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Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
Balance zwischen Schlankheitswahn
und ökonomischer Effizienz
Lean-Printing
© artSILENSE – Fotolia.com
Bezirksversammlungen des VDMB | Regensburg/Nürnberg/Augsburg/München | April 2016
Kurzvorstellung
2Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
 BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH
 Inhaber und Berater für u.a. Geschäftsprozesse in der Medienbranche,
Innovations- und Wissensmanagement
 autorisierter Fachberater im BMAS/ESF-Programm „unternehmensWert:Mensch“
 FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH
 Lehrstuhl „ABWL - Schwerpunkt Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement“
 Leiter des Studiengangs „Technologie- und Innovationsmanagement“ in Berlin
 Wiss. Studienleiter der FOM Open Business School (OBS) in Berlin
 Studienleiter für Kooperation & Netzwerke in Berlin
 Gründungsmitglied, FOM KompetenzCentrum Technologie- & Innovationsmanagement
zuvor u.a.
 Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland (Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck)
 Professor für Audiovisuelle Medientechnik, Fachbereich Polygrafie, HTWK Leipzig
 Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement in der Druckindustrie “
 wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V., u.a.
 BMFT-Projekt „Arbeit und Technik in der Druckindustrie“
 BMBF-Projekt „Druckindustrielle Innovation durch zwischenbetriebliche Kooperation“
 BMBF-Projekt „Dienstleistung 2000plus‚ Umbrüche in der Medienindustrie“
 Berater in den Förderprojekten „Media NRW“ und „Print+Publishing“ (Land NRW)
 Entwicklung und Umsetzung des Beratungstools „Check-up for Xmedial“
(BVDM-Projekt in Zusammenarbeit mit den Landesverbänden)
April 2016
Zur Themenwahl
3Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
Lean steht für „schlanke“ (nicht nur schnelle) Produktion.
Alles was benötigt wird, ist zur Verfügung zu stellen
̶ nicht mehr und nicht weniger.
Lean-Management …
… als Rettungsanker?  bitte nicht
… für die Druckindustrie?  existiert bereits (teilweise)
… für KMUs?  überwiegend ja
April 2016
Zur Titelfindung
4Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
Schlankheitswahn
ökonomische
Effizienz
April 2016
Agenda
5Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016
Lean-Printing – Balance zwischen Schlankheitswahn und ökonomischer Effizienz
1 Begriffsbestimmung
2 Lean-Ansätze in der Druckindustrie - Der Versuch einer Bilanzierung
3 Ansätze eines Handlungskonzeptes
4 Fazit / Ausblick / Diskussion
1. Begriffsbestimmung
Lean-Printing – Versuch einer Einordnung
6Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
 Lean-Produktion
 Hintergrund: Käufermarkt & Preiswettbewerb
- Mangel an Rohstoffen (hohe Kosten)
- geringe Fertigungsmengen mit hoher Variantenvielfalt
- Kapitalmangel
- hohe Qualitätsansprüche
 Fokus: Produktion („im Kundentakt“)
 Ziel: Kostenminimierung, Komplexitätsreduktion, vertrauensvolle Kunden-Lieferanten-
Beziehung, Minimierung/Auslagerung nicht wertschaffender Aktivitäten
 kritische
Würdigung: Umsetzung des Fordismus (Massenproduktion) für kleine Stückzahlen und großer Varianz
 Lean-Management
 Hintergrund: Erweiterung um Qualitäts- und Innovationswettbewerb
 Fokus: gesamtes Unternehmen
 Ziel: stärkere Einbeziehung von Kundenwünschen (Kosten, Qualität und Service);
ganzheitliche Ausrichtung der Unternehmensführung an der Wertschöpfungskette
 kritische
Würdigung: seit den 90er Jahre oft als Entlassungsprogramm missverstanden
April 2016
1. Begriffsbestimmung
Lean-Historie
7Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016
Toyota-Produktions-
System (TPS)
(„schlanke“ Produktion)
1950er Jahre 90er Jahre
Lean-Printing
Lean-Administration
Lean-Maintenance
etc.
(anwendungsspezifische
Ausrichtung)
2000erJahre
Taylorismus,
Fordismus
(hochgradige
Arbeitsteilung)
1910/20er Jahre
Kiichiro / Eiji Toyoda,
Taiichi Ohno
- Jidoka
(Live-Störbehebung)
- Just-in-time
(bedarfssynchron)
- Kaizen
(kontinu. Verbesser.)
Edward Deming
- PDCA
Industrial
Engineering
(Betriebsführung mit
ingenieurwissenschaft-
lichen Methoden)
Sakichi Toyoda
- Jidoka
(autonome Produkt.,
Fehlerresilienz)
Advanced Industrial
Engineering
(Wandlungsfähigkeit,
Partizipation etc.)
CIM
(computerintegrierte
Fertigung)
70er Jahre
Lean-Production
(Fokus: effiziente
Produktion)
Lean-Management
(Erweiterung um
Effektivität)
Industrie 4.0
Mensch im
Mittelpunkt
Maschine im
Mittelpunkt
1. Begriffsbestimmung
Lean-Printing
8Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
„Lean is simple in concept,
but complex to implement and sustain.
… it is mostly about
human capital development.“
(Malcolm G. Keif)
April 2016
Keif, M. G.: What Lean Means for Printers; in: Flexo (www.flexography.org), September 2009, S. 49-52
1. Begriffsbestimmung
Präfix „Lean“ - ein Interpretationsproblem?
9Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016
Synchronisierung der Prozesse
Standardisierung der Prozesse
Vermeidung von Fehlern
Verbesserung der Produktionsanlagen
Qualifizierung und Training der Mitarbeiter
Kontinuierliche Verbesserung
größere Marktnähe, Kundenzufriedenheit
lernende Organisation
Business Excellence (EFQM)


kein Fokus auf
Maschinen-
geschwindigkeit
 Bedeutung: Abspecken
Verlustfreiheit (Vermeidung von Verschwendung)
 Verschwendung (jap. 無駄: Muda, „sinnlose Tätigkeit“)
 Produktionssicht: die sieben Muda
1. Überproduktion
2. Wartezeiten
3. überflüssiger Transport
4. ungünstiger Herstellungsprozess
5. überhöhte Lagerhaltung
6. unnötige Bewegung
7. Produktion fehlerhafter Teile
 Unternehmenssicht: Muda auch im Sinne von
o Informationsverluste
(z.B. über Kunden, Kundenwünsche)
o Wissensverluste
(z.B. über Problemlösungen)
Agenda
10Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016
Lean-Printing – Balance zwischen Schlankheitswahn und ökonomischer Effizienz
1 Begriffsbestimmung
2 Lean-Kultur in der Druckindustrie - Der Versuch einer Bilanzierung
3 Ansätze eines Handlungskonzeptes
4 Fazit / Ausblick / Diskussion
2. Lean-Kultur in der Druckindustrie
Produktionswirtschaft - zwei historische Linien
11Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016
Taylorismus
Ursprung
• Frederick Taylor
• Henry Ford (Ford)
Fokus • Massenproduktion
Philosophie
• Betrachtet Markt vom Unternehmen aus
(„was ist das Beste für uns“)
Menschenbild • leistungsunwillig
Führungsstil • autoritär
Organisation • kleinste Verrichtungsschritte
Mitarbeiterautonomie • keine
Mitarbeiterqualifikation • hochspezialisiert
Produktion
• unregelmäßige Produktwechsel,
• hohe Losgrößen
Optimierungsansatz
• Fokus auf Kosten
• akribisch Qualitätsprobleme aufspüren
Kostensenkung • höhere Arbeitsgeschwindigkeit
Qualitätsverbesserung
• Kontrolle durch Führung
• Simplifizierung der Arbeit
Senkung Durchlaufzeit
• Aufbau von Zwischenlagern gegen
Marktschwankungen
Lean-Production
• Kiichiro / EijiToyoda (Toyota)
• Taiichi Ohno (Toyota)
• Just-in-time-Produktion
• Betrachtet Unternehmen vom Markt aus
(„was ist das Beste für den Kunden“)
• leistungswillig und eigenverantwortlich
• partizipativ
• teilautonome Arbeitsgruppen
• hohe Eigenverantwortlichkeit
• generalistisch
• schnelle Rüstwechsel,
• kleine Losgrößen
• Fokus auf Kunden und Zeit
• Prozessbefähigung zu hoher Qualität
• Abbau nicht wertschaffender Aktivitäten
• kontinuierliche Verbesserung
• Vermeidung von Kontrolle
• Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit
und der Flexibilität
traditionelles Unternehmen modernes Unternehmen
2. Lean-Kultur in der Druckindustrie
Druckindustrie - der Versuch einer Einordnung
12Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016
Taylorismus
Ursprung
• Frederick Taylor
• Henry Ford (Ford)
Fokus • Massenproduktion
Philosophie
• Betrachtet Markt vom Unternehmen aus
(„was ist das Beste für uns“)
Menschenbild • leistungsunwillig
Führungsstil • autoritär
Organisation • kleinste Verrichtungsschritte
Mitarbeiterautonomie • keine
Mitarbeiterqualifikation • hochspezialisiert
Produktion
• unregelmäßige Produktwechsel,
• hohe Losgrößen/Kampagnen
Optimierungsansatz
• Fokus auf Kosten
• akribisch Qualitätsprobleme aufspüren
Kostensenkung • höhere Arbeitsgeschwindigkeit
Qualitätsverbesserung
• Kontrolle durch Führung
• Simplifizierung der Arbeit
Senkung Durchlaufzeit
• Aufbau von Zwischenlagern gegen
Marktschwankungen
Lean-Production
• Eiji Toyoda (Toyota)
• Taiichi Ohno (Toyota)
• Just-in-time-Produktion
• Betrachtet Unternehmen vom Markt aus
(„was ist das Beste für den Kunden“)
• eigenverantwortlich
• partizipativ
• teilautonome Arbeitsgruppen
• hohe Eigenverantwortlichkeit
• generalistisch
• schnelle Rüstwechsel,
• kleine Losgrößen
• Fokus auf Kunden und Zeit
• Prozessbefähigung zu hoher Qualität
• Abbau nicht wertschaffender Aktivitäten
• kontinuierliche Verbesserung
• Vermeidung von Kontrolle
• Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit
und der Flexibilität
traditionelles Unternehmen modernes Unternehmen
Lean-Kultur
13Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016
Kundenorientierung•
permanente Lernorientierung•
Kooperationsbereitschaft•
Human• -Kapital-Orientierung
• …
• vorausschauendes Denken
• permanentes Feedback
• sofortige Fehlerbeseitigung an der Quelle
• Eigenverantwortung
• Selbstorganisation (Gruppen)
• …
• Just-in-time Produktion (JIT)
• Computer Integrated Manufacturing (CIM)
• Total Quality Management (TQM)
• …
2. Lean-Kultur in der Druckindustrie
2. Lean-Kultur in der Druckindustrie
These zur Diskussion
14Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
Die Druckindustrie ist (erst) auf dem Weg
zu einem verschwendungsbefreiten Lean-Management.
April 2016
15Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
2. Lean-Kultur in der Druckindustrie
Lean-Wert: Kundenorientierung
Chancen/Stärken
 kein anonymer (Massen-)Markt
 Kundennähe (oft 1:1-Beziehungen)
 Vertrieb ist oft Chefsache
(„Inhaber ist der beste Verkäufer“)
 Chance für „economies of scope“
(Verbundvorteile)
 Technische Redaktion, CMS-Services
als ein Differenzierungsmerkmal
(z.B. Bonifatius Druckerei, Paderborn)
 Translation Management
(z.B. Holzer Druck+Medien, Weiler)
 Technische Dokumentation
(z.B. SDK Systemdruck, Köln)
 Branchenfokus (z.B. Pharmadruck bei
Bernecker, Melsungen)
Risiken/Schwächen
Zentrierung auf „economies auf scale“
(Skaleneffekte)
eher hohe Technikfokussierung statt
„Customer Focus“ & „Customer Needs“
Was macht unsere Kunden erfolgreich?
Definition von Erfolg über Umsatz
weniger über „schlanke“
Produktion (d.h. pass-
fähige Aufträge)
Zurückhaltung bei
Seminaren zu z.B.
neue Geschäfts -
modelle
Kundenbedarfe
erkennen
April 2016
www.druckspiegel.de/druckspiegel/Home/News/7914, 22.4.15 (Abruf: 9.9.15)
Calmbach, J.: Wichtigster Schatz einer
Druckerei ist ihr Kundenwissen;
in: Deutscher Drucker, Nr. 16/17-2015, S. 7
16Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
2. Lean-Kultur in der Druckindustrie
Lean-Wert: Kooperationsbereitschaft
Chancen/Stärken
Vorhandensein eines prinzipiellen
Grundgedankens; z.B.:
Senkung von Lagerhaltungskosten
durch bedarfsgerechte Anlieferung von
Druckpapieren
Auslagerung spezifischer
Dienstleistungen (z.B. Vorstufe)
kollegiale Zusammenarbeit auf
Spezialgebieten (z.B. Drucksachen-
Veredelung)
Risiken/Schwächen
mittlere bis sehr geringe Bereitschaft
zur überbetrieblichen Kooperation
(outsourcing); 2 Beispiele:
April 2016
Niemela, B. / Reinhardt, M: Zukunftscheck der Druckbranche - Ergebnisse der großen print.de-Umfrage, 16.10.2013, Folien 39-40
Ja Nein
Ja Nein
17Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
2. Lean-Kultur in der Druckindustrie
Lean-Wert: Human-Kapitalorientierung
Chancen/Stärken
 „Berufliche Weiterbildung und
Qualifizierung werden als wichtig
erachtet…“ (WiDi-Studie 2014)
 gute Infrastruktur zur betrieblichen
Weiterbildung (Landesverbände, IRD,
Cluster Print, Fachschulen etc.)
 spezifische Personalentwicklungs-
Programme und –Seminare, z.B.
