Wenn Kennzahlen scheitern! - Ansätze der Strategischen Früherkennung und Wissensmanagement

Wenn Kennzahlen scheitern!
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
FOM Berlin Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH
BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH
– Ansätze der Strategischen Früherkennung
und Wissensmanagement
tekom Frühjahrstagung 2019 | Wien, 22.03.2019© jokatoons - Fotolia.com

Kurzvorstellung
2
 BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH
 Inhaber
 Berater für u.a. Wissensmanagement, Technische Kommunikation, Management von
Innovationsprozessen und Change-Management
 FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH
 Lehrstuhl „Allgemeine BWL - Schwerpunkt Organisation,
Technologie- und Innovationsmanagement“
 weitere Funktionen
o Studiengangleiter „Technologie- und Innovationsmanagement“, Standort Berlin
o wissenschaftlicher Studienleiter der FOM Open Business School (OBS), Standort Berlin
o Studienleiter für Kooperation & Wirtschaftskontakte, Standort Berlin
o FOM KompetenzCenter Technologie- und Innovationsmanagement (KCT), kooptierter Wissenschaftler
o FOM Institut für Automation und Industrielle Management (iaim), kooptierter Wissenschaftler
zuvor u.a.
 Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland
 Professor für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig
 freiberuflicher Unternehmensberater (Gründung der Fa. BIOS im Jahr 1985)
 Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement im Medienwesen“
 wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.
 Studium der Arbeitsökonomie
 Studium der Nachrichten-/Automatisierungstechnik
 Industriekaufmann
22.03.2019 Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien

Intro
3Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien22.03.2019
Fotos: © drubig-photo – Fotolia.com; © lustich.de
Krise! Was nun?

Die Welt ist VUKA
Halten unsere Kennzahlen Schritt?

Zielsetzung
Was erwartet Sie?
 Problematisierung eines klassischen Kennzahlendenkens
(operative Früherkennung) und
 Ableitung eines neuen Verständnisses für „Ursachen-Controlling“
(strategische Früherkennung) sowie
 Erarbeitung von Instrumenten zur konkreten Umsetzung
 kennzahlengestützt sowie
 strategisch-organisatorisch (i.S. Wissensmanagement)

Agenda
622.03.2019
1 Kennzahlen dienen der Frühwarnung – Oder doch nicht?
2 Vermeidung des „unternehmerischen Tinnitus“
3 Instrumente strategischer Früherkennung
3.1 Entwicklung von Indikatoren
3.2 Fahndungsinstrumente für „schwache Signale“
Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien

1. Kennzahlen dienen der Frühwarnung – Oder doch nicht?
Klassisches Managementproblem
Entscheidungen für die Zukunft
basieren auf Informationen aus der Vergangenheit.

8Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien
quantitative Informationen (manifeste versus latente Variable)
betriebswirtschaftliche Sachverhalte verdichtet(!) darstellen
Maßzahl für empirisch ermittelbare Sachverhalte ( Statistik)
Indikator für eintretende Entwicklungen bzw. Zustände
Frühwarninstrument für Risiken und Krisen
Überwachung und Steuerung von Erfolgsfaktoren
Kennzahlen
Kennzahlen
22.03.2019

Kennzahlen controllen Erfolgsfaktoren
Erfolgsfaktoren
strategische Erfolgsfaktoren (SEF)
Eigenschaften, Ressourcen oder
Fähigkeiten, die einen dauerhaften
und schwer kopierbaren
USP schaffen
kritische Erfolgsfaktoren (KEF)
Eigenschaften, Ressourcen oder
Fähigkeiten, die generell gültig und
von besonderer Bedeutung für den
Organisationserfolg sind
Überwachung & Steuerung
über Kennzahlen
Problem „Operative Früherkennung“,
d.h. klassische (kontrollorientierte) Früherkennung
 rückwärtsgewandte Betrachtung
 dadurch sinken die Reaktionsmöglichkeiten
(hinsichtlich Zeit, Maßnahmen der Gefahrenabwehr etc.)
Ziel
Fehlsteuerungen vermeiden
(z.B. Verfehlen von Erfolgs-
faktoren, Abwehr von Krisen
und Gefahren)

