Tekom jt 2018 ptk07 nudging schaffner (public)

Nudging
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
FOM Berlin Hochschule für Oekonomie & Management
BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH
– die mobilisierende Kraft
der Verhaltensökonomie
tekom Jahrestagung 2018 | Stuttgart, 13.11.2018© vege2 - Fotolia.com

Prof. Dr. M. Schaffner | Nudging – Verhaltensökonomie | tekom JT 2018
Kurzvorstellung
2
 BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH
 Inhaber
 Berater für u.a. Wissensmanagement, Technische Kommunikation, Management von
Innovationsprozessen und Change-Management
 FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH
 Lehrstuhl „Allgemeine BWL - Schwerpunkt Organisation,
Technologie- und Innovationsmanagement“
 weitere Funktionen
o Studiengangleiter „Technologie- und Innovationsmanagement“, Standort Berlin
o wissenschaftlicher Studienleiter der FOM Open Business School (OBS), Standort Berlin
o Studienleiter für Kooperation & Wirtschaftskontakte, Standort Berlin
o FOM KompetenzCenter Technologie- und Innovationsmanagement (KCT), kooptierter Wissenschaftler
zuvor u.a.
 Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland
 Professor für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig
 freiberuflicher Unternehmensberater (Gründung der Fa. BIOS im Jahr 1985)
 Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement im Medienwesen“
 wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.
 Studium der Arbeitsökonomie
 Studium der Nachrichten-/Automatisierungstechnik
 Industriekaufmann
13.11.2018

Leitfrage
3
Was hat dies mit Ökonomie zu tun?
13.11.2018
www.bilderlernen.at (Universität Mozarteum Salzburg) - Abruf: 18.09.2014
menschliches Verhalten steuern,
um ökonomische Effekte zu erzielen

Agenda
413.11.2018
Nudging – die mobilisierende Kraft der Verhaltensökonomie
1 Hinführung zum Thema
2 Homo Oeconomicus ist eine Illusion
3 Salienz ist entscheidungsbestimmend
4 Neues Berufsbild: Der Entscheidungsarchitekt
5 Chancen und Gefahren

1. Hinführung zum Thema
Aufgabe der Führung
5
Aufgabe der Führung:
Leistungs- und Verhaltenssteuerung der Mitarbeitenden
Was macht der klassische Ökonom?
 Verbote und Gebote setzen
13.11.2018
 Anreize setzen
© fotomek - Fotolia.com© AdobeStock 106532777

Prof. Dr. M. Schaffner | Nudging – Verhaltensökonomie | tekom JT 2018 6
Behavioral Economics
Verhaltensökonomie
 junge Teildisziplin der
Wirtschaftswissenschaften
 Untersuchungsgegenstand
 menschliches Verhalten bei
Entscheidungsprozessen an der
Schnittstelle von Ökonomie und
Psychologie
 Hinweise für ein
neues Führungsverständnis
 Instrument: Nudging
Nudging (Anstupsen)
 Methode, um das Verhalten von
Menschen auf vorhersagbare Weise
zu beeinflussen
 ohne dabei auf klassische Instrumente
wie Verbote, Gebote
oder ökonomische Anreize zu setzen
 Urheber: Prof. Richard Thaler,
Universität Chicago
(Wirtschaftsnobelpreisträger 2018)
 verhaltenssteuernde Maßnahmen,
damit Menschen
 bei vollständiger Wahlfreiheit
 kluge Entscheidungen treffen
13.11.2018

713.11.2018
Menschen brauchen äußere Anstöße,
um Gewohnheiten zu durchbrechen

Bekannte Beispiele
13.11.2018

Agenda
913.11.2018

2. Der Homo Oeconomicus ist eine Illusion
klassische Wirtschaftstheorie
1013.11.2018
© https://bwl-wissen.net/definition/homo-oeconomicus
Homo Oeconomicus
 theoretische Modell-Annahme der klassischen Wirtschaftstheorie
 der Homo Oeconomicus
 agiert stets rational,
 weiß immer genau was er will (festgelegte Präferenzen),
 strebt nach größtmöglichem Nutzen und
 verfügt über vollständige Informationen
(Markttransparenz)
 zudem finden Angebot und Nachfrage schnell zum Gleichgewicht zurück
(vollkommene Märkte)
 ABER: den kühl abwägenden Rationalisten und
vollkommene Märkte gibt es nicht
 sonst würde es keine Fehleinschätzungen,
Wirtschaftskrisen oder Immobilienblasen geben

