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Business Cases 
Modellierung und Design 
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner 
tekom Jahrestagung 2014 | Stuttgart, 13.11.2014 
© gradt - Fotolia
Kurzvorstellung 
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner 
 BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH 
 Inhaber 
 Berater für u.a. Wissensmanagement, Technische Kommunikation, 
Management von Innovationsprozessen und Change-Management 
 FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH 
 Lehrstuhl „Allgemeine BWL - Schwerpunkt Organisation, 
Technologie- und Innovationsmanagement“ 
 Leiter des Studiengangs „Technologie- und Innovationsmanagement“ in Berlin 
 Studienleiter der FOM Open Business School (OBS) 
zuvor u.a. 
 Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland 
 Professor für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig 
 freiberuflicher Unternehmensberater (Gründung der Fa. BIOS im Jahr 1985) 
 Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement im Medienwesen“ 
 wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V. 
 Studium der Arbeitsökonomie 
 S Studium der / 
Nachrichten-/Automatisierungstechnik 
 Industriekaufmann 
Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 2 
13.11.2014
Business Cases - Einführung 
Jede Investition … 
… provoziert folgende Frage 
Rechnet 
sich das Projekt? 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 3
Agenda 
Business Cases 
1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case 
2 Belastbarkeit eines Business Case 
3 Modellierung eines Business Case 
4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 
5 Bestimmung des Investitionsoptimums 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 5
1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case 
Investitionsplanungsprozess 
(1) Planungsphase 
1.1 Zielanalyse 
1.2 Problemanalyse Kalkulation ex-ante 
(Business Case) 
1.3 Alternativensuche 
Investitionsrechnung 
1.4 Wirkungsprognose 
1.5 Kosten/Nutzen-Bewertung 
1.6 Entscheidung 
(2) Realisationsphase 
(3) Kontrollphase Kalkulation ex-post 
Vgl. Wöhe, G. / Döring, U.: Einführung in die Betrieswirtschaftslehre; 25. Aufl., München 2013, S. 477. 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 6
1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case 
Business Case 
Grundsätzlich sollte der Geschäftsnutzen jeder 
Investitionsentscheidung auf Basis eines Business Case erfolgen. 
© gunnar3000 – Fotolia.com 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 7
1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case 
Definitorische Abgrenzung 
Business Case = Investitionsfolgenabschätzung 
 Fokus: Projekt, Vorhaben, Investition 
 Unterstützung einer Entscheidung unter 
Berücksichtigung finanzieller Konsequenzen 
 praktische Umsetzung und 
Anwendung verschiedener Methoden 
der Investitionsrechnung 
Business Plan = Geschäftsplan 
 Fokus: Unternehmensziel, Geschäftsmodell 
 Übersicht der Chancen und Risiken bei der 
Einführung / Erweiterung eines Unternehmens 
( z.B. neue Produktlinie, g) 
Markterschließung) 
Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 8 
13.11.2014
1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case 
Besondere Herausforderungen 
Ein Business Case ist … 
 … an sich und damit auch sein Ersteller – idealtypisch – völlig neutral 
 anspruchsvolle Aufgabe für jeden (emotional) Betroffenen 
 Neutralität kann nur durch Extern und/oder Multiperspektive erreicht werden 
 … ergebnisoffen 
 Entscheidung obliegt dem Entscheider (Gremium), nicht dem Ersteller 
 bei anhaftenden Rechtfertigungsgründen steigt das Angriffspotential 
 … ein Entscheidungsinstrument zwischen mindestens zwei Alternativen 
 ein Business Case sollte aber nicht nur die Alternativen „Mit“ / „Ohne “ enthalten 
 Alternativen müssen realistisch sein 
 … ein monetäres Zahlenwerk 
 sicherer, betriebswirtschaftlicher Umgang mit Zahlen/Investitionsrechnung ist notwendig 
 Zahlen müssen verfügbar sein 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 9
Agenda 
Business Cases 
1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case 
2 Belastbarkeit eines Business Case 
3 Modellierung eines Business Case 
4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 
5 Bestimmung des Investitionsoptimums 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 10
2. Belastbarkeit eines Business Case 
Belastbarkeit 
Ein System ist belastbar, wenn Ressourcen mobilisiert werden können, 
um auf einwirkende Stressoren angemessen zu reagieren. 
 Was sind typische Stressoren in einem Business Case? 
 Stakeholder (Interessengruppen) fühlen sich nicht ausreichend berücksichtigt 
 opportunistisches Verhalten 
 die „Sprache des Managements“ wird verfehlt 
 Zahlen fehlen / sind falsch 
 Schätzwerte werden als geschönt bezeichnet 
 etc. 
 Was könnten Ihre individuellen Stressoren sein? 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 11
2. Belastbarkeit eines Business Case 
Belastbarkeit trotz Unsicherheit 
In einem Business Case wird von Annahmen ausgegangen … 
 … über vorausgesagte, zukünftige Entwicklungen 
 … über vereinfacht dargestellte, komplexe Zusammenhänge 
 … über verdeutlichte Wirkungen anhand von Parametern und Indikatoren 
Annahmen sind daher potentiell unsicher! 
Folgen Sie der Planton‘schen Argumentationslehre: 
- Legen Sie alle Annahmen, Prämissen und Implikationen offen. 
- Arbeiten Sie systematisch und strukturiert. 
- Blenden Sie keine relevanten Meinungen und Perspektiven aus. 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 12
2. Belastbarkeit eines Business Case 
Business Case im Kontext der Unternehmung 
Projekte der Technischen Redaktion sind oft komplexe IT-Projekte 
 zahlreiche Schnittstellen zu anderen Systemen (z.B. ERP, PLM, CRM) 
 inhaltliche Abhängigkeiten zu anderen Unternehmensbereichen 
(Konstruktion, Ersatzteilwesen, Service, Marketing, Vertrieb etc.) 
 teils schwer greifbare Nutzenaspekte 
 TechDoc hat oftmals geringe Erfahrung mit IT-Business Cases 
 Einbettung in IT-Standards (z.B. PRINCE2, ITIL, COBIT) 
 TechDoc-Anforderungen erscheinen aus IT-Sicht gelegentlich 
zu schlicht (Stichwort: CMS) 
Bestimmung der Wertbeiträge: Alle Stakeholder involvieren. 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 13
2. Belastbarkeit eines Business Case 
Bestimmung der Wertbeiträge 
Wertbeiträge bzw. Nutzenaspekte der IT 
 teils schwer greifbar, da sie sich nur indirekt über die Unterstützung der 
Geschäftsprozesse realisieren lassen 
 strukturiertes Vorgehen 
 Welche Ziele verfolgt das Unternehmen? 
