekannt, Zugriff am 02.06.2009))


Für die Formulierung einer Value Proposition als Messlatte für die Bewertung der
Organisationskommunikation bedeutet das: Softgarden muss seinen Kunden das Gefühl
geben, für sie voraus zu denken, aber gleichzeitig ihren derzeitigen Problembewusstseins-
und Wissensstand in der Ansprache berücksichtigen.

2 – Fähigkeiten und Ressourcen

Die über unsere Marktforschung ermittelten Kundenfunktionen, marktbeeinflussenden
Umfeldfaktoren und Trends sind die eine Seite der Medaille, man könnte hier sagen, die
Seite des »Market-based Views«. Für das Abgeben eines Werteversprechens allerdings
sollte auch die Seite des »Resource-based Views« betrachtet werden, um die Frage zu
beantworten, ob das Unternehmen überhaupt in der Lage ist, auf diese
Herausforderungen zu reagieren. Aus Gründen der Straffung dieser Arbeit wird auf eine
Analyse der Ressourcen an dieser Stelle verzichtet. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass
diese auf S. 33 unter Punkt »3.6 Schlüsselressourcen« noch einmal vorgenommen wird,
allerdings unter geringfügig anderen Prämissen.

3 – Vision, Mission

Neben Marktchancen und ggf. branchenstrukturellen Zwängen gibt es natürlich noch
andere treibende Kräfte für die Formulierung des Angebotszuschnitt eines Unternehmens:
z. B. persönliche Ziele und Werthaltungen von Mitarbeitern und Management sowie die
Erwartungshaltungen der wichtigsten Stakeholder (vgl. Schultz, 2007, S. 49 ff.). So
formuliert z. B. Softgarden seine Vision folgendermaßen: „Wir wollen Innovationsführer
auf dem deutschen – zukünftig auch internationalen – eRecruitingmarkt werden: Softgarden
soll auch in Zukunft bereits heute die Personalbeschaffungsprobleme von morgen lösen. Wir
beabsichtigen damit unsere Tradition fortzusetzen, der »Blaupausenschreiber« für progressive
eRecruiting-Software in unserem Segment zu sein.“ (Schmiedgen u. a., 2009, S. 104) Dieser
Anspruch äußert sich auch im Mission Statement des Unternehmens:



                                                  - 18 -
Bachelor Thesis




Mission



       Ein Unternehmen, das es gar nicht geben dürfte, das
    eRecruiting-Probleme löst, die noch gar nicht existieren.
    Mit Zuhören, Imagination, technischem Know-how sowie Liebe zum Detail überraschen
wir unsere Kunden immer wieder aufs Neue und zeigen ihnen neue Effizienzpotentiale im
          eRecruiting auf, dass sie sich fragen, wie sie noch gestern ohne unsere Ideen
                                          auskommen konnten.

Abbildung 5: Mission von Softgarden (Schmiedgen u. a., 2009, S.105)


Hier zeigt sich wieder stark die Funktion des »Impulsgebens«, aus der sich die anderen
vier Kundenfunktionen ableiten. Softgarden zeigt seinen Kunden, wie moderne Bewerber
heute und morgen »ticken«, schafft innovative Zugänge i. S. neuer Kanäle zu ihnen
(Impulsfunktion, Prozessoptimierung), zeigt auf, wie diese neuen Zugänge effizient
genutzt (Prozessoptimierung, Kostenreduktion) und getrackt werden können
(Controlling und Reporting). Und all dies führt letztendlich zu besseren, qualifizierteren
Bewerbungen und einer Wertsteigerung der »Employer Brand«.


Ableitung der Value Proposition von Softgarden
Im Rahmen des Kommunikationsprojektes haben wir daher all diese Nutzen in einer
zentralen Value Proposition gebündelt:


       Softgarden ist der eRecruitingpionieer, der schon heute die technologischen Brücken der
     Zukunft baut, auf denen ich1 mit meinen Bewerbern von morgen zusammenfinden kann.

Abbildung 6: Value Proposition von Softgarden (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S.113)


Die Art und Weise, in der Softgarden dieses Versprechen gewährleisten will und gemäß
unserer Forschung auch sollte, ist von Attributen wie überraschend, unaufgefordert,
antizipierend, verständnisvoll und innovativ gekennzeichnet. In allem müsste nach den
Wünschen der Personaler auch fundiertes HR-Wissen impliziert sein. Diese Punkte
stellen daher Prüfsteine dar, die die Value Proposition begleiten.

Ein unterschiedliches Wertversprechen für unsere Kundengruppen »Konzernpersonaler«
und »Personaler Mittelstand« haben wir nicht formuliert, da die Bedürfnisstrukturen sich
nur marginal unterscheiden (z. B. bezüglich der Funktion »Controlling und Reporting«).




1
    Hier: »Der Personaler«



                                                     - 19 -
Bachelor Thesis




Die Value Proposition wurde nach dem Kommunikationsprojekt anschließend auch in
einem neuen Claim zusammengefasst, der die alte Tagline „Softgarden – eRecruiting
solutions“ ersetzt. Er lautet „Softgarden ...won’t believe it’s eRecruiting!“ und soll oben
genannte Punkte verdichtet kommunizieren.

Die Erarbeitung der Value Proposition ist nun zwar abgeschlossen, aber „[...] selecting a
new value proposition does not guarantee success. Managners need to re-architect the
organizational system in ways that allow them to effectively deliver the value proposition,
and create a unique defensible position.“ (Kambil, Ginsberg, & Bloch, 1996, S. 30). Das
heißt, das Versprechen kann nur garantiert werden, wenn die anderen Komponenten
eines Business Designs auf sie ausgerichtet werden (können). Kambil, Ginsberg & Bloch
sprechen hierbei z. B. von einer »Value Architecture«, bestehend aus den drei
Komponenten »Organisationsstruktur und –prozesse«, »Technologie« sowie »Führungsstil
und Kultur« . Auch Knox, Maklan & Thompson integrieren in ihrem Konzept der
UOVP (Unique Organization Value Proposition) das gesamte Auslieferungssystem und
Channelmanagement eines Unternehmens (vgl. Knox, Maklan, & Thompson, 2000, S.
147), um sicherzustellen, dass das Versprechen eingelöst werden kann: „In essence, the
UOVP brand is the organization’s visible set of credentials throughout the supply chain.“
(Knox u. a., 2000, S. 140) Sie fordern für den Fall einer Änderung der UOVP daher
konsequenterweise auch das Re-Engineering jener Teile der Business Designs, die von ihr
betroffen sind. Ergo – alles muss sich an der neuen Softgarden-Value Proposition messen
lassen. Um eine diesbezügliche Analyse etwas einfacher und übersichtlicher zu gestalten
und das Versprechen in den folgenden Abschnitten besser evaluieren zu können, ist es im
Folgenden noch einmal kurz »checklistenartig« in seine bereits oben genannten
Bestandteile gegliedert (vgl. auch »Softgarden Fremdbild-SOLL«, Schmiedgen u. a.,
2009, S. 111).




                                              - 20 -
Bachelor Thesis




Abbildung 7: Softgarden Value Proposition Struktur (Eigene Darstellung)


Osterwalder empfiehlt, als letzen Schritt der Value Proposition-Analyse pro
Wertversprechen noch die zugehörigen Produkt- und Servicebündel zu beschreiben. Für
die Stand-alone Softwarelösungen ist dies recht einfach, da sie jeweils einer oder zwei der
vier Kundenfunktionen zugeordnet werden könnten (z. B. die Trackingsoftware »Jobtric«
zu »Controlling und Reporting«). Allerdings sind sie so neu, dass sie in eine Analyse des
Status-quo nicht mit einbezogen werden können. Die große Suite »Taloom« dagegen ist
schwerer zu fassen, umfasst eigentlich alle Kundenfunktionen und ihre Betrachtung
erlaubt gute Rückschlüsse bezüglich der Erfüllung von Versprechen auf
Unternehmensebene. Deshalb greift diese Arbeit im Folgenden auch überwiegend auf
Erfahrungen mit dieser Software zurück.

Aus diesen Gründen verzichte ich an dieser Stelle auch auf eine erneute Beschreibung der
Produkte, ihrer derzeitigen (sowie zukünftigen) Servicelevel und auf die von Osterwalder
vorgeschlagene Detailaufgliederung der Value Proposition in Value Life Cycle, Value
Level und Price Level (Osterwalder, 2004, S. 50 ff.). Diese Elemente sollen ohnehin
indirekt in späteren Abschnitten kurz umrissen werden.

PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.2 VALUE PROPOSITION«

Marktdefinition
Die Value Proposition musste sinnvollerweise a) aus Kundensicht und b) im Kontext möglicher
Alternativlösungen betrachtet werden. Dafür erschien mir eine Betrachtung des Marktes nach
Abell auf den Seiten 15 ff. nötig. Wie bereits angerissen, bereiteten dabei folgende
Fragestellungen praktische Probleme: Wie detailliert stelle ich die Kundenfunktionen dar?
Welche Funktionen aggregiere ich? Welche nicht?

Für die Handhabung der Funktionen gibt Abell einige Tipps: „Functions have to be separated
conceptually from the way the function is performed (»technology«) and the attributes or



                                                      - 21 -
Bachelor Thesis




benefits that a customer may percieve as important criteria for choice“ (Abell, 1980, S. 170).
Lt. Abell gibt es daher drei Möglichkeiten der nicht zweideutigen Identifikation von Funktionen:

1) Impliziert die Ausführung der einen Aktivität bereits die Ausführung der anderen, so ist dies
eine komplementäre Funktion („Complementary Function“, Abell, 1980, S. 171) und kann
zusammengefasst werden.

2) Sind Funktionen »ähnlich«, können sie aggregiert werden, da es wahrscheinlich ist, dass ein
Produkt (eine Lösung) beide ausführen kann. (Abell, 1980, S. 171-172).

3) Haben Funktionen keinen Bezug zueinander – „such is the case when a customer has a
range of needs to satify, each of which is quite separate and different“Abell, 1980, S. 172) –
werden sie getrennt behandelt.

Um also der praktischen Probleme Herr zu werden, schlägt Abell vor, die Kundenfunktions-
dimension unter Berücksichtigung dieser drei Möglichkeiten kreativ zu segmentieren, um
Kundenbedürfnisse präziser befriedigen zu können. Mir hat dieser Rat, speziell das komplexe
State-of-the-Art-Softwarethema betreffend, wenig geholfen, da eine Suite wie Taloom so viele
Kundenfunktionen erfüllt, dass man diese gar nicht mehr übersichtlich darstellen kann.
Außerdem fragt sich, ob die Art des Produktes nicht schon eine Kundenfunktion darstellen
kann (z. B. die Funktion »IT-gestützte Abbildung von Personalprozessen«). Auch haben wir aus
Rücksichtnahme auf die Nicht-IT-Alternativlösungen die Funktionsdimension dergestalt
gegliedert, dass die Funktionskategorien über viele Lösungsanbieter aus Personalersicht
vergleichbar werden. Auf einer Funktionsebene, die ihren Schwerpunkt mehr auf IT legen
würde, wären wir auf der Achse Alternativlösungen zu einem ganz anderen
Wettbewerbsumfeld gekommen. Dann hätte sich nämlich die Kategorie »BMS-Anbieter« feiner
ausdifferenziert, z. B. grob in »ERP-Gesamtlösungen«, »HR-Gesamtlösungen«, »HR-
Teillösungen« (z. B. Stand-alone Produkte) usw. Ergo mussten wir für eine handhabbare
Betrachtung der komplexen Materie einige Reduktionsentscheidungen treffen und Optionen
ausblenden. Die einzigen Grundlagen, die uns dafür zur Verfügung standen, waren unsere
Forschungsergebnisse und Herrn Fabers Erfahrung.

Formulierung der Value Proposition
Nachdem wir die Funktionen und Alternativlösungen ermittelt hatten, gingen die
Schwierigkeiten weiter. Streng genommen steht nämlich bereits jede Funktion für eine Value
Proposition – sogar einzelne Unterkategorien der Funktionen (siehe S. 15) könnten die
Bedürfnisse weiter Teile der Softgarden-Kundengruppen befriedigen. Im Umkehrschluss
könnte dies bedeuten, dass die Kundengruppen hätten weiter ausdifferenziert werden können
was aber nicht praktikabel gewesen wäre, da dies eher etwas mit dem spezifischen Customer-
Life-Cycle der einzelnen Kundensegmente zu tun hat: So wird ein »Personaler Mittelstand«, der
vorerst nur die Funktion des »Multipostings« nutzt, früher oder später auch Bedürfnisse für
weitere Funktionen wie »Tracking / Erfolgskontrolle« entwickeln. Osterwalder schreibt dazu
„[...] a segment may have several value propositions. A value proposition may be offered to
several segments [...]“ (Osterwalder, 2007, S. 11). Da die Software mehr oder weniger modular
ist, hätte somit jedes Segment verschiedenste Nutzenversprechen, je nach dem, welche
Funktionen (hier im wahrsten Sinne des Wortes) es gerade benötigt. Das heißt, die Value
Proposition auf Produktebene besteht aus einem Bündel an Nutzenversprechen und die
einzelnen Produkt-Value Propositions wiederum ergeben dann das etwas abstraktere
Wertversprechen auf Unternehmensebene.




                                              - 22 -
Bachelor Thesis




3.3   Kanäle

      ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

      Durch welche Kommunikations- und Vertriebskanäle ereichen wir unseren
      Markt bzw. promoten und liefern wir unsere Nutzenversprechen aus?
      Wie gut funktioniert jeder Kanal bzw. wie teuer oder kosteneffizient ist er im einzelnen?
      Durch welche Kanäle erreichen wir unsere definierten Kundensegmente?


      Nachdem die Betrachtung der Value Proposition abgeschlossen ist, gilt es, die
      Kommunikations- und Vertriebskanäle zu ermitteln, die Softgarden nutzt, um sein
      Nutzenversprechen auszuliefern.

      Eine Unterscheidung von Kanälen für die beiden Softgarden-Kundensegmente gibt es bis
      dato nicht. Zukünftig ist dies zwar im Hinblick auf das Massengeschäft mit kleineren
      KMU’s geplant (z. B. »Premium-Hotline« vs. »Selbsthilfe im Forum«), kann aber für
      diese Analyse vernachlässigt werden.

      Interessant dagegen ist die Frage, über welche Kanäle die Kundensegmente von
      Softgarden denn bedient werden wollen und wie es de facto derzeit geschieht. So äußerten
      viele Personaler in unserer Projektforschung ganz konkrete Vorstellungen darüber, wie sie
      sich eine Zusammenarbeit mit Softgarden wünschen. Speziell die Informationspolitik des
      Unternehmens z. B. beim Auswechseln von Ansprechpartnern, bezüglich »heimlicher«
      Softwareupdates oder andere kritische Punkte in der Zusammenarbeit wurden bemängelt.
      Hier wünschten sie sich, z. B. Newsletter nicht nur für Marketingzwecke zu nutzen
      sondern auch als Ankündigungstool für Releasewechsel, Updates oder andere
      Neuigkeiten. Auch tiefergehende Informationen zur Bedienung der Software
      (Handbuchproblematik), FAQ-Listen oder andere mehrwertsteigernde Dienste (die in
      den Augen der Befragten allerdings »Selbstverständlichkeiten« darstellen) werden
      schmerzlich vermisst und u. a. ganz konkret speziell für die Sales und After Sales-Phasen
      auf der Website erwartet. Für die Organisationskommunikation von Softgarden bedeutet
      dies, dass die Möglichkeiten einiger Kanäle nicht oder nur teilweise ausgereizt werden.
      »Tabelle 6« auf S. 29 stellt alle von Herrn Faber und mir ermittelten Kanäle kurz dar und
      zeigt auf, welcher Kanal welchen Schwerpunkt in den Phasen des »Customer Buying
      Cycle« und somit auch dem »Value Life Cycle« (vgl. Osterwalder, 2004, S. 67) legt. Um
      die Bedeutung einer Kanaloptimierung für die Organisationskommunikation
      herauszuarbeiten, wird im Folgenden exemplarisch eine kurze Detailuntersuchung der
      Website vorgenommen.




                                                    - 23 -
Bachelor Thesis




 - 24 -
Tabelle 5: Kommunikations- und Vertriebskanäle von Softgarden (Eigene Darstellung nach Osterwalder, 2009)


Legende: ! = ungenutztes Potential lt. Forschung | ! = derzeit keine Nutzung in dieser Phase | " = Nutzung in dieser Phase
Bachelor Thesis




Die Softgarden Website

Wie »Abbildung 8« zeigt, kann jeder Kanal verschiedene Aufgaben über den »Customer
Buying Cycle« wahrnehmen. Ziel muss daher sein, zunächst zu ermitteln, welche Kanäle
von unseren Kundengruppen präferiert werden, wie diese untereinander und mit
Kundenroutinen integriert sein sollten und wie sie kosteneffizient bewirtschaftet werden
können. Auf Basis dieser Informationen kann der richtige Mix oder besser der richtige
Zuschnitt an Kanälen gewählt werden, um die Value Proposition(s) am Markt zu
platzieren und zu erfüllen. Dabei gilt: „The art is to find the the right balance between the
different types of channels, to integrate them in a way to create a great customer
experience, and to maximize revenues.“ (Osterwalder, 2009) Die richtige Balance betrifft
auch die Überprüfung auf mögliche Channelkonflikte (Beispiel: »Direktvertrieb über die
Website« kannibalisiert »Händlergeschäft«), die aber bei Softgarden nicht vorliegen, da
das Unternehmen größtenteils ohnehin von TMPs Vertriebsteam abhängig ist (vgl. S. 36
! Pre-Sales) und dies auch explizit so wünscht.




Abbildung 8: Customer Buying Cycle und Kanalfunktionen (Osterwalder, 2004, S. 67)


Betrachtet man nun die Website www.softgarden.de (Stand: 01.07.2009) als
offensichtlich wichtigsten Kanal des Unternehmens, fällt auf, dass sich sowohl derzeitiges
Themenspektrum als auch hinterlegter Content lediglich auf die Phasen Awareness bzw.
ein wenig auch Evaluation beziehen. Für erstere sollen eine werbliche Ansprache und
kurze Präsentation von Unternehmen und Produkten sorgen, für letztere die
Downloadmöglichkeit von Case Studies und einiger Kundenzitate. Die Kauf-,
Implementierungs- und Nachkaufphase werden, wie auf der Vorseite in »Tabelle 6«
dargestellt, weder durch Materialien noch durch zur Verfügung gestellte Funktionen
abgedeckt. Allerdings stellen gerade diese Phasen die kritischsten Schritte dar, in denen
wesentliche Teile der neuen Value Proposition wie »An die Hand nehmen«, »Führen«,
»Proaktiv sein« oder gar »Überraschen« erfüllt werden müssen. Ein Kunde könnte sonst
schnell zu einem Gedanken á la „Wenn Softgarden mir schon keine Brücken baut, wie soll es
das dann zwischen meinen Bewerbern und mir schaffen?“ verleitet werden und
schlussfolgern: „Softgarden – won’t believe it’s Service!“. ! Welche Tools, Dokumente und
Funktionen den Kundengruppen Softgardens lt. Projektforschung in diesen Phasen



                                                    - 25 -
Bachelor Thesis




helfen könnten, wurde bereits kurz in der Projektmappe (Schmiedgen u. a., 2009, Kap.
6.10 Kontaktpunktanalyse) erörtert und ist nun detaillierter im Softgarden-
Onlinekonzept festgehalten (Schmiedgen, 2009). »Abbildung 9« zeigt einen Ausschnitt
relevanten Contents aus dem Onlinekonzept, den der Kanal beherbergen könnte. Die
Online-Nutzergruppen und ihr entsprechender Status entsprechen grob den einzelnen
Phasen des CBC: Vom Zufallsuser (Awareness) über den Rechercheuser (Evaluation) bis
hin zum angemeldeten Accountuser und Kunden (Purchase, After Sales).




Abbildung 9: Informationsbedarf der Softgarden-Webnutzergruppen (Schmiedgen, 2009, S. 9)


Die rot gerahmten Bereiche der Tabelle kennzeichnen jene Inhalte, die teilweise bereits
heute den Softgarden Kundengruppen über den Kanal »Website« zur Verfügung gestellt
werden. Alle anderen Bereiche und ihr Potential für den Beweis der neuen Value
Proposition liegen derzeit noch brach, obgleich das Medium geradezu prädestiniert1 dafür
wäre, diese Inhalte auszuliefern. Dies wird unter anderem sichtbar, wenn man sich einmal
die Mühe macht, die optimierte Website in einer »Channelstrategie« zu visualisieren und
somit auch auf ihre Integration mit den anderen Kanälen zu prüfen.




1
  Es hält mit Bravour einer Prüfung aller Kriterien, die einen »guten« Kanal nach Osterwalder ausmachen, stand: Es ist
hochverfügbar und daher der Wunschkanal der Personaler. Es ist extrem kosteneffizient, hervorragend mit anderen Kanälen
integrierbar und lässt sich (da Softgarden nur Onlineprodukte vertreibt) hervorragend mit »Kundenroutinen« integrieren, da diese
ihre Aufgaben ohnehin online erledigen (müssen).



                                                            - 26 -
Bachelor Thesis




Abbildung 10: Skizzierter Ausschnitt einer möglichen Channelstrategie für Softgarden
(Eigene Darstellung nach Dolan, 2006; Osterwalder, 2004, S. 69 ff.)


Das Schaubild erhebt zwar keinen Anspruch auf Vollständigkeit, erfüllt aber seinen
Zweck und zeigt bereits in diesem kleinen Ausschnitt die vielfältigen Möglichkeiten und
das Potential, das der Webseitenkanal bieten kann. Brächte man die Analyse der
einzelnen Kanäle nun zu Ende, so würde man lt. Osterwalder für jedes
Nutzenversprechen umreißen, über welche Kanäle es welchen Kundensegmenten
abgegeben bzw. eingelöst wird. Ich möchte es aber an dieser Stelle bei diesem Beispiel
belassen, da es m. E. genügt, um bestehenden Handlungsbedarf im Hinblick auf die
Optimierung der Unternehmenskommunikation zu illustrieren.

PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.3 KANÄLE«

Die Ermittlung der einzelnen Kanäle und ihre Funktionsweise über den »Customer Buying- und
Customer Life Cycle« stellte uns vor keine große Herausforderung. Problematisch wurde es,
als ich Herrn Faber bat, darzulegen welchen Gesamtbeitrag zum Funktionieren des
Geschäftsmodells jeder Kanal leistet und wie er im Hinblick auf Kosteneffizienz zu beurteilen
sei (womit wieder hätte überprüft werden können, welcher Wunschkanal der Personaler das
beste »Aufwand-Nutzenverhältnis« und somit eine hohe Bedeutung für die
Organisationskommunikation haben könnte). Ersteres ließ sich noch mit gesundem
Menschenverstand ermitteln, letzteres allerdings konnte Herr Faber mangels einer
verlässlichen Datenbasis nur grob schätzen. Eine genaue kennzahlengestützte Überprüfung
der Kanaleffizienz fand bis dato einfach nicht statt. Nur für die Website konnte er mir aus seiner
Erfahrung heraus sagen, dass sie nach »persönlichem Kontakt« der wohl effizienteste Kanal
sei. Zukünftig wird, wo technisch möglich, eine Erfolgsmessung der wichtigsten Kanäle über
»Referer-Fragebogen«, Trackingsoftware oder andere Methoden ermittelt. Ansonsten ist eine
Beurteilung nur über weiche Faktoren, wie Gefühl oder Erfahrung von Personen aus dem.




                                                     - 27 -
Bachelor Thesis




3.4   Kundenbeziehungen

      ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

      Welche Art von Beziehung erwartet jedes Kundensegment von uns und wie
      sollte sie gepflegt werden? ! Welche Beziehungen haben wir bereits etabliert?
      Wie zeit-, kosten- und ressourcenintensiv sind sie?
      Wie integriert stellen sie sich mit dem Rest des Geschäftsmodells dar?

      Eine weitere wesentliche Businessdesignentscheidung ist die differenzierte Ausgestaltung
      des Beziehungsmanagements mit den identifizierten Kundensegmenten. Osterwalder
      schlägt vor, hier zunächst pro Kundensegment zu untersuchen, welche Beziehungsarten
      man für jedes Nutzenversprechen, das man abgibt, aufrechterhält. Jede so identifizierte
      Beziehungsart wird, so empfiehlt er weiter, mit Informationen über Ressourcenintensität,
      Zeitaufwendung und andere Kosten angereichert. Auch dies gestaltete sich bei Softgarden
      als nicht so kompliziert, da a) derzeit beide Kundensegmente gleich behandelt werden
      und b) eine bewusste Gestaltung von Kundenbeziehungen im Unternehmen praktisch
      kaum vorliegt. Herr Faber berichtete von sporadischen Maßnahmen, wie dem
      »Verschenken« bzw. kostenlosen Freischalten neuer Minifunktionalitäten in »Taloom«.
      Als Beispiel führte er an, dass 2008 ein Newsfeed in das System integriert wurde, der alle
      Änderungen in der Datenbank, Updates und Patches sowie Benachrichtigungen auf der
      Startseite anzeigt. Der RSS-Feed wurde allen Kunden kostenlos in das System eingebettet
      und per Newsletter angekündigt. Allerdings gab Herr Faber im gleichen Atemzug zu:
      „Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft! (lacht) Aber der große Wurf ist so etwas
      natürlich nicht. Bezogen auf unser Markenattribut »überraschend« ist das dann wohl auch
      nur eine kleine Überraschung.“ (Faber, 2009) Als institutionalisierte Beziehungsart kann
      dieses Beispiel daher nicht in die Analyse der Organisationskommunikation mit
      einfließen.

      Überhaupt konnten wir, wie in »Tabelle 6« zu sehen ist, nur drei Beziehungstypen
      identifizieren: Schulungen, gebührenpflichtiger Support und eine Support-Flatrate. Weitere
      typische Motivationen für die gezielte Gestaltung von Kundenbeziehungen, wie
      Neuakquise, Kundenbindung, Absatzsteigerung (z. B. über Upselling) oder ganz einfach
      die Erfüllung der Value Proposition über den gesamten Customer Buying- und Life Cycle
      manifestieren sich derzeit bis auf »persönliche Assistenz« nicht in weiteren konkreten
      Beziehungsarten (wie z. B. Self-Service, Automated Services, Communities, Co-Creation,
      o. ä.).




                                                   - 28 -
Bachelor Thesis




Aktuelle Kundenbeziehungen bei Softgarden

 Customer Equity         Akquise      Retention                                                                                         Add-on Selling

 Beschreibung                         Softgarden möchte und muss seinen Kunden nach dem Kauf und der Testphase im                       Softgarden versucht jenen
                                      Umgang mit seinen Softwareprodukten helfen. Die intensivsten Beziehungen                          Kunden, die eine kleine
                                      bestehen daher während des Betriebs der Systeme zum (techn.) Support. Der                         Stand-alone-Lösung
                                      Support ist somit die wichtigste Quelle für das Sammeln von Kundenbedürfnissen,                   gekauft haben, auch
                                      deren Kenntnis wiederum die Funktionalität der Software prägt.                                                              9
                             !                                                                                                          Komplementärprodukte zu
                                                                                                                                        vertreiben oder sie zu
                                                                                                                                        einem Upgrade auf die
                                                                                                                                        große Lösung »Taloom« zu
                                                                                                                                        bewegen.

 Name                        !        Schulung(en)                     0900er-Hotline                   Premiumflat-Hotline                           !

 Beschreibung des                     -                                Kunden, die nach Ende            Kunden, die die                 Es gibt weder
 Beziehungs-                                                           der Testphase ihre               kostenpflichtige                institutionalisierten
 mechanismus                                                           Anliegen äußern                  Premium-Supportflatrate         Rabbattsysteme, -
                                                                       möchten, müssen dies             zu ihrer Software gebucht       schlüssel noch sonstige
                             !                                         über eine kostenpflichtige       haben, können in den            Vorteile, um Erweiterung
                                                                       Hotline vornehmen. Auch          Geschäftszeiten jederzeit       oder Upgrade attraktiv zu
                                                                       der E-Mailsupport                ihre Anliegen an das            gestalten. Allerdings
                                                                       unterliegt einem                 Unternehmen richten.            werden individuelle
                                                                       Abrechnungsschlüssel.                                            Angebote verhandelt.

 Begründung                           Die Recruiter und andere         Die Kunden würden                Wer Schwierigkeiten bei
                                      Anwender (z. B. aus den          sonst wegen jedem                der kognitiven
                                      Fachabteilungen) müssen          Kleinstanliegen und aus          Bewältigung der
                                      an die Software, ihre            Bequemlichkeit anrufen.          Aufgabe, die Software zu
                                      Besonderheiten und den           ! Daher diese monetäre           bedienen, oder aber
                                      spezifisch eingerichteten        Hürde, die die Hemm-             wirklich viel
                             !        Workflow heran geführt           schwelle steigern soll,          Beratungsbedarf hat,                          !
                                      werden. Dies ist der             zum Telefon zu greifen.          dem wird empfohlen
                                      einzige Zeitpunkt, an            Wer trotzdem viel                diesen Extraservice zum
                                      dem Softgarden fast alle         Beratung benötigt, für           Festpreis mit garantierten
                                      Anwender eines                   den gibt es das Angebot          Erreichbarkeiten zu
                                      Unternehmens einmal zu           der nächsten Spalte.             buchen.
                                      Gesicht bekommt.

 CBC-Phase(n)                !        After Sales                      After Sales                      After Sales                     After Sales

 Kanal                       !        Direktkontakt                    Support-Hotline                  Support-Hotline                               !

 Akteur(e)                   !        Softgarden                       Softgarden                       Softgarden                      Softgarden

 Zielkunde(n)                !        Alle (nur Taloomnutzer)          Alle                             Alle                            Alle


Tabelle 6: Customer Interface Softgarden (nach Osterwalder, 2004, S. 78)


                In der Akquisephase wird, wie zu sehen ist, derzeit vorhandenes Potential, Beziehungen
                aufzubauen, kaum genutzt, allerdings soll sich das lt. Herrn Faber ändern, wenn die
                Stand-alone Produkte z. B. über Empfehlungsmarketing promotet werden und ein neues
                Instrument, das sog. »White-Paper-Abonnement« eingeführt wird. Da das


                9
                 Kunden die z. B. bereits die Multipostingsoftware »Jopo« nutzen, haben früher oder später auch Interesse an der Lösung für die
                Erfolgskontrolle der Anzeigenschaltung über »Jobtric«.



                                                                              - 29 -
Bachelor Thesis




Zukunftsmusik ist, lasse ich dies zunächst außen vor, weise aber erneut kurz darauf hin,
dass die kleinen Stand-alone-Tools einen Türöffnungscharakter haben sollen. Sie sollen
die Basis für a) Upselling-Bemühungen und b) die Grundlage für das Sammeln weiterer
Kundenbedürfnisse von vorher schwer erreichbaren Kunden sein, auf deren Fundament
weitere ausgefeiltere Tools angeboten werden können. Dies ist sogar erfolgskritisch für das
Unternehmen, da viele der derzeitigen Kunden »Taloom« eher als Interimslösung
einsetzen und der Markt für die großen Lösungen bereits aufgeteilt ist. Potentielle
Wechsler können also nur erreicht werden, wenn Softgarden mit seinen kleinen
Zusatztools einen signifikanten Mehrwert für diese Kunden generiert und eine darauf
basierende Beziehung strategisch intensiviert. Vor diesem Hintergrund fragt sich, warum
in der letzten Spalte in »Tabelle 6« kein diesbezügliches Programm aufgelegt wurde. Das
Up-Selling läuft eher spontan, ungeplant und ohne Ausrichtung auf die Value
Proposition.

Apropos Value Proposition, auch die Spalten drei bis fünf stellen eines klar deutlich dar:
Die im Nutzenversprechen verankerte »Proaktivität«, das »Impulsgeben« und die
»Überraschungsmomente«, aber auch das »AndieHandnehmen und Führen« sind in den
einzelnen Beziehungsarten kaum, meist eher gar nicht ausgeprägt. Softgarden tendiert
dazu, Kundenwünsche eher passiv aufzunehmen. Dabei ist es Usus, den Kunden seine
Wünsche so explizit formulieren zu lassen, dass es möglichst keine Übersetzungs- und
Verständnisprobleme mehr geben und 1:1 so programmiert werden kann, wie er es sich
wünscht. Dafür muss er meist auch noch doppelt bezahlen, nämlich für die Hotline und
die anschließende Entwicklung der Anfrage. Sehen so »aktives Antizipieren von
Kundenwünschen«, »Erfahrung« und »HR-Know-how« aus (vgl. auch Beziehungskritik
der Kunden in Schmiedgen u. a., 2009, Kap. 5.4 Das Markenbild von Softgarden) ?

Gerade im optimierteren Austausch mit den Kunden liegen daher die größten Chancen
für Softgarden, um seine Value Proposition(s) in die Tat umzusetzen.
Anknüpfungspunkte bestehen viele. Beispielsweise gibt es Kunden, die mangels Initiative
von Softgarden eigene Handbücher für die Software geschrieben haben. Warum sollte
man derlei Engagement nicht in moderierte Austausch- oder gar gemeinsame
Entwicklungsprozesse im Sinne von Co-Creation überführen können? Aber auch allein
ein simples Forum oder nutzergepflegte FAQ-Listen auf der Website (wie in »3.3 Kanäle«
beschrieben) könnten die kostenpflichtigen (da ressourcenintensiven) Beziehungsmodi
um »kundenfreundlichere« (hier Community bzw. Self-Service) ergänzen. Dies ist für ein
Softwareunternehmen mit »Pioniercharakter«, das »technologische Brücken« bauen
möchte, eigentlich eine absolute Selbstverständlichkeit.

Zwar hielt mir Herr Faber in unseren Interviews immer entgegen, dass speziell die
»Konzernpersonaler« keine Zeit haben, sich in Communities auszutauschen (daher die
schnelle Support-Flatrate mit festem Ansprechpartner), allerdings denke ich, dass dies


                                           - 30 -
Bachelor Thesis




      eine Frage der entsprechenden Anreize ist, die hier allerdings nicht diskutiert werden
      kann. Zukünftig kommt Softgarden ohnehin nicht um eine Etablierung neuer
      Beziehungsmodi, wie oben beschrieben, herum, da das Massengeschäft mit den
      »Personalern Mittelstand« eine ganz andere Struktur aufweisen wird.

      Fazit

      Ich empfehle Softgarden dringend anhand seiner neuen Value Proposition(s) (vgl. S. 21)
      alle Beziehungsarten, Kontaktpunkte und Kanäle zu seinen Kundensegmenten darauf zu
      prüfen, ob sie die Versprechen auch adäquat einzulösen in der Lage sind und ggf. neue
      Formen des Austauschs zu entwickeln. Eine Idee aus dem Kommunikationsprojekt wurde
      z. B. vor dem Hintergrund der IT-Lastigkeit von Softgardens Personal und der daraus
      resultierenden mangelnden Empathie gegenüber Personalerbedürfnissen geboren: Sie
      sieht vor, für jeden Programmierer einen Paten auf Kundenseite zu finden, der ihn
      periodisch einen Tag lang durch das Unternehmen und seinen Arbeitsalltag führt. Dabei
      kann der Programmierer auch die Nutzung der Software im Alltagskontext der Personaler
      beobachten. Dieser Beziehungsmodus, nennen wir ihn »Personalerpatenprogramm«, wäre
      z. B. eine von unzähligen Möglichkeiten für die gewinnbringende Intensivierung und
      Pflege von Kundenbeziehungen.

      PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.4 KUNDENBEZIEHUNGEN«

      Im Gespräch mit Herrn Faber stellte es uns vor Schwierigkeiten, abzugrenzen, was genau denn
      eine Kundenbeziehung nun ist. So ist die »Schulung« streng genommen ein speziell
      funktionierender Beziehungsmechanismus , der sich der Beziehungsart »Personal Assistance«
                                                                10




      zuordnen lässt. Aber führt man die Schulung getrennt auf oder stellt man die Kategorie
      »Persönliche Betreuung« im Ganzen dar, um ein umfängliches Bild zu erhalten? Wir haben uns
      hier wie auch bei den eigentlich in eine gleiche Kategorie gehörenden »Hotlines« für eine
      Einzeldarstellung entschieden, da uns diese praktikabler in der Anwendung erschien.


3.5   Revenue Model

      ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

      Was sind unsere Erlöszuflüsse?
      Was sind die Erlöszuflüsse von jedem Kundensegment und jedem Nutzenversprechen?
      Wie hoch ist der Beitrag der einzelnen Erlöszuflüsse prozentual zum Gesamtergebnis?


      Nachdem die Kundenbeziehungen beleuchtet wurden, widmeten wir uns dem
      Erlösmodell von Softgarden. Osterwalder unterscheidet grundlegend in zwei Arten von
      Erlöszuflüssen: Zum einen nennt er »Transaktionserlöse durch Einmalzahlungen«




      10
           Die Beschreibung, welche Funktion die Beziehung auf welche Art und Weise erfüllt (Osterwalder, 2004, S. 73).



                                                                     - 31 -
Bachelor Thesis




(Implementierung) und zum anderen »Regelmäßige Erlöse aus laufenden Zahlungen«
(Lizenzen, Support Fee). Softgarden nutzt beide Arten (Softgarden, 2009).

Die Pricing-Mechanismen bei Softgarden sind bewusst sehr einfach und transparent
gehalten. So gibt es keine marktkonditionenabhängigen Preise, die sich dynamisch
verändern könnten. Softgarden setzt lediglich auf zwei einfache Mechaniken:
1) Listenpreise für Produkte und Manntagessätze, die jährlich angepasst werden, sowie 2)
produktfeatureabhängige Preise, die sich je nach gebuchten Software(zusatz)-Modulen
gestalten.

Die Implementierung und das Customizing von Taloom im ersten Jahr eines Kaufes
machen derzeit noch ⅔ des Beitrages zum Gesamtergebnisses des Unternehmens aus. Die
restlichen ⅓ werden durch Lizenzgebühren der Folgejahre und die Stand-alone Produkte
eingenommen.

Im Bezug auf die Organisationskommunikation des Unternehmens und die Auslieferung
der Value Proposition(s) stellen sich bei einer Betrachtung des Ertragsmodells folgende
Fragen: Für was und wie bezahlen unsere Kunden derzeit? Wofür sind sie wirklich
willens, etwas zu entrichten und wie würden sie bevorzugen, zu zahlen? (vgl. Osterwalder,
2009) Ersteres wurde bereits oben kurz skizziert. Letzteres ist aber gerade im Hinblick auf
die Value Proposition spannend zu eruieren. Leider lagen zu diesem Thema aus unserer
Projektforschung keinerlei Ergebnisse vor. Aber die Frage trägt den Keim für
Ertragsmodellinnovationen in sich: So könnten Gebühren auch alternativ erhoben
werden, z. B. nach tatsächlich im System eingegangenen Bewerbungen (! zahlt dann ein
auf Wertversprechen »Kostenreduktion« / »Controlling und Reporting« / »überraschende
Ideen«). Im zukünftigen Massengeschäft mit der »kleinen Taloomlösung Peppertrace«
wird ein solches On-Demand-/On-Use-Preismodell lt. Herrn Faber vorraussichtlich eine
Rolle spielen und Multiposting wird z. B. nach Anzahl der geschalteten Stellenanzeigen
abgerechnet. Lediglich Extraleistungen wie Beratung und Live-Support werden dann
noch nach Stundensätzen berechnet.

So vielfältig die Möglichkeiten scheinen, so komplex ist eine Umsetzung im Detail.
Dieser kurze Anriss zum Thema soll daher zunächst genügen und sollte lediglich als
Denkanstoß dienen, auch den Spielraum des Ertragsmodells auf seine kommunikative
Funktion bzgl. unserer Nutzenversprechen zu prüfen.




                                           - 32 -
Bachelor Thesis




3.6   Schlüsselressourcen

      ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

      Auf welche Ressourcen sind wir angewiesen zum Betrieb unseres Geschäftsmodells?
      In welcher Beziehung steht jede dieser Ressourcen zu unserem Nutzenversprechen
      und seinen zugehörigen Kundensegmenten, Kanälen und Beziehungen?

      Für die Einlösung seiner Value Proposition(s) benötigt Softgarden diverse
      geschäftskritische Ressourcen. Schlüsselressourcen können entweder Eigentum sein,
      geleast oder durch Partner ergänzt werden. Sie können in eine physische, finanzielle,
      intellektuelle oder personelle Kategorie eingeordnet werden. Im Folgenden sollen nach
      diesen Bereichen kurz die Schlüsselressourcen Softgardens und ihre entsprechende
      Bedeutung für die Value Proposition(s) dargestellt werden.

      Physische Assets

      Eines der für die Einlösung des Werteversprechens allerwichtigsten Assets von Softgarden
      ist zweifelsohne seine Servertechnik. Die Live-Server stehen in einem hochverfügbaren
      Rechenzentrum des Partners »Host Europe«, die Testserver bei Softgarden-Saarbrücken.
      Die sonstige IT-Infrastruktur ist bis auf wenige Daten ebenso wenig erfolgskritisch wie
      Büroausstattung und Softwarelizenzen. Mehr physische Assets besitzt das Unternehmen
      nicht.

      Intellektuell

      Wichtige intellektuelle Schlüsselressourcen dagegen um so mehr: So gewinnt nach fast
      fünf Jahren am Markt die Marke zunehmend an Bedeutung, da das Unternehmen
      langsam bekannter wird. Speziell die Ergebnisse des Kommunikationsprojektes sollen nun
      einen entscheidenenden Beitrag dazu leisten, die Marke als Schlüsselressource zu stärken.
      Dies kann aber nur gelingen, wenn sich die neuen Markenversprechen in allen
      Äußerungen und Taten des Unternehmens manifestieren, wie diese Arbeit zeigen soll.

      Patente und Copyrights besitzt das Unternehmen zwar keine, aber dafür steckt Geistiges
      Eigentum à 36 Mannjahre, à 1,5 Millionen Zeilen Programmcode in der Softgarden-
      Software. Eine der wichtigsten Schlüsselressourcen – interessanterweise aber nicht die
      Wichtigste, wie man auf den ersten Blick meinen könnte (siehe Kundendatenbank).

      Aber auch Partnerschaften, wie z. B. im Vertrieb mit »TMP«, in der Texterkennung mit
      »Textkernel« oder der Servertechnik mit »Host Europe« stellen Ressourcen dar, die
      wertvoll und bis auf »Host Europe« schwer zu kopieren sind (vgl. »3.8 Partner Netzwerk«,
      S. 41 ff.).




                                                 - 33 -
Bachelor Thesis




Die wertvollsten intellektuellen Ressourcen stellen zweifelsohne die Bewerberdatenbanken
der Kunden11 dar, die Softgarden – soweit datenschutzrechtlich unbedenklich – für
anonyme Auswertungen, Statistiken oder gar für eigene passive Bewerberdatenbanken
nutzen könnte. Bisher haben Datenschutzfesseln eine solche Nutzung verhindert, aber
evtl. könnte zukünftig daraus ein neues Geschäft erwachsen. Die Datenbanken sind damit
die einzige Ressource, die nicht ohne weiteres (wie z. B. die Programmierung) ersetzt
werden könnte (und zwar sowohl für die Kunden als auch für Softgarden) und die auch
nicht zugekauft werden kann. Sie könnte z. B. als Grundlage für
Bewerberforschungsvorhaben genutzt werden (! aufzeigen, »wie die Bewerber ticken«).
Die Ergebnisse dieser Forschung in White Papers publiziert trügen wiederum zur
Erfüllung der Value Proposition bei. Aber auch dies ist noch Zukunftsmusik.

Human(kapital)

Auf der Seite der sog. Human Resources gibt es drei bis vier Hauptakteure/ -gruppen, die
erfolgskritisch sind für die Erfüllung der Value Proposition: 1) Die Entwickler Stefan
Schüffler (GF Konzeption / F&E) und Andreas Kaster (Senior Programmer Taloom), der
allerdings mit gewisser Vorlaufzeit ersetzbar wäre (Faber, 2009). 2) Der Ideen- und
Innovationsgarant Dominik Faber (GF Strategie / Innovation). 3) Die einzige Person, die
neben Herrn Faber tiefere Einblicke in die Bedürfnisstrukturen der Personaler hat und
ein gewisses HR-Know-how besitzt: Norman Zander (Support / Implementierung).
4) Und zu guter letzt die Kunden, die sowohl als Ideenlieferanten dienen und die sich
regelmäßig zu freiwilliger Marktforschung zur Verfügung stellen (siehe Kernprozess »06 –
Pilotprojekte und Produktneuentwicklungen« auf S. 37 und 49 ! Erst verkaufen, dann
bauen).

