1. Der Aufbau effektiver Teams
nach Dr. Meredith Belbin
Teil I: Einleitung
Einige Hintergrundinformationen
Die Suche nach erfolgreichem Management wurde zu lange mit der Suche nach der richtigen Einzel-
person gleichgesetzt; die Firmen konzentrierten sich auf die Qualifikation, Erfahrung und Leistung
des einzelnen. Im Innersten wissen wir jedoch alle, daß wir die ideale Einzelperson für eine
bestimmte Arbeit nicht finden können. Sie kann nicht gefunden werden, weil sie nicht existiert!
Ausnahmslos jeder Versuch, die Eigenschaften eines guten Managers zusammenzustellen, zeigt,
warum dieser Typus eigentlich nicht existieren kann: Viel zu viele dieser Eigenschaften schließen
sich gegenseitig aus: Er muß hochgradig intelligent sein, jedoch nicht zu schlau. Er soll Durch-
setzungsvermögen besitzen, aber auch die Gefühle der Mitarbeiter berücksichtigen können. Er muß
dynamisch und gleichzeitig ruhig sein. Er muß sich ausgezeichnet mitteilen, aber ebensogut zuhören
können. Er muß im selben Maße entscheidungsfreudig wie bedächtig sein und so weiter. Und sollte
man wirklich dieses Juwel unter der Managern gefunden haben, dieses Muster unvereinbarer Eigen-
schaften, was fängt man an, wenn er unter ein Auto gerät oder sich wegen der Gesundheit seiner
Frau entscheidet wegzuziehen oder gar eine bessere Stelle beim ärgsten Wettbewerber antritt?
Ein einzelner vermag alle diese Eigenschaften nicht in sich zu vereinigen. Ein Team dagegen kann
es - und erreicht dies auch oft; darüber hinaus dürften die Teammitglieder kaum alle zur selben Zeit
unter ein Auto geraten. Aus diese Gründen ist es das Team (und nicht der einzelne), das den Erfolg
im Management aufrechterhält und andauern läßt. Ein Team kann sich durch Aufnahme neuer
Mitglieder verstärken und regenerieren, wenn andere ausscheiden oder sich zur Ruhe setzen. Zudem
findet man im Team alle jene konkurrierenden Eigenschaften, die ein einzelner unmöglich in sich
vereint. Es kann ein Fundus an gemeinsamer Erfahrung, Information und Urteilsvermögen aufgebaut
und auch weitergegeben werden, wenn ältere ausscheiden und jüngere dazukommen. Außerdem ist
es dem Team möglich, an zehn Orten gleichzeitig zu sein.
Viele von uns haben schon durch eigene Erfahrung einige der angesprochenen Tatsachen erkannt:
Wir wissen, wie oft jemand, der innerhalb eines Teams großen Erfolg hat, hinter den Erwartungen
zurückbleibt, wenn er es verläßt. Wir haben gesehen, wie effektive Teams durch die Hervorhebung
von Einzelpersonen zerstört wurden, und niemand hatte auch nur im entferntesten die Alternative in
Erwägung gezogen, das Team als Gesamtheit zu unterstützen oder seine Zuständigkeits- und Verant-
wortungsbereiche zu erweitern. Schließlich haben wir auch Teams gesehen, die weit höhere Leistun-
gen erzielt haben, als es die Summe der Einzelleistungen dieser Personen ausgemacht hätte.
Die Folgerung hieraus ist, daß wir uns in Zukunft mehr Gedanken über Teams machen sollten (ohne
natürlich die Rolle des einzelnen zu verkennen oder zu vernachlässigen): so etwa Gedanken über
Auswahl, Entwicklung und Ausbildung; über Fähigkeiten, Erfahrung und Leistung; und vor allem über
Eigenheiten, Motivation, Zusammensetzung und Verhalten. Aber wie? Das Problem liegt darin, daß
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2. unser Wissen über das, was ein erfolgreichens Team ausmacht, verglichen mit unserem Wissen über
Wesensarten, Motivationen und Charakterzüge der Einzelpersonen äußerst gering ist.
Es erscheint klar, daß das Team (die Arbeitsgruppe, die Jagdgemeinschaft) eines der wichtigsten
Instrumente der menschlichen Evolution war. Das Team war sogar noch sehr viel aktiver in der
modernen Unternehmung, ja in der modernen Welt schlechthin; jedenfalls aktiver, als es die meisten
über Management oder Verhalten forschenden Soziologen und Psychologen für möglich gehalten
hatten. Aber auch als dies erkannt war und dann gefordert wurde, die Managementstrukturen auf
Gruppen von zehn Personen oder weniger auszurichten, bliebe eine zentrale Frage unbeantwortet:
Wie baut man ein erfolgreiches Team auf? Und warum sind einige Teams erfolgreicher als andere?