 „Kompetenz-Check der Mitarbeiter“ als
Angebot vom VDMB
 „Erfolgreich führen“, „Teamcoaching“
oder „
Risiken/Schwächen
 partiell tradierte Vorstellung von
Personalentwicklung (= Kostenfaktor)
 „gesund“ gespart am Personal
 geringe personelle Redundanzen
 kaum Freiräume für Qualifizierung
 Wissenserosion
wirkt sich auf die
Zukunftsfähigkeit
von Unternehmen
aus
 Human-Kapital-Berechnungen (BWL)
 zunehmende Bedeutung bei der
Fremdkapitel-Beschaffung (Basel II/III)
April 2016
ZfA (Hrsg.): Betriebliche Weiterbildung - WiDi Weiterbildungsinitiative Druckindustrie, Lünen, Mai 2014 , S. 3 © GlatzikusMaximus - Fotolia
18Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
2. Lean-Kultur in der Druckindustrie
Lean-Grundsätze: Selbstorganisation/Eigenverantwortung
Chancen/Stärken
 Steigerung der Attraktivität von
Arbeitsumgebungen durch
Job-Rotation und Job-Enlargement,
z.B.
 digitale Vorstufe / Plattenherstellung
 Druck / Weiterverarbeitung
 Offsetdruck / Digital-Print
 Kundenkontakte in der Produktion
 partiell auch Ansätze von
Job-Enrichment
(höhere Eigenverantwortlichkeit), z.B.
 bei Abnahmeprozessen
 im Lieferantenmanagement
 in der Kundenberatung
Risiken/Schwächen
speziell für den Mittelstand gilt:
neues Führungsverständnis, dass an
Schulen selten gelehrt wird
geringes Verständnis (und zwar
branchenübergreifend!), dass flache
Lean-Hierarchien
1. Selbstorganisation und
2. neue Führungsstile erfordern
April 2016
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A B C
X
X
19Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
2. Lean-Kultur in der Druckindustrie
Lean-Techniken: JIT / CIM / TQM
Chancen/Stärken
 Druckindustrie bedient bereits hohe
JIT-Ziele, z.B.
 auftragsbezogene, flexible
Umrüstungen
 Kunden „ziehen“ die Aufträge durch die
Produktion (zumindest weitgehend;
Problem: asynchrone Fertigungsschritte)
 printspezifische Produktions-
vernetzung und -integration
 Prozess-Standards (z.B. PSO)
 Workflow-Ansätze (z.B. CIP4, JDF)
Risiken/Schwächen
 hohe Umstellungs- und
Investitionskosten
 nicht synchronisierbare
Fertigungstakte (gepufferte
Produktion notwendig), z.B.
 Vorstufe  Druck
 Druck  Weiterverarbeitung
Folge: Zwischenlager
April 2016
http://www.cip4.org/activities/2008/graphexpo/ (Abruf: 15.09.2015)
Agenda
20Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016
Lean-Printing – Balance zwischen Schlankheitswahn und ökonomischer Effizienz
1 Begriffsbestimmung
2 Lean-Ansätze in der Druckindustrie - Der Versuch einer Bilanzierung
3 Ansätze eines Handlungskonzeptes
4 Fazit / Ausblick / Diskussion
3. Ansätze eines Handlungskonzeptes
Der Weg zu Lean
21Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
Grundverständnis
Phasenkonzept
April 2016
Lean-Production
Lean-Managementhohe Produktkompetenz
und Technologie als
Alleinstellungsmerkmal
inspiriert durch: ingenics (Hrsg.): Praktischer Einsatz von Lean-Instrumenten zur Prozessverbesserung; IHK-Meistertag, 19.11.14; www.abegglen.com/abegglen-impuls/2012-08/ (11.09.15)
Sicherstellung einer
stabilen Basis
Optimierung
durch Mitarbeiter
Verankerung des
Lean-Gedankens
3. Ansätze eines Handlungskonzeptes
Ein konzeptioneller Ansatz
22Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016
Sicherstellung einer
stabilen Basis
Optimierung
durch Mitarbeiter
Verankerung des
Lean-Gedankens
Strategie • Standardisierung
• Performance Management
• Lean-Thinking etablieren
• Verbessungsorientierung
• Hoshin-Kanri-Management
• Streben nach Perfektion
Ziel • Prozess-Kontrolle
und Stabilität
• Mitarbeiter entwickeln und
Lean-Experten aufbauen
• Lean-Kultur festigen
Instrumente • 5S
• Wertstromanalyse
• Prozessmanagement
• Prozessstandards
• SMED
• …
• Kano-Modell
• Kaizen-Events
• Ishikawa
• A3 Report
• …
• Poka Yoke
• Jidoka
• PDCA
• Six-Sigma
• …
1 2 3
Schrittweise Vermeidung von Verschwendung (Muda)
und kontinuierliche Verbesserung (Kaizen)
3. Ansätze eines Handlungskonzeptes
5S-Methode
23Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
Maßnahme zur Arbeitsgestaltung
 5S-Methode
 Ziel
- Arbeitsplätze störungsfrei gestalten (und zwar unternehmensweit)
 5S
o Seiri: Aussortieren, was nicht benötigt wird
o Seiton: ordentlich nach ergonomischen Gesichtspunkten platzieren
o Seiso: säubern, den Arbeitsplatz wird von Grund auf gereinigt
o Seiketsu: Sauberkeit bewahren durch stetiges Aufräumen
o Shitsuke: Selbstdisziplin üben, um Ordnung und Sauberkeit aufrechtzuerhalten
 5S-Arbeitsplätze
April 2016
© www.fuer-immer-aufgeraeumt.de
© ingenics AG
Sicherstellung einer
stabilen Basis
Optimierung
durch
Mitarbeiter
Kontinuierliche
Verbesserung
1
24Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
3. Ansätze eines Handlungskonzeptes
Wertstromanalyse und SMED
Wertstromanalyse
Ziel:
- kontinuierlicher Materialfluss
Identifizierung nicht -wertschöpfender
Produktionszeiten
(z.B. Liege-/Transportzeiten)
Rückwärtsanalyse vom Endkunden
über die Produktion bis zu den
Lieferanten (durch die Mitarbeiter)
Ist -Systemanalyse über Fragen
WAS passiert hier mit welchem Ziel?
WARUM wird das so gemacht?
WIE könnte es auch anders erledigen?
WER könnte es besser machen?
WOMIT könnte man es besser machen?
WO könnte man es besser machen?
WIE LANGE dauert es? Geht es auch schneller?
WIE HOCH sind die Kosten, je Einheit?
Geht es auch preiswerter?
SMED
Single Minute Exchange of Die („Werkzeug-
wechsel im einstelligen Minutenbereich“)
Ziel:
- schnelles Rüsten
Fokus vor allem auf Tätigkeiten
„rund um Werkzeugwechsel“, z.B.