Finanziell

Das Managen finanzieller Assets entfällt lt. Herrn Faber bei Softgarden weitestgehend, da
kaum Projekte vorfinanziert werden, sondern alle Produkte auf Kundenkosten entwickelt
werden (siehe Kernprozess »06 – Pilotprojekte und Produktneuentwicklungen« auf S. 37
und 49 ! Erst verkaufen, dann bauen).

Fazit

Eine isolierte Betrachtung der Schlüsselressourcen erscheint mir nicht zweckmäßig. Sie
müssen sinnvollerweise gemeinsam mit dem Schritt »Schlüsselaktivitäten« identifiziert
und zugeordnet werden. Erst dann werden ihre jeweiligen Bedeutungen sichtbar und es
zeigt sich, wo welche Ressource stark mit Prozessen verknüpft ist, die entscheidend zur
Einlösung der Value Proposition beitragen.




11
     Derzeit sind fast zwei Millionen Bewerberprofile in den Datenbanken erfasst. Die Hälfte davon nicht älter als zwei Jahre.



                                                                - 34 -
Bachelor Thesis




3.7   Schlüsselaktivitäten

      ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

      Was sind die Hauptaktivitäten die wir durchführen um unser Geschäftsmodell zu betreiben?
      Für welche Nutzenversprechen, Kanäle oder Beziehungen leisten sie einen Beitrag?
      Welche Schlüsselressourcen liegen ihnen zu Grunde?
      Welche Schlüsselaktivitäten müssen wir für die Einlösung unserer Value Proposition(s)
      durchführen? Und für unsere Vertriebskanäle, Kundenbeziehungen und Erlöszuflüsse?


      Nachdem das vorherige Kapitel einen knappen Überblick darüber verschafft hat, welche
      Ressourcen für die Einlösung der Value Proposition benötigt werden, bzw. auf welchen
      kritischen Schlüsselressourcen Softgardens aktuelles Geschäftsmodell fußt, soll nun eine
      andere Perspektive eingenommen werden, die eng damit verknüpft ist (weil sie u. a. auf
      den Ressourcen basiert, et vice versa): nämlich die Betrachtung der Schlüsselaktivitäten.

      Osterwalder empfiehlt für eine Analyse, zunächst anhand der bereits ermittelten
      Bausteine des Business Designs für alle Nutzenversprechen zu ermitteln, welche
      Aktivitäten für ihre Einlösung notwendig sind. Da dieser Schritt im eigentlichen Sinne
      die Dekomposition der Wertkette darstellt, mit dem Ziel, die Art der Wertschöpfung zu
      verstehen, dies aber eine Detailbetrachtung von Geschäftsprozessen unumgänglich macht
      (was wiederum sehr komplex ist), habe ich gemeinsam mit Herrn Faber folgendes
      Vorgehen gewählt:

      Zunächst haben wir 1) die sechs wichtigsten Kernprozesse ausgewählt und analysiert, die
      lt. Meinung Herrn Fabers »Softgardeneigen«, schwer zu kopieren, wichtig im Bezug auf
      eine Untersuchung der Organisationskommunikation und besonders erfolgskritisch für
      die Exekution des Geschäftsmodells sind. Dabei kristallisierten sich die folgenden
      Kernprozesse heraus: Pre Sales, Implementierung von Taloom, Change und Feature Requests,
      Hilfe und Support, Wartungs- und Releasemanagement sowie die Initiierung von
      Pilotprojekten bzw. Produktneuentwicklungen (eine detaillierte Darstellung der Prozesse
      befindet sich inkl. einer Legende für die verwendete Notation im Anhang auf den Seiten
      49-49). Anhand der Prozesse untersuchte ich dann 2) an welchen Stellen es lt. Aussage
      der Kunden unserer Projektforschung Probleme gab und wo offensichtlich Abläufe der
      Value Proposition zuwiderlaufen könnten. 3) In einem letztem Schritt versuche ich das
      Wertschöpfungssystem Softgardens in ein theoretisches Konzept einzubetten und
      Implikationen für die Organisationskommunikation abzuleiten.




                                                  - 35 -
Bachelor Thesis




Im Folgenden werden für jeden der sechs Kernprozesse wesentliche Aspekte, die die
Organisationskommunikation resp. die Einlösung der Nutzenversprechen betreffen, kurz
erörtert und kritisiert. Jeder der Aspekte ist abhängig vom jeweiligen Kernprozess
durchnummeriert und entsprechend rot in den Flowcharts im Anhang gekennzeichnet.

Analyse der kritischen Kernprozesse

01 – Pre Sales (Prozess-Flowchart: S. 49): Wie bereits in vorherigen Kapiteln deutlich
geworden ist, spielt TMP eine zentrale Rolle, nicht nur für das Funktionieren Softgardens
Geschäftsmodells – speziell in der Akquise – sondern gerade auch in kommunikativer
Hinsicht. So erfahren viele Kunden von Softgarden zum ersten Mal über TMP (01.1), z.
B. im Rahmen einer Empfehlung oder Akquisition. Softgarden selber lernen sie dann erst
am Telefon oder bei der ersten Präsentation persönlich kennen (01.2). Somit ist der
Vertrauenstransfer TMPs auf Softgarden ein zentraler Erfolgsfaktor. Ohne TMP wäre die
Kommunikation der – in der Pre-Salesphase – so wichtigen Nutzenversprechen »HR-
und Employer Branding Know-how« sowie »Erfahrungswerte« ungleich schwieriger und
derzeit eigentlich gar nicht zu beweisen. Aber auch im seltenen Falle einer von TMP
unabhängigen Geschäftsanbahnung erfüllt der Hinweis auf das Beratungshaus im
Hintergrund seinen Zweck und »bürgt« für die genannten Versprechen.

02 – Implementierung Taloom (Prozess-Flowchart: S. Error! Bookmark not defined.): Die
Implementierungsphase ist eine der kritischsten Vorgänge und bietet neuen Kunden das
erste Mal die Chance, die Value Propositions zu evaluieren. Wie die Forschung im
Kommunikationsprojekt gezeigt hat, gibt es aber gerade hier Probleme, die den
Nutzenversprechen »An die Hand nehmen und führen«, »Proaktivität« und »HR-Know-
how« zuwiderlaufen: So werden die Kunden z. B. mit einem für sie intransparenten,
hochkomplizierten »Implementation-Workbook« (02.1) alleine gelassen (vgl. Schmiedgen
u. a., 2009, S. 78-85). Wegen daraus resultierenden Verständnisschwierigkeiten erfahren
sie wiederum erst zu spät, wenn bestimmte Dinge (techn.) nicht funktionieren können
(02.2). Dies zieht sich weiter in die Schulungen (02.4), für die weder Vorbereitungs-
noch Begleitmaterial vorhanden ist (vgl. auch die Ausführungen in »Kanäle« und
»Kundenbeziehungen«) bis schließlich hin zum Roll-out, in dem z. B. kein (pro)aktives
Begleiten der Neukunden beim Testen des Systems institutionalisiert ist, sondern in dem
lediglich auf reguläre Change Requests (02.5) »gewartet wird«.

03 – Change und Feature Requests (Prozess-Flowchart: S. 49): Dieser Prozess(loop) ist der
eigentliche Ursprung Talooms in seiner heutigen Komplexität, da streng genommen die
ganze Software nur aus Change- und Feature Requests entstanden ist. So ist eines der am
stärksten zu beobachtenden Muster bei Softgarden das Folgende: »Der Kunde ruft an
(03.1), schildert sein Problem und erklärt explizit, wie er sich die Lösung in Softwareform
vorstellt. Softgarden prüft die Machbarkeit, programmiert den Wunsch und verkauft das
zunächst als Individualsoftware umgesetzte Feature ggf. weiteren Kunden.« Sollte das Feature


                                             - 36 -
Bachelor Thesis




offiziell sehr aufwändig sein oder gibt es Verständnisprobleme seitens Softgarden (was
häufig u. a. auch aufgrund mangelndem »HR-Know-how« der Fall ist), wird ggf. ein
Workshop anberaumt. Eine proaktive Komponente, wie z. B. ein institutionalisiertes
Feedbackprogramm, das Kundenbedürfnisse antizipieren helfen könnte, gibt es nicht. Im
Hinblick auf die Wertversprechen »Impulsgeben, Proaktivität und Überraschung«, aber
auch »AndieHandnehmen und führen« sowie »HR-Prozessoptimierung« u. s. w.,
bestünde hier also ein Überarbeitungsbedarf der Aktivitäten. Das Muster setzt sich aber
auch fort, wenn man die Abläufe im Releasemanagement betrachtet.

05 – Wartungs- und Releasemanagement (Prozess-Flowchart: S. 49): Auch hier ist wieder die
softgardentypische Passivität zu beobachten. Zwar überwacht Softgarden seine Systeme in
techn. Hinsicht und pflegt Listen mit Issues, die in den nächsten Releases geändert,
verbessert oder im Falle von Bugs behoben werden sollten, dennoch fragt es eher selten
bezgl. neuer Releasewünsche (pro)aktiv bei seinen Kunden nach. Wenn es dies einmal tut,
dann nicht in Form eines Dialogs oder gemeinsamen Ideenentwickelns, sondern in Form
einer Liste à la »Wollen Sie dies oder das? Ja/Nein« (05.1). Die Ideen in der Liste stammen
dabei überwiegend auch von anderen Kunden. Üblicherweise jedoch kommt jenes
unaufgeforderte Feedback (05.2) vom Kunden, das in der Issues-Liste gesammelt wird,
über deren Umsetzung Softgarden intern entscheidet (05.3). D. h., die Kunden sind nicht
am Entscheidungsprozess, welches Feature im nächsten Schritt priorisiert werden soll
beteiligt (vgl. auch Kritik in »Kundenbeziehungen« und »Kanäle«). Die Kunden werden
aber nicht nur nicht eingebunden, sie werden, wie unsere Projektforschung zeigte (vgl.
Schmiedgen u. a., 2009, S. 85), auch noch ungenügend über die Releasewechsel
informiert (05.4). Auch hier besteht also Handlungsbedarf und diese Aktivitäten müssen
noch entsprechend auf die neuen Nutzenversprechen ausgestaltet werden.

06 – Pilotprojekte und Produktneuentwicklungen (Prozess-Flowchart: S. 49): Interessant
wird es allerdings, wenn man sich den Ablauf einer typischen Produktneuentwicklung
(intern »Piloten« genannt) betrachtet. Diese Schlüsselaktivität ist die einzige proaktive
und impulsgebende, die Herr Faber und ich ermitteln konnten. Allerdings zeigt sie auch
eines der größten Probleme des Unternehmens auf. Derzeit fehlt nämlich (auch basierend
auf fehlendem Austausch mit Personalern sowie mangelndem HR-Wissen) speziell in
Saarbrücken (dem IT-lastigeren Standort) eine Ideen- und Austauschkultur, die neue
Impulse bezüglich Mehrwertschöpfung aus Kundensicht generiert. Bis heute sind alle
Ideen für neue Produkte oder Verbesserungen von Herrn Faber gekommen (06.1), die
nach entsprechender Vorbereitung »nur noch programmiert« werden mussten. Herr
Faber ist daher derzeit die einzige Person bei Softgarden, die das Ohr am Kunden hat und
entsprechenden Input proaktiv in Geschäftsideen und Anwendungen umwandelt (!
Innovationsquelle: »Pionierversprechen und Impulsfunktion«). Der Support kennt zwar
die Bedürfnisse der Kunden, agiert aber nur reaktiv (vgl. S. 29 »Kundenbeziehungen«).



                                            - 37 -
Bachelor Thesis




Deshalb besteht auch hier dringender Handlungsbedarf, den Softgarden allerdings bereits
erkannt hat, weshalb es aktuell sowohl seine Prozesse als auch personelle Strukturen
überarbeitet.

Clever – wenn auch etwas heikel – ist dagegen die typische Vorgehensweise, neue Ideen
als Fakeprototypen interessierten Kunden zu präsentieren und sie dabei im Glauben zu
lassen, das Produkt existiere bereits (06.2). Ist ihr Interesse erst geweckt, wird die Idee
verkauft und sie zahlen quasi die Entwicklungskosten. Softgarden muss diese daher nicht
vorfinanzieren und minimiert unternehmerisches Risiko. Kritisch und die Value
Propositions konterkarierend wäre nur der Fall, dass Softgarden nach einer
Fakeprototypenpräsentation in einer zweiten Machbarkeitsprüfung merkt, dass die
Umsetzung der Idee techn. nicht realisierbar ist. Dies ist aber bisher nicht eingetreten und
das Risiko geht Softgarden lt. Aussage Herrn Fabers gerne ein. Diese von außen
betrachtet etwas dreiste Aktivität zahlt ironischerweise in vollster Weise auf unsere
Wertversprechen ein und wird, wie die Erfahrung gezeigt hat, aus Kundensicht begeistert
aufgenommen. Man kann getrost sagen, dass sie einer der Erfolgsgeheimnisse des
Unternehmens ist, denn auch Taloom hatte seine Anfänge diesem Verkaufsvorgehen zu
verdanken.

Zusammenfassung und Fazit

Betrachtet man nun die wesentlichen Aufgabenschritte dieser Kernprozesse mit dem Ziel,
die Art der Wertschöpfung zu verstehen und diese in einen theoretischen Rahmen
einzubetten, zeigt sich, dass das Konzept der Wertkette à la Porter an dieser Stelle nicht
greift, da sowohl das derzeitige Muster »Kunde formuliert Problem ! Softgarden prüft
Lösungsmöglichkeiten ! setzt eine davon um ! und verbessert stetig« als auch das von
Herrn Faber intendierte Muster »Softgarden antizipiert Problem ! formuliert es gemeinsam
genauer mit Kunden ! entwickelt Lösung ! und verbessert stetig« eher dem zyklischen
Konzept eines Value Shop entsprechen: „Value shops [...] are firms, that rely on intensive
technology to solve a customer problem. [...] Thus while the chain performs a fixed set of
activities that enables it to produce a standard product in large numbers, the shop
schedules activities and applies ressources in a fashion that is dimensioned and
appropriate to the needs of the client’s problem.“ (vgl. Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 420).




                                             - 38 -
Bachelor Thesis




Alle von Stabell & Fjeldstad erwähnten Charakteristiken12 eines Value Shops treffen auf
Softgarden zu13 (1998, S. 421-423). Eine Erläuterung und Begründung selbiger muss ich
mir zwecks Fokussierung an dieser Stelle sparen. Stattdessen soll im Folgenden die
Wertschöpfungslogik Softgardens kurz in Form eines Value Shop Diagramms
(»Abbildung 11«) dargestellt werden, anhand dessen man gut erkennen kann, dass derzeit,
wie bereits mehrfach beschrieben, die Aktivität »Problemidentifikation« eher auf passiver
Aufnahme von explizit formulierten Kundenwünschen besteht (siehe auch das Problem
der HR-unerfahrenen »IT-Bude« in Schmiedgen u. a., 2009, S. 66 f.).




Abbildung 11: Value Shop Diagramm für Softgarden (Eigene Darstellung nach Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 424)


Wenn dieser Schritt zukünftig, wie in der Value Proposition angestrebt, »proaktiv«,
»impulsgebend« und mit versprochenem »HR-Know-how« von statten gehen soll, dann
wird Softgarden nicht um eine Rekonfiguration seiner Schlüsselaktivitäten herum
kommen, was wiederum auch ein Überdenken der anderen Bausteine des
Geschäftsmodells nötig macht. Offensichtlich wird dies, um ein kleines Beispiel zu



12
  Charakterisitken der Wertschöpfungslogik eines Value Shops: Value Information Asymmetry / Configured to deal with unique
Cases / Cyclical, iterative and interruptable Activities / Significant sequential and reciprocal interdependence between Activities /
Multiple Discipilines and Specialities in spiralling Activity Cycles / Problem-independent Information Acquisition Activities /
Levering Expertise / Coperformance of Support and Primary Activites / Referrals based on Reputation and Relationship (vgl.
Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 421-423)
13
   Die Software »Taloom« hingegen könnte man als Value Network betrachten, die aus den Aktivitäten des Value Shops
hervorgegangen ist, da sie eine Vermittlungsfunktion in Form einer techn. Plattform besitzt: „The mediating technology faciliates
exchange relationships among customers distributed in space and time. The firm itself is not the network. It provides a networking
service.“ (Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 427 ff.) Das heißt, streng genommen fließen hier zwei Wertschöpfungslogiken ineinander,
was aber auch daran liegt, das Taloom für sich eigentlich auch ein eigenes Geschäftsmodell innerhalb des Softgarden-Business
Designs darstellen könnte. Ein tiefergehende Betrachtung der Implikationen dessen auf die Organisationskommunikation kann
diese Arbeit ob ihres Umfangs allerdings nicht leisten.



                                                                - 39 -
Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren
Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren
Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren
Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren
Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren
Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren
Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren
Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren
Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren
Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren
Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren
Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

Chemical GATE COAching in Delhi Engineers SUccess
Chemical GATE COAching in Delhi Engineers SUccessChemical GATE COAching in Delhi Engineers SUccess
Chemical GATE COAching in Delhi Engineers SUccess
Riddhisaini
 
Presentación1
Presentación1Presentación1
Presentación1
yudelky16
 
Steele_Portfolio_2015
Steele_Portfolio_2015Steele_Portfolio_2015
Steele_Portfolio_2015
Austin Steele
 
Digital segmentation - An Introduction to Customer Segmentation
Digital segmentation - An Introduction to Customer SegmentationDigital segmentation - An Introduction to Customer Segmentation
Digital segmentation - An Introduction to Customer Segmentation
James Wedge
 
두트레이드 사용자 매뉴얼 2016
두트레이드 사용자 매뉴얼 2016두트레이드 사용자 매뉴얼 2016
두트레이드 사용자 매뉴얼 2016
dotradenet
 
Redes e Servidores
Redes e ServidoresRedes e Servidores
Redes e Servidores
0711199746bb55
 
Agiles Projektmanagement – Projektentwicklung mit Scrum, Kanb an & Co.
Agiles Projektmanagement – Projektentwicklung mit Scrum, Kanb an & Co.Agiles Projektmanagement – Projektentwicklung mit Scrum, Kanb an & Co.
Agiles Projektmanagement – Projektentwicklung mit Scrum, Kanb an & Co.
TechDivision GmbH
 
Macroeconomía
MacroeconomíaMacroeconomía
Macroeconomía
aemorocho
 
tecnologias de la información y comunicación
tecnologias de la información y comunicación tecnologias de la información y comunicación
tecnologias de la información y comunicación
Jessica Flores
 

Andere mochten auch (9)

Chemical GATE COAching in Delhi Engineers SUccess
Chemical GATE COAching in Delhi Engineers SUccessChemical GATE COAching in Delhi Engineers SUccess
Chemical GATE COAching in Delhi Engineers SUccess
 
Presentación1
Presentación1Presentación1
Presentación1
 
Steele_Portfolio_2015
Steele_Portfolio_2015Steele_Portfolio_2015
Steele_Portfolio_2015
 
Digital segmentation - An Introduction to Customer Segmentation
Digital segmentation - An Introduction to Customer SegmentationDigital segmentation - An Introduction to Customer Segmentation
Digital segmentation - An Introduction to Customer Segmentation
 
두트레이드 사용자 매뉴얼 2016
두트레이드 사용자 매뉴얼 2016두트레이드 사용자 매뉴얼 2016
두트레이드 사용자 매뉴얼 2016
 
Redes e Servidores
Redes e ServidoresRedes e Servidores
Redes e Servidores
 
Agiles Projektmanagement – Projektentwicklung mit Scrum, Kanb an & Co.
Agiles Projektmanagement – Projektentwicklung mit Scrum, Kanb an & Co.Agiles Projektmanagement – Projektentwicklung mit Scrum, Kanb an & Co.
Agiles Projektmanagement – Projektentwicklung mit Scrum, Kanb an & Co.
 
