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Andreas Becker, Susanne Mühlbauer
Manage Agile 2013
Oktober 2013
TRANSITION ZUR AGILEN
ORGANISATION
- DIE GLORREICHEN SIEBEN -
Agil zu sein, bedeutet für uns:
Wir orientieren uns an den Werten
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Was bedeutet „Agil“ für Sie?
Eine weitere
Vorgehens-
weise
Paradigmen-
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Agilität erleben -9-
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PL
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-12-
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• Relative Ziele spornen an: Besser sein!
 Tabellenführer
• Selbst gesetzte Ziele spornen an: Wir
wollen besser als der Durchschnitt/ das
andere Team sein!
 Besser als BVB
• Absolute Ziele führen lediglich zum
Erfüllen des Solls: erledigt.
 50 Tore
• Gemeinsame Ziele statt Individualziele
• Gemeinschaftsbonus fördert
Wissenstransfer und Hilfsbereitschaft
BjarteBogsnes,ImplementingBeyondBudgeting
Auf Unternehmensebene und
Teamebene
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Projekt B 2
Reihen-
folge Quartal 3
$$ $$ $
$ $
Projekt C 3
$
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$$
$ $
$$$
Quartal 4 Quartal 1 Quartal 2
$$
$$$
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Projekt X $$$
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Quartal 3
In Investitionen denken (statt in Budgets)
Agilität erleben -14-
Rollierend und laufend!
Investition und Inhalt werden
getrennt voneinander betrachtet
Die jeweiligen Experten (z.B. Product
Owner) verantworten die Inhalte
 Im Rahmen der vorgegebenen
Investition
 Orientiert an zu schaffendem Wert
 Orientiert an den kritischen
Erfolgsfaktoren
 Laufende Rückkopplung und Input
für rollierende Planung
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-15-
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Theorie X - der Mensch ist unwillig
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Theorie Y - der Mensch ist engagiert
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Agilität erleben -16-
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Fixes Mindset Agile Mindset
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Können/ Begabung
statisch, wie Größe kann wachsen, wie ein Muskel
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für die ohne Talent der Weg zur Meisterschaft
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MITARBEITER
-18-
Auf die richtigen Scrum Master kommt es an – es ist eine Entwicklung
Agilität erleben -19-
Eine weitere
Vorgehens-
weise
Paradigmenwechsel /
Transition
Projektmanager
Scrum Master
Lebt Agile tendenziell eher
innerhalb der Teams
Lebt Agile innerhalb
und außerhalb der Teams
Planen und Kontrollieren Begleiten, Regeln, Werte, Prinzipien
Erfolg = Team lebt kontinuierliche
Verbesserung
Tech Lead
Führen, Vorleben,
anstecken
Erfolg = Organisation
wird agil/lebt
kontinuierliche
Verbesserung
Spitzen-Entwickler
Beherrscht das Handwerkszeug
Kann Wissen vermitteln und
anspornen
Vermittelt und setzt sein
Wissen organisationsweit ein
Agile Coach
Agile
Erfolg= Projekt erfolgreich
Woran erkenne ich einen Scrum Master/Coach?
Damit hört er auf … Damit fängt er an …
Agilität erleben 20
Siehe auch: Lyssa Adkins,
Coaching Agile Teams
Er frägt
das Team
Er gibt selbst
die Antwort
Er ist der Fach-
experte
Er macht
Vorgaben
Er löst das
Problem
Er koordiniert Einzelpersonen
und Einzelergebnisse
Er engagiert sich
für die Gesamt-
performance
des Teams
Er fördert
Zusammen-
arbeit
Er spricht über Deadlines und sucht
die optimalste Lösung
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Agilität erleben -21-
AGILE MANAGEMENT
Helping you to help yourself
-22-
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Agilität erleben
Wir brauchen Sie! … und haben weiterhin hohe Anforderungen an unsere
agilen Manager
Agilität erleben -23-
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Wert maximieren Was ist JETZT wichtig: Auf Portfolio/ Programmebene
Vorleben SEIEN Sie agil
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Lassen Sie das Team in Ruhe arbeiten, Fragen Sie das Team!
