2016 03-14 -tekom rg bbpsychologischer vertrag schaffner

Integrative
Mitarbeiterführung
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
- der psychologische Vertrag
tekom Regionalgruppe Berlin-Brandenburg | Berlin, 14.03.2016
© Torbz - Fotolia.com

Kurzvorstellung
2Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB
 BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH
 Inhaber und Berater
 Schwerpunkte: Wissensmanagement, Technische Kommunikation, Management von
Innovationsprozessen und Change-Management
 FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH
 Lehrstuhl „Allgemeine BWL - Schwerpunkt Organisation,
Technologie- und Innovationsmanagement“
 weitere Funktionen
o Studiengangsleiter „Technologie- und Innovationsmanagement“, Standort Berlin
o wiss. Studienleiter der FOM Open Business School (OBS), Standort Berlin
o Studienleiter für Kooperation & Wirtschaftskontakte, Standort Berlin
o kooptierter Wissenschaftler im FOM KompetenzCenter Technologie- und Innovationsmanagement
zuvor u.a.
 Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland
 Professor für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig
 freiberuflicher Unternehmensberater (Gründung der Fa. BIOS im Jahr 1985)
 Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement im Medienwesen“
 wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.
 Studium der Arbeitsökonomie
 Studium der Nachrichten-/Automatisierungstechnik
 Industriekaufmann
14.03.2016

Agenda
3Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB14.03.2016
Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag
1 Hinführung zum Thema
2 Schadenspotential durch fehlende emotionale Bindung
3 Integrative Mitarbeiterführung ist Erwartungsmanagement
4 Bedeutung psychologischer Verträge

1. Hinführung zum Thema
Definition „Integrative Mitarbeiterführung“
integrative
• i.S. der soziologischen
Bedeutung
(lat. integratio: Erneuerung)
• Ausbildung einer
Wertegemeinsamkeit, die
jemanden zum Teil einer Gruppe
werden lässt
Mitarbeiterführung
• Führungsperson beeinflusst
die Einstellungen und
Verhaltensweisen von geführten
Mitarbeitenden so,
• dass gemeinsam angestrebte
Ergebnisse erreicht werden
(Prozess der Führung)

Führung als Aufgabe – Motivation als Ziel
 aktuell problematisch ist u.a.
das Verharren vieler Unternehmen in veralteten Managementpraktiken
14.03.2016
© Sergey Nivens - Fotolia.com

Führung bei Komplexität 1/2
HR-Report 2014/2015
 einer der größten Herausforderungen ist
 der Umgang mit Komplexität im Führungsbereich und
 nur über 50% der Befragten kommt mit der Bewältigung der Komplexität nicht klar
 Die Folge ist vielfach:
 es wird Disziplin eingefordert und
 es werden zentralistische Strukturen manifestiert (anstatt genau diese abzubauen!)
14.03.2016
Vgl.: Eilers, S. et al.: HR-Report 2014/2015 – Schwerpunkt Führung. Empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE), durchgeführt von Hays. November 2014© Andrey Armyagov - Fotolia.com

Führung bei Komplexität 2/2
Problem autoritärer Führung
 ist Folge zentralistischer Managementstrukturen (Anweisung und Kontrolle,
formalisierte Führungssysteme, übertriebenes Kennzahlendenken etc.)
 wird begünstigt durch ein Fehlen von Sozialkompetenzen
(Empathie, Konfliktlösungsfähigkeit, Glaubwürdigkeit,
Teamgeist, Kommunikationsfreude etc.)
 birgt das Problem, dass Zentralgewalten
selten mehrere Herausforderungen gleichzeitig
bewältigen können
 das Mitarbeiterpotential bleibt aber ungenutzt
 ein ökonomisches Desaster
14.03.2016
Vgl.: Schaffner, M. (2015): Motivation und Führung; in: Wagner, D. (Hrsg.): Praxishandbuch Personalmanagement, Haufe Verlag, Freiburg, S. 521-592 © Andrey Armyagov - Fotolia.com

Agenda

2. Schadenspotential durch fehlende emotionale Bindung
Folgen schlechter emotionaler Bindung
Gallup-Engagement-Index 2014
 nur 15% aller Arbeitnehmer zeigen
eine starke emotionale Bindung zum Unternehmen
 85% der Mitarbeiter machen in Folge
eher Dienst nach Vorschrift und „fahren mit halber Kraft“
 emotional nicht gebundene Mitarbeiter fehlen
fünf Tage im Jahr mehr als die zufriedenen Kollegen
 jeder Fehltag kostet im Schnitt 252 Euro
 durch Fehlzeiten und Defiziten im Engagement
entstehen einem Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitern
Kosten in Höhe von rund 1,3 Millionen Euro
14.03.2016
Bildquelle: © Jonas Wolff - Fotolia.com; Textquelle Vgl.: Krestel, C.: Bindung steigt, Leidenschaft dümpelt; in: Harvard Buiness Manager, 10.03.2015

