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Dr. Gerd Kopetsch
Filderstadt, 08. Juni 2016
Was zum Teufel ist eigentlich
Agile Leadership?!
Wandel? Krise? Götterdämmerung?
2
Reference:www.flickr.com/photos/fessers/7017494453
3
Effizienz
Herausforderung
4
Komplexität
Herausforderung
„Komplexität“ – wie können wir sie verorten?
5
Stacey Diagram
(Ralph Stacey)
Cynefin-Framework
Dave Snowden
Quelle: http://de.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-thinking
Jurgen Appelo: Management 3.0, 2011
DISORDER
Methodenspektrum
Organisation &
Führung
„zuverlässige Maschine“
Trennung von Denken
und Handeln
Hierarchie, „Silos“
Effizienz
Primat:
Input-Output-Relation
Herausforderung:
Effizienz steigern, Cost Cutting
Führungsschwerpunkt:
Management
Gefahr: Tendenz zu
Menschenbild X
6
Erkennen – Beurteilen – Reagieren
Best Practice
Checklisten
Handlungsanweisungen
Standardprozesse
Erkennen – Analysieren – Reagieren
Good Practice
Problem-Analyse
Richtlinien, Policies
Klassisches Projektmanagement
Foto:UweJansche/pixelio.de
Methodenspektrum
7
Handeln – Erkennen – Reagieren
Novel Practice
Innovation, Disruption
Business Model Generation
Design Thinking, Dynamic Facilitation
Probieren – Erkennen – Reagieren
Emergente Practice
Selbstorganisation
Adaptiv-inkrementelles Vorgehen
Lernschleifen
Organisation &
Führung
„Lebendiger ganismus“
Entwicklung durch
Trial and Error
Selbstorganisation
Kreativität
Primat:
Gemeinsam lebendig sein
Herausforderung:
Unsicherheit aushalten,
ergebnisoffene Prozesse gestalten
Führungsschwerpunkt:
Leadership
Chance: Tendenz zu
Menschenbild Y
Foto:TiMCaspary/pixelio.de
8
 Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
 Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
 Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
 Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,
schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.
Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001
Die Werte
9
 Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
 Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
 Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
 Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,
schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.
Menschen & Kommunikation
Schnelle Produktlieferung
Kundenorientierung
Wertschöpfung
Scrum ist eine mögliche Antwort auf
Komplexität
Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001
Es geht also vor allem um …
Fokus: „Was“
• Kunden-Wert des Produkts
• Release
• Indirekt: Team-Effizienz
Fokus: „Wie“
• Produktinkrement
• Selbstorganisation
• Crossfunktional
Fokus: „Prozess“
• Coach, Facilitator
• Teamentwicklung
• „Lässt wachsen“
Scrum und Führung – „Gewaltenteilung“
10
Product
Owner
Scrum
Master
Team
Fokus: Strategie & Mitarbeiter
• Strategie, Sinn
• Rahmen & Orientierung
• Mitarbeiterentwicklung
Führungs-
kraft3 „Management-Rollen“
im Scrum-Team
Agile Leadership
Was heißt das konkret?
11
Servant Leadership
 Basis: „Servant Leadership“,
Robert K. Greenleaf
 Typischerweise laterale Führung
 „Treat people as adults“
 Management 3.0:
Nützliche Tools für Servant Leader
12
Positive Leadership
 Ruth Seliger
 Systemisches Denken,
Psychologie der Positiven Emotionen
und Glücksforschung (M. Seligman),
Gehirnforschung (G. Hüther)
 Wertschätzend, ressourcen-/lösungsorientiert
 Vernetzung und Kooperation
13
Zuversicht Einfluss
Sinn
Lean-Agile Leadership
 Leader as developer for people
 Dem Wandel vorangehen
 Lebenslanges Lernen
 Dezentrale Entscheidungen vor zentralen
 Intrinsische Motivation fördern
 Organize around value
14
scaledagileframework.com
Über 2.000 Jahre alt, aber gar nicht old school
15
Das ist der beste Führer, dessen Leute sagen,
wenn er sie ans Ziel geführt hat:
"Wir selbst haben den Erfolg
zustande gebracht."
(Laotse, chinesischer Philosoph, 4. - 3. Jahrhundert v.Chr.)
Transformationale Führung
 Hat keine disziplinarische Führungsgewalt
 Verzicht auf Belohnungen und Disziplinarmaßnahmen
 Hat Interesse an Menschen
 Stärkt die Selbstführungskompetenz der Mitarbeiter
 Zeigt eigene Begeisterung
 Gibt ein Vorbild
16
Leadership - werteorientiert
17
Photo: TiM Caspary / pixelio.de Photo: Uwe Jansche / pixelio.de
Werte verbinden
Scrum Kanban BPM
Haltung mehr als Methode!
