Immer mehr. Immer besser. Immer schneller. Viele von uns erleben derzeit am Arbeitsplatz, dass die Anforderungen stetig zunehmen. Seit mehreren Jahren schon wird Agilität als ein Ansatz propagiert, um nicht nur diese Anforderung besser erfüllen zu können, sondern auch noch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu fördern. In diesem Webinar zeigt Dr. Joël Krapf, was Agilität tatsächlich bieten kann und beleuchtet dabei auch die Schattenseiten dieses Ansatzes.

1. 1
Willkommen zu
Psychologie kompakt – online
Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW

2. 2
MAS in Business Psychology FHNW www.fhnw.ch/psychologie
Ihr Referent: Dr. Joël Krapf
 Head Lean Portfolio & Agile Transformation, Migros
 Referent & Autor zu Agilität, Digitale Transformation &
Lernende Organisation
 10+ Jahre Erfahrung in der Begleitung von
Transformationen
 https://joel-krapf.com/
 www.linkedin.com/in/joelkrapf
 Dozent im MAS Business Psychology an der
Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW

3. 3
MAS in Business Psychology FHNW www.fhnw.ch/psychologie
 Ein umfassendes Weiterbildungsprogramm zur Psychologie im Arbeits- und
Wirtschaftsleben
 Unsere Überzeugung: Erfolgreiches Beraten, Entscheiden und Handeln in
Unternehmen ist ohne das Verständnis psychologischer Mechanismen auf den
Ebenen Mensch, Team, Organisation und Markt nicht möglich
 Der MAS vermittelt diese Kenntnisse:
praxisorientiert und an konkreten Beispielen
Was ist der MAS Business Psychology?

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MAS in Business Psychology FHNW www.fhnw.ch/psychologie
Aufbau des MAS Business Psychology

5. 5
MAS in Business Psychology FHNW www.fhnw.ch/psychologie
… auf unserer Webseite: https://www.fhnw.ch/de/weiterbildung/psychologie/mas-business-psychology
… an der Online-Infoveranstaltung Weiterbildung am Mittwoch 20. Oktober 2021
… von der Programmleitung
Prof. Dr. Anne Herrmann
+41 62 957 27 46
anne.herrmann@fhnw.ch
Weitere Informationen zum MAS Business Psychology bekommen Sie

6. Agilität in der Praxis
Psychologie kompakt
Dr. Joël Krapf
www.joel-krapf.com

7. | 7
Welche Firma hatte einer der ersten grossen «Erfolgsgeschichten»
zur Einführung von «skalierter Agilität»?
1070 0626
Menti.com

8. | 8
Welche Firma hatte einer der ersten grossen «Erfolgsgeschichten»
zur Einführung von «skalierter Agilität»?
ca. 2013
ca. 2012
ca. 2009

9. | 9
Januar 2009 $8.9
Juli 2012 $1.7

10. | 10
1
2
3
4
Warum braucht es Agilität?
Was braucht es zur Agilität?
Agilität in der Praxis - Fallbeispiel
Hindernisse und Schattenseiten

11. | 11
Warum braucht es
Agilität?

12. | 12
Wir alle kennen es …

13. | 13
… Push-Prinzip ohne Priorisierung
Mitarbeitende & Budget
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.

14. | 14
Wie wir Arbeit heute organisieren
Wie
Wert
generiert
wird

15. | 15
Die «Digitale Welt» ist ein Musterbeispiel von einer VUCA-Situation:
Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität (Mehrdeutigkeit)

16. | 16
Die Auswirkungen der VUCA-Welt können nur verstanden werden,
wenn der Unterschied zwischen kompliziert & komplex klar ist
Kompliziert
 Ursache-Wirkung nicht
offensichtlich, aber vorhanden
 Good Practices hilfreich
 Typische Problemlösestrategien:
Mehr Daten, Zeit, Ressourcen,
Experten
Komplex
 Ursache-Wirkung nicht
vorhanden oder unklar
 Emergent-Practices hilfreich
 Typische Problemlösestrategien:
(viele) verschiedene Leute
zusammenbringen
vs.

