Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung und Führungskräftetrainings - Gedanke...Heinz Peter Wallner
Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung:
Immer häufiger fragen mich Verantwortliche in der Personalentwicklung, Organisationsentwicklung von Unternehmen, wie eine „neue“ Führungskräfteausbildung aussehen könnte. Vorweg: Hier finden Sie nur Skizzen, die später individuell natürlich sehr verschieden aussehen und weiter konkretisiert werden müssen. Eine erste Antwort: Die klassische Ausbildung in „isolierten Trainings“ hat die beste Zeit schon hinter sich. Heute geht es um die ganzheitliche Entwicklung von Menschen im organisationalen Kontext. Und ohne „Corporate Sustainability Wissen“ ist die Zukunft nicht mehr zu machen.
Inhalte der Präsentation:
Ich gehe auf einige neue Herausforderungen an die Führungsarbeit und Führungskräfteentwicklung ein.
Dazu beginne ich mit einigen ganzheitlichen Zusammenhängen, mit Entwicklungen in der Wirtschaft und der Bedeutung der „Nachhaltigkeit“ (aus meiner Sicht ein zentrales Thema für die Personalentwicklung)
Im zweiten Teil gehe ich über zu Aspekten der neuen Führungsarbeit. Was wird in Zukunft wichtig sein?
Zum Abschluss zeige ich ein Beispiel, wie eine Führungskräfteentwicklung konkret aussehen kann. Dazu nehme ich bestehende Architekturen und integriere neue Themen und Ansätze. Es ginge auch innovativer, noch zukunftsreicher, sicherlich. So aber ist das aus meiner Erfahrung ein umsetzbarer Zugang, weil solche Architekturen bekannt sind und keine Angst machen.
Cet atelier te permettra de définir la charte de ton projet, de la vision jusqu’aux principes d’action. Tu seras amené à formaliser ces différents éléments afin d’être cohérent et ainsi de bien structurer ton projet.
Le tecniche di brainstorming più note ed efficaci per:
- produrre idee, affrontare creativamente le criticità e creare soluzioni
- aumentare l'efficacia delle riunioni e delle sessioni creative
- aiutare il team ad affrontare le sfide dell'innovazione
- creare cruscotti snelli per misurare le performance e i processi
- migliorare i processi organizzativi
- sviluppare nuove idee di business.
Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung und Führungskräftetrainings - Gedanke...Heinz Peter Wallner
Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung:
Immer häufiger fragen mich Verantwortliche in der Personalentwicklung, Organisationsentwicklung von Unternehmen, wie eine „neue“ Führungskräfteausbildung aussehen könnte. Vorweg: Hier finden Sie nur Skizzen, die später individuell natürlich sehr verschieden aussehen und weiter konkretisiert werden müssen. Eine erste Antwort: Die klassische Ausbildung in „isolierten Trainings“ hat die beste Zeit schon hinter sich. Heute geht es um die ganzheitliche Entwicklung von Menschen im organisationalen Kontext. Und ohne „Corporate Sustainability Wissen“ ist die Zukunft nicht mehr zu machen.
Inhalte der Präsentation:
Ich gehe auf einige neue Herausforderungen an die Führungsarbeit und Führungskräfteentwicklung ein.
Dazu beginne ich mit einigen ganzheitlichen Zusammenhängen, mit Entwicklungen in der Wirtschaft und der Bedeutung der „Nachhaltigkeit“ (aus meiner Sicht ein zentrales Thema für die Personalentwicklung)
Im zweiten Teil gehe ich über zu Aspekten der neuen Führungsarbeit. Was wird in Zukunft wichtig sein?
Zum Abschluss zeige ich ein Beispiel, wie eine Führungskräfteentwicklung konkret aussehen kann. Dazu nehme ich bestehende Architekturen und integriere neue Themen und Ansätze. Es ginge auch innovativer, noch zukunftsreicher, sicherlich. So aber ist das aus meiner Erfahrung ein umsetzbarer Zugang, weil solche Architekturen bekannt sind und keine Angst machen.
Cet atelier te permettra de définir la charte de ton projet, de la vision jusqu’aux principes d’action. Tu seras amené à formaliser ces différents éléments afin d’être cohérent et ainsi de bien structurer ton projet.
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- creare cruscotti snelli per misurare le performance e i processi
- migliorare i processi organizzativi
- sviluppare nuove idee di business.
In German only.
Kurze Einführung in die Thematik der Strategischen Frühaufklärung mit Glossar und kommentiertem Literaturverzeichnis. Das Dokument geht auf Arbeiten aus dem Jahre 2003 zurück.
Team working - Costruire i rapporti per lavorare bene assiemeMirko Cuneo
Lavoro di squadra significa che un gruppo di persone lavora in modo coordinato alla realizzazione di un progetto. Il team è il responsabile del risultato finale.
La gestion du cycle de projet surveillance des progrès et l'évaluations des résultats et de l'impact - Séances pratiques de la 4e édition du Cours international « Atelier Paludisme » - Luciano TUSEO - World Health Organization / Roll Back Malaria - maloms@iris.mg
von Bernd Dieschburg
52 Folien (1. Kapitel kostenlos zum herunterladen)
Kurzbeschreibung:
Hintergründe zum Mitarbeitercoaching, Chancen und Risiken, Die Rolle der Führungskraft als Coach, Grenzen und Möglichkeiten, wichtige Kompetenzen in der Coachingaufgabe, Gesprächsführung und Gesprächstechniken
www.vortragsfolien.de
Management de Projet: piloter, animer, conduire des projetsPascal Méance
Maîtriser les enjeux et les bases (concept et pratique) du management de projet: poser les fondations, préparer et lancer, conduire et animer, clore. Points de référence sur la planification (PERT et Gantt) et l'analyse des coûts (valeur acquise) - Points d'attention sur les risques et la communication de projet.
