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Digitale Kultur – Zukunft digital denken
Digital Transformation Expert
Dr. Joël Krapf
www.joel-krapf.com
| 2
1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur?
2 Was ist überhaupt «Kultur»?
3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich?
4 Wie kann «Kultur» verändert werden?
5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
| 3
1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur?
2 Was ist überhaupt «Kultur»?
3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich?
4 Wie kann «Kultur» verändert werden?
5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
| 4
Diskussion in den Break-outs (2er Gruppen):
Warum braucht es eine «digitale» Kultur?
| 5
Die Digitale Transformation ist ein Verstärker der VUCA-Welt
| 6
In der «alten» Welt können Lösungen «durchdacht» werden – die
Problemstellungen sind einfach oder kompliziert
| 7
In der VUCA-Welt können Lösungen nur ausprobiert werden, es gibt
keine «richtige» Lösung – die Problemstellungen sind komplex
Komplex
Kompliziert
| 8
Die Auswirkungen der VUCA-Welt können nur verstanden werden,
wenn der Unterschied zwischen kompliziert & komplex klar ist
▪ Ursache-Wirkung nicht
offensichtlich, aber vorhanden
▪ Good Practices hilfreich
▪ Typische Problemlösestrategien:
Mehr Daten, Zeit, Ressourcen,
Experten
▪ Ursache-Wirkung nicht
vorhanden oder unklar
▪ Emergent-Practices hilfreich
▪ Typische Problemlösestrategien:
(viele) verschiedene Leute
zusammenbringen
vs.
| 9
Nach einer Phase von Effizienzdruck sind wir wieder in einem
Zeitalter mit hohem Innovationsdruck
Oesterreich, B. & Schröder, C. (2016). Das kollegial geführte Unternehmen. München: Vahlen
Anteil an «komplizierten» Problemen
Anteil an «komplexen»
Problemen
| 10
Komplizierte Probleme sind ein «Sweet-Spot» für Lean, während
komplexe Probleme mit agilen Ansätzen gelöst werden müssen
Agile
Lean
KUNDENANFORDERUNGEN
UNKLAR
KLAR
BEKANNT UNBEKANNT
TECHNOLOGIE
Avoid
In Anlehnung an die Stacey-Matrix
| 11
Der Wechsel von der «alten» Welt in die «neue» Welt bedingt einen
Paradigmenwechsel
Die “alte Welt” war kompliziert und setzte deshalb den
Fokus auf Effizienz durch “Command & Control”
Die “neue Welt” ist komplex und braucht einen Fokus auf
Effektivität und Agilität
Maximierung des „Shareholder Value“
für kurzfristigen Profit
Maximierung des „Customer Value“
für langfristigen Profit
Optimierung der bestehenden DL & Produkte,
um die Effizienz zu maximieren
Disruption der bestehenden DL & Produkte,
um die Effektivität zu maximieren
Informationen fliessen Top-Down, um
die Kontrolle zu wahren
360°-Informationsfluss,
um die Schnelligkeit zu wahren
Perfektion, Effizienz und Kontrolle
zur Sicherung des bestehenden Erfolgs
Schnelligkeit, Effektivität und Vertrauen
zur Disruption des bestehenden Erfolgs
Führung durch Kontrolle, Durchsetzung
und Planung
Leaders als „Gärtner“, „Coach“
und „Explorierer“
Arbeit nach Stellenprofil Arbeit in (mehreren) Rollen
Top-Down Hierarchie mit klarem Dienstweg,
zur Sicherstellung der Kontrolle
Netzwerke von selbstorganisierten Teams,
zur Steigerung der Anpassungsfähigkeit
Lineares Vorgehen mit klaren Meilensteinen,
um Kontrolle und Planung zu wahren
Iteratives Vorgehen, um durch schnelles
Feedback Wertsteigerung zu generieren
Purpose
Innovationsfokus
Informationsfluss
Werte
Führung
Arbeitsstil
Org-Struktur
Prozesse
https://joel-krapf.com/2018/12/02/wie-der-paradigmenwandel-zur-digitalen-transformation-eingeleitet-werden-kann/
| 12
it is not the strongest that survive, nor
the most intelligent, but the one most
responsive to change
- Charles Darwin
| 13
1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur?
2 Was ist überhaupt «Kultur»?
3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich?
4 Wie kann «Kultur» verändert werden?
5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
| 14
Umfrage: Was ist Kultur?