17. | 17
Nach einer Phase von Effizienzdruck sind wir wieder in einem
Zeitalter mit hohem Innovationsdruck
Oesterreich, B. & Schröder, C. (2016). Das kollegial geführte Unternehmen. München: Vahlen
Anteil an «komplizierten» Problemen
Anteil an «komplexen»
Problemen

18. | 18
Agilität richtig eingesetzt hat einen hohen Business Nutzen
Nutzenversprechen von agilen Organisationen:
Kunden-Lösungen besser, früher, sicherer & glücklicher ausliefern
Nutzen für das Management
Transparenz aller Initiativen, deren
Status und Priorisierung für die
Mitarbeitende
Kontrolle über Kosten, Priorisierung
und Abstimmung durch klare Prozesse
Alignierung mit der Strategie um
sicherzustellen, dass die richtigen
Personen an den richtigen Dingen
arbeiten
Flow der Vorhaben transparent machen,
messen und aktiv verbessern können
Business Potenzial
(vgl. SAFe (2021), Smart, J. (2020), McKinsey (2021))
Kundenzufriedenheit
Verbesserung um ca. 20-50%
Time-2-Market
Verbesserung um ca. 30-200%
Zuverlässigkeit & weniger Defekte
Verbesserung um ca. 25-75%
Mitarbeiter Engagement
Verbesserung um ca. 10-50%

19. | 19
Was braucht es zur
Agilität?

20. | 20
Agilität ist ein
Mindset!
Wirklich?

21. | 21
Ist Tennis-
spielen ein
Mindset?

22. | 22
Ist Autofahren
ein Mindset?

23. | 23
Ist eine
Sinfonie ein
Mindset?

24. | 24
Agiles Mindset ist nicht genug
Methoden-
kompetenz
Fach-
kompetenz
Selbst-
kompetenz
Führungs-
kompetenz
Wissen Einstellung Fertigkeiten
Mindset
&
Werte
Agile
Kompetenz
Rahmen-
bedingungen
+
Agile
Performanz
=
Prinzipien
&
Theorien
Praktiken
&
Tools

25. | 25
3 Konsequenzen, wenn Agilität mehr als ein Mindset ist
Agile Kompetenz von Individuum, Teams & Organisation systemisch entwickeln
Direkt bei der Rekrutierung einsetzen und «Hiring for Culture Fit»
Die «richtigen» Rahmenbedingungen fördern

26. | 26
Vier Gestaltungsfelder, um die geeigneten Rahmenbedingungen zu
schaffen
 Agile Prinzipien
 Management 3.0
 Growth Mindset
 u.v.m.
 Scrum & Kanban
 Design Thinking
 OKR
 u.v.m.
 SAFe
 Holacracy
 Soziokratie 3.0
 u.v.m.
 Lose gekoppelte Architektur
 CI/CD, DevSecOps
 Cloud & andere Technologien
 u.v.m.

27. | 27
Agilität in der Praxis

28. | 28
Erster Agile Release Train (ART) der Migros Gruppe – bestehend
aus Management & Transformations-Teams
ART Leadership
Agile Teams
PM RTE
Management
Team
Lukas Ruf
Security
&
Risk
Risk & Security Mgmt
PO
SM
Security Architecture
PO
SM
Security Operations
PO
SM
Enterprise
Architecture
Enterprise Architecture
PO
SM
Management
&
Transformation
Functions
Financial Operations
PO
SM
Lean Agile Center of Excellence (LACE)
PO
SM
Strategic Sourcing & Contract Mgmt
PO
SM
Lean Portfolio Management (LPM)
PO
SM
Strategic Provider & Lieferanten Mgmt.
PO
SM
Service Portfolio & Service Mgmt.
PO
SM
J.G.
CISO
CTO
Joël Krapf
Head OCIO
«Business
Owner»
CFO
Operations