In German only.
Kurze Einführung in die Thematik der Strategischen Frühaufklärung mit Glossar und kommentiertem Literaturverzeichnis. Das Dokument geht auf Arbeiten aus dem Jahre 2003 zurück.
Team working - Costruire i rapporti per lavorare bene assiemeMirko Cuneo
Lavoro di squadra significa che un gruppo di persone lavora in modo coordinato alla realizzazione di un progetto. Il team è il responsabile del risultato finale.
La gestion du cycle de projet surveillance des progrès et l'évaluations des résultats et de l'impact - Séances pratiques de la 4e édition du Cours international « Atelier Paludisme » - Luciano TUSEO - World Health Organization / Roll Back Malaria - maloms@iris.mg
von Bernd Dieschburg
52 Folien (1. Kapitel kostenlos zum herunterladen)
Kurzbeschreibung:
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Management de Projet: piloter, animer, conduire des projetsPascal Méance
Maîtriser les enjeux et les bases (concept et pratique) du management de projet: poser les fondations, préparer et lancer, conduire et animer, clore. Points de référence sur la planification (PERT et Gantt) et l'analyse des coûts (valeur acquise) - Points d'attention sur les risques et la communication de projet.
Gute Fehlerkultur - Phänomen, Widerspruch oder erstrebenswerter Zustand?Birgit Mallow
Vortrag Scrum Day 2015 von Birgit Mallow und Dr. Gerd Kopetsch
Die„ gute Fehlerkultur“ ist mittlerweile moderner Aspekt auf der Agenda vieler Unternehmen und Branchen. Für Vorgehensweisen wie Scrum, Kanban, Design Thinking oder Lean StartUp ist „Fehlerkultur“ schon lange essentieller Bestandteil im Katalog der Faktoren, die für Teamerfolge wichtig sind.
Aber was genau ist eine gute Fehlerkultur und wie kann man sie entwickeln?
Wir bieten zur Orientierung ein Reifegradmodell für Fehlerkultur an und geben Hinweise für die Umsetzung.
Ist Ihr Unternehmen eher "Holly Golightly", "Buddenbrook" oder "Bettina Wulf"? Die semantische Big Data Analyse hilft, Inhalte UND Emotionen, Trends UND Risiken zu identifizieren und vorherzusagen. Analytical Communications bietet ein geschlossenes System für die Planung, Steuerung und Erfolgsmessung der Kommunikation.
Für ein modernes IKS - Eine 12 Punkte ChecklisteTheoAltorfer
Das IKS ist nur so gut, wie Risikobeschrieb und Kontrollauftrag auf Anhieb verständlich und umsetzbar sind. Deshalb unsere Empfehlung: Geben Sie den betroffenen Mitarbeitenden Mitsprache bei der Auftragsformulierung!
Als Vorgesetzte/r deshalb Kontrollen immer erst nach Anhörung der betroffenen Kontrollpersonen einführen.
Anhand von vier Leitsätzen und der dazugehörigen 12-Punkte-Checkliste können Sie/könnt Ihr rasch und umfangreich eine Selbstdiagnose durchführen.
Wandel in der Berufsausbildung - IHK-Vortrag Nov2014STRIMgroup
#Demografie, #Akademisierung, #Ausbildungsreife, #Globalisierung, sowie #Grundmotive und #Werte Jugendlicher sind Herausforderungen, denen sich die #Berufsausbildung stellen muss und überwiegend bereits stellt. Mit dieser Präsentation möchte ich Impulse setzen für eine stärkere Fokussierung notwendiger, unternehmens-interner Veränderungen. Hierzu zählen #Transparenz sowie eine darauf aufbauende #Planung entlang ermittelter #Bedarfe. Daneben mangelt es an einer höheren #Segmentierung der relevanten #Zielgruppen; einem wichtigen #Ausgangspunkt für die #Geschäftsmodellierung, die #Strategie, sowie die Identifizierung steuerungsrelevanter #Kennzahlen. Auch die Vermittlung von #Sinn muss viel Stärker hervorgehoben werden; weg von den allgemeinen Platzhaltern aus Marketingbroschüren, hin zu einem authentisch geführten Dialog mit Jugendlichen. Auch in der #Berufsbildung lautet die wichtigste Optimierungsregel: Dinge weglassen. Vor dem Hintergrund einer zunehmenden #Ökonomisierung wird diese Regel noch wichtiger - v.a. entlang der o.g. #Segmentierung relevanter #Zielgruppen. Was für technisch interessierte Jugendliche nützlich ist, muss nicht auch für kaufmännisch interessierte SchülerInnen hilfreich sein - und umgekehrt.
Das #IHK Ausbilder-Seminar kommt zur rechten Zeit. Denn nach der Sensibilisierung von Verantwortlichen in der #Berufsausbildung geht es darum, die richtigen inhaltlichen Schwerpunkte zu setzen, Neues zu initiieren und anderes wegzulassen. Die im Januar 2015 startende #Befragung von #Schülern und #Auszubildenden kommt da gerade recht. Ebenso die im März 2015 beginnende #Befragung von #Lehrbetrieben, die sich mit #Einflussfaktoren und #Kennzahlen auseinander setzen und #Benchmarks einbinden wird.