Dr. Meredith Belbin von der Forschungsgruppe "Ausbildung in der Industrie" in Cambridge hat sich
diese Fragen nicht nur gestellt, sonder auch eine höchst faszinierende, überzeugende und äußerst
detaillierte Antwort darauf gegeben. Deshalb wird sein Werk als der bedeutendste Einzelbeitrag über
das Funktionieren menschlicher Organisationen und die Verbesserung deren Funktionsfähigkeit im
letzten Jahrzehnt angesehen.
Dr. Belbins entscheidende Erkenntnis besagt, daß alle Mitglieder eines Teams eine Doppelrolle
spielen. Die erste Rolle, die funktionale, ist sofort zu erkennen: Ein Manager gehört zu einem Team,
weil er etwa ein Spezialist im Rechungswesen, ein Produktionsfachmann, ein Manger für regionalen
Kundendienst, der Leiter einer Marketinggruppe oder ähnliches ist. Aber die zweite Rolle, die Dr.
Belbin die "Team-Rolle" nennen würde, ist viel schwerer zu erkennen. Und doch haben wir sie in
gewisser Weise, wenn auch unbewußt, schon bei unserer eigenen allerersten Teamarbeit bemerkt:
Wir wissen zum Beispiel, daß Thomas immer mit guten Ideen hervortritt, daß Dirk Entscheidungs-
prozesse zu Ende bringen und die Aufgaben sofort verteilen will, und Harri neigt dazu, die Vorschläge
anderer gründlich durch den Dreck zu ziehen. Darüberhinaus wissen wir, daß Thomas, Dirk und Harri
dieselben Charakterzüge auch in jedem anderen Team zeigen werden - in der neuen Produktpla-
nungsgruppe, im Geselligkeitsausschuß des Golfclubs oder im Förderkreis der örtlichen Schule.
Wenn wir zudem noch weiter darüber nachdenken, werden wir erkennen, daß es nicht allzu viele
dieser charakteristischen Rollen geben kann, die immer wieder auftauchen. Außerdem kann es der
Gruppe sehr zuträglich sein, einige dieser unterschiedlichen Wesensarten in sich zu vereinen, die
sich dann gegenseitig beeinflussen und sich so die Waage halten. Diese Erkenntnis muß jedoch jeder
für sich alleine überprüfen.
Diese bleibenden Charakterzüge, d.h. die Team-Rollen, waren Dr. Belbins Forschungsgebiet. Im
Ergebnis grenzte er acht Rollen ab und beschrieb sie als diejenigen, die für Teammitglieder in Frage
kommen. Diese Leistungen waren ihm möglich, weil er ein einzigartiges "menschliches Labor" fand
und sieben Jahre darin arbeitete, um Hypothesen auszuarbeiten, sie zu überprüfen, zu verwerfen, zu
überarbeiten und wieder neu zu prüfen, bis er schließlich eine bemerkenswerte Studie über den Auf-
bau von Teams mit einem außergewöhlichen Umfang an experimentell gewonnenen Erkenntnissen
vorlegen konnte.
Dieses einzigartige "Labor" war die Schule für Verwaltungsführungskräfte in Henley (Oxon), die zehn-
wöchige Kurse für erfolgreiche und fähige Führungskräfte des mittleren Management veranstaltet.
Ein Teil dieses Kurses besteht aus einem Business-Spiel, in dem acht Gruppen gegeneinander
antreten und von Zeit zu Zeit ihre Entscheidungen in einen Computer eingeben, bis schließlich der
Gewinner bekanntgegeben und die Gruppen, abhängig von ihrem Erfolg, in eine Rangfolge von 1 bis
8 eingeordnet werden. Im Jahre 1969 wurde Dr. Beblin eingeladen, mit diesem Business-Spiel den
Grundstein für seine Studien über Team-Verhalten zu legen. Dies rührte dahre, daß er als Akademi-
ker und Unternehmer, Vorsitzender und Mtigründer der ITRU (unterstützt durch die "Manpower Ser-
vices Commission") höchst angesehen war.