Agile Werte
18
Fokus
Mut
Offenheit
Selbstverpflichtung
Respekt
Ermächtigung und
Selbstorganisation
Time-boxing
Transparenz
Inspect & adapt
Regelmäßig liefern
& Prinzipien
Sinn
Fairness
…
& Grundwerte
Wie wird man ein guter
Agile Leader?
19
Agile Leader gehen voran
 Lernt und verwendet agile Praktiken
 Gemba Walk
 Kollegial und auf Augenhöhe
 Respect for People
 Vision
Leadership is a verb not a noun! Birgitt Williams
20
openclipart.org
Agile Leader gestalten den Wandel
 Erkennt die Dringlichkeit und sucht Verbündete
 Agile Transition Team, Product Owner: CEO (oder HR)
 Ermächtigt und ermutigt
 Sponsor der internen Agile Coaches
 Externe Agile Coaches als Facilitator zum Start
 CoP Agile Leadership
21
top down
&
bottom up
Agile Leader …
… weiß um die Schlüsselrolle von HR im agilen Wandel.
Bspw. Trainings & Coachings zu Agile Leadership
Bspw. neue Karrierewege für Führungskräfte
HR goes agile!
22
Führung SM PO
Wo steht
die Organisation heute?
Agile Leader ist werte-orientiert
… und lebt Werte vor
 glaubwürdig
 in beobachtbarem Verhalten
 selbstreflektiert
 integrierend
Vorsicht: Stress-Muster!!
23
Fehlerkultur als Lackmus-Test für Agile Leadership
Failure Recovery is more important than Failure Avoidance
24
Failure RecoveryFailure Avoidance
Quelle: Henrik Kniberg: culture over process
Von den Werten zur Aktion
25
CTT
CTT= Change Transformation Tools
siehe Anhang
1
2
3
4
5
6
7
..
- Was ist uns persönlich
wichtig?
- Welche Werte leben
wir aktuell?
- Welche Werte brauchen
wir künftig?
Einträge für Transition Backlog
erstellen
Werte – Übereinstimmung und Kohärenz
26
https://vimeo.com/141154332
Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender der Sparda Bank München,
über Werte und Leitbildentwicklung
Sehenswert: Filme „AUGENHÖHE“ und „AUGENHÖHEwege“.
Und ab morgen: Agile Leadership leben
27
Reference:AndreaMariaBokler,angelehntanF.Malik
Fazit
 Wen betrifft Agile Leadership?
 Im Prinzip alle: Führungskräfte über alle Ebenen,
natürlich auch die Scrum Rollen inkl. der Team-Mitglieder, alle Mitarbeiter
 Was ist Agile Leadership konkret?
 Agile Leadership ist ein Verb, kein Substantiv!
 Das beobachtbare Führungsverhalten ist transformational; eher laterale Führung
 Haltung: respektvoll, wertschätzend, ressourcen-/lösungsorientiert, werte-orientiert
 Leader as developer for people
 Agile Leadership weiß zu unterscheiden: komplex/chaotisch von kompliziert/einfach.
Agile Leadership weiß dafür jeweils die angemessenen Methoden/Praktiken auszuwählen.
Die gelebten Werte verbinden die Anwendung der unterschiedlichen Methoden.
 Wie wird man ein guter Agile Leader?
 Durch Reflektion der eigenen Haltung, der eigenen Werte, des Menschenbildes
 Beginnt mit Selbstführung
 Werte machen die Grundhaltung von Agile Leadership aus.
Wir können mit ihnen „arbeiten“: im persönlichen Dialog und/oder mit online-Assessments.
 Jeden Tag ganz konkret im Alltag: die (agilen) Werte und Prinzipien selbst leben,
kongruentes Verhalten zeigen, „Kulturobjekte“ gestalten – und dran bleiben!!
28
Noch Fragen …
… dann fragen Sie uns doch!