Zukunftsmanagement im Mittelstand / Future management for German midsize comp...Rakesh Kasturi
These are slides from my talk on Future Management at the University of Applied Sciences Nürtingen-Geislingen.
In order to understand the state-of-the-art area of future management, a questionnaire was administered to CxO’s of 613 midsize companies in the state of Baden Württemberg, Germany to assess their understanding and awareness of the topic, future management, including their willingness to create or implement a future management strategy/process for their company. The study clearly revealed a lack of awareness about future management and its application for midsize companies. 46% of CxO’s found future management to be important although only 7% had a structured future management process in their companies. The study also concluded that midsize companies tend to rely more on proven and shortterm strategies rather than formulate future strategies that might give birth to radical innovations.
Zukunftsfähigkeit durch immaterielle Vermögenswerte erfolgreich steuern.
Der Einsatz der Wissensbilanz im Gesundheitswesen am Beispiel des Personalmarketings.
SYMPOSIUM 2014 REFERENT: BERND BRUCKMANN „CORPORATE HEALTH“ DAVID MALAM
„CORPORATE HEALTH“ –
warum Gesundheit im Unternehmen als Managementfunktion wichtig ist:
271.500 Kleinstbetriebe
33.200 Kleinbetriebe
5.200 Mittelbetriebe
1.100 Großbetriebe
Individuelle Definition von und
Auseinandersetzung mit „corporate health“
je nach Größe, Branche und Sektor
notwendig und sinnvoll!
SYMPOSIUM INFO LINK:
http://www.business-doctors.at/symposium2014/index.html
Potenzialbeurteilung: Alles nur Spitzenleute, und jetzt?Torsten Schneider
In dem fuer das Talent Management so wichtigen Bereich der der Potenzialbeurteilung wird zu viel nach dem Bauch entschieden. Das führt zu Fehlbesetzungen. Doch Fehlbesetzungen sind teuer.
wer kann sich davon frei sprechen, die Bewertung von Leistung und Potenzial bei anderen Personen frei von subjektiven Gesichtspunkten zu treffen? Mehr als wir glauben erliegen wir dabei Taeuschungen und Irrtümern. Weil diese unbewusst ablaufen, fallen sie uns nur selten auf.
Vortrag im Management Consulting Net - von Birgit Mallow und Dr. Gerd Kopetsch.
Die„ gute Fehlerkultur“ ist mittlerweile moderner Aspekt auf der Agenda vieler Unternehmen und Branchen. Für Vorgehensweisen wie Scrum, Kanban, Design Thinking oder Lean StartUp ist „Fehlerkultur“ schon lange essentieller Bestandteil im Katalog der Faktoren, die für Teamerfolge wichtig sind.
Unser Vortrag gbt Orientierung durch ein Reifegradmodell der Fehlerkultur und Umsetzungshinweise mit einer WERTEorientierten Führung.
Dieser Vortrag gibt einen Überblick über unsere Sicht auf das Phänomen "Fehlerkultur". Er beschreibt, welche Stufen man im Leben finden und in welchen Schritten sich die Kultur des Umgangs mit Fehlern verbessern lässt,
Wie können Unternehmen, auch KMU, das Management ihres Innovationsprozesses zeitgemäss gestalten? Basierend auf zwei Studien zu 49 Innovationsmethoden und zu Managementpraktiken bei digitalen Innovationsprojekten in 9 Grossunternehmen werden Hinweise gegeben. Wichtig ist zu verstehen, was Agile Prinzipien bedeuten und die umgangsprachliche Verwendung zu hinterfragen.
Geschäftsszenarien bergen komplexe finanzielle und strategische Herausforderungen. Mit Business Cases verschaffen Sie sich Gehör beim Management – sie dienen dabei der rationalen Entscheidungsfindung. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Auswirkungen komplex sein können und die Szenarien sehr neuartig sowie mehrere Handlungsalternativen möglich sind. In einem Business Case werden im Projektvorfeld die Wirtschaftlichkeit und die Auswirkungen auf das Gesamtgeschäft dargestellt. Das systematische Vorgehen, Fallstricke und Handlungsempfehlungen sind Gegenstand des Vortrages.
Mercuri Studie - KPIs – Steuerung und Messung von Leistung im VertriebChristian Peters
Kennzahlen im Vertrieb (KPIs) können Fluch und Segen zugleich sein.
Müssen Leistungspotentiale im Vertrieb systematisch, kontinuierlich erfasst und analysiert werden, um die richtigen Aktivitäten einzuleiten?
Welche Rolle spielen Key Performance Indicators wie bspw. die Anzahl der Kundenbesuche, die aktive Verkaufszeit oder Vertriebskosten für das Kennzahlensystem?
Sind die Vertriebsmitarbeiter erfahren genug, um strategische Vorgaben umzusetzen und nur die Ergebnisse zählen? Wie sehen das Top Manager der deutschen Industrie?
Gemeinsam mit der Universität St. Gallen und der Ruhruniversität Bochum hat Mercuri eine Studie durchgeführt, um Antworten auf diese Fragen zu finden.
