Andreas Becker, Susanne Mühlbauer
Manage Agile 2013
Oktober 2013
TRANSITION ZUR AGILEN
ORGANISATION
- DIE GLORREICHEN SIEBEN -

Agil zu sein, bedeutet für uns:
Wir orientieren uns an den Werten
und Prinzipien des agilen Manifests.

Was bedeutet „Agil“ für Sie?
Eine weitere
Vorgehens-
weise
Paradigmen-
wechsel /
Transition
Wohin schlägt der Zeiger in Ihrer Organisation?
Agilität erleben 3

Helping you to help yourself
-4-
Agilität erleben

Agilität erleben -5-
Transition Team
bilden
Testlauf
„Agiles Team“
Entscheidung
Management
Workshop
Umstrukturierung
Roll-Out
Agile Teams
Der Weg zur agilen Organisation

Agilität erleben -6-
Es geht um
kontinuierliches Neu-
Erfinden
Inspect &
Adapt
Transition Team
Coaching
Kommunikation
Lernen
Reagieren
Der Weg ist das Ziel – einer agilen Organisation
Nach-
denken
Anpassen

Inhalte
Agilität erleben 7
Mindset
Kunden-
orientierung
Transition
Team
Management

KUNDENORIENTIERTE AUSRICHTUNG
Agilität erleben 8

Organisationsstruktur - Ausgangssituation
Agilität erleben -9-
Vorstand / Geschäftsführung
Personal/Finanzen
Bereich
Marketing
Bereich
Techn.Produktentwicklung
Bereich
Entwicklung
Bereich
QM/QS
Bereich

Agilität erleben -10-
Vorstand / Geschäftsführung
TechnischeInfrastruktur
Bereich
Produktmanagement
Bereich
Techn.Projektleitung
Bereich
Entwicklung
Bereich
QS/QM
Bereich
Architekt
Tester
Entwickler
PL
PM
Product
Owner
Scrum
Master
Architektur
Entwicklung
Testen
Backlog Grooming
Infrastruktur

Organisationsstruktur - Produktsicht
Agilität erleben -11-
Vorstand / Geschäftsführung
……..
Bereich
MobileProdukte
Bereich
Client-Produkte
Bereich
Endgeräte
Bereich
Web-Entwicklung
Bereich
Vorstand / Geschäftsführung
…….
Bereich
ProduktgruppeA
Bereich
ProduktgruppeB
Bereich
ProduktgruppeC
Bereich
ProduktgruppeD
Bereich
Product
Owner
Scrum
Master
Architektur
Entwicklung
Testen
Backlog Grooming
Infrastruktur

PLANUNG UND BUDGETING
-12-

Planung durch Benchmarking
-13-
• Relative Ziele spornen an: Besser sein!
 Tabellenführer
• Selbst gesetzte Ziele spornen an: Wir
wollen besser als der Durchschnitt/ das
andere Team sein!
 Besser als BVB
• Absolute Ziele führen lediglich zum
Erfüllen des Solls: erledigt.
 50 Tore
• Gemeinsame Ziele statt Individualziele
• Gemeinschaftsbonus fördert
Wissenstransfer und Hilfsbereitschaft
BjarteBogsnes,ImplementingBeyondBudgeting
Auf Unternehmensebene und
Teamebene

Projekt A 1
Projekt B 2
Reihen-
folge Quartal 3
$$ $$ $
$ $
Projekt C 3
$
Projekt D 4
Projekt E 5
$$
$ $
$$$
Quartal 4 Quartal 1 Quartal 2
$$
$$$
Investition
Gesamtkapazität
Projekt X $$$
$
Projekt F $$$
Quartal 3
In Investitionen denken (statt in Budgets)
Agilität erleben -14-
Rollierend und laufend!
Investition und Inhalt werden
getrennt voneinander betrachtet
Die jeweiligen Experten (z.B. Product
Owner) verantworten die Inhalte
 Im Rahmen der vorgegebenen
Investition
 Orientiert an zu schaffendem Wert
 Orientiert an den kritischen
Erfolgsfaktoren
 Laufende Rückkopplung und Input
für rollierende Planung