▪ Umfrage-Link
▪ Antwort-Link
| 15
Beispiel: Schweizer Kultur in Bilder
| 16
Culture is:
„Everything we do around here“
| 17
Führungskräfte sind die zentralen Stellhebel für die Veränderung
von Kultur – ihr Verhalten ist deshalb von besonderem Interesse
Das Verhalten der Führungskraft
prägt (Team-)Kulturen
| 18
Unternehmenskultur besteht aus drei Ebenen und vier Dimensionen
Krapf (2019) in Anlehnung an Schein (1997) & Sackmann (1991)
Lexikalisches Wissen
was wird getan?
Handlungswissen
wie wird es getan?
Rezeptwissen
wie sollte es getan
werden?
Axiomatisches
Wissen
warum wird es getan?
Sichtbare Strukturen und Prozesse wie z.B. Sprache, Rituale oder Kleidung (schwer zu dechiffrieren)
Artefakte
Festgelegte Werte wie z.B. Verhaltensrichtlinien, Strategie, Leitsätze, Visionen (formulierter Wertstandard)
Vertretende Werte und Normen
Latente Wirklichkeitskonstruktionen und Basis-Annahmen, wie ‹die Welt› funktioniert
(Grundquelle des Denkens und Handelns)
Unhinterfragte Selbstverständlichkeiten
| 19
Kultur wird von «Menschen gemacht» – wie kann es denn eine
«Digitale» Kultur geben?
https://joel-krapf.com/2018/09/09/digitale-kultur-eine-einfache-begriffsklaerung/
Neue Technologie verändert
„what we do around here“
Um erfolgreich zu sein, verändern wir
„what we do around here“
„Digitale“ Kultur hat zwei Bedeutungen
| 20
1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur?
2 Was ist überhaupt «Kultur»?
3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich?
4 Wie kann «Kultur» verändert werden?
5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
| 21
Gemeinsames Brainstorming:
https://retrotool.io/rDFwF1OpqpdqhYHbyGRlX
| 22
„Alte“ Welt:
Jeder Griff muss sitzen
„Neue“ Welt:
Fail early, Fail often
| 23
Eine erfolgreiche Unternehmenskultur hat drei Elemente: Learning
Organization, Relentless Improvement & Innovation Culture
Learning Organization
Personal
Mastery
Shared
Vision
Team
Learning
Mental
Models
System Thinking
Relentless Improvement
Constant Sense
of Danger
Optimize the
Whole
Problem
Solving Culture
Reflect at Key
Milestones
Fact-Based Improvement
Innovation Culture
Time & Space Go See
Experimentation &
Feedback
Pivot Without
Mercy or Guilt
Innovation Riptides
Innovative
People
Innovation
Culture
https://www.scaledagileframework.com/continuous-learning-culture/
| 24
Eine erfolgreiche Führungskultur hat 3 Elemente: Leading Change,
Mindset & Principles sowie Leading by Example
Leading Change
Change
Vision
Change
Leadership
Coalition for
Change
Psychological
Safety
Training
Mindset & Principles
Leading by Example
Emotional
Intelligence
Lifelong Learning Growing Others
Decentralized Decision
Making
Authenticity
Leading by
Example
Growth Mindset
Agile Core
Values
Lean-Agile
Mindset
Agile
Principles
https://www.scaledagileframework.com/lean-agile-leadership/
| 25
1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur?
2 Was ist überhaupt «Kultur»?
3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich?
