These are slides from my talk on Future Management at the University of Applied Sciences Nürtingen-Geislingen.
In order to understand the state-of-the-art area of future management, a questionnaire was administered to CxO’s of 613 midsize companies in the state of Baden Württemberg, Germany to assess their understanding and awareness of the topic, future management, including their willingness to create or implement a future management strategy/process for their company. The study clearly revealed a lack of awareness about future management and its application for midsize companies. 46% of CxO’s found future management to be important although only 7% had a structured future management process in their companies. The study also concluded that midsize companies tend to rely more on proven and shortterm strategies rather than formulate future strategies that might give birth to radical innovations.
Strategische Personalplanung in der AssekuranzSTRIMgroup
Noch vor einigen Jahren war die #Personalplanung beschränkt auf die Lücke zwischen Angebot und Nachfrage an Mitarbeitenden. Heute ist es ein deutlich anspruchsvollerer Prozess, ähnlich wie Risk Management oder Supply Chain Management. Die Strategische Personalplanung erzeugt mehrere, datengesteuerte #Prognosen, die auf einer Vielzahl von #Szenarien beruhen. Ausserdem ermöglicht eine solche Planung einer Organisation, sich rasch anzupassen und auf aktuelle und zukünftige Änderungen in den Geschäftsanforderungen zu reagieren.
Damit eine Personalplanung als "strategisch" bezeichnet werden kann sind m.E. folgende Eigenschaften notwendig:
(1) Verzahnung mit der Strategischen Unternehmensplanung. (2) Gezielte Ausrichtung auf jene Belegschaftssegmente, welche die grössten strategischen Auswirkungen erzielen (z.B. unternehmenskritische Positionen, Aufgaben, die schwer zu erfüllen sind, oder Fähigkeiten, die über eine lange Zeit hinweg aufgebaut wurden).
(3) Einbindung eines Entscheidungswerkzeuges, das obere Führungsebenen dazu befähigt, Alternativen abzuwägen, Geschäftsentscheide herbeizuführen und bei der Strategischen Planung Fortschritte zu machen.
Auswirkungen von HCM auf den GeschäftserfolgSTRIMgroup
Das Thema HCM wird häufig nur auf deskriptiver Ebene betrachtet. In der Regel werden dafür limitierte Ressourcen ins Feld geführt. Die Entscheidungsträger, die für diese Ausrichtung verantwortlich sind, sind mitunter auch diejenigen, die technische und methodische Hilfsmittel, wie z.B. die Scorecard, favorisieren und weiterhin per Bauch entscheiden.
Mit einem solchen Vorgehen wird die Professionalisierung nicht gelingen. Um den Mehrwert der HCM-Reifegrade nutzen zu können und geschäftspolitische Entscheidungen daran ausrichten zu können bedarf es der Erhebung aussagekräftiger, häufiger sog. "weicher" Indikatoren. Diese stehen im Mittelpunkt dieser Präsentation.
Strategische Personalplanung in der AssekuranzSTRIMgroup
Noch vor einigen Jahren war die #Personalplanung beschränkt auf die Lücke zwischen Angebot und Nachfrage an Mitarbeitenden. Heute ist es ein deutlich anspruchsvollerer Prozess, ähnlich wie Risk Management oder Supply Chain Management. Die Strategische Personalplanung erzeugt mehrere, datengesteuerte #Prognosen, die auf einer Vielzahl von #Szenarien beruhen. Ausserdem ermöglicht eine solche Planung einer Organisation, sich rasch anzupassen und auf aktuelle und zukünftige Änderungen in den Geschäftsanforderungen zu reagieren.
Damit eine Personalplanung als "strategisch" bezeichnet werden kann sind m.E. folgende Eigenschaften notwendig:
(1) Verzahnung mit der Strategischen Unternehmensplanung. (2) Gezielte Ausrichtung auf jene Belegschaftssegmente, welche die grössten strategischen Auswirkungen erzielen (z.B. unternehmenskritische Positionen, Aufgaben, die schwer zu erfüllen sind, oder Fähigkeiten, die über eine lange Zeit hinweg aufgebaut wurden).
(3) Einbindung eines Entscheidungswerkzeuges, das obere Führungsebenen dazu befähigt, Alternativen abzuwägen, Geschäftsentscheide herbeizuführen und bei der Strategischen Planung Fortschritte zu machen.
Auswirkungen von HCM auf den GeschäftserfolgSTRIMgroup
Das Thema HCM wird häufig nur auf deskriptiver Ebene betrachtet. In der Regel werden dafür limitierte Ressourcen ins Feld geführt. Die Entscheidungsträger, die für diese Ausrichtung verantwortlich sind, sind mitunter auch diejenigen, die technische und methodische Hilfsmittel, wie z.B. die Scorecard, favorisieren und weiterhin per Bauch entscheiden.