operative und strategische Früherkennung
operative Früherkennung
 rückwärtsgewandte Kennzahlen
 von der Vergangenheit wird auf
die Zukunft geschlossen
 Prämise: stabile Entwicklung,
die kausallogisch und prognostizierbar ist
 PROBLEM: VUKA
 dies führt zu Multikausalitäten und
erschwert die Vorhersagbarkeit
strategische Früherkennung
 i.d.R. schlechter strukturiert, eher qualitative
Phänomene, kreativ
 Erkennung von „schwachen Signalen“
 erfolgt entweder
 in „informellen Arenen“ oder
 kennzahlen-basiert,
zwar auch rückwärtsgewandt, aber zeitlich
deutlich früher ansetzend
Je früher eine
Krise in ihren
Anfängen
erkannt wird,
umso größer
sind die
Zeitvorteile!
Quelle: Schaffner, M. (2014)

Kennzahlen überwachen Erfolgsfaktoren
Kennzahlenproblematik in der operativen Früherkennung
 i.d.R. werden definierte Erfolgsfaktoren mit Kennzahlen controlled, z.B.
 Erfolgsfaktor = „Zielmarktgerechte Sprache“  KPI = „Anzahl Reklas aus dem Zielland“
 Erfolgsfaktor = „Redaktionelle Qualität“  KPI = „Anzahl orthografischer Fehler“
 Prinzip der operativen Früherkennung
 Maßnahmen der Gegensteuerung
 allerdings geschieht dies oft zu spät, z.B.
o Kunden sind bereits unzufrieden
o hohe Fehlerbehebungskosten
o keine ausreichende Reaktionszeit
 Ziel der strategischen Früherkennung
 das Verfehlen des Erfolgsfaktors frühzeitiger erkennen
 Maßnahmen zur Gegensteuerung früher ansetzen

neue Kennzahlen-Bestimmung
 Wenn das Unternehmensziel „Wachstum“ ist,
misst die Kennzahl „Umsatz“ verspätet einen (Miss-)Erfolg.
Ursachen-Controlling statt Wirkungs-Controlling
 „Wachstum“ ist die Wirkung aus den Erfolgen einzelner Funktionsbereiche, daher:
 vertikale Zielsystem-Gestaltung (Ursache-Wirkungs-Beziehung)
 horizontale Zielsystem-Gestaltung (Zielkonflikt-Vermeidung zwischen Funktionsbereichen)
 infolge: Controlling der Erfolgsfaktoren einzelner Funktionsbereiche
 ABER: dies ist ebenfalls (nur) Wirkungscontrolling und
Korrekturmaßnahmen greifen auf der Funktionsebene zu spät
 DAHER: Verursachungsprinzip (Welche Einflüsse wirken auf den Erfolgsfaktor?)
Einflussfaktoren
auf die Funktionsziele
• Terminologie-
Datenbank
• toolgestützte
Autorenunterstützung
• Redaktionsrichtlinie
• …
Funktionsziele
(z.B. Erfolgsfaktoren
TechDok)
• Zielmarktgerechte
Sprache
• Redaktionelle
Qualität
• …
Unternehmensziele
• Wachstum
• Gewinn
• Innovationsführer
• Kundenorientierung
• …
Ursachencontrolling Ursachencontrolling
„schwache
Signale“

Agenda

2. Vermeidung des „unternehmerischen Tinnitus“
„schwache Signale“
Konzept der „weak signals“ nach IGOR ANSoff
 „schwache Signale“ sind Informationen
über beginnende Trends, Entwicklungen, Veränderungen etc.
 deren tatsächliche Tragweite für die Unternehmensentwicklung
aber noch nicht feststeht
 derartige Diskontinuitäten
 sind durch die systematische Wahrnehmung zu identifizieren,
um die unternehmerischen Chancen frühzeitiger zu steigern
 sind aber auch wirkungs-unsicher
 erkannte Phänomene können – müssen aber nicht – auf die Erfolgsfaktoren wirken
 sensibilisieren aber für mögliche Handlungsoptionen
Quelle: Ansoff, H. I. (1976)