Macroeconomía
MacroeconomíaMacroeconomía
Macroeconomía
 
tecnologias de la información y comunicación
tecnologias de la información y comunicación tecnologias de la información y comunicación
tecnologias de la información y comunicación
 

Ähnlich wie Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren

Was ist ein Geschäftsmodell
Was ist ein GeschäftsmodellWas ist ein Geschäftsmodell
Was ist ein Geschäftsmodell
Jan Schmiedgen
 
BüroWARE ERP Branchenlösungen Ihre Branche im Fokus
BüroWARE ERP Branchenlösungen Ihre Branche im FokusBüroWARE ERP Branchenlösungen Ihre Branche im Fokus
BüroWARE ERP Branchenlösungen Ihre Branche im Fokus
softenginegmbh
 
Die Methode Expert Debriefing
Die Methode Expert DebriefingDie Methode Expert Debriefing
Die Methode Expert DebriefingSimon Dueckert
 
IDG Freiberufler Studie – IT-Freelancer
IDG Freiberufler Studie – IT-FreelancerIDG Freiberufler Studie – IT-Freelancer
IDG Freiberufler Studie – IT-Freelancer
Hays
 
ERP Studie 2011 Vorschau
ERP Studie 2011 VorschauERP Studie 2011 Vorschau
ERP Studie 2011 Vorschau
softselect
 
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefen
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefenSystemisches Denken im Unternehmen vertiefen
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefen
Christoph Schlachte
 
Diplomarbeit
DiplomarbeitDiplomarbeit
Diplomarbeit
Thorsten Grün
 
OOP 2011: Bitter Scrum Chris Rupp Thomas Mödl
OOP 2011: Bitter Scrum Chris Rupp Thomas MödlOOP 2011: Bitter Scrum Chris Rupp Thomas Mödl
OOP 2011: Bitter Scrum Chris Rupp Thomas Mödl
Thomas Moedl
 
Mehr Effizienz und Qualität in der Softwareentwicklung durch Projektmanagement?
Mehr Effizienz und Qualität in der Softwareentwicklung durch Projektmanagement?Mehr Effizienz und Qualität in der Softwareentwicklung durch Projektmanagement?
Mehr Effizienz und Qualität in der Softwareentwicklung durch Projektmanagement?
Stephan Raimer
 
Ratgeber Virtuelle Techniken im Design
Ratgeber Virtuelle Techniken im DesignRatgeber Virtuelle Techniken im Design
Ratgeber Virtuelle Techniken im Design
Virtual Dimension Center (VDC) Fellbach
 
Das Geschäftsmodell von Plotagon
Das Geschäftsmodell von PlotagonDas Geschäftsmodell von Plotagon
Das Geschäftsmodell von Plotagon
Michael Groeschel
 
Large-Scale Product Owner @ XPDays Germany (5.10.2023)
Large-Scale Product Owner @ XPDays Germany (5.10.2023)Large-Scale Product Owner @ XPDays Germany (5.10.2023)
Large-Scale Product Owner @ XPDays Germany (5.10.2023)
Pierluigi Pugliese
 
skdesign SEO Skript
skdesign SEO Skriptskdesign SEO Skript
skdesign SEO Skript
skdesign
 
NetFederation: Ergebnisse der DAI/NetFed-Umfrage 2010
NetFederation: Ergebnisse der DAI/NetFed-Umfrage 2010NetFederation: Ergebnisse der DAI/NetFed-Umfrage 2010
NetFederation: Ergebnisse der DAI/NetFed-Umfrage 2010
NetFederation GmbH
 
Business Engineering Timeline V2019
Business Engineering Timeline V2019Business Engineering Timeline V2019
Business Engineering Timeline V2019
Peter Bretscher
 
UX Methoden, Costumer Journey, Prototyping
UX Methoden, Costumer Journey, PrototypingUX Methoden, Costumer Journey, Prototyping
UX Methoden, Costumer Journey, Prototyping
Maria Mory
 
IDG Studie 2018 IT Freiberufler
IDG Studie 2018 IT FreiberuflerIDG Studie 2018 IT Freiberufler
IDG Studie 2018 IT Freiberufler
Hays
 
SOCIAL MEDIA IN DER INDUSTRIE
SOCIAL MEDIA IN DER INDUSTRIESOCIAL MEDIA IN DER INDUSTRIE
SOCIAL MEDIA IN DER INDUSTRIE
Westaflex
 
Das moderne Mitarbeitergespräch
Das moderne MitarbeitergesprächDas moderne Mitarbeitergespräch
Das moderne Mitarbeitergespräch
BusinessVillage GmbH
 
Abschlussbericht des Projekts Viprof
Abschlussbericht des Projekts ViprofAbschlussbericht des Projekts Viprof
Abschlussbericht des Projekts Viprof
Virtual Dimension Center (VDC) Fellbach
 

Ähnlich wie Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren (20)

Was ist ein Geschäftsmodell
Was ist ein GeschäftsmodellWas ist ein Geschäftsmodell
Was ist ein Geschäftsmodell
 
BüroWARE ERP Branchenlösungen Ihre Branche im Fokus
BüroWARE ERP Branchenlösungen Ihre Branche im FokusBüroWARE ERP Branchenlösungen Ihre Branche im Fokus
BüroWARE ERP Branchenlösungen Ihre Branche im Fokus
 
Die Methode Expert Debriefing
Die Methode Expert DebriefingDie Methode Expert Debriefing
Die Methode Expert Debriefing
 
IDG Freiberufler Studie – IT-Freelancer
IDG Freiberufler Studie – IT-FreelancerIDG Freiberufler Studie – IT-Freelancer
IDG Freiberufler Studie – IT-Freelancer
 
ERP Studie 2011 Vorschau
ERP Studie 2011 VorschauERP Studie 2011 Vorschau
ERP Studie 2011 Vorschau
 
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefen
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefenSystemisches Denken im Unternehmen vertiefen
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefen
 
Diplomarbeit
DiplomarbeitDiplomarbeit
Diplomarbeit
 
OOP 2011: Bitter Scrum Chris Rupp Thomas Mödl
OOP 2011: Bitter Scrum Chris Rupp Thomas MödlOOP 2011: Bitter Scrum Chris Rupp Thomas Mödl
OOP 2011: Bitter Scrum Chris Rupp Thomas Mödl
 
Mehr Effizienz und Qualität in der Softwareentwicklung durch Projektmanagement?
Mehr Effizienz und Qualität in der Softwareentwicklung durch Projektmanagement?Mehr Effizienz und Qualität in der Softwareentwicklung durch Projektmanagement?
Mehr Effizienz und Qualität in der Softwareentwicklung durch Projektmanagement?
 
Ratgeber Virtuelle Techniken im Design
Ratgeber Virtuelle Techniken im DesignRatgeber Virtuelle Techniken im Design
Ratgeber Virtuelle Techniken im Design
 
Das Geschäftsmodell von Plotagon
Das Geschäftsmodell von PlotagonDas Geschäftsmodell von Plotagon
Das Geschäftsmodell von Plotagon
 
Large-Scale Product Owner @ XPDays Germany (5.10.2023)
Large-Scale Product Owner @ XPDays Germany (5.10.2023)Large-Scale Product Owner @ XPDays Germany (5.10.2023)
Large-Scale Product Owner @ XPDays Germany (5.10.2023)
 
skdesign SEO Skript
skdesign SEO Skriptskdesign SEO Skript
skdesign SEO Skript
 
NetFederation: Ergebnisse der DAI/NetFed-Umfrage 2010
NetFederation: Ergebnisse der DAI/NetFed-Umfrage 2010NetFederation: Ergebnisse der DAI/NetFed-Umfrage 2010
NetFederation: Ergebnisse der DAI/NetFed-Umfrage 2010
 
Business Engineering Timeline V2019
Business Engineering Timeline V2019Business Engineering Timeline V2019
Business Engineering Timeline V2019
 
UX Methoden, Costumer Journey, Prototyping
UX Methoden, Costumer Journey, PrototypingUX Methoden, Costumer Journey, Prototyping
UX Methoden, Costumer Journey, Prototyping
 
IDG Studie 2018 IT Freiberufler
IDG Studie 2018 IT FreiberuflerIDG Studie 2018 IT Freiberufler
IDG Studie 2018 IT Freiberufler
 
SOCIAL MEDIA IN DER INDUSTRIE
SOCIAL MEDIA IN DER INDUSTRIESOCIAL MEDIA IN DER INDUSTRIE
SOCIAL MEDIA IN DER INDUSTRIE
 
Das moderne Mitarbeitergespräch
Das moderne MitarbeitergesprächDas moderne Mitarbeitergespräch
Das moderne Mitarbeitergespräch
 
Abschlussbericht des Projekts Viprof
Abschlussbericht des Projekts ViprofAbschlussbericht des Projekts Viprof
Abschlussbericht des Projekts Viprof
 

Mehr von Jan Schmiedgen

Culture Hacking — Subversive And Intentional Innovation Capability Building F...
Culture Hacking — Subversive And Intentional Innovation Capability Building F...Culture Hacking — Subversive And Intentional Innovation Capability Building F...
Culture Hacking — Subversive And Intentional Innovation Capability Building F...
Jan Schmiedgen
 
Es gibt keine 'Produkte', es gibt nur 'Service': Unternehmensstrategie neu de...
Es gibt keine 'Produkte', es gibt nur 'Service': Unternehmensstrategie neu de...Es gibt keine 'Produkte', es gibt nur 'Service': Unternehmensstrategie neu de...
Es gibt keine 'Produkte', es gibt nur 'Service': Unternehmensstrategie neu de...
Jan Schmiedgen
 
Design Thinking Case Study I: Mobisol — Reinventing Solar Energy
 Supply for ...
Design Thinking Case Study I: Mobisol — Reinventing Solar Energy
 Supply for ...Design Thinking Case Study I: Mobisol — Reinventing Solar Energy
 Supply for ...
Design Thinking Case Study I: Mobisol — Reinventing Solar Energy
 Supply for ...
Jan Schmiedgen
 
Parts Without a Whole? – The Current State of Design Thinking Practice in Org...
Parts Without a Whole? – The Current State of Design Thinking Practice in Org...Parts Without a Whole? – The Current State of Design Thinking Practice in Org...
Parts Without a Whole? – The Current State of Design Thinking Practice in Org...
Jan Schmiedgen
 
Design Thinking?
Design Thinking?Design Thinking?
Design Thinking?
Jan Schmiedgen
 
Von Dingen und Diensten - Warum "Qualitätsprodukte" keinen Wert kreieren
Von Dingen und Diensten - Warum "Qualitätsprodukte" keinen Wert kreierenVon Dingen und Diensten - Warum "Qualitätsprodukte" keinen Wert kreieren
Von Dingen und Diensten - Warum "Qualitätsprodukte" keinen Wert kreieren
Jan Schmiedgen
 
Business Ecosystem Design
Business Ecosystem DesignBusiness Ecosystem Design
Business Ecosystem Design
Jan Schmiedgen
 
Design Thinking - Bootcamp
Design Thinking - BootcampDesign Thinking - Bootcamp
Design Thinking - Bootcamp
Jan Schmiedgen
 
Innovating User Value: The Interrelations of Business Model Innovation, Desig...
Innovating User Value: The Interrelations of Business Model Innovation, Desig...Innovating User Value: The Interrelations of Business Model Innovation, Desig...
Innovating User Value: The Interrelations of Business Model Innovation, Desig...
Jan Schmiedgen
 
Softgarden (2009) - German
Softgarden (2009) - GermanSoftgarden (2009) - German
Softgarden (2009) - German
Jan Schmiedgen
 
Ambidextrous organization and design thinking
Ambidextrous organization and design thinkingAmbidextrous organization and design thinking
Ambidextrous organization and design thinking
Jan Schmiedgen
 
Softgarden (2009) - English
Softgarden (2009) - EnglishSoftgarden (2009) - English
Softgarden (2009) - English
Jan Schmiedgen
 
BSKP (2005) - German
BSKP (2005) - GermanBSKP (2005) - German
BSKP (2005) - German
Jan Schmiedgen
 
Columbus (2003) - German
Columbus (2003) - GermanColumbus (2003) - German
Columbus (2003) - German
Jan Schmiedgen
 
Skitunnel (2002) - German
Skitunnel (2002) - GermanSkitunnel (2002) - German
Skitunnel (2002) - German
Jan Schmiedgen
 
WSB Clean (2003) - German
WSB Clean (2003) - GermanWSB Clean (2003) - German
WSB Clean (2003) - German
Jan Schmiedgen
 
Portfolio - New Media (2001-2006)
Portfolio - New Media (2001-2006)Portfolio - New Media (2001-2006)
Portfolio - New Media (2001-2006)Jan Schmiedgen
 
Design Thinking - Handout
Design Thinking - HandoutDesign Thinking - Handout
Design Thinking - Handout
Jan Schmiedgen
 
GlobalWasteIdeas.org - Project Presentation
GlobalWasteIdeas.org - Project PresentationGlobalWasteIdeas.org - Project Presentation
GlobalWasteIdeas.org - Project Presentation
Jan Schmiedgen
 

Mehr von Jan Schmiedgen (19)

Culture Hacking — Subversive And Intentional Innovation Capability Building F...
Culture Hacking — Subversive And Intentional Innovation Capability Building F...Culture Hacking — Subversive And Intentional Innovation Capability Building F...
Culture Hacking — Subversive And Intentional Innovation Capability Building F...
 
Es gibt keine 'Produkte', es gibt nur 'Service': Unternehmensstrategie neu de...
Es gibt keine 'Produkte', es gibt nur 'Service': Unternehmensstrategie neu de...Es gibt keine 'Produkte', es gibt nur 'Service': Unternehmensstrategie neu de...
Es gibt keine 'Produkte', es gibt nur 'Service': Unternehmensstrategie neu de...
 
Design Thinking Case Study I: Mobisol — Reinventing Solar Energy
 Supply for ...
Design Thinking Case Study I: Mobisol — Reinventing Solar Energy
 Supply for ...Design Thinking Case Study I: Mobisol — Reinventing Solar Energy
 Supply for ...
Design Thinking Case Study I: Mobisol — Reinventing Solar Energy
 Supply for ...
 
Parts Without a Whole? – The Current State of Design Thinking Practice in Org...
Parts Without a Whole? – The Current State of Design Thinking Practice in Org...Parts Without a Whole? – The Current State of Design Thinking Practice in Org...
Parts Without a Whole? – The Current State of Design Thinking Practice in Org...
 
Design Thinking?
Design Thinking?Design Thinking?
Design Thinking?
 
Von Dingen und Diensten - Warum "Qualitätsprodukte" keinen Wert kreieren
Von Dingen und Diensten - Warum "Qualitätsprodukte" keinen Wert kreierenVon Dingen und Diensten - Warum "Qualitätsprodukte" keinen Wert kreieren
Von Dingen und Diensten - Warum "Qualitätsprodukte" keinen Wert kreieren
 
Business Ecosystem Design
Business Ecosystem DesignBusiness Ecosystem Design
Business Ecosystem Design
 
Design Thinking - Bootcamp
Design Thinking - BootcampDesign Thinking - Bootcamp
Design Thinking - Bootcamp
 
Innovating User Value: The Interrelations of Business Model Innovation, Desig...
Innovating User Value: The Interrelations of Business Model Innovation, Desig...Innovating User Value: The Interrelations of Business Model Innovation, Desig...
Innovating User Value: The Interrelations of Business Model Innovation, Desig...
 
Softgarden (2009) - German
Softgarden (2009) - GermanSoftgarden (2009) - German
Softgarden (2009) - German
 
Ambidextrous organization and design thinking
Ambidextrous organization and design thinkingAmbidextrous organization and design thinking
Ambidextrous organization and design thinking
 
Softgarden (2009) - English
Softgarden (2009) - EnglishSoftgarden (2009) - English
Softgarden (2009) - English
 
BSKP (2005) - German
BSKP (2005) - GermanBSKP (2005) - German
BSKP (2005) - German
 
Columbus (2003) - German
Columbus (2003) - GermanColumbus (2003) - German
Columbus (2003) - German
 
Skitunnel (2002) - German
Skitunnel (2002) - GermanSkitunnel (2002) - German
Skitunnel (2002) - German
 
WSB Clean (2003) - German
WSB Clean (2003) - GermanWSB Clean (2003) - German
WSB Clean (2003) - German
 
Portfolio - New Media (2001-2006)
Portfolio - New Media (2001-2006)Portfolio - New Media (2001-2006)
Portfolio - New Media (2001-2006)
 
Design Thinking - Handout
Design Thinking - HandoutDesign Thinking - Handout
Design Thinking - Handout
 
GlobalWasteIdeas.org - Project Presentation
GlobalWasteIdeas.org - Project PresentationGlobalWasteIdeas.org - Project Presentation
GlobalWasteIdeas.org - Project Presentation
 

Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren

  • 1. Berlin, den 24.07.2009 Bachelor Thesis Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren Jan Schmiedgen Matrikelnummer 357275 (6. Semester) vorgelegt bei Prof. Maren Hartmann und Prof. Franz Liebl.
  • 2. Bachelor Thesis Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides statt gegenüber dem Prüfungsausschuss des Studienganges GWK, dass die vorliegende, dieser Erklärung beigefügte Arbeit selbständig und nur unter Zuhilfenahme der im Literaturverzeichnis genannten Quellen und Hilfsmittel angefertigt wurde. Alle Stellen der Arbeit, die anderen Werken, dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen wurden, sind kenntlich gemacht. Eine elektronische Fassung der Arbeit ist an die Gutachter per E-Mail gegangen. Berlin, den 24.07.2009 Jan Schmiedgen Kontaktdaten des Autors Jan Schmiedgen Wolliner Straße 12a 10435 Berlin Telefon +49 (030) 54 49 87 39 Telefax +49 (030) 54 49 87 39 Mobil +49 (0173) 3 83 15 26 E-Mail kontakt@schmiedgen.eu Speicherort: Speedtröte:Users:schmiedgenj:Desktop:Softgarden - Analyse Geschäftsmodell.doc -2-
  • 3. Bachelor Thesis Inhalt 1! Einleitung ...................................................................................... 6! 2! Forschungsaufbau .......................................................................... 8! 3! Die Geschäftsmodellontologie ....................................................... 8! 3.1! Kundensegmente ................................................................................................... 10! 3.2! Value Proposition .................................................................................................. 14! 3.3! Kanäle ................................................................................................................... 23! 3.4! Kundenbeziehungen .............................................................................................. 28! 3.5! Revenue Model...................................................................................................... 31! 3.6! Schlüsselressourcen ................................................................................................ 33! 3.7! Schlüsselaktivitäten................................................................................................ 35! 3.8! Partner Netzwerk................................................................................................... 41! 3.9! Kostenstruktur....................................................................................................... 43! 4! Fazit und Empfehlungen ............................................................. 44! 5! Quellen........................................................................................ 47! 6! Anhang ........................................................................................ 49! -3-
  • 4. Bachelor Thesis Abbildungsverzeichnis Potential Crises in Corporate Brand Implementation (Schultz u. a., 2005, S. 188) ........................................ 7! »Business Model Canvas« (nach Osterwalder, 2007)....................................................................................... 9! Idealtypischer Aufbau einer Personalabteilung in einem Konzern (Schmiedgen u. a., 2009, S. 52) ............... 10! Der »Markt« von Softgarden (Eigene Darstellung nach Abell 1980, S. 191-198).......................................... 16! Mission von Softgarden (Schmiedgen u. a., 2009, S.105)............................................................................. 19! Value Proposition von Softgarden (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S.113)....................................................... 19! Softgarden Value Proposition Struktur (Eigene Darstellung)........................................................................ 21! Customer Buying Cycle und Kanalfunktionen (Osterwalder, 2004, S. 67)................................................... 25! Informationsbedarf der Softgarden-Webnutzergruppen (Schmiedgen, 2009, S. 9) ....................................... 26! Skizzierter Ausschnitt einer möglichen Channelstrategie für Softgarden (Eigene Darstellung nach Dolan, 2006; Osterwalder, 2004, S. 69 ff.) .............................................................................................................. 27! Value Shop Diagramm für Softgarden (Eigene Darstellung nach Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 424)............ 39! Kernprozess »01 – Presales« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) ............................................................. 49! Kernprozess »02 – Implementierung Taloom« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009).. Error! Bookmark not defined.! Kernprozess »03 – Change- und Feature Request« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)........................... 49! Kernprozess »04 – Hilfe und Support« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) ............................................ 49! Kernprozess »05 – Wartungs- und Releasemangement« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)................... 49! Kernprozess »06 – Pilotprojekte / Produktneuentwicklungen« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) ........ 49! Organisationsstruktur Softgarden (Eigene Darstellung) ................................................................................ 54! Einige Gestaltungsanmutungen des neuen Softgarden Corporate Designs .................................................... 51! Tabellenverzeichnis Kundengruppen und ihre Merkmale (Faber, 2009) ...................................................................................... 11! Komprimierte Darstellung wesentlicher Insights (Schmiedgen u. a., 2009, S. 81-83) ................................... 13! Kundengruppen- / Kundenfunktionsmatrix (Eigene Darstellung nach Abell, 1980)..................................... 15! Vergleich alte vs. neue Recruitingstrategien (Quelle: http://www.jobs2web.com/what-we-do/ (Unbekannt, Zugriff am 02.06.2009)) .............................................................................................................................. 18! Kommunikations- und Vertriebskanäle von Softgarden (Eigene Darstellung nach Osterwalder, 2009) ........ 25! Customer Interface Softgarden (nach Osterwalder, 2004, S. 78) .................................................................. 29! -4-
  • 5. Bachelor Thesis Abkürzungsverzeichnis BMS Bewerber-Management System, Bewerber-Management Software bzgl. Bezüglich bzw. beziehungsweise CBC Customer Buying Cycle d. h. das heißt EAN Einzigartiges Aktivitäten Netzwerk et al. et altera ggf. gegebenenfalls HR Human Resources Hrsg. Herausgeber i. d. R. in der Regel ICT Information & Communication Technologies IKT Informations- & Kommunikationstechnologien IS Information System i. S. im Sinne o. ä. oder ähnliche(s) o. g. oben genannte(n) o. J. ohne Jahresangabe S. Seite(n) SGE Strategische Geschäftseinheit (Businessbereich eines Konzerns) SBU Strategic Business Unit (siehe oben) SEO Search Engine Optimization (Suchmaschinenoptimierung) sog. so genannte(n) Taloom eRecruitingsoftwaresuite (das Flagschiffprodukt Softgardens) TQM Total Quality Management u. a. unter anderem u. U. unter Umständen z. B. zum Beispiel -5-
  • 6. Bachelor Thesis 1 Einleitung Im Rahmen unseres GWK-Kommunikationsprojektes hat meine Projektgruppe »Fünffacher Lutz« eine Kommunikationsstrategie für unseren Auftraggeber Softgarden, einen Softwareanbieter für eRecruitinglösungen, entwickelt. Unsere Aufgabe bestand u. a. darin, die aktuelle Wahrnehmung des Unternehmens und seiner Produkte aus Kundensicht zu erforschen, Alltag und Bedürfnisse der Kunden zu eruieren, das eigene Selbstverständnis zu artikulieren und im gleichen Atemzug eine Analyse der Kernkompetenzen speziell im Vergleich zum Wettbewerb vorzunehmen. Ziel war, die konzeptionellen Rahmenbedingungen in Form einer Positionierung zu schaffen, die Softgarden zukünftig mehr Bekanntheit, Akzeptanz und ein hinsichtlich des Unternehmensimages geschärftes Profil verschaffen soll (vgl. Rebriefing in Schmiedgen, Fıçıcıoğlu, & Baldermann, 2009, S. 91). Im Rahmen der Forschung wurden daher umfangreiche Analysen durchgeführt, auf deren Informationsbasis diese Arbeit basiert, womit ich auch gleich zum Grund überleiten möchte, warum ich das Thema dieser Thesis gewählt habe. Die neue Positionierung und die mit ihr verbundenen Versprechen sind sehr ambitioniert. Sie sind eine Mischung aus den persönlichen Visionen der Gründer, partiell bereits vorhandenen Kompetenzen und den teils offensichtlichen, teils latenten Bedürfnissen der Kunden Softgardens. Von der Organisationsrealität des Unternehmens werden sie aktuell aber nur ungenügend widergespiegelt. Da das Unternehmen gleichwohl schnell mit seinem neuen Auftritt nach Außen auftreten will, besteht die Gefahr, dass wesentliche Bereiche des »Geschäftssystems Softgarden« diese Ansprüche noch nicht oder nur ungenügend reflektieren, geschweige denn, dass sie in die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter übergegangen sind. Dies ist in der Praxis nicht unüblich und wurde in dem Buch »Corporate Branding – Purpose, People, Process« (Schultz, Antorini, & Csaba, 2005) treffend als »Sugar Coating«-Problem beschrieben. Oft scheuen die Unternehmen nämlich – teils aus Unwissenheit, teils aus Bequemlichkeit und der Hatz nach schnellen »Erfolgen« – den Kraftakt der gründlichen Implementierung der Corporate Brand, die alle Facetten der Organisation durchdringt. Unser Kommunikationsprojekt war also nur der erste Schritt, wenn auch ein wesentlicher, der Wege und Chancen für Softgarden aufzuzeigen vermochte, der nun aber auch umfangreiche Veränderungen für Softgarden mit sich bringen muss. Veränderungen, die alle Bereiche des Unternehmens betreffen: Mitarbeiter, Partner, Prozesse, Kommunikationswege u. s. w. – sprich, weite Teile des derzeitigen Geschäftsmodells. Welche Aufgaben Softgarden noch vor sich hat, um sein neues -6-
  • 7. Bachelor Thesis Markenversprechen in die Realität umzusetzen, zeigt »Abbildung 1«. Derzeit befindet sich das Unternehmen irgendwo zwischen »Cycle 1 und 2«. Abbildung 1: Potential Crises in Corporate Brand Implementation (Schultz u. a., 2005, S. 188) Damit Softgarden diese Herausforderungen gezielt angehen kann, ist es notwendig, zu ermitteln, an welchen Stellen Gaps zwischen dem Anspruch der neuen Kommunikationsbemühungen und der aktuellen Organisationswirklichkeit (und somit auch der derzeitigen Organisationskommunikation) bestehen. Ziel dieser Arbeit soll daher sein, anhand einer Geschäftsmodellontologie jene Bausteine zu untersuchen, die einen Einfluss auf die Organisationskommunikation Softgardens haben et vice versa. Der Fokus wird dabei stets auf die externe Kommunikation gegenüber Softgardens wichtigsten Kundengruppen gelegt werden. Überlegungen zu anderen Stakeholdern, unternehmenskulturelle Betrachtungen und interne Abläufe o. ä. sind nicht Bestandteil der Arbeit. Als Nebenziel möchte ich meine gewählte Ontologie auf »Praxistauglichkeit« bzgl. einer Geschäftsmodellanalyse testen. Daher dokumentiere ich in jedem Analyseschritt kurz, welche Probleme ich in der jeweiligen Phase zu lösen hatte. Ausgangspunkt meiner Betrachtung ist die im Projekt erarbeitete Value Proposition, die im Kapitel »3.2 Value Proposition« noch einmal kurz (aus einem geringfügig anderen Blickwinkel) angerissen wird. Ich habe mich bemüht, sinnvoll und relativ seitengenau an wichtigen Stellen auf die Ergebnisse unserer Projektdokumentation zu verweisen. Dennoch setzt die Arbeit in weiten Teilen für ihr Verständnis das Wissen aus der Softgarden-Projektmappe voraus. -7-
  • 8. Bachelor Thesis 2 Forschungsaufbau Als theoretische Grundlage für meine Analyse habe ich die Geschäftsmodellontologie von Alexander Osterwalder gewählt, da ich diese in einer Hausarbeit untersuchen durfte und bereits mit ihr vertraut bin. Eine kurze Darstellung der Konzeptualisierung befindet sich auf der nächsten Seite. Um die Analyse durchführen zu können, benötigte ich umfangreiches Daten- und Informationsmaterial, das ich mir gemeinsam mit Softgarden in workshopähnlichen Interviewsituationen erarbeitete. Eine Dokumentation selbiger in Form von Mitschnitten oder Transkriptionen gibt es nicht, da die Zusammenkünfte teilweise bis zu sechs Stunden dauerten und ihre nachträgliche Darstellung den Umfang dieser Arbeit gesprengt hätte. Im Detail basiert diese Arbeit auf folgenden Materialien: Der Softgarden-Projektmappe, persönlicher teilnehmender Beobachtung1 im Softgarden- Büro Berlin, vier Interviews à mind. zwei Stunden mit dem Geschäftsführer Herrn Faber, einem Interview mit dem Geschäftsführer Stefan Schüffler, einem Gespräch mit dem »Head of Account Services and Implementation« Norman Zander sowie zahlreichen internen Unterlagen, die mir das Unternehmen freundlicherweise zu Verfügung stellte. Alle in den Interviews entstandenen Materialien wurden von mir nachbereitet und mind. einmal vom Interviewpartner gegengeprüft. Den umfangreichsten Input lieferten Herrn Fabers Ausführungen, weshalb ich mich im Dokument oft explizit auf ihn beziehe. 3 Die Geschäftsmodellontologie Die im Dokument verwendete Geschäftsmodellontologie fußt auf der Forschung, die Alexander Osterwalder unter Betreuung von Yves Pigneur und Christopher Tucci an der »Ecole des Hautes Etudes Commerciales« der Universität Lausanne, im Rahmen seiner Dissertation durchgeführt hat. Ich habe sie als Grundgerüst für diese Arbeit ausgewählt, weil er über einen sehr ausgiebigen Vergleich und eine Synthese der wichtigsten Autoren des Forschungsfeldes (Osterwalder, 2006, S. 12 f.; Osterwalder, 2004, S. 48 f.) a) eine einheitliche Notation geschaffen hat, mit der sich ein Geschäftsmodell darstellen lässt und b) die wesentlichen Bausteine und ihre Interdependenzen herausgearbeitet hat. 1 Im Zeitraum von Mai 2009 bis Juni 2009, im Rahmen der Vorort-Begleitung des Corporate Design-Relaunches im Nachgang zum Projekt. -8-
  • 9. Bachelor Thesis Abbildung 2: »Business Model Canvas« (nach Osterwalder, 2007) Daher versuche ich im Folgenden anhand der von Osterwalder in »How to Describe and Improve your Business Model to Compete Better (2007)« und »Business Model Generation - A Handbook for Visionaries, Game Changers & Challengers (unveröffentlichtes Buchmanuskript, 2009)« empfohlenen Schritte eine Bestandsaufnahme des Business Designs Softgardens vorzunehmen – allerdings immer im Hinblick auf die Bedeutung des jeweiligen Bausteins für die Organisationskommunikation et vice versa. Die Reihenfolge der Analyse orientiert sich im Wesentlichen an seinen oben genannten Publikationen. Jeder Abschnitt wird zunächst in einer grauen Textbox mit den wichtigsten Fragen eingeleitet, die Osterwalder empfiehlt für den Analyseschritt zu beantworten (Osterwalder, 2007, 2009). Jene Aspekte, die keine oder scheinbar nur wenig Relevanz bzgl. der Organisationskommunikation besitzen werden nicht näher untersucht. Am Ende jeden Schrittes stelle ich kurz, dar ob bzw. welche praktischen Probleme ich in der Beantwortung der Fragen hatte und hebe ggf. noch einmal die Bedeutung des Bausteins für die Kommunikation Softgardens hervor. An manchen Stellen werden auch Querverweise zu anderen Autoren gezogen. Die Bausteine werden in dieser Reihenfolge untersucht: 1) Kundensegmente (S. 10), 2) Value Proposition (S. 14), 3) Kanäle (S. 23), 4) Kundenbeziehungen (S. 28), 5) Revenue Model (S. 31), 6) Schlüsselressourcen (S. 33), 7) Schlüsselaktivitäten (S. 35), 8) Partner Netzwerk (S. 41) und 9) Kostenstruktur (S. 43). -9-
  • 10. Bachelor Thesis 3.1 Kundensegmente ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Gibt es Kunden, die es wert sind, sie in eine eindeutige Kategorie zu fassen, weil... ... wir ihnen ein einzigartiges Angebot machen? ... wir sie durch verschiedene Kommunikations- und Vertriebskanäle erreichen? ... wir unterschiedliche Beziehungen mit ihnen unterhalten (z. B.: eher persönlich)? ... sie beträchtliche Unterschiede in ihrer Profitabilität aufweisen? ... sie willens sind, für verschiedene Aspekte des Angebots zu bezahlen? Im ersten Schritt soll die Frage beantwortet werden, wer eigentlich die (wichtigsten) Kunden von Softgarden sind. Für wen schafft Softgarden Wert? Und falls möglich, wie können Kundengruppen geclustert werden? Diese erst einmal einfach anmutenden Fragen sind bei näherer Betrachtung gar nicht so einfach zu beantworten. So gibt es zunächst »den einen Personaler« als Kunde gar nicht. Viel mehr besteht die Personalabteilung eines etwas größeren und funktional ausdifferenzierten Unternehmens aus verschiedenen Personen mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Motivationsstrukturen (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S. 120-130). Lediglich in kleineren Unternehmen (KMU) werden diese Aufgaben von einer Person in Personalunion ausgeführt. »Abbildung 3« zeigt den Ausschnitt »Personal« der Aufbauorganisation eines Konzerns auf. Abbildung 3: Idealtypischer Aufbau einer Personalabteilung in einem Konzern (Schmiedgen u. a., 2009, S. 52) - 10 -
  • 11. Bachelor Thesis Jede der einzelnen Funktionsebenen würde sich aus anderen Motivationen und seiner jeweiligen Bedürfnisstruktur für Aspekte von Softgardens Angebot entscheiden1. Dies wiederum bedeutet, dass für jede eine andere Value Proposition entworfen werden müsste. Wie aber bereits im Projektbericht aufgezeigt wurde, sind am Kaufentscheidungsprozess alle drei Ebenen mehr oder weniger beteiligt. Daher mussten sie – mit der Folge einer höheren Abstraktion von Kundenfunktionen im Abellschen Sinne (vgl. Abell, 1980, S. 170 ff.) und Value Proposition – zu dem Segment zusammengefasst werden, das bisher am häufigsten von Softgarden bedient wurde. Herr Faber und ich nennen es »Konzernpersonaler«. Sie machen derzeit 90% von Softgardens Kunden aus und lizenzieren derzeit eher exklusive Lösungen. Jedoch wird bei der zweiten Gruppe, den »Personalern im Mittelstand« zukünftig das stärkere Wachstum erwartet (geplantes Massengeschäft). Wir konnten die folgenden Faktoren identifizieren, die rechtfertigen, diese zwei Gruppen zu formen (vgl. Abell, 1980, S. 179 ff.). Faktoren Konzernpersonaler Personaler Mittelstand Preissensitivität Preis spielt eine untergeordnete Rolle, Sehr hoch. da die Unternehmen den Wert eines BMS nur schwer oder gar nicht einschätzen können. Vollsortiments- oder Derzeit noch Systemlösungen Egal Systemlösung (Insellösungen) ! zukünftig mehr und mehr Komplettlösungen Internationalität International Eher national Offene Stellen (p. a.) > 1000 > 50 Profitabilität Hoch Niedrig Wachstumsaussichten Niedrig Hoch Betreuungsaufwand Hoch Zukünftig: Sehr niedrig, da ASP-Lösung (Wegfall von Implementierung und Statistische Daten Konzernpersonaler Personaler Mittelstand Kunden in 2009 19 2 Beitrag zum 95% 5% Gesamtergebnis in 2008 Intendierter Beitrag zum 50% 50% Gesamtergebnis in 2011 Tabelle 1: Kundengruppen und ihre Merkmale (Faber, 2009) 1 Vorstand / Geschäftsführung z. B. für Aspekte des „Employer Branding“ oder „Kosteneinsparen“, während der Recruiter sich eher für „Arbeitserleichterung durch hohe Usability oder Prozessoptimierung“ begeistern lassen würde. Natürlich sind alle Aspekte interdependent und bedingen somit einander. Jedoch ist streng genommen die Funktion, die die Software oder das Unternehmen für die einzelnen Ebenen erfüllt, jedesmal eine andere. - 11 -
  • 12. Bachelor Thesis Wie man sehen kann, ist das eigentlich wichtigste Kriterium die Anzahl der Bewerber, denn daran kann man die Größe des Unternehmens und somit einige andere Faktoren ableiten. Eine feinere Binnendifferenzierung innerhalb der Gruppen in weitere Typen (z. B. die »designaffinen Konzernpersonaler1«) erschien uns nicht sinnvoll, da uns nicht genügend Abgrenzungsmerkmale dafür vorlagen. PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.1 KUNDENSEGMENTE« Osterwalder empfiehlt, die Kundensegmente als Startpunkt einer Geschäftsmodellanalyse zu betrachten. Für ein bestehendes Geschäftsmodell resp. eine Status-quo-Betrachtung erscheint es mir auch durchaus sinnvoll, hierfür zunächst eine in seinen Eingangsfragen implizierte Innenperspektive einzunehmen. Für die Weiterentwicklung eines Business Design allerdings würden mir die Fragen nicht genügen, da dort Segmente nur im Nachgang über die Datenbasis einer Analyse von Kundenbedürfnissen gebildet werden könnten, für die m. E. der Schritt »3.2 Value Proposition« (S. 14) zuerst gegangen werden müsste. Auch fiel es Herrn Faber und mir schwer, geeignete Faktoren zu finden, die uns eine eindeutige Abgrenzung für eine sinnvolle Segmentierung erlauben. Dies ist der Grund, weshalb »Tabelle 1« die zwei Gruppen nur recht grob, ja fast trivial, beschreiben kann. Abell half uns hier auch kaum weiter, da er als Segmentierungs- und Beschreibungskriterien unter anderem eine Betrachtung von »User Industry« und »Size« (vgl. Abell, 1980, S. 170) in B2B-Kontexten empfiehlt. Dies war bei Softgarden aber nicht möglich, da Personalprozesse unabhängig von der Branche immer ähnlich laufen und die Größe eines Unternehmens nicht immer zwingend etwas über sein Bewerbungsaufkommen aussagen muss. Nachdem wir also wissen, wer die aktuellen Kundengruppen Softgardens sind, können wir sie nun mit weiteren Daten – speziell zu Bedürfnissen, Motivationen und Erwartungen gegenüber möglichen Problemlösungsoptionen – anreichern. Hierfür liegen uns einige Erkenntnisse aus der Projektmappe (Schmiedgen, Fıçıcıoğlu, & Baldermann, 2009) vor, die im folgenden noch einmal kurz in »Tabelle 2« angerissen werden sollen. Dabei ist zu beachten, dass die Darstellung für beide identifizierten Kundensegmente gilt. Denn sowohl die Gruppe der »Konzernpersonaler« als auch die »Personaler im Mittelstand« haben ähnliche Bedürfnisstrukturen. Die Organisationskommunikation von Softgarden muss also diese Bedürfnisse resp. Probleme adressieren und zeigen, welche Lösungen das Unternehmen hierfür parat hält. 1 Softgarden-Software wurde im Rahmen unserer Forschung mehrfach attestiert, dass sie das (nutzer)freundlichste Design im Wettbewerbsumfeld hat. Dies war daher unter anderem auch oft ein Faktor, sich für eine Softgardenlösung zu entscheiden. Der Faktor »Design« spielte allerdings nicht für alle Befragten eine gleich große Rolle. - 12 -
