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Seminararbeit
Teamentwicklung an einem Fallbeispiel
Wirtschaftspsychologie
Astrid Bauer
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2
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung 3
2. Begriffserklärung 3
3. Was unterscheidet Gruppen und Teams 4
4. Phasen der Teamentwicklung 5
4.1. Einleitungsphase 5
4.2. Diagnosephase 7
4.3. Interventionsphase 9
4.3.1. Forming 10
4.3.2. Storming 12
4.3.3. Norming 13
4.3.4. Performing 13
4.3.5. Adjourning 13
4.4. Evaluationsphase 14
Literaturverzeichnis 15
Abbildungsverzeichnis 15
3
1. Einführung
Es gibt verschiedene Gründe an denen Teams scheitern, darunter sind häufig die
Kommunikation, die ungerechte Arbeitsteilung und persönliche Konflikte. Ein weiterer Grund
ist das Fehlen des „wir Gefühls“. Da im Arbeitsalltag verstärkt mit Teams zum Beispiel in der
Form der Arbeitsgruppe gearbeitet wird, stellt sich unvermeidlich die Frage, wie man ein
Team führt und wie die gemeinsamen Lösungen gefunden werden können. Aufgrund dieser
Tatsachen wird Teamentwicklung immer wichtiger und die Frage wie ein Team gebildet
werden kann immer aktueller. Anhand eines Praxisbeispiels ist in nachfolgender Arbeit der
Ablauf einer Teamentwicklung präsentiert.
2. Begriffsklärung
Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Teamentwicklung als den „[…] Versuch einer
Arbeitsgruppe, den Transfer des Gelernten (gruppendynamisches Training) durch die
Ausarbeitung konkreter Verhaltenskonsequenzen auf die betriebliche Situation hin zu
fördern“1
.
Eine ausführliche Definition des Teambegriffs geben Mohrman, Cohen und Mohrmann:
„Ein Team ist eine Arbeitsgruppe von Individuen, die zusammen ein bestimmtes Produkt
herstellen oder einen bestimmten Service anbieten und die sich für die Qualität dieser
Leistung gegenseitig Rechenschaft ablegen. (…) Weil das Team als Ganzes verantwortlich
für das Endergebnis seiner Arbeit ist, besteht eine der zentralen Aufgaben für jedes einzelne
Teammitglied in der Vernetzung mit den anderen Mitgliedern des Teams“2
.
So kann resümiert werden, dass die Mitglieder eines Teams sich durch die folgenden
Merkmale kennzeichnen:
- sie haben geteilte Ziele;
- sie tragen eine gemeinsame Verantwortung für Erreichung der Ziele;
- sie sind wechselseitig abhängig von der Leistung der anderen Teammitglieder;
- sie beeinflussen ihre Ergebnisse durch Interaktion miteinander. 3
1 Gabler Wirtschaftslexikon (abgerufen 23/08/2011).
2
Rolf van Dick, Michael A. West, S.3.
3 Vgl. Rolf van Dick, Michael A. West, S.3
4
3. Was unterscheidet Gruppen und Teams
Gruppen und Teams haben viele Gemeinsamkeiten. Darunter die direkte Interaktion über
einen bestimmten Zeitraum. Auch eine spezifische Rollenstruktur ist in dieser Art der
Konstellation von Menschen vorhanden.
So ist zu beobachten, dass bei klinischen Tests die Probanden verschiedene Rollen
annehmen. Die verschiedenen Rollenmuster wie z.B. der Gruppenführer, der Macher, der
Kreative und der Beobachter stellen sich bereits nach kurzer Zeit heraus.
Eine weitere Gemeinsamkeit zwischen Gruppen und Teams sind die gelebten Werte und
Normen darin. Diese Punkte ergründen die Berührungspunkte dieser beiden Formen. Die
Gruppe ist aber noch lange kein Team, dagegen spricht die Tatsache, dass Gruppen aus
Personen bestehen können die z.B. ihre Freizeit miteinander gestalten. Diese Personen
haben aber oft kein gemeinsames Ziel. So kann ein Freizeitjogger einen Marathon laufen, fit
werden, oder abnehmen wollen. Diese verschiedenen Zielsetzungen und kollektive
Verantwortung für das Ergebnis unterscheidet eine Gruppe von einem Team. Teams haben
gemeinsame Ziele, bzw. ein Team ist eine zielorientierte Gruppe. Durch dieses gemeinsame
Ziel entsteht ein hohes Zusammengehörigkeitsgefühl, dies ist ein weiteres Teamkriterium. Zu
den weiteren Unterschieden gehören die Aufgabenorientierung und das funktionale
Interagieren.
Aus den zentralen Gemeinsamkeiten und Unterschieden ergibt nun auch die Frage, ob aus
einer Gruppe ein Team werden kann. Dies ist natürlich möglich, es müssen aber einige
Punkte beachtet werden. Die Gruppe muss lernen richtig miteinander zu kommunizieren.
Jedes Gruppenmitglied muss seine Rolle im Team finden. Informationen müssen frei
ausgetauscht werden und Verhaltensstandards entwickelt werden. Die Team Idee findet in
Organisationen hohen Anklang und auch in anderen Bereichen des Lebens ist es möglich
ein Team zu bilden jedoch muss die Gruppe gewillt sein oder genötigt werden ein
gemeinsames Ziel festzulegen.4
4 Vgl. Eckardstein D., Kasper, H., Mayrhofer, W (Hrsg.) (1999). Management. Theorien - Führung - Veränderung-
Stuttgat : Schäffer- Poeschel.
5
4. Phasen der Teamentwicklung anhand eines Fallbeispiels
Die Phasen der Teamentwicklung sind bei Organisationspsychologen van Dick und West in
4 Schritte unterteilt:
Abb.1: Phasen der Teamentwicklung (nach Rolf van Dick und Michael A. West)
Nachfolgend werden diese Phasen anhand eines Praxisbeispiels näher erläutert:
„Frau Greiss leitet eine Kindertagesstätte. Sie hat in ihrem Team zwei sehr erfahrene
Erzieherinnen, die sich auch persönlich gut verstehen. Bei einer Neuorganisation wird die
Kindertagesstätte von Frau Greiss mit einer anderen Kindertagesstätte zusammengelegt. Im
Team befinden sich jetzt zwei neue Erzieherinnen – ebenfalls „alte Hasen“.
