Le PMO Framework du PMI: qu’est-ce que c’est et à quoi cela devrait servir?PMI-Montréal
Le PMI lance une nouvelle série de guides issus de recherche marketing Pulse of the profession. Parmi ces guides, se trouve le « PMO Framework ». Enfin un outil pratique sur les Bureaux de projet qui combine le résultat de recherches académiques à l’expérience de professionnels et de consultants. Cette conférence va présenter ce nouveau cadre de référence : son contenu et les besoins auxquels il répond. Mieux que cela, Monique Aubry, qui a participé à l’élaboration de ce guide, vous racontera comment cette idée est née et comment le guide a été développé.
Conférencière :
Professeure dans les programmes de 2ième cycle en gestion de projet à l’Université du Québec à Montréal (UQAM). Avant de se joindre à l’équipe de professeurs du Département de management et technologie, Monique Aubry a travaillé au Groupe financier Desjardins en tant que gestionnaire de projet. Monique Aubry a reçu en 2012 le prix Highly Commended Award Winner at the Literati Network Awards for Excellence 2012 pour son article “The social reality of organisational project management at the interface between networks and hierarchy” publié dansl’International Journal of Managing Projects in Business. En 2011, elle a également reçule prix Implication de l’ESG-UQAM qui reconnait son implication au sein de la communauté en gestion de projet. Elle est membre du Standards Member Advisory Group et du Steering Goup on the Research Informed Standards du Project Management Institute (PMI).
Modelisation processus d'entreprise dont societe de service et ssii Jean-Anto...Jean-Antoine Moreau
Modélisation des Processus d'Entreprise, dont Sociétés de Services et SSII.
Conférence
Jean-Antoine Moreau
http://jeanantoine.moreau.free.fr
Droits d'auteur gérés par l'ADAGP
Les bureaux de projets, programmes et portefeuille (P3O®) dans un environneme...PMI-Montréal
Les méthodologies Axelos tel que ITIL® PRINCE2® MSP® P3O® intègre l’ensemble des éléments de gestion de projets dans un tout cohérent.
Lors de cette présentation, j’aimerais m’entretenir plus directement de la méthodologie P3O®. Celle-ci nous permet de:- Bâtir le Business Case pour mettre en place ou optimiser un bureau de projets, programmes et portefeuille.
7h30 à 9h (Accueil à partir de 7h)
Patrick Girard a œuvré toute sa carrière en gestion de projet. Après avoir occupé des postes la direction des bureaux de projets de la Banque Nationale et Standard Life du Canada, celui-ci a fondé sa propre entreprise de conseils et formation en Gestion de projets, Okazy Conseils, en 2013. Patrick est aussi chargé de cours à l'Université de Sherbrooke à Longueuil.Détenteur d'un M.Sc. en gestion, Patrick a obtenu au cours des années plusieurs certifications en gestion de projets: Standford Advanced Project Management, PRINCE2® Practionner, P3O® Practionner, PMP. Patrick est aussi le premier Accredited Trainer (AT) PRINCE2® au Québec. Au cours des années, Patrick a aussi développé une passion pour l'aspect humain. Certifié coach professionnel, Associate Certified Coach (A.C.C.), depuis 2012, il a accompagné des dizaines de personnes dans leur développement personnel ainsi que des équipes de projets dans leur courbe d'apprentissage.
Les équipes EY ont organisé une conférence sur le thème « Le portefeuille de projet » : comment en faire un levier de performance de l’entreprise ? Retrouver les slides de la présentation.
Pour en savoir plus : http://www.ey.com/fr/Conseil
1) The document provides tips and tricks for using Oracle Primavera P6, including how to use the fill down command, import XML files, leverage hotkeys, set indicators for critical activities, and use user defined fields to manage layouts.
2) It describes how to display the "true current schedule" using user defined fields and global changes to capture actual start and finish dates.
3) The document also provides guidance on using activity steps to capture work details, dealing with "fractured durations" caused by inconsistent time units, and correcting start times that default to 12:00am.
Comment mettre en place un bureau de projets avec succès !PMI-Montréal
La mise en place d’un bureau de projet est un grand défi. Avec près de quinze ans d’expérience dans ce domaine, il me fera plaisir de débattre avec vous et partager les meilleures pratiques en cours.
Désirez-vous mettre en place un bureau de soutien de projets, de contrôle de projets ou de gestion de projets ? Désirez-vous un bureau de projets qui encadre et soutien les chefs de projet ou qui va plus loin en dirigeant les chefs de projet en les sélectionnant, les évaluant et les gérant ? Quelles sont les meilleures pratiques en vogue pour la mise en place d’un bureau de projets ? Avez-vous le temps de mettre sur pieds correctement un bureau de projets sur une durée de 18 mois ? Nous discuterons des pièges de la mise en place d’un bureau de projets. Au plaisir de vous retrouver, débattre et partager votre expérience sur ce sujet d’actualité !
Conférencier : Jean-Pierre Husereau, PRINCE2, PMP, RMP, ACP, PSM1 agit présentement comme gestionnaire de projet principal chez Gaz Métro Inc.. M. Husereau enseigne aussi comme instructeur principal à l’international pour la firme PMGS (Project Management Global Solutions) depuis 2006 où il aide d’innombrables professionnels de la gestion de projet à se préparer à l’examen de certification PMP. Il a aussi fait partie de l’équipe des instructeurs au chapitre montréalais du Project Management Institute de 2004 à 2009 dans le même cadre d’accompagnement et de support aux aspirants PMP. Il fut aussi un instructeur dans le cadre du programme de formation en ligne « Project Leadership » de l’université Cornell aux États-Unis pendant trois ans à partir de 2011. M. Husereau est certifié PMI-PMP depuis 2001, PMI-RMP depuis 2014 et PMI-ACP depuis novembre 2013. Il a aussi obtenu ses certifications PMI Certified OPM3 Assessor et PMI Certified OPM3 Consultant en 2006 qu’il a exercées jusqu’en 2008. M. Husereau est aussi certifié PRINCE2-Practicien. M. Husereau est aussi un expert reconnu dans la mise en place de bureaux de projets, de programmes et de portefeuilles, ainsi que dans la formation et l’accompagnement en gestion de projet organisationnel. Il a développé une expertise dans l’évaluation de la performance de portefeuilles de projets et des habilités et compétences reliées aux pratiques de gestion de projet organisationnel (projet, programme et portefeuille). Il possède une connaissance approfondie en développement des systèmes d'informations. M. Husereau détient un majeur en informatique de l’Université de Montréal. Il a également étudié à l'institut de DMR.