Führungsqualität und wirtschaftlicher Erfolg
Studie: „Best Practice in Leadership Development“
 bis zu 80 Prozent der Deutschen haben ein Problem mit ihrem Vorgesetzten
 häufigste Ursachen
 Leistungen nicht anerkannt (32 %)
 in Entscheidungen nicht eingebunden (29 %)
 Vorschläge/Meinung nicht beachtet (24 %)
 Führungsqualität und wirtschaftlicher Erfolg
 bei hoher Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit
steigen Rendite und Unternehmenswachstum um den Faktor 1,7
 bei hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit um den Faktor 3,4
14.03.2016
Vgl.: Pelz, W.: Methoden und Praktiken effektiver Führungskräfteentwicklung; www.ifmi.de

Was definiert die Mitarbeiterbeziehung?
Allein formale Übereinkommen
regeln definitiv nicht
das Beziehungsverhältnis!
14.03.2016
© lassedesignen - Fotolia.com

Beziehung „Mitarbeiter  Unternehmen“
Drei Dimensionen der Beschäftigungsbeziehung
 juristische Dimension
 der Arbeitsvertrag ist einklagbar, regelt bspw. Vertragsdauer, Arbeitszeiten, Urlaub,
Auswirkungen von Krankheit und Bedingungen für die Beendigung der Beziehung
 ggfs. ergänzt durch eine Stellenbeschreibung
 ökonomische Dimension
 Austausch von Arbeit gegen Geld
 gegebenenfalls unterstützt durch das Führungsinstrument „Zielvereinbarung“
 psychologische Dimension
 der „psychologische Vertrag“ regelt die auf sozialem Austausch beruhende Beziehung
14.03.2016
Vgl.: Räder, S.; Grote, G.: Der psychologische Vertrag – Praxis der Personalpsychologie; Göttingen 2012, S. 1
Juristische Regelungen verlieren an Bedeutung angesichts der
durch gesellschaftliche, wirtschaftliche und technische Entwicklungen ausgelösten,
zunehmenden Unsicherheit in den Beschäftigungsbeziehungen.

Führung als soziale Interaktion
1. metakommunikatives Axiom (WATZLAWIK)
„Man kann nicht nicht kommunizieren“
 beschreibt die Unmöglichkeit der Nicht-Kommunikation in sozialen Feldern
 jede Form der sozialen Interaktion ist Kommunikation
 diese Erfahrung machen viele Führungskräfte, die die Reflexionsfähigkeit der
Geführten auf das eigene Führungsverhalten unterschätzen
 Führungskräfte müssen sich daher als Vorbilder des Wertesystems verstehen
 oder beispielhaft:
o „Wer selbst nicht aufrichtig ist oder bei der Missachtung von Regeln erwischt wird,
kann Aufrichtigkeit kaum bei Mitarbeitenden einfordern.“
o „Wer selbst nicht mitmacht, braucht sich nicht zu wundern, wenn auch andere nicht mitmachen.“
14.03.2016
Vgl.: Watzlawick, P. et al.(2011): Menschliche Kommunikation; 12. Aufl., Verlag Hans Huber, Bern, S. 58ff.

Agenda

3. Integr. Mitarbeiterführung ist Erwartungsmanagement
Ethik des Handelns
Goldene Regel der Ethik
 seit Jahrtausenden bewährt
 „Was du selbst nicht wünschst, das tue keinem anderen an.“ (Konfizius, 500 v.Chr.)
 „Tue anderen nicht an, was dich ärgern würde, wenn andere es dir täten.“ (Sokrates, 300 v.Chr.)
 „Handle so, dass die Maxime deines Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen
Gesetzgebung gelten könne.“ (Kant, 1785)
 „Was du nicht willst, dass man dir tu, das füge auch keinem anderen zu.“ (Deutsches Sprichwort)
 kritische Reflexion, den Eigennutz gegen das Gemeinwohl abzuwägen
(„Kann ich der Versuchung zum Wohle der Gemeinschaft widerstehen?“)
Was hat dies nun mit Mitarbeiterführung zu tun?