 Wie lässt sich die Komplexität der Geschäftsprozesse und IT-Systeme 
(hier: Techn. Redaktionssystem) beschreiben? 
 Welche dynamischen Elemente im Unternehmen und dessen Umfeld 
sind zu berücksichtigen? 
Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 14 
13.11.2014 
Bildquelle: Krcmar, H. (2011): Einführung in das Informationsmanagement, Heidelberg 2011, S. 
155
2. Belastbarkeit eines Business Case 
Partner gewinnen 
Stakeholder (Interessengruppen) für den Business Case gewinnen 
 aus strategischer Sicht 
 das Projekt unterstützt individuelle Ziele 
der Stakeholder (z.B. persönliche, Systemziele) 
 z.B. konsistente Bauteilverwaltung im Ersatzteilwesen, 
Compliance-Richtlinien in der IT, zufriedene Kunden im Vertrieb, 
korrekte Produktliteratur im Marketing 
 aus operativer Sicht 
 Stakeholder unterstützen die Ziele 
des Business Case (z.B. mit Informationen, Kennzahlen) 
 z.B. Kundenzufriedenheitsanalysen, Reklamations- und Fehlerkosten, 
Aufwände für „Suchen nach …“ oder Doppelarbeit etc. 
© LUCKAS Kommunikation - Fotolia.com 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 15
2. Belastbarkeit eines Business Case 
Stakeholder-Beispiel: die IT als Partner g 
gewinnen 
Machen Sie es Ihrem IT-Leiter leicht, Sie zu unterstützen. 
S h Si di S h d  Sprechen Sie die Sprache der IT 
 Machen Sie sich mit den wesentlichen Aufgaben und Grundbegriffen 
im IT-Management vertraut. 
 Versuchen Sie die individuellen Ziele Ihrer IT zu verstehen. 
z.B. bzgl…. 
 IT-Governance: Zeigen Sie auf, wie Ihr Projekt die IT-Ziele unterstützt. 
 Kann Ihr Projekt die IT-Business-Ziele (Alignment, Enabling) besser erfüllen helfen? 
 Welche rechtlichen / firmenspezifischen Sicherheitslücken können geschlossen werden? 
 Wie lassen sich die Transaktionskosten durch Standardisierung minimieren? 
 etc. 
 IT Service Management: Helfen Sie der IT, Ihre Anforderungen zu verstehen. 
 Sind ihre Geschäftsprozesse so dokumentiert, dass der IT-Wertbeitrag deutlich wird? 
 Können Ihre (potentiell) IT-gestützten Geschäftsprozesse andere Stakeholder helfen? 
 Sind Standardisierungseffekte möglich (economy of scale, economy of scope)? 
 etc. 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 16
2. Belastbarkeit eines Business Case 
Erstellungsprozess eines Business Case 
Taschner, A.: Business Cases; 2. Aufl., Wiesbaden 2013, S. 23 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 17
2. Belastbarkeit eines Business Case 
formale Elemente 
Titel des Business Case 
 fokussiert sowie kurz und knapp, z.B. 
 „Kosten/Nutzen-Analyse der geplanten CMS-Investition“ 
 „Cash-Flow-Analyse des Vorhabens »Technische Dokumentation 2020« ““ 
 „ROI-Studie zum Technischen Redaktionssystem“ 
 im Untertitel eventuell der Analyse-Zeitraum (z.B. „Planung für 2015-2020““) 
Adressat, Urheberschaft und Datum 
 z.B. „An Herrn Karl Meier, Vorstandsvorsitzender“ 
 z.B. „Von …“, „Erstellt von …“, „Vorbereitet von …“ [Einzelautor oder Gruppe] 
 Datum der letzten Bearbeitung und Versionsnummer 
Haftungsausschluss 
 insb. für Leser außerhalb der eigenen Firma (z.B. bzgl. steuerliche Betrachtung) 
 Daten basieren auf Momentaufnahme Momentaufnahme, sind dynamisch dynamisch, sind Vereinfachungen 
Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 18 
13.11.2014
Agenda 
Business Cases 
1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case 
2 Belastbarkeit eines Business Case 
3 Modellierung eines Business Case 
4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 
5 Bestimmung des Investitionsoptimums 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 19
3. Modellierung eines Business Case 
Modelle als Abbild der Realität 
Jeder Business Case ist eine Modellierung der Realität 
 die Entscheidungsrealität kann 
nicht zu 100% abgebildet werden 
 Modelle bestehen aus Hypothesen 
 mehrere Modelle bilden eine 
Theorie, die die Realität aus einer 
definierten Perspektive abbildet 
 Was definiert einen Business Case? 
 Bsp.: PRINCE2 
 Warum brauchen wir das Projekt? 
 Was sind die Vorteile für das 
Geschäft? 
 Was sind die Risiken? 
 Wie hoch sind die zu erwartenden 
Kosten? 
 Wie lange dauert das Projekt? 
Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 20 
13.11.2014 
in Anlehnung an: Kornmeier, M.: Wissenschaftstheorie und wissenschaftliches Arbeiten; Heidelberg 2007, S. 85l.