4 Wie kann «Kultur» verändert werden?
5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
| 26
Kulturentwicklung orientiert sich an einem zu erreichenden Zielbild
Zielbild
gestalten
Analyse
Zielgruppe
Design Sprint
MVP agil
entwickeln
Weiterentwicklung
Kompass mit zentralen
Kulturmerkmalen
(Verhaltensweisen)
Resultat
Aktivitäten
1 Tag 5 Tage 5 Tage
< 3
Monate
stetig
▪ 1-Tag-Workshop zur
Bestimmung des High-
Level Zielbildes
▪ Abstimmung auf
«Purpose» und
Strategie des
Unternehmens
Verständnis, was die
Zielgruppe vom Zielbild
abhält
Zyklus wiederholen mit anderer Zielgruppe oder neuem Problem
▪ Bestimmen, für welche
Zielgruppe eine
Massnahme zur
Kulturentwicklung
umgesetzt wird
▪ Analyse der Ist-Kultur
bei der Zielgruppe
▪ Analyse des zentralen
Problems, weshalb die
Zielgruppe das neue
Zielbild (noch) nicht
lebt
Prototyp einer
Massnahme zur
Kulturentwicklung
▪ Problemstellung für die
Zielgruppe schärfen
▪ Viele
Lösungsmöglichkeiten
sammeln
▪ Kuration und Definition
der besten Lösungen
▪ Definition des
Prototyps mit einem
Storyboard
▪ Prototyp bauen
▪ Prototyp mit realen
Vertretenden der
Zielgruppe testen
▪ Bei negativem Test:
Design Sprint
wiederholen
▪ Sonst: Feedback in der
Entwicklung
berücksichtigen
Minimum Viable Product
(MVP) ist in der
Zielgruppe eingeführt
▪ Basierend auf dem
Prototyp und dem
Zielgruppen-Feedback
wird ein Produkt-
Backlog erstellt
▪ Dieses Backlog wird
vom Product Owner in
Abstimmung mit den
Stakeholder priorisiert
▪ Das priorisierte
Backlog wird in Sprints
entwickelt, so dass
spätestens nach 3
Monaten ein MVP
vorliegt.
Problemlösung wird auf
Basis Praxiserfahrung
weiterentwickelt
▪ Nach der Einführung
des MVP wird die
Wirkung evaluiert
▪ Regelmässige
Anpassungen und
Evaluationen führen
dazu, dass die
gewünschte Wirkung
in der Zielgruppe
erreicht wird
▪ Zeigt die Anwendung,
dass die
Problemlösung radikal
überarbeitet werden
muss, sollte wieder bei
Schritte 3: Design
Sprint begonnen
werden
https://joel-krapf.com/2018/10/02/mit-diesem-vorgehen-gelingt-jede-kulturentwicklung-in-kuerzester-zeit/
| 27
Wie wird Kultur verändert?
Neue Mindsets «spielerisch»
entwickeln
Kultur-Prinzipien für
Entscheidungsprozesse
Neue Prozesse & Praktiken
| 28
Wie wird Kultur verändert?
Neue Mindsets «spielerisch»
entwickeln
| 29
Wie wird Kultur verändert?
Kultur-Prinzipien für
Entscheidungsprozesse
| 30
Wie wird Kultur verändert?
Neue Prozesse & Praktiken
| 31
Kulturentwicklung ist einerseits Change Management …
Eine Gefühl für die Dringlichkeit der Veränderung erzeugen
1
Erfolge konsolidieren und weitere
Veränderungen einleiten
7
Schnelle Erfolge erzielen und feiern
6
Mitarbeitende auf breiter Basis befähigen und
einbeziehen
5
Die Vision des Wandels kommunizieren
4
Vision und Strategie entwickeln
3
Eine Führungskoalition aufbauen
2
Die erfolgreiche Veränderung
verankern
8
| 32
… und andererseits ist Kulturentwicklung auch anders
Anger
Bargaining
Depression
Acceptance
Denial
Klassisches Change Management
Kulturentwicklung
In Anlehnung an Jon Smart (2021)
| 33
Kulturentwicklung ist eine kontinuierliche Veränderung
Kulturentwicklung
Klassisches Change Management
| 34
Kulturentwicklung meets Change Management
https://joel-krapf.com/2020/07/12/vergiss-diese-6-aspekte-des-change-management-nicht/
Let others
spread the word
Know the why
and how
Core message
only
Build your
coalition
Focus on impact
People first
▪ Wenn du schnell gehen willst – gehe alleine. Wenn du weit gehen willst – gehe
gemeinsam.