Birgit Mallow
Organisationsentwicklung und Prozessberatung
+49 171 / 276 42 61
bma@mallow-consulting.de
www.mallow-consulting.de
29
Dr. Gerd Kopetsch
Scala Management Consulting
+49 171 / 69 12 807
kopetsch@scala-mc.de
www.scala-mc.de
Birgit Mallow
30
Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie
Management Consulting seit rund 20 Jahren
Organisationsentwicklerin mit dem Fokus
 Agile Vorgehensweisen / agile Organisation
(Agile Coach, PSM, PSPO, SAFe Program Consultant (SPC4), …)
 Transformationsprozesse & werteorientierter Kulturwandel
(Akkreditierter CTT Consultant, Barrett Values Centre)
 Business Process Management, agile BPM (OECB2)
Projekterfahrungen (Auswahl)
 Versicherung – IT-Service Management, Business Process Management
 Fertigungsindustrie – Konzernweite Professionalisierung der IT, Aufbau der CIO-Organisation
 Fertigungsindustrie – Business Process Management
 Versicherung – Change Facilitation für den optimierten Schadenregulierungsprozess
 Internationale Bank – Agile Entwicklung fachlicherBankprodukte, interim Scrum Master, Führungskräfte-Coaching
 IT-Dienstleister – Konzeptuelle Vorbereitung agiler Skalierung
 Auskunftei – Agile Skalierung
 Beratungsteam – Agiler Beratungsprozess
 StartUps – Basis schaffen für Wachstum in einer agilen Organisation
 Vertriebsbereich – Agile Vorgehensweisen für den operativen Alltag
 Fertigungsindustrie – Interim Scrum Master und Agile Coach, Vorbereitung agiler Skalierung
 Energieunternehmen – Agile Coaching der Product Owner und Führungskräfte
Trainerin und Themenentwicklerin im Team der „Consulting Werkstatt“
Beraterin and Coach im Employee Assistance Program / BGM (Company Aid)
Dr. Gerd Kopetsch
31
Diplom-Ökonom der Fachrichtung Organisation,
Personal und Organisationsentwicklung
Seit mehr als 30 Jahren im Consulting-Business mit
den Schwerpunkten
 Organisationsveränderung und Change
 Umbau von Prozessen und Informationstechnologie
 Arbeit an Führungssystemen und Führungswerten
 Training und Coaching
Erfahrungen (Auswahl)
 Computerindustrie – Führungskraft in der internen IT
 Beratung – Bereichsleiter und Geschäftsführer
 Öffentliche Verwaltung – Business Process Management
 Telekommunikation – Change Facilitation bei Verschmelzung großer organisatorischer EInheiten
 IT-Dienstleister – Agile Entwicklung in Service Assurance und Service Provisioning
 Öffentliche Verwaltung – Führungskräfte-Coaching
 Beratungsunternehmen – Qualifizierungsprogramm für Consultants
 Telekommunikation – Aufbau und Einführung von Strukturen und Prozessen zum Architekturmanagement
 Energieversorgung – Begleitung von Outsourcing-Vorhaben in der Phase der Transformation
 Beratungsunternehmen – Aufbau und Einführung von Führungssystemen (Balanced Score Card, Knowledge-Management)
 Öffentliche Verwaltung – Aufbau von Führungsleitbild und –werten, Ableitung von Führungsgrundsätzen und
Beurteilungssystemen
Trainer und Kompetenzfeldleiter im Team der „Consulting Werkstatt“
Anhang
32
Wie entwickelt man eine positive Fehlerkultur?
Lesen Sie den zweiteiligen Artikel von
Birgit Mallow und Dr. Gerd Kopetsch!
https://www.projektmagazin.de/artikel/was-zeichnet-eine-positive-fehlerkultur-aus-teil-1_1104249
https://www.projektmagazin.de/artikel/was-zeichnet-eine-positive-fehlerkultur-aus-teil-2_1104270
Bitte sprechen Sie uns an um den Artikel zu erhalten.
33
CTT – Change Transformation Tools
von Richard Barrett
 Werte = Eine stichwortartige Beschreibung individueller und kollektiver
Motivationsfaktoren, die kennzeichnen, was uns wichtig ist. Werte können
positiv oder potentiell limitierend sein ( kulturelle Entropie).
 These von Richard Barrett:
„Die Kultur einer Organisation oder irgendeiner Gruppe von Individuen
spiegelt die Werte, die Einstellungen und das Verhalten der Führung dieser
Gruppe wieder.“
 Kultur ist ein fundamentaler Treiber von organisationaler und finanzieller
Leistung: Die Übereinstimmung (Kohärenz) der Mitarbeiter mit den Werten
eines Unternehmens erhöht Engagement ( Gallup) und korreliert i.d.R. mit
dem wirtschaftlichen Erfolg.
 Die gelebten Werte zeigen sich ganz konkret im Verhalten im Alltag.
 Wir können Werte besprechbar machen und darüber die gelebte
Unternehmenskultur reflektieren und gestalten.
 Die CTT sind einfach nutzbare Werkzeuge, um mit Werten zu arbeiten.
34
Maslows Bedürfnispyramide und
Barretts Bewusstseinsmodell (CTT)
35
Bewusstsein
1. Selbstverwirklichung findet auf
mehreren Ebenen statt
2. Die Hierarchie der Bedürfnisse wird
durch Bewusstseinszustände ersetzt
3. Jedem Bewusstseinszustand sind
bestimmte Werte und Verhalten
zugeordnet.