Messgeräte sind im Wartungszykluso
vorzeitige Materialbereitstellungo
Voreinstellungen in der Vorstufe statto
Parametrierung an der Druckmaschine
d.h. die gesamte unproduktive Zeit
April 2016
© Schreiner Group: Kunert, R.: Einführung und Umsetzung von Lean-Supply-Cain-Management, 2010
Sicherstellung einer
stabilen Basis
Optimierung
durch
Mitarbeiter
Kontinuierliche
Verbesserung
Optimierung der Wertschöpfungsprozesse
1
3. Ansätze eines Handlungskonzeptes
Kaizen-Events
25Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
Maßnahmen zur Verbesserung
 Kaizen
 Ziel
- kontinuierliche Verbesserung
 Vorschlagswesen
 Sammelbecken vieler Lean-Maßnahmen,
um unter Mithilfe der Mitarbeiter
Verschwendung auf allen Ebenen zu vermeiden
 Kaizen-Events
 Ziel
- gezielte Verbesserung von spezifischen Sachverhalten
- schnelle und gezielte Lösungen (Projekte kurzer Laufzeit)
- Mitarbeiter in Projektarbeiten (i.d.R. 1 Woche) involvieren
April 2016
Sicherstellung einer
stabilen Basis
Optimierung
durch
Mitarbeiter
Kontinuierliche
Verbesserung
2
3. Ansätze eines Handlungskonzeptes
Ishikawa und A3-Report
26Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
Maßnahmen zur Problemlösung
 Ishikawa
(auch Fischgräten-Modell)
 Ziel
- Problemanalyse
und Ursachenforschung
- Unterstützung von Kaizen
 A3-Report
 Ziel
- Formular zur Unterstützung
des Kaizen-Denkprozesses
- Kompetenzvermittlung zur
Problemlösung auf einem
einzigen Bogen Papier
 Aushang am Arbeitsplatz
April 2016
http://www.qimacros.com/quality-tools/toyota-a3-report-template (Abruf: 15.09.15)
Sicherstellung einer
stabilen Basis
Optimierung
durch
Mitarbeiter
Kontinuierliche
Verbesserung
2
3. Ansätze eines Handlungskonzeptes
Kano-Modell
27Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
Identifizierung von Kundenerwartungen
 Kano-Modell
 Ziel
- Analyse der aktuellen und
künftigen Kundenbedürfnisse
 3 Perspektiven
o Basisanforderungen setzt der Kunde voraus
- Erfüllung erzeugt keine Kundenzufriedenheit
- Nichterfüllung führt zu Unzufriedenheit
o Leistungsmerkmale erwartet der Kunde
- sie führen bei hoher Erfüllung zu Kundenzufriedenheit
- das Fehlen führt zu Unzufriedenheit
o Begeisterungsmerkmale werden von Kunden nicht erwartet
- Merkmale, die begeistern, decken Bedürfnissen, die den Kunden noch gar nicht bekannt sind
- das Fehlen kann nicht zu Kundenunzufriedenheit führen
April 2016
Sicherstellung einer
stabilen Basis
Optimierung
durch
Mitarbeiter
Kontinuierliche
Verbesserung
2
z.B.
Daten-
Management,
bestimmte
Veredelungen
28Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
3. Ansätze eines Handlungskonzeptes
Poka Yoke und Jidoka
 Poka Yoke
(jap. ポカヨケ): „unglückliche“ Fehler vermeiden
 Ziel:
- technische Vorkehrungen zur Fehler-
aufdeckung und -verhinderung
- meist technische Hilfsmittel
 Beispiele:
- Checklisten (vgl. „Pre Flight Aircraft Check“)
- neutrale Maschinen-Abnahme
- ProzessFIT des Verbandes
- Datenschutz-Konzepte
- Plausibilitätskontrollen bei Eingaben
- autom. Umrechnung, Konvertierung
- Bodenkennzeichnungen Lagerflächen
- densitometrische Messungen
- Rückfeuchtungsaggregate
 Jidoka
(jap.自働化): autonome Automation
 Ziel
- „intelligente“ Automation
- Vermeidung von Nachkontrolle
 Prinzip
- 100%-Kontrolle während des
laufenden Produktionsprozesses
- z.B. automatischer Maschinenstopp
bei Störungen (noch kein 100% Jidoka)
d.h. besser noch:
- automatische Stör-/Fehler-Behebung
im laufenden Prozess
April 2016
© Vision&Control
100 %-Druckbildkontrolle
im laufenden Druckprozess
Sicherstellung einer
stabilen Basis
Optimierung
durch
Mitarbeiter
Kontinuierliche
Verbesserung
Maßnahmen zur Fehlermeidung
Bsp.: Kaltgerätestecker
3
3. Ansätze eines Handlungskonzeptes
PDCA-Zyklus
29Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
Management zur Prozessverbesserung
PDCA
Ziel
- Ziele planen (P), Problemlösung finden (D)
und bewerten (C) sowie in Routine überführen (A)
- wichtige Maßnahme von Kaizen
 Standardisierung verhindert ein Zurückrollen
(Standards als „Keil“, der ein Zurückrollen verhindert)
- z.B.: Prozess-Standard Offset (PSO); ISO 9001; ISO 27001
April 2016
Sicherstellung einer
stabilen Basis
Optimierung
durch
Mitarbeiter
Kontinuierliche
Verbesserung
Kaizen = permanente Verbesserung
in kleinen Schritten
Plan
Do
Check
Act
3
3. Ansätze eines Handlungskonzeptes
Six-Sigma
30Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
Management zur Qualitätsverbesserung
Six -Sigma
Ziel
- Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung
von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln
Prinzip
- ursprünglich von Motorola entwickelt, anschließend bei General Electric verfeinert
- Qualitätssteigerung durch konsequente Verringerung von Abweichungen und Fehlern
- DPMO (defects per million opportunities)
= ----------------------- × 1.000.000
- „Null-Fehler-Strategie“ nach 6
 3,4 Fehler pro 1 Million Fehlermöglichkeiten
- Bsp.: Makulatorquote in der Druckindustrie
- z.B. 6-7 % entspricht 3
April 2016
Sicherstellung einer
stabilen Basis
Optimierung
durch
Mitarbeiter
Kontinuierliche
Verbesserung
Brunner, F. / Wagner, K.W.: Qualitätsmanagement; München 2011, 5. Aufl. S. 271
 Fehler
 Möglichkeiten
3
Agenda
31Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016
Lean-Printing – Balance zwischen Schlankheitswahn und ökonomischer Effizienz
1 Begriffsbestimmung
2 Lean-Ansätze in der Druckindustrie - Der Versuch einer Bilanzierung
3 Ansätze eines Handlungskonzeptes
4 Fazit / Ausblick / Diskussion
4. Fazit / Ausblick / Diskussion
Diskussion
32Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
Welche Impulse nehmen Sie mit?