▪ Führe mehrere Iterationen und Feedback-Runden durch
▪ Beginne erst mit der Transformation, wenn die nötigen Skills dafür vorhanden sind
▪ Stelle Klarheit darüber sicher, warum und wie die Transformation gelingt
▪ Eine Roadmap und eine Change Story haben, die für die Stakeholder attraktiv ist
▪ Verstehe deine Stakeholder und ihre Positionen
▪ Bilde von Anfang an ein Kernteam
▪ Baue um das Kernteam eine Community of Practice auf, die bei der Skalierung eng
einbezogen wird
▪ Aufbau einer Interessengemeinschaft mit allen relevanten Stakeholder
▪ Aufmerksamkeitsspanne ist kleiner als 10 Sekunden
▪ Die Transformation muss „vermarktet“ werden wie ein Produkt
▪ Fokus auf Kernbotschaft, Storytelling und positive Emotionen
▪ Mache nur eine Sache auf einmal – du bist nicht schneller, wenn du mehrere Dinge
parallel tust
▪ Investiere genug Zeit, um Stakeholder mit einzubeziehen
▪ Investiere genügend Zeit, um die Vision immer wieder zu kommunizieren
▪ Andere werden über deine Transformation sprechen – stelle sicher, dass sie positiv
darüber sprechen
▪ Beziehe Change Leaders ein, um die Kernbotschaft zu verbreiten
▪ Stelle sicher, dass die Mitarbeitenden die Quick Wins und Erfolgsgeschichten kennen
| 35
Kulturentwicklung ist
eine Kunst für sich
| 36
10 Heuristiken der Kulturentwicklung
für angehende «KünstlerInnen»
1 2 3 4 5
Wirken innerhalb
des Einfluss-
bereichs
Verhalten
verändern,
Mindset folgt
automatisch
Fokus auf die
kritischen
Verhaltensmuster
Skalierung durch
informelle Leader
Formelle Leader
in die Pflicht
nehmen
6
Organisationales
Umfeld an neue
Kultur anpassen
7
Quick Wins
realisieren und
sichtbar machen
8
Integration der
Kulturentwicklung
in bestehende
Initiativen
9
Cross-
organisationale
Kommunikation
10
Massnahmen
messen und
daraus lernen
https://joel-krapf.com/2020/04/19/10-prinzipien-fur-erfolgreiche-kulturentwicklung/
| 37
Team Break outs zur Aufgabe: «Kulturentwicklung» in einem
Unternehmen aus der Gruppe zum Umgang mit Digitalisierung
▪ Gruppe 1: Mindsets «spielerisch» entwickeln (RetroTool)
▪ Gruppe 2: Kultur-Prinzipien für Entscheidungsprozesse (RetroTool)
▪ Gruppe 3: Neue Prozesse & Praktiken (RetroTool)
| 38
1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur?
2 Was ist überhaupt «Kultur»?
3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich?
4 Wie kann «Kultur» verändert werden?
5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
Erfolgreiche Kulturveränderung
| 39
Erfolgreiche Kulturentwicklung:
COVID-19 Schutzmassnahmen
Erfolgreiche Kulturveränderung
| 40
Case for Change 1
Erfolgreiche Kulturveränderung
| 41
Einfache Leitprinzipien 2
Erfolgreiche Kulturveränderung
| 42
Neue Verhaltensweisen etablieren 3
Erfolgreiche Kulturveränderung
| 43
Top Down Commitment 4
Erfolgreiche Kulturveränderung
| 44
Regelmässige Kommunikation 5
Erfolgreiche Kulturveränderung
| 45
Iterative Anpassung 6
| 46
Einfache
Leitprinzipien
Case
for
Change
Neue
Verhaltens-
weisen
etablieren
Top
Down
Commitment
Regelmässige
Kommunikation
Iterative
Anpassung
Erfolgs-
faktoren
01
02
03
04
05
06
Dr. Joël Krapf
#Max{Value}
#Min{Waste}
www.joel-krapf.com
| 48
Weiterführende Literatur
▪ Hiatt, J. (2006). ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community. Colorado: Prosci Inc.