Mit einem solchen Vorgehen wird die Professionalisierung nicht gelingen. Um den Mehrwert der HCM-Reifegrade nutzen zu können und geschäftspolitische Entscheidungen daran ausrichten zu können bedarf es der Erhebung aussagekräftiger, häufiger sog. "weicher" Indikatoren. Diese stehen im Mittelpunkt dieser Präsentation.
Mercuri international studie vergütungssysteme im vertriebsaussendienst kom...Christian Peters
Die Befragung von Mercuri International und der Universität St. Gallen erfasst den Status Quo, Trends und Konzepte bei der Gestaltung von Vergütungssystemen für Mitarbeiter im Vertriebsaußendienst.
Mercuri Studie - KPIs – Steuerung und Messung von Leistung im VertriebChristian Peters
Kennzahlen im Vertrieb (KPIs) können Fluch und Segen zugleich sein.
Müssen Leistungspotentiale im Vertrieb systematisch, kontinuierlich erfasst und analysiert werden, um die richtigen Aktivitäten einzuleiten?
Welche Rolle spielen Key Performance Indicators wie bspw. die Anzahl der Kundenbesuche, die aktive Verkaufszeit oder Vertriebskosten für das Kennzahlensystem?
Sind die Vertriebsmitarbeiter erfahren genug, um strategische Vorgaben umzusetzen und nur die Ergebnisse zählen? Wie sehen das Top Manager der deutschen Industrie?
Gemeinsam mit der Universität St. Gallen und der Ruhruniversität Bochum hat Mercuri eine Studie durchgeführt, um Antworten auf diese Fragen zu finden.
Für Rückfragen kontaktieren Sie bitte Christian Peters, Leiter Marktentwicklung unter christian.peters@mercuri.de oder unter +49 2132 9306-38.
Die Belegschaftsplanung ist grundsätzlich ein Prozess zur Lückenanalyse. Im Sinne einer agilen Vorgehensweise ist das SPP-Vorgehen in sog. Bausteine gegliedert, die nicht zwingend sequenziell zu durchlaufen sind. Unternehmen wie BMW, Roche und Siemens wenden dieses Vorgehen bereits erfolgreich an. Es zeichnet sich dadurch aus, dass der zukünftige Personalbedarf nach vorne gestellt wird, zu Beginn diejenigen Bereiche identifiziert werden, in denen sich das jeweilige Unternehmen verändert bzw. plant zu verändern, und nur für diese Bereiche sog. Cluster identifiziert, die von diesen Veränderungen betroffen sind. Alle anderen Bereiche bleiben bis auf Weiteres außen vor.
Strategische Personalplanung im VersicherungswesenSTRIMgroup
Strategische Personalplanung kommt erst langsam bei Unternehmen im Versicherungswesen an. Derzeit herrscht dort noch eine hohe Wertschöpfungstiefe vor. Wichtig ist deshalb die Identifizierung von Kernkompetenzen sowie deren Verankerung bei den Mitarbeitenden des Unternehmens. Nach unseren Erfahrungen führt eine externe Leistungserbringung nicht-wertschöpfender, administrativer Tätigkeiten zu einer höheren Flexibilität und ermöglicht es damit dem Unternehmen, adäquat auf veränderte Marktbedingungen und Strategien zu reagieren.
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
im Fokus der 14. Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema „Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Der erste Beitrag widmet sich der Frage, wie sich eine Unternehmensstrategie effektiv umsetzen lässt. Insbesondere zeigen wir auf, wie Sie die Zweckmäßigkeit strategischer Ziele und die Nachhaltigkeit entsprechender Maßnahmen messen und bewerten können.
Den Einblick in die Praxis bietet ein Gespräch mit Lutz Klostermann von AUMENDO Berlin. Es wird konkret erläutert, worin das Erfolgsgeheimnis einer effektiven Umsetzung von strategischen Maßnahmen liegt und welchen Beitrag eine Treiberanalyse zur Bewertung der Maßnahmen leisten kann.
Die Autoren und Gesprächspartner stehen gern bei Fragen zum Thema und für weiterführende Gespräche zur Verfügung.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Welche Chancen und Risiken entstehen durch die
neuen sozialen Medien? Wie behält das Unternehmen hier die Message Control? Wie müssen Führungskräfte unterstützt werden, damit sie ihre Rolle als Promotoren des Wandels spielen? Diese Fragen beantwortet die Neuauflage des Buches „Veränderungskommunikation“, die Anfang August erschienen ist.