Die Wirkungskette sozialer Interaktion 1/3
Worauf basiert wirtschaftliches Handeln?
Kooperation
14.03.2016
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Was sichert die Kooperation?
Vertrauen
14.03.2016
© crazymedia - Fotolia.com

Was schafft Vertrauen?
Verlässlichkeit
14.03.2016
© BillionPhotos.com - Fotolia.com

Ökonomische Ethik
Vgl. Suchanek, A.: Führungsethik; in: Stock-Homburg (Hrsg.): Handbuch Strategisches Personalmanagement; 2. Aufl., Wiesbaden 2013, S. 334-345
Übertragung der Ethik (Goldene Regel) auf die Ökonomie (SUCHANEK)
„Investiere in die Bedingungen einer gesellschaftlichen Zusammenarbeit
zum gegenseitigen Vorteil“
 Menschen sind moralische Subjekte
 sie orientieren ihr Handeln an allgemeinen moralischen Idealen (Normen, Werte)
 situative Anreize können kurzfristig zu opportunistischem Verhalten Anlass geben.
 Aufgabe der Führung:
 andere zur effektiven und zugleich verantwortlichen Kooperation zu gewinnen,
 sich des opportunistischen Verhaltens bewusst sein und
 verhaltenssteuernd über Vorleben erwünschter Ideale eingreifen
 also unerwünschtes, opportunistisches Verhalten bei Mitarbeitern
durch positives Vorleben verhindern

ROI der Führung
Mitarbeiterengagement setzt Kooperationswilligkeit voraus
Kooperationswilligkeit setzt Vertrauenswürdigkeit voraus
Vertrauenswürdigkeit wird durch Verlässlichkeit erzeugt
(Erfüllung von Erwartungen)
in Vertrauenswürdigkeit muss investiert werden
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Integrative Mitarbeiterführung
Vgl. Suchanek, A.: Führungsethik; in: Stock-Homburg (Hrsg.): Handbuch Strategisches Personalmanagement; 2. Aufl., Wiesbaden 2013, S. 334-345
Investition in die Vertrauenswürdigkeit
 Grundlage: in einer Kooperation werden berechtigte Vertrauenserwartungen erfüllt
 u.a. auch nach dem Motto: „Verspreche nichts, was du nicht halten kannst.“
 Ökonomische Ethik = Vertrauensethik, Glaubwürdigkeitsethik, Interaktionsethik
 wichtige Voraussetzungen zur Befolgung der Goldenen Regel nach SUCHANEK
 Bereitschaft jedes Einzelnen, Beiträge zur Zusammenarbeit zu leisten (Konsensfindung)
 Koordination der (investiven) Beiträge zur Erzielung von Vertrauenswürdigkeit, u.a.
o Halten von Versprechen (Nicht-Opportunismus)
o Schaffung glaubwürdiger Regeln und Standards
o Einhalten dieser Regeln und von Gesetzen
o Investition in Zeit mit den Mitarbeitenden
o Vertrauensatmosphäre (keine Angstkultur)
o Lernkultur (kein Diktat durch Null-Fehler-Politik)
o Verzicht auf persönliche Vorteile (z.B. bei Bonusregelungen, der eigenen Urlaubsplanung)
o Investition in Humankapital (Weiterbildung, Motivation, Monitoring, Kommunikation, Coaching)
o …

Etablierung einer Unternehmenskultur
= „Verhaltensprogrammierung“ (HOFTSTEDE 2005)
Praxis: Werte konkret machen
Schaffner, M.: Motivation und Führung; in Wagner, D. (Hrsg.): Praxishandbuch Personalmanagement, Freiburg//München, S. 521-592 (S. 569)
(angenommenes
Selbstverständnis
in einem
Unternehmen)

Agenda

4. Bedeutung psychologischer Verträge
Führung und Sozialisation
Mitarbeiterführung als Sozialisationsprozess
 Sozialisation
 Anpassung an gesellschaftliche Denk- und Gefühlsmuster durch
 Verinnerlichung von sozialen Normen
 Der Mensch als moralisches Subjekt
 orientiert sein Handeln an vorgelebten moralischen Idealen (Normen, Werte)
 www.youtube.com/watch?v=n3_dvyHdilM

Definition Psychologischer Verträge
Vgl.: Räder, S.; Grote, G.: Der psychologische Vertrag – Praxis der Personalpsychologie; Göttingen 2012, S. 1 (nach Grote & Staffelbach 2010);
Huf, S. (2011): Personalmanagement als Erwartungsmanagement - Der Psychologie Vertrag; in: Personalführung, Jhg. 44, Heft 2/2011 (S. 28-35), S. 30.
Der psychologische Vertrag regelt informell die
wechselseitigen Erwartungen von Mitarbeitenden und Unternehmen,
die über die im juristischen Vertrag formulierten
gegenseitigen Verpflichtungen hinausgehen.
 versprechensbasierte Erwartungen beeinflussen das Mitarbeiterverhalten ebenso
wie die arbeitsvertragsbasierten Erwartungen, z.B.
 Wie sicher ist die Beschäftigung?
 Wie viel Einsatz und Leistung werden erwartet?
 Wie sehr können die eigenen Kompetenzen weiterentwickelt werden?
 Wie gerecht ist die Entlohnung?
 Wie viel Einsatz über die festgelegte Arbeitszeit hinaus wird erwartet?