Die zwei „alten“ Mitarbeiter halten von den neuen Erzieherinnen und deren
Erziehungsmethoden nichts. Schon in der Vergangenheit haben sie sich häufiger darüber
mokiert, dass es in deren Kindertagesstätte drunter und drüber ginge. Da fehle eben eine
ordnende Hand. Auch nach Wochen waren die neuen Erzieherinnen noch nicht richtig in das
Team integriert. Es kam laufend zu offenen Konflikten und das Arbeitsklima kühlte sich
merklich ab.“ (aus: Siebeck, 2005)
4.1. Einleitungsphase
Die Mitglieder oder Teamleiter werden sich des Problems bewusst. Es wird entschieden, ob
dieses Problem durch eine Teamentwicklungsmaßnahme behoben werden soll. Das Team
oder der Teamleiter setzt sich mit der Frage auseinander, ob ein externer oder interner
Trainer die Teamentwicklungsmaßnahmen führen soll.5
Praxisbeispiel
5 Vgl.
6
Da Frau Greiss als Teamleitung schon lange mit zwei Teammitgliedern zusammenarbeitet
kann es sein, dass sie für ihr altes Team Partei ergreift. Auch hat Sie keine Erfahrung mit
Teambildungsmaßnahmen. Es gibt keinerlei Personal, das diese Aufgabe übernehmen
könnte. Deshalb wird ein externer Berater bestellt. Für die Auswahl eines passenden
Beraters sollten einige Kriterien betrachtet werden. Da es keine gesetzlich fixierten Kriterien
für einen Berater gibt, hat der Bundesverband deutscher Unternehmensberater BDU e.V. die
Kriterien für einen Berater wie folgt zusammengefasst6
:
- Erfahrungsschatz des Beratungsunternehmens
- Qualität der überprüfbaren Referenzen
- Branchenspezifische und -übergreifende Kenntnisse
- Fachliche Qualifikation der Berater
- Persönliche Überzeugungskraft der Berater
- Sympathie und Vertrauensbildung zu dem vorgesehenen Projektteam
- Problemverständnis der Berater
- Fundiertes und sachgerechtes Angebot
- Terminplanung (Detaillierung, Abschätzung des Zeitrahmens)
- Vorschläge zur Projektorganisation (Teambildung)
- Honorarbildung und Nebenkosten
- Zahlungstermine
- Preis-Leistungs-Verhältnis
Nachdem der Berater nach den oben genannten Kriterien ausgewählt ist, muss er mit dem
Widerstand der Mitarbeiter rechnen. Um diesen zu vermeiden oder zu minimieren, sollte er
für Transparenz des Prozesses sorgen und Bereitschaft für das Coaching schaffen. Er muss
frühzeitig über das Maßnahmen-Potpourri informieren. Die Wahrnehmung und
Bewusstwerdung der Ängste und Interessen ist wichtig, um den Dialog zwischen den
Parteien zu fördern und muss vom Berater zugelassen werden. Die Mitarbeiter müssen das
Gefühl haben, in den Veränderungsprozess eingebunden zu sein. Dabei werden
gegenseitige Erwartungen formuliert, neue Beziehungen ausprobiert und Erfahrungen
gesammelt.
Der Berater stellt im Erstgespräch seinen zeitlichen Ablaufplan für seine Maßnahmen vor. Er
hat sich vorab über die Gegebenheiten im Betrieb informiert um diesen erstellen zu können.
6 BDU: Kriterien für die Beraterauswahl, abgerufen 23/08/2012.
7
Vorbereitung auf die Teamentwicklung 1.09.2012-7.09.2012
Diagnose nach Belbin 8.09.2012
Diagnose Einzelgespräche 09.09.2012-16.09.2012
Analyse der Ergebnisse 16.09.2012-20.09.2012
Eigen –und Fremdbild 20.09-2012-30.09.2012
Hochseilgarten 8.10.2012-10.10.2012
Führungskräfteschulung 15.10.2012-16.10.2012
Teamküche 31.10.2012
Evaluationsphase 1.11.2012-11.01.2012
Abb. 2: Ablaufplan für Maßnahmen
4.2. Diagnosephase
Es wird erfasst und analysiert worin das Problem besteht. Auf welche Stärken und
Vorerfahrungen das Team aufbauen kann und welche Schwächen es hat. Ein wesentlicher
Faktor für erfolgreiche Teamarbeit ist der Aufbau und die Zusammensetzung der Teams
deshalb wird analysiert welche Rollen die Teammitglieder übernehmen. Eine Diagnose ist
die Voraussetzung für alle Teamentwicklungsmaßnahmen. Durch eine Teamdiagnose wird
ein Klima für Reflexivität und Kritik geschaffen.7
In diesem Zusammenhang ist vor allem die Untersuchung von Meredith Belbin in Bezug auf
unterschiedliche Teamrollen interessant. Deshalb wird beschlossen, die Teamrollen nach
Belbin zu analysieren und Einzelgespräche mit den Mitarbeitern zu führen. Die meisten
Menschen haben eine dieser Rollen dominant inne. Ihr Denken, Fühlen und Handeln wird
jedoch von mehreren Faktoren beeinflusst. Individuen übernehmen schnell ein bis zwei
Rollen von den neun möglichen. Mit Hilfe des von Belbin entwickelten Fragebogens kann
gemessen werden welche Rolle für welchen Mitarbeiter geeignet ist. Weiter werden die
Grundmuster der Teamrollen beschrieben.8
- Der Completer
Durch seine persönliche Eigenschaften wie Sorgfalt und Perfektionismus ist gut für die
Einhaltung von Plänen.9
- Der Implementor
7 Vgl.
8
Vgl. Persönlichkeiten im Team, abgerufen 23/08/2012.
9 Ebd.
8
Dieses Teammitglied zeigt sich wie ein effektiver Organisator, er ist sehr diszipliniert und
arbeitet hart an der Umsetzung von Ideen.10
- Der Coordinator
Er ist einer der Führungsmitglieder des Teams. Er kennt die Stärke und Schwächen seiner
Teammitglieder und weis diese einzusetzen. Er setzt bei der Führung seines Teams
selbstsicher seine eigenen Fähigkeiten ein, um Ziele zu erreichen. Und integriert die
Mitglieder in den Ablauf.11
- Der Monitor Evaluator
Er fungiert als Schiedsrichter im Team. Er ist unparteiisch und betrachtet den Verlauf kritisch.
Dadurch hat er immer den Lösungsansatz vor Augen und unterstützt somit seinen kreativen
Gegenpart. Probleme löst er praktisch, wobei ihn die Vielzahl solcher zu Höchstleistungen
antreibt.12
- Der Specialist
Er verfügt über die notwendigen technischen Fähigkeiten, ist Experte in seinem Fachgebiet
und sehr zielstrebig. Wegen der hohen Konzentration auf eigenem Fachgebiet zeigt wenig
Interesse an den anderen Teammietgliedern.13
- Der Shaper
Er arbeitet sehr schwer und diszipliniert und ist ein weiteres Führungsmitglied im Team. Er
ist das Gegenteil eines Teamspielers und wirkt aggressiv und nervös. Im Umgang mit
Personen ist er unnachgiebig. Seine reine Anwesenheit bewirkt einen Leistungszuwachs.14
- Der Plant
Der Kreative arbeitet meist allein an außergewöhnlichen Lösungsmöglichkeiten. Er fördert
durch seinen Ideenreichtum und Antriebskraft Teams, die dann nach innovativen
10
Ebd.
11 Ebd.
12 Ebd.
13
Ebd.