Le PMO Framework du PMI: qu’est-ce que c’est et à quoi cela devrait servir?PMI-Montréal
Le PMI lance une nouvelle série de guides issus de recherche marketing Pulse of the profession. Parmi ces guides, se trouve le « PMO Framework ». Enfin un outil pratique sur les Bureaux de projet qui combine le résultat de recherches académiques à l’expérience de professionnels et de consultants. Cette conférence va présenter ce nouveau cadre de référence : son contenu et les besoins auxquels il répond. Mieux que cela, Monique Aubry, qui a participé à l’élaboration de ce guide, vous racontera comment cette idée est née et comment le guide a été développé.
Conférencière :
Professeure dans les programmes de 2ième cycle en gestion de projet à l’Université du Québec à Montréal (UQAM). Avant de se joindre à l’équipe de professeurs du Département de management et technologie, Monique Aubry a travaillé au Groupe financier Desjardins en tant que gestionnaire de projet. Monique Aubry a reçu en 2012 le prix Highly Commended Award Winner at the Literati Network Awards for Excellence 2012 pour son article “The social reality of organisational project management at the interface between networks and hierarchy” publié dansl’International Journal of Managing Projects in Business. En 2011, elle a également reçule prix Implication de l’ESG-UQAM qui reconnait son implication au sein de la communauté en gestion de projet. Elle est membre du Standards Member Advisory Group et du Steering Goup on the Research Informed Standards du Project Management Institute (PMI).
Modelisation processus d'entreprise dont societe de service et ssii Jean-Anto...Jean-Antoine Moreau
Modélisation des Processus d'Entreprise, dont Sociétés de Services et SSII.
Conférence
Jean-Antoine Moreau
http://jeanantoine.moreau.free.fr
Droits d'auteur gérés par l'ADAGP
Les bureaux de projets, programmes et portefeuille (P3O®) dans un environneme...PMI-Montréal
Les méthodologies Axelos tel que ITIL® PRINCE2® MSP® P3O® intègre l’ensemble des éléments de gestion de projets dans un tout cohérent.
Lors de cette présentation, j’aimerais m’entretenir plus directement de la méthodologie P3O®. Celle-ci nous permet de:- Bâtir le Business Case pour mettre en place ou optimiser un bureau de projets, programmes et portefeuille.
7h30 à 9h (Accueil à partir de 7h)
Patrick Girard a œuvré toute sa carrière en gestion de projet. Après avoir occupé des postes la direction des bureaux de projets de la Banque Nationale et Standard Life du Canada, celui-ci a fondé sa propre entreprise de conseils et formation en Gestion de projets, Okazy Conseils, en 2013. Patrick est aussi chargé de cours à l'Université de Sherbrooke à Longueuil.Détenteur d'un M.Sc. en gestion, Patrick a obtenu au cours des années plusieurs certifications en gestion de projets: Standford Advanced Project Management, PRINCE2® Practionner, P3O® Practionner, PMP. Patrick est aussi le premier Accredited Trainer (AT) PRINCE2® au Québec. Au cours des années, Patrick a aussi développé une passion pour l'aspect humain. Certifié coach professionnel, Associate Certified Coach (A.C.C.), depuis 2012, il a accompagné des dizaines de personnes dans leur développement personnel ainsi que des équipes de projets dans leur courbe d'apprentissage.
Les équipes EY ont organisé une conférence sur le thème « Le portefeuille de projet » : comment en faire un levier de performance de l’entreprise ? Retrouver les slides de la présentation.
Pour en savoir plus : http://www.ey.com/fr/Conseil
1) The document provides tips and tricks for using Oracle Primavera P6, including how to use the fill down command, import XML files, leverage hotkeys, set indicators for critical activities, and use user defined fields to manage layouts.
2) It describes how to display the "true current schedule" using user defined fields and global changes to capture actual start and finish dates.
3) The document also provides guidance on using activity steps to capture work details, dealing with "fractured durations" caused by inconsistent time units, and correcting start times that default to 12:00am.
Comment mettre en place un bureau de projets avec succès !PMI-Montréal
La mise en place d’un bureau de projet est un grand défi. Avec près de quinze ans d’expérience dans ce domaine, il me fera plaisir de débattre avec vous et partager les meilleures pratiques en cours.
Désirez-vous mettre en place un bureau de soutien de projets, de contrôle de projets ou de gestion de projets ? Désirez-vous un bureau de projets qui encadre et soutien les chefs de projet ou qui va plus loin en dirigeant les chefs de projet en les sélectionnant, les évaluant et les gérant ? Quelles sont les meilleures pratiques en vogue pour la mise en place d’un bureau de projets ? Avez-vous le temps de mettre sur pieds correctement un bureau de projets sur une durée de 18 mois ? Nous discuterons des pièges de la mise en place d’un bureau de projets. Au plaisir de vous retrouver, débattre et partager votre expérience sur ce sujet d’actualité !
Conférencier : Jean-Pierre Husereau, PRINCE2, PMP, RMP, ACP, PSM1 agit présentement comme gestionnaire de projet principal chez Gaz Métro Inc.. M. Husereau enseigne aussi comme instructeur principal à l’international pour la firme PMGS (Project Management Global Solutions) depuis 2006 où il aide d’innombrables professionnels de la gestion de projet à se préparer à l’examen de certification PMP. Il a aussi fait partie de l’équipe des instructeurs au chapitre montréalais du Project Management Institute de 2004 à 2009 dans le même cadre d’accompagnement et de support aux aspirants PMP. Il fut aussi un instructeur dans le cadre du programme de formation en ligne « Project Leadership » de l’université Cornell aux États-Unis pendant trois ans à partir de 2011. M. Husereau est certifié PMI-PMP depuis 2001, PMI-RMP depuis 2014 et PMI-ACP depuis novembre 2013. Il a aussi obtenu ses certifications PMI Certified OPM3 Assessor et PMI Certified OPM3 Consultant en 2006 qu’il a exercées jusqu’en 2008. M. Husereau est aussi certifié PRINCE2-Practicien. M. Husereau est aussi un expert reconnu dans la mise en place de bureaux de projets, de programmes et de portefeuilles, ainsi que dans la formation et l’accompagnement en gestion de projet organisationnel. Il a développé une expertise dans l’évaluation de la performance de portefeuilles de projets et des habilités et compétences reliées aux pratiques de gestion de projet organisationnel (projet, programme et portefeuille). Il possède une connaissance approfondie en développement des systèmes d'informations. M. Husereau détient un majeur en informatique de l’Université de Montréal. Il a également étudié à l'institut de DMR.
Introduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projetsClaude Emond
Petit document expliquant sommairement la raison d'être et le fonctionnement d'un processus de gestion de portefeuille de projets. Ce sont les grandes lignes. qu'on veuille ou non gérer le tout de façon traditionnelle, agile ou hybride. Il suffit d'avoir le bon mindset et de moduler l'approche itérative et collaborative en fonction du contexte.
The document outlines basic steps to implement a Project Management Office (PMO), including listening to determine the purpose of the PMO, creating a charter, assessing organizational readiness for change, determining the current situation, educating others on project management value, creating a strategic and tactical PMO management plan with objectives aligned to business goals, and implementing the plan in phases over 6 months or more to build the PMO's capabilities and integrate it into the organizational culture.
This document provides an overview of a Project Management training program. It discusses how measuring and improving project performance can help organizations optimize resource usage, adhere to planned costs and schedules, and increase motivation and profitability. The training is aligned with PMI's Project Management Professional (PMP) certification requirements and covers the nine knowledge areas from the PMBOK Guide, including project integration, scope, time, cost, quality, and risk management. The training is delivered by experienced project managers and includes case studies and discussions of best practices.
Par opposition aux "règles comptables" qui apportent des solutions précises à des questions d'étendue limitée (quels comptes, quelle méthode d'évaluation utiliser ? comment amortir, c'est à dire répartir dans le temps tel élément ? etc.), les principes et les conventions comptables, très généralement communes aux comptabilités des différents pays, apportent des réponses générales à des problèmes larges.
Nous en distinguerons trois types :
Les principes liés au temps,
Les principes liés à l'impératif de lisibilité par des tiers,
Les principes d'évaluation en valeur monétaire.
Les normes internationales d'information financière, plus connues au sein de la profession comptable et financière sous leur nom anglais de International Financial Reporting Standards ou IFRS sont des normes comptables, élaborées par le Bureau des Standards Comptable Internationaux (International Accounting Standards Board ou IASB en anglais) destinées aux entreprises cotées ou faisant appel à des investisseurs afin d’harmoniser la présentation et la clarté de leurs états financiers.
This document discusses risk management basics and processes. It defines key risk management terms like risk, uncertainty, and issue. It then outlines the six steps of the Association for Project Management's (APM) risk management process: initiate, identify, assess, plan responses, implement responses, and manage process. For each step, it provides brief explanations and examples of outputs, techniques, and potential pitfalls.
La loi organique relative aux lois de finances est le socle de la réforme budgétaro comptable au Bénin. Quels ont alors les innovations de cette nouvelle constitution financière?
Présentation qui présente le travail à effectuer avant la phase de planification d'un projet comme : la phase de cadrage ou de faisabilité ou bien encore l'analyse des parties prenantes ou du découpage du projet (PBS, WBS, OBS...)
Dans le cycle de vie d'un projet, passé la phase de planification, le chef de projet doit exécuter et clôturer le projet... Quelles sont les tâches à réaliser pour ces phases...
Beschleunigung, ständiger Wandel, zunehmende Vernetzung und Komplexität – Unternehmen ste- hen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontext vor neuen Herausforderungen. Eine große Aufgabe insbesondere für die Interne Kommunikation. Wie können Ängste und Vorbehalte gegen- über Veränderungsprojekten abgebaut werden? Welche Medien und Formate eignen sich am bes- ten? Und unterliegt die Interne Kommunikation nicht selbst auch einem digitalen Wandel? Wie Ver- änderungsprozesse glaubwürdig kommuniziert und medial begleitet werden können und wie der Wandel zum Social Business gelingen kann, erfahren Sie von erfahrenen Kommunikationsexperten in der aktuellen Ausgabe des Fokus IK.
Introduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projetsClaude Emond
Petit document expliquant sommairement la raison d'être et le fonctionnement d'un processus de gestion de portefeuille de projets. Ce sont les grandes lignes. qu'on veuille ou non gérer le tout de façon traditionnelle, agile ou hybride. Il suffit d'avoir le bon mindset et de moduler l'approche itérative et collaborative en fonction du contexte.
The document outlines basic steps to implement a Project Management Office (PMO), including listening to determine the purpose of the PMO, creating a charter, assessing organizational readiness for change, determining the current situation, educating others on project management value, creating a strategic and tactical PMO management plan with objectives aligned to business goals, and implementing the plan in phases over 6 months or more to build the PMO's capabilities and integrate it into the organizational culture.
This document provides an overview of a Project Management training program. It discusses how measuring and improving project performance can help organizations optimize resource usage, adhere to planned costs and schedules, and increase motivation and profitability. The training is aligned with PMI's Project Management Professional (PMP) certification requirements and covers the nine knowledge areas from the PMBOK Guide, including project integration, scope, time, cost, quality, and risk management. The training is delivered by experienced project managers and includes case studies and discussions of best practices.
Par opposition aux "règles comptables" qui apportent des solutions précises à des questions d'étendue limitée (quels comptes, quelle méthode d'évaluation utiliser ? comment amortir, c'est à dire répartir dans le temps tel élément ? etc.), les principes et les conventions comptables, très généralement communes aux comptabilités des différents pays, apportent des réponses générales à des problèmes larges.
Nous en distinguerons trois types :
Les principes liés au temps,
Les principes liés à l'impératif de lisibilité par des tiers,
Les principes d'évaluation en valeur monétaire.
Les normes internationales d'information financière, plus connues au sein de la profession comptable et financière sous leur nom anglais de International Financial Reporting Standards ou IFRS sont des normes comptables, élaborées par le Bureau des Standards Comptable Internationaux (International Accounting Standards Board ou IASB en anglais) destinées aux entreprises cotées ou faisant appel à des investisseurs afin d’harmoniser la présentation et la clarté de leurs états financiers.
This document discusses risk management basics and processes. It defines key risk management terms like risk, uncertainty, and issue. It then outlines the six steps of the Association for Project Management's (APM) risk management process: initiate, identify, assess, plan responses, implement responses, and manage process. For each step, it provides brief explanations and examples of outputs, techniques, and potential pitfalls.
La loi organique relative aux lois de finances est le socle de la réforme budgétaro comptable au Bénin. Quels ont alors les innovations de cette nouvelle constitution financière?
Présentation qui présente le travail à effectuer avant la phase de planification d'un projet comme : la phase de cadrage ou de faisabilité ou bien encore l'analyse des parties prenantes ou du découpage du projet (PBS, WBS, OBS...)