Ökonomie und Psychologie
11
Verhaltensökonomie:
Menschen haben ihre Entscheidungen nicht (rational) unter Kontrolle
 Menschen handeln nicht klassisch-rational
 Menschen treffen Entscheidungen beispielsweise auch danach
 wie Alternativen präsentiert werden (Reihenfolge der Informationen, Wortwahl)
 was sie glauben oder glauben wollen
 wie leicht zugänglich Informationen sind
(z.B. manipulierte Empfehlungsportale)
 wie die Masse entscheidet („Herdentrieb“)
 Menschen sind emotionale Wesen
13.11.2018
© rangizzz - Fotolia.com

Verlustaversion
 bezeichnet in der Psychologie und Ökonomie die Tendenz,
Verluste höher zu gewichten als Gewinne
 z.B. Verlust von 100 € wiegt schwerer, als die Freude über den Gewinn von 100 €
 gehört zur Prospect Theory (Neue Erwartungstheorie)
nach Tversky/Kahneman (1979)
 der Begriff beschreibt die tendenziell höhere Motivation,
Verluste zu vermeiden als Gewinne zu erzielen
 dem steht die persönliche Risikobereitschaft entgegen
 Beispiel
 ein Mitarbeiter geht mit einer festen Vorstellung
in eine Gehaltsverhandlung von 500 €
 die Führungskraft gewährt eine „saftige“
Gehaltserhöhung von 250 € (ca. 10%)
 der Mitarbeiter ist dennoch unzufrieden
Beispiel: Verlustaversion
12
13.11.2018
Jung, S. / Krebs, P. (2016): Die Vertragsverhandlung, Wiesbaden, S. 403
individueller
Referenzpunkt

Agenda
1313.11.2018

3. Salienz ist entscheidungsbestimmend
kleine Aufmerksamkeiten
1413.11.2018
Oft sind es nur Kleinigkeiten, die eine Entscheidung beeinflussen
 wie zum Beispiel das Stückchen Petersilie auf dem Katzenfutter von Sheba
Salienz (Auffälligkeit)
 ein bestimmter Reiz
(z.B. Objekt, Ereignis,
Information) wird
aus dem Kontext
hervorgehoben
 Ziel
 Gewinnung von mehr
Aufmerksamkeit
 leichtere
Zugänglichkeit zum
Bewusstsein
© https://www.sheba.se/produkter/lyx/med-tonfiskfile-and-rakor-80g
© vecteezy

Mechanismen der Salienz
 selektive Aufmerksamkeit
 Person verfolgt spezifische Ziele oder
Motive
 bestimmten Objekten, Informationen,
Ereignissen etc. wird dadurch eine
besondere Aufmerksamkeit geschenkt
o z.B. ein hungriger Mensch lässt
sich im Supermarkt schneller zum Kauf
verführen
o z.B. eine Führungskraft beobachtet einen
ungeliebten Mitarbeitenden, um Fehler zu
entdecken
o z.B. ein Mitarbeitender sucht
sich nur bestimmte Aufgaben heraus
(„Rosenpicker“ – positiv wie negativ)
 reizinduzierte Aufmerksamkeit
 Reize sind hinsichtlich bestimmter
Merkmale salient und
ziehen die Aufmerksamkeit auf sich
o z.B. eine blaue Hundehütte inmitten eines
gelben Rapsfeldes
 folgende Merkmale erhöhen die Salienz
von Reizen
o Intensität
(z.B. lautes Hupen)
o Neuigkeitsgrad
(z.B. etwas Überraschendes)
o Informationsrelevanz
(z.B. eine Schwellwert-Überschreitung)
o biologische Bedürfnisbefriedigung
(z.B. Feel-Good-Management)
13.11.2018
zwei Mechanismen der Wahrnehmung

Beispiele für Salienz in der Führung
„klassische Führung“
 „dramaturgische Anstupser“
 z.B. gezieltes „Ausrasten“,
Schimpfen, „mit der Faust
auf den Tisch hauen“
(sofern bewusst eingesetzt)
 handlungsleitende Unterstützung, z.B.
 Vermeidung von Machtwissen durch freien
Zugang zu Informationen, Datenbanken,
Kalendern etc.
o z.B. Google (zur Förderung von Kreativität,
Ideenreichtum, Innovation)
 Bevorschlagung von Terminologie im
Redaktionssystem
 handlungsunterstützende Kennzahlenarbeit
 optisches Hervorheben von
Auftragsänderungen in einem Jobticket
 Gamification: Einsatz spieltypischer Elemente
zur Nutzermotivation im spielfremden Kontext
(z.B. Learning-Umgebungen)
o z.B. Highscores, Fortschrittsbalken, Ranglisten,
Auszeichnungen, ReTweets, Likes
„moderne Führung“
 symbolische Führung
 Sensibilisierung der Mitarbeitenden für ein
spez. Thema (Führung = Führungshandeln)
o z.B. Vorleben gewünschter Verhaltensweisen
o z.B. Schaffung neuer Sinnbilder, kognitiver
Einstellungen und Vermittlung neuer Deutungs-
muster in Gesprächen und Workshops
 transformationale Führung
 Werte und Einstellungen der Mitarbeitenden
transformieren
o z.B. weg von egoistischen, individuellen Zielen und
hin zu gemeinwohlen, übergeordneten Zielen
 Führungsstil setzt auf die Implementierung
einer gemeinsamen Wertebasis in Unter-
nehmen (kollektives Grundverständnis)
 hat Erfolg insbesondere bei Change- und
Innovationsprozessen
o z.B. Einstellung der Mitarbeitenden wird „korrigiert“
o sie werden für Veränderung und Neuerung geöffnet
(denen sie üblicherweise eher mit Ablehnung
begegnen)
13.11.2018
© gradt - Fotolia.com