Für Rückfragen kontaktieren Sie bitte Christian Peters, Leiter Marktentwicklung unter christian.peters@mercuri.de oder unter +49 2132 9306-38.
Teamsteuerung durch Anreizmanagement __ tekom-Jahrestagung 2014Michael Schaffner
Personal- und Führungsverantwortliche werden bei der Steuerung von Teamstrukturen vor neue Herausforderungen gestellt. Neben der Virtualisierung der Produktionsstrukturen ist hierfür insbesondere auch ein sich wandelndes Verständnis der Arbeit als Ort für persönliche Selbstverwirklichung verantwortlich. Damit entfremden sich die Anforderungen an eine Organisation zunehmend von den klassischen Formen einer Aufbau- und Ablauforganisation, die traditionsbedingt auf Anweisung und Kontrolle basiert. Der Vortrag stellt Aspekte des Anreizmanagements dar, die sich in der Praxis bewährt haben.
2. Kurzvorstellung
2
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH
Inhaber
Berater für u.a. Wissensmanagement, Technische Kommunikation, Management von
Innovationsprozessen und Change-Management
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH
Lehrstuhl „Allgemeine BWL - Schwerpunkt Organisation,
Technologie- und Innovationsmanagement“
weitere Funktionen
o Studiengangleiter „Technologie- und Innovationsmanagement“, Standort Berlin
o wissenschaftlicher Studienleiter der FOM Open Business School (OBS), Standort Berlin
o Studienleiter für Kooperation & Wirtschaftskontakte, Standort Berlin
o FOM KompetenzCenter Technologie- und Innovationsmanagement (KCT), kooptierter Wissenschaftler
o FOM Institut für Automation und Industrielle Management (iaim), kooptierter Wissenschaftler
zuvor u.a.
Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland
Professor für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig
freiberuflicher Unternehmensberater (Gründung der Fa. BIOS im Jahr 1985)
Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement im Medienwesen“
wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.
Studium der Arbeitsökonomie
Studium der Nachrichten-/Automatisierungstechnik
Industriekaufmann
22.03.2019 Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien
4. Wenn Kennzahlen scheitern!
Die Welt ist VUKA
4Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
Halten unsere Kennzahlen Schritt?
5. Wenn Kennzahlen scheitern!
Zielsetzung
5Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
Was erwartet Sie?
Problematisierung eines klassischen Kennzahlendenkens
(operative Früherkennung) und
Ableitung eines neuen Verständnisses für „Ursachen-Controlling“
(strategische Früherkennung) sowie
Erarbeitung von Instrumenten zur konkreten Umsetzung
kennzahlengestützt sowie
strategisch-organisatorisch (i.S. Wissensmanagement)
6. Agenda
622.03.2019
Wenn Kennzahlen scheitern!
1 Kennzahlen dienen der Frühwarnung – Oder doch nicht?
2 Vermeidung des „unternehmerischen Tinnitus“
3 Instrumente strategischer Früherkennung
3.1 Entwicklung von Indikatoren
3.2 Fahndungsinstrumente für „schwache Signale“
Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien
7. 1. Kennzahlen dienen der Frühwarnung – Oder doch nicht?
Klassisches Managementproblem
7Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
Entscheidungen für die Zukunft
basieren auf Informationen aus der Vergangenheit.
8. 8Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien
quantitative Informationen (manifeste versus latente Variable)
betriebswirtschaftliche Sachverhalte verdichtet(!) darstellen
Maßzahl für empirisch ermittelbare Sachverhalte ( Statistik)
Indikator für eintretende Entwicklungen bzw. Zustände
Frühwarninstrument für Risiken und Krisen
Überwachung und Steuerung von Erfolgsfaktoren
Kennzahlen
1. Kennzahlen dienen der Frühwarnung – Oder doch nicht?
Kennzahlen
22.03.2019
9. 1. Kennzahlen dienen der Frühwarnung – Oder doch nicht?
Kennzahlen controllen Erfolgsfaktoren
9Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
Erfolgsfaktoren
strategische Erfolgsfaktoren (SEF)
Eigenschaften, Ressourcen oder
Fähigkeiten, die einen dauerhaften
und schwer kopierbaren
USP schaffen
kritische Erfolgsfaktoren (KEF)
Eigenschaften, Ressourcen oder
Fähigkeiten, die generell gültig und
von besonderer Bedeutung für den
Organisationserfolg sind
Überwachung & Steuerung
über Kennzahlen
Problem „Operative Früherkennung“,
d.h. klassische (kontrollorientierte) Früherkennung
rückwärtsgewandte Betrachtung
dadurch sinken die Reaktionsmöglichkeiten
(hinsichtlich Zeit, Maßnahmen der Gefahrenabwehr etc.)
Ziel
Fehlsteuerungen vermeiden
(z.B. Verfehlen von Erfolgs-
faktoren, Abwehr von Krisen
und Gefahren)
10. 1. Kennzahlen dienen der Frühwarnung – Oder doch nicht?
operative und strategische Früherkennung
10Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
operative Früherkennung
rückwärtsgewandte Kennzahlen
von der Vergangenheit wird auf
die Zukunft geschlossen
Prämise: stabile Entwicklung,
die kausallogisch und prognostizierbar ist
PROBLEM: VUKA
dies führt zu Multikausalitäten und
erschwert die Vorhersagbarkeit
strategische Früherkennung
i.d.R. schlechter strukturiert, eher qualitative
Phänomene, kreativ
Erkennung von „schwachen Signalen“
erfolgt entweder
in „informellen Arenen“ oder
kennzahlen-basiert,
zwar auch rückwärtsgewandt, aber zeitlich
deutlich früher ansetzend
Je früher eine
Krise in ihren
Anfängen
erkannt wird,
umso größer
sind die
Zeitvorteile!