7
7
6
5
3
2
1
4
Bedürfnisse
DefizitbedürfnisseWachstumsbedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse
Sicherheit
Liebe, Zugehörigkeit
Anerkennung
Wissen, Verstehen
Selbst-
verwirklichung
Richard Barrett: 7 Ebenen des Bewusstseins©
36
Service / Dienen
Einen Beitrag
leisten
Innerer
Zusammenhalt
Transformation
Selbstwertgefühl
Beziehungen
Überleben
Dienst an der Menschheit und dem
Allgemeinwohl
Soziale Verantwortung, an zukünftige Generationen
denken, Langzeitperspektive, Ethik, Mitgefühl, Demut
Strategische Allianzen und Partnerschaften
Umweltbewusstsein, sich im Umfeld engagieren,
Erfüllung für die Mitarbeiter, Coaching und Mentoring
Aufbau einer Mitarbeitergemeinschaft
Gemeinsame Werte /Vision, Einsatzbereitschaft,
Integrität, Vertrauen, Offenheit, Transparenz
Kontinuierliches Lernen/stetige Verbesserung
Verantwortlichkeit, Anpassungsvermögen, Ermächtigung,
Teamwork, Zielorientierung
Leistungsstärke
Effiziente Systeme und Prozesse, Qualität, Best-Practice,
Bürokratie, Selbstgefälligkeit
Mitarbeiter anerkennen und wertschätzen
Loyalität, offene Kommunikation, Freundschaft,
Kundenzufriedenheit,
Manipulation, Schuldzuweisung
Physisches Überleben und Sicherheit
Gesundheit, Ernährung, Finanzielle Stabilität,
Selbstverteidigung.
Gewalt, Gier, Korruption, Revierverhalten.
Positiver Fokus / Exzessiver Fokus
Als Mensch in dieser Organisation…
37
… “Ich glaube, dass wir etwas Nützliches für die Menschheit tun und dass unsere
Arbeit dazu beiträgt, eine bessere Welt zu erschaffen.”
…”Ich empfinde persönliche Erfüllung, wenn ich mit anderen kooperiere um unsere
Stakeholder zufrieden zu stellen und in unserem Markt etwas zu bewirken.”
…”Ich nutze mein Talent, um Mehrwert für Kunden zu schaffen, und meine Kreativität,
um mit Engagement und Enthusiasmus etwas zum gemeinsamen Gelingen beizutragen.”
…”Es gibt ein Projekt, an dem ich teilnehmen will, um meine Bedürfnisse nach Teamarbeit und
persönlicher Weiterentwicklung zu befriedigen.”
…”Ich will Macht, hierarchische und/oder professionelle Anerkennung erreichen, um
meine Bedürfnisse nach Fortkommen und Selbstwert zu befriedigen.”
…”Ich möchte Anerkennung, Respekt und persönliche Bestätigung um meine
Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Anschluss zu befriedigen.”
…”Ich möchte einen stabilen Arbeitsplatz haben und auf längere Sicht
Sicherheit, um meine Überlebensbedürfnisse zu befriedigen.”
38
Service
Einen Beitrag leisten
Innerer Zusammenhalt
Transformation
Selbstwertgefühl
Beziehungen
Überleben Der Krisenmanager
Der Beziehungsmanager
Der Manager / Organisator
Der Facilitator
Der Integrator
Der Mentor / Partner
Der Weise / VisionärService / Dienen
Innerer Zusammenhalt
Ebenen des Führungsbewusstseins
Beispiel Business Unit 2 (155)
39
I = Einzelperson
R = Beziehung
Schwarze Unterstreichung = PV & CC
Orangefarben = PV, CC & DC
Orangefarben = CC & DC
Blau = PV & DC
P = Positiv
L = Potenziell limitierend (weiße Punkte)
O = Organisatorisch
S = Gesellschaftlich
Übereinstimmungen
PV - CC 2
CC - DC 3
PV - DC 5
Kulturelle Entropie:
Aktuelle Kultur
29%
Ergebnisverantwortung 57 4(R)
Hierarchie (L) 47 3(O)
Marken-Image 46 3(O)
Bürokratie (L) 44 3(O)
Kostenreduzierung (L) 38 1(O)
Professionalität 37 3(O)
Führungskräfteentwicklung 35 6(O)
Silodenken (L) 35 3(O)
Integrität 34 5(I)
Einhalten von Vorschriften und
Regeln
33 3(O)
Ergebnisverantwortung 104 4(R)
Integrität 48 5(I)
Vertrauen 45 5(R)
Führungskräfteentwicklung 42 6(O)
Offene Kommunikation 42 2(R)
Fördern und entwickeln 41 6(R)
Exzellenz / Herausragendes
leisten
39 3(I)
Ausgleich (Privat / Beruf) 36 4(O)
Ehrlichkeit 36 5(I)
Leistungsorientierung 35 3(I)
Ergebnisverantwortung 95 4(R)
Ehrlichkeit 76 5(I)
Integrität 66 5(I)
Respekt 59 2(R)
Einsatzbereitschaft/
Engagement
53 5(I)
Vertrauen 50 5(R)
Ausgleich (Privat / Beruf) 45 4(I)
Familie 41 2(R)
Verantwortung übernehmen 40 4(I)
Fairness 37 5(R)
Ebene Persönliche Werte (PV) Aktuelle kulturelle Werte (CC) Gewünschte kulturelle Werte (DC)
7
6
5
4
3
2
1
IRS (P)=5-5-0 IRS (L)=0-0-0 IROS (P)=1-1-4-0 IROS (L)=0-0-4-0 IROS (P)=4-4-2-0 IROS (L)=0-0-0-0

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Scrum day 2016 was zum teufel ist agile leadership

  • 1. Dr. Gerd Kopetsch Filderstadt, 08. Juni 2016 Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!