April 2016
4. Fazit / Ausblick / Diskussion
Diskussion
33Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
Regensburg, 18.04.2016
April 2016
4. Fazit / Ausblick / Diskussion
Diskussion
34Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
Nürnberg, 19.04.2016
Lean-Impulse
Unternehmenskultur aufbauen als zentrale Aufgabe
Verschwendung ganzheitlicher betrachten
Humankapital entwickeln
weg von der Techniklastigkeit
April 2016
4. Fazit / Ausblick / Diskussion
Diskussion
35Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
Augsburg, 27.04.2016
April 2016
4. Fazit / Ausblick / Diskussion
Diskussion
36Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
München, 28.04.2016
April 2016
37Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB
Herzlichen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit
April 2016
© tiero – Fotolia.com
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Hochschulzentrum Berlin
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
Professur für Allg. BWL - Schwerpunkt Organisation,
Technologie- und Innovationsmanagement
Bismarckstraße 107  10625 Berlin
michael.schaffner@fom.de  www.fom.de

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  • 1. Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner Balance zwischen Schlankheitswahn und ökonomischer Effizienz Lean-Printing © artSILENSE – Fotolia.com Bezirksversammlungen des VDMB | Regensburg/Nürnberg/Augsburg/München | April 2016
  • 2. Kurzvorstellung 2Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner  BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH  Inhaber und Berater für u.a. Geschäftsprozesse in der Medienbranche, Innovations- und Wissensmanagement  autorisierter Fachberater im BMAS/ESF-Programm „unternehmensWert:Mensch“  FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH  Lehrstuhl „ABWL - Schwerpunkt Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement“  Leiter des Studiengangs „Technologie- und Innovationsmanagement“ in Berlin  Wiss. Studienleiter der FOM Open Business School (OBS) in Berlin  Studienleiter für Kooperation & Netzwerke in Berlin  Gründungsmitglied, FOM KompetenzCentrum Technologie- & Innovationsmanagement zuvor u.a.  Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland (Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck)  Professor für Audiovisuelle Medientechnik, Fachbereich Polygrafie, HTWK Leipzig  Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement in der Druckindustrie “  wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V., u.a.  BMFT-Projekt „Arbeit und Technik in der Druckindustrie“  BMBF-Projekt „Druckindustrielle Innovation durch zwischenbetriebliche Kooperation“  BMBF-Projekt „Dienstleistung 2000plus‚ Umbrüche in der Medienindustrie“  Berater in den Förderprojekten „Media NRW“ und „Print+Publishing“ (Land NRW)  Entwicklung und Umsetzung des Beratungstools „Check-up for Xmedial“ (BVDM-Projekt in Zusammenarbeit mit den Landesverbänden) April 2016
  • 3. Zur Themenwahl 3Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB Lean steht für „schlanke“ (nicht nur schnelle) Produktion. Alles was benötigt wird, ist zur Verfügung zu stellen ̶ nicht mehr und nicht weniger. Lean-Management … … als Rettungsanker?  bitte nicht … für die Druckindustrie?  existiert bereits (teilweise) … für KMUs?  überwiegend ja April 2016
  • 4. Zur Titelfindung 4Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB Schlankheitswahn ökonomische Effizienz April 2016
  • 5. Agenda 5Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016 Lean-Printing – Balance zwischen Schlankheitswahn und ökonomischer Effizienz 1 Begriffsbestimmung 2 Lean-Ansätze in der Druckindustrie - Der Versuch einer Bilanzierung 3 Ansätze eines Handlungskonzeptes 4 Fazit / Ausblick / Diskussion
  • 6. 1. Begriffsbestimmung Lean-Printing – Versuch einer Einordnung 6Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB  Lean-Produktion  Hintergrund: Käufermarkt & Preiswettbewerb - Mangel an Rohstoffen (hohe Kosten) - geringe Fertigungsmengen mit hoher Variantenvielfalt - Kapitalmangel - hohe Qualitätsansprüche  Fokus: Produktion („im Kundentakt“)  Ziel: Kostenminimierung, Komplexitätsreduktion, vertrauensvolle Kunden-Lieferanten- Beziehung, Minimierung/Auslagerung nicht wertschaffender Aktivitäten  kritische Würdigung: Umsetzung des Fordismus (Massenproduktion) für kleine Stückzahlen und großer Varianz  Lean-Management  Hintergrund: Erweiterung um Qualitäts- und Innovationswettbewerb  Fokus: gesamtes Unternehmen  Ziel: stärkere Einbeziehung von Kundenwünschen (Kosten, Qualität und Service); ganzheitliche Ausrichtung der Unternehmensführung an der Wertschöpfungskette  kritische Würdigung: seit den 90er Jahre oft als Entlassungsprogramm missverstanden April 2016
  • 7. 1. Begriffsbestimmung Lean-Historie 7Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016 Toyota-Produktions- System (TPS) („schlanke“ Produktion) 1950er Jahre 90er Jahre Lean-Printing Lean-Administration Lean-Maintenance etc. (anwendungsspezifische Ausrichtung) 2000erJahre Taylorismus, Fordismus (hochgradige Arbeitsteilung) 1910/20er Jahre Kiichiro / Eiji Toyoda, Taiichi Ohno - Jidoka (Live-Störbehebung) - Just-in-time (bedarfssynchron) - Kaizen (kontinu. Verbesser.) Edward Deming - PDCA Industrial Engineering (Betriebsführung mit ingenieurwissenschaft- lichen Methoden) Sakichi Toyoda - Jidoka (autonome Produkt., Fehlerresilienz) Advanced Industrial Engineering (Wandlungsfähigkeit, Partizipation etc.) CIM (computerintegrierte Fertigung) 70er Jahre Lean-Production (Fokus: effiziente Produktion) Lean-Management (Erweiterung um Effektivität) Industrie 4.0 Mensch im Mittelpunkt Maschine im Mittelpunkt
  • 8. 1. Begriffsbestimmung Lean-Printing 8Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB „Lean is simple in concept, but complex to implement and sustain. … it is mostly about human capital development.“ (Malcolm G. Keif) April 2016 Keif, M. G.: What Lean Means for Printers; in: Flexo (www.flexography.org), September 2009, S. 49-52
  • 9. 1. Begriffsbestimmung Präfix „Lean“ - ein Interpretationsproblem? 9Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016 Synchronisierung der Prozesse Standardisierung der Prozesse Vermeidung von Fehlern Verbesserung der Produktionsanlagen Qualifizierung und Training der Mitarbeiter Kontinuierliche Verbesserung größere Marktnähe, Kundenzufriedenheit lernende Organisation Business Excellence (EFQM)   kein Fokus auf Maschinen- geschwindigkeit  Bedeutung: Abspecken Verlustfreiheit (Vermeidung von Verschwendung)  Verschwendung (jap. 無駄: Muda, „sinnlose Tätigkeit“)  Produktionssicht: die sieben Muda 1. Überproduktion 2. Wartezeiten 3. überflüssiger Transport 4. ungünstiger Herstellungsprozess 5. überhöhte Lagerhaltung 6. unnötige Bewegung 7. Produktion fehlerhafter Teile  Unternehmenssicht: Muda auch im Sinne von o Informationsverluste (z.B. über Kunden, Kundenwünsche) o Wissensverluste (z.B. über Problemlösungen)