Quelle: Schaffner, M. (2014)
11. 1. Kennzahlen dienen der Frühwarnung – Oder doch nicht?
Kennzahlen überwachen Erfolgsfaktoren
11Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
Kennzahlenproblematik in der operativen Früherkennung
i.d.R. werden definierte Erfolgsfaktoren mit Kennzahlen controlled, z.B.
Erfolgsfaktor = „Zielmarktgerechte Sprache“ KPI = „Anzahl Reklas aus dem Zielland“
Erfolgsfaktor = „Redaktionelle Qualität“ KPI = „Anzahl orthografischer Fehler“
Prinzip der operativen Früherkennung
Maßnahmen der Gegensteuerung
allerdings geschieht dies oft zu spät, z.B.
o Kunden sind bereits unzufrieden
o hohe Fehlerbehebungskosten
o keine ausreichende Reaktionszeit
Ziel der strategischen Früherkennung
das Verfehlen des Erfolgsfaktors frühzeitiger erkennen
Maßnahmen zur Gegensteuerung früher ansetzen
12. 1. Kennzahlen dienen der Frühwarnung – Oder doch nicht?
neue Kennzahlen-Bestimmung
12Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
Wenn das Unternehmensziel „Wachstum“ ist,
misst die Kennzahl „Umsatz“ verspätet einen (Miss-)Erfolg.
Ursachen-Controlling statt Wirkungs-Controlling
„Wachstum“ ist die Wirkung aus den Erfolgen einzelner Funktionsbereiche, daher:
vertikale Zielsystem-Gestaltung (Ursache-Wirkungs-Beziehung)
horizontale Zielsystem-Gestaltung (Zielkonflikt-Vermeidung zwischen Funktionsbereichen)
infolge: Controlling der Erfolgsfaktoren einzelner Funktionsbereiche
ABER: dies ist ebenfalls (nur) Wirkungscontrolling und
Korrekturmaßnahmen greifen auf der Funktionsebene zu spät
DAHER: Verursachungsprinzip (Welche Einflüsse wirken auf den Erfolgsfaktor?)
Einflussfaktoren
auf die Funktionsziele
• Terminologie-
Datenbank
• toolgestützte
Autorenunterstützung
• Redaktionsrichtlinie
• …
Funktionsziele
(z.B. Erfolgsfaktoren
TechDok)
• Zielmarktgerechte
Sprache
• Redaktionelle
Qualität
• …
Unternehmensziele
• Wachstum
• Gewinn
• Innovationsführer
• Kundenorientierung
• …
Ursachencontrolling Ursachencontrolling
„schwache
Signale“
13. Agenda
1322.03.2019 Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien
Wenn Kennzahlen scheitern!
1 Kennzahlen dienen der Frühwarnung – Oder doch nicht?
2 Vermeidung des „unternehmerischen Tinnitus“
3 Instrumente strategischer Früherkennung
3.1 Entwicklung von Indikatoren
3.2 Fahndungsinstrumente für „schwache Signale“
14. 2. Vermeidung des „unternehmerischen Tinnitus“
„schwache Signale“
14Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
Konzept der „weak signals“ nach IGOR ANSoff
„schwache Signale“ sind Informationen
über beginnende Trends, Entwicklungen, Veränderungen etc.
deren tatsächliche Tragweite für die Unternehmensentwicklung
aber noch nicht feststeht
derartige Diskontinuitäten
sind durch die systematische Wahrnehmung zu identifizieren,
um die unternehmerischen Chancen frühzeitiger zu steigern
sind aber auch wirkungs-unsicher
erkannte Phänomene können – müssen aber nicht – auf die Erfolgsfaktoren wirken
sensibilisieren aber für mögliche Handlungsoptionen
Quelle: Ansoff, H. I. (1976)
15. 2. Vermeidung des „unternehmerischen Tinnitus“
Zeitvorteile durch „schwache Signale“
15Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
Wirksamkeit
der Krise
Zeit
100%
t1-x t1 t1+y
0%
Zeitvorteil durch
„schwache Signale“
übliche
Vorbereitungszeit
mögliche Vorbereitungszeit
t1-x Erfassen der Krise anhand
eines „schwachen Signals“
(z.B. „Akzeptanz der
toolgestützten
Autorenunterstützung“)
Krise z.B. „schlechte redaktionelle Qualität“
t1 Erfassen der Krise
ohne „schwaches Signal“
(z.B. viele „Reklamationen
sprachlicher Fehler“)
t1+y Krise bzw. Gefahr ist
nicht mehr abwendbar
16. 2. Vermeidung des „unternehmerischen Tinnitus“
Kausallogik als Grundlage des Controllings
16Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
strategische Früherkennung für das Verfehlen der Erfolgsfaktoren
Zeitgewinn durch „schwache Signale“
Anwendung der (erweiterten) Kausallogik: „Ursachen-Wirkungs-Beziehung“
o Wirkung = Erfolgsfaktor (z.B. „Zielmarktgerechte Sprache“ bzw. „Redaktionelle Qualität“)
o Ursache(n) = Einflussfaktor(en) darauf
Ziel: Überwachung vorausseilender Indikatoren, die ihre Wirkung erst entfalten
o Controlling der Ursachen als „schwache Signale“
o schafft eine zukunftsnahe Vorausschau und einen deutlichen Zeitgewinn