Lassen Sie die Menschen wachsen, ermutigen Sie Ihre Scrum
Master, ehrlich zu Ihnen zu sein!
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Sie helfen der Organisation und Ihren Kollegen, Sie
führen sie durch die Veränderungen
TRANSITION TEAM
Agilität erleben -24-
Agilität erleben -25-Interdisziplinär
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Management Agile Coach
…
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Agilität erleben -26-
Product
Backlog
Sprint
Backlog
Potentiell lieferbares
Produktinkrement
Sprint Planning Review + Retrospektive
Daily
Sprint: z.B. 4 Wochen
Als … möchte ich
…auch für die agile Transition
Task
Task
SCARF
Agilität erleben -27-
Warum ist
Veränderung so schwer ?
S
C
A
R
Fhttp://www.davidrock.net/files/NLJ_SCARFUS.pdf
-28-
Certainty –
Sicherheit
Autonomy -
Eigenständigkeit
Relatedness -
Zugehörigkeit
Fairness
Status
Beyond Budgeting – Führungs- und Prozessprinzipien
• Kunden – alle Mitarbeiter auf die
Optimierung von Kundennutzen
ausrichten. Nicht: auf hierarchische
Beziehungen
• Organisation – sich als ein Netzwerk aus
schlanken und verantwortlichen Teams
organisieren. Nicht: um zentralisierte
Funktionen herum
• Verantwortung – Jedem einzelnen
ermöglichen, sich führend zu verhalten und
zu denken. Nicht: nur einen Plan zu
befolgen
• Autonomie – den Teams Handlungsfreiheit
und Handlungsfähigkeit geben. Nicht: das
Team „mikro-managen“
• Werte – Durch einige wenige klare Werte,
Ziele und Grenzen lenken. Nicht: mit
detaillierten Regelwerken und Budgets
• Transparenz – offene Informationspolitik
zur Selbststeuerung fördern. Nicht: je nach
Hierarchieebene beschränken
• Ziele - Relative Ziele für kontinuierliche
Verbesserung setzen. Nicht: fixe
Leistungsverträge verhandeln
• Belohnung - Gemeinsame Erfolge auf Basis
von relativer Leistung belohnen. Nicht: für
das Erreichen fester Ziele
• Planung – zu einem kontinuierlichen und
integrierten Prozess machen. Nicht: ein
jährliches Top-Down Event
• Kontrolle – Kontrolle auf relativen
Indikatoren und Trends basieren lassen.
Nicht: auf Planabweichungen
• Ressourcen – Ressourcen dann zur
Verfügung stellen, wenn sie gebraucht
werden. Nicht: auf Basis jährlicher Budget-
Allokation
• Koordination – Interaktionen dynamisch
koordinieren. Nicht: in jährlichen
Planungszyklen
Agilität erleben -29-
BjarteBogsnes,ImplementingBeyondBudgeting
Es gibt Unterstützung aus Finance
und Controlling!
Das Agile Manifest – 12 Prinzipien
Agilität erleben
-30-
Quelle: http://agilemanifesto.org/principles.html/
Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und
kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.
Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung
willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum
Wettbewerbsvorteil des Kunden.
Liefere funktionierende Software regelmäßig
innerhalb weniger Wochen oder Monate
und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
Fachexperten und Entwickler müssen
während des Projektes täglich
zusammenarbeiten.
Errichte Projekte rund um motivierte Individuen.
Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie
benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
Die effizienteste und effektivste Methode,
Informationen an und innerhalb eines
Entwicklungsteam zu übermitteln, ist im
Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
Funktionierende Software ist
das wichtigste Fortschrittsmaß.