  • 5. „Komplexität“ – wie können wir sie verorten? 5 Stacey Diagram (Ralph Stacey) Cynefin-Framework Dave Snowden Quelle: http://de.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-thinking Jurgen Appelo: Management 3.0, 2011 DISORDER
  • 6. Methodenspektrum Organisation & Führung „zuverlässige Maschine“ Trennung von Denken und Handeln Hierarchie, „Silos“ Effizienz Primat: Input-Output-Relation Herausforderung: Effizienz steigern, Cost Cutting Führungsschwerpunkt: Management Gefahr: Tendenz zu Menschenbild X 6 Erkennen – Beurteilen – Reagieren Best Practice Checklisten Handlungsanweisungen Standardprozesse Erkennen – Analysieren – Reagieren Good Practice Problem-Analyse Richtlinien, Policies Klassisches Projektmanagement Foto:UweJansche/pixelio.de
  • 7. Methodenspektrum 7 Handeln – Erkennen – Reagieren Novel Practice Innovation, Disruption Business Model Generation Design Thinking, Dynamic Facilitation Probieren – Erkennen – Reagieren Emergente Practice Selbstorganisation Adaptiv-inkrementelles Vorgehen Lernschleifen Organisation & Führung „Lebendiger ganismus“ Entwicklung durch Trial and Error Selbstorganisation Kreativität Primat: Gemeinsam lebendig sein Herausforderung: Unsicherheit aushalten, ergebnisoffene Prozesse gestalten Führungsschwerpunkt: Leadership Chance: Tendenz zu Menschenbild Y Foto:TiMCaspary/pixelio.de
  • 8. 8  Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge  Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation  Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung  Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein. Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001 Die Werte
  • 9. 9  Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge  Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation  Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung  Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein. Menschen & Kommunikation Schnelle Produktlieferung Kundenorientierung Wertschöpfung Scrum ist eine mögliche Antwort auf Komplexität Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001 Es geht also vor allem um …
  • 10. Fokus: „Was“ • Kunden-Wert des Produkts • Release • Indirekt: Team-Effizienz Fokus: „Wie“ • Produktinkrement • Selbstorganisation • Crossfunktional Fokus: „Prozess“ • Coach, Facilitator • Teamentwicklung • „Lässt wachsen“ Scrum und Führung – „Gewaltenteilung“ 10 Product Owner Scrum Master Team Fokus: Strategie & Mitarbeiter • Strategie, Sinn • Rahmen & Orientierung • Mitarbeiterentwicklung Führungs- kraft3 „Management-Rollen“ im Scrum-Team
  • 11. Agile Leadership Was heißt das konkret? 11
  • 12. Servant Leadership  Basis: „Servant Leadership“, Robert K. Greenleaf  Typischerweise laterale Führung  „Treat people as adults“  Management 3.0: Nützliche Tools für Servant Leader 12
  • 13. Positive Leadership  Ruth Seliger  Systemisches Denken, Psychologie der Positiven Emotionen und Glücksforschung (M. Seligman), Gehirnforschung (G. Hüther)  Wertschätzend, ressourcen-/lösungsorientiert  Vernetzung und Kooperation 13 Zuversicht Einfluss Sinn
  • 14. Lean-Agile Leadership  Leader as developer for people  Dem Wandel vorangehen  Lebenslanges Lernen  Dezentrale Entscheidungen vor zentralen  Intrinsische Motivation fördern  Organize around value 14 scaledagileframework.com
  • 15. Über 2.000 Jahre alt, aber gar nicht old school 15 Das ist der beste Führer, dessen Leute sagen, wenn er sie ans Ziel geführt hat: "Wir selbst haben den Erfolg zustande gebracht." (Laotse, chinesischer Philosoph, 4. - 3. Jahrhundert v.Chr.)
  • 16. Transformationale Führung  Hat keine disziplinarische Führungsgewalt  Verzicht auf Belohnungen und Disziplinarmaßnahmen  Hat Interesse an Menschen  Stärkt die Selbstführungskompetenz der Mitarbeiter  Zeigt eigene Begeisterung  Gibt ein Vorbild 16
  • 17. Leadership - werteorientiert 17 Photo: TiM Caspary / pixelio.de Photo: Uwe Jansche / pixelio.de Werte verbinden Scrum Kanban BPM Haltung mehr als Methode!