Entscheidungsarchitektur
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Reiz-Reaktions-Kompatibilität
 in einer Entscheidungsarchitektur müssen Reiz und Reaktion kompatibel sein
 Ziel: freundliche Rahmenbedingungen schaffen, die den Menschen helfen,
eine – möglichst gute und kluge – Entscheidung zu treffen, z.B.
 usability-optimierte Betriebsanleitung
 eye-tracking-optimierte Benutzeroberfläche
 autorenunterstützende Software
 Stempeluhr neben dem Raucherraum, die zum Ausstempeln anregt
 Reize müssen eine kompatible Reaktion auslösen
 zwei Gegenbeispiele
o Türe mit extra großen Griffbeschlägen lädt automatisch zum Ziehen ein,
auch wenn die Türe nach außen aufgeht
o Stop-Schild auf grünem Hintergrund
13.11.2018
© www.weru.com

Agenda
1813.11.2018

4. Neues Berufsbild: Der Entscheidungsarchitekt
Wer ist Entscheidungsarchitekt?
19
Der Entscheidungsarchitekt
 versucht (nach Thaler) durch bewusste Gestaltung und Darstellung von
Wahlmöglichkeiten die Menschen mittels „Anstubsern“
 bei ihren Entscheidungen zu unterstützen und
 zu einem vernünftigen Verhalten anzuregen,
- und zwar ohne sie dabei in ihrer Entscheidungsfreiheit einzuschränken!
 jeder ist Entscheidungsarchitekt, der Entscheidungsverhalten steuern möchte
 Führungskräfte gegenüber Mitarbeitende
o z.B. Anstupser „konsequent pünktliches Erscheinen zu einem Team-Meeting“
 Mitarbeitende untereinander (laterale Führung)
o z.B. Anstupser „Highscore für Reaktionszeit auf Anfragen“ (z.B. TechDoku  Entwicklung)
 Mitarbeitende gegenüber ihren Führungskräfte
o z.B. Anstupser „eigene Interpretationen von Teamzielen aufzeigen“ (Anregung top-down Reflektion)
13.11.2018

Nudging in der Entscheidungsarchitektur
20
Schwierige Entscheidungen
 Thaler empfiehlt Nudging immer dann, wenn Entscheidungen schwierig sind
(aus Sicht des Entscheiders)
 schwierige Entscheidungen sind
 nicht alle Entscheidungsoptionen und deren Folgen sind im Detail bekannt
 der Entscheidungsnutzen liegt zu weit in der Zukunft und kann nicht bewertet werden
(z.B. Warum müssen wie unsere Prozesse optimieren? Wir haben doch immer so gearbeitet!)
komplexe Entscheidungen durch Erfahrungswissen und Training unterstützen
 Wie können Entscheidungsprobleme trainiert werden, die nicht Routine sind?
(z.B. spontanes Auftreten, kein bekannter Lösungsraum oder Konsequenzen)
 Nudging-Beispiele:
 Nudging = „Denken in Szenarien“ (z.B. in Workshops, Gespräche)
 „Wie würden Sie entscheiden, wenn …?“
o das kostet Zeit, sensibilisiert aber die Sinne – auch wenn exakt diese Situation
in der Realität niemals eintreten wird
 Nudging = „Status Quo Bias“
 Nudging = „Poka Yoke“
13.11.2018