▪ Kotter, J. (2017). Our Iceberg is Melting. London: Pan MacMillan
▪ Krapf, J. (2016). https://joel-krapf.com/2016/10/21/generischer-massnahmenkatalog-zur-lernkulturentwicklung/
▪ Krapf, J. (2017). https://joel-krapf.com/2017/11/06/praxisumsetzung-der-lernkulturentwicklung-zur-
agilitaetssteigerung/
▪ Krapf, J. (2017). https://joel-krapf.com/2017/09/23/ein-vorgehensmodell-zur-lernkulturentwicklung-fuer-die-praxis/
▪ Krapf, J. (2017). https://joel-krapf.com/2017/01/06/empirische-erfahrungen-zur-lernkulturentwicklung/
▪ Krapf, J. (2018). https://joel-krapf.com/2018/10/02/mit-diesem-vorgehen-gelingt-jede-kulturentwicklung-in-
kuerzester-zeit/
▪ Krapf, J. (2018). https://joel-krapf.com/2018/09/09/digitale-kultur-eine-einfache-begriffsklaerung/
▪ Krapf, J. (2018). https://joel-krapf.com/2018/06/03/ein-experiment-zur-foerderung-der-lernkultur/
▪ Krapf, J. (2019). Lernkulturentwicklung zur Steigerung der organisationalen Agilität: Eine Design-Based Research
Studie. Untersiemau: Difo-Druck
▪ Krapf, J. (2020). https://joel-krapf.com/2020/05/13/the-art-of-culture-hack/
▪ SAFe (2021). https://www.scaledagileframework.com/continuous-learning-culture/
▪ SAFe (2021). https://www.scaledagileframework.com/lean-agile-leadership

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Digital Transformation Expert: Digitale Kultur - Zukunft digital denken

  • 1. Digitale Kultur – Zukunft digital denken Digital Transformation Expert Dr. Joël Krapf www.joel-krapf.com
  • 2. | 2 1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur? 2 Was ist überhaupt «Kultur»? 3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich? 4 Wie kann «Kultur» verändert werden? 5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
  • 3. | 3 1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur? 2 Was ist überhaupt «Kultur»? 3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich? 4 Wie kann «Kultur» verändert werden? 5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
  • 4. | 4 Diskussion in den Break-outs (2er Gruppen): Warum braucht es eine «digitale» Kultur?
  • 5. | 5 Die Digitale Transformation ist ein Verstärker der VUCA-Welt
  • 6. | 6 In der «alten» Welt können Lösungen «durchdacht» werden – die Problemstellungen sind einfach oder kompliziert
  • 7. | 7 In der VUCA-Welt können Lösungen nur ausprobiert werden, es gibt keine «richtige» Lösung – die Problemstellungen sind komplex
  • 8. Komplex Kompliziert | 8 Die Auswirkungen der VUCA-Welt können nur verstanden werden, wenn der Unterschied zwischen kompliziert & komplex klar ist ▪ Ursache-Wirkung nicht offensichtlich, aber vorhanden ▪ Good Practices hilfreich ▪ Typische Problemlösestrategien: Mehr Daten, Zeit, Ressourcen, Experten ▪ Ursache-Wirkung nicht vorhanden oder unklar ▪ Emergent-Practices hilfreich ▪ Typische Problemlösestrategien: (viele) verschiedene Leute zusammenbringen vs.
  • 9. | 9 Nach einer Phase von Effizienzdruck sind wir wieder in einem Zeitalter mit hohem Innovationsdruck Oesterreich, B. & Schröder, C. (2016). Das kollegial geführte Unternehmen. München: Vahlen Anteil an «komplizierten» Problemen Anteil an «komplexen» Problemen
  • 10. | 10 Komplizierte Probleme sind ein «Sweet-Spot» für Lean, während komplexe Probleme mit agilen Ansätzen gelöst werden müssen Agile Lean KUNDENANFORDERUNGEN UNKLAR KLAR BEKANNT UNBEKANNT TECHNOLOGIE Avoid In Anlehnung an die Stacey-Matrix