  • 19. Wie wird man ein guter Agile Leader? 19
  • 20. Agile Leader gehen voran  Lernt und verwendet agile Praktiken  Gemba Walk  Kollegial und auf Augenhöhe  Respect for People  Vision Leadership is a verb not a noun! Birgitt Williams 20 openclipart.org
  • 21. Agile Leader gestalten den Wandel  Erkennt die Dringlichkeit und sucht Verbündete  Agile Transition Team, Product Owner: CEO (oder HR)  Ermächtigt und ermutigt  Sponsor der internen Agile Coaches  Externe Agile Coaches als Facilitator zum Start  CoP Agile Leadership 21 top down & bottom up
  • 22. Agile Leader … … weiß um die Schlüsselrolle von HR im agilen Wandel. Bspw. Trainings & Coachings zu Agile Leadership Bspw. neue Karrierewege für Führungskräfte HR goes agile! 22 Führung SM PO Wo steht die Organisation heute?
  • 23. Agile Leader ist werte-orientiert … und lebt Werte vor  glaubwürdig  in beobachtbarem Verhalten  selbstreflektiert  integrierend Vorsicht: Stress-Muster!! 23
  • 24. Fehlerkultur als Lackmus-Test für Agile Leadership Failure Recovery is more important than Failure Avoidance 24 Failure RecoveryFailure Avoidance Quelle: Henrik Kniberg: culture over process
  • 25. Von den Werten zur Aktion 25 CTT CTT= Change Transformation Tools siehe Anhang 1 2 3 4 5 6 7 .. - Was ist uns persönlich wichtig? - Welche Werte leben wir aktuell? - Welche Werte brauchen wir künftig? Einträge für Transition Backlog erstellen
  • 26. Werte – Übereinstimmung und Kohärenz 26 https://vimeo.com/141154332 Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender der Sparda Bank München, über Werte und Leitbildentwicklung Sehenswert: Filme „AUGENHÖHE“ und „AUGENHÖHEwege“.
  • 27. Und ab morgen: Agile Leadership leben 27 Reference:AndreaMariaBokler,angelehntanF.Malik
  • 28. Fazit  Wen betrifft Agile Leadership?  Im Prinzip alle: Führungskräfte über alle Ebenen, natürlich auch die Scrum Rollen inkl. der Team-Mitglieder, alle Mitarbeiter  Was ist Agile Leadership konkret?  Agile Leadership ist ein Verb, kein Substantiv!  Das beobachtbare Führungsverhalten ist transformational; eher laterale Führung  Haltung: respektvoll, wertschätzend, ressourcen-/lösungsorientiert, werte-orientiert  Leader as developer for people  Agile Leadership weiß zu unterscheiden: komplex/chaotisch von kompliziert/einfach. Agile Leadership weiß dafür jeweils die angemessenen Methoden/Praktiken auszuwählen. Die gelebten Werte verbinden die Anwendung der unterschiedlichen Methoden.  Wie wird man ein guter Agile Leader?  Durch Reflektion der eigenen Haltung, der eigenen Werte, des Menschenbildes  Beginnt mit Selbstführung  Werte machen die Grundhaltung von Agile Leadership aus. Wir können mit ihnen „arbeiten“: im persönlichen Dialog und/oder mit online-Assessments.  Jeden Tag ganz konkret im Alltag: die (agilen) Werte und Prinzipien selbst leben, kongruentes Verhalten zeigen, „Kulturobjekte“ gestalten – und dran bleiben!! 28
  • 29. Noch Fragen … … dann fragen Sie uns doch! Birgit Mallow Organisationsentwicklung und Prozessberatung +49 171 / 276 42 61 bma@mallow-consulting.de www.mallow-consulting.de 29 Dr. Gerd Kopetsch Scala Management Consulting +49 171 / 69 12 807 kopetsch@scala-mc.de www.scala-mc.de
  • 30. Birgit Mallow 30 Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie Management Consulting seit rund 20 Jahren Organisationsentwicklerin mit dem Fokus  Agile Vorgehensweisen / agile Organisation (Agile Coach, PSM, PSPO, SAFe Program Consultant (SPC4), …)  Transformationsprozesse & werteorientierter Kulturwandel (Akkreditierter CTT Consultant, Barrett Values Centre)  Business Process Management, agile BPM (OECB2) Projekterfahrungen (Auswahl)  Versicherung – IT-Service Management, Business Process Management  Fertigungsindustrie – Konzernweite Professionalisierung der IT, Aufbau der CIO-Organisation  Fertigungsindustrie – Business Process Management  Versicherung – Change Facilitation