Dans le cycle de vie d'un projet, passé la phase de planification, le chef de projet doit exécuter et clôturer le projet... Quelles sont les tâches à réaliser pour ces phases...
Beschleunigung, ständiger Wandel, zunehmende Vernetzung und Komplexität – Unternehmen ste- hen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontext vor neuen Herausforderungen. Eine große Aufgabe insbesondere für die Interne Kommunikation. Wie können Ängste und Vorbehalte gegen- über Veränderungsprojekten abgebaut werden? Welche Medien und Formate eignen sich am bes- ten? Und unterliegt die Interne Kommunikation nicht selbst auch einem digitalen Wandel? Wie Ver- änderungsprozesse glaubwürdig kommuniziert und medial begleitet werden können und wie der Wandel zum Social Business gelingen kann, erfahren Sie von erfahrenen Kommunikationsexperten in der aktuellen Ausgabe des Fokus IK.
- Interview zu Interner Kommunikation in Zeiten des Wandels mit Antonia Maas (Bundesdruckerei) und Ulrike Weber (Norddeutsche Landesbank)
- Fachbeitrag Strategische Interne Kommunikation und Strategiekommunikation von Michael Janßen
- Fachbeitrag Die Zukunft des kollaborativen Zusammenarbeitens von Dr. Jochen Günther
- Studie Intranet – Marktübersicht und Trends 2015
- Fachbeitrag User Adoption als Voraussetzung für kollaboratives Arbeiten
- Stellenausschreibungen
- Buchrezensionen
Die digitale Transformation ist eine der großen Herausforderungen, die Unternehmen heute zu bewältigen haben. Kommunikationsmanager sind hier doppelt gefordert: nämlich als Gestalter und Begleiter des digitalen Wandels und als „Betroffene“, deren Arbeit sich massiv durch den digitalen Wandel verändert. Was das für die Unternehmen und die Praxis der Kommunikationsmanager bedeutet und wie man den kommunikativen Kurs in diesem kritischen Prozess bestimmt, skizziert der hier empfohlene Beitrag.
Wie kann ich die Chancen der Digitalisierung nutzen? Wie muss ich mein Unternehmen verändern? Und wie geht das? Zunehmend stellen sich Führungskräfte in kleinen und mittleren Unternehmen diese Fragen. Die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation dazu die Bedarfs- und Trendanalyse zu Veränderungsmanagement und Führung in Zeiten des digitalen Wandels vorgelegt.
Sich vernetzen, Zusammenarbeit vereinfachen, Wissen teilen und managen – Social Business besitzt vielversprechende Potenziale für Unternehmen. Gleichzeitig ist die Einführung von Social Intranets oder Enterprise Social Networks oft auch eine Herausforderung hinsichtlich der Akzeptanz und Unternehmenskultur. Über die Potenziale und Herausforderungen von Social Software, den Weg zum Social Business, über Wissensmanagement 2.0 und Erfolgsmessung berichten erfahrene Anbieter und Berater im Bereich Social Intranet und Enterprise-2.0-Lösungen in der 1. Ausgabe des Themenhefts “FOKUS IK”.
Change und Rollout Management in IT-ProjektenJürgen Marx
im Fokus der achten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema
Change Management in IT-Projekten“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte
eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellen wir vor, welche Rolle ein Veränderungsberater in IT-Projekten einnehmen kann.
Den zweiten Beitrag in dieser Ausgabe hat Claudia Jahnke, Berlin verfasst. Unter dem Titel „Mit Change- und Rollout-Management Veränderungsprobleme vermeiden und lösen” stellt sie die praktische Umsetzung dieses Ansatzes vor.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
11 Themen – 11 Workshops - 2 Tage: die Praxistage Interne Kommunikation 2.0 finden am 20./21. November in Düsseldorf statt. Einen Überblick über Praxis Cases und Workshops, Referenten und Themen finden Sie in dieser Broschüre.
Anreize für mehr Investitionen zur Digitalisierung des MittelstandsKarsten Reuss
Erfahrungsaustausch zu Hürden und Herausforderungen bei der Umsetzung von Digitalisierungsprojekten, Diskussion öffentlicher Finanzierungsinstrumente und Förderformate zur bedarfsgerechten Unterstützung der digitalen Transformation im Mittelstand , Ziel: Anreizinstrumente für mehr Investitionen in digitale Technologien und Know-how im Mittelstand
Das Forschungsprojekt in Kooperation mit dem DIRK – Deutscher Investor Relations Verband sowie der Deutsche Post DHL Group, Deutsche Telekom, innogy und SAP zeigt, wie – und auch wie unterschiedlich – Investor Relations-Abteilungen den digitalen Wandel gestalten.
Analysiert wurden unter anderem Voraussetzungen, Herausforderungen und Trends der digitalen Investor Relations. Zudem wurde erhoben, welche digitalen Instrumente in welcher Intensität Anwendung finden. Daraus konnten der State of the Art der digitalen IR-Landschaft in Deutschland abgeleitet sowie vier unterschiedliche Typen im Umgang mit der Digitalisierung im IR-Bereich identifiziert werden. Abgeleitete Erfolgsfaktoren leiten IR-Manager durch den Digitalisierungsdschungel.
Das Hauptaugenmerk dieser Bedarfsanalyse liegt
auf der digitalen Kommunikation im Mittelstand:
Was hat sich verändert? Was wird sich verändern?
Und wie können Unternehmen darauf reagieren? Mit
dem Ziel, Unternehmen und Multiplikatoren nachhaltig
für digitale Kommunikation zu sensibilisieren,
werden Chancen, Risiken, Schwierigkeiten und die
Zukunft der Digitalisierung in den Blick genommen.
Die Bedarfsanalyse hat gezeigt, dass der Mittelstand,
besonders Kommunikationswege und -prozesse
betreffend, noch nicht sein volles Potenzial ausgeschöpft
hat.
Interne Kommunikatoren stehen kontinuierlich vor neuen Herausforderungen. Mitarbeiter fordern mehr Transparenz über interne Abläufe und Prozesse sowie Entscheidungen des Managements – insbesondere wenn es um Change-Projekte geht. Auch die Mediennutzungsgewohnheiten haben sich stark gewandelt. Die Erwartungen der Führungs- sowie Mitarbeiterebene an eine professionelle Interne Kommunikation steigen. Diese Entwicklungen erfordern eine neue strategische Ausrichtung der Internen Kommunikation. Zentral sind hierbei ein wirksames internes Stakeholdermanagement, neue Wege der Themen- und Informationsaufbereitung sowie ein geändertes Medienportfolio.