Beispiele für „schwache Signale“ für den Erfolgsfaktor „Redaktionelle Qualität “:
o Einfluss 1: „toolgestützte Autorenunterstützung“ KPI 1.1: „Wiederverwendungsquote von Quell-Textsegmente“
KPI 1.2: „Güteindex der Textsegmente“
KPI 1.3: „Abweichungen von redaktionellen Vorgaben“
(z.B. bewusstes Ignorieren von Vorschlägen)
o Einfluss 2: „Redaktionsrichtlinie “ KPI 2.1: „Aktualität kundenspezifischer Vorgaben“
KPI 2.2: „Stand der letzten Normenrecherche“
KPI 2.3 „Verständlichkeitsindizes“
(z.B. Wortlänge, Satzlänge, Wortgebräuchlichkeit)
17. 2. Vermeidung des „unternehmerischen Tinnitus“
Entdeckung „schwacher Signale“
1722.03.2019 Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien
t1
Signalstärke /
Wissensstand zur
Krisen
Zeit
noch schwaches Signal,
aber Zone der größten
Chancen zur Reaktion
starkes Signal,
Zone schwindender Chancen
organisatorisches Rauschen
„unternehmerischer Tinnitus“
Signal wird deutlich(er) und
kann allgemein entdeckt werden
z.B.: unaufmerksame Mitarbeitende,
Ignoranz, keine aktive Beobachtung,
geringes Problembewusstsein etc.
klassische Kennzahlen-
Arbeit in der operativen
Früherkennung
In Anlehnung an: Ansoff, H. I. (1976)
„schwache Signale“ müssen konkret überwacht
werden, mittels
• KPIs/Indikatoren und/oder
• systematisches Scanning & Monitoring
18. 2. Vermeidung des „unternehmerischen Tinnitus“
Der „unternehmerische Tinnitus“
18Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
zentrale Probleme „schwacher Signale“
„schwache Signale“ ausfindig zu machen
(z.B. unzugängliche Quellen, unstrukturierte Informationen, persönliche Dispositionen)
ihre Botschaften richtig zu deuten
(z.B. subjektive Empfindungen, unterschiedliche Erfahrungsschätze)
in strategisches Handeln umzusetzen
(z.B. Reichen vage Vermutungen für Richtungsentscheidungen?)
allein die Wahrnehmung schwacher Signale ist in der Wirtschaftspraxis nicht trivial
„schwache Signale“ werden durch vielfaches Rauschen überlagert
der „unternehmerische Tinnitus“ führt dazu, dass die relevanten (Nutz-)Signale nicht
gehört werden und nicht der Krisenfrüherkennung dienen können, z.B.
o technisch bedingte Gründen
(z.B. fehlende Zugänge zu Informationsquellen, keine/falsche KPIs),
o personal-organisatorisch bedingte Gründe
(z.B. Mitarbeiter sind sich ihrer Rolle als Krisensensor nicht bewusst, Veränderungsunwilligkeit,
selektive Wahrnehmung, fehlender Teamgeist, gestörte interpersonale Kommunikationen,
Führungsstil etc.).
Instrumente
Entwicklung geeigneter Indikatoren
Fahndungsinstrument für schwache Signale
19. 2. Vermeidung des „unternehmerischen Tinnitus“
Übersicht
19Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
Instrumente
strategischer
Früherkennung
Entwicklung von
Indikatoren
kennzahlengestützte
Sichtweise
Fahndungsinstrumente
für „schwache Signale“
strategisch-organisatorische
Sichtweise
Beispiel: „Akzeptanz der toolgestützten Autorenunterstützung“
ist ein qualitatives Phänomen (latente Variable)
Entdeckung mittels
o strategisch-organisatorischer Sensibiliät (Sensor = Mitarbeitende)
o Operationalisierung in manifeste (mess- bzw. zählbare) Variable (Sensor = Kennzahl)
20. Agenda
2022.03.2019 Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien
Wenn Kennzahlen scheitern!
1 Kennzahlen dienen der Frühwarnung – Oder doch nicht?
2 Vermeidung des „unternehmerischen Tinnitus“
3 Instrumente strategischer Früherkennung
3.1 Entwicklung von Indikatoren
3.2 Fahndungsinstrumente für „schwache Signale“
21. 3.1 Entwicklung von Indikatoren
Prinzip der Indikatorenentwicklung
21Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
strategische Früherkennung
Indikatoren entwickeln, die als „schwache Signale“ frühzeitig
auf Risiken und Krisen aufmerksam machen
Verbindung herstellen
1. zwischen der Unternehmensfunktion (z.B. Techn. Redaktion) und den Unternehmenszielen
= funktionsbezogene Erfolgsfaktoren (gewünschte Wirkung)
2. zwischen den Verursachern und Erfolgsfaktoren = Einflüsse auf die Erfolgsfaktoren
Verfahren
oft mehrere Unternehmensziele und mehrere Leistungsbeiträge aus den Fachabteilungen
o Prozess einer Indikatorenentwicklung muss mehrmals durchlaufen werden
o infolge: Entstehung eines Kennzahlen- bzw. Indikatorengerüsts für „schwache Signale“
Wirkung Ursachen
TechDok-Erfolgsfaktor
der geliefert werden
muss, um das strateg.
