Agile Leadership - ein Wort, das die Diskussionen um Führung aktuell anreichert. Aber worum handelt es sich dabei?
Um Führung im agilen Kontext - aber auch außerhalb der IT.
Um Führung, die mit Komplexität umgehen kann.
Um positive Leadership, die den Menschen anerkennt.
Und nicht zuletzt: um die eigene Haltung - und Werte in der Führung. Mit Tipps, wie es gelingen kann.
5. „Komplexität“ – wie können wir sie verorten?
5
Stacey Diagram
(Ralph Stacey)
Cynefin-Framework
Dave Snowden
Quelle: http://de.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-thinking
Jurgen Appelo: Management 3.0, 2011
DISORDER
6. Methodenspektrum
Organisation &
Führung
„zuverlässige Maschine“
Trennung von Denken
und Handeln
Hierarchie, „Silos“
Effizienz
Primat:
Input-Output-Relation
Herausforderung:
Effizienz steigern, Cost Cutting
Führungsschwerpunkt:
Management
Gefahr: Tendenz zu
Menschenbild X
6
Erkennen – Beurteilen – Reagieren
Best Practice
Checklisten
Handlungsanweisungen
Standardprozesse
Erkennen – Analysieren – Reagieren
Good Practice
Problem-Analyse
Richtlinien, Policies
Klassisches Projektmanagement
Foto:UweJansche/pixelio.de
7. Methodenspektrum
7
Handeln – Erkennen – Reagieren
Novel Practice
Innovation, Disruption
Business Model Generation
Design Thinking, Dynamic Facilitation
Probieren – Erkennen – Reagieren
Emergente Practice
Selbstorganisation
Adaptiv-inkrementelles Vorgehen
Lernschleifen
Organisation &
Führung
„Lebendiger ganismus“
Entwicklung durch
Trial and Error
Selbstorganisation
Kreativität
Primat:
Gemeinsam lebendig sein
Herausforderung:
Unsicherheit aushalten,
ergebnisoffene Prozesse gestalten
Führungsschwerpunkt:
Leadership
Chance: Tendenz zu
Menschenbild Y
Foto:TiMCaspary/pixelio.de
8. 8
Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,
schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.
Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001
Die Werte
9. 9
Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,
schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.
Menschen & Kommunikation
Schnelle Produktlieferung
Kundenorientierung
Wertschöpfung
Scrum ist eine mögliche Antwort auf
Komplexität
Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001
Es geht also vor allem um …
10. Fokus: „Was“
• Kunden-Wert des Produkts
• Release
• Indirekt: Team-Effizienz
Fokus: „Wie“
• Produktinkrement
• Selbstorganisation
• Crossfunktional
Fokus: „Prozess“
• Coach, Facilitator
• Teamentwicklung
• „Lässt wachsen“
Scrum und Führung – „Gewaltenteilung“
10
Product
Owner
Scrum
Master
Team
Fokus: Strategie & Mitarbeiter
• Strategie, Sinn
• Rahmen & Orientierung
• Mitarbeiterentwicklung
Führungs-
kraft3 „Management-Rollen“
im Scrum-Team
12. Servant Leadership
Basis: „Servant Leadership“,
Robert K. Greenleaf
Typischerweise laterale Führung
„Treat people as adults“
Management 3.0:
Nützliche Tools für Servant Leader
12
13. Positive Leadership
Ruth Seliger
Systemisches Denken,
Psychologie der Positiven Emotionen
und Glücksforschung (M. Seligman),
Gehirnforschung (G. Hüther)
Wertschätzend, ressourcen-/lösungsorientiert
Vernetzung und Kooperation
13
Zuversicht Einfluss
Sinn
14. Lean-Agile Leadership
Leader as developer for people
Dem Wandel vorangehen
Lebenslanges Lernen
Dezentrale Entscheidungen vor zentralen
Intrinsische Motivation fördern
Organize around value
14
scaledagileframework.com
15. Über 2.000 Jahre alt, aber gar nicht old school
15
Das ist der beste Führer, dessen Leute sagen,
wenn er sie ans Ziel geführt hat:
"Wir selbst haben den Erfolg
zustande gebracht."
(Laotse, chinesischer Philosoph, 4. - 3. Jahrhundert v.Chr.)