Wie sich interne Kommunikatoren im Spannungsfeld zwischen Transparenz, Medienwandel und Change- Prozessen bewegen und es schaffen, sich als strategische Kommunikationsmanager zu etablieren, soll Thema der 12. Fachtagung Interne Kommunikation am 13. und 14. November in Düsseldorf sein.
Unsere Referenten sind u.a.*:
• Dr. Josef Arweck, Porsche
• Mareike Buckmann, E-Plus Gruppe
• Jacqueline Dauster, Techniker Krankenkasse
• Roland Großmann, GIZ
• Martin Kettner, Heraeus
• Elisabeth Kirsch, Siemens
• Ingo Charles Koch, dvhaus communications
• Janine Krönung, ING-DiBa
* Änderungen vorbehalten
• Philipp Mann, mpm
• Michael Röll, Vodafone Deutschland • Claudia Schmidt, Mutaree
• Rüdiger Stadler, Continental
• Andreas Voß, JP|KOM
• Claudia Wallner, Hilti Deutschland
• Stefanie Wismer, Celesio
Es erwarten Sie Keynotes, Best Cases, interaktive Round Table Sessions und Vorträge zu den Themenschwerpunkten Social Media erfolgreich einbinden, Führung und Veränderung erfolgreich (vor)leben, Interne Medien zielgerichtet entwickeln und einsetzen sowie ein „Speed-Café“ und kontroverse Diskussionen im Rahmen der Auftaktveranstaltung zum Thema „Tyrannei der Transparenz“.
In vier ergänzenden Workshops am 15. November können Sie einzelne Aspekte des Themas Interne Kommunikation vertiefen: Den Change-Prozess erfolgreich treiben; Interne Kommunikation im Schleudergang; Intranet und Social Media in der IK; Social Intranet mit SharePoint 2013 erfolgreich umsetzen.
Sharepoint, Liferay & Co.: Social Business Integration in der Praxisinovex GmbH
Der Einsatz von Social-Media-Technologien im Unternehmensalltag wird mittlerweile durch eine Vielzahl von Plattformen unterstützt, wie zum Beispiel IBM Connections, Jive, Microsoft SharePoint oder Liferay. Bestimmt steht auch Ihnen eine dieser Plattformen zur Verfügung.
Die technischen Voraussetzungen sind also geschaffen - aber was jetzt? Bleibt auch bei Ihnen das Engagement hinter den Erwartungen zurück? Fragen Sie sich, wie Sie die neuen Möglichkeiten effizient in Ihren Arbeitsalltag integrieren können? Fehlt der Bezug zum täglichen Geschäft in der Kommunikation auf den Plattformen?
Die Präsentation stellt Anwendungsfälle vor und erklärt anhand eines konkreten Projektbeispiels, wie die typische Einführung von Enterprise-2.0-Technologien aussehen kann. Es gibt Hinweise zur Vorauswahl der geeigneten Tools, dazu, wie die Technologien am besten in Unternehmensprozesse integriert werden und wie der Erfolg der Maßnahmen gemessen werden kann.
Mit Hilfe dieser Case Study wird vermittelt, wie die Szenario-Technik im privaten Kontext angewendet werden kann. Dafür wir exemplarisch aufgezeigt, wie die Szenario-Technik bei der Entscheidung sich selbstständig zu machen unterstützen kann.
Ähnlich wie Digitale Transformation - Widerstände in produktive Dynamik überführen (20)
Teamsteuerung durch Anreizmanagement __ tekom-Jahrestagung 2014Michael Schaffner
Personal- und Führungsverantwortliche werden bei der Steuerung von Teamstrukturen vor neue Herausforderungen gestellt. Neben der Virtualisierung der Produktionsstrukturen ist hierfür insbesondere auch ein sich wandelndes Verständnis der Arbeit als Ort für persönliche Selbstverwirklichung verantwortlich. Damit entfremden sich die Anforderungen an eine Organisation zunehmend von den klassischen Formen einer Aufbau- und Ablauforganisation, die traditionsbedingt auf Anweisung und Kontrolle basiert. Der Vortrag stellt Aspekte des Anreizmanagements dar, die sich in der Praxis bewährt haben.
Geschäftsszenarien bergen komplexe finanzielle und strategische Herausforderungen. Mit Business Cases verschaffen Sie sich Gehör beim Management – sie dienen dabei der rationalen Entscheidungsfindung. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Auswirkungen komplex sein können und die Szenarien sehr neuartig sowie mehrere Handlungsalternativen möglich sind. In einem Business Case werden im Projektvorfeld die Wirtschaftlichkeit und die Auswirkungen auf das Gesamtgeschäft dargestellt. Das systematische Vorgehen, Fallstricke und Handlungsempfehlungen sind Gegenstand des Vortrages.
Digitale Transformation - Widerstände in produktive Dynamik überführen
1. Digitale Transformation
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
FOM Berlin Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH
BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH
– Widerstände in produktive Dynamik überführen
tekom Frühjahrstagung 2019 | Wien, 21.03.2019
2. Kurzvorstellung
2
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH
Inhaber
Berater für u.a. Wissensmanagement, Technische Kommunikation, Management von
Innovationsprozessen und Change-Management
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH
Lehrstuhl „Allgemeine BWL - Schwerpunkt Organisation,
Technologie- und Innovationsmanagement“
weitere Funktionen
o Studiengangleiter „Technologie- und Innovationsmanagement“, Standort Berlin
o wissenschaftlicher Studienleiter der FOM Open Business School (OBS), Standort Berlin
o Studienleiter für Kooperation & Wirtschaftskontakte, Standort Berlin
o FOM KompetenzCenter Technologie- und Innovationsmanagement (KCT), kooptierter Wissenschaftler
o FOM Institut für Automation und Industrielle Management (iaim), kooptierter Wissenschaftler
zuvor u.a.
Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland
Professor für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig
freiberuflicher Unternehmensberater (Gründung der Fa. BIOS im Jahr 1985)
Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement im Medienwesen“
wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.
Studium der Arbeitsökonomie
Studium der Nachrichten-/Automatisierungstechnik
Industriekaufmann
21.03.2019 Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien
3. tekom Heft 2/2019
3Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Digitale Transformation
4. Digitale Transformation
Eingrenzung des Themas
4Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Was ist Digitale
Transformation?