3. Modellierung eines Business Case 
Business Case als Modell 
 relevant sind Teile der Realität, die die mit einer (unternehmerischen) 
Entscheidung verbundenen Geldströme beeinflussen 
je nach Detaillierungsgrad 
 einfachere Business Cases oder 
 komplexere Business Cases 
 jedes Modell 
 verarbeitet Inputs und definierte Outputs 
 beinhaltet mathematische und/oder logische Operationen 
Input Modell Output 
z.B. konsistente 
T i l i 
z.B. 20% geringere 
Terminologie Übersetzungskosten 
eine der Hypothesen, z.B.: 
„WENN »Konsistenz auf Wortebene« 
Segment« 
DANN »Konsistenz auf UND »die 100%Matchrate steigt um 35%«“ 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 21
3. Modellierung eines Business Case 
kaskadierte Unsicherheit 
 Inputs basieren auf 
 Schätzungen (unsicher) 
 Fakten (sicher) 
 Outputs anderer Modelle 
 jeder Output ist unsicher, wenn ein einziger seiner 
unmittelbaren und mittelbaren Inputs unsicher ist 
 unsichere Inputs lassen sich nicht (durch sichere Faktoren) kompensieren 
Modell 
sicher 
sicher 
sicher Modell 
der Business Case 
sicher ist unsicher 
Modell unsicher 
unsicher 
sicher 
Modell 
unsicher 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 22
3. Modellierung eines Business Case 
Prämissen für evidenzbasiertes Management 
Güte der Messwerte und Indikatoren 
Entscheidende Aspekte für empirische Aussagen, da sie die Basis für zuverlässige, 
verwertbare und eindeutige Auswertungen sind. 
 Reliabilität 
 Die Reliabilität ist die Zuverlässigkeit einer Messung, d. h. die Angabe ob ein 
Messergebnis bei einem erneuten Versuch bzw. einer erneuten Befragung unter den 
gleichen Umständen stabil ist. 
 Validität 
 Die Validität gibt die Eignung eines Messverfahrens oder einer Frage bezüglich ihrer 
Zielsetzung an. 
 Eine Messung oder Befragung ist valide, wenn die erhobenen Werte geeignete 
Kennzahlen für die zu untersuchende Fragestellung liefern. 
 Objektivität 
 Die Objektivität von Fragen oder Messverfahren ist gegeben, wenn die Antworten bzw. 
Messwerte unabhängig vom Interviewer bzw. Prüfer sind. 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 23
3. Modellierung eines Business Case 
mehrstufiges Business Case-Modell 
beispielhaft… 
technisches 
Modell 
Marketing-modell 
Investitions-modell 
modell 
Redaktions-d 
ll 
Übersetzungs-d 
ll 
Business Case 
modell modell Ergebnis 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 24
3. Modellierung eines Business Case 
Faktensammlung zur Modellbildung 
Zusammenstellung von Faktoren (Team-Brainstorming) 
 Nutzenaspekte, Wertbeiträge, Einspareffekte etc., z.B. 
 Verringerung der Suchprozesse (z.B. für Bilder) 
 Wiederverwendung von Textbausteinen 
 Senkung der Übersetzungskosten 
 weniger Serviceanfragen 
 zufriedenere Kunden, Weiterempfehlungen, mehr Aufträge 
 … 
 Investitionen 
 Ramp-up-Kosten (z.B. Term-Überarbeitung, Normenrecherche, Redaktionsleitfaden) 
 Systemkosten (z.B. Lizenzen, Customizing, Hardware) 
 interne Leistungen zur Projektabwicklung 
 Jährliche Kosten des Betriebs (z.B. Wartung, Operations) 
 x% für Unvorhergesehenes 
Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 25 
 … 
13.11.2014
3. Modellierung eines Business Case 
Zahlen zusammenstellen 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 26
3. Modellierung eines Business Case 
Zahlen zusammenstellen 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 27
3. Modellierung eines Business Case 
Zahlen zusammenstellen 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 28
3. Modellierung eines Business Case 
Zahlen zusammenstellen 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 29
3. Modellierung eines Business Case 
Darstellung der Wirkungsketten 
Maßnahme Quantifizierung monetäre Betrachtung 
E tl t b i 
Prozess-beschleunigung 
Steigerung 
Entlastung bei 
der Suche nach 
Content um 
30% 
beschleunigung 
um 20% Gewinn um 5% 
Senkung 
Einführung 
eines 
Technischen 
S k 
g 
Personalbedarf 
um 15% Personalkosten- 
Entlastung um 
Redaktions-systems 
Modul-Reuse 
von 35% 
Senkung 
Personalbedarf 
um 25% 
22,5% 
Verbesserung 
Satzkonsistenz 
um Steigerung 
100%-Matches 
um Kostensenkung 
Übersetzung 
30% 
20% 
um 20% 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 30
Agenda 
Business Cases 
1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case 
2 Belastbarkeit eines Business Case 
3 Modellierung eines Business Case 
4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 
5 Bestimmung des Investitionsoptimums 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 31
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 
häufig benutzte Kenngrößen 
 Kostenvergleichsrechnung 
 Cash-Flow-Analyse 
 statischer Cash-Flow 
 dynamischer Cash-Flow (diskontiert) 
 Kapitalwert 
 G+V-Betrachtung 
 Amortisationsrechnung 
 statische Amortisationsrechnung 
 dynamische Amortisationsrechnung 
 ROI / Rentabilitätsbetrachtung 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 32
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 
Kostenvergleichsrechnung 
lediglich Kosten werden verglichen 
Periode 0 1 2 3 4 Summe 
Alternative 1 80 20 15 20 10 145 
Alternative 2 60 40 30 10 15 155 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 33
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 
statischer Cash-Flow 
betrachtet werden die Zahlungsströme 
 Frage: „Wieviel Geld (nicht Gewinn) wurde erwirtschaftet?“ 
 Darstellung der Finanzkraft (Kapitalrückfluss) 
ß blib  außen vor bleiben die nicht-zahlungswirksamen Geldflüsse (z.B. Abschreibungen) 
 Ist der Cash-Flow … 
 … positiv  wird Geld erwirtschaftet (z.B. für Liquidität, Investition, Kreditablösung) 
 … negativ  muss Geld in das operative Geschäfts gesteckt werden 
Periode t 0 1 2 3 4 Summe 
Einzahlung 20 60 100 120 150 450 
Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250 
Cash-Flow -80 0 70 90 120 200 
kumulliert -80 -80 -10 80 200 
 Geldzuflüsse = Einspareffekte (Beachte: Werden nicht im 1. Jahr zu 100% wirksam !!) 
 G ld bflü Geldabflüsse = A b Ausgabe fü für S t System, B t Beratung t 
etc. 
Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 34 
13.11.2014
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 
dynamischer Cash-Flow 1/2 
Zahlungsströme vergleichbar machen (Diskontierung) Zeitwert des Geldes 
 Aufzinsung: Welchen Wert Zt hat eine heutige Zahlung Z0 zum Zeitpunkt t? 