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Die duale Berufsausbildung ist zweifellos ein Erfolgsmodell. Trotzdem wird sie in ihrem jetzigen Auftreten künftigen Anforderungen nicht mehr gerecht (VUCA world, Ökonomisierung, Internationalisierung, etc.). Die Präsentation stellt die bedarfsorientierte Planung in der Berufsausbildung heraus und skizziert den notwendigen Paradigmenwechsel in Zeiten hoher Dynamik. Wichtige Werkzeuge sind hierbei das LAMP Framework, die Talent Sourcing Canvas, sowie Talent Analytics
#Berufsbildung ist kein Selbstzweck. Die Betonung der gesellschaftlich-sozialen Verantwortung spielt sicherlich eine Rolle, aber keine treibende. Fakt ist: Auch und gerade im Zeitalter technischer Innovationen - Roboter, selbstfahrende Autos, 3-D-Drucker - wird es ohne gut ausgebildete Mitarbeitende keinen bzw. keinen wettbewerbsfähigen Anstieg der #Arbeitsproduktivität geben.
Viele Lehrlings-/Ausbildungsverantwortliche fragen sich deshalb: Welche #Kompetenzen und #Fähigkeiten sollten wir ausbilden? Wie müssen wir unser Vorgehen im Betrieb ändern, um junge Menschen zu gewinnen und zu halten? Wie machen wir unseren Beitrag zum gesamten Unternehmenserfolg deutlicher?
Die Präsentation beinhaltet Aussagen zur Strategischen #Personalplanung und #Segmentierung von #Zielgruppen, zum #Geschäftsmodell Berufsbildung und Operativer #Exzellenz, sowie zur #Wirtschaftlichkeit der Berufsbildung und #Talent #Analytics.
Hier noch ein Ausblick:
(1) Aufgrund der Tatsache, dass in den nächsten Jahren zahlreiche Baby Boomer in den Ruhestand gehen und dem #Arbeitsmarkt damit nur noch eingeschränkt zur Verfügung stehen, sollten wir uns jetzt mit dem Thema #Nachfolgemanagement auseinandersetzen und konkrete Massnahmen - abgeleitet aus der Strategie - einleiten.
(2) Eine isolierte #Personalplanung und punktuelles #Talentmanagement springen zu kurz. Vielmehr bedarf es eines mit Finanzen & Controlling integrierten Ansatzes sowie eines integrierten Talentmanagements.
(3) Richten Sie Ihr #Geschäftsmodell und die interne Organisation konsequent auf die für Sie relevanten Zielgruppensegmente bzw. #Berufsorientierungscluster hin aus; insbesondere die #Lernsysteme, die Ansätze zu #Commitment und #Bindung Mitarbeitender, eingesetzte AC-Tools, sowie Feedback- und Zielvereinbarungsprozesse.
(4) Die #Digitalisierung, konkret: Maschinen und Automaten, wird/werden an immer mehr Stellen menschliche Arbeitskraft ersetzen. Daneben entstehen aber auch komplett neue Berufe. Für Berufsbildner ist damit die Überprüfung der #Berufsbilder, #Ausbildungsberufe, #Studiengänge und der Curricula verbunden; wissend, dass sich die Nachfrage nach Fachkräften komplett verändern wird.
(5) Die Berufsbildung muss vermehrt konstruktiv mit Mehrdeutigkeiten und Gegensätzen umgehen: #Agilität vs. #Sicherheit, akademische vs. berufliche Bildung, operative vs. strategische #Talentplanung.
(6) Die Berufsbildung muss und wird einen Beitrag zur Entwicklung der #Arbeitsproduktivität leisten. Daneben sind #Personalleitungen / #CHRO mit Blick auf alle Arbeitskräfte innerhalb des Ökosystems - nicht nur innerhalb des Unternehmens - umfassend gefordert.
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Presentación Webinar 26/Marzo - Guillermo Rospigliosi CyberSource eCommerce Institute
En esta nueva edición del Ciclo de Webinars “Conversando con los Líderes del Internet” Guillermo Rospigliosi, Director General para América Latina y el Caribe Cybersource, Visa Inc. y Marcos Pueyrredon, Presidente eInstituto y VP América Latina en VTEX, hicieron referencia a las principales amenazas de fraude global y regional, tendencias de mercado y se entregarán cifras del Reporte de Prevención del Fraude Online de Latinoamérica 2014 realizado por Cybersource junto con eInstituto.
E-Book - Das neue ABC der idealen Vertriebsplanung.Dirk Liebich
Vertriebsplanung könnte so einfach und gewinnbringend sein, wenn … ja: Wenn im Unternehmen ein Umdenken stattfände. Wenn Vertriebsoptimierung nicht mehr vor allem unter dem Gesichtspunkt der Provisionsmaximierung betrachtet würde. – Entdecken Sie die wahren Potenziale Ihres Vertriebs.
Im E-Book “Das neue ABC der idealen Vertriebsplanung” zeige ich Ihnen Schritt für Schritt, wie Sie zu einer wirkungsvolleren Vertriebsplanung gelangen, indem Sie die Struktur des Kundenportfolios neu bestimmen und die Kundenverteilung sowie die Provisionen entsprechend optimieren. Ich beschreibe Wege, die allen nützen und von allen mitgetragen werden können: Management, Vertriebsleitung und einzelnem Mitarbeiter. Diese Publikation basiert auf einer Serie, die zuerst hier im Magazin der Digital Tempus Deutschland » erschienen ist.