Zeitvorteile durch „schwache Signale“
Wirksamkeit
der Krise
Zeit
100%
t1-x t1 t1+y
0%
Zeitvorteil durch
„schwache Signale“
übliche
Vorbereitungszeit
mögliche Vorbereitungszeit
t1-x Erfassen der Krise anhand
eines „schwachen Signals“
(z.B. „Akzeptanz der
toolgestützten
Autorenunterstützung“)
Krise z.B. „schlechte redaktionelle Qualität“
t1 Erfassen der Krise
ohne „schwaches Signal“
(z.B. viele „Reklamationen
sprachlicher Fehler“)
t1+y Krise bzw. Gefahr ist
nicht mehr abwendbar

Kausallogik als Grundlage des Controllings
strategische Früherkennung für das Verfehlen der Erfolgsfaktoren
 Zeitgewinn durch „schwache Signale“
 Anwendung der (erweiterten) Kausallogik: „Ursachen-Wirkungs-Beziehung“
o Wirkung = Erfolgsfaktor (z.B. „Zielmarktgerechte Sprache“ bzw. „Redaktionelle Qualität“)
o Ursache(n) = Einflussfaktor(en) darauf
 Ziel: Überwachung vorausseilender Indikatoren, die ihre Wirkung erst entfalten
o Controlling der Ursachen als „schwache Signale“
o schafft eine zukunftsnahe Vorausschau und einen deutlichen Zeitgewinn
 Beispiele für „schwache Signale“ für den Erfolgsfaktor „Redaktionelle Qualität “:
o Einfluss 1: „toolgestützte Autorenunterstützung“ KPI 1.1: „Wiederverwendungsquote von Quell-Textsegmente“
KPI 1.2: „Güteindex der Textsegmente“
KPI 1.3: „Abweichungen von redaktionellen Vorgaben“
(z.B. bewusstes Ignorieren von Vorschlägen)
o Einfluss 2: „Redaktionsrichtlinie “ KPI 2.1: „Aktualität kundenspezifischer Vorgaben“
KPI 2.2: „Stand der letzten Normenrecherche“
KPI 2.3 „Verständlichkeitsindizes“
(z.B. Wortlänge, Satzlänge, Wortgebräuchlichkeit)

Entdeckung „schwacher Signale“
t1
Signalstärke /
Wissensstand zur
Krisen
Zeit
noch schwaches Signal,
aber Zone der größten
Chancen zur Reaktion
starkes Signal,
Zone schwindender Chancen
organisatorisches Rauschen
„unternehmerischer Tinnitus“
Signal wird deutlich(er) und
kann allgemein entdeckt werden
z.B.: unaufmerksame Mitarbeitende,
Ignoranz, keine aktive Beobachtung,
geringes Problembewusstsein etc.
klassische Kennzahlen-
Arbeit in der operativen
Früherkennung
In Anlehnung an: Ansoff, H. I. (1976)
„schwache Signale“ müssen konkret überwacht
werden, mittels
• KPIs/Indikatoren und/oder
• systematisches Scanning & Monitoring

Der „unternehmerische Tinnitus“
 zentrale Probleme „schwacher Signale“
 „schwache Signale“ ausfindig zu machen
(z.B. unzugängliche Quellen, unstrukturierte Informationen, persönliche Dispositionen)
 ihre Botschaften richtig zu deuten
(z.B. subjektive Empfindungen, unterschiedliche Erfahrungsschätze)
 in strategisches Handeln umzusetzen
(z.B. Reichen vage Vermutungen für Richtungsentscheidungen?)
 allein die Wahrnehmung schwacher Signale ist in der Wirtschaftspraxis nicht trivial
 „schwache Signale“ werden durch vielfaches Rauschen überlagert
 der „unternehmerische Tinnitus“ führt dazu, dass die relevanten (Nutz-)Signale nicht
gehört werden und nicht der Krisenfrüherkennung dienen können, z.B.
o technisch bedingte Gründen
(z.B. fehlende Zugänge zu Informationsquellen, keine/falsche KPIs),
o personal-organisatorisch bedingte Gründe
(z.B. Mitarbeiter sind sich ihrer Rolle als Krisensensor nicht bewusst, Veränderungsunwilligkeit,
selektive Wahrnehmung, fehlender Teamgeist, gestörte interpersonale Kommunikationen,
Führungsstil etc.).
 Instrumente
 Entwicklung geeigneter Indikatoren
 Fahndungsinstrument für schwache Signale