Zn = Z0 x ( 1 + i ) 
t 
n 0 A f i i = Zinsfuß 
Aufzinsung 
Z0 Z = ? 
Z0 = 10.000 € 
i = 10% 
0 1 2 3 4 t 
Barwert 
(heutiger Wert) 
Zn Zn = 14.641 € 
 Abzinsung: Welchen Gegenwartswert Z0 hat eine künftig anfallende Zahlung Zt? 
1 
Z0 = Zn x 
Abzinsung 
0 n 
( 1 + i ) t i = Zinsfuß 
Z0 = ? Zn 
0 1 2 3 4 t 
Zn = 10.000 € 
i = 10% 
Barwert 
(heutiger Wert) 
Z0 = 6.830 € 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 35
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 
dynamischer Cash-Flow 2/2 
Zahlungsreihe 
 Bsp.: Zinsfuß = 10% (avisierte Rendite, Inflation, etc.) 
 Welchen Wert hat der 
künftige Cash-Flow heute? 
(= Abzinsung) 
Z0 = ? Zn 
0 1 2 3 4 t 
Barwert 
(heutiger Wert) 
Periode t 0 1 2 3 4 Summe 
Einzahlung 20 60 100 120 150 450 
Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250 
Cash-Flow -80 0 70 90 120 200 
diskontiert -80 0 57,9 67,6 82 
Nebenrechnung: -80/1 0/1,1 70/1,21 90/1,331 120/1,4641 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 36
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 
Kapitalwert 
 diskontierte Überschussrechnung (Einnahmen – Ausgaben) zu einem bestimmten 
Zeitpunkt durch Prognose der Rückflüsse aus der Investition 
 Barwertmethode: bei Abzinsung auf den Gegenwartswert (t0) 
 diskontierter Cash-Flow (zum Gegenwartszeitpunkt) 
 positiv 1 
nΣ 
( 1 + i ) t Σ 
t = 0 
K (E A ) 
muss sein 
K0 = Et – At) x 
 Bsp.: Kapitalwert nach 4. Periode = 127,5 (B K it l t h 4 P i d 127 5 T€) 
Periode t 0 1 2 3 4 Summe 
Einzahlung 20 60 100 120 150 450 
Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250 
Et - At -80 0 70 90 120 200 
diskontiert -80 0 57,9 67,6 82 127,5 
kumulliert -80 -80 -22,1 45,5 127,5 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 37
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 
G+V-Betrachtung 
Wechsel der Perspektive 
 Cash-Flow: Einzahlungen und Auszahlungen 
Gewinn+Verlust: Erträge und Aufwendungen 
 zahlungswirksamen Größen der Cash-Flow Betrachtung werden ersetzt 
durch erfolgswirksame Größen 
 Aufwände statt Auszahlungen & Erträge statt Einzahlungen 
 Höhe und zeitliche Verteilung werden sich also ändern 
(z.B. Ausgaben für Software/Hardware werden mehrjährig abgeschrieben) 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 38
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 
statische Amortisationsrechnung 
Wann wird das eingesetzte Kapital zurückverdient? 
Periode t 0 1 2 3 4 Summe 
Einzahlung 20 60 100 120 150 450 
Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250 
Et - At -80 0 70 90 120 200 
kumulliert -80 -80 -10 80 200 
r 
 Berechnung über Interpolation: 
hie 
= 2 – (-10/(80-(-10)) 
(Ekum,t – Akum,t) 
TA = t - 
(E A ) (E A ) 
= 2 + 10/90 = 2,11 Perioden 
Ekum,t+1 – Akum,t+1) - Ekum,t – Akum,t) 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 39
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 
dynamische Amortisationsrechnung 
Berücksichtigung des Zeitwerts zur Gegenwart 
 der Amortisationszeitpunkt verschiebt sich 
TA = 2 + (22,1/67,6) = 2,33 Perioden 
Periode t 0 1 2 3 4 Summe 
Einzahlung 20 60 100 120 150 450 
Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250 
Et - At -80 0 70 90 120 200 
diskontiert 
(10%) -80 0 57,9 67,6 82 127,5 
kumulliert -80 -80 -22,1 45,5 127,5 
hier 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 40
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 
ROI / Rentabilitätsrechnung 
Rentabilität = Gewinn / eingesetztes Kapital 
Σ Einzahlungen - Σ Auszahlungen 450 - 250 
ROI = x 100 = x 100 = 80% 
ΣΣ Auszahlungen 250 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 41
Agenda 
Business Cases 
1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case 
2 Belastbarkeit eines Business Case 
3 Modellierung eines Business Case 
4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 
5 Bestimmung des Investitionsoptimums 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 42
5. Bestimmung des Investitionsoptimums 
Stufe 1: Kosten/Nutzen-Abwägung vs. Business Case 
unscharfe Abwägung Business Case 
Business 
Case 
techRed- 
CMS 
 Wird meist abgeschmettert.  ABER: Wie viel ist zu viel? 
 Kosten  lassen sich berechnen  Optimum  ist schwer darstellbar 
 Nutzen  lassen sich nur unscharf 
beschreiben 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 43
5. Bestimmung des Investitionsoptimums 
Stufe 2: betriebswirtschaftliche Interpretation 
Kennzahlen schaffen eine belastbare Kosten/Nutzen-Bewertung 
S V id k t 
Kosten 
Schadenskosten 
= Nutzenpotenzial 
Vermeidungskosten 
= Investitionen, Kosten 
Summe 
optimaler Umfang der Maßnahmen 
Umfang 
 Simulation: Variation der Zahlungsströme in der Cash Cash-flow flow-Analyse 
 Effekte sichtbare machen! 
 nachverhandelte Softwareeinstiegskosten erhöhen 
Kein Wunder dass dann 
 ungeplante Zusatzkosten in Folgeperioden planen 
Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 44 
13.11.2014 
Wunder, Controller nervös werden!