Customer Development - Wie Sie Ihren Kunden besser kennenlernen und an Agilit...Optimizely
In diesem gemeinsamen Webinar zwischen Optimizely und Safari ging es um Customer Development als Innovationsansatz. Zusätzlich ging es um das Thema 'Customer Insights' und wie man durch Tests und Experimente Daten über seine Besucher und Nutzer erhält, um sein Produkt stetig zu optimieren.
- Das IGOR Modell (Invent-Grow-Optimize-Re-Invent)
- Unterschiede zw. der 'Search-' und 'Executionphase'
- Wie Unternehmen an Agilität gewinnen können
- Wie Experimente auf der eigenen Webseite dazu beitragen können
- Warum Conversion Optimierung durch A/B Tests ein niemals endender Prozess ist
Mehr Infos und ein kostenloses Trial von Optimizely gibt es unter:
https://www.optimizely.de/
Mehr Information zum IGOR Modell gibt es auf der Webseite von Safari:
http://www.safari-consulting.de/
Mercuri international studie vergütungssysteme im vertriebsaussendienst kom...Christian Peters
Die Befragung von Mercuri International und der Universität St. Gallen erfasst den Status Quo, Trends und Konzepte bei der Gestaltung von Vergütungssystemen für Mitarbeiter im Vertriebsaußendienst.
Mercuri Studie - KPIs – Steuerung und Messung von Leistung im VertriebChristian Peters
Kennzahlen im Vertrieb (KPIs) können Fluch und Segen zugleich sein.
Müssen Leistungspotentiale im Vertrieb systematisch, kontinuierlich erfasst und analysiert werden, um die richtigen Aktivitäten einzuleiten?
Welche Rolle spielen Key Performance Indicators wie bspw. die Anzahl der Kundenbesuche, die aktive Verkaufszeit oder Vertriebskosten für das Kennzahlensystem?
Sind die Vertriebsmitarbeiter erfahren genug, um strategische Vorgaben umzusetzen und nur die Ergebnisse zählen? Wie sehen das Top Manager der deutschen Industrie?
Gemeinsam mit der Universität St. Gallen und der Ruhruniversität Bochum hat Mercuri eine Studie durchgeführt, um Antworten auf diese Fragen zu finden.
Für Rückfragen kontaktieren Sie bitte Christian Peters, Leiter Marktentwicklung unter christian.peters@mercuri.de oder unter +49 2132 9306-38.
Die Belegschaftsplanung ist grundsätzlich ein Prozess zur Lückenanalyse. Im Sinne einer agilen Vorgehensweise ist das SPP-Vorgehen in sog. Bausteine gegliedert, die nicht zwingend sequenziell zu durchlaufen sind. Unternehmen wie BMW, Roche und Siemens wenden dieses Vorgehen bereits erfolgreich an. Es zeichnet sich dadurch aus, dass der zukünftige Personalbedarf nach vorne gestellt wird, zu Beginn diejenigen Bereiche identifiziert werden, in denen sich das jeweilige Unternehmen verändert bzw. plant zu verändern, und nur für diese Bereiche sog. Cluster identifiziert, die von diesen Veränderungen betroffen sind. Alle anderen Bereiche bleiben bis auf Weiteres außen vor.
Strategische Personalplanung im VersicherungswesenSTRIMgroup
Strategische Personalplanung kommt erst langsam bei Unternehmen im Versicherungswesen an. Derzeit herrscht dort noch eine hohe Wertschöpfungstiefe vor. Wichtig ist deshalb die Identifizierung von Kernkompetenzen sowie deren Verankerung bei den Mitarbeitenden des Unternehmens. Nach unseren Erfahrungen führt eine externe Leistungserbringung nicht-wertschöpfender, administrativer Tätigkeiten zu einer höheren Flexibilität und ermöglicht es damit dem Unternehmen, adäquat auf veränderte Marktbedingungen und Strategien zu reagieren.
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
im Fokus der 14. Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema „Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Der erste Beitrag widmet sich der Frage, wie sich eine Unternehmensstrategie effektiv umsetzen lässt. Insbesondere zeigen wir auf, wie Sie die Zweckmäßigkeit strategischer Ziele und die Nachhaltigkeit entsprechender Maßnahmen messen und bewerten können.
Den Einblick in die Praxis bietet ein Gespräch mit Lutz Klostermann von AUMENDO Berlin. Es wird konkret erläutert, worin das Erfolgsgeheimnis einer effektiven Umsetzung von strategischen Maßnahmen liegt und welchen Beitrag eine Treiberanalyse zur Bewertung der Maßnahmen leisten kann.