Da er sowohl an den Gruppen als auch am Verhalten der Einzelpersonen interessiert war, ohne
jedoch bis dahin besondere Theorien über Teams zu haben, sicherte er sich die Hilfe dreier weiterer
Forscher: Bill Hartston, Mathematiker und internationer Schachmeister, Jeannie Fisher, eine Anthro-
pologin, die die kenianischen Stämme erforscht hatte, und Roger Mottram, ein praktizierender
Psychologe. Zusammen begannen sie die Arbeit, die sich über sieben Jahre hinziehen sollte:
Drei Business-Spiele im Jahr mit jeweils acht Teams - das Spiel selbst wurde dabei im wesentlichen
nicht verändert - ergeben eine große Menge an Fakten, insbesondere wenn man bei jedem einzelnen
Treffen anwesend ist, beobachtet, einteilt und die utnerschiedlichen Beiträge der Teammitglieder
festhält.
Im ganzen gab es in diesem Zeitraum von sieben Jahren vielfältig Gelegenheit, die Hypothesen zu
überarbeiten und von neuem zu überprüfen. Aber es wurde noch mehr erreicht: Dr. Belbin und seine
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3. Kollegen konnten ihre eigenen psychometrischen Tests verbessern und daher schon vor Beginn des
Business-Spiels bestimmen, zu welcher Wesensart innerhalb des Teams die einzelnen Mitglieder
neigten. Außerdem konnten sie über die acht Gruppen ihre eigenen Voraussagen treffen aufgrund der
unterscheidlichen Zusammensetzung der Charaktere und der Ergebnisse, die sie bezüglich der
Zusammenstellung guter Gruppen erzielt hatten. Ihre Entdeckungen sind so außergewöhnlich über-
zeugend durch die Treffsicherheit der Vorhersage, obwohl Dr. Belbin behauptet, daß es weit
einfacher ist, diejenigen Teams im vorhinein zu benennen, die das Schlußlicht bilden, als solche, die
klar erfolgreich sein werden. In späteren Phasen entwickelten Dr. Belbin und seine Forschungsgruppe
die hervorragende Fähigkeit, erfolgreiche Teams alleine aufgrund von Testergebnissen zusam-
menzustellen, ohne die getesteten Personen selbst kennengelernt zu haben. Der Vorteil, jedes
einzelne für das Team ausgesuchte Mitgliede persönlich zu kennen, kann nämlich ohne die Anwen-
dung einer übergeordneten Team-Rollen-Theorie ins Gegenteil verkehrt werden: Die meisten Mana-
ger neigen dazu, ein Team aus den schlauesten und talentiertesten Leuten zusammenzustellen, die
sie finden. Schlimm genug für sie, daß solche Teams am ehesten zu einem negativen Ergebnis
neigen.
In den Jahren ihrer Forschungstätigkeit, zuerst in Henley und anschließend in der wirklichen
Geschäftswelt (von Großbritannien bis Australien), lernten Dr. Belbin und seine Kollegen Einzel-
personen zu unterscheiden, die jeweils eine ganz bestimmte andere Eigenschaft in das Team ein-
brachten und deren Charakteren sie aussagefähige Namen gaben. Der Grund für diese Namens-
gebung ist nicht immer einsichtig, und die Namen selbst sind manchmal etwas irreführend; es
erscheint jedoch vernünftig, sie zu gebrauchen, mit der Einschränkkung, daß eben deren Beschrei-
bung wichtig ist, nicht so sehr deren Name. Nicht jede Person, die geprüft und beobachtete wurde,
gehörte zu einer der acht Gruppen: Etwa 30% ließen sicht nicht exakt einordnen.
Dr. Belbins psychometrische Tests wurden zunächst verwendet, um beobachtetes Team-Verhalten in
Verbindung mit erkannten psychologischen Eigenschaften zu bringen und - nachdem man gelernt
hatte, die Team-Rollen aus den Testergebnissen herauszulesen - ausgeglichene Gruppen zusam-
menzustellen und den Ausgang des Spiels vorherzusagen. Vier Hauptfaktoren wurden durch den Test
herausgefiltert:
• Intelligenz
• Dominanz
• Extrovertiertheit/Introvertiertheit
• Standfestigkeit/Ängstlichkeit
Die jeweilige Gewichtung dieser vier Faktoren bei der Einzelperson, zuzüglich einiger ergänzender
Kriterien, entschied, welche Team-Rolle sie am besten ausfüllen würde. Jeder hatte regelmäßig eine
"bevorzugte" Team-Rolle, und die meisten hatten eine "zweit-liebste" Team-Rolle, die sie spielen
konnten, wenn niemand sonst für diese Rolle geeignet war oder wenn z.B. ein anderes Teammitglied
deren "bevorzugte" Rolle besser spielte.
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