  • 13. Bachelor Thesis Insight Zusammenfassung General Insight Permanent steigender Kosten- und Effizienzdruck wird an die Personaler Problemgrundlagen und weitergegeben. Gute Bewerber lassen sich immer schwerer finden (u. a. durch Motive für die Nutzung Trends wie: demografischer Wandel, verändertes Mediennutzungsverhalten, etc.). einer BMS oder einer Daher stehen die Personaler unter einem Erfolgsdruck, dem sie versuchen zu entgegnen Alternativlösung mit: HR-Prozessoptimierung (Time to fill), Kostenreduktion (Cost per Hire) sowie (vgl. S. 16) Imageaufbau (Employer Branding). Hinzu kommt Druck vom Controlling, die HR- Leistungen messbarer und transparenter zu gestalten (vgl. auch S. 16 und S. 15). Category Insight Der Category Insight unserer Forschung lautete: Wahrnehmung „Leider ist der Markt schier unüberblickbar: Woher soll ich also wissen, welche HR- des »Marktes« Softwarelösung mir helfen könnte? Und wie soll ich einen Maßstab anlegen, um zu beurteilen, ob ein Anbieter „kompetent“ ist?“ Auf die Spitze getrieben könnte das aber auch bedeuten: „Ich weiß nicht, welche Alternativlösung (Abell, 1980, S. 196 ff.) mir am besten helfen könnte, meine Probleme (Funktionen) zu lösen.“ ! Nicht umsonst sind aus ehemaligen Personalmarketing- agenturen, die vorher mit dem Schreiben von Software keine Berührungspunkte hatten, BMS-Anbieter hervorgegangen (z. B. »Milch & Zucker«). Das erklärt auch, dass Anbieter wie der Personalberater »Unique« teuer Leistungen verkaufen, die eine BMS spielend um einiges effizienter abbilden könnte. Der verunsicherte Personaler aber vertraut der »Kompetenz« dieses Anbieters zunächst scheinbar mehr, als der eines Unternehmens mit Wurzeln im »personalfernen« Softwarebereich (vgl. auch S. 16, Alternativanbieter). Daraus ergeben sich folgende (teils latente) Wünsche bezgl. eines Lösungsanbieters: Brand Insight Fachliche Ebene Erwartungen an HR-Know-how (Antizipieren von Kundenwünschen und Entwicklungen im einen »Problem- Personalbereich sowie Beherrschung einer gleichen Sprachbasis) lösungsanbieter« ständiges Impulsgeben Proaktive Zusammenarbeit (Nicht nach dem Mund reden, An die Hand genommen werden) Professionelle Ebene Schnelle, ausgiebige und transparente Informationen; persönliche Betreuung, feste Ansprechpartner „Ich fühle mich dann sicher, wenn mir ein Anbieter nicht das erzählt, was mir alle erzählen und ich merke, dass er mich anleitet, ohne mir Anleitungen zu geben.“ Product Insight „Ich möchte ein System, das meine Recruitingprobleme von heute löst und die von Anforderungen an morgen kennt.“ eine BMS (sofern sie als Keinen Aufwand ! nichts lernen müssen (mglst. keine Schulungen); Individualisierbarkeit eine Lösungsalternative und Flexibilität der Software; Schnittstellen zu anderen Systemen; für oben beschriebene Probleme realisiert wird) Tabelle 2: Komprimierte Darstellung wesentlicher Insights (Schmiedgen u. a., 2009, S. 81-83) - 13 -
  • 14. Bachelor Thesis 3.2 Value Proposition ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Was ist unser Markt? Was bieten wir dem Markt an? Was will der Markt? Welche Kundenbedürfnisse deckt jedes Nutzenversprechen ab? Bieten wir den verschiedenen Kundensegmenten unterschiedliche Servicelevel an? Nachdem wir also die Kundensegmente und ihre Bedürfnisse identifiziert haben, widmen wir uns im Folgenden dem Angebot, das Softgarden ihnen für deren Befriedigung offeriert. Osterwalder empfiehlt hier, für jedes Kundensegment zu ermitteln, welches Nutzenversprechen Softgarden ihm abgeben kann oder besser noch, gemäß ihrer Bedürfnisstrukturen sollte. Da wir unsere Kundengruppen bereits kennen und nun um die Perspektive Bedürfnisse (hier Kundenfunktionen) erweitern, sind wir schon beim zweiten Schritt einer Marktdefinition nach Abell (Abell, 1980) angelangt. Für Herrn Faber und mich bestand die Herausforderung zunächst darin, die vielen ermittelten Kundenfunktionen bzw. -bedürfnisse in sinnvollen Gruppen mit einem vertretbaren Abstraktionsgrad zu aggregieren. Unser Vorgehen stellte sich daher wie folgt dar: 1) Die aus unserer Forschung vorliegenden Erkenntnisse, über die derzeitigen Kundenbedürfnisse sowie die von Softgarden antizipierten zukünftigen Bedürfnisse1 (Schmiedgen u. a., 2009, S. 68-84) nutzen wir, um sie 2) zunächst alle ungeordnet aufzulisten. 3) Diese Aufstellung wiederum clusterten wir gemeinsam in übergreifende Nutzen- bzw. Funktionskategorien. 4) Die entstandenen Kategorien dienten uns dann als Funktionen für eine Marktbestimmung im Abellschen Sinne. Das Ergebnis unserer Bemühungen ist in »Tabelle 3« abgebildet. Interessanterweise gibt es kaum Unterschiede zwischen den Kundensegmenten. Für beide sind die Funktionen »Kostenreduktion«, »HR-Prozessoptimierung«, »Imageaufbau intern und extern« sowie »HR- Controlling und Reporting« entscheidungsrelevant, wobei letzteres beim Mittelständler derzeit noch eine eher untergeordnete Rolle spielt (daher die hellgraue Färbung in der Tabelle). Über allen Funktionen schwebt latent das Problem der Unsicherheit der Personaler bezgl. möglicher Lösungsalternativen. So wissen sie oft nicht, wie sie die Funktionen »Imageaufbau« oder »Prozessoptimierung« am besten lösen sollen oder wer ihnen dabei 1 Die »Erschließung neuer Recruitingkanäle« als Funktion mussten wir bewusst außen vor lassen, da dies eine Status-quo- Betrachtung unnötig verkompliziert hätte und sich die Kunden derer Dringlichkeit derzeit ohnedies noch nicht gewahr sind (Schmiedgen u. a., 2009, Kap. Verdichtung in Insights). - 14 -
  • 15. Bachelor Thesis helfen könnte. Daher resultiert aus der Unsicherheit noch ein weiteres starkes (obgleich auch oft latentes) Bedürfnis nach »Führung und Orientierung« (vgl. Bedürfnis des »AndieHandNehmens«, Schmiedgen u. a., 2009, S. 66). Sie wünschen sich von einem Lösungsanbieter Impulse und ein tiefgreifendes Verständnis für ihre Probleme. Dies beinhaltet auch das »Verständnis von Bewerberbedürfnissen, -verhaltensweisen und - mediennutzung«, über die sie mehr erfahren wollen. Da eine solche »Impulsgebungsfunktion« quasi über allen anderen Funktionen darüberschwebt und sich auf alle Aspekte dieser bezieht, haben wir sie nicht explizit mit aufnehmen können. Sie kann aber als nächsthöherer Abstraktionsgrad der vier Kundenfunktionen gesehen werden (vgl. auch »Mission Statement« auf S. 19). Kundenfunktionen Kundengruppen Konzern Mittelständler Kostenreduktion Matching (evaluieren eines Bewerbers gegen eine Kriterienliste) Offene Stellen schnell besetzen HR-Prozessoptimierung Administrative Entlastung des operativen Personalgeschäftes (HR-Routineaufgaben über ICT automatisieren) Zeit sparen Erhöhung der Reaktionszeiten Arbeitsworkflow mit Fachbereichen verbessern (z. B. zentrale Verwaltung Bewerberhistorie über gesamtes Unternehmen) Vereinfachung der Personalbeschaffungsprozesse (Online-)Stellenanzeigen erstellen (Online-)Stellen schalten (gleichzeitig in mehreren Börsen) Bewerberpool anlegen (leicht pflegbar) Stellen intern verwalten (inkl. verbesserte interne Suche) HR-Controlling und Reporting Sichtbarmachen von HR-Leistungen innerhalb des Unternehmens Effizienzpotentiale aufdecken Imageaufbau intern / extern extern: Unternehmen gegenüber den Bewerbern intern: Personalabteilung innerhalb des Unternehmens Aufwertung Employer Image über die Nutzung von elektronischen Bewerbungskanälen neuen Branchenstandards entsprechen wollen Corporate Identity / Corporate Design-Standards verankern Tabelle 3: Kundengruppen- / Kundenfunktionsmatrix (Eigene Darstellung nach Abell, 1980) Da eine Betrachtung der Value Proposition nicht losgelöst vom Wahrnehmungskontext der Personaler vorgenommen werden kann, ist primär weniger die Frage interessant, wer nun direkte oder indirekte Wettbewerber für Softgarden sind, sondern auf welche Art - 15 -
  • 16. Bachelor Thesis und Weise die Kundengruppen oben beschriebene Probleme/Funktionen noch glauben lösen zu können. Wenn wir das wissen, können wir Rückschlüsse ziehen, warum unser Angebot evtl. nicht attraktiv genug ist oder an welchen Stellen wir es noch nicht explizit und verständlich genug kommunizieren. Vor diesem Hintergrund lohnt nun auch die Durchführung des dritten Schritts einer Marktanalyse nach Abell: Die Betrachtung möglicher Lösungsalternativen. Abbildung 4: Der »Markt« von Softgarden (Eigene Darstellung nach Abell 1980, S. 191-198) Alternativdienstleister für die Erfüllung jeweils mind. einer der vier identifizierten Hauptfunktionen aus Sicht der Kunden könnten sein: 1) Andere Anbieter von BMS, 2) Personalberatungen, -beschaffer oder -headhunter (z. B. von Unique über Kienbaum bis Hays) sowie Personalmarketingberater (TMP), die alle große Überschneidungen in ihrem Leistungsportfolio aufweisen, weswegen wir sie in einer Gruppe verdichtet haben, 3) Personalorganisations und –prozessberater (Dr. Gerke) sowie 4) Werbe- und Kommunikationsagenturen (DEBA – Deutsche Employer Branding Akademie, Interactive Tools). Die Alternativen »Inhouse lösen (Selber machen)« oder »Unternehmensberatung« werden sehr selten in Betracht gezogen und sind daher hier zunächst außen vor gelassen. Erweitert um diese Perspektive muss Softgarden, wie »Abbildung 4« zeigt, im Relevant- Set seiner Kunden nun gegen Lösungsalternativen antreten (vgl. »Themenwettbewerb«, Schmiedgen u. a., 2009, S. 92-97), die gar keine BMS anbieten. D. h. der »Markt«, respektive der Lösungsraum für die einzelnen Kundenbedürfnisse ist größer als man hätte zunächst vermuten können. Legt man dem noch die Annahme zugrunde, dass sich die Kunden in einem gewissen Maße irrational verhalten, spricht nichts dagegen, dass sie z. - 16 -
  • 17. Bachelor Thesis B. Aufgaben, wie das »gleichzeitige Schalten von Anzeigen in Onlinestellenbörsen« statt von einer hocheffizienten und relativ gesehen, kostengünstigen Softwarelösung wie »Softgarden Jopo« von einem Dienstleister erledigen lassen, der die Schaltung händisch mit viel Personal vornimmt1. Das bedeutet, Softgarden muss gegenüber seinen Kunden auf Augenhöhe mit diesen Wettbewerbern kommunizieren. Und dies, obwohl diese aus Kundensicht viele Jahre mehr an Erfahrung haben und vom Leistungsportfolio eher »personalnah« wahrgenommen werden als Softgarden mit seinem IT-Background. Möchte man nun also die derzeitige Organisationskommunikation von Softgarden analysieren und die Neuformulierung der Softgarden-Value Proposition verstehen, muss dies immer vor diesem Hintergrund geschehen. Um die Frage nach der Marktdefinition und daraus resultierender Value Proposition nun abschließend klären zu können, müssen lt. Abell noch die folgenden vier Faktoren berücksichtigt werden: 1) Was könnte das Unternehmen aus der Betrachtung von Umfeldgelegenheiten tun? 2) Was kann es tun im Bezug auf Fähigkeiten und Ressourcen? 3) Was will es (meist zunächst das Management) tun im Bezug auf persönliche und kollektive Werte? 4) Was sollte es im Sinne von weiter gefassten ethischen und gesellschaftlichen Überlegungen tun? Für ein besseres Verständnis der Value Proposition sollen die ersten drei Fragen2 im Folgenden kurz beantwortet werden. 1 – Umfeld Neue Technologien ändern das Bewerberverhalten und somit geltende Regeln und Standards im Markt für Personalbeschaffung – et vice versa – rapide und irreversibel (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, Kap. 4.4 Markt- und Umfeldanalyse). Softgarden hat schon früh erkannt, dass dieser Strukturwandel eine Chance ist und möchte seinen Kunden a) Orientierung in einem sie verunsichernden Umfeld geben, b) ihnen neue innovative Zugänge zu Bewerbern schaffen und an Orten rekrutieren, wo noch gestern niemand einen potentiellen Mitarbeiter vermutet hätte, oder dieser für eine Anwerbung unerreichbar gewesen wäre. »Tabelle 4« zeigt einen beispielhaften Ausschnitt dieser neuen Regeln, derer sich viele Personaler teilweise noch gar nicht gewahr sind und für die Softgarden bereits jetzt Lösungen antizipieren muss. 1 Das Beispiel ist aus der Praxis. Unter anderem verdient damit die Personalberatung »Unique« ihr Geld. Die Personaler in den Unternehmen haben teilweise noch Berührungsängste oder fehlendes techn. Wissen im Umgang mit webbasierten Stellenschalten. Unique übernimmt diese daher Schaltung mit eigens dafür abgestellten Mitarbeitern, die dies händisch vornehmen und dem Kunden pro Schaltung vergleichsweise kostenintensiv in Rechnung stellen. 2 Abells vierter Einflussfaktor für die Business Definition trifft für Softgarden nur begrenzt zu, da das Unternehmen sehr klein ist. Lediglich die Ansprüche seiner Stakeholder (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S. 37) und gesetzliche Rahmenbedingungen (z. B. Datenschutzbestimmungen o. ä.) beeinflussen den Handlungsspielraum des Anbieters, können aber hier nicht en détail erläutert werden. - 17 -
  • 18. Bachelor Thesis Recruiting Strategies Old Strategies New Strategies Paid job boards Search engines (Google, Yahoo!); Job aggregators (Simply Hired, Juju) Employee referrals Social networks (Facebook, Myspace, LinkedIn) Headhunters Research portals (ZoomInfo, Jigsaw) One-time applicant use Passive candidates; Past applicants; Boomerang hires Web-only response Mobile candidate capture (text messaging, voice apply) Results not measured Total recruitment analytics Tabelle 4: Vergleich alte vs. neue Recruitingstrategien (Quelle: http://www.jobs2web.com/what-we-do/ (Unbekannt, Zugriff am 02.06.2009)) Für die Formulierung einer Value Proposition als Messlatte für die Bewertung der Organisationskommunikation bedeutet das: Softgarden muss seinen Kunden das Gefühl geben, für sie voraus zu denken, aber gleichzeitig ihren derzeitigen Problembewusstseins- und Wissensstand in der Ansprache berücksichtigen. 2 – Fähigkeiten und Ressourcen Die über unsere Marktforschung ermittelten Kundenfunktionen, marktbeeinflussenden Umfeldfaktoren und Trends sind die eine Seite der Medaille, man könnte hier sagen, die Seite des »Market-based Views«. Für das Abgeben eines Werteversprechens allerdings sollte auch die Seite des »Resource-based Views« betrachtet werden, um die Frage zu beantworten, ob das Unternehmen überhaupt in der Lage ist, auf diese Herausforderungen zu reagieren. Aus Gründen der Straffung dieser Arbeit wird auf eine Analyse der Ressourcen an dieser Stelle verzichtet. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass diese auf S. 33 unter Punkt »3.6 Schlüsselressourcen« noch einmal vorgenommen wird, allerdings unter geringfügig anderen Prämissen. 3 – Vision, Mission Neben Marktchancen und ggf. branchenstrukturellen Zwängen gibt es natürlich noch andere treibende Kräfte für die Formulierung des Angebotszuschnitt eines Unternehmens: z. B. persönliche Ziele und Werthaltungen von Mitarbeitern und Management sowie die Erwartungshaltungen der wichtigsten Stakeholder (vgl. Schultz, 2007, S. 49 ff.). So formuliert z. B. Softgarden seine Vision folgendermaßen: „Wir wollen Innovationsführer auf dem deutschen – zukünftig auch internationalen – eRecruitingmarkt werden: Softgarden soll auch in Zukunft bereits heute die Personalbeschaffungsprobleme von morgen lösen. Wir beabsichtigen damit unsere Tradition fortzusetzen, der »Blaupausenschreiber« für progressive eRecruiting-Software in unserem Segment zu sein.“ (Schmiedgen u. a., 2009, S. 104) Dieser Anspruch äußert sich auch im Mission Statement des Unternehmens: - 18 -
  • 19. Bachelor Thesis Mission Ein Unternehmen, das es gar nicht geben dürfte, das eRecruiting-Probleme löst, die noch gar nicht existieren. Mit Zuhören, Imagination, technischem Know-how sowie Liebe zum Detail überraschen wir unsere Kunden immer wieder aufs Neue und zeigen ihnen neue Effizienzpotentiale im eRecruiting auf, dass sie sich fragen, wie sie noch gestern ohne unsere Ideen auskommen konnten. Abbildung 5: Mission von Softgarden (Schmiedgen u. a., 2009, S.105) Hier zeigt sich wieder stark die Funktion des »Impulsgebens«, aus der sich die anderen vier Kundenfunktionen ableiten. Softgarden zeigt seinen Kunden, wie moderne Bewerber heute und morgen »ticken«, schafft innovative Zugänge i. S. neuer Kanäle zu ihnen (Impulsfunktion, Prozessoptimierung), zeigt auf, wie diese neuen Zugänge effizient genutzt (Prozessoptimierung, Kostenreduktion) und getrackt werden können (Controlling und Reporting). Und all dies führt letztendlich zu besseren, qualifizierteren Bewerbungen und einer Wertsteigerung der »Employer Brand«. Ableitung der Value Proposition von Softgarden Im Rahmen des Kommunikationsprojektes haben wir daher all diese Nutzen in einer zentralen Value Proposition gebündelt: Softgarden ist der eRecruitingpionieer, der schon heute die technologischen Brücken der Zukunft baut, auf denen ich1 mit meinen Bewerbern von morgen zusammenfinden kann. Abbildung 6: Value Proposition von Softgarden (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S.113) Die Art und Weise, in der Softgarden dieses Versprechen gewährleisten will und gemäß unserer Forschung auch sollte, ist von Attributen wie überraschend, unaufgefordert, antizipierend, verständnisvoll und innovativ gekennzeichnet. In allem müsste nach den Wünschen der Personaler auch fundiertes HR-Wissen impliziert sein. Diese Punkte stellen daher Prüfsteine dar, die die Value Proposition begleiten. Ein unterschiedliches Wertversprechen für unsere Kundengruppen »Konzernpersonaler« und »Personaler Mittelstand« haben wir nicht formuliert, da die Bedürfnisstrukturen sich nur marginal unterscheiden (z. B. bezüglich der Funktion »Controlling und Reporting«). 1 Hier: »Der Personaler« - 19 -
  • 20. Bachelor Thesis Die Value Proposition wurde nach dem Kommunikationsprojekt anschließend auch in einem neuen Claim zusammengefasst, der die alte Tagline „Softgarden – eRecruiting solutions“ ersetzt. Er lautet „Softgarden ...won’t believe it’s eRecruiting!“ und soll oben genannte Punkte verdichtet kommunizieren. Die Erarbeitung der Value Proposition ist nun zwar abgeschlossen, aber „[...] selecting a new value proposition does not guarantee success. Managners need to re-architect the organizational system in ways that allow them to effectively deliver the value proposition, and create a unique defensible position.“ (Kambil, Ginsberg, & Bloch, 1996, S. 30). Das heißt, das Versprechen kann nur garantiert werden, wenn die anderen Komponenten eines Business Designs auf sie ausgerichtet werden (können). Kambil, Ginsberg & Bloch sprechen hierbei z. B. von einer »Value Architecture«, bestehend aus den drei Komponenten »Organisationsstruktur und –prozesse«, »Technologie« sowie »Führungsstil und Kultur« . Auch Knox, Maklan & Thompson integrieren in ihrem Konzept der UOVP (Unique Organization Value Proposition) das gesamte Auslieferungssystem und Channelmanagement eines Unternehmens (vgl. Knox, Maklan, & Thompson, 2000, S. 147), um sicherzustellen, dass das Versprechen eingelöst werden kann: „In essence, the UOVP brand is the organization’s visible set of credentials throughout the supply chain.“ (Knox u. a., 2000, S. 140) Sie fordern für den Fall einer Änderung der UOVP daher konsequenterweise auch das Re-Engineering jener Teile der Business Designs, die von ihr betroffen sind. Ergo – alles muss sich an der neuen Softgarden-Value Proposition messen lassen. Um eine diesbezügliche Analyse etwas einfacher und übersichtlicher zu gestalten und das Versprechen in den folgenden Abschnitten besser evaluieren zu können, ist es im Folgenden noch einmal kurz »checklistenartig« in seine bereits oben genannten Bestandteile gegliedert (vgl. auch »Softgarden Fremdbild-SOLL«, Schmiedgen u. a., 2009, S. 111). - 20 -
  • 21. Bachelor Thesis Abbildung 7: Softgarden Value Proposition Struktur (Eigene Darstellung) Osterwalder empfiehlt, als letzen Schritt der Value Proposition-Analyse pro Wertversprechen noch die zugehörigen Produkt- und Servicebündel zu beschreiben. Für die Stand-alone Softwarelösungen ist dies recht einfach, da sie jeweils einer oder zwei der vier Kundenfunktionen zugeordnet werden könnten (z. B. die Trackingsoftware »Jobtric« zu »Controlling und Reporting«). Allerdings sind sie so neu, dass sie in eine Analyse des Status-quo nicht mit einbezogen werden können. Die große Suite »Taloom« dagegen ist schwerer zu fassen, umfasst eigentlich alle Kundenfunktionen und ihre Betrachtung erlaubt gute Rückschlüsse bezüglich der Erfüllung von Versprechen auf Unternehmensebene. Deshalb greift diese Arbeit im Folgenden auch überwiegend auf Erfahrungen mit dieser Software zurück. Aus diesen Gründen verzichte ich an dieser Stelle auch auf eine erneute Beschreibung der Produkte, ihrer derzeitigen (sowie zukünftigen) Servicelevel und auf die von Osterwalder vorgeschlagene Detailaufgliederung der Value Proposition in Value Life Cycle, Value Level und Price Level (Osterwalder, 2004, S. 50 ff.). Diese Elemente sollen ohnehin indirekt in späteren Abschnitten kurz umrissen werden. PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.2 VALUE PROPOSITION« Marktdefinition Die Value Proposition musste sinnvollerweise a) aus Kundensicht und b) im Kontext möglicher Alternativlösungen betrachtet werden. Dafür erschien mir eine Betrachtung des Marktes nach Abell auf den Seiten 15 ff. nötig. Wie bereits angerissen, bereiteten dabei folgende Fragestellungen praktische Probleme: Wie detailliert stelle ich die Kundenfunktionen dar? Welche Funktionen aggregiere ich? Welche nicht? Für die Handhabung der Funktionen gibt Abell einige Tipps: „Functions have to be separated conceptually from the way the function is performed (»technology«) and the attributes or - 21 -