Was bedeutet
Planung einer
Digitalen
Transformation
6. Digitale Transformation
Abgrenzung
6Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Digitalisierung ≠ Automatisierung ≠ Digitale Transformation
technologiegetrieben
nutzengetrieben
ein spezifischer Prozess
wird von analogen in
digitale Signale überführt
wird standardisiert,
technisiert und automatisiert
abgewickelt (Workflow)
wird grundsätzlich in Frage
gestellt
7. Digitale Transformation
Planungsebenen des Managements
7Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
z.B. Leitbilder, Vision
z.B. neue Geschäftsmodelle,
Wertschöpfungsnetzwerke
z.B. Reaktion der
Mitarbeitenden, Betriebsrat,
Kunden
z.B. Metadaten, Ontologien,
Arbeitsorganisation,
smart Devices, iiRDS
8. Digitale Transformation
Planungsebenen des Managements
8Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Stoßrichtung des Vortrags
9. Digitale Transformation
Zielsetzung des Vortrags
9Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Was erwartet Sie?
Entwicklung eines Handlungsrahmens
zur Förderung der Akzeptanz in der Belegschaft
im Kontext der Digitalen Transformation
für die Technische Kommunikation.
11. Agenda
1121.03.2019 Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien
Digitale Transformation – Widerstände in produktive Dynamik überführen
1 Widerstandspotential in der Technischen Kommunikation
2 Produktiver Umgang mit Widerstand
3 Technische Kommunikation 4.0
4 Erleben von „intelligenter Information“
12. 1. Widerstandspotential in der Technischen Kommunikation
Widerstand
12Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Widerstand gegen Veränderung entsteht…
weil gegensätzliche Meinungen
oder Auslegungen aufeinandertreffen
infolge werden Abwehrhaltungen eingenommen,
um – aus jeweiligen Perspektiven – vermeintlich
Schützenswertes zu erhalten
Veränderungsprozesse sollte daher kontinuierlich,
in kleineren Lernschritten
und über einen längeren Zeitraum erfolgen
Vahs, D. (2012)
13. 1. Widerstandspotential in der Technischen Kommunikation
7-Phasen-Modell (RICHARD K. STREICH)
13Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Typische Phasen der Veränderung
In Anlehnung an: Streich, R. K. (1997)
Selbstreflexion der
eigenen Kompetenz
2. Ablehnung
3. rationale
Einsicht
4. Emotionale
Akzeptanz
5. Lernen
6. Erkenntnis
7. Integration
1. Schock
Zeit
evolutionärer
Veränderungsprozess
14. 1. Widerstandspotential in der Technischen Kommunikation
Radikaler Wandel
14Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
„Digitale Revolution“
Digitale Transformation steht für Veränderungsprozesse,
die durch digitale Technologien ausgelöst werden (Industrie 4.0):
neue Geschäftsmodelle oder
neue Wertschöpfungsnetzwerke
revolutionärer organisatorischer Wandel erfolgt immer radikal
und in einem zeitlich begrenzten Quantensprung (Disruption)
insbesondere radikaler Wandel wird von den betroffenen Personen oft nicht akzeptiert,
der Veränderungswiderstand ist besonders groß
Begründung: Die persönliche Kompetenz
wird durch neue Entwicklungen
systematisch und radikal entwertet.
viele Mitarbeiter „beißen die Zähne zusammen“
und ertragen, was passiert
infolge: Unproduktivität, Gefahr des Scheiterns
Vahs, D. (2012)
15. 15Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
16. 1. Widerstandspotential in der Technischen Kommunikation
16Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
These: In der Technischen Kommunikation droht vereinzelt
ein Widerstandspotenzial,
da kein „Erleben der Digitalen Transformation“ stattfindet.
Straub, D. (2017)
17. 1. Widerstandspotential in der Technischen Kommunikation
empirische Erkenntnisse zur TechKom 1/2
17Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Straub, D. (2017b)
Stoßrichtung für
18. 1. Widerstandspotential in der Technischen Kommunikation
empirische Erkenntnisse zur TechKom 2/2
18Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Tekom-Frühjahrsumfrage 20171 (n = 1.241) (Straub, 2017a)
befragte Unternehmen scheinen noch nicht angemessen auf die Digitale Transformation
vorbereitet zu sein
gerade die für „Intelligente Information“ im Kontext von Industrie 4.0 relevanten Merkmale
o z.B. „Content im Anwendungsszenario dynamisch um weitere Informationen und/oder
Betriebsparameter erweiterbar“
o z.B. „Content ist vernetzt mit Content von anderen Herstellern“
rangieren im unteren Aufmerksamkeitsbereich
dass aber genau diese Merkmale Relevanz besitzen, bestätigen jene Unternehmen,
die bereits auf intelligente Informationen setzen
nur zehn Prozent der Befragten sind in Projekte für Industrie 4.0 eingebunden
(bei 17% ist es zumindest in Planung)
die Technische Kommunikation besitzt noch keine übergreifende Strategie für das
Phänomen „Digitalisierung“ (Robers, 2018)
die Technische Kommunikation zeigt noch Defizite in der Umsetzung
der Digitalen Transformation (Fritz, 2018)
19. 1. Widerstandspotential in der Technischen Kommunikation
„Digitale Realität“
19Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Die Digitale Transformation führt zu einer Vernetzung der realen mit der virtuellen Welt.