14 Ebd.
9
Lösungsmöglichkeiten suchen. Jedoch ist er mehr Ideengeber, da er oft durch seine
Kreativen Gedanken vom Ziel abschweift.15
- Der Resource Investigator
Er ist der extrovertierte Kreative. Er arbeitet stark mit dem Team zusammen, und versucht
dadurch sein Umfeld nach kreativen Lösungsmöglichkeiten ab. Die Lösung des Problems
steht im Vordergrund, das unterscheidet ihn vom Plant. Er wird deshalb sehr gerne in
Management-Teams eingesetzt.16
- Der Teamworker
Er vermittelt zwischen den Mitgliedern und integriert alle in den Ablauf. Die Fähigkeit
Konflikte zu entschärfen ist seine Funktion im Team. Er unterstützt andere und bringt die
Anforderungen der Arbeit und die momentane Gruppenstimmung zusammen, und vereinigt
dadurch die Gruppe.17
Durch die verhältnismäßig niedrige Teamgröße ist es möglich Einzelgespräche zu führen.
Sie sollen dem Berater helfen die genauen Problemfelder herauszustellen. Die
Unvoreingenommenheit des Beraters und die Anonymität der Mitarbeiterinnen führen zu
einer sachlichen Ebene im Gespräch, negative Emotionen werden nicht auf den Berater
übertragen. Dies hilft ihm den Einstieg in die genauen Beweggründe der Problematik zu
finden. Und Lösungswege und Ziele der Teamentwicklung herauszukristallisieren.
Praxisbeispiel
Die verwendeten Analysemethoden führten zu folgenden Ergebnisse der Diagnosephase:
- Abbau von Vorurteilen gegenüber der neuen Mitarbeiterinnen
- Integration der neuen Mitarbeiterinnen in der Kinderstätte
- Schaffung von persönlichen Beziehungen im Team
- Vermittlung von Führungskompetenzen an Frau Greiss
4.3. Interventionsphase
15 Ebd.
16
Ebd.
17 Ebd.
10
Aufgrund der Diagnosen werden in der Interventionsphase die Ziele gesetzt. Die fünf
Phasen der Teamentwicklung zeigen die entscheidenden Phasen, die ein Individuum
absolviert, wenn es sich auf den Prozess der Teamentwicklung einlässt. Dieses Modell ist
der Entdeckung und der Auseinandersetzung mit dem Stand der Teamentwicklung
gewidmet, und zeigt den Ausgangspunkt der Entwicklung auf. Im nachfolgenden Teil werden
in der Interventionsphase Teamentwicklungsmaßnahmen anhand dieses Modells
durchgeführt, die zur Erreichung der vereinbarten Ziele führen. Um die passenden
Maßnahmen auszuwählen orientiert sich der Berater an den fünf Phasen der
Teamentwicklung.18
Die Abbildung der Phasen (Abb.3) soll einen kurzen Überblick
verschaffen.
Abb.3: Fünf Phasen der Teamentwicklung (nach Bruce W. Tuckman)
4.3.1. Forming
Durch die vorangegangene Diagnosephase wurde festgestellt, dass sich die Gruppe in der
Forming Phase befindet. Kennzeichnend ist, dass die Mitglieder sich noch nicht als Team,
sondern als Gruppe fühlen. Jeder sollte nun seinen Platz im Team finden. Jedes
18 Vgl. Fünf Phasen der Teamentwicklung, abgerufen 23/08/2011.
11
Teammitglied soll sich geschätzt fühlen. Hier können Einzelgespräche mit den Mitgliedern
des Teams als auch mit der führungsverantwortlichen Person helfen. Dabei ist es wichtig zu
klären warum das Team gerade in dieser Zusammensetzung besteht. Ängste sind in dieser
Phase normal - man sollte verständnisvoll behandeln.19
Einige Übungen werden dabei
hilfreich.
Übung 1: Abbau von Vorurteilen und Bildung von Vertrauen: Selbst-und Fremdbild im
Einzelgespräch.
Bei dieser Team-Bildung-Übung müssen alle Teammitglieder ein Gespräch unter vier Augen
miteinander führen. Jeder spricht mit jedem. Voraussetzung für diese Übung ist, dass die
Gespräche vertraulich sind. Die Teammitglieder überlegen sich vorher drei positive Dinge,
die sie an der Arbeit des anderen gut finden. Danach drei Dinge man sich wünscht, die
anders erledigt werden könnten. Diese Punkte sind vorher zu überlegen und aufzuschreiben.
Nur diese sechs Punkte werden in diesem Gespräch genannt, spontane Einfälle werden hier
außer Acht gelassen. Der Coach sollte vorher Gesprächsregeln festlegen. Ein genaues
Instruktionsblatt finden sie im Anhang.
Übung 2: Maßnahme zur Schaffung von persönlichen Beziehungen: „Der Hochseilgarten“
Jeder der Teilnehmer hat die Aufgabe zu Klettern und zu Sichern. So lernen sie das korrekte
Verhalten im Parcour. Die Maßnahme kann nur durch intensive Kommunikation,
Unterstützung und Kooperation durchgeführt werden, da jedes Teammitglied muss
Hilfestellung leisten und die anderen unterstützen. Die Anwendung dieser Aufgaben schafft
auf der Beziehungsebene vertrauen im Team. Ausschlaggebend für den Berufsalltag ist
dabei der Bruch von Barrieren. Ein weiterer Punkt ist das gemeinsame Ziel, das durch die
Bewältigung im Hochseilgarten auf den Alltag übertragen wird.
Übung 3: Führungskompetenzen vermitteln: Schulung Führungsverhalten
Teamleiter haben bei teambasierter Arbeit eine Schlüsselstellung. Sie können Teamwork
erfolgreich machen, Ziele setzen und Konflikte lösen. Die Teamleitung muss die Fähigkeit
besitzen verschiedene Rollen und Aufgaben zu übernehmen um ein Team erfolgreich zu
machen. Er muss sein Team intern führen und extern vertreten. Die Rolle des Koordinators
ist Ziele zu klären und zu vereinbaren. Er organisiert Prozesse und die Arbeitsteilung und
19 Vgl.
12
achtet auf die Zeiteinteilung. Gefragte Fähigkeiten sind hier der Verzicht auf Dominanz, aber
Hartnäckigkeit und Verbindlichkeit.20
Der Moderator lässt jeden zu Wort kommen und löst die Probleme in der Kommunikation. Er
hält Zwischenergebnisse fest. Dazu benötigt er die Fähigkeit der Visualisierung und der
Neutralität. Er muss Zusammenfassen und den roten Faden behalten können. Auch als
Berater wird die Teamführung tätig. Er klärt Fach- und Methodenfragen und hilft bei
Beziehungsproblemen von Teammitgliedern. Dazu muss er Gesprächsführungstechniken
beherrschen und Alternativen aufzeigen können. Als Konfliktmanager muss er
Rollenkonflikte lösen. Ferner benötigt er dafür das Grundverständnis für
Mediationstechniken. Die Rollen des Teamleiters extern ist die Darstellung von Ergebnissen
und Erfolgen des Teams nach außen. Dabei ist wiederum die Visualisierungs- und
Sprechmethodik gefragt. Darüber hinaus sollte er überzeugend auf sein Gegenüber wirken.