Agile Prozesse fördern nachhaltige
Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler
und Benutzer sollten ein gleichmäßiges
Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
Ständiges Augenmerk auf
technische Exzellenz und
gutes Design fördert Agilität.
Einfachheit -- die Kunst, die
Menge nicht getaner Arbeit
zu maximieren -- ist essenziell.
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Anforderungen und Entwürfe
entstehen durch selbstorganisierte
Teams.
In regelmäßigen Abständen reflektiert
das Team, wie es effektiver werden
kann und passt sein Verhalten
entsprechend an.
Fragen zu …
Agilität erleben -31-
Agiles
Mindset
Kunden-
orientierung
Transition
Team
Mitarbeiter &
ScrumMaster
Planung &
Budgeting
Agiles
Management
(Leadership)
SCARF
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Agilität erleben -32-
Susanne Mühlbauer
Senior Consultant
HOOD GmbH
Susanne.muehlbauer@HOOD-Group.com
+49 176 166 125
Andreas Becker
Senior Consultant
HOOD GmbH
andreas.becker@HOOD-Group.com
+49 176 166 125
www.Agile-by-HOOD.com
http://blog.hood-goup.com

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Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-

  • 1. Andreas Becker, Susanne Mühlbauer Manage Agile 2013 Oktober 2013 TRANSITION ZUR AGILEN ORGANISATION - DIE GLORREICHEN SIEBEN -
  • 2. Agil zu sein, bedeutet für uns: Wir orientieren uns an den Werten und Prinzipien des agilen Manifests.
  • 3. Was bedeutet „Agil“ für Sie? Eine weitere Vorgehens- weise Paradigmen- wechsel / Transition Wohin schlägt der Zeiger in Ihrer Organisation? Agilität erleben 3
  • 4. Helping you to help yourself -4- Agilität erleben
  • 5. Agilität erleben -5- Transition Team bilden Testlauf „Agiles Team“ Entscheidung Management Workshop Umstrukturierung Roll-Out Agile Teams Der Weg zur agilen Organisation
  • 6. Agilität erleben -6- Es geht um kontinuierliches Neu- Erfinden Inspect & Adapt Transition Team Coaching Kommunikation Lernen Reagieren Der Weg ist das Ziel – einer agilen Organisation Nach- denken Anpassen
  • 9. Organisationsstruktur - Ausgangssituation Agilität erleben -9- Vorstand / Geschäftsführung Personal/Finanzen Bereich Marketing Bereich Techn.Produktentwicklung Bereich Entwicklung Bereich QM/QS Bereich
  • 10. Agilität erleben -10- Vorstand / Geschäftsführung TechnischeInfrastruktur Bereich Produktmanagement Bereich Techn.Projektleitung Bereich Entwicklung Bereich QS/QM Bereich Architekt Tester Entwickler PL PM Product Owner Scrum Master Architektur Entwicklung Testen Backlog Grooming Infrastruktur
  • 11. Organisationsstruktur - Produktsicht Agilität erleben -11- Vorstand / Geschäftsführung …….. Bereich MobileProdukte Bereich Client-Produkte Bereich Endgeräte Bereich Web-Entwicklung Bereich Vorstand / Geschäftsführung ……. Bereich ProduktgruppeA Bereich ProduktgruppeB Bereich ProduktgruppeC Bereich ProduktgruppeD Bereich Product Owner Scrum Master Architektur Entwicklung Testen Backlog Grooming Infrastruktur
  • 13. Planung durch Benchmarking -13- • Relative Ziele spornen an: Besser sein!  Tabellenführer • Selbst gesetzte Ziele spornen an: Wir wollen besser als der Durchschnitt/ das andere Team sein!  Besser als BVB • Absolute Ziele führen lediglich zum Erfüllen des Solls: erledigt.  50 Tore • Gemeinsame Ziele statt Individualziele • Gemeinschaftsbonus fördert Wissenstransfer und Hilfsbereitschaft BjarteBogsnes,ImplementingBeyondBudgeting Auf Unternehmensebene und Teamebene