Pousttchi unterscheidet drei Dimensionen der Digitalen Transformation:
Leistungserstellungsmodell
Erstellungsprozess von Produkten und
Dienstleistungen, einschließlich der dazu
notwendigen Unterstützungsprozesse
und der Unternehmensorganisation
Leistungsangebotsmodell
Entwicklung von neuen Produkten,
Dienstleistungen und Erlösmodellen
Kundeninteraktionsmodell
Art und Inhalt der Interaktion mit Kunden
(z.B. kanalübergreifende und
ganzheitliche Gestaltung der
Kundenbeziehung, Einbeziehung
automatisierter Kommunikation, moderne
Formen der Datenanalyse)
Aus diesem Interaktionsmodell leitet Fritz folgende Situation für die Technische Kommunikation ab:
→die Technische
Kommunikation ist
hier gut aufgestellt
→ z.B. Einsatz von
- metadatengestützte und
XML-basierte Component-Content-
Management-Systeme (CCMS)
- Translation-Memory-Systeme
- Terminologie-Datenbanken
- linguistische Software
→noch zu statische
Dokumente, oft auch
noch in Papierform
→ noch zu seltene Nutzung des
Potenzials, dass smarte Produkte
nutzerzentriert einen Prozess
anstoßen können (z. B. ausgelöst
durch Fehlerzustände, Verschleiß-
informationen), um dynamisch und
kontextabhängig elektronische
Informationen erstellen zu lassen
→kaum angemessene
Bedienung der im
Industrieumfeld oft bereits
verfügbaren mobilen
Endgeräte + Smart Devices
→ z. B. Tablets, Datenbrillen
→ starke Dokumenten-Dominanz
→ das erwartete Nutzungserlebnis bleibt
hinter den technischen Möglichkeiten
zurück
21. 1. Widerstandspotential in der Technischen Kommunikation
Konzeptentwicklung
21Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Konzept = Suchfeldraster für die Praxis
Erkenntnisse aus
der Widerstands-
forschung
Erkenntnisse aus
der Akzeptanz-
forschung
Handlungs-
konzept
22. 1. Widerstandspotential in der Technischen Kommunikation
Modellentwicklung
22Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Modell = exemplarisch und abstrakt (Framework für die Praxis)
Erkenntnisse
aus der
Widerstands-
forschung
Erkenntnisse
aus der
Akzeptanz-
forschung
Technische
Kommunika-
tion 4.0
Handlungs-
modell
23. Agenda
2321.03.2019
Digitale Transformation – Widerstände in produktive Dynamik überführen
1 Widerstandspotential in der Technischen Kommunikation
2 Produktiver Umgang mit Widerstand
3 Technische Kommunikation 4.0
4 Erleben von „intelligenter Information“
Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien
25. 2. Produktiver Umgang mit Widerstand
Organisationspsychologie
25Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Widerstand = mentales Modell der Organisationspsychologie
Daher wird Veränderungswiderstand oft eher als Last,
denn als Ressource verstanden.
Viele Unternehmen setzen daher auf Change-Management.
Change-Management-Modelle (z.B. 3-Phasen von Lewin, 8-Stufen nach Kotter,
7-S nach McKinsey) sind alle praktikabel
sie versagen aber ohne die Bereitschaft der beteiligten Akteure,
z.B. wenn die Notwendigkeit für einen Change nicht akzeptiert wird
Galli, B. J. (2018)
26. 2. Produktiver Umgang mit Widerstand
empirische Erkenntnisse zu Widerstand
26Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Widerstand (offen oder verborgen) muss als konstitutives Element
des organisationalen Geschehens gesehen werden
Beweggründe von Widerstand aus organisationspsychologischer Sicht
kognitive: Akteure beurteilen auf einer „inneren Skala“,
ob eine Veränderung für den Unternehmenserfolg unerlässlich oder ruinös ist
emotional: eine Veränderung wird danach beurteilt,
ob sie Begeisterung oder Angst auslöst
intentional: Bewertung der Machbarkeit oder Unerreichbarkeit eines Changes
ein Gedankenbeispiel
o Ein Manager ist verzückt von dem Gedanken der „Intelligenten Information“ (emotional),
o da Industrie 4.0 neue Geschäftsmodelle ermöglicht (kognitiv).
o Die Einstellung ändert sich mit der Erkenntnis, dass die I4.0-Projekte ohne Beteiligung der
Fachexperten aus der Technischen Kommunikation konzipiert werden (kognitiv).
o Obwohl der Change noch notwendig erscheint (kognitiv),
o wird es zu einem „Kampf gegen Windmühlen“ mit ungewissem Ausgang (intentional).
o Die unklare Ausrichtung des Managements führt zur Entmutigung (emotional).
Widerstand ist mehrdeutig, mit Kenntnis der Ausprägungen aber auch gestaltbar
Nagel, E. et al. (2018); Piderit, S. K. (2000)
27. 2. Produktiver Umgang mit Widerstand
empirische Erkenntnisse zu Akzeptanz
27Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Akzeptanzforschung
Erfolgsfaktoren für Change-Prozesse
Kennen der Strategie
Können der Strategie
Wollen der Strategie
Sollen der Strategie
Erfolgsfaktoren
der Akzeptanz
Änderungs-
fähigkeit
Änderungs-
bereitschaft
Kennen/Verstehen
der Strategie
• klare Kommuni-
kation der
Change-Ziele
• Sinnvermittlung
• Vision
Können
der Strategie
• Qualifikation
• Training
• Mitmachen
• Erproben
Wollen
der Strategie
• intrinsische /
extrinsische
Anreize
• immaterielle /
materielle
Anreize
Sollen
der Strategie
• Promotoren des
Wandels
• Partizipation der
Betroffenen
Werani, T. / Smeijkal, A. (2014)
50% 15% 14% 21%
28. 2. Produktiver Umgang mit Widerstand
Zusammenführung der Erkenntnisse
28Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Widerstand:
Beurteilung der
Veränderung
produktiv anstatt
unproduktiv
Erfolgsfaktoren der Akzeptanz
Änderungsfähigkeit Änderungsbereitschaft
Kennen
der Strategie
Können
der Strategie
Wollen
der Strategie
Sollen
der Strategie
kognitive
Dimension
unerlässlich anstatt ruinös
emotionale
Dimension
begeisternd anstatt
beängstigend
intentionale
Dimension
machbar anstatt
unerreichbar
Ein Unternehmen sollte in den Felder
individuelle Maßnahmen definieren,
damit die Mitarbeitenden eine
Veränderung als produktiv empfinden
(unerlässlich, begeisternd und machbar).
29. Agenda
2921.03.2019
Digitale Transformation – Widerstände in produktive Dynamik überführen
1 Widerstandspotential in der Technischen Kommunikation
2 Produktiver Umgang mit Widerstand
3 Technische Kommunikation 4.0
4 Erleben von „intelligenter Information“
Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien
30. 3. Technische Kommunikation 4.0
Erweitertes Verständnis
30Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Mit Industrie 4.0 wird ein neuer Anspruch
an die Technische Kommunikation manifestiert!
Technische Kommunikation 4.0
für hergestellte
Güter und Services
für die
eigene Fabrik
Technische Kommunikation
Informations-
versorgung aller
mit der Herstellung
oder Veränderung
eines Produktes
befassten Personen
• unternehmensweit
• Medienvielfalt
• multidirektional
Technische Dokumentation
Dokumentation für
erklärungsbedürftige
Produkte
(Güter, Services)
• produktbezogen
• wenige Medien
• unidirektional
intelligente
Informationen für
„smarte Anwendungen“
in der Fabrik 4.0 mit
Menschen und
Maschinen als Nutzer
Industrie 4.0
• Wertschöpfungskette
• Maschinenlesbarkeit
• ECO-System
Schaffner, M. (2017); Schaffner, M. (2018)
31. 3. Technische Kommunikation 4.0
Industrie 4.0 und „intelligente Information“
31Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Industrie 4.0
vertikale Integration der IT-Systeme in einem Unternehmen
horizontale Integration entlang der Wertschöpfungskette
„intelligente Information“
Informationsfragmente sind so zu organisieren, dass diese
automatisiert, kontext-abhängig und individualisiert im Bedarfsfall orchestriert werden
über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg (von der Konstruktion bis zur Entsorgung)
Voraussetzung
Daten sind über Metadaten strukturiert und können interpretiert werden
Handlungskontexte werden semantisch modelliert (Ontologie) vgl.