Als Repräsentant vertritt er die Interessen des Teams gegenüber anderen Teams und der
Organisation. Die Schlüsselfähigkeit dabei ist das selbstbewusste Auftreten des
Repräsentanten. Die letzte Rolle die der Teamleiter inne ist die Rolle als
Verhandlungsführer. Er verhandelt über die Ressourcen und die Ausstattung für seine
Organisation. Dabei sollte er Verhandlungs-Strategien beherrschen und realistisch sein.21
Praxisbeispiel
In einer Führungskräfteschulung soll versucht werden dieses Grundwissen an Frau Gasser
weiterzugeben. Denn der Teamleiter soll je nach Situation zwischen dem transaktionalen
und transformationellen Führungsstil wechseln. Dies ist nur möglich wenn er in alle oben
genannten Rollen schlüpfen kann. Die unten stehende Tabelle soll helfen den
transaktionalen und transformationellen Führungsstil zu unterscheiden
Transaktional Transformationell
Ziele klären
Rollen verteilen
Betonung der Anforderungen an Aufgaben
Einsatz von Belohnung und Bestrafung
Fairness zwischen den Hierarchieebenen
Inspirierend
Visionen
Entwicklungspotenzial der Teammitglieder
Aktivierung übergeordneter Ziele
Abb.4: Vergleich von transaktionalen und transformationellen Führungsstilen (nach Burns, J.M.)
Übung 4: Vollständige Integration der neuen Mitarbeiter: Die Teamküche
20 Vgl. Rolf van Dick und West
21 Vgl.
13
Die Teamküche ist die abschließende Maßnahme im Teamentwicklungsworkshop. Sie soll
helfen geknüpfte Verbindungen zu verstärken. Man bereitet sich zusammen mit einem
Instrukteur das Menü zu, und verspeist es dann zusammen. Die Kommunikation wird
gefördert, außerdem wird bei diesem Anlass über erreichte Ziele und gemeinsame
Erlebnisse reflektiert.
4.3.2. Storming
Um weiteren Problemen aus dem Weg zu gehen werden die verbleibenden 4 Phasen
erläutert. Probleme die entstehen können genannt und Handlungsmöglichkeiten und
Maßnahmen für die Zukunft genannt. Jedes Teammitglied hat somit eine Wegbeschreibung
für die Zukunft. In der Storming-Phase sind Krisen und Konflikte zu erwarten. Der Teamleiter
sollte Kontroversen zulassen. Emotionale Aussagen und Diskussionen auf der
Beziehungsebene werden zugelassen. Anti-Storming Aussagen anderer Mitarbeiter
bremsen. Konfliktregelungsgespräche durch eigene Mittel oder durch externe Berater
können helfen. Die Storming-Phase tritt in jedem Team auf der Teamleiter sollte ihr positiv
entgegen stehen und versuchen Konflikte zu lösen. Jedes Team braucht diese Phase um in
der Entwicklung weiter voran zu kommen.22
Diese Maßnahmen werden als Kommunikationsschulung für alle Mitarbeiter betrachtet,
wobei die Führungskraft weitere Fähigkeiten im Konfliktmanagement entwickeln kann.
4.3.3. Norming
In dieser Phase muss der Teamleiter Verantwortung übernehmen um seine Position deutlich
zu machen. Er muss Ziele und Arbeitsabläufe festlegen. Störungen dürfen nicht
verschwiegen werden, im Gegenteil sollten weiter herausgearbeitet werden, um
Lösungsansätze zu finden.23
Durch diese Maßnahmen sollte die Optimierung von
Arbeitsabläufen im Team intern erarbeitet werden und um den Teamspirit zu stärken Rituale
eingeführt werden, an denen alle Gefallen finden und die das Arbeiten im Team erleichtern
werden.
4.3.4. Performing
Es sind nur noch Impulse zur Teamarbeit zu geben, der Teamführer betrachtet sich dabei als
Moderator. Das Team muss gefördert werden um immer höhere Standards zu erreichen.
Vertrauen spielt hier eine große Rolle, jedoch sollte man wachsam bleiben um Rückschritte
22
Vgl.
23 Vgl.
14
zu vermeiden. Regelmäßige Teamsitzungen bei denen Zwischenbilanz gezogen wird, helfen
das Team auf Kurs zu halten. Das Team muss nach außen Vertreten werden, um sich die
Unterstützung des Managements zu sichern, und Vertrauen zu den Teammitgliedern zu
erhalten.24
In dieser Phase sind die Moderationsschulung für die Führungskraft und
Weiterbildungsmaßnahmen für alle Teammitglieder hilfreich.
4.3.5. Adjourning
Chaos und Unruhe bestimmen diese Phase, der Teamleiter ist dafür verantwortlich, dies zu
unterdrücken damit bis zu Auflösung der Gruppe die angesetzten Ziele erreicht werden
können. Die Auflösung des Teams sollte transparent gestaltet werden. Ein Rückblick und
eine Abschlussbewertung der Team- und Einzelarbeit können das Arbeiten im Team bis zum
Schluss erleichtern.25
Wichtige Maßnahme in dieser Phase ist 360°Feedback, das über die
Erbrachten Leistungen Aufschluss gibt und individuelle Möglichkeiten zur Verbesserung
öffnet. Die Teamveranstaltung soll positive Erinnerungen im Team wecken und den
Abschluss darstellen.
4.4.Evaluationsphase
In der Evaluationsphase wird das Feedback gegeben. Der Berater teilt nach den
Teamentwicklungsmaßnahmen einen Feedbackbogen aus, dieser sollte von allen Beteiligten
genutzt werden um Kritik und Lob an den Berater weiterzugeben. Auch sollte der Berater
diese Zeit nutzen um die Mitarbeiter zu Kontaktieren um die Ergebnisse der
Teamentwicklungsmaßnahmen vorzustellen. Eine Dokumentation der Maßnahmen sollte
auch Inhalt des ganzen sein.26
24 Vgl.
25
Vgl.
26 Vgl.
15
Literaturverzeichnis
Gabler Wirtschaftslexikon: Teamentwicklung
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/78146/teamentwicklung-v6.html, abgerufen
23/08/12
Van Dick R., West M.A. (2005): Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. Verlag
Hogfrede. Göttingen.
Eckardstein D., Kasper, H., Mayrhofer, W (Hrsg.) (1999). Management. Theorien - Führung -
Veränderung- Stuttgat : Schäffer- Poeschel
BDU: Kriterien für die Beraterauswahl. http://www.bdu.de/Vorgehen.html, abgerufen 23/08/12
Persönlichkeiten im Team. http://www.outdoor-training.de/pdf/BelbinTeamrollen.pdf,
abgerufen 23/08/2012
Abbildungsverzeichnis
Abb.1: Phasen der Teamentwicklung. Quelle: van Dick R., West M. A. (2005) Teamwork,
Teamdiagnose, Teamentwicklung. Verlag Hogfrede. Göttingen.