  • 10. Agenda 10Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016 Lean-Printing – Balance zwischen Schlankheitswahn und ökonomischer Effizienz 1 Begriffsbestimmung 2 Lean-Kultur in der Druckindustrie - Der Versuch einer Bilanzierung 3 Ansätze eines Handlungskonzeptes 4 Fazit / Ausblick / Diskussion
  • 11. 2. Lean-Kultur in der Druckindustrie Produktionswirtschaft - zwei historische Linien 11Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016 Taylorismus Ursprung • Frederick Taylor • Henry Ford (Ford) Fokus • Massenproduktion Philosophie • Betrachtet Markt vom Unternehmen aus („was ist das Beste für uns“) Menschenbild • leistungsunwillig Führungsstil • autoritär Organisation • kleinste Verrichtungsschritte Mitarbeiterautonomie • keine Mitarbeiterqualifikation • hochspezialisiert Produktion • unregelmäßige Produktwechsel, • hohe Losgrößen Optimierungsansatz • Fokus auf Kosten • akribisch Qualitätsprobleme aufspüren Kostensenkung • höhere Arbeitsgeschwindigkeit Qualitätsverbesserung • Kontrolle durch Führung • Simplifizierung der Arbeit Senkung Durchlaufzeit • Aufbau von Zwischenlagern gegen Marktschwankungen Lean-Production • Kiichiro / EijiToyoda (Toyota) • Taiichi Ohno (Toyota) • Just-in-time-Produktion • Betrachtet Unternehmen vom Markt aus („was ist das Beste für den Kunden“) • leistungswillig und eigenverantwortlich • partizipativ • teilautonome Arbeitsgruppen • hohe Eigenverantwortlichkeit • generalistisch • schnelle Rüstwechsel, • kleine Losgrößen • Fokus auf Kunden und Zeit • Prozessbefähigung zu hoher Qualität • Abbau nicht wertschaffender Aktivitäten • kontinuierliche Verbesserung • Vermeidung von Kontrolle • Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit und der Flexibilität traditionelles Unternehmen modernes Unternehmen
  • 12. 2. Lean-Kultur in der Druckindustrie Druckindustrie - der Versuch einer Einordnung 12Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016 Taylorismus Ursprung • Frederick Taylor • Henry Ford (Ford) Fokus • Massenproduktion Philosophie • Betrachtet Markt vom Unternehmen aus („was ist das Beste für uns“) Menschenbild • leistungsunwillig Führungsstil • autoritär Organisation • kleinste Verrichtungsschritte Mitarbeiterautonomie • keine Mitarbeiterqualifikation • hochspezialisiert Produktion • unregelmäßige Produktwechsel, • hohe Losgrößen/Kampagnen Optimierungsansatz • Fokus auf Kosten • akribisch Qualitätsprobleme aufspüren Kostensenkung • höhere Arbeitsgeschwindigkeit Qualitätsverbesserung • Kontrolle durch Führung • Simplifizierung der Arbeit Senkung Durchlaufzeit • Aufbau von Zwischenlagern gegen Marktschwankungen Lean-Production • Eiji Toyoda (Toyota) • Taiichi Ohno (Toyota) • Just-in-time-Produktion • Betrachtet Unternehmen vom Markt aus („was ist das Beste für den Kunden“) • eigenverantwortlich • partizipativ • teilautonome Arbeitsgruppen • hohe Eigenverantwortlichkeit • generalistisch • schnelle Rüstwechsel, • kleine Losgrößen • Fokus auf Kunden und Zeit • Prozessbefähigung zu hoher Qualität • Abbau nicht wertschaffender Aktivitäten • kontinuierliche Verbesserung • Vermeidung von Kontrolle • Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit und der Flexibilität traditionelles Unternehmen modernes Unternehmen
  • 13. Lean-Kultur 13Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016 Kundenorientierung• permanente Lernorientierung• Kooperationsbereitschaft• Human• -Kapital-Orientierung • … • vorausschauendes Denken • permanentes Feedback • sofortige Fehlerbeseitigung an der Quelle • Eigenverantwortung • Selbstorganisation (Gruppen) • … • Just-in-time Produktion (JIT) • Computer Integrated Manufacturing (CIM) • Total Quality Management (TQM) • … 2. Lean-Kultur in der Druckindustrie
  • 14. 2. Lean-Kultur in der Druckindustrie These zur Diskussion 14Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB Die Druckindustrie ist (erst) auf dem Weg zu einem verschwendungsbefreiten Lean-Management. April 2016
  • 15. 15Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB 2. Lean-Kultur in der Druckindustrie Lean-Wert: Kundenorientierung Chancen/Stärken  kein anonymer (Massen-)Markt  Kundennähe (oft 1:1-Beziehungen)  Vertrieb ist oft Chefsache („Inhaber ist der beste Verkäufer“)  Chance für „economies of scope“ (Verbundvorteile)  Technische Redaktion, CMS-Services als ein Differenzierungsmerkmal (z.B. Bonifatius Druckerei, Paderborn)  Translation Management (z.B. Holzer Druck+Medien, Weiler)  Technische Dokumentation (z.B. SDK Systemdruck, Köln)  Branchenfokus (z.B. Pharmadruck bei Bernecker, Melsungen) Risiken/Schwächen Zentrierung auf „economies auf scale“ (Skaleneffekte) eher hohe Technikfokussierung statt „Customer Focus“ & „Customer Needs“ Was macht unsere Kunden erfolgreich? Definition von Erfolg über Umsatz weniger über „schlanke“ Produktion (d.h. pass- fähige Aufträge) Zurückhaltung bei Seminaren zu z.B. neue Geschäfts - modelle Kundenbedarfe erkennen April 2016 www.druckspiegel.de/druckspiegel/Home/News/7914, 22.4.15 (Abruf: 9.9.15) Calmbach, J.: Wichtigster Schatz einer Druckerei ist ihr Kundenwissen; in: Deutscher Drucker, Nr. 16/17-2015, S. 7
  • 16. 16Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB 2. Lean-Kultur in der Druckindustrie Lean-Wert: Kooperationsbereitschaft Chancen/Stärken Vorhandensein eines prinzipiellen Grundgedankens; z.B.: Senkung von Lagerhaltungskosten durch bedarfsgerechte Anlieferung von Druckpapieren Auslagerung spezifischer Dienstleistungen (z.B. Vorstufe) kollegiale Zusammenarbeit auf Spezialgebieten (z.B. Drucksachen- Veredelung) Risiken/Schwächen mittlere bis sehr geringe Bereitschaft zur überbetrieblichen Kooperation (outsourcing); 2 Beispiele: April 2016 Niemela, B. / Reinhardt, M: Zukunftscheck der Druckbranche - Ergebnisse der großen print.de-Umfrage, 16.10.2013, Folien 39-40 Ja Nein Ja Nein