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 
und viel Erfolg beim Rechnen 
BIOS Dr.‐Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH 
Prof. Dr.‐Ing. Michael Schaffner 
Körtestraße 6a  10967 Berlin 
michael@schaffner.de  www.schaffner.de 
Tel: +49 (0)30 69 81 68 ‐ 01 
Fax: +49 (0)30 ‐ 02 
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH 
Hochschulzentrum Berlin 
Prof. Dr.‐Ing. Michael Schaffner 
Professur für Allg. BWL ‐ Schwerpunkt Organisation, 
Technologie‐ und Innovationsmanagement 
Bismarckstraße  10625 Berlin 
69 81 68 mobil: +49 (0)171 688 07 59 
107 michael.schaffner@fom.de  www.fom.de 
Diese Unterlagen sind ausschließlich zu Präsentationszwecken bestimmt. 
All I h lt d hb t Wi dG i b it t t i F hl h ll i L t d A t 
Alle Inhalten wurden nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet, etwaige Fehler gehen allein zu Lasten des Autors. 
Über Anregungen und Verbesserungen freuen wir uns sehr. 
Das Copyright liegt bei der BIOS Dr-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH. © Butch – Fotolia.com 
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 45

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  • 1. Business Cases Modellierung und Design Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner tekom Jahrestagung 2014 | Stuttgart, 13.11.2014 © gradt - Fotolia
  • 2. Kurzvorstellung Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner  BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH  Inhaber  Berater für u.a. Wissensmanagement, Technische Kommunikation, Management von Innovationsprozessen und Change-Management  FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH  Lehrstuhl „Allgemeine BWL - Schwerpunkt Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement“  Leiter des Studiengangs „Technologie- und Innovationsmanagement“ in Berlin  Studienleiter der FOM Open Business School (OBS) zuvor u.a.  Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland  Professor für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig  freiberuflicher Unternehmensberater (Gründung der Fa. BIOS im Jahr 1985)  Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement im Medienwesen“  wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.  Studium der Arbeitsökonomie  S Studium der / Nachrichten-/Automatisierungstechnik  Industriekaufmann Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 2 13.11.2014
  • 3. Business Cases - Einführung Jede Investition … … provoziert folgende Frage Rechnet sich das Projekt? 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 3
  • 4. Agenda Business Cases 1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case 2 Belastbarkeit eines Business Case 3 Modellierung eines Business Case 4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 5 Bestimmung des Investitionsoptimums 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 5
  • 5. 1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case Investitionsplanungsprozess (1) Planungsphase 1.1 Zielanalyse 1.2 Problemanalyse Kalkulation ex-ante (Business Case) 1.3 Alternativensuche Investitionsrechnung 1.4 Wirkungsprognose 1.5 Kosten/Nutzen-Bewertung 1.6 Entscheidung (2) Realisationsphase (3) Kontrollphase Kalkulation ex-post Vgl. Wöhe, G. / Döring, U.: Einführung in die Betrieswirtschaftslehre; 25. Aufl., München 2013, S. 477. 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 6
  • 6. 1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case Business Case Grundsätzlich sollte der Geschäftsnutzen jeder Investitionsentscheidung auf Basis eines Business Case erfolgen. © gunnar3000 – Fotolia.com 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 7
  • 7. 1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case Definitorische Abgrenzung Business Case = Investitionsfolgenabschätzung  Fokus: Projekt, Vorhaben, Investition  Unterstützung einer Entscheidung unter Berücksichtigung finanzieller Konsequenzen  praktische Umsetzung und Anwendung verschiedener Methoden der Investitionsrechnung Business Plan = Geschäftsplan  Fokus: Unternehmensziel, Geschäftsmodell  Übersicht der Chancen und Risiken bei der Einführung / Erweiterung eines Unternehmens ( z.B. neue Produktlinie, g) Markterschließung) Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 8 13.11.2014
  • 8. 1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case Besondere Herausforderungen Ein Business Case ist …  … an sich und damit auch sein Ersteller – idealtypisch – völlig neutral  anspruchsvolle Aufgabe für jeden (emotional) Betroffenen  Neutralität kann nur durch Extern und/oder Multiperspektive erreicht werden  … ergebnisoffen  Entscheidung obliegt dem Entscheider (Gremium), nicht dem Ersteller  bei anhaftenden Rechtfertigungsgründen steigt das Angriffspotential  … ein Entscheidungsinstrument zwischen mindestens zwei Alternativen  ein Business Case sollte aber nicht nur die Alternativen „Mit“ / „Ohne “ enthalten  Alternativen müssen realistisch sein  … ein monetäres Zahlenwerk  sicherer, betriebswirtschaftlicher Umgang mit Zahlen/Investitionsrechnung ist notwendig  Zahlen müssen verfügbar sein 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 9
  • 9. Agenda Business Cases 1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case 2 Belastbarkeit eines Business Case 3 Modellierung eines Business Case 4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 5 Bestimmung des Investitionsoptimums 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 10
  • 10. 2. Belastbarkeit eines Business Case Belastbarkeit Ein System ist belastbar, wenn Ressourcen mobilisiert werden können, um auf einwirkende Stressoren angemessen zu reagieren.  Was sind typische Stressoren in einem Business Case?  Stakeholder (Interessengruppen) fühlen sich nicht ausreichend berücksichtigt  opportunistisches Verhalten  die „Sprache des Managements“ wird verfehlt  Zahlen fehlen / sind falsch  Schätzwerte werden als geschönt bezeichnet  etc.  Was könnten Ihre individuellen Stressoren sein? 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 11