Übersicht
Instrumente
strategischer
Früherkennung
Entwicklung von
Indikatoren
kennzahlengestützte
Sichtweise
Fahndungsinstrumente
für „schwache Signale“
strategisch-organisatorische
Sichtweise
 Beispiel: „Akzeptanz der toolgestützten Autorenunterstützung“
 ist ein qualitatives Phänomen (latente Variable)
 Entdeckung mittels
o strategisch-organisatorischer Sensibiliät (Sensor = Mitarbeitende)
o Operationalisierung in manifeste (mess- bzw. zählbare) Variable (Sensor = Kennzahl)

Agenda

Prinzip der Indikatorenentwicklung
strategische Früherkennung
 Indikatoren entwickeln, die als „schwache Signale“ frühzeitig
auf Risiken und Krisen aufmerksam machen
 Verbindung herstellen
1. zwischen der Unternehmensfunktion (z.B. Techn. Redaktion) und den Unternehmenszielen
= funktionsbezogene Erfolgsfaktoren (gewünschte Wirkung)
2. zwischen den Verursachern und Erfolgsfaktoren = Einflüsse auf die Erfolgsfaktoren
 Verfahren
 oft mehrere Unternehmensziele und mehrere Leistungsbeiträge aus den Fachabteilungen
o Prozess einer Indikatorenentwicklung muss mehrmals durchlaufen werden
o infolge: Entstehung eines Kennzahlen- bzw. Indikatorengerüsts für „schwache Signale“
Wirkung Ursachen
TechDok-Erfolgsfaktor
der geliefert werden
muss, um das strateg.
Unternehmensziel zu
erreichen
dieser Beitrag wird durch
Leistungstreiber erzielt
Leistungstreiber werden
zusätzlich durch
Verstärker unterstützt
geeignete Kennzahl
ableiten, die
Leistungstreiber und
Verstärker controllen
(„schwache Signale“)

Logik vorauseilender Indikatoren
strategischer Beitrag
 Ziel: Messung der spezifischen Effekte
der Techn. Dokumentation
auf die unternehmerischen Ziele
 Identifizierung der Schnittstellen
zwischen TechDok und der
Unternehmensstrategie
 Schnittstelle sind die
TechDok-Ergebnisse (deliverables) als
Erfolgsfaktor für TechDok
 die Einflüsse werden unterschieden in
o Leistungstreiber (performance drivers)
=unternehmensspezifische, personenbezoge-
ne Fertigkeiten/Eigenschaften (z.B. sichere
Prozesse, Produktivität, Expertenwissen)
o Wirkungsverstärker (enablers)
werten Leistungstreiber auf (z.B. technisch-
organisatorische Rahmenbedingungen)
 Kernfrage der Kennzahlen-Modellierung:
 Geeignete Kennzahlen, mit der sich der
Grad der effektiven Zielerreichung des
TechDok-Ergebnisses überprüfen lässt?
Indikatoren-Entwicklung (Beispiel)
Weltmarktführerschaft
Zielmarktgerechte
Sprache
• qualifizierte Übersetzer
• Zielsprachen-Lektorat
• Weiterbildungstage p.a
• kundenspez. Vorgaben
• Füllstand Term-DB je
Sprache
• rechtzeitig bereitgestellte
Terminologie
strategisches Ziel
TechDok-Ergebnis
Leistungstreiber
Wirkungsverstärker
in Anlehnung an: Oechsler, W. A. (2010)
Kennzahlen
definiert als „schwache Signale“,
die die Einhaltung des
TechDok-Ergebnisses steuerbar machen