Abb. 2: Ablaufplan für Maßnahmen
Abb.3: Fünf Phasen der Teamentwicklung. Quelle:
http://www.way2vision.de/Seiten/Handout%20Teamentwicklung.pdf
Abb.4: Vergleich von transaktionalen und transformationellen Führungsstilen. Quelle: Burns,
J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row

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Teamentwicklung an einem fallbeispiel

  • 1. Seminararbeit Teamentwicklung an einem Fallbeispiel Wirtschaftspsychologie Astrid Bauer [Выберите дату]
  • 2. 2 Inhaltsverzeichnis 1. Einführung 3 2. Begriffserklärung 3 3. Was unterscheidet Gruppen und Teams 4 4. Phasen der Teamentwicklung 5 4.1. Einleitungsphase 5 4.2. Diagnosephase 7 4.3. Interventionsphase 9 4.3.1. Forming 10 4.3.2. Storming 12 4.3.3. Norming 13 4.3.4. Performing 13 4.3.5. Adjourning 13 4.4. Evaluationsphase 14 Literaturverzeichnis 15 Abbildungsverzeichnis 15
  • 3. 3 1. Einführung Es gibt verschiedene Gründe an denen Teams scheitern, darunter sind häufig die Kommunikation, die ungerechte Arbeitsteilung und persönliche Konflikte. Ein weiterer Grund ist das Fehlen des „wir Gefühls“. Da im Arbeitsalltag verstärkt mit Teams zum Beispiel in der Form der Arbeitsgruppe gearbeitet wird, stellt sich unvermeidlich die Frage, wie man ein Team führt und wie die gemeinsamen Lösungen gefunden werden können. Aufgrund dieser Tatsachen wird Teamentwicklung immer wichtiger und die Frage wie ein Team gebildet werden kann immer aktueller. Anhand eines Praxisbeispiels ist in nachfolgender Arbeit der Ablauf einer Teamentwicklung präsentiert. 2. Begriffsklärung Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Teamentwicklung als den „[…] Versuch einer Arbeitsgruppe, den Transfer des Gelernten (gruppendynamisches Training) durch die Ausarbeitung konkreter Verhaltenskonsequenzen auf die betriebliche Situation hin zu fördern“1 . Eine ausführliche Definition des Teambegriffs geben Mohrman, Cohen und Mohrmann: „Ein Team ist eine Arbeitsgruppe von Individuen, die zusammen ein bestimmtes Produkt herstellen oder einen bestimmten Service anbieten und die sich für die Qualität dieser Leistung gegenseitig Rechenschaft ablegen. (…) Weil das Team als Ganzes verantwortlich für das Endergebnis seiner Arbeit ist, besteht eine der zentralen Aufgaben für jedes einzelne Teammitglied in der Vernetzung mit den anderen Mitgliedern des Teams“2 . So kann resümiert werden, dass die Mitglieder eines Teams sich durch die folgenden Merkmale kennzeichnen: - sie haben geteilte Ziele; - sie tragen eine gemeinsame Verantwortung für Erreichung der Ziele; - sie sind wechselseitig abhängig von der Leistung der anderen Teammitglieder; - sie beeinflussen ihre Ergebnisse durch Interaktion miteinander. 3 1 Gabler Wirtschaftslexikon (abgerufen 23/08/2011). 2 Rolf van Dick, Michael A. West, S.3. 3 Vgl. Rolf van Dick, Michael A. West, S.3
  • 4. 4 3. Was unterscheidet Gruppen und Teams Gruppen und Teams haben viele Gemeinsamkeiten. Darunter die direkte Interaktion über einen bestimmten Zeitraum. Auch eine spezifische Rollenstruktur ist in dieser Art der Konstellation von Menschen vorhanden. So ist zu beobachten, dass bei klinischen Tests die Probanden verschiedene Rollen annehmen. Die verschiedenen Rollenmuster wie z.B. der Gruppenführer, der Macher, der Kreative und der Beobachter stellen sich bereits nach kurzer Zeit heraus. Eine weitere Gemeinsamkeit zwischen Gruppen und Teams sind die gelebten Werte und Normen darin. Diese Punkte ergründen die Berührungspunkte dieser beiden Formen. Die Gruppe ist aber noch lange kein Team, dagegen spricht die Tatsache, dass Gruppen aus Personen bestehen können die z.B. ihre Freizeit miteinander gestalten. Diese Personen haben aber oft kein gemeinsames Ziel. So kann ein Freizeitjogger einen Marathon laufen, fit werden, oder abnehmen wollen. Diese verschiedenen Zielsetzungen und kollektive Verantwortung für das Ergebnis unterscheidet eine Gruppe von einem Team. Teams haben gemeinsame Ziele, bzw. ein Team ist eine zielorientierte Gruppe. Durch dieses gemeinsame Ziel entsteht ein hohes Zusammengehörigkeitsgefühl, dies ist ein weiteres Teamkriterium. Zu den weiteren Unterschieden gehören die Aufgabenorientierung und das funktionale Interagieren. Aus den zentralen Gemeinsamkeiten und Unterschieden ergibt nun auch die Frage, ob aus einer Gruppe ein Team werden kann. Dies ist natürlich möglich, es müssen aber einige Punkte beachtet werden. Die Gruppe muss lernen richtig miteinander zu kommunizieren. Jedes Gruppenmitglied muss seine Rolle im Team finden. Informationen müssen frei ausgetauscht werden und Verhaltensstandards entwickelt werden. Die Team Idee findet in Organisationen hohen Anklang und auch in anderen Bereichen des Lebens ist es möglich ein Team zu bilden jedoch muss die Gruppe gewillt sein oder genötigt werden ein gemeinsames Ziel festzulegen.4 4 Vgl. Eckardstein D., Kasper, H., Mayrhofer, W (Hrsg.) (1999). Management. Theorien - Führung - Veränderung- Stuttgat : Schäffer- Poeschel.
  • 5. 5 4. Phasen der Teamentwicklung anhand eines Fallbeispiels Die Phasen der Teamentwicklung sind bei Organisationspsychologen van Dick und West in 4 Schritte unterteilt: Abb.1: Phasen der Teamentwicklung (nach Rolf van Dick und Michael A. West) Nachfolgend werden diese Phasen anhand eines Praxisbeispiels näher erläutert: „Frau Greiss leitet eine Kindertagesstätte. Sie hat in ihrem Team zwei sehr erfahrene Erzieherinnen, die sich auch persönlich gut verstehen. Bei einer Neuorganisation wird die Kindertagesstätte von Frau Greiss mit einer anderen Kindertagesstätte zusammengelegt. Im Team befinden sich jetzt zwei neue Erzieherinnen – ebenfalls „alte Hasen“. Die zwei „alten“ Mitarbeiter halten von den neuen Erzieherinnen und deren Erziehungsmethoden nichts. Schon in der Vergangenheit haben sie sich häufiger darüber mokiert, dass es in deren Kindertagesstätte drunter und drüber ginge. Da fehle eben eine ordnende Hand. Auch nach Wochen waren die neuen Erzieherinnen noch nicht richtig in das Team integriert. Es kam laufend zu offenen Konflikten und das Arbeitsklima kühlte sich merklich ab.“ (aus: Siebeck, 2005) 4.1. Einleitungsphase Die Mitglieder oder Teamleiter werden sich des Problems bewusst. Es wird entschieden, ob dieses Problem durch eine Teamentwicklungsmaßnahme behoben werden soll. Das Team oder der Teamleiter setzt sich mit der Frage auseinander, ob ein externer oder interner Trainer die Teamentwicklungsmaßnahmen führen soll.5 Praxisbeispiel 5 Vgl.