Unternehmensziel zu
erreichen
dieser Beitrag wird durch
Leistungstreiber erzielt
Leistungstreiber werden
zusätzlich durch
Verstärker unterstützt
geeignete Kennzahl
ableiten, die
Leistungstreiber und
Verstärker controllen
(„schwache Signale“)
22. 3.1 Entwicklung von Indikatoren
Logik vorauseilender Indikatoren
22Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
strategischer Beitrag
Ziel: Messung der spezifischen Effekte
der Techn. Dokumentation
auf die unternehmerischen Ziele
Identifizierung der Schnittstellen
zwischen TechDok und der
Unternehmensstrategie
Schnittstelle sind die
TechDok-Ergebnisse (deliverables) als
Erfolgsfaktor für TechDok
die Einflüsse werden unterschieden in
o Leistungstreiber (performance drivers)
=unternehmensspezifische, personenbezoge-
ne Fertigkeiten/Eigenschaften (z.B. sichere
Prozesse, Produktivität, Expertenwissen)
o Wirkungsverstärker (enablers)
werten Leistungstreiber auf (z.B. technisch-
organisatorische Rahmenbedingungen)
Kernfrage der Kennzahlen-Modellierung:
Geeignete Kennzahlen, mit der sich der
Grad der effektiven Zielerreichung des
TechDok-Ergebnisses überprüfen lässt?
Indikatoren-Entwicklung (Beispiel)
Weltmarktführerschaft
Zielmarktgerechte
Sprache
• qualifizierte Übersetzer
• Zielsprachen-Lektorat
• Weiterbildungstage p.a
• kundenspez. Vorgaben
• Füllstand Term-DB je
Sprache
• rechtzeitig bereitgestellte
Terminologie
strategisches Ziel
TechDok-Ergebnis
Leistungstreiber
Wirkungsverstärker
in Anlehnung an: Oechsler, W. A. (2010)
Kennzahlen
definiert als „schwache Signale“,
die die Einhaltung des
TechDok-Ergebnisses steuerbar machen
23. Diskussion im Gremium (5 Min.)
23Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien
3.1 Entwicklung von Indikatoren
22.03.2019
Wir erarbeiten beispielhaft
ein Indikatorenkonzept
TechDok-Ergebnis
Leistungstreiber
Verstärker
Kennzahlen
Technologieführerschaft
rechtzeitige
Fertigstellung TD
• Produktivität d. Redaktion
• Qualifikation d. Redaktion
• Re-Use von Textbausteinen
• definierte(!!) Nahtstellen zu
anderen Abteilungen (i.S.
Erwartungs-Mgt.)
• Feedbackindizes aus z.B.
Konstruktion, Produkt-Mgt.
• Kommunikationsfluss
• Planung und Zeit-Mgt.
strategisches Ziel
TechDok-Ergebnis
Leistungstreiber
Wirkungsverstärker
Kennzahlen
definiert als „schwache Signale“,
die die Einhaltung des
TechDok-Ergebnisses
steuerbar machen)
Diskussionsideen
aus dem Auditorium
24. Agenda
2422.03.2019 Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien
Wenn Kennzahlen scheitern!
1 Kennzahlen dienen der Frühwarnung – Oder doch nicht?
2 Vermeidung des „unternehmerischen Tinnitus“
3 Instrumente strategischer Früherkennung
3.1 Entwicklung von Indikatoren
3.2 Fahndungsinstrumente für „schwache Signale“
25. 3.2 Fahndungsinstrumente für „schwache Signale“
Verarbeitung „schwacher Signale“
25Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
Quellen „schwacher Signale“
Häufung gleichartiger Ereignisse mit Bezug zum Unternehmen
Verbreitung von neuartigen Meinungen, Ideen und Stellungnahmen
Veränderungen, Trendbrüche, Tendenzen (Technologien, Märkte, Belegschaft etc.)
Fahndung nach „schwachen Signalen“
Scanning
kontinuierliches Durchsuchen des Umfeldes
durch möglichst viele Beobachter
nach neuartigen Erkenntnissen, Entwicklungen etc.
Monitoring
Beschaffung vertiefender Informationen
zu den durch das Scanning bekannt gewordenen Erkenntnissen, Entwicklungen etc.
Bewertung
Trends / Trendlandschaften entwickeln
strategische Relevanz ermitteln
Antwortstrategien formulieren
Umfeld
Scanning
Monitoring
Bewertung
Grafik: vereinfachte Darstellung in Anlehnung an: Liebl, F. (1996)
26. 3.2 Fahndungsinstrumente für „schwache Signale“
Basisaktivitäten strategischer Früherkennung
26Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
Scanning
360°-Radar mit
gerichtete Suche (domänenintern),
Suchfeld- und Analysestrategien
entwickelt
ungerichtete Suche (domänenextern),
Sensibilität für Randerscheinungen
intuitive Bewertung der Relevanz
durch den Beobachter
wenig analytisch und strukturiert
Monitoring
analytisches und strukturiertes
Vorgehen
systematische(re) und fokussierte
Suche nach weiteren Informationen
Beschreibung und Bewertung von
Trends und Charakteristiken der sich
anbahnenden Veränderungen
Suchdomänen
Informationsmanagement
Wissensmanagement
Bewertung
27. 3.2 Fahndungsinstrumente für „schwache Signale“
Handlungskonzept im Überblick
27Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
Umfeld
Scanning
Monitoring
Bewertung
WiMa-Politik
• Vision, Wissensziele
• Schirm-Strategien
• organisat. Offenheit für
• rechtzeitige
Entdeckung und
• richtige Interpretation
(auch Ideen-Toleranz)
Wissensbereiche
• organisatorische …
• wirtschaftliche …
• technische Krisen etc.