16. Transformationale Führung
Hat keine disziplinarische Führungsgewalt
Verzicht auf Belohnungen und Disziplinarmaßnahmen
Hat Interesse an Menschen
Stärkt die Selbstführungskompetenz der Mitarbeiter
Zeigt eigene Begeisterung
Gibt ein Vorbild
16
17. Leadership - werteorientiert
17
Photo: TiM Caspary / pixelio.de Photo: Uwe Jansche / pixelio.de
Werte verbinden
Scrum Kanban BPM
Haltung mehr als Methode!
20. Agile Leader gehen voran
Lernt und verwendet agile Praktiken
Gemba Walk
Kollegial und auf Augenhöhe
Respect for People
Vision
Leadership is a verb not a noun! Birgitt Williams
20
openclipart.org
21. Agile Leader gestalten den Wandel
Erkennt die Dringlichkeit und sucht Verbündete
Agile Transition Team, Product Owner: CEO (oder HR)
Ermächtigt und ermutigt
Sponsor der internen Agile Coaches
Externe Agile Coaches als Facilitator zum Start
CoP Agile Leadership
21
top down
&
bottom up
22. Agile Leader …
… weiß um die Schlüsselrolle von HR im agilen Wandel.
Bspw. Trainings & Coachings zu Agile Leadership
Bspw. neue Karrierewege für Führungskräfte
HR goes agile!
22
Führung SM PO
Wo steht
die Organisation heute?
23. Agile Leader ist werte-orientiert
… und lebt Werte vor
glaubwürdig
in beobachtbarem Verhalten
selbstreflektiert
integrierend
Vorsicht: Stress-Muster!!
23
24. Fehlerkultur als Lackmus-Test für Agile Leadership
Failure Recovery is more important than Failure Avoidance
24
Failure RecoveryFailure Avoidance
Quelle: Henrik Kniberg: culture over process
25. Von den Werten zur Aktion
25
CTT
CTT= Change Transformation Tools
siehe Anhang
1
2
3
4
5
6
7
..
- Was ist uns persönlich
wichtig?
- Welche Werte leben
wir aktuell?
- Welche Werte brauchen
wir künftig?
Einträge für Transition Backlog
erstellen
26. Werte – Übereinstimmung und Kohärenz
26
https://vimeo.com/141154332
Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender der Sparda Bank München,
über Werte und Leitbildentwicklung
Sehenswert: Filme „AUGENHÖHE“ und „AUGENHÖHEwege“.
27. Und ab morgen: Agile Leadership leben
27
Reference:AndreaMariaBokler,angelehntanF.Malik
28. Fazit
Wen betrifft Agile Leadership?
Im Prinzip alle: Führungskräfte über alle Ebenen,
natürlich auch die Scrum Rollen inkl. der Team-Mitglieder, alle Mitarbeiter
Was ist Agile Leadership konkret?
Agile Leadership ist ein Verb, kein Substantiv!
Das beobachtbare Führungsverhalten ist transformational; eher laterale Führung
Haltung: respektvoll, wertschätzend, ressourcen-/lösungsorientiert, werte-orientiert
Leader as developer for people
Agile Leadership weiß zu unterscheiden: komplex/chaotisch von kompliziert/einfach.
Agile Leadership weiß dafür jeweils die angemessenen Methoden/Praktiken auszuwählen.
Die gelebten Werte verbinden die Anwendung der unterschiedlichen Methoden.
Wie wird man ein guter Agile Leader?
Durch Reflektion der eigenen Haltung, der eigenen Werte, des Menschenbildes
Beginnt mit Selbstführung
Werte machen die Grundhaltung von Agile Leadership aus.
Wir können mit ihnen „arbeiten“: im persönlichen Dialog und/oder mit online-Assessments.
Jeden Tag ganz konkret im Alltag: die (agilen) Werte und Prinzipien selbst leben,
kongruentes Verhalten zeigen, „Kulturobjekte“ gestalten – und dran bleiben!!
28
29. Noch Fragen …
… dann fragen Sie uns doch!