  • 11. | 11 Der Wechsel von der «alten» Welt in die «neue» Welt bedingt einen Paradigmenwechsel Die “alte Welt” war kompliziert und setzte deshalb den Fokus auf Effizienz durch “Command & Control” Die “neue Welt” ist komplex und braucht einen Fokus auf Effektivität und Agilität Maximierung des „Shareholder Value“ für kurzfristigen Profit Maximierung des „Customer Value“ für langfristigen Profit Optimierung der bestehenden DL & Produkte, um die Effizienz zu maximieren Disruption der bestehenden DL & Produkte, um die Effektivität zu maximieren Informationen fliessen Top-Down, um die Kontrolle zu wahren 360°-Informationsfluss, um die Schnelligkeit zu wahren Perfektion, Effizienz und Kontrolle zur Sicherung des bestehenden Erfolgs Schnelligkeit, Effektivität und Vertrauen zur Disruption des bestehenden Erfolgs Führung durch Kontrolle, Durchsetzung und Planung Leaders als „Gärtner“, „Coach“ und „Explorierer“ Arbeit nach Stellenprofil Arbeit in (mehreren) Rollen Top-Down Hierarchie mit klarem Dienstweg, zur Sicherstellung der Kontrolle Netzwerke von selbstorganisierten Teams, zur Steigerung der Anpassungsfähigkeit Lineares Vorgehen mit klaren Meilensteinen, um Kontrolle und Planung zu wahren Iteratives Vorgehen, um durch schnelles Feedback Wertsteigerung zu generieren Purpose Innovationsfokus Informationsfluss Werte Führung Arbeitsstil Org-Struktur Prozesse https://joel-krapf.com/2018/12/02/wie-der-paradigmenwandel-zur-digitalen-transformation-eingeleitet-werden-kann/
  • 12. | 12 it is not the strongest that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change - Charles Darwin
  • 13. | 13 1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur? 2 Was ist überhaupt «Kultur»? 3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich? 4 Wie kann «Kultur» verändert werden? 5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
  • 14. | 14 Umfrage: Was ist Kultur? ▪ Umfrage-Link ▪ Antwort-Link
  • 15. | 15 Beispiel: Schweizer Kultur in Bilder
  • 16. | 16 Culture is: „Everything we do around here“
  • 17. | 17 Führungskräfte sind die zentralen Stellhebel für die Veränderung von Kultur – ihr Verhalten ist deshalb von besonderem Interesse Das Verhalten der Führungskraft prägt (Team-)Kulturen
  • 18. | 18 Unternehmenskultur besteht aus drei Ebenen und vier Dimensionen Krapf (2019) in Anlehnung an Schein (1997) & Sackmann (1991) Lexikalisches Wissen was wird getan? Handlungswissen wie wird es getan? Rezeptwissen wie sollte es getan werden? Axiomatisches Wissen warum wird es getan? Sichtbare Strukturen und Prozesse wie z.B. Sprache, Rituale oder Kleidung (schwer zu dechiffrieren) Artefakte Festgelegte Werte wie z.B. Verhaltensrichtlinien, Strategie, Leitsätze, Visionen (formulierter Wertstandard) Vertretende Werte und Normen Latente Wirklichkeitskonstruktionen und Basis-Annahmen, wie ‹die Welt› funktioniert (Grundquelle des Denkens und Handelns) Unhinterfragte Selbstverständlichkeiten
  • 19. | 19 Kultur wird von «Menschen gemacht» – wie kann es denn eine «Digitale» Kultur geben? https://joel-krapf.com/2018/09/09/digitale-kultur-eine-einfache-begriffsklaerung/ Neue Technologie verändert „what we do around here“ Um erfolgreich zu sein, verändern wir „what we do around here“ „Digitale“ Kultur hat zwei Bedeutungen
  • 20. | 20 1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur? 2 Was ist überhaupt «Kultur»? 3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich? 4 Wie kann «Kultur» verändert werden? 5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
  • 22. | 22 „Alte“ Welt: Jeder Griff muss sitzen „Neue“ Welt: Fail early, Fail often
  • 23. | 23 Eine erfolgreiche Unternehmenskultur hat drei Elemente: Learning Organization, Relentless Improvement & Innovation Culture Learning Organization Personal Mastery Shared Vision Team Learning Mental Models System Thinking Relentless Improvement Constant Sense of Danger Optimize the Whole Problem Solving Culture Reflect at Key Milestones Fact-Based Improvement Innovation Culture Time & Space Go See Experimentation & Feedback Pivot Without Mercy or Guilt Innovation Riptides Innovative People Innovation Culture https://www.scaledagileframework.com/continuous-learning-culture/
  • 24. | 24 Eine erfolgreiche Führungskultur hat 3 Elemente: Leading Change, Mindset & Principles sowie Leading by Example Leading Change Change Vision Change Leadership Coalition for Change Psychological Safety Training Mindset & Principles Leading by Example Emotional Intelligence Lifelong Learning Growing Others Decentralized Decision Making Authenticity Leading by Example Growth Mindset Agile Core Values Lean-Agile Mindset Agile Principles https://www.scaledagileframework.com/lean-agile-leadership/