MINDSET
-15-

Wenn etwas nicht funktioniert, tu etwas anderes
Wenn etwas gut funktioniert, tu mehr davon
Theorie X - der Mensch ist unwillig
Douglas McGregor, 1969
Theorie Y - der Mensch ist engagiert
Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser
Agilität erleben -16-
Command & Control Transparenz & Vertrauen

Was bedeutet agiles Mindset?
-17-
Fixes Mindset Agile Mindset
http://cf.agilealliance.org/program/files/12694.pdf
Können/ Begabung
statisch, wie Größe kann wachsen, wie ein Muskel
Ziel
gut aussehen lernen
Herausforderungen
vermeiden begrüßen
Scheitern
bestimmt die Persönlichkeit liefert Informationen
Anstrengung
für die ohne Talent der Weg zur Meisterschaft
Reaktion auf Herausforderungen
Hilflosigkeit Ausdauer

MITARBEITER
-18-

Auf die richtigen Scrum Master kommt es an – es ist eine Entwicklung
Agilität erleben -19-
Eine weitere
Vorgehens-
weise
Paradigmenwechsel /
Transition
Projektmanager
Scrum Master
Lebt Agile tendenziell eher
innerhalb der Teams
Lebt Agile innerhalb
und außerhalb der Teams
Planen und Kontrollieren Begleiten, Regeln, Werte, Prinzipien
Erfolg = Team lebt kontinuierliche
Verbesserung
Tech Lead
Führen, Vorleben,
anstecken
Erfolg = Organisation
wird agil/lebt
kontinuierliche
Verbesserung
Spitzen-Entwickler
Beherrscht das Handwerkszeug
Kann Wissen vermitteln und
anspornen
Vermittelt und setzt sein
Wissen organisationsweit ein
Agile Coach
Agile
Erfolg= Projekt erfolgreich

Woran erkenne ich einen Scrum Master/Coach?
Damit hört er auf … Damit fängt er an …
Agilität erleben 20
Siehe auch: Lyssa Adkins,
Coaching Agile Teams
Er frägt
das Team
Er gibt selbst
die Antwort
Er ist der Fach-
experte
Er macht
Vorgaben
Er löst das
Problem
Er koordiniert Einzelpersonen
und Einzelergebnisse
Er engagiert sich
für die Gesamt-
performance
des Teams
Er fördert
Zusammen-
arbeit
Er spricht über Deadlines und sucht
die optimalste Lösung
Er spricht darüber, was für das
Business zum jetzigen Zeitpunkt
den höchsten Wert hat

Agilität erleben -21-
AGILE MANAGEMENT

Helping you to help yourself
-22-
Management oder Leadership
Agilität erleben

Wir brauchen Sie! … und haben weiterhin hohe Anforderungen an unsere
agilen Manager
Agilität erleben -23-
Rahmen/ Grenzen
schaffen und
schützen
Sie sorgen dafür, dass die Rollen verstanden und geachtet werden,
Dass die Teamgrenzen respektiert werden
(innerhalb der Teams und zwischen den Teams und der
Gesamtorganisation)
Wert maximieren Was ist JETZT wichtig: Auf Portfolio/ Programmebene
Vorleben SEIEN Sie agil
Teams
Investitionen
Umfeld
Eng verbundener
Außenseiter
Lassen Sie das Team in Ruhe arbeiten, Fragen Sie das Team!
Lassen Sie die Menschen wachsen, ermutigen Sie Ihre Scrum
Master, ehrlich zu Ihnen zu sein!
Organisations-
änderungen
Sie helfen der Organisation und Ihren Kollegen, Sie
führen sie durch die Veränderungen

TRANSITION TEAM
Agilität erleben -24-

Agilität erleben -25-Interdisziplinär
Mittleres
Management Agile Coach
…
Scrum
Master
(Meta)
Product
Owner
Höheres
Management
HR-Vertreter