für den optimierten Schadenregulierungsprozess  Internationale Bank – Agile Entwicklung fachlicherBankprodukte, interim Scrum Master, Führungskräfte-Coaching  IT-Dienstleister – Konzeptuelle Vorbereitung agiler Skalierung  Auskunftei – Agile Skalierung  Beratungsteam – Agiler Beratungsprozess  StartUps – Basis schaffen für Wachstum in einer agilen Organisation  Vertriebsbereich – Agile Vorgehensweisen für den operativen Alltag  Fertigungsindustrie – Interim Scrum Master und Agile Coach, Vorbereitung agiler Skalierung  Energieunternehmen – Agile Coaching der Product Owner und Führungskräfte Trainerin und Themenentwicklerin im Team der „Consulting Werkstatt“ Beraterin and Coach im Employee Assistance Program / BGM (Company Aid)
  • 31. Dr. Gerd Kopetsch 31 Diplom-Ökonom der Fachrichtung Organisation, Personal und Organisationsentwicklung Seit mehr als 30 Jahren im Consulting-Business mit den Schwerpunkten  Organisationsveränderung und Change  Umbau von Prozessen und Informationstechnologie  Arbeit an Führungssystemen und Führungswerten  Training und Coaching Erfahrungen (Auswahl)  Computerindustrie – Führungskraft in der internen IT  Beratung – Bereichsleiter und Geschäftsführer  Öffentliche Verwaltung – Business Process Management  Telekommunikation – Change Facilitation bei Verschmelzung großer organisatorischer EInheiten  IT-Dienstleister – Agile Entwicklung in Service Assurance und Service Provisioning  Öffentliche Verwaltung – Führungskräfte-Coaching  Beratungsunternehmen – Qualifizierungsprogramm für Consultants  Telekommunikation – Aufbau und Einführung von Strukturen und Prozessen zum Architekturmanagement  Energieversorgung – Begleitung von Outsourcing-Vorhaben in der Phase der Transformation  Beratungsunternehmen – Aufbau und Einführung von Führungssystemen (Balanced Score Card, Knowledge-Management)  Öffentliche Verwaltung – Aufbau von Führungsleitbild und –werten, Ableitung von Führungsgrundsätzen und Beurteilungssystemen Trainer und Kompetenzfeldleiter im Team der „Consulting Werkstatt“
  • 33. Wie entwickelt man eine positive Fehlerkultur? Lesen Sie den zweiteiligen Artikel von Birgit Mallow und Dr. Gerd Kopetsch! https://www.projektmagazin.de/artikel/was-zeichnet-eine-positive-fehlerkultur-aus-teil-1_1104249 https://www.projektmagazin.de/artikel/was-zeichnet-eine-positive-fehlerkultur-aus-teil-2_1104270 Bitte sprechen Sie uns an um den Artikel zu erhalten. 33
  • 34. CTT – Change Transformation Tools von Richard Barrett  Werte = Eine stichwortartige Beschreibung individueller und kollektiver Motivationsfaktoren, die kennzeichnen, was uns wichtig ist. Werte können positiv oder potentiell limitierend sein ( kulturelle Entropie).  These von Richard Barrett: „Die Kultur einer Organisation oder irgendeiner Gruppe von Individuen spiegelt die Werte, die Einstellungen und das Verhalten der Führung dieser Gruppe wieder.“  Kultur ist ein fundamentaler Treiber von organisationaler und finanzieller Leistung: Die Übereinstimmung (Kohärenz) der Mitarbeiter mit den Werten eines Unternehmens erhöht Engagement ( Gallup) und korreliert i.d.R. mit dem wirtschaftlichen Erfolg.  Die gelebten Werte zeigen sich ganz konkret im Verhalten im Alltag.  Wir können Werte besprechbar machen und darüber die gelebte Unternehmenskultur reflektieren und gestalten.  Die CTT sind einfach nutzbare Werkzeuge, um mit Werten zu arbeiten. 34
  • 35. Maslows Bedürfnispyramide und Barretts Bewusstseinsmodell (CTT) 35 Bewusstsein 1. Selbstverwirklichung findet auf mehreren Ebenen statt 2. Die Hierarchie der Bedürfnisse wird durch Bewusstseinszustände ersetzt 3. Jedem Bewusstseinszustand sind bestimmte Werte und Verhalten zugeordnet. 7 7 6 5 3 2 1 4 Bedürfnisse DefizitbedürfnisseWachstumsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Sicherheit Liebe, Zugehörigkeit Anerkennung Wissen, Verstehen Selbst- verwirklichung