  • 17. 17Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB 2. Lean-Kultur in der Druckindustrie Lean-Wert: Human-Kapitalorientierung Chancen/Stärken  „Berufliche Weiterbildung und Qualifizierung werden als wichtig erachtet…“ (WiDi-Studie 2014)  gute Infrastruktur zur betrieblichen Weiterbildung (Landesverbände, IRD, Cluster Print, Fachschulen etc.)  spezifische Personalentwicklungs- Programme und –Seminare, z.B.  „Kompetenz-Check der Mitarbeiter“ als Angebot vom VDMB  „Erfolgreich führen“, „Teamcoaching“ oder „ Risiken/Schwächen  partiell tradierte Vorstellung von Personalentwicklung (= Kostenfaktor)  „gesund“ gespart am Personal  geringe personelle Redundanzen  kaum Freiräume für Qualifizierung  Wissenserosion wirkt sich auf die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen aus  Human-Kapital-Berechnungen (BWL)  zunehmende Bedeutung bei der Fremdkapitel-Beschaffung (Basel II/III) April 2016 ZfA (Hrsg.): Betriebliche Weiterbildung - WiDi Weiterbildungsinitiative Druckindustrie, Lünen, Mai 2014 , S. 3 © GlatzikusMaximus - Fotolia
  • 18. 18Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB 2. Lean-Kultur in der Druckindustrie Lean-Grundsätze: Selbstorganisation/Eigenverantwortung Chancen/Stärken  Steigerung der Attraktivität von Arbeitsumgebungen durch Job-Rotation und Job-Enlargement, z.B.  digitale Vorstufe / Plattenherstellung  Druck / Weiterverarbeitung  Offsetdruck / Digital-Print  Kundenkontakte in der Produktion  partiell auch Ansätze von Job-Enrichment (höhere Eigenverantwortlichkeit), z.B.  bei Abnahmeprozessen  im Lieferantenmanagement  in der Kundenberatung Risiken/Schwächen speziell für den Mittelstand gilt: neues Führungsverständnis, dass an Schulen selten gelehrt wird geringes Verständnis (und zwar branchenübergreifend!), dass flache Lean-Hierarchien 1. Selbstorganisation und 2. neue Führungsstile erfordern April 2016 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 A B C X X
  • 19. 19Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB 2. Lean-Kultur in der Druckindustrie Lean-Techniken: JIT / CIM / TQM Chancen/Stärken  Druckindustrie bedient bereits hohe JIT-Ziele, z.B.  auftragsbezogene, flexible Umrüstungen  Kunden „ziehen“ die Aufträge durch die Produktion (zumindest weitgehend; Problem: asynchrone Fertigungsschritte)  printspezifische Produktions- vernetzung und -integration  Prozess-Standards (z.B. PSO)  Workflow-Ansätze (z.B. CIP4, JDF) Risiken/Schwächen  hohe Umstellungs- und Investitionskosten  nicht synchronisierbare Fertigungstakte (gepufferte Produktion notwendig), z.B.  Vorstufe  Druck  Druck  Weiterverarbeitung Folge: Zwischenlager April 2016 http://www.cip4.org/activities/2008/graphexpo/ (Abruf: 15.09.2015)
  • 20. Agenda 20Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016 Lean-Printing – Balance zwischen Schlankheitswahn und ökonomischer Effizienz 1 Begriffsbestimmung 2 Lean-Ansätze in der Druckindustrie - Der Versuch einer Bilanzierung 3 Ansätze eines Handlungskonzeptes 4 Fazit / Ausblick / Diskussion
  • 21. 3. Ansätze eines Handlungskonzeptes Der Weg zu Lean 21Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB Grundverständnis Phasenkonzept April 2016 Lean-Production Lean-Managementhohe Produktkompetenz und Technologie als Alleinstellungsmerkmal inspiriert durch: ingenics (Hrsg.): Praktischer Einsatz von Lean-Instrumenten zur Prozessverbesserung; IHK-Meistertag, 19.11.14; www.abegglen.com/abegglen-impuls/2012-08/ (11.09.15) Sicherstellung einer stabilen Basis Optimierung durch Mitarbeiter Verankerung des Lean-Gedankens
  • 22. 3. Ansätze eines Handlungskonzeptes Ein konzeptioneller Ansatz 22Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016 Sicherstellung einer stabilen Basis Optimierung durch Mitarbeiter Verankerung des Lean-Gedankens Strategie • Standardisierung • Performance Management • Lean-Thinking etablieren • Verbessungsorientierung • Hoshin-Kanri-Management • Streben nach Perfektion Ziel • Prozess-Kontrolle und Stabilität • Mitarbeiter entwickeln und Lean-Experten aufbauen • Lean-Kultur festigen Instrumente • 5S • Wertstromanalyse • Prozessmanagement • Prozessstandards • SMED • … • Kano-Modell • Kaizen-Events • Ishikawa • A3 Report • … • Poka Yoke • Jidoka • PDCA • Six-Sigma • … 1 2 3 Schrittweise Vermeidung von Verschwendung (Muda) und kontinuierliche Verbesserung (Kaizen)
  • 23. 3. Ansätze eines Handlungskonzeptes 5S-Methode 23Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB Maßnahme zur Arbeitsgestaltung  5S-Methode  Ziel - Arbeitsplätze störungsfrei gestalten (und zwar unternehmensweit)  5S o Seiri: Aussortieren, was nicht benötigt wird o Seiton: ordentlich nach ergonomischen Gesichtspunkten platzieren o Seiso: säubern, den Arbeitsplatz wird von Grund auf gereinigt o Seiketsu: Sauberkeit bewahren durch stetiges Aufräumen o Shitsuke: Selbstdisziplin üben, um Ordnung und Sauberkeit aufrechtzuerhalten  5S-Arbeitsplätze April 2016 © www.fuer-immer-aufgeraeumt.de © ingenics AG Sicherstellung einer stabilen Basis Optimierung durch Mitarbeiter Kontinuierliche Verbesserung 1
  • 24. 24Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB 3. Ansätze eines Handlungskonzeptes Wertstromanalyse und SMED Wertstromanalyse Ziel: - kontinuierlicher Materialfluss Identifizierung nicht -wertschöpfender Produktionszeiten (z.B. Liege-/Transportzeiten) Rückwärtsanalyse vom Endkunden über die Produktion bis zu den Lieferanten (durch die Mitarbeiter) Ist -Systemanalyse über Fragen WAS passiert hier mit welchem Ziel? WARUM wird das so gemacht? WIE könnte es auch anders erledigen? WER könnte es besser machen? WOMIT könnte man es besser machen? WO könnte man es besser machen? WIE LANGE dauert es? Geht es auch schneller? WIE HOCH sind die Kosten, je Einheit? Geht es auch preiswerter? SMED Single Minute Exchange of Die („Werkzeug- wechsel im einstelligen Minutenbereich“) Ziel: - schnelles Rüsten Fokus vor allem auf Tätigkeiten „rund um Werkzeugwechsel“, z.B. Messgeräte sind im Wartungszykluso vorzeitige Materialbereitstellungo Voreinstellungen in der Vorstufe statto Parametrierung an der Druckmaschine d.h. die gesamte unproduktive Zeit April 2016 © Schreiner Group: Kunert, R.: Einführung und Umsetzung von Lean-Supply-Cain-Management, 2010 Sicherstellung einer stabilen Basis Optimierung durch Mitarbeiter Kontinuierliche Verbesserung Optimierung der Wertschöpfungsprozesse 1
  • 25. 3. Ansätze eines Handlungskonzeptes Kaizen-Events 25Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB Maßnahmen zur Verbesserung  Kaizen  Ziel - kontinuierliche Verbesserung  Vorschlagswesen  Sammelbecken vieler Lean-Maßnahmen, um unter Mithilfe der Mitarbeiter Verschwendung auf allen Ebenen zu vermeiden  Kaizen-Events  Ziel - gezielte Verbesserung von spezifischen Sachverhalten - schnelle und gezielte Lösungen (Projekte kurzer Laufzeit) - Mitarbeiter in Projektarbeiten (i.d.R. 1 Woche) involvieren April 2016 Sicherstellung einer stabilen Basis Optimierung durch Mitarbeiter Kontinuierliche Verbesserung 2
