Busines Cases __ tekom-Jahrestagung 2014

Business Cases
Modellierung und Design
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
tekom Jahrestagung 2014 | Stuttgart, 13.11.2014
© gradt - Fotolia

Kurzvorstellung
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
 BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH
 Inhaber
 Berater für u.a. Wissensmanagement, Technische Kommunikation,
Management von Innovationsprozessen und Change-Management
 FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH
 Lehrstuhl „Allgemeine BWL - Schwerpunkt Organisation,
Technologie- und Innovationsmanagement“
 Leiter des Studiengangs „Technologie- und Innovationsmanagement“ in Berlin
 Studienleiter der FOM Open Business School (OBS)
zuvor u.a.
 Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland
 Professor für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig
 freiberuflicher Unternehmensberater (Gründung der Fa. BIOS im Jahr 1985)
 Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement im Medienwesen“
 wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.
 Studium der Arbeitsökonomie
 S Studium der /
Nachrichten-/Automatisierungstechnik
 Industriekaufmann
Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 2
13.11.2014

Business Cases - Einführung
Jede Investition …
… provoziert folgende Frage
Rechnet
sich das Projekt?
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 3

Agenda
Business Cases
1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case
2 Belastbarkeit eines Business Case
3 Modellierung eines Business Case
4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case
5 Bestimmung des Investitionsoptimums

1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case
Investitionsplanungsprozess
(1) Planungsphase
1.1 Zielanalyse
1.2 Problemanalyse Kalkulation ex-ante
(Business Case)
1.3 Alternativensuche
Investitionsrechnung
1.4 Wirkungsprognose
1.5 Kosten/Nutzen-Bewertung
1.6 Entscheidung
(2) Realisationsphase
(3) Kontrollphase Kalkulation ex-post
Vgl. Wöhe, G. / Döring, U.: Einführung in die Betrieswirtschaftslehre; 25. Aufl., München 2013, S. 477.

Business Case
Grundsätzlich sollte der Geschäftsnutzen jeder
Investitionsentscheidung auf Basis eines Business Case erfolgen.
© gunnar3000 – Fotolia.com

Definitorische Abgrenzung
Business Case = Investitionsfolgenabschätzung
 Fokus: Projekt, Vorhaben, Investition
 Unterstützung einer Entscheidung unter
Berücksichtigung finanzieller Konsequenzen
 praktische Umsetzung und
Anwendung verschiedener Methoden
der Investitionsrechnung
Business Plan = Geschäftsplan
 Fokus: Unternehmensziel, Geschäftsmodell
 Übersicht der Chancen und Risiken bei der
Einführung / Erweiterung eines Unternehmens
( z.B. neue Produktlinie, g)
Markterschließung)
13.11.2014

Besondere Herausforderungen
Ein Business Case ist …
 … an sich und damit auch sein Ersteller – idealtypisch – völlig neutral
 anspruchsvolle Aufgabe für jeden (emotional) Betroffenen
 Neutralität kann nur durch Extern und/oder Multiperspektive erreicht werden
 … ergebnisoffen
 Entscheidung obliegt dem Entscheider (Gremium), nicht dem Ersteller
 bei anhaftenden Rechtfertigungsgründen steigt das Angriffspotential
 … ein Entscheidungsinstrument zwischen mindestens zwei Alternativen
 ein Business Case sollte aber nicht nur die Alternativen „Mit“ / „Ohne “ enthalten
 Alternativen müssen realistisch sein
 … ein monetäres Zahlenwerk
 sicherer, betriebswirtschaftlicher Umgang mit Zahlen/Investitionsrechnung ist notwendig
 Zahlen müssen verfügbar sein

Agenda
Business Cases

2. Belastbarkeit eines Business Case
Belastbarkeit
Ein System ist belastbar, wenn Ressourcen mobilisiert werden können,
um auf einwirkende Stressoren angemessen zu reagieren.
 Was sind typische Stressoren in einem Business Case?
 Stakeholder (Interessengruppen) fühlen sich nicht ausreichend berücksichtigt
 opportunistisches Verhalten
 die „Sprache des Managements“ wird verfehlt
 Zahlen fehlen / sind falsch
 Schätzwerte werden als geschönt bezeichnet
 etc.
 Was könnten Ihre individuellen Stressoren sein?