Die Autoren und Gesprächspartner stehen gern bei Fragen zum Thema und für weiterführende Gespräche zur Verfügung.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Welche Chancen und Risiken entstehen durch die
neuen sozialen Medien? Wie behält das Unternehmen hier die Message Control? Wie müssen Führungskräfte unterstützt werden, damit sie ihre Rolle als Promotoren des Wandels spielen? Diese Fragen beantwortet die Neuauflage des Buches „Veränderungskommunikation“, die Anfang August erschienen ist.
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Die duale Berufsausbildung ist zweifellos ein Erfolgsmodell. Trotzdem wird sie in ihrem jetzigen Auftreten künftigen Anforderungen nicht mehr gerecht (VUCA world, Ökonomisierung, Internationalisierung, etc.). Die Präsentation stellt die bedarfsorientierte Planung in der Berufsausbildung heraus und skizziert den notwendigen Paradigmenwechsel in Zeiten hoher Dynamik. Wichtige Werkzeuge sind hierbei das LAMP Framework, die Talent Sourcing Canvas, sowie Talent Analytics
#Berufsbildung ist kein Selbstzweck. Die Betonung der gesellschaftlich-sozialen Verantwortung spielt sicherlich eine Rolle, aber keine treibende. Fakt ist: Auch und gerade im Zeitalter technischer Innovationen - Roboter, selbstfahrende Autos, 3-D-Drucker - wird es ohne gut ausgebildete Mitarbeitende keinen bzw. keinen wettbewerbsfähigen Anstieg der #Arbeitsproduktivität geben.
Viele Lehrlings-/Ausbildungsverantwortliche fragen sich deshalb: Welche #Kompetenzen und #Fähigkeiten sollten wir ausbilden? Wie müssen wir unser Vorgehen im Betrieb ändern, um junge Menschen zu gewinnen und zu halten? Wie machen wir unseren Beitrag zum gesamten Unternehmenserfolg deutlicher?
Die Präsentation beinhaltet Aussagen zur Strategischen #Personalplanung und #Segmentierung von #Zielgruppen, zum #Geschäftsmodell Berufsbildung und Operativer #Exzellenz, sowie zur #Wirtschaftlichkeit der Berufsbildung und #Talent #Analytics.
Hier noch ein Ausblick:
(1) Aufgrund der Tatsache, dass in den nächsten Jahren zahlreiche Baby Boomer in den Ruhestand gehen und dem #Arbeitsmarkt damit nur noch eingeschränkt zur Verfügung stehen, sollten wir uns jetzt mit dem Thema #Nachfolgemanagement auseinandersetzen und konkrete Massnahmen - abgeleitet aus der Strategie - einleiten.
(2) Eine isolierte #Personalplanung und punktuelles #Talentmanagement springen zu kurz. Vielmehr bedarf es eines mit Finanzen & Controlling integrierten Ansatzes sowie eines integrierten Talentmanagements.
(3) Richten Sie Ihr #Geschäftsmodell und die interne Organisation konsequent auf die für Sie relevanten Zielgruppensegmente bzw. #Berufsorientierungscluster hin aus; insbesondere die #Lernsysteme, die Ansätze zu #Commitment und #Bindung Mitarbeitender, eingesetzte AC-Tools, sowie Feedback- und Zielvereinbarungsprozesse.
(4) Die #Digitalisierung, konkret: Maschinen und Automaten, wird/werden an immer mehr Stellen menschliche Arbeitskraft ersetzen. Daneben entstehen aber auch komplett neue Berufe. Für Berufsbildner ist damit die Überprüfung der #Berufsbilder, #Ausbildungsberufe, #Studiengänge und der Curricula verbunden; wissend, dass sich die Nachfrage nach Fachkräften komplett verändern wird.
(5) Die Berufsbildung muss vermehrt konstruktiv mit Mehrdeutigkeiten und Gegensätzen umgehen: #Agilität vs. #Sicherheit, akademische vs. berufliche Bildung, operative vs. strategische #Talentplanung.
(6) Die Berufsbildung muss und wird einen Beitrag zur Entwicklung der #Arbeitsproduktivität leisten. Daneben sind #Personalleitungen / #CHRO mit Blick auf alle Arbeitskräfte innerhalb des Ökosystems - nicht nur innerhalb des Unternehmens - umfassend gefordert.
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Presentación Webinar 26/Marzo - Guillermo Rospigliosi CyberSource eCommerce Institute
En esta nueva edición del Ciclo de Webinars “Conversando con los Líderes del Internet” Guillermo Rospigliosi, Director General para América Latina y el Caribe Cybersource, Visa Inc. y Marcos Pueyrredon, Presidente eInstituto y VP América Latina en VTEX, hicieron referencia a las principales amenazas de fraude global y regional, tendencias de mercado y se entregarán cifras del Reporte de Prevención del Fraude Online de Latinoamérica 2014 realizado por Cybersource junto con eInstituto.