  • 36. Richard Barrett: 7 Ebenen des Bewusstseins© 36 Service / Dienen Einen Beitrag leisten Innerer Zusammenhalt Transformation Selbstwertgefühl Beziehungen Überleben Dienst an der Menschheit und dem Allgemeinwohl Soziale Verantwortung, an zukünftige Generationen denken, Langzeitperspektive, Ethik, Mitgefühl, Demut Strategische Allianzen und Partnerschaften Umweltbewusstsein, sich im Umfeld engagieren, Erfüllung für die Mitarbeiter, Coaching und Mentoring Aufbau einer Mitarbeitergemeinschaft Gemeinsame Werte /Vision, Einsatzbereitschaft, Integrität, Vertrauen, Offenheit, Transparenz Kontinuierliches Lernen/stetige Verbesserung Verantwortlichkeit, Anpassungsvermögen, Ermächtigung, Teamwork, Zielorientierung Leistungsstärke Effiziente Systeme und Prozesse, Qualität, Best-Practice, Bürokratie, Selbstgefälligkeit Mitarbeiter anerkennen und wertschätzen Loyalität, offene Kommunikation, Freundschaft, Kundenzufriedenheit, Manipulation, Schuldzuweisung Physisches Überleben und Sicherheit Gesundheit, Ernährung, Finanzielle Stabilität, Selbstverteidigung. Gewalt, Gier, Korruption, Revierverhalten. Positiver Fokus / Exzessiver Fokus
  • 37. Als Mensch in dieser Organisation… 37 … “Ich glaube, dass wir etwas Nützliches für die Menschheit tun und dass unsere Arbeit dazu beiträgt, eine bessere Welt zu erschaffen.” …”Ich empfinde persönliche Erfüllung, wenn ich mit anderen kooperiere um unsere Stakeholder zufrieden zu stellen und in unserem Markt etwas zu bewirken.” …”Ich nutze mein Talent, um Mehrwert für Kunden zu schaffen, und meine Kreativität, um mit Engagement und Enthusiasmus etwas zum gemeinsamen Gelingen beizutragen.” …”Es gibt ein Projekt, an dem ich teilnehmen will, um meine Bedürfnisse nach Teamarbeit und persönlicher Weiterentwicklung zu befriedigen.” …”Ich will Macht, hierarchische und/oder professionelle Anerkennung erreichen, um meine Bedürfnisse nach Fortkommen und Selbstwert zu befriedigen.” …”Ich möchte Anerkennung, Respekt und persönliche Bestätigung um meine Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Anschluss zu befriedigen.” …”Ich möchte einen stabilen Arbeitsplatz haben und auf längere Sicht Sicherheit, um meine Überlebensbedürfnisse zu befriedigen.”
  • 38. 38 Service Einen Beitrag leisten Innerer Zusammenhalt Transformation Selbstwertgefühl Beziehungen Überleben Der Krisenmanager Der Beziehungsmanager Der Manager / Organisator Der Facilitator Der Integrator Der Mentor / Partner Der Weise / VisionärService / Dienen Innerer Zusammenhalt Ebenen des Führungsbewusstseins
  • 39. Beispiel Business Unit 2 (155) 39 I = Einzelperson R = Beziehung Schwarze Unterstreichung = PV & CC Orangefarben = PV, CC & DC Orangefarben = CC & DC Blau = PV & DC P = Positiv L = Potenziell limitierend (weiße Punkte) O = Organisatorisch S = Gesellschaftlich Übereinstimmungen PV - CC 2 CC - DC 3 PV - DC 5 Kulturelle Entropie: Aktuelle Kultur 29% Ergebnisverantwortung 57 4(R) Hierarchie (L) 47 3(O) Marken-Image 46 3(O) Bürokratie (L) 44 3(O) Kostenreduzierung (L) 38 1(O) Professionalität 37 3(O) Führungskräfteentwicklung 35 6(O) Silodenken (L) 35 3(O) Integrität 34 5(I) Einhalten von Vorschriften und Regeln 33 3(O) Ergebnisverantwortung 104 4(R) Integrität 48 5(I) Vertrauen 45 5(R) Führungskräfteentwicklung 42 6(O) Offene Kommunikation 42 2(R) Fördern und entwickeln 41 6(R) Exzellenz / Herausragendes leisten 39 3(I) Ausgleich (Privat / Beruf) 36 4(O) Ehrlichkeit 36 5(I) Leistungsorientierung 35 3(I) Ergebnisverantwortung 95 4(R) Ehrlichkeit 76 5(I) Integrität 66 5(I) Respekt 59 2(R) Einsatzbereitschaft/ Engagement 53 5(I) Vertrauen 50 5(R) Ausgleich (Privat / Beruf) 45 4(I) Familie 41 2(R) Verantwortung übernehmen 40 4(I) Fairness 37 5(R) Ebene Persönliche Werte (PV) Aktuelle kulturelle Werte (CC) Gewünschte kulturelle Werte (DC) 7 6 5 4 3 2 1 IRS (P)=5-5-0 IRS (L)=0-0-0 IROS (P)=1-1-4-0 IROS (L)=0-0-4-0 IROS (P)=4-4-2-0 IROS (L)=0-0-0-0