  • 22. Bachelor Thesis benefits that a customer may percieve as important criteria for choice“ (Abell, 1980, S. 170). Lt. Abell gibt es daher drei Möglichkeiten der nicht zweideutigen Identifikation von Funktionen: 1) Impliziert die Ausführung der einen Aktivität bereits die Ausführung der anderen, so ist dies eine komplementäre Funktion („Complementary Function“, Abell, 1980, S. 171) und kann zusammengefasst werden. 2) Sind Funktionen »ähnlich«, können sie aggregiert werden, da es wahrscheinlich ist, dass ein Produkt (eine Lösung) beide ausführen kann. (Abell, 1980, S. 171-172). 3) Haben Funktionen keinen Bezug zueinander – „such is the case when a customer has a range of needs to satify, each of which is quite separate and different“Abell, 1980, S. 172) – werden sie getrennt behandelt. Um also der praktischen Probleme Herr zu werden, schlägt Abell vor, die Kundenfunktions- dimension unter Berücksichtigung dieser drei Möglichkeiten kreativ zu segmentieren, um Kundenbedürfnisse präziser befriedigen zu können. Mir hat dieser Rat, speziell das komplexe State-of-the-Art-Softwarethema betreffend, wenig geholfen, da eine Suite wie Taloom so viele Kundenfunktionen erfüllt, dass man diese gar nicht mehr übersichtlich darstellen kann. Außerdem fragt sich, ob die Art des Produktes nicht schon eine Kundenfunktion darstellen kann (z. B. die Funktion »IT-gestützte Abbildung von Personalprozessen«). Auch haben wir aus Rücksichtnahme auf die Nicht-IT-Alternativlösungen die Funktionsdimension dergestalt gegliedert, dass die Funktionskategorien über viele Lösungsanbieter aus Personalersicht vergleichbar werden. Auf einer Funktionsebene, die ihren Schwerpunkt mehr auf IT legen würde, wären wir auf der Achse Alternativlösungen zu einem ganz anderen Wettbewerbsumfeld gekommen. Dann hätte sich nämlich die Kategorie »BMS-Anbieter« feiner ausdifferenziert, z. B. grob in »ERP-Gesamtlösungen«, »HR-Gesamtlösungen«, »HR- Teillösungen« (z. B. Stand-alone Produkte) usw. Ergo mussten wir für eine handhabbare Betrachtung der komplexen Materie einige Reduktionsentscheidungen treffen und Optionen ausblenden. Die einzigen Grundlagen, die uns dafür zur Verfügung standen, waren unsere Forschungsergebnisse und Herrn Fabers Erfahrung. Formulierung der Value Proposition Nachdem wir die Funktionen und Alternativlösungen ermittelt hatten, gingen die Schwierigkeiten weiter. Streng genommen steht nämlich bereits jede Funktion für eine Value Proposition – sogar einzelne Unterkategorien der Funktionen (siehe S. 15) könnten die Bedürfnisse weiter Teile der Softgarden-Kundengruppen befriedigen. Im Umkehrschluss könnte dies bedeuten, dass die Kundengruppen hätten weiter ausdifferenziert werden können was aber nicht praktikabel gewesen wäre, da dies eher etwas mit dem spezifischen Customer- Life-Cycle der einzelnen Kundensegmente zu tun hat: So wird ein »Personaler Mittelstand«, der vorerst nur die Funktion des »Multipostings« nutzt, früher oder später auch Bedürfnisse für weitere Funktionen wie »Tracking / Erfolgskontrolle« entwickeln. Osterwalder schreibt dazu „[...] a segment may have several value propositions. A value proposition may be offered to several segments [...]“ (Osterwalder, 2007, S. 11). Da die Software mehr oder weniger modular ist, hätte somit jedes Segment verschiedenste Nutzenversprechen, je nach dem, welche Funktionen (hier im wahrsten Sinne des Wortes) es gerade benötigt. Das heißt, die Value Proposition auf Produktebene besteht aus einem Bündel an Nutzenversprechen und die einzelnen Produkt-Value Propositions wiederum ergeben dann das etwas abstraktere Wertversprechen auf Unternehmensebene. - 22 -
  • 23. Bachelor Thesis 3.3 Kanäle ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Durch welche Kommunikations- und Vertriebskanäle ereichen wir unseren Markt bzw. promoten und liefern wir unsere Nutzenversprechen aus? Wie gut funktioniert jeder Kanal bzw. wie teuer oder kosteneffizient ist er im einzelnen? Durch welche Kanäle erreichen wir unsere definierten Kundensegmente? Nachdem die Betrachtung der Value Proposition abgeschlossen ist, gilt es, die Kommunikations- und Vertriebskanäle zu ermitteln, die Softgarden nutzt, um sein Nutzenversprechen auszuliefern. Eine Unterscheidung von Kanälen für die beiden Softgarden-Kundensegmente gibt es bis dato nicht. Zukünftig ist dies zwar im Hinblick auf das Massengeschäft mit kleineren KMU’s geplant (z. B. »Premium-Hotline« vs. »Selbsthilfe im Forum«), kann aber für diese Analyse vernachlässigt werden. Interessant dagegen ist die Frage, über welche Kanäle die Kundensegmente von Softgarden denn bedient werden wollen und wie es de facto derzeit geschieht. So äußerten viele Personaler in unserer Projektforschung ganz konkrete Vorstellungen darüber, wie sie sich eine Zusammenarbeit mit Softgarden wünschen. Speziell die Informationspolitik des Unternehmens z. B. beim Auswechseln von Ansprechpartnern, bezüglich »heimlicher« Softwareupdates oder andere kritische Punkte in der Zusammenarbeit wurden bemängelt. Hier wünschten sie sich, z. B. Newsletter nicht nur für Marketingzwecke zu nutzen sondern auch als Ankündigungstool für Releasewechsel, Updates oder andere Neuigkeiten. Auch tiefergehende Informationen zur Bedienung der Software (Handbuchproblematik), FAQ-Listen oder andere mehrwertsteigernde Dienste (die in den Augen der Befragten allerdings »Selbstverständlichkeiten« darstellen) werden schmerzlich vermisst und u. a. ganz konkret speziell für die Sales und After Sales-Phasen auf der Website erwartet. Für die Organisationskommunikation von Softgarden bedeutet dies, dass die Möglichkeiten einiger Kanäle nicht oder nur teilweise ausgereizt werden. »Tabelle 6« auf S. 29 stellt alle von Herrn Faber und mir ermittelten Kanäle kurz dar und zeigt auf, welcher Kanal welchen Schwerpunkt in den Phasen des »Customer Buying Cycle« und somit auch dem »Value Life Cycle« (vgl. Osterwalder, 2004, S. 67) legt. Um die Bedeutung einer Kanaloptimierung für die Organisationskommunikation herauszuarbeiten, wird im Folgenden exemplarisch eine kurze Detailuntersuchung der Website vorgenommen. - 23 -
  • 24. Bachelor Thesis - 24 - Tabelle 5: Kommunikations- und Vertriebskanäle von Softgarden (Eigene Darstellung nach Osterwalder, 2009) Legende: ! = ungenutztes Potential lt. Forschung | ! = derzeit keine Nutzung in dieser Phase | " = Nutzung in dieser Phase
  • 25. Bachelor Thesis Die Softgarden Website Wie »Abbildung 8« zeigt, kann jeder Kanal verschiedene Aufgaben über den »Customer Buying Cycle« wahrnehmen. Ziel muss daher sein, zunächst zu ermitteln, welche Kanäle von unseren Kundengruppen präferiert werden, wie diese untereinander und mit Kundenroutinen integriert sein sollten und wie sie kosteneffizient bewirtschaftet werden können. Auf Basis dieser Informationen kann der richtige Mix oder besser der richtige Zuschnitt an Kanälen gewählt werden, um die Value Proposition(s) am Markt zu platzieren und zu erfüllen. Dabei gilt: „The art is to find the the right balance between the different types of channels, to integrate them in a way to create a great customer experience, and to maximize revenues.“ (Osterwalder, 2009) Die richtige Balance betrifft auch die Überprüfung auf mögliche Channelkonflikte (Beispiel: »Direktvertrieb über die Website« kannibalisiert »Händlergeschäft«), die aber bei Softgarden nicht vorliegen, da das Unternehmen größtenteils ohnehin von TMPs Vertriebsteam abhängig ist (vgl. S. 36 ! Pre-Sales) und dies auch explizit so wünscht. Abbildung 8: Customer Buying Cycle und Kanalfunktionen (Osterwalder, 2004, S. 67) Betrachtet man nun die Website www.softgarden.de (Stand: 01.07.2009) als offensichtlich wichtigsten Kanal des Unternehmens, fällt auf, dass sich sowohl derzeitiges Themenspektrum als auch hinterlegter Content lediglich auf die Phasen Awareness bzw. ein wenig auch Evaluation beziehen. Für erstere sollen eine werbliche Ansprache und kurze Präsentation von Unternehmen und Produkten sorgen, für letztere die Downloadmöglichkeit von Case Studies und einiger Kundenzitate. Die Kauf-, Implementierungs- und Nachkaufphase werden, wie auf der Vorseite in »Tabelle 6« dargestellt, weder durch Materialien noch durch zur Verfügung gestellte Funktionen abgedeckt. Allerdings stellen gerade diese Phasen die kritischsten Schritte dar, in denen wesentliche Teile der neuen Value Proposition wie »An die Hand nehmen«, »Führen«, »Proaktiv sein« oder gar »Überraschen« erfüllt werden müssen. Ein Kunde könnte sonst schnell zu einem Gedanken á la „Wenn Softgarden mir schon keine Brücken baut, wie soll es das dann zwischen meinen Bewerbern und mir schaffen?“ verleitet werden und schlussfolgern: „Softgarden – won’t believe it’s Service!“. ! Welche Tools, Dokumente und Funktionen den Kundengruppen Softgardens lt. Projektforschung in diesen Phasen - 25 -
  • 26. Bachelor Thesis helfen könnten, wurde bereits kurz in der Projektmappe (Schmiedgen u. a., 2009, Kap. 6.10 Kontaktpunktanalyse) erörtert und ist nun detaillierter im Softgarden- Onlinekonzept festgehalten (Schmiedgen, 2009). »Abbildung 9« zeigt einen Ausschnitt relevanten Contents aus dem Onlinekonzept, den der Kanal beherbergen könnte. Die Online-Nutzergruppen und ihr entsprechender Status entsprechen grob den einzelnen Phasen des CBC: Vom Zufallsuser (Awareness) über den Rechercheuser (Evaluation) bis hin zum angemeldeten Accountuser und Kunden (Purchase, After Sales). Abbildung 9: Informationsbedarf der Softgarden-Webnutzergruppen (Schmiedgen, 2009, S. 9) Die rot gerahmten Bereiche der Tabelle kennzeichnen jene Inhalte, die teilweise bereits heute den Softgarden Kundengruppen über den Kanal »Website« zur Verfügung gestellt werden. Alle anderen Bereiche und ihr Potential für den Beweis der neuen Value Proposition liegen derzeit noch brach, obgleich das Medium geradezu prädestiniert1 dafür wäre, diese Inhalte auszuliefern. Dies wird unter anderem sichtbar, wenn man sich einmal die Mühe macht, die optimierte Website in einer »Channelstrategie« zu visualisieren und somit auch auf ihre Integration mit den anderen Kanälen zu prüfen. 1 Es hält mit Bravour einer Prüfung aller Kriterien, die einen »guten« Kanal nach Osterwalder ausmachen, stand: Es ist hochverfügbar und daher der Wunschkanal der Personaler. Es ist extrem kosteneffizient, hervorragend mit anderen Kanälen integrierbar und lässt sich (da Softgarden nur Onlineprodukte vertreibt) hervorragend mit »Kundenroutinen« integrieren, da diese ihre Aufgaben ohnehin online erledigen (müssen). - 26 -
  • 27. Bachelor Thesis Abbildung 10: Skizzierter Ausschnitt einer möglichen Channelstrategie für Softgarden (Eigene Darstellung nach Dolan, 2006; Osterwalder, 2004, S. 69 ff.) Das Schaubild erhebt zwar keinen Anspruch auf Vollständigkeit, erfüllt aber seinen Zweck und zeigt bereits in diesem kleinen Ausschnitt die vielfältigen Möglichkeiten und das Potential, das der Webseitenkanal bieten kann. Brächte man die Analyse der einzelnen Kanäle nun zu Ende, so würde man lt. Osterwalder für jedes Nutzenversprechen umreißen, über welche Kanäle es welchen Kundensegmenten abgegeben bzw. eingelöst wird. Ich möchte es aber an dieser Stelle bei diesem Beispiel belassen, da es m. E. genügt, um bestehenden Handlungsbedarf im Hinblick auf die Optimierung der Unternehmenskommunikation zu illustrieren. PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.3 KANÄLE« Die Ermittlung der einzelnen Kanäle und ihre Funktionsweise über den »Customer Buying- und Customer Life Cycle« stellte uns vor keine große Herausforderung. Problematisch wurde es, als ich Herrn Faber bat, darzulegen welchen Gesamtbeitrag zum Funktionieren des Geschäftsmodells jeder Kanal leistet und wie er im Hinblick auf Kosteneffizienz zu beurteilen sei (womit wieder hätte überprüft werden können, welcher Wunschkanal der Personaler das beste »Aufwand-Nutzenverhältnis« und somit eine hohe Bedeutung für die Organisationskommunikation haben könnte). Ersteres ließ sich noch mit gesundem Menschenverstand ermitteln, letzteres allerdings konnte Herr Faber mangels einer verlässlichen Datenbasis nur grob schätzen. Eine genaue kennzahlengestützte Überprüfung der Kanaleffizienz fand bis dato einfach nicht statt. Nur für die Website konnte er mir aus seiner Erfahrung heraus sagen, dass sie nach »persönlichem Kontakt« der wohl effizienteste Kanal sei. Zukünftig wird, wo technisch möglich, eine Erfolgsmessung der wichtigsten Kanäle über »Referer-Fragebogen«, Trackingsoftware oder andere Methoden ermittelt. Ansonsten ist eine Beurteilung nur über weiche Faktoren, wie Gefühl oder Erfahrung von Personen aus dem. - 27 -
  • 28. Bachelor Thesis 3.4 Kundenbeziehungen ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Welche Art von Beziehung erwartet jedes Kundensegment von uns und wie sollte sie gepflegt werden? ! Welche Beziehungen haben wir bereits etabliert? Wie zeit-, kosten- und ressourcenintensiv sind sie? Wie integriert stellen sie sich mit dem Rest des Geschäftsmodells dar? Eine weitere wesentliche Businessdesignentscheidung ist die differenzierte Ausgestaltung des Beziehungsmanagements mit den identifizierten Kundensegmenten. Osterwalder schlägt vor, hier zunächst pro Kundensegment zu untersuchen, welche Beziehungsarten man für jedes Nutzenversprechen, das man abgibt, aufrechterhält. Jede so identifizierte Beziehungsart wird, so empfiehlt er weiter, mit Informationen über Ressourcenintensität, Zeitaufwendung und andere Kosten angereichert. Auch dies gestaltete sich bei Softgarden als nicht so kompliziert, da a) derzeit beide Kundensegmente gleich behandelt werden und b) eine bewusste Gestaltung von Kundenbeziehungen im Unternehmen praktisch kaum vorliegt. Herr Faber berichtete von sporadischen Maßnahmen, wie dem »Verschenken« bzw. kostenlosen Freischalten neuer Minifunktionalitäten in »Taloom«. Als Beispiel führte er an, dass 2008 ein Newsfeed in das System integriert wurde, der alle Änderungen in der Datenbank, Updates und Patches sowie Benachrichtigungen auf der Startseite anzeigt. Der RSS-Feed wurde allen Kunden kostenlos in das System eingebettet und per Newsletter angekündigt. Allerdings gab Herr Faber im gleichen Atemzug zu: „Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft! (lacht) Aber der große Wurf ist so etwas natürlich nicht. Bezogen auf unser Markenattribut »überraschend« ist das dann wohl auch nur eine kleine Überraschung.“ (Faber, 2009) Als institutionalisierte Beziehungsart kann dieses Beispiel daher nicht in die Analyse der Organisationskommunikation mit einfließen. Überhaupt konnten wir, wie in »Tabelle 6« zu sehen ist, nur drei Beziehungstypen identifizieren: Schulungen, gebührenpflichtiger Support und eine Support-Flatrate. Weitere typische Motivationen für die gezielte Gestaltung von Kundenbeziehungen, wie Neuakquise, Kundenbindung, Absatzsteigerung (z. B. über Upselling) oder ganz einfach die Erfüllung der Value Proposition über den gesamten Customer Buying- und Life Cycle manifestieren sich derzeit bis auf »persönliche Assistenz« nicht in weiteren konkreten Beziehungsarten (wie z. B. Self-Service, Automated Services, Communities, Co-Creation, o. ä.). - 28 -
  • 29. Bachelor Thesis Aktuelle Kundenbeziehungen bei Softgarden Customer Equity Akquise Retention Add-on Selling Beschreibung Softgarden möchte und muss seinen Kunden nach dem Kauf und der Testphase im Softgarden versucht jenen Umgang mit seinen Softwareprodukten helfen. Die intensivsten Beziehungen Kunden, die eine kleine bestehen daher während des Betriebs der Systeme zum (techn.) Support. Der Stand-alone-Lösung Support ist somit die wichtigste Quelle für das Sammeln von Kundenbedürfnissen, gekauft haben, auch deren Kenntnis wiederum die Funktionalität der Software prägt. 9 ! Komplementärprodukte zu vertreiben oder sie zu einem Upgrade auf die große Lösung »Taloom« zu bewegen. Name ! Schulung(en) 0900er-Hotline Premiumflat-Hotline ! Beschreibung des - Kunden, die nach Ende Kunden, die die Es gibt weder Beziehungs- der Testphase ihre kostenpflichtige institutionalisierten mechanismus Anliegen äußern Premium-Supportflatrate Rabbattsysteme, - möchten, müssen dies zu ihrer Software gebucht schlüssel noch sonstige ! über eine kostenpflichtige haben, können in den Vorteile, um Erweiterung Hotline vornehmen. Auch Geschäftszeiten jederzeit oder Upgrade attraktiv zu der E-Mailsupport ihre Anliegen an das gestalten. Allerdings unterliegt einem Unternehmen richten. werden individuelle Abrechnungsschlüssel. Angebote verhandelt. Begründung Die Recruiter und andere Die Kunden würden Wer Schwierigkeiten bei Anwender (z. B. aus den sonst wegen jedem der kognitiven Fachabteilungen) müssen Kleinstanliegen und aus Bewältigung der an die Software, ihre Bequemlichkeit anrufen. Aufgabe, die Software zu Besonderheiten und den ! Daher diese monetäre bedienen, oder aber spezifisch eingerichteten Hürde, die die Hemm- wirklich viel ! Workflow heran geführt schwelle steigern soll, Beratungsbedarf hat, ! werden. Dies ist der zum Telefon zu greifen. dem wird empfohlen einzige Zeitpunkt, an Wer trotzdem viel diesen Extraservice zum dem Softgarden fast alle Beratung benötigt, für Festpreis mit garantierten Anwender eines den gibt es das Angebot Erreichbarkeiten zu Unternehmens einmal zu der nächsten Spalte. buchen. Gesicht bekommt. CBC-Phase(n) ! After Sales After Sales After Sales After Sales Kanal ! Direktkontakt Support-Hotline Support-Hotline ! Akteur(e) ! Softgarden Softgarden Softgarden Softgarden Zielkunde(n) ! Alle (nur Taloomnutzer) Alle Alle Alle Tabelle 6: Customer Interface Softgarden (nach Osterwalder, 2004, S. 78) In der Akquisephase wird, wie zu sehen ist, derzeit vorhandenes Potential, Beziehungen aufzubauen, kaum genutzt, allerdings soll sich das lt. Herrn Faber ändern, wenn die Stand-alone Produkte z. B. über Empfehlungsmarketing promotet werden und ein neues Instrument, das sog. »White-Paper-Abonnement« eingeführt wird. Da das 9 Kunden die z. B. bereits die Multipostingsoftware »Jopo« nutzen, haben früher oder später auch Interesse an der Lösung für die Erfolgskontrolle der Anzeigenschaltung über »Jobtric«. - 29 -
  • 30. Bachelor Thesis Zukunftsmusik ist, lasse ich dies zunächst außen vor, weise aber erneut kurz darauf hin, dass die kleinen Stand-alone-Tools einen Türöffnungscharakter haben sollen. Sie sollen die Basis für a) Upselling-Bemühungen und b) die Grundlage für das Sammeln weiterer Kundenbedürfnisse von vorher schwer erreichbaren Kunden sein, auf deren Fundament weitere ausgefeiltere Tools angeboten werden können. Dies ist sogar erfolgskritisch für das Unternehmen, da viele der derzeitigen Kunden »Taloom« eher als Interimslösung einsetzen und der Markt für die großen Lösungen bereits aufgeteilt ist. Potentielle Wechsler können also nur erreicht werden, wenn Softgarden mit seinen kleinen Zusatztools einen signifikanten Mehrwert für diese Kunden generiert und eine darauf basierende Beziehung strategisch intensiviert. Vor diesem Hintergrund fragt sich, warum in der letzten Spalte in »Tabelle 6« kein diesbezügliches Programm aufgelegt wurde. Das Up-Selling läuft eher spontan, ungeplant und ohne Ausrichtung auf die Value Proposition. Apropos Value Proposition, auch die Spalten drei bis fünf stellen eines klar deutlich dar: Die im Nutzenversprechen verankerte »Proaktivität«, das »Impulsgeben« und die »Überraschungsmomente«, aber auch das »AndieHandnehmen und Führen« sind in den einzelnen Beziehungsarten kaum, meist eher gar nicht ausgeprägt. Softgarden tendiert dazu, Kundenwünsche eher passiv aufzunehmen. Dabei ist es Usus, den Kunden seine Wünsche so explizit formulieren zu lassen, dass es möglichst keine Übersetzungs- und Verständnisprobleme mehr geben und 1:1 so programmiert werden kann, wie er es sich wünscht. Dafür muss er meist auch noch doppelt bezahlen, nämlich für die Hotline und die anschließende Entwicklung der Anfrage. Sehen so »aktives Antizipieren von Kundenwünschen«, »Erfahrung« und »HR-Know-how« aus (vgl. auch Beziehungskritik der Kunden in Schmiedgen u. a., 2009, Kap. 5.4 Das Markenbild von Softgarden) ? Gerade im optimierteren Austausch mit den Kunden liegen daher die größten Chancen für Softgarden, um seine Value Proposition(s) in die Tat umzusetzen. Anknüpfungspunkte bestehen viele. Beispielsweise gibt es Kunden, die mangels Initiative von Softgarden eigene Handbücher für die Software geschrieben haben. Warum sollte man derlei Engagement nicht in moderierte Austausch- oder gar gemeinsame Entwicklungsprozesse im Sinne von Co-Creation überführen können? Aber auch allein ein simples Forum oder nutzergepflegte FAQ-Listen auf der Website (wie in »3.3 Kanäle« beschrieben) könnten die kostenpflichtigen (da ressourcenintensiven) Beziehungsmodi um »kundenfreundlichere« (hier Community bzw. Self-Service) ergänzen. Dies ist für ein Softwareunternehmen mit »Pioniercharakter«, das »technologische Brücken« bauen möchte, eigentlich eine absolute Selbstverständlichkeit. Zwar hielt mir Herr Faber in unseren Interviews immer entgegen, dass speziell die »Konzernpersonaler« keine Zeit haben, sich in Communities auszutauschen (daher die schnelle Support-Flatrate mit festem Ansprechpartner), allerdings denke ich, dass dies - 30 -
  • 31. Bachelor Thesis eine Frage der entsprechenden Anreize ist, die hier allerdings nicht diskutiert werden kann. Zukünftig kommt Softgarden ohnehin nicht um eine Etablierung neuer Beziehungsmodi, wie oben beschrieben, herum, da das Massengeschäft mit den »Personalern Mittelstand« eine ganz andere Struktur aufweisen wird. Fazit Ich empfehle Softgarden dringend anhand seiner neuen Value Proposition(s) (vgl. S. 21) alle Beziehungsarten, Kontaktpunkte und Kanäle zu seinen Kundensegmenten darauf zu prüfen, ob sie die Versprechen auch adäquat einzulösen in der Lage sind und ggf. neue Formen des Austauschs zu entwickeln. Eine Idee aus dem Kommunikationsprojekt wurde z. B. vor dem Hintergrund der IT-Lastigkeit von Softgardens Personal und der daraus resultierenden mangelnden Empathie gegenüber Personalerbedürfnissen geboren: Sie sieht vor, für jeden Programmierer einen Paten auf Kundenseite zu finden, der ihn periodisch einen Tag lang durch das Unternehmen und seinen Arbeitsalltag führt. Dabei kann der Programmierer auch die Nutzung der Software im Alltagskontext der Personaler beobachten. Dieser Beziehungsmodus, nennen wir ihn »Personalerpatenprogramm«, wäre z. B. eine von unzähligen Möglichkeiten für die gewinnbringende Intensivierung und Pflege von Kundenbeziehungen. PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.4 KUNDENBEZIEHUNGEN« Im Gespräch mit Herrn Faber stellte es uns vor Schwierigkeiten, abzugrenzen, was genau denn eine Kundenbeziehung nun ist. So ist die »Schulung« streng genommen ein speziell funktionierender Beziehungsmechanismus , der sich der Beziehungsart »Personal Assistance« 10 zuordnen lässt. Aber führt man die Schulung getrennt auf oder stellt man die Kategorie »Persönliche Betreuung« im Ganzen dar, um ein umfängliches Bild zu erhalten? Wir haben uns hier wie auch bei den eigentlich in eine gleiche Kategorie gehörenden »Hotlines« für eine Einzeldarstellung entschieden, da uns diese praktikabler in der Anwendung erschien. 3.5 Revenue Model ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Was sind unsere Erlöszuflüsse? Was sind die Erlöszuflüsse von jedem Kundensegment und jedem Nutzenversprechen? Wie hoch ist der Beitrag der einzelnen Erlöszuflüsse prozentual zum Gesamtergebnis? Nachdem die Kundenbeziehungen beleuchtet wurden, widmeten wir uns dem Erlösmodell von Softgarden. Osterwalder unterscheidet grundlegend in zwei Arten von Erlöszuflüssen: Zum einen nennt er »Transaktionserlöse durch Einmalzahlungen« 10 Die Beschreibung, welche Funktion die Beziehung auf welche Art und Weise erfüllt (Osterwalder, 2004, S. 73). - 31 -