  • 11. 2. Belastbarkeit eines Business Case Belastbarkeit trotz Unsicherheit In einem Business Case wird von Annahmen ausgegangen …  … über vorausgesagte, zukünftige Entwicklungen  … über vereinfacht dargestellte, komplexe Zusammenhänge  … über verdeutlichte Wirkungen anhand von Parametern und Indikatoren Annahmen sind daher potentiell unsicher! Folgen Sie der Planton‘schen Argumentationslehre: - Legen Sie alle Annahmen, Prämissen und Implikationen offen. - Arbeiten Sie systematisch und strukturiert. - Blenden Sie keine relevanten Meinungen und Perspektiven aus. 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 12
  • 12. 2. Belastbarkeit eines Business Case Business Case im Kontext der Unternehmung Projekte der Technischen Redaktion sind oft komplexe IT-Projekte  zahlreiche Schnittstellen zu anderen Systemen (z.B. ERP, PLM, CRM)  inhaltliche Abhängigkeiten zu anderen Unternehmensbereichen (Konstruktion, Ersatzteilwesen, Service, Marketing, Vertrieb etc.)  teils schwer greifbare Nutzenaspekte  TechDoc hat oftmals geringe Erfahrung mit IT-Business Cases  Einbettung in IT-Standards (z.B. PRINCE2, ITIL, COBIT)  TechDoc-Anforderungen erscheinen aus IT-Sicht gelegentlich zu schlicht (Stichwort: CMS) Bestimmung der Wertbeiträge: Alle Stakeholder involvieren. 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 13
  • 13. 2. Belastbarkeit eines Business Case Bestimmung der Wertbeiträge Wertbeiträge bzw. Nutzenaspekte der IT  teils schwer greifbar, da sie sich nur indirekt über die Unterstützung der Geschäftsprozesse realisieren lassen  strukturiertes Vorgehen  Welche Ziele verfolgt das Unternehmen?  Wie lässt sich die Komplexität der Geschäftsprozesse und IT-Systeme (hier: Techn. Redaktionssystem) beschreiben?  Welche dynamischen Elemente im Unternehmen und dessen Umfeld sind zu berücksichtigen? Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 14 13.11.2014 Bildquelle: Krcmar, H. (2011): Einführung in das Informationsmanagement, Heidelberg 2011, S. 155
  • 14. 2. Belastbarkeit eines Business Case Partner gewinnen Stakeholder (Interessengruppen) für den Business Case gewinnen  aus strategischer Sicht  das Projekt unterstützt individuelle Ziele der Stakeholder (z.B. persönliche, Systemziele)  z.B. konsistente Bauteilverwaltung im Ersatzteilwesen, Compliance-Richtlinien in der IT, zufriedene Kunden im Vertrieb, korrekte Produktliteratur im Marketing  aus operativer Sicht  Stakeholder unterstützen die Ziele des Business Case (z.B. mit Informationen, Kennzahlen)  z.B. Kundenzufriedenheitsanalysen, Reklamations- und Fehlerkosten, Aufwände für „Suchen nach …“ oder Doppelarbeit etc. © LUCKAS Kommunikation - Fotolia.com 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 15
  • 15. 2. Belastbarkeit eines Business Case Stakeholder-Beispiel: die IT als Partner g gewinnen Machen Sie es Ihrem IT-Leiter leicht, Sie zu unterstützen. S h Si di S h d  Sprechen Sie die Sprache der IT  Machen Sie sich mit den wesentlichen Aufgaben und Grundbegriffen im IT-Management vertraut.  Versuchen Sie die individuellen Ziele Ihrer IT zu verstehen. z.B. bzgl….  IT-Governance: Zeigen Sie auf, wie Ihr Projekt die IT-Ziele unterstützt.  Kann Ihr Projekt die IT-Business-Ziele (Alignment, Enabling) besser erfüllen helfen?  Welche rechtlichen / firmenspezifischen Sicherheitslücken können geschlossen werden?  Wie lassen sich die Transaktionskosten durch Standardisierung minimieren?  etc.  IT Service Management: Helfen Sie der IT, Ihre Anforderungen zu verstehen.  Sind ihre Geschäftsprozesse so dokumentiert, dass der IT-Wertbeitrag deutlich wird?  Können Ihre (potentiell) IT-gestützten Geschäftsprozesse andere Stakeholder helfen?  Sind Standardisierungseffekte möglich (economy of scale, economy of scope)?  etc. 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 16
  • 16. 2. Belastbarkeit eines Business Case Erstellungsprozess eines Business Case Taschner, A.: Business Cases; 2. Aufl., Wiesbaden 2013, S. 23 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 17
  • 17. 2. Belastbarkeit eines Business Case formale Elemente Titel des Business Case  fokussiert sowie kurz und knapp, z.B.  „Kosten/Nutzen-Analyse der geplanten CMS-Investition“  „Cash-Flow-Analyse des Vorhabens »Technische Dokumentation 2020« ““  „ROI-Studie zum Technischen Redaktionssystem“  im Untertitel eventuell der Analyse-Zeitraum (z.B. „Planung für 2015-2020““) Adressat, Urheberschaft und Datum  z.B. „An Herrn Karl Meier, Vorstandsvorsitzender“  z.B. „Von …“, „Erstellt von …“, „Vorbereitet von …“ [Einzelautor oder Gruppe]  Datum der letzten Bearbeitung und Versionsnummer Haftungsausschluss  insb. für Leser außerhalb der eigenen Firma (z.B. bzgl. steuerliche Betrachtung)  Daten basieren auf Momentaufnahme Momentaufnahme, sind dynamisch dynamisch, sind Vereinfachungen Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 18 13.11.2014
  • 18. Agenda Business Cases 1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case 2 Belastbarkeit eines Business Case 3 Modellierung eines Business Case 4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 5 Bestimmung des Investitionsoptimums 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 19
  • 19. 3. Modellierung eines Business Case Modelle als Abbild der Realität Jeder Business Case ist eine Modellierung der Realität  die Entscheidungsrealität kann nicht zu 100% abgebildet werden  Modelle bestehen aus Hypothesen  mehrere Modelle bilden eine Theorie, die die Realität aus einer definierten Perspektive abbildet  Was definiert einen Business Case?  Bsp.: PRINCE2  Warum brauchen wir das Projekt?  Was sind die Vorteile für das Geschäft?  Was sind die Risiken?  Wie hoch sind die zu erwartenden Kosten?  Wie lange dauert das Projekt? Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 20 13.11.2014 in Anlehnung an: Kornmeier, M.: Wissenschaftstheorie und wissenschaftliches Arbeiten; Heidelberg 2007, S. 85l.