  • 14. Projekt A 1 Projekt B 2 Reihen- folge Quartal 3 $$ $$ $ $ $ Projekt C 3 $ Projekt D 4 Projekt E 5 $$ $ $ $$$ Quartal 4 Quartal 1 Quartal 2 $$ $$$ Investition Gesamtkapazität Projekt X $$$ $ Projekt F $$$ Quartal 3 In Investitionen denken (statt in Budgets) Agilität erleben -14- Rollierend und laufend! Investition und Inhalt werden getrennt voneinander betrachtet Die jeweiligen Experten (z.B. Product Owner) verantworten die Inhalte  Im Rahmen der vorgegebenen Investition  Orientiert an zu schaffendem Wert  Orientiert an den kritischen Erfolgsfaktoren  Laufende Rückkopplung und Input für rollierende Planung
  • 16. Wenn etwas nicht funktioniert, tu etwas anderes Wenn etwas gut funktioniert, tu mehr davon Theorie X - der Mensch ist unwillig Douglas McGregor, 1969 Theorie Y - der Mensch ist engagiert Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser Agilität erleben -16- Command & Control Transparenz & Vertrauen
  • 17. Was bedeutet agiles Mindset? -17- Fixes Mindset Agile Mindset http://cf.agilealliance.org/program/files/12694.pdf Können/ Begabung statisch, wie Größe kann wachsen, wie ein Muskel Ziel gut aussehen lernen Herausforderungen vermeiden begrüßen Scheitern bestimmt die Persönlichkeit liefert Informationen Anstrengung für die ohne Talent der Weg zur Meisterschaft Reaktion auf Herausforderungen Hilflosigkeit Ausdauer
  • 19. Auf die richtigen Scrum Master kommt es an – es ist eine Entwicklung Agilität erleben -19- Eine weitere Vorgehens- weise Paradigmenwechsel / Transition Projektmanager Scrum Master Lebt Agile tendenziell eher innerhalb der Teams Lebt Agile innerhalb und außerhalb der Teams Planen und Kontrollieren Begleiten, Regeln, Werte, Prinzipien Erfolg = Team lebt kontinuierliche Verbesserung Tech Lead Führen, Vorleben, anstecken Erfolg = Organisation wird agil/lebt kontinuierliche Verbesserung Spitzen-Entwickler Beherrscht das Handwerkszeug Kann Wissen vermitteln und anspornen Vermittelt und setzt sein Wissen organisationsweit ein Agile Coach Agile Erfolg= Projekt erfolgreich
  • 20. Woran erkenne ich einen Scrum Master/Coach? Damit hört er auf … Damit fängt er an … Agilität erleben 20 Siehe auch: Lyssa Adkins, Coaching Agile Teams Er frägt das Team Er gibt selbst die Antwort Er ist der Fach- experte Er macht Vorgaben Er löst das Problem Er koordiniert Einzelpersonen und Einzelergebnisse Er engagiert sich für die Gesamt- performance des Teams Er fördert Zusammen- arbeit Er spricht über Deadlines und sucht die optimalste Lösung Er spricht darüber, was für das Business zum jetzigen Zeitpunkt den höchsten Wert hat
  • 22. Helping you to help yourself -22- Management oder Leadership Agilität erleben
  • 23. Wir brauchen Sie! … und haben weiterhin hohe Anforderungen an unsere agilen Manager Agilität erleben -23- Rahmen/ Grenzen schaffen und schützen Sie sorgen dafür, dass die Rollen verstanden und geachtet werden, Dass die Teamgrenzen respektiert werden (innerhalb der Teams und zwischen den Teams und der Gesamtorganisation) Wert maximieren Was ist JETZT wichtig: Auf Portfolio/ Programmebene Vorleben SEIEN Sie agil Teams Investitionen Umfeld Eng verbundener Außenseiter Lassen Sie das Team in Ruhe arbeiten, Fragen Sie das Team! Lassen Sie die Menschen wachsen, ermutigen Sie Ihre Scrum Master, ehrlich zu Ihnen zu sein! Organisations- änderungen Sie helfen der Organisation und Ihren Kollegen, Sie führen sie durch die Veränderungen