Inhalt Psychologischer Verträge
 Psychologische Verträge sind nicht juristisch einklagbar
 … aber sozial einklagbar
 ein „Vertragsbruch“
ist selten heilbar und führt
 zur Aufhebung der
emotionalen Bindung
 zur Beendigung
der Kooperation
 zum ökonomischen
Desaster
14.03.2016
Vgl.: Schaffner, M. (2015): Motivation und Führung; in: Wagner, D. (Hrsg.): Praxishandbuch Personalmanagement, Haufe Verlag, Freiburg, S. 521-592;
Huf, S. (2011): Personalmanagement als Erwartungsmanagement - Der Psychologie Vertrag; in: Personalführung, Jhg. 44, Heft 2/2011 (S. 28-35), S. 30.

Konfliktfelder integrativer Mitarbeiterführung
Inspiriert durch: Suchanek, A.: Führungsethik; in: Stock-Homburg (Hrsg.): Handbuch Strategisches Personalmanagement; 2. Aufl., Wiesbaden 2013, S. 334-345
Fehlende Abstimmung
• unabgestimmte (gegenseitige)
Erwartungen
• keine Kommunikation im Team
(„2 Monologe sind noch kein Dialog“)
Fehlende Vorbildfunktion
• keine individuelle Selbstbindung der
Führungskräfte an selbstgesteckte
oder unternehmerische Werte
• ein Versagen im Vorleben
Fehlende Klarheit und
Offenheit
• keine Nachvollziehbarkeit von
Entscheidungen
• keine Authentizität, „Wendehalspolitik“
Vermeidung kritischer
Rückmeldung
• kein angemessener Umgang mit Kritik
am eigenen Verhalten
• keine 360°-Feedbackkultur
Diktat des Messbaren
• die Versachlichung über Kennzahlen
überlagert Werte (Respekt, Fairness,
Vertrauen, Ehrlichkeit)
• ignorieren des Atmosphärischen
Multiple Loyalitäten
• komplexe Interaktionsbeziehungen
bedingt durch Globalisierung und
Digitalisierung
• keine klare Positionierung
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Flow-Erleben (KEHR 2004)
 explizite, selbst eingeschätzte Motive (Metapher: Kopf)
stehen für die Bereitschaft, eine Handlung auszuführen
bzw. für rationale Absichten, Ziele etc.
 implizite, unbewusste Motive (Metapher: Bauch),
stehen für die mit einer Handlung verbundenen
Emotionen, Ängste, Bedürfnisse, Hoffnungen,
Spaß an der Arbeit etc.
 subjektive Fähigkeiten (Metapher: Hand),
stehen für die von der Handlung verlangte
Qualifikation, Erfahrung, Soft Skill etc.
Praxis: Wann und wie motiviert Führung?
Kehr, H. M.: www.kehrmc.de/3k-modell.html (Abruf: 15.10.2012)

Das Flow-Erleben aktiv gestalten
 Der Flow setzt ein, wenn alle 3 Komponenten (Kopf, Bauch und Hand) erfüllt sind.
Aufgaben der Führung
 Hand-Defizite
 Coaching, Beraten
 Vormachen
 Training und Schulung
 Kopf-Defizite
 Überzeugen
 Ziele festlegen und Incentives setzen
 Zielkonflikte lösen
 Bauch-Defizite
 gemeinsame Vision entwickeln
 Motive klären und Anreize anpassen
 vom Mitarbeitenden subjektiv empfundene
Hindernisse aus dem Weg raumen
(Willenskraft/Volition steigern)
 Umdeutung einer Situation, um dieser andere
Bedeutung oder Sinn geben (Reframing)
Praxis: Wann und wie motiviert Führung?
Schaffner, M.: Motivation und Führung; in Wagner, D. (Hrsg.): Praxishandbuch Personalmanagement, Freiburg//München, S. 521-592 (S. 577)

Herzlichen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit
und viel Erfolg bei Ihrer
integrativen Mitarbeiterführung
14.03.2016
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Diese Unterlagen sind ausschließlich zu Präsentationszwecken bestimmt.
Alle Inhalten wurden nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet, etwaige Fehler gehen allein zu Lasten des Autors.
Über Anregungen und Verbesserungen freuen wir uns sehr.
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