Birgit Mallow
Organisationsentwicklung und Prozessberatung
+49 171 / 276 42 61
bma@mallow-consulting.de
www.mallow-consulting.de
29
Dr. Gerd Kopetsch
Scala Management Consulting
+49 171 / 69 12 807
kopetsch@scala-mc.de
www.scala-mc.de
30. Birgit Mallow
30
Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie
Management Consulting seit rund 20 Jahren
Organisationsentwicklerin mit dem Fokus
Agile Vorgehensweisen / agile Organisation
(Agile Coach, PSM, PSPO, SAFe Program Consultant (SPC4), …)
Transformationsprozesse & werteorientierter Kulturwandel
(Akkreditierter CTT Consultant, Barrett Values Centre)
Business Process Management, agile BPM (OECB2)
Projekterfahrungen (Auswahl)
Versicherung – IT-Service Management, Business Process Management
Fertigungsindustrie – Konzernweite Professionalisierung der IT, Aufbau der CIO-Organisation
Fertigungsindustrie – Business Process Management
Versicherung – Change Facilitation für den optimierten Schadenregulierungsprozess
Internationale Bank – Agile Entwicklung fachlicherBankprodukte, interim Scrum Master, Führungskräfte-Coaching
IT-Dienstleister – Konzeptuelle Vorbereitung agiler Skalierung
Auskunftei – Agile Skalierung
Beratungsteam – Agiler Beratungsprozess
StartUps – Basis schaffen für Wachstum in einer agilen Organisation
Vertriebsbereich – Agile Vorgehensweisen für den operativen Alltag
Fertigungsindustrie – Interim Scrum Master und Agile Coach, Vorbereitung agiler Skalierung
Energieunternehmen – Agile Coaching der Product Owner und Führungskräfte
Trainerin und Themenentwicklerin im Team der „Consulting Werkstatt“
Beraterin and Coach im Employee Assistance Program / BGM (Company Aid)
31. Dr. Gerd Kopetsch
31
Diplom-Ökonom der Fachrichtung Organisation,
Personal und Organisationsentwicklung
Seit mehr als 30 Jahren im Consulting-Business mit
den Schwerpunkten
Organisationsveränderung und Change
Umbau von Prozessen und Informationstechnologie
Arbeit an Führungssystemen und Führungswerten
Training und Coaching
Erfahrungen (Auswahl)
Computerindustrie – Führungskraft in der internen IT
Beratung – Bereichsleiter und Geschäftsführer
Öffentliche Verwaltung – Business Process Management
Telekommunikation – Change Facilitation bei Verschmelzung großer organisatorischer EInheiten
IT-Dienstleister – Agile Entwicklung in Service Assurance und Service Provisioning
Öffentliche Verwaltung – Führungskräfte-Coaching
Beratungsunternehmen – Qualifizierungsprogramm für Consultants
Telekommunikation – Aufbau und Einführung von Strukturen und Prozessen zum Architekturmanagement
Energieversorgung – Begleitung von Outsourcing-Vorhaben in der Phase der Transformation
Beratungsunternehmen – Aufbau und Einführung von Führungssystemen (Balanced Score Card, Knowledge-Management)
Öffentliche Verwaltung – Aufbau von Führungsleitbild und –werten, Ableitung von Führungsgrundsätzen und
Beurteilungssystemen
Trainer und Kompetenzfeldleiter im Team der „Consulting Werkstatt“
33. Wie entwickelt man eine positive Fehlerkultur?
Lesen Sie den zweiteiligen Artikel von
Birgit Mallow und Dr. Gerd Kopetsch!
https://www.projektmagazin.de/artikel/was-zeichnet-eine-positive-fehlerkultur-aus-teil-1_1104249
https://www.projektmagazin.de/artikel/was-zeichnet-eine-positive-fehlerkultur-aus-teil-2_1104270
Bitte sprechen Sie uns an um den Artikel zu erhalten.
33
34. CTT – Change Transformation Tools
von Richard Barrett
Werte = Eine stichwortartige Beschreibung individueller und kollektiver
Motivationsfaktoren, die kennzeichnen, was uns wichtig ist. Werte können
positiv oder potentiell limitierend sein ( kulturelle Entropie).
These von Richard Barrett:
„Die Kultur einer Organisation oder irgendeiner Gruppe von Individuen
spiegelt die Werte, die Einstellungen und das Verhalten der Führung dieser
Gruppe wieder.“
Kultur ist ein fundamentaler Treiber von organisationaler und finanzieller
Leistung: Die Übereinstimmung (Kohärenz) der Mitarbeiter mit den Werten
eines Unternehmens erhöht Engagement ( Gallup) und korreliert i.d.R. mit
dem wirtschaftlichen Erfolg.
Die gelebten Werte zeigen sich ganz konkret im Verhalten im Alltag.
Wir können Werte besprechbar machen und darüber die gelebte
Unternehmenskultur reflektieren und gestalten.
Die CTT sind einfach nutzbare Werkzeuge, um mit Werten zu arbeiten.