Diskussion im Gremium (5 Min.)
23Prof. Dr. M. Schaffner | Wenn Kennzahlen scheitern! | tekom Frühjahrstagung, Wien
22.03.2019
Wir erarbeiten beispielhaft
ein Indikatorenkonzept
 TechDok-Ergebnis
 Leistungstreiber
 Verstärker
 Kennzahlen
Technologieführerschaft
rechtzeitige
Fertigstellung TD
• Produktivität d. Redaktion
• Qualifikation d. Redaktion
• Re-Use von Textbausteinen
• definierte(!!) Nahtstellen zu
anderen Abteilungen (i.S.
Erwartungs-Mgt.)
• Feedbackindizes aus z.B.
Konstruktion, Produkt-Mgt.
• Kommunikationsfluss
• Planung und Zeit-Mgt.
strategisches Ziel
TechDok-Ergebnis
Leistungstreiber
Wirkungsverstärker
Kennzahlen
definiert als „schwache Signale“,
die die Einhaltung des
TechDok-Ergebnisses
steuerbar machen)
Diskussionsideen
aus dem Auditorium

Agenda

Verarbeitung „schwacher Signale“
Quellen „schwacher Signale“
 Häufung gleichartiger Ereignisse mit Bezug zum Unternehmen
 Verbreitung von neuartigen Meinungen, Ideen und Stellungnahmen
 Veränderungen, Trendbrüche, Tendenzen (Technologien, Märkte, Belegschaft etc.)
Fahndung nach „schwachen Signalen“
 Scanning
 kontinuierliches Durchsuchen des Umfeldes
 durch möglichst viele Beobachter
 nach neuartigen Erkenntnissen, Entwicklungen etc.
 Monitoring
 Beschaffung vertiefender Informationen
 zu den durch das Scanning bekannt gewordenen Erkenntnissen, Entwicklungen etc.
 Bewertung
 Trends / Trendlandschaften entwickeln
 strategische Relevanz ermitteln
 Antwortstrategien formulieren
Umfeld
Scanning
Monitoring
Bewertung
Grafik: vereinfachte Darstellung in Anlehnung an: Liebl, F. (1996)

Basisaktivitäten strategischer Früherkennung
Scanning
 360°-Radar mit
 gerichtete Suche (domänenintern),
Suchfeld- und Analysestrategien
entwickelt
 ungerichtete Suche (domänenextern),
Sensibilität für Randerscheinungen
 intuitive Bewertung der Relevanz
durch den Beobachter
 wenig analytisch und strukturiert
Monitoring
 analytisches und strukturiertes
Vorgehen
 systematische(re) und fokussierte
Suche nach weiteren Informationen
 Beschreibung und Bewertung von
Trends und Charakteristiken der sich
anbahnenden Veränderungen
Suchdomänen
Informationsmanagement
Wissensmanagement
Bewertung

Handlungskonzept im Überblick
Umfeld
Scanning
Monitoring
Bewertung
WiMa-Politik
• Vision, Wissensziele
• Schirm-Strategien
• organisat. Offenheit für
• rechtzeitige
Entdeckung und
• richtige Interpretation
(auch Ideen-Toleranz)
Wissensbereiche
• organisatorische …
• wirtschaftliche …
• technische Krisen etc.
Organisation
• Rollen der Akteure
• Transparenz
• Instrumente zur
• Info-Beschaffung
• Interaktion
• Feedback-Schleifen
gerichtete Suche
• Stakeholder und
Indikatoren definieren
• Methoden: z.B.
Dokumentenanalyse,
Marktbeobachtung
ungerichtete Suche
• Offenheit
• Methoden: z.B.
Kreativitätstechniken,
Brainstorming
Systematiken
• Analyse von Trends
und Unternehmens-
anfälligkeiten
• Methoden: z.B.
Risikoabschätzung,
Szenario, Cross-Impact,
Trendanalysen, Hype
Cycle, SWOT,
Informations- und
Wissensvernetzung
Vermeidung
von Informations-
pathologien
„Rauschunterdrückung“
Krystek, U.; Müller-Stewens, G. (2006)
Rahmen-
bedingungen
schaffen „unternehmerischen
Tinnitus“ vermeiden
Fehlinterpretationen
vermeiden