Status Quo Bias und Poka Yoke
Trägheit nutzen (Status Quo Bias)
 Menschen besitzen eine starke Neigung,
den Status quo beizubehalten oder
vorgegebene Optionen nicht zu verändern
 so bleiben oft Grund-
einstellungen bei einer
Geräteinstallation
unverändert und gewähr-
leisten so einen soliden
Betrieb
 „Default-Einstellungen“
weisen den Weg des
geringsten Widerstandes
(z.B. Voreinstellungen bei Metadaten)
Fehler vermeiden (Poka Yoke)
 technische Unterstützung zur Vermeidung
„unglücklicher Fehler“ (Lean-Gedanken)
 z.B. Bankautomaten in Deutschland geben erst
Geld, wenn die Karte entnommen wurde
 z.B. Autorenunterstützung in einem CCMS
 reizinduzierte Lenkung der Aufmerksamkeit
auf bestimmte Phänomene
 z.B. modulare Einbettung des Redaktions-
leitfadens in das CCMS (statt Booklet)
 z.B. Arbeitsunfallstatistik am Shopfloor-Board
 z.B. Reaktionszeiten auf Anfragen an die
Konstruktionsabteilung (Ampelstatistik)
 z.B. Lärmpegelmessgeräte in Großraumbüros
 z.B. Feedbacks (z.B. Kalorienzählen-App,
Stromverbrauchszähler, Fitnesstracker etc.)
 z.B. bewertete Feedbacks aus Übersetzung,
Service oder Kundenbetrieb (z.B. Likes/Unlikes)
- redaktionelle Qualität verbessern
- über Highscores den Spieltrieb anstacheln
 z.B. aktive Einbindung der Mitarbeiter bei der
Lastenhefterstellung zur Akzeptanzsteigerung
13.11.2018
© Chee-Onn Leong - Fotolia.com

Agenda
2213.11.2018

5. Chancen und Gefahren
ökonomische Bewertung
23
Entscheidungsarchitekten
 arbeiten kreativ und
 leisten eine wertvolle Hilfe, Entscheidungen in vernünftige Richtungen zu lenken
Bewertung aus ökonomischer Sicht
 Nudging muss sich rechnen
 Begründung potentieller Nutzeneffekten z.B. mittels
 nicht-monetäre Nutzwertanalyse (NWA)
o z.B. zur Abwägung der Wirkung von
Verboten versus Handlungsleitungen (Nudging) oder
 Nutzenkriterien & -werte bestimmen
 monetarisierte Kosten-Nutzen-Analyse (KNA)
o Welche Kosten in Euro?
- Investitionen in Nudging (Zeit, Betriebsmittel etc.)
o Welcher Nutzen in Euro?
- z.B. weniger Ressourcenverbrauch
- z.B. weniger Fehler
- z.B. schnellere Prozesse
13.11.2018

Nudging = Manipulation?
24
negative Interpretation von Nudging
 mit Psycho-Tricks Verhaltensänderungen anstoßen
 Was ist unter dem Deckmantel der „Selbstoptimierung“
noch wünschenswert und ethisch vertretbar?
 Argwohn zunehmend fließender Grenzen
 zur unheilvollen Manipulation (z.B. ungewollte Einflussnahme,
Fake-News, Ängste und Abhängigkeiten schaffen  Machtkräfte aufbauen)
 bis hin zum Brainhacking (manipulative Eingriffe durch technische oder medizinische
Hilfsmittel, z.B. Biosensoren, Elektroden, Hirnimplantate, Medikamente zur
Gemütszustandsbeeinflussung oder Hirnstromaktivierung)
 Der Mitarbeiter als Cyborg?
 die Wissenschaft liefert bereits erstaunliche Erfolge, z.B.
o Hirn-Computer-Schnittstelle zur Ansteuerung von Aktoren, Robotern oder Textsystemen
o Vision von Mark Zuckerberg, E-Mails in das Handy denken zu können
o ggfs. auch von Hirn-zu-Hirn
 die neuronale Kommunikation über Internet
wurde bereits 2016 an Ratten
erfolgreich über Kontinente hinweg getestet
13.11.2018
© NLshop - Fotolia

Nudging einführen
25
Diese Gefahren drohen nicht unmittelbar
 Aber: Führungskräfte werden mit den Ängsten Ihrer Mitarbeiter konfrontiert
 Nudging muss gut eingeführt werden, sonst geht der Schuss nach hinten los!
13.11.2018

Schlussbemerkung
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Empfehlungen für die Führung
 über die positiven Effekte des „Nudging“
ganz offen zu diskutieren
 manipulative Entwicklungen in der Belegschaft
an allen Stellen konsequent unterbinden
 sich über potentielle Entwicklungen und Gefahren
informieren, um argumentativ up-to-date zu sein
13.11.2018
© lvnl – Fotolia.com

#
https://www.youtube.com/watch?v=V6-0kYhqoRo
Beispiel: Edeka Weihnachtsclip
27
Nudging
13.11.2018

Herzlichen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit
13.11.2018
© oneinchpunch - Fotolia.com
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Alle Inhalten wurden nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet, etwaige Fehler gehen allein zu Lasten des Autors.
Über Anregungen und Verbesserungen freuen wir uns sehr.
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13.11.2018

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