Belastbarkeit trotz Unsicherheit
In einem Business Case wird von Annahmen ausgegangen …
 … über vorausgesagte, zukünftige Entwicklungen
 … über vereinfacht dargestellte, komplexe Zusammenhänge
 … über verdeutlichte Wirkungen anhand von Parametern und Indikatoren
Annahmen sind daher potentiell unsicher!
Folgen Sie der Planton‘schen Argumentationslehre:
- Legen Sie alle Annahmen, Prämissen und Implikationen offen.
- Arbeiten Sie systematisch und strukturiert.
- Blenden Sie keine relevanten Meinungen und Perspektiven aus.

Business Case im Kontext der Unternehmung
Projekte der Technischen Redaktion sind oft komplexe IT-Projekte
 zahlreiche Schnittstellen zu anderen Systemen (z.B. ERP, PLM, CRM)
 inhaltliche Abhängigkeiten zu anderen Unternehmensbereichen
(Konstruktion, Ersatzteilwesen, Service, Marketing, Vertrieb etc.)
 teils schwer greifbare Nutzenaspekte
 TechDoc hat oftmals geringe Erfahrung mit IT-Business Cases
 Einbettung in IT-Standards (z.B. PRINCE2, ITIL, COBIT)
 TechDoc-Anforderungen erscheinen aus IT-Sicht gelegentlich
zu schlicht (Stichwort: CMS)
Bestimmung der Wertbeiträge: Alle Stakeholder involvieren.

Bestimmung der Wertbeiträge
Wertbeiträge bzw. Nutzenaspekte der IT
 teils schwer greifbar, da sie sich nur indirekt über die Unterstützung der
Geschäftsprozesse realisieren lassen
 strukturiertes Vorgehen
 Welche Ziele verfolgt das Unternehmen?
 Wie lässt sich die Komplexität der Geschäftsprozesse und IT-Systeme
(hier: Techn. Redaktionssystem) beschreiben?
 Welche dynamischen Elemente im Unternehmen und dessen Umfeld
sind zu berücksichtigen?
13.11.2014
Bildquelle: Krcmar, H. (2011): Einführung in das Informationsmanagement, Heidelberg 2011, S.
155

Partner gewinnen
Stakeholder (Interessengruppen) für den Business Case gewinnen
 aus strategischer Sicht
 das Projekt unterstützt individuelle Ziele
der Stakeholder (z.B. persönliche, Systemziele)
 z.B. konsistente Bauteilverwaltung im Ersatzteilwesen,
Compliance-Richtlinien in der IT, zufriedene Kunden im Vertrieb,
korrekte Produktliteratur im Marketing
 aus operativer Sicht
 Stakeholder unterstützen die Ziele
des Business Case (z.B. mit Informationen, Kennzahlen)
 z.B. Kundenzufriedenheitsanalysen, Reklamations- und Fehlerkosten,
Aufwände für „Suchen nach …“ oder Doppelarbeit etc.
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Stakeholder-Beispiel: die IT als Partner g
gewinnen
Machen Sie es Ihrem IT-Leiter leicht, Sie zu unterstützen.
S h Si di S h d  Sprechen Sie die Sprache der IT
 Machen Sie sich mit den wesentlichen Aufgaben und Grundbegriffen
im IT-Management vertraut.
 Versuchen Sie die individuellen Ziele Ihrer IT zu verstehen.
z.B. bzgl….
 IT-Governance: Zeigen Sie auf, wie Ihr Projekt die IT-Ziele unterstützt.
 Kann Ihr Projekt die IT-Business-Ziele (Alignment, Enabling) besser erfüllen helfen?
 Welche rechtlichen / firmenspezifischen Sicherheitslücken können geschlossen werden?
 Wie lassen sich die Transaktionskosten durch Standardisierung minimieren?
 etc.
 IT Service Management: Helfen Sie der IT, Ihre Anforderungen zu verstehen.
 Sind ihre Geschäftsprozesse so dokumentiert, dass der IT-Wertbeitrag deutlich wird?
 Können Ihre (potentiell) IT-gestützten Geschäftsprozesse andere Stakeholder helfen?
 Sind Standardisierungseffekte möglich (economy of scale, economy of scope)?
 etc.