29. | 29
Gemeinsame Führung durch verschiedene Rollen
Klassischer Linien-VG Aufteilung der Verantwortung innerhalb der Rollen in den Teams
Mitarbeiterführung
Fachliche Führung
Teamführung
Selbstführung
Lead
 Priorisierung der Arbeitspakete & Erstellung der Roadmap
 Stakeholder Management
 Fach-Inhaltliches Coaching Product Owner
 «Servant Leader» für das Team – hilft dem Team täglich besser zu werden
 Führt das Team methodisch & stellt Teamentwicklung sicher Scrum Master /
Lean-Agile Master
 Setzt die Prioritäten des Fach-Leads selbstorganisiert um
 Eigene Themenführung in unterschiedlichen (Teil-)Gebieten
Team/Teammitglied
 Unterstützt Mitarbeitende in ihrer Entwicklung («Coaching»)
 Fördert die Kompetenzentwicklung einer «Funktionsgruppe»
 «Administrative» Führung (Ferien, Überzeit, Löhne etc.) People Developer

30. | 30
Iteratives Arbeiten in Zyklen erhöht unseren Fokus und unsere
Agilität
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 Innovation &
Planning
Sprint
Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag
Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag
Donnerstag
Montag Dienstag Mittwoch Freitag
Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag
Sprint Sprint
Sprint
Planning
Demo /
Review &
Retro Sprint
Sprint
Sprint
Sprint
Sprint
Sprint
Sprint Sprint
Sprint
PI Planning
Lernen,
Innovation
& Puffer
PI-Planning PI-Planning
2 Wochen 2 Wochen 2 Wochen 2 Wochen 2 Wochen 2 Wochen
Lernen,
Innovation
& Puffer
Lernen,
Innovation
& Puffer
Lernen,
Innovation
& Puffer
Planning
Readiness,
Pre-Planning
Inspect
and Adapt
Sprint
Puffer

31. | 31
Rund 1’000 Mitarbeitende von Business & Technology arbeiten in
skalierten agilen Organisationen
In Abklärung Im Aufbau Etabliert
No Line Portfolio
(Sep 20)
Core Technology Solutions
(Jun 20)
Corporate Solutions
Finance Solutions
(Mrz 21)
Dept. 0 + 1, QM, Gesundheit, Kultur & Soziales, Nachhaltigkeit,
Kommunikation & Medien, Freizeit, Klubschulen & Stiftungen
HR Solutions
(Jan 21)
Industry / Production Solutions
(Mai 21)
In Abklärung Im Aufbau Etabliert
Lean Portfolios Agile Release Trains
Kein ART geplant.
Einzelne agile Teams
ART M-Hub (Okt 20)
ART Retail Core (Mrz 21)
ART Customer & Product (Mrz 21)
ART M-Transform (Jun 20)
ART Core Technology (Mrz 22)
ART Digital Workplace & Collaboration (Mrz 21)
ART Retail POS (Mrz 21)
ART Finanzen (Dez 21)
Einzelne agile Teams

32. | 32
Hindernisse &
Schattenseiten

33. | 33
5 Typische Hindernisse und Schattenseite von Agilität
Unverändert
Zu wenig
Ownership
 Agilität lebt von
selbst-
organisierten
Teams, die
Verantwortung für
ihre Themen
übernehmen
 Schwierigkeiten
zeigen sich
sowohl in der
Abgabe als auch
in der Übernahme
von
Verantwortung
Schlechter
Praxistransfer
 Überall kann die
Zusammenarbeit
verbessert
werden. Aber
nicht überall ist
Agilität bzw. der
gleiche Ansatz
erfolgreich
 Agilität gelingt nur,
wenn der Kontext
entsprechend
berücksichtigt
wird
Reise als
Zwang
 Agilität bedingt
eine grundlegend
neue Art zu
arbeiten
 Diese Reise der
Kulturveränderung
gelingt nur, wenn
sie von der
Organisation
mitgetragen wird
Agilität als
Selbstzweck
 Agilität ist ein
Mittel zum
Zweck, nicht ein
Selbstzweck
 Bevor Agilität als
Ziel bestimmt wird,
muss klar sein,
was damit für die
Organisation
besser werden
soll
Fehlende
Lernkapazität
 Die Lern-
geschwindigkeit
der Organisation
bestimmt das
Veränderungs-
tempo.
 Veränderung
gelingt nur mit
kleinen Schritten
und genügend
Lernzeit

34. | 34
If you want to do an Agile Transformation –
Don’t!
Jon Smart (2020)

35. | 35
Focus on Outcome
Jon Smart (2020)

36. | 36
Q&A