  • 25. | 25 1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur? 2 Was ist überhaupt «Kultur»? 3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich? 4 Wie kann «Kultur» verändert werden? 5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
  • 26. | 26 Kulturentwicklung orientiert sich an einem zu erreichenden Zielbild Zielbild gestalten Analyse Zielgruppe Design Sprint MVP agil entwickeln Weiterentwicklung Kompass mit zentralen Kulturmerkmalen (Verhaltensweisen) Resultat Aktivitäten 1 Tag 5 Tage 5 Tage < 3 Monate stetig ▪ 1-Tag-Workshop zur Bestimmung des High- Level Zielbildes ▪ Abstimmung auf «Purpose» und Strategie des Unternehmens Verständnis, was die Zielgruppe vom Zielbild abhält Zyklus wiederholen mit anderer Zielgruppe oder neuem Problem ▪ Bestimmen, für welche Zielgruppe eine Massnahme zur Kulturentwicklung umgesetzt wird ▪ Analyse der Ist-Kultur bei der Zielgruppe ▪ Analyse des zentralen Problems, weshalb die Zielgruppe das neue Zielbild (noch) nicht lebt Prototyp einer Massnahme zur Kulturentwicklung ▪ Problemstellung für die Zielgruppe schärfen ▪ Viele Lösungsmöglichkeiten sammeln ▪ Kuration und Definition der besten Lösungen ▪ Definition des Prototyps mit einem Storyboard ▪ Prototyp bauen ▪ Prototyp mit realen Vertretenden der Zielgruppe testen ▪ Bei negativem Test: Design Sprint wiederholen ▪ Sonst: Feedback in der Entwicklung berücksichtigen Minimum Viable Product (MVP) ist in der Zielgruppe eingeführt ▪ Basierend auf dem Prototyp und dem Zielgruppen-Feedback wird ein Produkt- Backlog erstellt ▪ Dieses Backlog wird vom Product Owner in Abstimmung mit den Stakeholder priorisiert ▪ Das priorisierte Backlog wird in Sprints entwickelt, so dass spätestens nach 3 Monaten ein MVP vorliegt. Problemlösung wird auf Basis Praxiserfahrung weiterentwickelt ▪ Nach der Einführung des MVP wird die Wirkung evaluiert ▪ Regelmässige Anpassungen und Evaluationen führen dazu, dass die gewünschte Wirkung in der Zielgruppe erreicht wird ▪ Zeigt die Anwendung, dass die Problemlösung radikal überarbeitet werden muss, sollte wieder bei Schritte 3: Design Sprint begonnen werden https://joel-krapf.com/2018/10/02/mit-diesem-vorgehen-gelingt-jede-kulturentwicklung-in-kuerzester-zeit/
  • 27. | 27 Wie wird Kultur verändert? Neue Mindsets «spielerisch» entwickeln Kultur-Prinzipien für Entscheidungsprozesse Neue Prozesse & Praktiken
  • 28. | 28 Wie wird Kultur verändert? Neue Mindsets «spielerisch» entwickeln
  • 29. | 29 Wie wird Kultur verändert? Kultur-Prinzipien für Entscheidungsprozesse
  • 30. | 30 Wie wird Kultur verändert? Neue Prozesse & Praktiken
  • 31. | 31 Kulturentwicklung ist einerseits Change Management … Eine Gefühl für die Dringlichkeit der Veränderung erzeugen 1 Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten 7 Schnelle Erfolge erzielen und feiern 6 Mitarbeitende auf breiter Basis befähigen und einbeziehen 5 Die Vision des Wandels kommunizieren 4 Vision und Strategie entwickeln 3 Eine Führungskoalition aufbauen 2 Die erfolgreiche Veränderung verankern 8
  • 32. | 32 … und andererseits ist Kulturentwicklung auch anders Anger Bargaining Depression Acceptance Denial Klassisches Change Management Kulturentwicklung In Anlehnung an Jon Smart (2021)
  • 33. | 33 Kulturentwicklung ist eine kontinuierliche Veränderung Kulturentwicklung Klassisches Change Management