Erstellungsprozess eines Business Case
Taschner, A.: Business Cases; 2. Aufl., Wiesbaden 2013, S. 23

formale Elemente
Titel des Business Case
 fokussiert sowie kurz und knapp, z.B.
 „Kosten/Nutzen-Analyse der geplanten CMS-Investition“
 „Cash-Flow-Analyse des Vorhabens »Technische Dokumentation 2020« ““
 „ROI-Studie zum Technischen Redaktionssystem“
 im Untertitel eventuell der Analyse-Zeitraum (z.B. „Planung für 2015-2020““)
Adressat, Urheberschaft und Datum
 z.B. „An Herrn Karl Meier, Vorstandsvorsitzender“
 z.B. „Von …“, „Erstellt von …“, „Vorbereitet von …“ [Einzelautor oder Gruppe]
 Datum der letzten Bearbeitung und Versionsnummer
Haftungsausschluss
 insb. für Leser außerhalb der eigenen Firma (z.B. bzgl. steuerliche Betrachtung)
 Daten basieren auf Momentaufnahme Momentaufnahme, sind dynamisch dynamisch, sind Vereinfachungen
13.11.2014

Agenda
Business Cases

3. Modellierung eines Business Case
Modelle als Abbild der Realität
Jeder Business Case ist eine Modellierung der Realität
 die Entscheidungsrealität kann
nicht zu 100% abgebildet werden
 Modelle bestehen aus Hypothesen
 mehrere Modelle bilden eine
Theorie, die die Realität aus einer
definierten Perspektive abbildet
 Was definiert einen Business Case?
 Bsp.: PRINCE2
 Warum brauchen wir das Projekt?
 Was sind die Vorteile für das
Geschäft?
 Was sind die Risiken?
 Wie hoch sind die zu erwartenden
Kosten?
 Wie lange dauert das Projekt?
13.11.2014
in Anlehnung an: Kornmeier, M.: Wissenschaftstheorie und wissenschaftliches Arbeiten; Heidelberg 2007, S. 85l.

Business Case als Modell
 relevant sind Teile der Realität, die die mit einer (unternehmerischen)
Entscheidung verbundenen Geldströme beeinflussen
je nach Detaillierungsgrad
 einfachere Business Cases oder
 komplexere Business Cases
 jedes Modell
 verarbeitet Inputs und definierte Outputs
 beinhaltet mathematische und/oder logische Operationen
Input Modell Output
z.B. konsistente
T i l i
z.B. 20% geringere
Terminologie Übersetzungskosten
eine der Hypothesen, z.B.:
„WENN »Konsistenz auf Wortebene«
Segment«
DANN »Konsistenz auf UND »die 100%Matchrate steigt um 35%«“

kaskadierte Unsicherheit
 Inputs basieren auf
 Schätzungen (unsicher)
 Fakten (sicher)
 Outputs anderer Modelle
 jeder Output ist unsicher, wenn ein einziger seiner
unmittelbaren und mittelbaren Inputs unsicher ist
 unsichere Inputs lassen sich nicht (durch sichere Faktoren) kompensieren
Modell
sicher
sicher
sicher Modell
der Business Case
sicher ist unsicher
Modell unsicher
unsicher
sicher
Modell
unsicher

Prämissen für evidenzbasiertes Management
Güte der Messwerte und Indikatoren
Entscheidende Aspekte für empirische Aussagen, da sie die Basis für zuverlässige,
verwertbare und eindeutige Auswertungen sind.
 Reliabilität
 Die Reliabilität ist die Zuverlässigkeit einer Messung, d. h. die Angabe ob ein
Messergebnis bei einem erneuten Versuch bzw. einer erneuten Befragung unter den
gleichen Umständen stabil ist.
 Validität
 Die Validität gibt die Eignung eines Messverfahrens oder einer Frage bezüglich ihrer
Zielsetzung an.
 Eine Messung oder Befragung ist valide, wenn die erhobenen Werte geeignete
Kennzahlen für die zu untersuchende Fragestellung liefern.
 Objektivität
 Die Objektivität von Fragen oder Messverfahren ist gegeben, wenn die Antworten bzw.
Messwerte unabhängig vom Interviewer bzw. Prüfer sind.

mehrstufiges Business Case-Modell
beispielhaft…
technisches
Modell
Marketing-modell
Investitions-modell
modell
Redaktions-d
ll
Übersetzungs-d
ll
Business Case
modell modell Ergebnis