  • 20. 3. Modellierung eines Business Case Business Case als Modell  relevant sind Teile der Realität, die die mit einer (unternehmerischen) Entscheidung verbundenen Geldströme beeinflussen je nach Detaillierungsgrad  einfachere Business Cases oder  komplexere Business Cases  jedes Modell  verarbeitet Inputs und definierte Outputs  beinhaltet mathematische und/oder logische Operationen Input Modell Output z.B. konsistente T i l i z.B. 20% geringere Terminologie Übersetzungskosten eine der Hypothesen, z.B.: „WENN »Konsistenz auf Wortebene« Segment« DANN »Konsistenz auf UND »die 100%Matchrate steigt um 35%«“ 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 21
  • 21. 3. Modellierung eines Business Case kaskadierte Unsicherheit  Inputs basieren auf  Schätzungen (unsicher)  Fakten (sicher)  Outputs anderer Modelle  jeder Output ist unsicher, wenn ein einziger seiner unmittelbaren und mittelbaren Inputs unsicher ist  unsichere Inputs lassen sich nicht (durch sichere Faktoren) kompensieren Modell sicher sicher sicher Modell der Business Case sicher ist unsicher Modell unsicher unsicher sicher Modell unsicher 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 22
  • 22. 3. Modellierung eines Business Case Prämissen für evidenzbasiertes Management Güte der Messwerte und Indikatoren Entscheidende Aspekte für empirische Aussagen, da sie die Basis für zuverlässige, verwertbare und eindeutige Auswertungen sind.  Reliabilität  Die Reliabilität ist die Zuverlässigkeit einer Messung, d. h. die Angabe ob ein Messergebnis bei einem erneuten Versuch bzw. einer erneuten Befragung unter den gleichen Umständen stabil ist.  Validität  Die Validität gibt die Eignung eines Messverfahrens oder einer Frage bezüglich ihrer Zielsetzung an.  Eine Messung oder Befragung ist valide, wenn die erhobenen Werte geeignete Kennzahlen für die zu untersuchende Fragestellung liefern.  Objektivität  Die Objektivität von Fragen oder Messverfahren ist gegeben, wenn die Antworten bzw. Messwerte unabhängig vom Interviewer bzw. Prüfer sind. 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 23
  • 23. 3. Modellierung eines Business Case mehrstufiges Business Case-Modell beispielhaft… technisches Modell Marketing-modell Investitions-modell modell Redaktions-d ll Übersetzungs-d ll Business Case modell modell Ergebnis 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 24
  • 24. 3. Modellierung eines Business Case Faktensammlung zur Modellbildung Zusammenstellung von Faktoren (Team-Brainstorming)  Nutzenaspekte, Wertbeiträge, Einspareffekte etc., z.B.  Verringerung der Suchprozesse (z.B. für Bilder)  Wiederverwendung von Textbausteinen  Senkung der Übersetzungskosten  weniger Serviceanfragen  zufriedenere Kunden, Weiterempfehlungen, mehr Aufträge  …  Investitionen  Ramp-up-Kosten (z.B. Term-Überarbeitung, Normenrecherche, Redaktionsleitfaden)  Systemkosten (z.B. Lizenzen, Customizing, Hardware)  interne Leistungen zur Projektabwicklung  Jährliche Kosten des Betriebs (z.B. Wartung, Operations)  x% für Unvorhergesehenes Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 25  … 13.11.2014
  • 25. 3. Modellierung eines Business Case Zahlen zusammenstellen 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 26
  • 26. 3. Modellierung eines Business Case Zahlen zusammenstellen 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 27
  • 27. 3. Modellierung eines Business Case Zahlen zusammenstellen 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 28
  • 28. 3. Modellierung eines Business Case Zahlen zusammenstellen 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 29
  • 29. 3. Modellierung eines Business Case Darstellung der Wirkungsketten Maßnahme Quantifizierung monetäre Betrachtung E tl t b i Prozess-beschleunigung Steigerung Entlastung bei der Suche nach Content um 30% beschleunigung um 20% Gewinn um 5% Senkung Einführung eines Technischen S k g Personalbedarf um 15% Personalkosten- Entlastung um Redaktions-systems Modul-Reuse von 35% Senkung Personalbedarf um 25% 22,5% Verbesserung Satzkonsistenz um Steigerung 100%-Matches um Kostensenkung Übersetzung 30% 20% um 20% 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 30
  • 30. Agenda Business Cases 1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case 2 Belastbarkeit eines Business Case 3 Modellierung eines Business Case 4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 5 Bestimmung des Investitionsoptimums 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 31
  • 31. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case häufig benutzte Kenngrößen  Kostenvergleichsrechnung  Cash-Flow-Analyse  statischer Cash-Flow  dynamischer Cash-Flow (diskontiert)  Kapitalwert  G+V-Betrachtung  Amortisationsrechnung  statische Amortisationsrechnung  dynamische Amortisationsrechnung  ROI / Rentabilitätsbetrachtung 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 32
  • 32. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case Kostenvergleichsrechnung lediglich Kosten werden verglichen Periode 0 1 2 3 4 Summe Alternative 1 80 20 15 20 10 145 Alternative 2 60 40 30 10 15 155 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 33
  • 33. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case statischer Cash-Flow betrachtet werden die Zahlungsströme  Frage: „Wieviel Geld (nicht Gewinn) wurde erwirtschaftet?“  Darstellung der Finanzkraft (Kapitalrückfluss) ß blib  außen vor bleiben die nicht-zahlungswirksamen Geldflüsse (z.B. Abschreibungen)  Ist der Cash-Flow …  … positiv  wird Geld erwirtschaftet (z.B. für Liquidität, Investition, Kreditablösung)  … negativ  muss Geld in das operative Geschäfts gesteckt werden Periode t 0 1 2 3 4 Summe Einzahlung 20 60 100 120 150 450 Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250 Cash-Flow -80 0 70 90 120 200 kumulliert -80 -80 -10 80 200  Geldzuflüsse = Einspareffekte (Beachte: Werden nicht im 1. Jahr zu 100% wirksam !!)  G ld bflü Geldabflüsse = A b Ausgabe fü für S t System, B t Beratung t etc. Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 34 13.11.2014