34
35. Maslows Bedürfnispyramide und
Barretts Bewusstseinsmodell (CTT)
35
Bewusstsein
1. Selbstverwirklichung findet auf
mehreren Ebenen statt
2. Die Hierarchie der Bedürfnisse wird
durch Bewusstseinszustände ersetzt
3. Jedem Bewusstseinszustand sind
bestimmte Werte und Verhalten
zugeordnet.
7
7
6
5
3
2
1
4
Bedürfnisse
DefizitbedürfnisseWachstumsbedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse
Sicherheit
Liebe, Zugehörigkeit
Anerkennung
Wissen, Verstehen
Selbst-
verwirklichung
37. Als Mensch in dieser Organisation…
37
… “Ich glaube, dass wir etwas Nützliches für die Menschheit tun und dass unsere
Arbeit dazu beiträgt, eine bessere Welt zu erschaffen.”
…”Ich empfinde persönliche Erfüllung, wenn ich mit anderen kooperiere um unsere
Stakeholder zufrieden zu stellen und in unserem Markt etwas zu bewirken.”
…”Ich nutze mein Talent, um Mehrwert für Kunden zu schaffen, und meine Kreativität,
um mit Engagement und Enthusiasmus etwas zum gemeinsamen Gelingen beizutragen.”
…”Es gibt ein Projekt, an dem ich teilnehmen will, um meine Bedürfnisse nach Teamarbeit und
persönlicher Weiterentwicklung zu befriedigen.”
…”Ich will Macht, hierarchische und/oder professionelle Anerkennung erreichen, um
meine Bedürfnisse nach Fortkommen und Selbstwert zu befriedigen.”
…”Ich möchte Anerkennung, Respekt und persönliche Bestätigung um meine
Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Anschluss zu befriedigen.”
…”Ich möchte einen stabilen Arbeitsplatz haben und auf längere Sicht
Sicherheit, um meine Überlebensbedürfnisse zu befriedigen.”
38. 38
Service
Einen Beitrag leisten
Innerer Zusammenhalt
Transformation
Selbstwertgefühl
Beziehungen
Überleben Der Krisenmanager
Der Beziehungsmanager
Der Manager / Organisator
Der Facilitator
Der Integrator
Der Mentor / Partner
Der Weise / VisionärService / Dienen
Innerer Zusammenhalt
Ebenen des Führungsbewusstseins
39. Beispiel Business Unit 2 (155)
39
I = Einzelperson
R = Beziehung
Schwarze Unterstreichung = PV & CC
Orangefarben = PV, CC & DC
Orangefarben = CC & DC
Blau = PV & DC
P = Positiv
L = Potenziell limitierend (weiße Punkte)
O = Organisatorisch
S = Gesellschaftlich
Übereinstimmungen
PV - CC 2
CC - DC 3
PV - DC 5
Kulturelle Entropie:
Aktuelle Kultur
29%
Ergebnisverantwortung 57 4(R)
Hierarchie (L) 47 3(O)
Marken-Image 46 3(O)
Bürokratie (L) 44 3(O)
Kostenreduzierung (L) 38 1(O)
Professionalität 37 3(O)
Führungskräfteentwicklung 35 6(O)
Silodenken (L) 35 3(O)
Integrität 34 5(I)
Einhalten von Vorschriften und
Regeln
33 3(O)
Ergebnisverantwortung 104 4(R)
Integrität 48 5(I)
Vertrauen 45 5(R)
Führungskräfteentwicklung 42 6(O)
Offene Kommunikation 42 2(R)
Fördern und entwickeln 41 6(R)
Exzellenz / Herausragendes
leisten
39 3(I)
Ausgleich (Privat / Beruf) 36 4(O)
Ehrlichkeit 36 5(I)
Leistungsorientierung 35 3(I)
Ergebnisverantwortung 95 4(R)
Ehrlichkeit 76 5(I)
Integrität 66 5(I)
Respekt 59 2(R)
Einsatzbereitschaft/
Engagement
53 5(I)
Vertrauen 50 5(R)
Ausgleich (Privat / Beruf) 45 4(I)
Familie 41 2(R)
Verantwortung übernehmen 40 4(I)
Fairness 37 5(R)
Ebene Persönliche Werte (PV) Aktuelle kulturelle Werte (CC) Gewünschte kulturelle Werte (DC)
7
6
5
4
3
2
1
IRS (P)=5-5-0 IRS (L)=0-0-0 IROS (P)=1-1-4-0 IROS (L)=0-0-4-0 IROS (P)=4-4-2-0 IROS (L)=0-0-0-0