Faktensammlung zur Modellbildung
Zusammenstellung von Faktoren (Team-Brainstorming)
 Nutzenaspekte, Wertbeiträge, Einspareffekte etc., z.B.
 Verringerung der Suchprozesse (z.B. für Bilder)
 Wiederverwendung von Textbausteinen
 Senkung der Übersetzungskosten
 weniger Serviceanfragen
 zufriedenere Kunden, Weiterempfehlungen, mehr Aufträge
 …
 Investitionen
 Ramp-up-Kosten (z.B. Term-Überarbeitung, Normenrecherche, Redaktionsleitfaden)
 Systemkosten (z.B. Lizenzen, Customizing, Hardware)
 interne Leistungen zur Projektabwicklung
 Jährliche Kosten des Betriebs (z.B. Wartung, Operations)
 x% für Unvorhergesehenes
 …
13.11.2014

Zahlen zusammenstellen

Darstellung der Wirkungsketten
Maßnahme Quantifizierung monetäre Betrachtung
E tl t b i
Prozess-beschleunigung
Steigerung
Entlastung bei
der Suche nach
Content um
30%
beschleunigung
um 20% Gewinn um 5%
Senkung
Einführung
eines
Technischen
S k
g
Personalbedarf
um 15% Personalkosten-
Entlastung um
Redaktions-systems
Modul-Reuse
von 35%
Senkung
Personalbedarf
um 25%
22,5%
Verbesserung
Satzkonsistenz
um Steigerung
100%-Matches
um Kostensenkung
Übersetzung
30%
20%
um 20%

Agenda
Business Cases

4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case
häufig benutzte Kenngrößen
 Kostenvergleichsrechnung
 Cash-Flow-Analyse
 statischer Cash-Flow
 dynamischer Cash-Flow (diskontiert)
 Kapitalwert
 G+V-Betrachtung
 Amortisationsrechnung
 statische Amortisationsrechnung
 dynamische Amortisationsrechnung
 ROI / Rentabilitätsbetrachtung

Kostenvergleichsrechnung
lediglich Kosten werden verglichen
Periode 0 1 2 3 4 Summe
Alternative 1 80 20 15 20 10 145
Alternative 2 60 40 30 10 15 155

statischer Cash-Flow
betrachtet werden die Zahlungsströme
 Frage: „Wieviel Geld (nicht Gewinn) wurde erwirtschaftet?“
 Darstellung der Finanzkraft (Kapitalrückfluss)
ß blib  außen vor bleiben die nicht-zahlungswirksamen Geldflüsse (z.B. Abschreibungen)
 Ist der Cash-Flow …
 … positiv  wird Geld erwirtschaftet (z.B. für Liquidität, Investition, Kreditablösung)
 … negativ  muss Geld in das operative Geschäfts gesteckt werden
Periode t 0 1 2 3 4 Summe
Einzahlung 20 60 100 120 150 450
Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250
Cash-Flow -80 0 70 90 120 200
kumulliert -80 -80 -10 80 200
 Geldzuflüsse = Einspareffekte (Beachte: Werden nicht im 1. Jahr zu 100% wirksam !!)
 G ld bflü Geldabflüsse = A b Ausgabe fü für S t System, B t Beratung t
etc.
13.11.2014

dynamischer Cash-Flow 1/2
Zahlungsströme vergleichbar machen (Diskontierung) Zeitwert des Geldes
 Aufzinsung: Welchen Wert Zt hat eine heutige Zahlung Z0 zum Zeitpunkt t?
Zn = Z0 x ( 1 + i )
t
n 0 A f i i = Zinsfuß
Aufzinsung
Z0 Z = ?
Z0 = 10.000 €
i = 10%
0 1 2 3 4 t
Barwert
(heutiger Wert)
Zn Zn = 14.641 €
 Abzinsung: Welchen Gegenwartswert Z0 hat eine künftig anfallende Zahlung Zt?
1
Z0 = Zn x
Abzinsung
0 n
( 1 + i ) t i = Zinsfuß
Z0 = ? Zn
0 1 2 3 4 t
Zn = 10.000 €
i = 10%
Barwert
(heutiger Wert)
Z0 = 6.830 €

dynamischer Cash-Flow 2/2
Zahlungsreihe
 Bsp.: Zinsfuß = 10% (avisierte Rendite, Inflation, etc.)
 Welchen Wert hat der
künftige Cash-Flow heute?
(= Abzinsung)
Z0 = ? Zn
0 1 2 3 4 t
Barwert
(heutiger Wert)
Einzahlung 20 60 100 120 150 450
Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250
Cash-Flow -80 0 70 90 120 200
diskontiert -80 0 57,9 67,6 82
Nebenrechnung: -80/1 0/1,1 70/1,21 90/1,331 120/1,4641