  • 25. Agilität erleben -25-Interdisziplinär Mittleres Management Agile Coach … Scrum Master (Meta) Product Owner Höheres Management HR-Vertreter
  • 26. Das Scrum-Framework… Agilität erleben -26- Product Backlog Sprint Backlog Potentiell lieferbares Produktinkrement Sprint Planning Review + Retrospektive Daily Sprint: z.B. 4 Wochen Als … möchte ich …auch für die agile Transition Task Task
  • 28. Warum ist Veränderung so schwer ? S C A R Fhttp://www.davidrock.net/files/NLJ_SCARFUS.pdf -28- Certainty – Sicherheit Autonomy - Eigenständigkeit Relatedness - Zugehörigkeit Fairness Status
  • 29. Beyond Budgeting – Führungs- und Prozessprinzipien • Kunden – alle Mitarbeiter auf die Optimierung von Kundennutzen ausrichten. Nicht: auf hierarchische Beziehungen • Organisation – sich als ein Netzwerk aus schlanken und verantwortlichen Teams organisieren. Nicht: um zentralisierte Funktionen herum • Verantwortung – Jedem einzelnen ermöglichen, sich führend zu verhalten und zu denken. Nicht: nur einen Plan zu befolgen • Autonomie – den Teams Handlungsfreiheit und Handlungsfähigkeit geben. Nicht: das Team „mikro-managen“ • Werte – Durch einige wenige klare Werte, Ziele und Grenzen lenken. Nicht: mit detaillierten Regelwerken und Budgets • Transparenz – offene Informationspolitik zur Selbststeuerung fördern. Nicht: je nach Hierarchieebene beschränken • Ziele - Relative Ziele für kontinuierliche Verbesserung setzen. Nicht: fixe Leistungsverträge verhandeln • Belohnung - Gemeinsame Erfolge auf Basis von relativer Leistung belohnen. Nicht: für das Erreichen fester Ziele • Planung – zu einem kontinuierlichen und integrierten Prozess machen. Nicht: ein jährliches Top-Down Event • Kontrolle – Kontrolle auf relativen Indikatoren und Trends basieren lassen. Nicht: auf Planabweichungen • Ressourcen – Ressourcen dann zur Verfügung stellen, wenn sie gebraucht werden. Nicht: auf Basis jährlicher Budget- Allokation • Koordination – Interaktionen dynamisch koordinieren. Nicht: in jährlichen Planungszyklen Agilität erleben -29- BjarteBogsnes,ImplementingBeyondBudgeting Es gibt Unterstützung aus Finance und Controlling!
  • 30. Das Agile Manifest – 12 Prinzipien Agilität erleben -30- Quelle: http://agilemanifesto.org/principles.html/ Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen. Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden. Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne. Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten. Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteam zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht. Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität. Einfachheit -- die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren -- ist essenziell. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.
  • 31. Fragen zu … Agilität erleben -31- Agiles Mindset Kunden- orientierung Transition Team Mitarbeiter & ScrumMaster Planung & Budgeting Agiles Management (Leadership) SCARF
  • 32. Möchten Sie mehr erfahren? Agilität erleben -32- Susanne Mühlbauer Senior Consultant HOOD GmbH Susanne.muehlbauer@HOOD-Group.com +49 176 166 125 Andreas Becker Senior Consultant HOOD GmbH andreas.becker@HOOD-Group.com +49 176 166 125 www.Agile-by-HOOD.com http://blog.hood-goup.com