  • 34. | 34 Kulturentwicklung meets Change Management https://joel-krapf.com/2020/07/12/vergiss-diese-6-aspekte-des-change-management-nicht/ Let others spread the word Know the why and how Core message only Build your coalition Focus on impact People first ▪ Wenn du schnell gehen willst – gehe alleine. Wenn du weit gehen willst – gehe gemeinsam. ▪ Führe mehrere Iterationen und Feedback-Runden durch ▪ Beginne erst mit der Transformation, wenn die nötigen Skills dafür vorhanden sind ▪ Stelle Klarheit darüber sicher, warum und wie die Transformation gelingt ▪ Eine Roadmap und eine Change Story haben, die für die Stakeholder attraktiv ist ▪ Verstehe deine Stakeholder und ihre Positionen ▪ Bilde von Anfang an ein Kernteam ▪ Baue um das Kernteam eine Community of Practice auf, die bei der Skalierung eng einbezogen wird ▪ Aufbau einer Interessengemeinschaft mit allen relevanten Stakeholder ▪ Aufmerksamkeitsspanne ist kleiner als 10 Sekunden ▪ Die Transformation muss „vermarktet“ werden wie ein Produkt ▪ Fokus auf Kernbotschaft, Storytelling und positive Emotionen ▪ Mache nur eine Sache auf einmal – du bist nicht schneller, wenn du mehrere Dinge parallel tust ▪ Investiere genug Zeit, um Stakeholder mit einzubeziehen ▪ Investiere genügend Zeit, um die Vision immer wieder zu kommunizieren ▪ Andere werden über deine Transformation sprechen – stelle sicher, dass sie positiv darüber sprechen ▪ Beziehe Change Leaders ein, um die Kernbotschaft zu verbreiten ▪ Stelle sicher, dass die Mitarbeitenden die Quick Wins und Erfolgsgeschichten kennen
  • 36. | 36 10 Heuristiken der Kulturentwicklung für angehende «KünstlerInnen» 1 2 3 4 5 Wirken innerhalb des Einfluss- bereichs Verhalten verändern, Mindset folgt automatisch Fokus auf die kritischen Verhaltensmuster Skalierung durch informelle Leader Formelle Leader in die Pflicht nehmen 6 Organisationales Umfeld an neue Kultur anpassen 7 Quick Wins realisieren und sichtbar machen 8 Integration der Kulturentwicklung in bestehende Initiativen 9 Cross- organisationale Kommunikation 10 Massnahmen messen und daraus lernen https://joel-krapf.com/2020/04/19/10-prinzipien-fur-erfolgreiche-kulturentwicklung/
  • 37. | 37 Team Break outs zur Aufgabe: «Kulturentwicklung» in einem Unternehmen aus der Gruppe zum Umgang mit Digitalisierung ▪ Gruppe 1: Mindsets «spielerisch» entwickeln (RetroTool) ▪ Gruppe 2: Kultur-Prinzipien für Entscheidungsprozesse (RetroTool) ▪ Gruppe 3: Neue Prozesse & Praktiken (RetroTool)
  • 38. | 38 1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur? 2 Was ist überhaupt «Kultur»? 3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich? 4 Wie kann «Kultur» verändert werden? 5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
  • 39. Erfolgreiche Kulturveränderung | 39 Erfolgreiche Kulturentwicklung: COVID-19 Schutzmassnahmen
  • 42. Erfolgreiche Kulturveränderung | 42 Neue Verhaltensweisen etablieren 3
  • 48. | 48 Weiterführende Literatur ▪ Hiatt, J. (2006). ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community. Colorado: Prosci Inc. ▪ Kotter, J. (2017). Our Iceberg is Melting. London: Pan MacMillan ▪ Krapf, J. (2016). https://joel-krapf.com/2016/10/21/generischer-massnahmenkatalog-zur-lernkulturentwicklung/ ▪ Krapf, J. (2017). https://joel-krapf.com/2017/11/06/praxisumsetzung-der-lernkulturentwicklung-zur- agilitaetssteigerung/ ▪ Krapf, J. (2017). https://joel-krapf.com/2017/09/23/ein-vorgehensmodell-zur-lernkulturentwicklung-fuer-die-praxis/ ▪ Krapf, J. (2017). https://joel-krapf.com/2017/01/06/empirische-erfahrungen-zur-lernkulturentwicklung/ ▪ Krapf, J. (2018). https://joel-krapf.com/2018/10/02/mit-diesem-vorgehen-gelingt-jede-kulturentwicklung-in- kuerzester-zeit/ ▪ Krapf, J. (2018). https://joel-krapf.com/2018/09/09/digitale-kultur-eine-einfache-begriffsklaerung/ ▪ Krapf, J. (2018). https://joel-krapf.com/2018/06/03/ein-experiment-zur-foerderung-der-lernkultur/ ▪ Krapf, J. (2019). Lernkulturentwicklung zur Steigerung der organisationalen Agilität: Eine Design-Based Research Studie. Untersiemau: Difo-Druck ▪ Krapf, J. (2020). https://joel-krapf.com/2020/05/13/the-art-of-culture-hack/ ▪ SAFe (2021). https://www.scaledagileframework.com/continuous-learning-culture/ ▪ SAFe (2021). https://www.scaledagileframework.com/lean-agile-leadership