E-Book - Das neue ABC der idealen Vertriebsplanung.Dirk Liebich
Vertriebsplanung könnte so einfach und gewinnbringend sein, wenn … ja: Wenn im Unternehmen ein Umdenken stattfände. Wenn Vertriebsoptimierung nicht mehr vor allem unter dem Gesichtspunkt der Provisionsmaximierung betrachtet würde. – Entdecken Sie die wahren Potenziale Ihres Vertriebs.
Im E-Book “Das neue ABC der idealen Vertriebsplanung” zeige ich Ihnen Schritt für Schritt, wie Sie zu einer wirkungsvolleren Vertriebsplanung gelangen, indem Sie die Struktur des Kundenportfolios neu bestimmen und die Kundenverteilung sowie die Provisionen entsprechend optimieren. Ich beschreibe Wege, die allen nützen und von allen mitgetragen werden können: Management, Vertriebsleitung und einzelnem Mitarbeiter. Diese Publikation basiert auf einer Serie, die zuerst hier im Magazin der Digital Tempus Deutschland » erschienen ist.
Customer Development - Wie Sie Ihren Kunden besser kennenlernen und an Agilit...Optimizely
In diesem gemeinsamen Webinar zwischen Optimizely und Safari ging es um Customer Development als Innovationsansatz. Zusätzlich ging es um das Thema 'Customer Insights' und wie man durch Tests und Experimente Daten über seine Besucher und Nutzer erhält, um sein Produkt stetig zu optimieren.
- Das IGOR Modell (Invent-Grow-Optimize-Re-Invent)
- Unterschiede zw. der 'Search-' und 'Executionphase'
- Wie Unternehmen an Agilität gewinnen können
- Wie Experimente auf der eigenen Webseite dazu beitragen können
- Warum Conversion Optimierung durch A/B Tests ein niemals endender Prozess ist
Mehr Infos und ein kostenloses Trial von Optimizely gibt es unter:
https://www.optimizely.de/
Mehr Information zum IGOR Modell gibt es auf der Webseite von Safari:
http://www.safari-consulting.de/
Der Accountplan ist ein strategisches Controlling- und Analysetool, um die Geschäftsentwicklung mit Bestandskunden systematisch zu analysieren, zu planen und operativ umzusetzen.
Was ist bei Einführung eines Accountplan zu beachten? Welche Kunden sind für einen Accountplan geeignet und welche Maßnahmen muss man bei der Einführung durchführen, um das Tool erfolgreich zu implementieren?
Die Präsentation darf unter Nennung der Quelle "www.bxb-lean-management.de" frei verwendet werden.
Immer wieder werden Vertriebsmanager mit neuen, großen Herausforderungen konfrontiert. Durch das Internet sind Kunden in der Regel immer besser informiert. Unternehmen müssen verschiedene Vertriebskanäle bedienen, statt sich nur auf einen zu konzentrieren. In vielen Branchen herrscht ein starker Wettbewerb. Ein Unternehmen, das zu den Gewinnern zählen will, braucht in diesem Moment einen Vertrieb, der in der Lage ist, sich ständig neu zu erfinden. Es ist nicht leicht, dies im eigenen Haus voranzutreiben, aber mit Hilfe von Lean Management-Methoden im Vertrieb, lässt sich dieses Problem gut lösen.
Vertrieb und Akquise - ein Handwerk, erlernbar für jedenLambert Schuster
Vertrieb - Handwerk oder Kunst?
Vertrieb und Akquise sind wie ein Handwerk erlernbar. Erfahren Sie mehr über "In neun Schritten zum Auftrag", Verkaufsgespräche und Vertriebssystematik
Los Sex Pistols fueron una banda de punk rock británica formada en 1975. El bajista original de la banda fue Glen Matlock, pero fue reemplazado en 1977 por Sid Vicious. Sid Vicious tuvo problemas con las drogas y murió de una sobredosis de heroína en 1979.
Looking to scale something up? Depending on how you're going after your market/ acquiring users, you may need to build a sales organization that's optimized for a top-down or bottom-up sales process (or perhaps both).
Watch the video overview at http://a16z.com/2015/03/06/go-to-market-bootcamp/ and then check out this slide deck, which shares some concrete tips and tools for accelerating time to market -- from the go-to-market experts at a16z, led by 'sales savant' Mark Cranney.
Because selling to enterprises is a lot like getting a bill passed through Congress: it can get stuck. And getting stuck -- or going down the wrong path -- can mean death to startups in a competitive market. Here's how to avoid that.
“Extreme agile leadership – Ansätze für kooperative Führung in einer agilen Organisation”
In diesem Vortrag möchten wir zeigen, welchen Einfluss die Einführung von agiler Softwareentwicklung auf unser Führungsverständnis hatte und welche tiefgreifenden Veränderungen für die gesamte Organisation wir daraus gemeinsam entwickelt haben. Insbesondere wollen wir die folgende konkreten Punkte vorstellen:
• Von der Pyramide zum Pfirsich: Einfluss des agilen Arbeitens auf die Unternehmensorganisation
• Vom geschlossenen Strategiemeeting zum unternehmensweiten Open Space
• Von der individuellen Zielvereinbarung zum gemeinsamen Verbesserungsprozess
• Vom Vorgesetzten zum Mentorenteam: Dezentralisierung der Personalentwicklung
• Vom Zentrum in die Peripherie: Wer entscheidet hier eigentlich?