  • 6. 6 Da Frau Greiss als Teamleitung schon lange mit zwei Teammitgliedern zusammenarbeitet kann es sein, dass sie für ihr altes Team Partei ergreift. Auch hat Sie keine Erfahrung mit Teambildungsmaßnahmen. Es gibt keinerlei Personal, das diese Aufgabe übernehmen könnte. Deshalb wird ein externer Berater bestellt. Für die Auswahl eines passenden Beraters sollten einige Kriterien betrachtet werden. Da es keine gesetzlich fixierten Kriterien für einen Berater gibt, hat der Bundesverband deutscher Unternehmensberater BDU e.V. die Kriterien für einen Berater wie folgt zusammengefasst6 : - Erfahrungsschatz des Beratungsunternehmens - Qualität der überprüfbaren Referenzen - Branchenspezifische und -übergreifende Kenntnisse - Fachliche Qualifikation der Berater - Persönliche Überzeugungskraft der Berater - Sympathie und Vertrauensbildung zu dem vorgesehenen Projektteam - Problemverständnis der Berater - Fundiertes und sachgerechtes Angebot - Terminplanung (Detaillierung, Abschätzung des Zeitrahmens) - Vorschläge zur Projektorganisation (Teambildung) - Honorarbildung und Nebenkosten - Zahlungstermine - Preis-Leistungs-Verhältnis Nachdem der Berater nach den oben genannten Kriterien ausgewählt ist, muss er mit dem Widerstand der Mitarbeiter rechnen. Um diesen zu vermeiden oder zu minimieren, sollte er für Transparenz des Prozesses sorgen und Bereitschaft für das Coaching schaffen. Er muss frühzeitig über das Maßnahmen-Potpourri informieren. Die Wahrnehmung und Bewusstwerdung der Ängste und Interessen ist wichtig, um den Dialog zwischen den Parteien zu fördern und muss vom Berater zugelassen werden. Die Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, in den Veränderungsprozess eingebunden zu sein. Dabei werden gegenseitige Erwartungen formuliert, neue Beziehungen ausprobiert und Erfahrungen gesammelt. Der Berater stellt im Erstgespräch seinen zeitlichen Ablaufplan für seine Maßnahmen vor. Er hat sich vorab über die Gegebenheiten im Betrieb informiert um diesen erstellen zu können. 6 BDU: Kriterien für die Beraterauswahl, abgerufen 23/08/2012.
  • 7. 7 Vorbereitung auf die Teamentwicklung 1.09.2012-7.09.2012 Diagnose nach Belbin 8.09.2012 Diagnose Einzelgespräche 09.09.2012-16.09.2012 Analyse der Ergebnisse 16.09.2012-20.09.2012 Eigen –und Fremdbild 20.09-2012-30.09.2012 Hochseilgarten 8.10.2012-10.10.2012 Führungskräfteschulung 15.10.2012-16.10.2012 Teamküche 31.10.2012 Evaluationsphase 1.11.2012-11.01.2012 Abb. 2: Ablaufplan für Maßnahmen 4.2. Diagnosephase Es wird erfasst und analysiert worin das Problem besteht. Auf welche Stärken und Vorerfahrungen das Team aufbauen kann und welche Schwächen es hat. Ein wesentlicher Faktor für erfolgreiche Teamarbeit ist der Aufbau und die Zusammensetzung der Teams deshalb wird analysiert welche Rollen die Teammitglieder übernehmen. Eine Diagnose ist die Voraussetzung für alle Teamentwicklungsmaßnahmen. Durch eine Teamdiagnose wird ein Klima für Reflexivität und Kritik geschaffen.7 In diesem Zusammenhang ist vor allem die Untersuchung von Meredith Belbin in Bezug auf unterschiedliche Teamrollen interessant. Deshalb wird beschlossen, die Teamrollen nach Belbin zu analysieren und Einzelgespräche mit den Mitarbeitern zu führen. Die meisten Menschen haben eine dieser Rollen dominant inne. Ihr Denken, Fühlen und Handeln wird jedoch von mehreren Faktoren beeinflusst. Individuen übernehmen schnell ein bis zwei Rollen von den neun möglichen. Mit Hilfe des von Belbin entwickelten Fragebogens kann gemessen werden welche Rolle für welchen Mitarbeiter geeignet ist. Weiter werden die Grundmuster der Teamrollen beschrieben.8 - Der Completer Durch seine persönliche Eigenschaften wie Sorgfalt und Perfektionismus ist gut für die Einhaltung von Plänen.9 - Der Implementor 7 Vgl. 8 Vgl. Persönlichkeiten im Team, abgerufen 23/08/2012. 9 Ebd.
  • 8. 8 Dieses Teammitglied zeigt sich wie ein effektiver Organisator, er ist sehr diszipliniert und arbeitet hart an der Umsetzung von Ideen.10 - Der Coordinator Er ist einer der Führungsmitglieder des Teams. Er kennt die Stärke und Schwächen seiner Teammitglieder und weis diese einzusetzen. Er setzt bei der Führung seines Teams selbstsicher seine eigenen Fähigkeiten ein, um Ziele zu erreichen. Und integriert die Mitglieder in den Ablauf.11 - Der Monitor Evaluator Er fungiert als Schiedsrichter im Team. Er ist unparteiisch und betrachtet den Verlauf kritisch. Dadurch hat er immer den Lösungsansatz vor Augen und unterstützt somit seinen kreativen Gegenpart. Probleme löst er praktisch, wobei ihn die Vielzahl solcher zu Höchstleistungen antreibt.12 - Der Specialist Er verfügt über die notwendigen technischen Fähigkeiten, ist Experte in seinem Fachgebiet und sehr zielstrebig. Wegen der hohen Konzentration auf eigenem Fachgebiet zeigt wenig Interesse an den anderen Teammietgliedern.13 - Der Shaper Er arbeitet sehr schwer und diszipliniert und ist ein weiteres Führungsmitglied im Team. Er ist das Gegenteil eines Teamspielers und wirkt aggressiv und nervös. Im Umgang mit Personen ist er unnachgiebig. Seine reine Anwesenheit bewirkt einen Leistungszuwachs.14 - Der Plant Der Kreative arbeitet meist allein an außergewöhnlichen Lösungsmöglichkeiten. Er fördert durch seinen Ideenreichtum und Antriebskraft Teams, die dann nach innovativen 10 Ebd. 11 Ebd. 12 Ebd. 13 Ebd. 14 Ebd.