Der Arbeitskontext der Technischen Redakteure wird sich nachhaltig verändern
weniger Schreiben der redaktionellen Texte, stattdessen ontologische Beschreibungen
Semantikmodellierung z.B. in drei Kernfeldern
o Fabrik 4.0
o Wertkette 4.0
o Information 4.0
32. 3. Technische Kommunikation 4.0
Informationsbewirtschaftung 4.0
32Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
vertikale Digitalisierung
• vertikale und zentrale Verfügbarkeit aller
Prozessdaten der internen Wertschöpfungskette
• fraktale Produktionsstrukturen ermöglichen Prozesse
nach individueller Produktkonfiguration
• Analysierbarkeit in Echtzeit (Big Data Analytics)
horizontale Digitalisierung
• integrierte Informations- und Warenflüsse vom
Lieferanten über das eigene Unternehmen
bis hin zum Kunden (verkettetes Eco-System)
• bidirektionaler Informationsfluss
• automatische Aktualisierung über eine Cloud
Fabrik 4.0
• ontologische Modellierung von
- Geschäftsprozessen
- Wissensdomänen von Experten
- Interaktionen zwischen Assets
• Pflege des Relationenmodells
„Produktkonfiguration-zu-
Produktionstopologie“
• Big- & Dark-Data-Management
• Nachrüstung älterer Systeme um
Embedded Systems und IoT
• digitale Durchgängigkeit von
Aktor- und Sensorsignalen über
verschiedene Ebenen bis hin zur
Unternehmensressourcenplanung
• etc.
Information 4.0
• Management systemübergreifend
strukturierter Daten (z.B. zentrale
Datenhaltung, XML, Metadaten)
• Begriffshomogenisierung (z.B.
Firmenterminologie, Stammdaten)
• ontologische Wissensdomänen
herstellen (z.B. Betrieb, Wartung)
• Definition fallbasierter Events als
Aktionsauslöser (Request)
• Bereitstellung von Informations-
artefakten; multilingual/-medial,
systemunabhängig, dynamisch,
kontext-sensitiv und zielgruppen-
spezifisch (Delivery)
• etc.
Wertkette 4.0
• Verwaltungsschalen-Management
(digitale Produkt-Lebenslaufakte)
mit ad-hoc- Aktualisierungen
- verbaute Komponenten
- Wartungsunterlagen
- Asset-Relationen, etc.
• ontologische Modellierung der
Wertketten-Relationen
• standardisierte Übernahme von
Drittdatenquellen z.B.
- Zulieferfirmen
- Kundenservice
• Vernetzung interner und externer
Akteure der Wertkette
• etc.
Schaffner, M. (2017); Schaffner, M. (2018)
33. Agenda
3321.03.2019
Digitale Transformation – Widerstände in produktive Dynamik überführen
1 Widerstandspotential in der Technischen Kommunikation
2 Produktiver Umgang mit Widerstand
3 Technische Kommunikation 4.0
4 Erleben von „intelligenter Information“
Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien
34. 4. Erleben von „intelligenter Information“
Widerstände in produktive Dynamik überführen
34Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Bandura, A. (1994)
Das Doing darf Ihre
Mitarbeitenden nicht
erschlagen!
35. 4. Erleben von „intelligenter Information“
Selbstwirksamkeit
35Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Mitarbeitenden muss Selbstwirksamkeit vermittelt werden
Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten,
schwierige Situationen und Herausforderungen meistern zu können
Maßnahmen zur Steigerung der Selbstwirksamkeit
Bandura, A. (1994)
persönliche Erfolgserlebnisse (direkte Könnenserfahrung)
Beobachten von erfolgreichen Beispielen und Vorbildern
(stellvertretende Erfahrungen)
soziale Unterstützung seitens der Führung und
positive Rückmeldungen aus der Gruppe
Interpretation und positive Steuerung von Emotionen
und Empfindungen
36. 4. Erleben von „intelligenter Information“
Entwicklung eines Suchfeldrasters
36Prof. Dr. M. Schaffner | Digitale Transformation | tekom Frühjahrstagung, Wien21.03.2019
Widerstand:
Beurteilung der
Veränderung
produktiv anstatt
unproduktiv
Erfolgsfaktoren der Akzeptanz
Änderungsfähigkeit Änderungsbereitschaft
Kennen
der Strategie
Können
der Strategie
Wollen
der Strategie
Sollen
der Strategie
kognitive
Dimension
unerlässlich anstatt ruinös
• Einfordern einer
Geschäftsmodell-
Vision (Evolution vs.
Disruption)
• Projektion auf TK
• Konzeptionierung
Fabrik 4.0,
Information 4.0
und/oder
Wertkette 4.0
• persönliche Ziele im
Kontext „Digitale
Transformation“
identifizieren
• Anerkennung, der
Unternehmens-
strategie zuzuarbei-
ten (Positionspapier)
emotionale
Dimension
begeisternd anstatt
beängstigend
• TK intern als
Schlüsselpartner
positionieren
• normative Erwar-
tungen für TK 4.0
(Organisationskultur)
• Pilotprojekt, Test-
Umgebung als
Nukleus etablieren
• Selbstwirksamkeit
fördern
• Wertschätzung von
Eigeninitiativen
• I4.0-Teamziele in
Zielvereinbarungen
• Seminar „Umgang mit
Misserfolgen“
• kreative Freiräume
• Kooperation mit
I4.0-Lab und
Hochschulen
• Mitwirkung im
iiRDS-Arbeitskreis
intentionale
Dimension
machbar anstatt
unerreichbar
• operative Leitfragen
zu TK 4.0 entwickeln
• Testing von iiRDS
• Seminar „Ontologie“,
„Semantische
Technologien“
• Prinzip der kleinen
Schritte
• Strategien partizipativ
entwickeln (z.B.
SWOT, BSC)
• Selbstwirksamkeit
fördern
• Task-Management
(z.B. Scrum, Kanban)
• Communities of
Practice (z.B. mit
FuE, IT)
37. Herzlichen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit
3721.03.2019
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38Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
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