Der Studiengang KMU-Management & Entrepreneurship an der Fachhochschule Salzburg, bietet eine praxisnahe Managementausbildung auf Hochschulniveau, die auf die Besonderheiten und Herausforderungen in Klein- und Mittelunternehmen (KMU) und bei Unternehmensgründungen abzielt.
https://www.fh-salzburg.ac.at/disziplinen/sozial-und-wirtschaftswissenschaften/bachelor-kmu-management/beschreibung/
Mehr Markt wagen: Systematische Nutzung von Marktdaten und Informationen im M...Michael Di Figlia
Im Zuge einer stetig voranschreitenden Globalisierung eröffnen sich eine ganze Reihe von neuen Markt- und Absatzpotentialen auch für mittelständische Unternehmen. Diese sind in ihren Produkt- und Dienstleistungssegmenten nicht selten sehr erfolgreich und können exzellente Positionen im Weltmarkt vorweisen. Doch kämpfen diese Unternehmen oftmals mit Unternehmensstrukturen die nicht im gleichen Maße gewachsen und professionalisiert worden sind wie das Kerngeschäft gewachsen ist. Dies gilt auch für die Informationen rund um Markt, Kunden und Wettbewerbt
[DE]
Diese Präsentation enthält Teaser-Folien zum Seminar "Intranet Strategie und Governance" der Kongress Media Akademie. Durchführungsorte und -daten unter: http://www.akademie.kongressmedia.de/
[EN] This is a teaser presentation about a seminar on Intranet strategy and governancen. MOst slides are in German language.
GTD - TOA disrupted - in 100 strukturierten tagen zu ihrem startup ! Germantech Digital
Tech Open Air Präsentation und Workshop zu GTDs 100 Tage Prozess. In 100 Tagen von 0 zum skalierbaren, digitalen Startup
EN: https://www.slideshare.net/GermantechDigital/gtd-toa-disrupted-how-to-build-a-company-in-100-days
Die 5 zentralen Erfolgsfaktoren in der UnternehmenssteuerungIBsolution GmbH
Inhalt:
Die sich immer schneller und radikaler ändernden Rahmenbedingungen der sozialen, ökonomischen und technologischen Umwelt stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Als Folge ergeben sich neue Risiken und eine ständig steigende Komplexität. Doch gleichzeitig entstehen daraus ganz neue Chancen, wie beispielsweise innovative Technologien und die erweiterte Verfügbarkeit und Verwendung von Daten. In diesem Webinar erfahren Sie, welches relevante Erfolgsfaktoren sind und wie die Unternehmenssteuerung angepasst werden muss, um weiterhin ein Unternehmen erfolgreich managen zu können.
Zielgruppe:
- CFO
- CEO
- Leiter Controlling, Reporting, Finance und Planung
Agenda:
1. Transformation Technologie & Menschen
2. Handlungsfelder Unternehmenssteuerung
3. Aktuelle Herausforderungen
4. Daten Evolution
5. Zentrale Erfolgsfaktoren
Mehr über uns:
Website: https://www.ibsolution.com/
Karriereportal: https://ibsolution.de/karriere/
Webinare: https://www.ibsolution.com/academy/webinare
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LinkedIn: https://de.linkedin.com/company/ibsolution-gmbh
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Twitter: https://twitter.com/ibsolutiongmbh?lang=de
Instagram: https://www.instagram.com/ibsolution/?hl=de
Weitere Informationen:
https://www.ibsolution.com/academy/webinar-aufzeichnungen/master-data-management-wie-sie-data-governance-prozesse-erfolgreich-modellieren-und-optimieren
Computerworld: Mehr Kommunikation, bitte! by Stephan Adler SwissQSwissQ Consulting AG
Obwohl eine missverständliche oder fehlende Kommunikation zwischen den Beteiligten als Hauptursache für aus dem Ruder gelaufene IT-Projekte gilt, wird dieser Punkt dort, wo jedes Projekt beginnt – beim Requirements Engineering – immer noch zu wenig beachtet.
ONE Konferenz 2013: Analytics, ERP und CRM-Daten als Grundlagen des RedesignsINM AG
Am 15.05.2013 fand die Webkonferenz ONE in der Messe Zürich statt.
Ein Themenschwerpunkt wurde dem Redesign gewidmet.