Organisation
• Rollen der Akteure
• Transparenz
• Instrumente zur
• Info-Beschaffung
• Interaktion
• Feedback-Schleifen
gerichtete Suche
• Stakeholder und
Indikatoren definieren
• Methoden: z.B.
Dokumentenanalyse,
Marktbeobachtung
ungerichtete Suche
• Offenheit
• Methoden: z.B.
Kreativitätstechniken,
Brainstorming
Systematiken
• Analyse von Trends
und Unternehmens-
anfälligkeiten
• Methoden: z.B.
Risikoabschätzung,
Szenario, Cross-Impact,
Trendanalysen, Hype
Cycle, SWOT,
Informations- und
Wissensvernetzung
Vermeidung
von Informations-
pathologien
„Rauschunterdrückung“
Krystek, U.; Müller-Stewens, G. (2006)
Rahmen-
bedingungen
schaffen „unternehmerischen
Tinnitus“ vermeiden
Fehlinterpretationen
vermeiden
28. 3.2 Fahndungsinstrumente für „schwache Signale“
Wissensprozesse strategischer Früherkennung
28Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
„Rauschunterdrückung“ („Scanning“)
„schwache Signale“ sind auch als solche
wahrzunehmen und dürfen nicht durch
„organisatorisches Rauschen“ überlagert
werden, Beispiele:
o selektive Wahrnehmung einzelner Mitarbeiter
(Abhilfe: Festlegung relevanter Stakeholder,
Suchfelder und Indikatoren fördern ein gerichtetes
Scanning)
o fehlende Sensibilität bei der ungerichteten Suche
(Abhilfe: Transparenz in der Wertschöpfungskette,
Prozessdenken), Lessons-learned, interne
BarCamps sowie Kreativitätstechniken)
o Führungsprobleme oder fehlende Eigeninitiative
(Abhilfe: situative Führungsstile, aktiv unterstützte
Selbstorganisation)
o notwendige Informationsquellen sind nicht
zugänglich oder fehlerhaft (Abhilfe: Informations-
und Wissensmanagement)
Dies öffnet ein breites Feld u.a. auch für die
Personalentwicklung.
TechKom könnte hier PE-Maßnahmen
antriggern
Informations-/Wissensvernetzung („Monitoring“)
geeignete Strukturumgebungen, die eine kontinuierliche
Mitwirkung der Mitarbeiter in der Informationsgewinnung
und Wissenserzeugung ermöglicht, Beispiele:
o klare Vision (z.B. „Jeder Mitarbeiter unterstützt durch seine
Beobachtungsgabe unsere Wettbewerbsfähigkeit.“)
o konkrete Wissensziele (z.B. „Kontinuierliche und sensible
Beobachtung der Stakeholder.“)
o hohe Fehlertoleranz sichert die Unterstützungsbereitschaft
(z.B. „Wir schätzen jede Anregung.“)
o transparente Organisationsstruktur, um überhaupt
miteinander interagieren zu können
o regelmäßige Feedbacks zur Kurskorrektur und
Wissenstransfer
Vermeidung von Informationspathologien („Bewertung“)
Fehlinterpretationen in der Wissensverarbeitung
müssen vermieden werden, Beispiele:
o aktorbezogen (individuelle menschliche Unzulänglichkeiten):
z.B. systematische Fortbildung der Mitarbeiter im
ganzheitlichen Prozessdenken und 360°-Feedbacks
o interaktionsbezogen (fehlerhafte Kommunikationsprozesse):
z.B. Mitarbeiter müssen Zugang zu relevanten intern./extern.
Informationsquellen besitzen und auch geschult sein im
Umgang mit Bewertungsinstrumenten (z.B. SWOT, Szenario)Krystek, U.; Müller-Stewens, G. (2006)
Anforderungen an das Management von Wissensprozessen
29. Herzlichen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit
2924.10.2017
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30. Quellen
30Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
Ansoff, H. I. (1976): Managing Surprise and Discontinuity – Strategic Response to Weak Signals, in: Zeitschrift
für betriebswirtschaftliche Forschung, 28. Jhg., Heft 1, S. 129-152
Krystek, U.; Müller-Stewens, G. (2006): Strategische Frühaufklärung, S. 182f.; in: Hahn, D.; Taylor, B:
Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung, 9. Aufl.,
Berlin/Heidelberg, S. 175-193
Liebl, F. (1996): Strategische Frühaufklärung, München: Oldenbourg, S. 11
Oechsler, W. A. (2010): Personal und Arbeit; 9. Aufl., München 2010, S. 175
Schaffner, M. (2014): Krisen kündigen sich an – mit Wissensmanagement Unternehmenskrisen vermeiden;
in: Dahlke, B. / Nelke, A. / Zipperling, M. (Hrsg.): Unternehmenskommunikation in der Krise;
Tagungsband FOM-Symposium, 14.10.2014 in Berlin, Essen: MA Akademieverlag