  • 9. 9 Lösungsmöglichkeiten suchen. Jedoch ist er mehr Ideengeber, da er oft durch seine Kreativen Gedanken vom Ziel abschweift.15 - Der Resource Investigator Er ist der extrovertierte Kreative. Er arbeitet stark mit dem Team zusammen, und versucht dadurch sein Umfeld nach kreativen Lösungsmöglichkeiten ab. Die Lösung des Problems steht im Vordergrund, das unterscheidet ihn vom Plant. Er wird deshalb sehr gerne in Management-Teams eingesetzt.16 - Der Teamworker Er vermittelt zwischen den Mitgliedern und integriert alle in den Ablauf. Die Fähigkeit Konflikte zu entschärfen ist seine Funktion im Team. Er unterstützt andere und bringt die Anforderungen der Arbeit und die momentane Gruppenstimmung zusammen, und vereinigt dadurch die Gruppe.17 Durch die verhältnismäßig niedrige Teamgröße ist es möglich Einzelgespräche zu führen. Sie sollen dem Berater helfen die genauen Problemfelder herauszustellen. Die Unvoreingenommenheit des Beraters und die Anonymität der Mitarbeiterinnen führen zu einer sachlichen Ebene im Gespräch, negative Emotionen werden nicht auf den Berater übertragen. Dies hilft ihm den Einstieg in die genauen Beweggründe der Problematik zu finden. Und Lösungswege und Ziele der Teamentwicklung herauszukristallisieren. Praxisbeispiel Die verwendeten Analysemethoden führten zu folgenden Ergebnisse der Diagnosephase: - Abbau von Vorurteilen gegenüber der neuen Mitarbeiterinnen - Integration der neuen Mitarbeiterinnen in der Kinderstätte - Schaffung von persönlichen Beziehungen im Team - Vermittlung von Führungskompetenzen an Frau Greiss 4.3. Interventionsphase 15 Ebd. 16 Ebd. 17 Ebd.
  • 10. 10 Aufgrund der Diagnosen werden in der Interventionsphase die Ziele gesetzt. Die fünf Phasen der Teamentwicklung zeigen die entscheidenden Phasen, die ein Individuum absolviert, wenn es sich auf den Prozess der Teamentwicklung einlässt. Dieses Modell ist der Entdeckung und der Auseinandersetzung mit dem Stand der Teamentwicklung gewidmet, und zeigt den Ausgangspunkt der Entwicklung auf. Im nachfolgenden Teil werden in der Interventionsphase Teamentwicklungsmaßnahmen anhand dieses Modells durchgeführt, die zur Erreichung der vereinbarten Ziele führen. Um die passenden Maßnahmen auszuwählen orientiert sich der Berater an den fünf Phasen der Teamentwicklung.18 Die Abbildung der Phasen (Abb.3) soll einen kurzen Überblick verschaffen. Abb.3: Fünf Phasen der Teamentwicklung (nach Bruce W. Tuckman) 4.3.1. Forming Durch die vorangegangene Diagnosephase wurde festgestellt, dass sich die Gruppe in der Forming Phase befindet. Kennzeichnend ist, dass die Mitglieder sich noch nicht als Team, sondern als Gruppe fühlen. Jeder sollte nun seinen Platz im Team finden. Jedes 18 Vgl. Fünf Phasen der Teamentwicklung, abgerufen 23/08/2011.
  • 11. 11 Teammitglied soll sich geschätzt fühlen. Hier können Einzelgespräche mit den Mitgliedern des Teams als auch mit der führungsverantwortlichen Person helfen. Dabei ist es wichtig zu klären warum das Team gerade in dieser Zusammensetzung besteht. Ängste sind in dieser Phase normal - man sollte verständnisvoll behandeln.19 Einige Übungen werden dabei hilfreich. Übung 1: Abbau von Vorurteilen und Bildung von Vertrauen: Selbst-und Fremdbild im Einzelgespräch. Bei dieser Team-Bildung-Übung müssen alle Teammitglieder ein Gespräch unter vier Augen miteinander führen. Jeder spricht mit jedem. Voraussetzung für diese Übung ist, dass die Gespräche vertraulich sind. Die Teammitglieder überlegen sich vorher drei positive Dinge, die sie an der Arbeit des anderen gut finden. Danach drei Dinge man sich wünscht, die anders erledigt werden könnten. Diese Punkte sind vorher zu überlegen und aufzuschreiben. Nur diese sechs Punkte werden in diesem Gespräch genannt, spontane Einfälle werden hier außer Acht gelassen. Der Coach sollte vorher Gesprächsregeln festlegen. Ein genaues Instruktionsblatt finden sie im Anhang. Übung 2: Maßnahme zur Schaffung von persönlichen Beziehungen: „Der Hochseilgarten“ Jeder der Teilnehmer hat die Aufgabe zu Klettern und zu Sichern. So lernen sie das korrekte Verhalten im Parcour. Die Maßnahme kann nur durch intensive Kommunikation, Unterstützung und Kooperation durchgeführt werden, da jedes Teammitglied muss Hilfestellung leisten und die anderen unterstützen. Die Anwendung dieser Aufgaben schafft auf der Beziehungsebene vertrauen im Team. Ausschlaggebend für den Berufsalltag ist dabei der Bruch von Barrieren. Ein weiterer Punkt ist das gemeinsame Ziel, das durch die Bewältigung im Hochseilgarten auf den Alltag übertragen wird. Übung 3: Führungskompetenzen vermitteln: Schulung Führungsverhalten Teamleiter haben bei teambasierter Arbeit eine Schlüsselstellung. Sie können Teamwork erfolgreich machen, Ziele setzen und Konflikte lösen. Die Teamleitung muss die Fähigkeit besitzen verschiedene Rollen und Aufgaben zu übernehmen um ein Team erfolgreich zu machen. Er muss sein Team intern führen und extern vertreten. Die Rolle des Koordinators ist Ziele zu klären und zu vereinbaren. Er organisiert Prozesse und die Arbeitsteilung und 19 Vgl.