Das Scrum-Framework…
Agilität erleben -26-
Product
Backlog
Sprint
Backlog
Potentiell lieferbares
Produktinkrement
Sprint Planning Review + Retrospektive
Daily
Sprint: z.B. 4 Wochen
Als … möchte ich
…auch für die agile Transition
Task
Task

SCARF
Agilität erleben -27-

Warum ist
Veränderung so schwer ?
S
C
A
R
Fhttp://www.davidrock.net/files/NLJ_SCARFUS.pdf
-28-
Certainty –
Sicherheit
Autonomy -
Eigenständigkeit
Relatedness -
Zugehörigkeit
Fairness
Status

Beyond Budgeting – Führungs- und Prozessprinzipien
• Kunden – alle Mitarbeiter auf die
Optimierung von Kundennutzen
ausrichten. Nicht: auf hierarchische
Beziehungen
• Organisation – sich als ein Netzwerk aus
schlanken und verantwortlichen Teams
organisieren. Nicht: um zentralisierte
Funktionen herum
• Verantwortung – Jedem einzelnen
ermöglichen, sich führend zu verhalten und
zu denken. Nicht: nur einen Plan zu
befolgen
• Autonomie – den Teams Handlungsfreiheit
und Handlungsfähigkeit geben. Nicht: das
Team „mikro-managen“
• Werte – Durch einige wenige klare Werte,
Ziele und Grenzen lenken. Nicht: mit
detaillierten Regelwerken und Budgets
• Transparenz – offene Informationspolitik
zur Selbststeuerung fördern. Nicht: je nach
Hierarchieebene beschränken
• Ziele - Relative Ziele für kontinuierliche
Verbesserung setzen. Nicht: fixe
Leistungsverträge verhandeln
• Belohnung - Gemeinsame Erfolge auf Basis
von relativer Leistung belohnen. Nicht: für
das Erreichen fester Ziele
• Planung – zu einem kontinuierlichen und
integrierten Prozess machen. Nicht: ein
jährliches Top-Down Event
• Kontrolle – Kontrolle auf relativen
Indikatoren und Trends basieren lassen.
Nicht: auf Planabweichungen
• Ressourcen – Ressourcen dann zur
Verfügung stellen, wenn sie gebraucht
werden. Nicht: auf Basis jährlicher Budget-
Allokation
• Koordination – Interaktionen dynamisch
koordinieren. Nicht: in jährlichen
Planungszyklen
Agilität erleben -29-
BjarteBogsnes,ImplementingBeyondBudgeting
Es gibt Unterstützung aus Finance
und Controlling!

Das Agile Manifest – 12 Prinzipien
Agilität erleben
-30-
Quelle: http://agilemanifesto.org/principles.html/
Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und
kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.
Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung
willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum
Wettbewerbsvorteil des Kunden.
Liefere funktionierende Software regelmäßig
innerhalb weniger Wochen oder Monate
und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
Fachexperten und Entwickler müssen
während des Projektes täglich
zusammenarbeiten.
Errichte Projekte rund um motivierte Individuen.
Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie
benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
Die effizienteste und effektivste Methode,
Informationen an und innerhalb eines
Entwicklungsteam zu übermitteln, ist im
Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
Funktionierende Software ist
das wichtigste Fortschrittsmaß.
Agile Prozesse fördern nachhaltige
Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler
und Benutzer sollten ein gleichmäßiges
Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
Ständiges Augenmerk auf
technische Exzellenz und
gutes Design fördert Agilität.
Einfachheit -- die Kunst, die
Menge nicht getaner Arbeit
zu maximieren -- ist essenziell.
Die besten Architekturen,
Anforderungen und Entwürfe
entstehen durch selbstorganisierte
Teams.
In regelmäßigen Abständen reflektiert
das Team, wie es effektiver werden
kann und passt sein Verhalten
entsprechend an.

Fragen zu …
Agilität erleben -31-
Agiles
Mindset
Kunden-
orientierung
Transition
Team
Mitarbeiter &
ScrumMaster
Planung &
Budgeting
Agiles
Management
(Leadership)
SCARF

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Agilität erleben -32-
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