  • 26. 3. Ansätze eines Handlungskonzeptes Ishikawa und A3-Report 26Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB Maßnahmen zur Problemlösung  Ishikawa (auch Fischgräten-Modell)  Ziel - Problemanalyse und Ursachenforschung - Unterstützung von Kaizen  A3-Report  Ziel - Formular zur Unterstützung des Kaizen-Denkprozesses - Kompetenzvermittlung zur Problemlösung auf einem einzigen Bogen Papier  Aushang am Arbeitsplatz April 2016 http://www.qimacros.com/quality-tools/toyota-a3-report-template (Abruf: 15.09.15) Sicherstellung einer stabilen Basis Optimierung durch Mitarbeiter Kontinuierliche Verbesserung 2
  • 27. 3. Ansätze eines Handlungskonzeptes Kano-Modell 27Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB Identifizierung von Kundenerwartungen  Kano-Modell  Ziel - Analyse der aktuellen und künftigen Kundenbedürfnisse  3 Perspektiven o Basisanforderungen setzt der Kunde voraus - Erfüllung erzeugt keine Kundenzufriedenheit - Nichterfüllung führt zu Unzufriedenheit o Leistungsmerkmale erwartet der Kunde - sie führen bei hoher Erfüllung zu Kundenzufriedenheit - das Fehlen führt zu Unzufriedenheit o Begeisterungsmerkmale werden von Kunden nicht erwartet - Merkmale, die begeistern, decken Bedürfnissen, die den Kunden noch gar nicht bekannt sind - das Fehlen kann nicht zu Kundenunzufriedenheit führen April 2016 Sicherstellung einer stabilen Basis Optimierung durch Mitarbeiter Kontinuierliche Verbesserung 2 z.B. Daten- Management, bestimmte Veredelungen
  • 28. 28Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB 3. Ansätze eines Handlungskonzeptes Poka Yoke und Jidoka  Poka Yoke (jap. ポカヨケ): „unglückliche“ Fehler vermeiden  Ziel: - technische Vorkehrungen zur Fehler- aufdeckung und -verhinderung - meist technische Hilfsmittel  Beispiele: - Checklisten (vgl. „Pre Flight Aircraft Check“) - neutrale Maschinen-Abnahme - ProzessFIT des Verbandes - Datenschutz-Konzepte - Plausibilitätskontrollen bei Eingaben - autom. Umrechnung, Konvertierung - Bodenkennzeichnungen Lagerflächen - densitometrische Messungen - Rückfeuchtungsaggregate  Jidoka (jap.自働化): autonome Automation  Ziel - „intelligente“ Automation - Vermeidung von Nachkontrolle  Prinzip - 100%-Kontrolle während des laufenden Produktionsprozesses - z.B. automatischer Maschinenstopp bei Störungen (noch kein 100% Jidoka) d.h. besser noch: - automatische Stör-/Fehler-Behebung im laufenden Prozess April 2016 © Vision&Control 100 %-Druckbildkontrolle im laufenden Druckprozess Sicherstellung einer stabilen Basis Optimierung durch Mitarbeiter Kontinuierliche Verbesserung Maßnahmen zur Fehlermeidung Bsp.: Kaltgerätestecker 3
  • 29. 3. Ansätze eines Handlungskonzeptes PDCA-Zyklus 29Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB Management zur Prozessverbesserung PDCA Ziel - Ziele planen (P), Problemlösung finden (D) und bewerten (C) sowie in Routine überführen (A) - wichtige Maßnahme von Kaizen  Standardisierung verhindert ein Zurückrollen (Standards als „Keil“, der ein Zurückrollen verhindert) - z.B.: Prozess-Standard Offset (PSO); ISO 9001; ISO 27001 April 2016 Sicherstellung einer stabilen Basis Optimierung durch Mitarbeiter Kontinuierliche Verbesserung Kaizen = permanente Verbesserung in kleinen Schritten Plan Do Check Act 3
  • 30. 3. Ansätze eines Handlungskonzeptes Six-Sigma 30Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB Management zur Qualitätsverbesserung Six -Sigma Ziel - Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln Prinzip - ursprünglich von Motorola entwickelt, anschließend bei General Electric verfeinert - Qualitätssteigerung durch konsequente Verringerung von Abweichungen und Fehlern - DPMO (defects per million opportunities) = ----------------------- × 1.000.000 - „Null-Fehler-Strategie“ nach 6  3,4 Fehler pro 1 Million Fehlermöglichkeiten - Bsp.: Makulatorquote in der Druckindustrie - z.B. 6-7 % entspricht 3 April 2016 Sicherstellung einer stabilen Basis Optimierung durch Mitarbeiter Kontinuierliche Verbesserung Brunner, F. / Wagner, K.W.: Qualitätsmanagement; München 2011, 5. Aufl. S. 271  Fehler  Möglichkeiten 3
  • 31. Agenda 31Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMBApril 2016 Lean-Printing – Balance zwischen Schlankheitswahn und ökonomischer Effizienz 1 Begriffsbestimmung 2 Lean-Ansätze in der Druckindustrie - Der Versuch einer Bilanzierung 3 Ansätze eines Handlungskonzeptes 4 Fazit / Ausblick / Diskussion
  • 32. 4. Fazit / Ausblick / Diskussion Diskussion 32Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB Welche Impulse nehmen Sie mit? April 2016
  • 33. 4. Fazit / Ausblick / Diskussion Diskussion 33Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB Regensburg, 18.04.2016 April 2016
  • 34. 4. Fazit / Ausblick / Diskussion Diskussion 34Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB Nürnberg, 19.04.2016 Lean-Impulse Unternehmenskultur aufbauen als zentrale Aufgabe Verschwendung ganzheitlicher betrachten Humankapital entwickeln weg von der Techniklastigkeit April 2016
  • 35. 4. Fazit / Ausblick / Diskussion Diskussion 35Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB Augsburg, 27.04.2016 April 2016
  • 36. 4. Fazit / Ausblick / Diskussion Diskussion 36Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB München, 28.04.2016 April 2016
  • 37. 37Prof. Dr. Michael Schaffner | Lean-Printing | Bezirksversammlungen des VDMB Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit April 2016 © tiero – Fotolia.com Diese Unterlagen sind ausschließlich zu Präsentationszwecken bestimmt. Alle Inhalten wurden nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet, etwaige Fehler gehen allein zu Lasten des Autors. Über Anregungen und Verbesserungen freuen wir uns sehr. Das Copyright liegt bei der BIOS Dr-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH. BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner Körtestraße 6a  10967 Berlin michael@schaffner.de  www.schaffner.de Tel: +49 (0)30 69 81 68 - 01 Fax: +49 (0)30 69 81 68 - 02 mobil: +49 (0)171 688 07 59 FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH Hochschulzentrum Berlin Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner Professur für Allg. BWL - Schwerpunkt Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement Bismarckstraße 107  10625 Berlin michael.schaffner@fom.de  www.fom.de