  • 12. 12 achtet auf die Zeiteinteilung. Gefragte Fähigkeiten sind hier der Verzicht auf Dominanz, aber Hartnäckigkeit und Verbindlichkeit.20 Der Moderator lässt jeden zu Wort kommen und löst die Probleme in der Kommunikation. Er hält Zwischenergebnisse fest. Dazu benötigt er die Fähigkeit der Visualisierung und der Neutralität. Er muss Zusammenfassen und den roten Faden behalten können. Auch als Berater wird die Teamführung tätig. Er klärt Fach- und Methodenfragen und hilft bei Beziehungsproblemen von Teammitgliedern. Dazu muss er Gesprächsführungstechniken beherrschen und Alternativen aufzeigen können. Als Konfliktmanager muss er Rollenkonflikte lösen. Ferner benötigt er dafür das Grundverständnis für Mediationstechniken. Die Rollen des Teamleiters extern ist die Darstellung von Ergebnissen und Erfolgen des Teams nach außen. Dabei ist wiederum die Visualisierungs- und Sprechmethodik gefragt. Darüber hinaus sollte er überzeugend auf sein Gegenüber wirken. Als Repräsentant vertritt er die Interessen des Teams gegenüber anderen Teams und der Organisation. Die Schlüsselfähigkeit dabei ist das selbstbewusste Auftreten des Repräsentanten. Die letzte Rolle die der Teamleiter inne ist die Rolle als Verhandlungsführer. Er verhandelt über die Ressourcen und die Ausstattung für seine Organisation. Dabei sollte er Verhandlungs-Strategien beherrschen und realistisch sein.21 Praxisbeispiel In einer Führungskräfteschulung soll versucht werden dieses Grundwissen an Frau Gasser weiterzugeben. Denn der Teamleiter soll je nach Situation zwischen dem transaktionalen und transformationellen Führungsstil wechseln. Dies ist nur möglich wenn er in alle oben genannten Rollen schlüpfen kann. Die unten stehende Tabelle soll helfen den transaktionalen und transformationellen Führungsstil zu unterscheiden Transaktional Transformationell Ziele klären Rollen verteilen Betonung der Anforderungen an Aufgaben Einsatz von Belohnung und Bestrafung Fairness zwischen den Hierarchieebenen Inspirierend Visionen Entwicklungspotenzial der Teammitglieder Aktivierung übergeordneter Ziele Abb.4: Vergleich von transaktionalen und transformationellen Führungsstilen (nach Burns, J.M.) Übung 4: Vollständige Integration der neuen Mitarbeiter: Die Teamküche 20 Vgl. Rolf van Dick und West 21 Vgl.
  • 13. 13 Die Teamküche ist die abschließende Maßnahme im Teamentwicklungsworkshop. Sie soll helfen geknüpfte Verbindungen zu verstärken. Man bereitet sich zusammen mit einem Instrukteur das Menü zu, und verspeist es dann zusammen. Die Kommunikation wird gefördert, außerdem wird bei diesem Anlass über erreichte Ziele und gemeinsame Erlebnisse reflektiert. 4.3.2. Storming Um weiteren Problemen aus dem Weg zu gehen werden die verbleibenden 4 Phasen erläutert. Probleme die entstehen können genannt und Handlungsmöglichkeiten und Maßnahmen für die Zukunft genannt. Jedes Teammitglied hat somit eine Wegbeschreibung für die Zukunft. In der Storming-Phase sind Krisen und Konflikte zu erwarten. Der Teamleiter sollte Kontroversen zulassen. Emotionale Aussagen und Diskussionen auf der Beziehungsebene werden zugelassen. Anti-Storming Aussagen anderer Mitarbeiter bremsen. Konfliktregelungsgespräche durch eigene Mittel oder durch externe Berater können helfen. Die Storming-Phase tritt in jedem Team auf der Teamleiter sollte ihr positiv entgegen stehen und versuchen Konflikte zu lösen. Jedes Team braucht diese Phase um in der Entwicklung weiter voran zu kommen.22 Diese Maßnahmen werden als Kommunikationsschulung für alle Mitarbeiter betrachtet, wobei die Führungskraft weitere Fähigkeiten im Konfliktmanagement entwickeln kann. 4.3.3. Norming In dieser Phase muss der Teamleiter Verantwortung übernehmen um seine Position deutlich zu machen. Er muss Ziele und Arbeitsabläufe festlegen. Störungen dürfen nicht verschwiegen werden, im Gegenteil sollten weiter herausgearbeitet werden, um Lösungsansätze zu finden.23 Durch diese Maßnahmen sollte die Optimierung von Arbeitsabläufen im Team intern erarbeitet werden und um den Teamspirit zu stärken Rituale eingeführt werden, an denen alle Gefallen finden und die das Arbeiten im Team erleichtern werden. 4.3.4. Performing Es sind nur noch Impulse zur Teamarbeit zu geben, der Teamführer betrachtet sich dabei als Moderator. Das Team muss gefördert werden um immer höhere Standards zu erreichen. Vertrauen spielt hier eine große Rolle, jedoch sollte man wachsam bleiben um Rückschritte 22 Vgl. 23 Vgl.
  • 14. 14 zu vermeiden. Regelmäßige Teamsitzungen bei denen Zwischenbilanz gezogen wird, helfen das Team auf Kurs zu halten. Das Team muss nach außen Vertreten werden, um sich die Unterstützung des Managements zu sichern, und Vertrauen zu den Teammitgliedern zu erhalten.24 In dieser Phase sind die Moderationsschulung für die Führungskraft und Weiterbildungsmaßnahmen für alle Teammitglieder hilfreich. 4.3.5. Adjourning Chaos und Unruhe bestimmen diese Phase, der Teamleiter ist dafür verantwortlich, dies zu unterdrücken damit bis zu Auflösung der Gruppe die angesetzten Ziele erreicht werden können. Die Auflösung des Teams sollte transparent gestaltet werden. Ein Rückblick und eine Abschlussbewertung der Team- und Einzelarbeit können das Arbeiten im Team bis zum Schluss erleichtern.25 Wichtige Maßnahme in dieser Phase ist 360°Feedback, das über die Erbrachten Leistungen Aufschluss gibt und individuelle Möglichkeiten zur Verbesserung öffnet. Die Teamveranstaltung soll positive Erinnerungen im Team wecken und den Abschluss darstellen. 4.4.Evaluationsphase In der Evaluationsphase wird das Feedback gegeben. Der Berater teilt nach den Teamentwicklungsmaßnahmen einen Feedbackbogen aus, dieser sollte von allen Beteiligten genutzt werden um Kritik und Lob an den Berater weiterzugeben. Auch sollte der Berater diese Zeit nutzen um die Mitarbeiter zu Kontaktieren um die Ergebnisse der Teamentwicklungsmaßnahmen vorzustellen. Eine Dokumentation der Maßnahmen sollte auch Inhalt des ganzen sein.26 24 Vgl. 25 Vgl. 26 Vgl.
  • 15. 15 Literaturverzeichnis Gabler Wirtschaftslexikon: Teamentwicklung http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/78146/teamentwicklung-v6.html, abgerufen 23/08/12 Van Dick R., West M.A. (2005): Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. Verlag Hogfrede. Göttingen. Eckardstein D., Kasper, H., Mayrhofer, W (Hrsg.) (1999). Management. Theorien - Führung - Veränderung- Stuttgat : Schäffer- Poeschel BDU: Kriterien für die Beraterauswahl. http://www.bdu.de/Vorgehen.html, abgerufen 23/08/12 Persönlichkeiten im Team. http://www.outdoor-training.de/pdf/BelbinTeamrollen.pdf, abgerufen 23/08/2012 Abbildungsverzeichnis Abb.1: Phasen der Teamentwicklung. Quelle: van Dick R., West M. A. (2005) Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. Verlag Hogfrede. Göttingen. Abb. 2: Ablaufplan für Maßnahmen Abb.3: Fünf Phasen der Teamentwicklung. Quelle: http://www.way2vision.de/Seiten/Handout%20Teamentwicklung.pdf Abb.4: Vergleich von transaktionalen und transformationellen Führungsstilen. Quelle: Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row