Kapitalwert
 diskontierte Überschussrechnung (Einnahmen – Ausgaben) zu einem bestimmten
Zeitpunkt durch Prognose der Rückflüsse aus der Investition
 Barwertmethode: bei Abzinsung auf den Gegenwartswert (t0)
 diskontierter Cash-Flow (zum Gegenwartszeitpunkt)
 positiv 1
nΣ
( 1 + i ) t Σ
t = 0
K (E A )
muss sein
K0 = Et – At) x
 Bsp.: Kapitalwert nach 4. Periode = 127,5 (B K it l t h 4 P i d 127 5 T€)
Einzahlung 20 60 100 120 150 450
Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250
Et - At -80 0 70 90 120 200
diskontiert -80 0 57,9 67,6 82 127,5
kumulliert -80 -80 -22,1 45,5 127,5

G+V-Betrachtung
Wechsel der Perspektive
 Cash-Flow: Einzahlungen und Auszahlungen
Gewinn+Verlust: Erträge und Aufwendungen
 zahlungswirksamen Größen der Cash-Flow Betrachtung werden ersetzt
durch erfolgswirksame Größen
 Aufwände statt Auszahlungen & Erträge statt Einzahlungen
 Höhe und zeitliche Verteilung werden sich also ändern
(z.B. Ausgaben für Software/Hardware werden mehrjährig abgeschrieben)

statische Amortisationsrechnung
Wann wird das eingesetzte Kapital zurückverdient?
Einzahlung 20 60 100 120 150 450
Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250
Et - At -80 0 70 90 120 200
kumulliert -80 -80 -10 80 200
r
 Berechnung über Interpolation:
hie
= 2 – (-10/(80-(-10))
(Ekum,t – Akum,t)
TA = t -
(E A ) (E A )
= 2 + 10/90 = 2,11 Perioden
Ekum,t+1 – Akum,t+1) - Ekum,t – Akum,t)

dynamische Amortisationsrechnung
Berücksichtigung des Zeitwerts zur Gegenwart
 der Amortisationszeitpunkt verschiebt sich
TA = 2 + (22,1/67,6) = 2,33 Perioden
Einzahlung 20 60 100 120 150 450
Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250
Et - At -80 0 70 90 120 200
diskontiert
(10%) -80 0 57,9 67,6 82 127,5
kumulliert -80 -80 -22,1 45,5 127,5
hier

ROI / Rentabilitätsrechnung
Rentabilität = Gewinn / eingesetztes Kapital
Σ Einzahlungen - Σ Auszahlungen 450 - 250
ROI = x 100 = x 100 = 80%
ΣΣ Auszahlungen 250

Agenda
Business Cases

5. Bestimmung des Investitionsoptimums
Stufe 1: Kosten/Nutzen-Abwägung vs. Business Case
unscharfe Abwägung Business Case
Business
Case
techRed-
CMS
 Wird meist abgeschmettert.  ABER: Wie viel ist zu viel?
 Kosten  lassen sich berechnen  Optimum  ist schwer darstellbar
 Nutzen  lassen sich nur unscharf
beschreiben

5. Bestimmung des Investitionsoptimums
Stufe 2: betriebswirtschaftliche Interpretation
Kennzahlen schaffen eine belastbare Kosten/Nutzen-Bewertung
S V id k t
Kosten
Schadenskosten
= Nutzenpotenzial
Vermeidungskosten
= Investitionen, Kosten
Summe
optimaler Umfang der Maßnahmen
Umfang
 Simulation: Variation der Zahlungsströme in der Cash Cash-flow flow-Analyse
 Effekte sichtbare machen!
 nachverhandelte Softwareeinstiegskosten erhöhen
Kein Wunder dass dann
 ungeplante Zusatzkosten in Folgeperioden planen
13.11.2014
Wunder, Controller nervös werden!

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
und viel Erfolg beim Rechnen
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Prof. Dr.‐Ing. Michael Schaffner
Körtestraße 6a  10967 Berlin
michael@schaffner.de  www.schaffner.de
Tel: +49 (0)30 69 81 68 ‐ 01
Fax: +49 (0)30 ‐ 02
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107 michael.schaffner@fom.de  www.fom.de
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