Manage Agile Konferenz - Wie wir ein eigenes Framework entwickelten und warum wir es nicht mehr nutzen

Wie wir ein eigenes Framework entwickelten
und warum wir es heute nicht mehr nutzen

26.10.2021 | 3
Lean-Agile Journey @ Migros | Joël Krapf
Wir alle kennen es …

26.10.2021 | 4
Mitarbeitende & Budget
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
… Push-Prinzip ohne Priorisierung

26.10.2021 | 5
Wie wir Arbeit heute organisieren
Wie
Wert
generiert
wird
… «falsche» Silos

26.10.2021 | 6
Besserer Mehrwert früher, sicherer & glücklicher
Pull-Prinzip von Lean Portfolio bis agiles Team
Von agilen Teams bis zu agilen Wertströmen

26.10.2021 | 7
Lean-Agile Journey | Joël Krapf
Die Vision unserer Lean-Agile Journey ist Business Agility!
Business Agility ist die
Fähigkeit, im digitalen
Zeitalter wettbewerbsfähig
und erfolgreich zu sein,
indem man mit innovativen
Geschäftslösungen schnell
auf Marktveränderungen
und neue Chancen reagiert
Business Agility
VISION
1. Wir lancieren ‘sinnvolle’ «Agile Release Trains» (nach SAFe) – zusammen mit Business Stakeholdern
2. Wir lernen damit, im grossen Stil interdisziplinär und agil zu arbeiten
3. Wir gehen schrittweise vor, probieren aus, lernen, und passen an
4. Wir helfen, Lean Portfolio Mgmt gruppenweit zu etablieren
UNSERE LEAN-AGILE JOURNEY ZUR VISION
Video zu Better Value Sooner Safer Happier

| 8
Unser (ehemaliges) Framework
und der Weg dorthin

26.10.2021 | 9
Erste Massnahmen haben dazu geführt, dass mehrere Teams
skalierte agile Arbeitsweisen nutzen wollten
2019 2020
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1) Agile Basics Kurse
2) Agile CoP («Miliz» LACE)
3) Awareness-Kampagnen
4) Erstes Leuchtturm-Experiment
5) Experiment scheitert
6) Keine Trafo-Kapazität
7) Fehlende Use Cases
8) Agile Mythen entstehen
9) Zunehmend agile Projekte
10) Externe Trafo-Unterstützung
11) Zweites Leuchtturm-Experiment
12) Eigenes Agile Framework/Playbook
Zeit
Wirkung
/
Fortschritt

26.10.2021 | 10
Das Agile WoW sollte uns dabei helfen, skalierte Agilität in einem
Piloten zu etablieren und dann immer mehr auszuweiten
Ein gemeinsames, einheitliches Vorgehen beim
Aufsetzen und bei der Anwendung von agilen Vorhaben,
Organisationen oder Produkte-Teams
Ein einheitliches Rollenmodell mit definierten Aufgaben,
Kompetenzen & Verantwortlichkeiten
Eine allgemeine Hilfestellung für alle, die agile
Zusammenarbeitsformen kennenlernen, verstehen oder
anwenden wollen
Eine solide Basis für die Skalierung von Agilität innerhalb der
Migros (bspw. skalierte Produkte-Teams)

26.10.2021 | 11
Das Agile WoW bestand aus drei Dimensionen
Roles & Responsibilities
Ways to play
Agile
Principles
Die 5 Leitprinzipien sind von der Migros für die
Migros. Der Agile Self-Check hilft dir
herauszufinden, wie sehr deine tägliche Arbeit
von den agilen Leitprinzipien geprägt ist.
Das Agile Ways of Working beinhaltet drei
Ebenen: Portfolio, Team of Teams und Team
Ebene. Auf jeder Ebene agieren unterschiedliche
Rollen miteinander.
Ein gemeinsames Rollenverständnis ist die
Basis für die agile Transformation, eine
Übersicht der Rollen und deren Aufgaben &
Verantwortlichkeiten hilft uns bei der Einführung
des Agile Ways of Working.

26.10.2021 | 12
Im Kern die agilen Prinzipien, die Bottom-up erarbeitet wurden
Maximierung des Kundennutzens anstatt Dienst nach Vorschrift
▪ Wir kennen und verstehen unsere Vision
▪ Wir handeln wertorientiert im Sinne unseres Leistungsempfängers
▪ Wir sind schnell mit einer kurzen Time-to-Market
Proaktiv Handeln anstatt passiv Abwarten
▪ Wir übernehmen Verantwortung für unser Handeln
▪ Wir organisieren uns selbst innerhalb unseres Handlungsspielraums
▪ Wir verbessern Bestehendes kontinuierlich
Interdisziplinäre Zusammenarbeit anstatt Silo-Denken
▪ Wir vertrauen einander, dass jeder das Beste für das Team tut
▪ Wir organisieren uns im Team entsprechend unserer Skills
▪ Wir machen unsere Arbeit für andere transparent
Iterative Wertschöpfung anstatt alles auf einmal
▪ Unsere Wertschöpfung erfolgt in kleinen und kurzen Inkrementen
▪ Wir streben einfache Lösungen an
▪ Wir reflektieren unsere Zusammenarbeit regelmässig
Aus Fehler lernen anstatt gar nicht erst ausprobieren
▪ Wir gehen mit Veränderungen flexibel und optimistisch um
▪ Wir lassen uns auf Experimente ein
▪ Wir nutzen Fehler als Lernmöglichkeit und nicht zur Schuldzuweisung