  • 32. Bachelor Thesis (Implementierung) und zum anderen »Regelmäßige Erlöse aus laufenden Zahlungen« (Lizenzen, Support Fee). Softgarden nutzt beide Arten (Softgarden, 2009). Die Pricing-Mechanismen bei Softgarden sind bewusst sehr einfach und transparent gehalten. So gibt es keine marktkonditionenabhängigen Preise, die sich dynamisch verändern könnten. Softgarden setzt lediglich auf zwei einfache Mechaniken: 1) Listenpreise für Produkte und Manntagessätze, die jährlich angepasst werden, sowie 2) produktfeatureabhängige Preise, die sich je nach gebuchten Software(zusatz)-Modulen gestalten. Die Implementierung und das Customizing von Taloom im ersten Jahr eines Kaufes machen derzeit noch ⅔ des Beitrages zum Gesamtergebnisses des Unternehmens aus. Die restlichen ⅓ werden durch Lizenzgebühren der Folgejahre und die Stand-alone Produkte eingenommen. Im Bezug auf die Organisationskommunikation des Unternehmens und die Auslieferung der Value Proposition(s) stellen sich bei einer Betrachtung des Ertragsmodells folgende Fragen: Für was und wie bezahlen unsere Kunden derzeit? Wofür sind sie wirklich willens, etwas zu entrichten und wie würden sie bevorzugen, zu zahlen? (vgl. Osterwalder, 2009) Ersteres wurde bereits oben kurz skizziert. Letzteres ist aber gerade im Hinblick auf die Value Proposition spannend zu eruieren. Leider lagen zu diesem Thema aus unserer Projektforschung keinerlei Ergebnisse vor. Aber die Frage trägt den Keim für Ertragsmodellinnovationen in sich: So könnten Gebühren auch alternativ erhoben werden, z. B. nach tatsächlich im System eingegangenen Bewerbungen (! zahlt dann ein auf Wertversprechen »Kostenreduktion« / »Controlling und Reporting« / »überraschende Ideen«). Im zukünftigen Massengeschäft mit der »kleinen Taloomlösung Peppertrace« wird ein solches On-Demand-/On-Use-Preismodell lt. Herrn Faber vorraussichtlich eine Rolle spielen und Multiposting wird z. B. nach Anzahl der geschalteten Stellenanzeigen abgerechnet. Lediglich Extraleistungen wie Beratung und Live-Support werden dann noch nach Stundensätzen berechnet. So vielfältig die Möglichkeiten scheinen, so komplex ist eine Umsetzung im Detail. Dieser kurze Anriss zum Thema soll daher zunächst genügen und sollte lediglich als Denkanstoß dienen, auch den Spielraum des Ertragsmodells auf seine kommunikative Funktion bzgl. unserer Nutzenversprechen zu prüfen. - 32 -
  • 33. Bachelor Thesis 3.6 Schlüsselressourcen ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Auf welche Ressourcen sind wir angewiesen zum Betrieb unseres Geschäftsmodells? In welcher Beziehung steht jede dieser Ressourcen zu unserem Nutzenversprechen und seinen zugehörigen Kundensegmenten, Kanälen und Beziehungen? Für die Einlösung seiner Value Proposition(s) benötigt Softgarden diverse geschäftskritische Ressourcen. Schlüsselressourcen können entweder Eigentum sein, geleast oder durch Partner ergänzt werden. Sie können in eine physische, finanzielle, intellektuelle oder personelle Kategorie eingeordnet werden. Im Folgenden sollen nach diesen Bereichen kurz die Schlüsselressourcen Softgardens und ihre entsprechende Bedeutung für die Value Proposition(s) dargestellt werden. Physische Assets Eines der für die Einlösung des Werteversprechens allerwichtigsten Assets von Softgarden ist zweifelsohne seine Servertechnik. Die Live-Server stehen in einem hochverfügbaren Rechenzentrum des Partners »Host Europe«, die Testserver bei Softgarden-Saarbrücken. Die sonstige IT-Infrastruktur ist bis auf wenige Daten ebenso wenig erfolgskritisch wie Büroausstattung und Softwarelizenzen. Mehr physische Assets besitzt das Unternehmen nicht. Intellektuell Wichtige intellektuelle Schlüsselressourcen dagegen um so mehr: So gewinnt nach fast fünf Jahren am Markt die Marke zunehmend an Bedeutung, da das Unternehmen langsam bekannter wird. Speziell die Ergebnisse des Kommunikationsprojektes sollen nun einen entscheidenenden Beitrag dazu leisten, die Marke als Schlüsselressource zu stärken. Dies kann aber nur gelingen, wenn sich die neuen Markenversprechen in allen Äußerungen und Taten des Unternehmens manifestieren, wie diese Arbeit zeigen soll. Patente und Copyrights besitzt das Unternehmen zwar keine, aber dafür steckt Geistiges Eigentum à 36 Mannjahre, à 1,5 Millionen Zeilen Programmcode in der Softgarden- Software. Eine der wichtigsten Schlüsselressourcen – interessanterweise aber nicht die Wichtigste, wie man auf den ersten Blick meinen könnte (siehe Kundendatenbank). Aber auch Partnerschaften, wie z. B. im Vertrieb mit »TMP«, in der Texterkennung mit »Textkernel« oder der Servertechnik mit »Host Europe« stellen Ressourcen dar, die wertvoll und bis auf »Host Europe« schwer zu kopieren sind (vgl. »3.8 Partner Netzwerk«, S. 41 ff.). - 33 -
  • 34. Bachelor Thesis Die wertvollsten intellektuellen Ressourcen stellen zweifelsohne die Bewerberdatenbanken der Kunden11 dar, die Softgarden – soweit datenschutzrechtlich unbedenklich – für anonyme Auswertungen, Statistiken oder gar für eigene passive Bewerberdatenbanken nutzen könnte. Bisher haben Datenschutzfesseln eine solche Nutzung verhindert, aber evtl. könnte zukünftig daraus ein neues Geschäft erwachsen. Die Datenbanken sind damit die einzige Ressource, die nicht ohne weiteres (wie z. B. die Programmierung) ersetzt werden könnte (und zwar sowohl für die Kunden als auch für Softgarden) und die auch nicht zugekauft werden kann. Sie könnte z. B. als Grundlage für Bewerberforschungsvorhaben genutzt werden (! aufzeigen, »wie die Bewerber ticken«). Die Ergebnisse dieser Forschung in White Papers publiziert trügen wiederum zur Erfüllung der Value Proposition bei. Aber auch dies ist noch Zukunftsmusik. Human(kapital) Auf der Seite der sog. Human Resources gibt es drei bis vier Hauptakteure/ -gruppen, die erfolgskritisch sind für die Erfüllung der Value Proposition: 1) Die Entwickler Stefan Schüffler (GF Konzeption / F&E) und Andreas Kaster (Senior Programmer Taloom), der allerdings mit gewisser Vorlaufzeit ersetzbar wäre (Faber, 2009). 2) Der Ideen- und Innovationsgarant Dominik Faber (GF Strategie / Innovation). 3) Die einzige Person, die neben Herrn Faber tiefere Einblicke in die Bedürfnisstrukturen der Personaler hat und ein gewisses HR-Know-how besitzt: Norman Zander (Support / Implementierung). 4) Und zu guter letzt die Kunden, die sowohl als Ideenlieferanten dienen und die sich regelmäßig zu freiwilliger Marktforschung zur Verfügung stellen (siehe Kernprozess »06 – Pilotprojekte und Produktneuentwicklungen« auf S. 37 und 49 ! Erst verkaufen, dann bauen). Finanziell Das Managen finanzieller Assets entfällt lt. Herrn Faber bei Softgarden weitestgehend, da kaum Projekte vorfinanziert werden, sondern alle Produkte auf Kundenkosten entwickelt werden (siehe Kernprozess »06 – Pilotprojekte und Produktneuentwicklungen« auf S. 37 und 49 ! Erst verkaufen, dann bauen). Fazit Eine isolierte Betrachtung der Schlüsselressourcen erscheint mir nicht zweckmäßig. Sie müssen sinnvollerweise gemeinsam mit dem Schritt »Schlüsselaktivitäten« identifiziert und zugeordnet werden. Erst dann werden ihre jeweiligen Bedeutungen sichtbar und es zeigt sich, wo welche Ressource stark mit Prozessen verknüpft ist, die entscheidend zur Einlösung der Value Proposition beitragen. 11 Derzeit sind fast zwei Millionen Bewerberprofile in den Datenbanken erfasst. Die Hälfte davon nicht älter als zwei Jahre. - 34 -
  • 35. Bachelor Thesis 3.7 Schlüsselaktivitäten ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Was sind die Hauptaktivitäten die wir durchführen um unser Geschäftsmodell zu betreiben? Für welche Nutzenversprechen, Kanäle oder Beziehungen leisten sie einen Beitrag? Welche Schlüsselressourcen liegen ihnen zu Grunde? Welche Schlüsselaktivitäten müssen wir für die Einlösung unserer Value Proposition(s) durchführen? Und für unsere Vertriebskanäle, Kundenbeziehungen und Erlöszuflüsse? Nachdem das vorherige Kapitel einen knappen Überblick darüber verschafft hat, welche Ressourcen für die Einlösung der Value Proposition benötigt werden, bzw. auf welchen kritischen Schlüsselressourcen Softgardens aktuelles Geschäftsmodell fußt, soll nun eine andere Perspektive eingenommen werden, die eng damit verknüpft ist (weil sie u. a. auf den Ressourcen basiert, et vice versa): nämlich die Betrachtung der Schlüsselaktivitäten. Osterwalder empfiehlt für eine Analyse, zunächst anhand der bereits ermittelten Bausteine des Business Designs für alle Nutzenversprechen zu ermitteln, welche Aktivitäten für ihre Einlösung notwendig sind. Da dieser Schritt im eigentlichen Sinne die Dekomposition der Wertkette darstellt, mit dem Ziel, die Art der Wertschöpfung zu verstehen, dies aber eine Detailbetrachtung von Geschäftsprozessen unumgänglich macht (was wiederum sehr komplex ist), habe ich gemeinsam mit Herrn Faber folgendes Vorgehen gewählt: Zunächst haben wir 1) die sechs wichtigsten Kernprozesse ausgewählt und analysiert, die lt. Meinung Herrn Fabers »Softgardeneigen«, schwer zu kopieren, wichtig im Bezug auf eine Untersuchung der Organisationskommunikation und besonders erfolgskritisch für die Exekution des Geschäftsmodells sind. Dabei kristallisierten sich die folgenden Kernprozesse heraus: Pre Sales, Implementierung von Taloom, Change und Feature Requests, Hilfe und Support, Wartungs- und Releasemanagement sowie die Initiierung von Pilotprojekten bzw. Produktneuentwicklungen (eine detaillierte Darstellung der Prozesse befindet sich inkl. einer Legende für die verwendete Notation im Anhang auf den Seiten 49-49). Anhand der Prozesse untersuchte ich dann 2) an welchen Stellen es lt. Aussage der Kunden unserer Projektforschung Probleme gab und wo offensichtlich Abläufe der Value Proposition zuwiderlaufen könnten. 3) In einem letztem Schritt versuche ich das Wertschöpfungssystem Softgardens in ein theoretisches Konzept einzubetten und Implikationen für die Organisationskommunikation abzuleiten. - 35 -
  • 36. Bachelor Thesis Im Folgenden werden für jeden der sechs Kernprozesse wesentliche Aspekte, die die Organisationskommunikation resp. die Einlösung der Nutzenversprechen betreffen, kurz erörtert und kritisiert. Jeder der Aspekte ist abhängig vom jeweiligen Kernprozess durchnummeriert und entsprechend rot in den Flowcharts im Anhang gekennzeichnet. Analyse der kritischen Kernprozesse 01 – Pre Sales (Prozess-Flowchart: S. 49): Wie bereits in vorherigen Kapiteln deutlich geworden ist, spielt TMP eine zentrale Rolle, nicht nur für das Funktionieren Softgardens Geschäftsmodells – speziell in der Akquise – sondern gerade auch in kommunikativer Hinsicht. So erfahren viele Kunden von Softgarden zum ersten Mal über TMP (01.1), z. B. im Rahmen einer Empfehlung oder Akquisition. Softgarden selber lernen sie dann erst am Telefon oder bei der ersten Präsentation persönlich kennen (01.2). Somit ist der Vertrauenstransfer TMPs auf Softgarden ein zentraler Erfolgsfaktor. Ohne TMP wäre die Kommunikation der – in der Pre-Salesphase – so wichtigen Nutzenversprechen »HR- und Employer Branding Know-how« sowie »Erfahrungswerte« ungleich schwieriger und derzeit eigentlich gar nicht zu beweisen. Aber auch im seltenen Falle einer von TMP unabhängigen Geschäftsanbahnung erfüllt der Hinweis auf das Beratungshaus im Hintergrund seinen Zweck und »bürgt« für die genannten Versprechen. 02 – Implementierung Taloom (Prozess-Flowchart: S. Error! Bookmark not defined.): Die Implementierungsphase ist eine der kritischsten Vorgänge und bietet neuen Kunden das erste Mal die Chance, die Value Propositions zu evaluieren. Wie die Forschung im Kommunikationsprojekt gezeigt hat, gibt es aber gerade hier Probleme, die den Nutzenversprechen »An die Hand nehmen und führen«, »Proaktivität« und »HR-Know- how« zuwiderlaufen: So werden die Kunden z. B. mit einem für sie intransparenten, hochkomplizierten »Implementation-Workbook« (02.1) alleine gelassen (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S. 78-85). Wegen daraus resultierenden Verständnisschwierigkeiten erfahren sie wiederum erst zu spät, wenn bestimmte Dinge (techn.) nicht funktionieren können (02.2). Dies zieht sich weiter in die Schulungen (02.4), für die weder Vorbereitungs- noch Begleitmaterial vorhanden ist (vgl. auch die Ausführungen in »Kanäle« und »Kundenbeziehungen«) bis schließlich hin zum Roll-out, in dem z. B. kein (pro)aktives Begleiten der Neukunden beim Testen des Systems institutionalisiert ist, sondern in dem lediglich auf reguläre Change Requests (02.5) »gewartet wird«. 03 – Change und Feature Requests (Prozess-Flowchart: S. 49): Dieser Prozess(loop) ist der eigentliche Ursprung Talooms in seiner heutigen Komplexität, da streng genommen die ganze Software nur aus Change- und Feature Requests entstanden ist. So ist eines der am stärksten zu beobachtenden Muster bei Softgarden das Folgende: »Der Kunde ruft an (03.1), schildert sein Problem und erklärt explizit, wie er sich die Lösung in Softwareform vorstellt. Softgarden prüft die Machbarkeit, programmiert den Wunsch und verkauft das zunächst als Individualsoftware umgesetzte Feature ggf. weiteren Kunden.« Sollte das Feature - 36 -
  • 37. Bachelor Thesis offiziell sehr aufwändig sein oder gibt es Verständnisprobleme seitens Softgarden (was häufig u. a. auch aufgrund mangelndem »HR-Know-how« der Fall ist), wird ggf. ein Workshop anberaumt. Eine proaktive Komponente, wie z. B. ein institutionalisiertes Feedbackprogramm, das Kundenbedürfnisse antizipieren helfen könnte, gibt es nicht. Im Hinblick auf die Wertversprechen »Impulsgeben, Proaktivität und Überraschung«, aber auch »AndieHandnehmen und führen« sowie »HR-Prozessoptimierung« u. s. w., bestünde hier also ein Überarbeitungsbedarf der Aktivitäten. Das Muster setzt sich aber auch fort, wenn man die Abläufe im Releasemanagement betrachtet. 05 – Wartungs- und Releasemanagement (Prozess-Flowchart: S. 49): Auch hier ist wieder die softgardentypische Passivität zu beobachten. Zwar überwacht Softgarden seine Systeme in techn. Hinsicht und pflegt Listen mit Issues, die in den nächsten Releases geändert, verbessert oder im Falle von Bugs behoben werden sollten, dennoch fragt es eher selten bezgl. neuer Releasewünsche (pro)aktiv bei seinen Kunden nach. Wenn es dies einmal tut, dann nicht in Form eines Dialogs oder gemeinsamen Ideenentwickelns, sondern in Form einer Liste à la »Wollen Sie dies oder das? Ja/Nein« (05.1). Die Ideen in der Liste stammen dabei überwiegend auch von anderen Kunden. Üblicherweise jedoch kommt jenes unaufgeforderte Feedback (05.2) vom Kunden, das in der Issues-Liste gesammelt wird, über deren Umsetzung Softgarden intern entscheidet (05.3). D. h., die Kunden sind nicht am Entscheidungsprozess, welches Feature im nächsten Schritt priorisiert werden soll beteiligt (vgl. auch Kritik in »Kundenbeziehungen« und »Kanäle«). Die Kunden werden aber nicht nur nicht eingebunden, sie werden, wie unsere Projektforschung zeigte (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S. 85), auch noch ungenügend über die Releasewechsel informiert (05.4). Auch hier besteht also Handlungsbedarf und diese Aktivitäten müssen noch entsprechend auf die neuen Nutzenversprechen ausgestaltet werden. 06 – Pilotprojekte und Produktneuentwicklungen (Prozess-Flowchart: S. 49): Interessant wird es allerdings, wenn man sich den Ablauf einer typischen Produktneuentwicklung (intern »Piloten« genannt) betrachtet. Diese Schlüsselaktivität ist die einzige proaktive und impulsgebende, die Herr Faber und ich ermitteln konnten. Allerdings zeigt sie auch eines der größten Probleme des Unternehmens auf. Derzeit fehlt nämlich (auch basierend auf fehlendem Austausch mit Personalern sowie mangelndem HR-Wissen) speziell in Saarbrücken (dem IT-lastigeren Standort) eine Ideen- und Austauschkultur, die neue Impulse bezüglich Mehrwertschöpfung aus Kundensicht generiert. Bis heute sind alle Ideen für neue Produkte oder Verbesserungen von Herrn Faber gekommen (06.1), die nach entsprechender Vorbereitung »nur noch programmiert« werden mussten. Herr Faber ist daher derzeit die einzige Person bei Softgarden, die das Ohr am Kunden hat und entsprechenden Input proaktiv in Geschäftsideen und Anwendungen umwandelt (! Innovationsquelle: »Pionierversprechen und Impulsfunktion«). Der Support kennt zwar die Bedürfnisse der Kunden, agiert aber nur reaktiv (vgl. S. 29 »Kundenbeziehungen«). - 37 -
  • 38. Bachelor Thesis Deshalb besteht auch hier dringender Handlungsbedarf, den Softgarden allerdings bereits erkannt hat, weshalb es aktuell sowohl seine Prozesse als auch personelle Strukturen überarbeitet. Clever – wenn auch etwas heikel – ist dagegen die typische Vorgehensweise, neue Ideen als Fakeprototypen interessierten Kunden zu präsentieren und sie dabei im Glauben zu lassen, das Produkt existiere bereits (06.2). Ist ihr Interesse erst geweckt, wird die Idee verkauft und sie zahlen quasi die Entwicklungskosten. Softgarden muss diese daher nicht vorfinanzieren und minimiert unternehmerisches Risiko. Kritisch und die Value Propositions konterkarierend wäre nur der Fall, dass Softgarden nach einer Fakeprototypenpräsentation in einer zweiten Machbarkeitsprüfung merkt, dass die Umsetzung der Idee techn. nicht realisierbar ist. Dies ist aber bisher nicht eingetreten und das Risiko geht Softgarden lt. Aussage Herrn Fabers gerne ein. Diese von außen betrachtet etwas dreiste Aktivität zahlt ironischerweise in vollster Weise auf unsere Wertversprechen ein und wird, wie die Erfahrung gezeigt hat, aus Kundensicht begeistert aufgenommen. Man kann getrost sagen, dass sie einer der Erfolgsgeheimnisse des Unternehmens ist, denn auch Taloom hatte seine Anfänge diesem Verkaufsvorgehen zu verdanken. Zusammenfassung und Fazit Betrachtet man nun die wesentlichen Aufgabenschritte dieser Kernprozesse mit dem Ziel, die Art der Wertschöpfung zu verstehen und diese in einen theoretischen Rahmen einzubetten, zeigt sich, dass das Konzept der Wertkette à la Porter an dieser Stelle nicht greift, da sowohl das derzeitige Muster »Kunde formuliert Problem ! Softgarden prüft Lösungsmöglichkeiten ! setzt eine davon um ! und verbessert stetig« als auch das von Herrn Faber intendierte Muster »Softgarden antizipiert Problem ! formuliert es gemeinsam genauer mit Kunden ! entwickelt Lösung ! und verbessert stetig« eher dem zyklischen Konzept eines Value Shop entsprechen: „Value shops [...] are firms, that rely on intensive technology to solve a customer problem. [...] Thus while the chain performs a fixed set of activities that enables it to produce a standard product in large numbers, the shop schedules activities and applies ressources in a fashion that is dimensioned and appropriate to the needs of the client’s problem.“ (vgl. Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 420). - 38 -
  • 39. Bachelor Thesis Alle von Stabell & Fjeldstad erwähnten Charakteristiken12 eines Value Shops treffen auf Softgarden zu13 (1998, S. 421-423). Eine Erläuterung und Begründung selbiger muss ich mir zwecks Fokussierung an dieser Stelle sparen. Stattdessen soll im Folgenden die Wertschöpfungslogik Softgardens kurz in Form eines Value Shop Diagramms (»Abbildung 11«) dargestellt werden, anhand dessen man gut erkennen kann, dass derzeit, wie bereits mehrfach beschrieben, die Aktivität »Problemidentifikation« eher auf passiver Aufnahme von explizit formulierten Kundenwünschen besteht (siehe auch das Problem der HR-unerfahrenen »IT-Bude« in Schmiedgen u. a., 2009, S. 66 f.). Abbildung 11: Value Shop Diagramm für Softgarden (Eigene Darstellung nach Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 424) Wenn dieser Schritt zukünftig, wie in der Value Proposition angestrebt, »proaktiv«, »impulsgebend« und mit versprochenem »HR-Know-how« von statten gehen soll, dann wird Softgarden nicht um eine Rekonfiguration seiner Schlüsselaktivitäten herum kommen, was wiederum auch ein Überdenken der anderen Bausteine des Geschäftsmodells nötig macht. Offensichtlich wird dies, um ein kleines Beispiel zu 12 Charakterisitken der Wertschöpfungslogik eines Value Shops: Value Information Asymmetry / Configured to deal with unique Cases / Cyclical, iterative and interruptable Activities / Significant sequential and reciprocal interdependence between Activities / Multiple Discipilines and Specialities in spiralling Activity Cycles / Problem-independent Information Acquisition Activities / Levering Expertise / Coperformance of Support and Primary Activites / Referrals based on Reputation and Relationship (vgl. Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 421-423) 13 Die Software »Taloom« hingegen könnte man als Value Network betrachten, die aus den Aktivitäten des Value Shops hervorgegangen ist, da sie eine Vermittlungsfunktion in Form einer techn. Plattform besitzt: „The mediating technology faciliates exchange relationships among customers distributed in space and time. The firm itself is not the network. It provides a networking service.“ (Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 427 ff.) Das heißt, streng genommen fließen hier zwei Wertschöpfungslogiken ineinander, was aber auch daran liegt, das Taloom für sich eigentlich auch ein eigenes Geschäftsmodell innerhalb des Softgarden-Business Designs darstellen könnte. Ein tiefergehende Betrachtung der Implikationen dessen auf die Organisationskommunikation kann diese Arbeit ob ihres Umfangs allerdings nicht leisten. - 39 -