  • 34. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case dynamischer Cash-Flow 1/2 Zahlungsströme vergleichbar machen (Diskontierung) Zeitwert des Geldes  Aufzinsung: Welchen Wert Zt hat eine heutige Zahlung Z0 zum Zeitpunkt t? Zn = Z0 x ( 1 + i ) t n 0 A f i i = Zinsfuß Aufzinsung Z0 Z = ? Z0 = 10.000 € i = 10% 0 1 2 3 4 t Barwert (heutiger Wert) Zn Zn = 14.641 €  Abzinsung: Welchen Gegenwartswert Z0 hat eine künftig anfallende Zahlung Zt? 1 Z0 = Zn x Abzinsung 0 n ( 1 + i ) t i = Zinsfuß Z0 = ? Zn 0 1 2 3 4 t Zn = 10.000 € i = 10% Barwert (heutiger Wert) Z0 = 6.830 € 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 35
  • 35. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case dynamischer Cash-Flow 2/2 Zahlungsreihe  Bsp.: Zinsfuß = 10% (avisierte Rendite, Inflation, etc.)  Welchen Wert hat der künftige Cash-Flow heute? (= Abzinsung) Z0 = ? Zn 0 1 2 3 4 t Barwert (heutiger Wert) Periode t 0 1 2 3 4 Summe Einzahlung 20 60 100 120 150 450 Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250 Cash-Flow -80 0 70 90 120 200 diskontiert -80 0 57,9 67,6 82 Nebenrechnung: -80/1 0/1,1 70/1,21 90/1,331 120/1,4641 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 36
  • 36. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case Kapitalwert  diskontierte Überschussrechnung (Einnahmen – Ausgaben) zu einem bestimmten Zeitpunkt durch Prognose der Rückflüsse aus der Investition  Barwertmethode: bei Abzinsung auf den Gegenwartswert (t0)  diskontierter Cash-Flow (zum Gegenwartszeitpunkt)  positiv 1 nΣ ( 1 + i ) t Σ t = 0 K (E A ) muss sein K0 = Et – At) x  Bsp.: Kapitalwert nach 4. Periode = 127,5 (B K it l t h 4 P i d 127 5 T€) Periode t 0 1 2 3 4 Summe Einzahlung 20 60 100 120 150 450 Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250 Et - At -80 0 70 90 120 200 diskontiert -80 0 57,9 67,6 82 127,5 kumulliert -80 -80 -22,1 45,5 127,5 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 37
  • 37. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case G+V-Betrachtung Wechsel der Perspektive  Cash-Flow: Einzahlungen und Auszahlungen Gewinn+Verlust: Erträge und Aufwendungen  zahlungswirksamen Größen der Cash-Flow Betrachtung werden ersetzt durch erfolgswirksame Größen  Aufwände statt Auszahlungen & Erträge statt Einzahlungen  Höhe und zeitliche Verteilung werden sich also ändern (z.B. Ausgaben für Software/Hardware werden mehrjährig abgeschrieben) 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 38
  • 38. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case statische Amortisationsrechnung Wann wird das eingesetzte Kapital zurückverdient? Periode t 0 1 2 3 4 Summe Einzahlung 20 60 100 120 150 450 Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250 Et - At -80 0 70 90 120 200 kumulliert -80 -80 -10 80 200 r  Berechnung über Interpolation: hie = 2 – (-10/(80-(-10)) (Ekum,t – Akum,t) TA = t - (E A ) (E A ) = 2 + 10/90 = 2,11 Perioden Ekum,t+1 – Akum,t+1) - Ekum,t – Akum,t) 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 39
  • 39. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case dynamische Amortisationsrechnung Berücksichtigung des Zeitwerts zur Gegenwart  der Amortisationszeitpunkt verschiebt sich TA = 2 + (22,1/67,6) = 2,33 Perioden Periode t 0 1 2 3 4 Summe Einzahlung 20 60 100 120 150 450 Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250 Et - At -80 0 70 90 120 200 diskontiert (10%) -80 0 57,9 67,6 82 127,5 kumulliert -80 -80 -22,1 45,5 127,5 hier 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 40
  • 40. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case ROI / Rentabilitätsrechnung Rentabilität = Gewinn / eingesetztes Kapital Σ Einzahlungen - Σ Auszahlungen 450 - 250 ROI = x 100 = x 100 = 80% ΣΣ Auszahlungen 250 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 41
  • 41. Agenda Business Cases 1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case 2 Belastbarkeit eines Business Case 3 Modellierung eines Business Case 4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case 5 Bestimmung des Investitionsoptimums 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 42
  • 42. 5. Bestimmung des Investitionsoptimums Stufe 1: Kosten/Nutzen-Abwägung vs. Business Case unscharfe Abwägung Business Case Business Case techRed- CMS  Wird meist abgeschmettert.  ABER: Wie viel ist zu viel?  Kosten  lassen sich berechnen  Optimum  ist schwer darstellbar  Nutzen  lassen sich nur unscharf beschreiben 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 43
  • 43. 5. Bestimmung des Investitionsoptimums Stufe 2: betriebswirtschaftliche Interpretation Kennzahlen schaffen eine belastbare Kosten/Nutzen-Bewertung S V id k t Kosten Schadenskosten = Nutzenpotenzial Vermeidungskosten = Investitionen, Kosten Summe optimaler Umfang der Maßnahmen Umfang  Simulation: Variation der Zahlungsströme in der Cash Cash-flow flow-Analyse  Effekte sichtbare machen!  nachverhandelte Softwareeinstiegskosten erhöhen Kein Wunder dass dann  ungeplante Zusatzkosten in Folgeperioden planen Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 44 13.11.2014 Wunder, Controller nervös werden!
  • 44. Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und viel Erfolg beim Rechnen BIOS Dr.‐Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH Prof. Dr.‐Ing. Michael Schaffner Körtestraße 6a  10967 Berlin michael@schaffner.de  www.schaffner.de Tel: +49 (0)30 69 81 68 ‐ 01 Fax: +49 (0)30 ‐ 02 FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH Hochschulzentrum Berlin Prof. Dr.‐Ing. Michael Schaffner Professur für Allg. BWL ‐ Schwerpunkt Organisation, Technologie‐ und Innovationsmanagement Bismarckstraße  10625 Berlin 69 81 68 mobil: +49 (0)171 688 07 59 107 michael.schaffner@fom.de  www.fom.de Diese Unterlagen sind ausschließlich zu Präsentationszwecken bestimmt. All I h lt d hb t Wi dG i b it t t i F hl h ll i L t d A t Alle Inhalten wurden nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet, etwaige Fehler gehen allein zu Lasten des Autors. Über Anregungen und Verbesserungen freuen wir uns sehr. Das Copyright liegt bei der BIOS Dr-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH. © Butch – Fotolia.com 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 45