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Im Ways to Play orientierten wir uns stark an SAFe
(Agile)
Teams
Product Backlogs /
Kanban Boards
der Teams
Übersicht und Priorisierung der
Initiativen aus technischer und
fachlicher Sicht
Ebene «Portfolio»
Strategische Steuerung &
Weiterentwicklung der
Produktvisionen durch
INITIATIVEN und
übergeordnete
Priorisierung.
Ebene «Team of
Teams»
Koordination von
Prioritäten und
Abhängigkeiten für die
Umsetzung der
INITIATIVEN als EPICS
zwischen mehreren Agile
Teams durch die
jeweiligen Product Owner.
Ebene «(Agile) Teams»
Eigenverantwortliche
Planung und Umsetzung
der EPICS als USER
STORIES.
Portfolio
Team
of
Teams
Ways to Play
Scrum of
Scrums (alle SM)
Epic Backlog Panel
(alle PO/PM +
SA&SoSM)
Change
Request
Input für Teams
Feedback Development
aus Teams
Input aus Initiativen-Portfolio Übersicht über alle Vorhaben
und Abhängigkeiten zwischen
den Produkten
Initiativen Board (strat.
Führung und PMs)

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Rollen nahe an SAFe & Scrum – aber noch nicht so richtig (1/3)
(Agile)
Teams
Product Backlogs /
Kanban Boards
der Teams

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Team
of
Teams
Scrum of
Scrums (alle SM)
Epic Backlog Panel
(alle Pos/PM)
Change
Request
Input für Teams
Feedback Development
aus Teams
Input aus Initiativen-Portfolio Übersicht über alle Vorhaben
und Abhängigkeiten zwischen
den Produkten

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Portfolio
Übersicht und Priorisierung der
Initiativen aus technischer und
fachlicher Sicht
Initiativen Board (strat.
Führung und PMs)

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Mit dem Scheitern des eigenen Agile Way of Working (Agile WoW)
hatte die Bewegung kurzfristig einen Rückschlag erlitten
2019 2020
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13) Leuchtturm-Experiment durchzogen
14) Zu wenig Trafo-Kompetenz
15) Eigenes Framework scheitert
Zeit
Wirkung
/
Fortschritt
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26.10.2021 | 18
Gründe, weshalb das eigene Framework scheiterte
Ein gutes Framework zu schreiben ist komplex
Politische Diskussionen blockierten die Einführung
Einführung, Betrieb & Weiterentwicklung zu aufwändig

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SAFe als Befreiungsschlag

26.10.2021 | 20
2019 2021
13) Leuchtturm-Experiment durchzogen
14) Zu wenig Trafo-Kompetenz
15) Eigenes Framework scheitert
16) Aufbau «professionelles» LACE
17) Drittes Leuchtturm-Experiment
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18) Turn Around im zweiten Leuchtturm
19) Leuchtturm inspiriert zur Skalierung
von Lean Portfolio & ARTs
20) Rund 1’000 Mitarbeitende arbeiten
lean-agile (von Portfolio bis Team-
Level)
Der nächste Rückschlag kommt bestimmt …
2020
Mit der Einführung von SAFe gelang ein erster Befreiungsschlag
Mit der Einführung von SAFe gelang ein Befreiungsschlag
Zeit
Wirkung
/
Fortschritt

26.10.2021 | 21
SAFe als standardisiertes Operating Model für die Skalierung

26.10.2021 | 22
Innerhalb von 1 Jahr arbeiten rund 1’000 Menschen skaliert agil
In Abklärung Im Aufbau Etabliert
No Line Portfolio
(Sep 20)
Core Technology Solutions
(Jun 20)
Corporate Solutions
Finance Solutions
(Mrz 21)
Dept. 0 + 1, QM, Gesundheit, Kultur & Soziales, Nachhaltigkeit,
Kommunikation & Medien, Freizeit, Klubschulen & Stiftungen
HR Solutions
(Jan 21)
Industry / Production Solutions
(Mai 21)
In Abklärung Im Aufbau Etabliert
Einzelne agile Teams
ART M-Hub (Okt 20)
ART Retail Core (Mrz 21)
ART Customer & Product (Mrz 21)
ART M-Transform (Jun 20)
ART Core Technology (Mrz 22)
ART Digital Workplace & Collaboration (Mrz 21)
ART Retail POS (Mrz 21)
ART Finanzen (Dez 21)

26.10.2021 | 23
Gründe, für den Erfolg des Standard-Frameworks nach SAFe
Etabliertes Framework, das in der Praxis mehrfach erfolgreich eingeführt wurde
Keine Politischen Diskussionen zu Rollen etc. → vom Framework vorgegeben
Standardschulungen, etablierte Rollen etc. beschleunigten die Einführung

26.10.2021 | 24
Welche Herausforderungen haben wir jetzt?
Vom Doing Agile ins Being Agile
Weiterentwicklung nach Prinzipien & Outcome
Skalierung über die SAFe-Welt hinaus

26.10.2021 | 25
Key Take Away
Investiere genug Zeit für Definition & Kommunikation des Wozu
Lernkapazität bestimmt Veränderungsgeschwindigkeit: Beginne langsam und in
kleinen Schritten
Shu Ha Ri: Nutze Standard-Frameworks und helfe dem Team und der
Organisation, auf dieser Basis sich schrittweise weiterzuentwickeln
Stelle die 3 Grundbedingungen der Transformation sicher: Leadership Support,
Grasswurzel-Bewegung, Transformationsteam
Beginne den ersten Piloten dort, wo (1) Energie da ist (2) ein relevantes Problem
gelöst werden kann und (3) eine spätere Skalierung vorbereitet wird

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