Wissensprozesse strategischer Früherkennung
„Rauschunterdrückung“ („Scanning“)
 „schwache Signale“ sind auch als solche
wahrzunehmen und dürfen nicht durch
„organisatorisches Rauschen“ überlagert
werden, Beispiele:
o selektive Wahrnehmung einzelner Mitarbeiter
(Abhilfe: Festlegung relevanter Stakeholder,
Suchfelder und Indikatoren fördern ein gerichtetes
Scanning)
o fehlende Sensibilität bei der ungerichteten Suche
(Abhilfe: Transparenz in der Wertschöpfungskette,
Prozessdenken), Lessons-learned, interne
BarCamps sowie Kreativitätstechniken)
o Führungsprobleme oder fehlende Eigeninitiative
(Abhilfe: situative Führungsstile, aktiv unterstützte
Selbstorganisation)
o notwendige Informationsquellen sind nicht
zugänglich oder fehlerhaft (Abhilfe: Informations-
und Wissensmanagement)
 Dies öffnet ein breites Feld u.a. auch für die
Personalentwicklung.
 TechKom könnte hier PE-Maßnahmen
antriggern
Informations-/Wissensvernetzung („Monitoring“)
 geeignete Strukturumgebungen, die eine kontinuierliche
Mitwirkung der Mitarbeiter in der Informationsgewinnung
und Wissenserzeugung ermöglicht, Beispiele:
o klare Vision (z.B. „Jeder Mitarbeiter unterstützt durch seine
Beobachtungsgabe unsere Wettbewerbsfähigkeit.“)
o konkrete Wissensziele (z.B. „Kontinuierliche und sensible
Beobachtung der Stakeholder.“)
o hohe Fehlertoleranz sichert die Unterstützungsbereitschaft
(z.B. „Wir schätzen jede Anregung.“)
o transparente Organisationsstruktur, um überhaupt
miteinander interagieren zu können
o regelmäßige Feedbacks zur Kurskorrektur und
Wissenstransfer
Vermeidung von Informationspathologien („Bewertung“)
 Fehlinterpretationen in der Wissensverarbeitung
müssen vermieden werden, Beispiele:
o aktorbezogen (individuelle menschliche Unzulänglichkeiten):
z.B. systematische Fortbildung der Mitarbeiter im
ganzheitlichen Prozessdenken und 360°-Feedbacks
o interaktionsbezogen (fehlerhafte Kommunikationsprozesse):
z.B. Mitarbeiter müssen Zugang zu relevanten intern./extern.
Informationsquellen besitzen und auch geschult sein im
Umgang mit Bewertungsinstrumenten (z.B. SWOT, Szenario)Krystek, U.; Müller-Stewens, G. (2006)
Anforderungen an das Management von Wissensprozessen

Herzlichen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit
2924.10.2017
Diese Unterlagen sind ausschließlich zu Präsentationszwecken bestimmt.
Alle Inhalten wurden nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet, etwaige Fehler gehen allein zu Lasten des Autors.
Über Anregungen und Verbesserungen freuen wir uns sehr.
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Quellen
 Ansoff, H. I. (1976): Managing Surprise and Discontinuity – Strategic Response to Weak Signals, in: Zeitschrift
für betriebswirtschaftliche Forschung, 28. Jhg., Heft 1, S. 129-152
 Krystek, U.; Müller-Stewens, G. (2006): Strategische Frühaufklärung, S. 182f.; in: Hahn, D.; Taylor, B:
Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung, 9. Aufl.,
Berlin/Heidelberg, S. 175-193
 Liebl, F. (1996): Strategische Frühaufklärung, München: Oldenbourg, S. 11
 Oechsler, W. A. (2010): Personal und Arbeit; 9. Aufl., München 2010, S. 175
 Schaffner, M. (2014): Krisen kündigen sich an – mit Wissensmanagement Unternehmenskrisen vermeiden;
in: Dahlke, B. / Nelke, A. / Zipperling, M. (Hrsg.): Unternehmenskommunikation in der Krise;
Tagungsband FOM-Symposium, 14.10.2014 in Berlin, Essen: MA Akademieverlag

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