Reto Joller-Schuler Leiter Business Analyse und Development der INM AG setzt bei seinem Beitrag den Fokus auf Analytics, ERP und CRM-Daten als Grundlage fürs Redesign. Die Frage, wie analysiere ich vor dem Redesign die Daten wird sicherlich am Referat beantwortet. Ausserdem demonstriert er, weshalb man bei einem Redesign gleich Analyse-Tools integrieren und welche Optimierungen nach dem Go-Live durchgeführt werden sollten.
Analytics, ERP und CRM-Daten als Grundlage für's Redesign
Reto Joller-Schuler, Leiter Business Analyse & Development
Aus Innovationen Werte schaffen | Accentureaccenture
Wie sieht es in der DACH-Region aus? Dieser Frage geht die vorliegende Studie nach, für die wir mehr als 250 Teilnehmer aus vier Branchen befragt haben.
Aus Innovationen Werte schaffen | Accentureaccenture
Wie sieht es in der DACH-Region aus? Dieser Frage geht die vorliegende Studie nach, für die wir mehr als 250 Teilnehmer
aus vier Branchen befragt haben.
Zukunftsmanagement im Mittelstand / Future management for German midsize companies
1. Zukunftsmanagement
im Mittelstand
Rakesh Kasturi
MBA, International Management
Agenda:
Überblick
Terminologie
Methodenlandschaft
Erhebung
Ergebnisse
Fazit
2. Überblick
Masterthesis
“Design of future management tools and
strategy consulting processes for midsize companies”
Motivation
Wie kann man eine Zukunftsstrategie, basierend auf zukünftige Trends
formulieren und Wettbewerbsvorteile auf dem Weltmarkt nutzen?
Wie kann man mit Überraschungen besser umgehen?
Welche Zukunftsmanagement Methoden können
mittelständische Unternehmen einsetzen?
3. die Zukunft
die Innovation
der Mittelstand
eine Zukunft?
mehrere Zukünfte?
Vorstellbar,
Unvorstellbar,
Möglich,
Unmöglich
„messen“ möchte, wer also Angaben über die
Anzahl oder den Anteil mittelständischer Unter-nehmen,
über die Beschäftigten, Umsätze oder
weitere Merkmale in diesen Unternehmen
machen möchte, der braucht nicht nur eine
quantifizierbare Definition, sondern auch ent-sprechende
Daten, die eine solche Messung
erlauben. Vor diesem Hintergrund wurden in
einer vom Wirtschaftsministerium geförderten
und als Gemeinschaftsprojekt des Tübinger
Instituts für Angewandte Wirtschaftsforschung
(IAW) und des Instituts für Mittelstandsfor-schung
an der Universität Mannheim (ifm) in
enger Kooperation mit dem Statistischen Lan-desamt
Baden-Württemberg durchgeführten
Zur Abgrenzung Zur Abgrenzung die finanzielle die Eigentümer-Organisationsmerkmale herangezogen. wie Beschäftigten- ein politischer Deutschland Dr. rer. pol. Richard Kössler
ist Leiter des Referats „Unter-nehmensregister,
Tourismus
und Verkehr, Außenhandel“
im Statistischen Landesamt
Baden-Württemberg.
Alternative Mittelstandsdefinitionen anhand von Ü1 Umsatzgrößenklassen (größenbezogene Definition)
Beschäftigte (Anzahl SV-Beschäftigte)
bis 9 10-49 50-249 250-499 über 499
Umsatz (Mill. EUR)
bis 1
EU-Definition
I
erw.
EU-Def.
II
über 1-2
über 2-10
über 10-50
über 50
UND-Definitionen
Umsatz (Mill. EUR)
über über über über
4. Zukunftsmanagement
(ZuMa)
frühzeitige Identifizierung von
Zukunftsmärkten
Entwicklung und Weiterverfolgung der
Zukunftsstrategien
Zukunftsforschung
*
*
Strategisches Management
5. Warum ZuMa?
Einflussfaktoren auf den Mittelstand
Starker Wettbewerbsdruck : Schwellenländer
Familien-Unternehmer gefährdet : Nachfolge-Probleme!
Globalisierung der Ressourcen : schrumpfende Lieferketten
Demographischer Wandel : Älter. Bunter.
Schmetterlingseffekt :
“Does the Flap of a Butterfly’s Wings in Brazil set off a Tornado in Texas?”
Ziele für ZuMa in Unternehmen
*
*
*
*
*
Frühzeitige Opportunitäts-Identifizierung
Erkennung der Chancen, Risiken und Überraschungen
Kontinuerliche Beobachtung der Umwelt
*
*
*
6. Die Methodenlandschaft
SZENARIEN
TECHNIK DELPHI
BEFRA
GUNG
TRENDFORSCHUNG
+ + +
...Mehrere “Futures”
...hinterfragt alte Methoden
...Identifizierung von
“Weak Signals”
- - -
...zu viele Szenarien
...wenig Klarheit
...nicht deterministisch
...Systemische Veränderungen
...Multi/Interdisziplinarität
...Blick in Kristallkugel
...basiert auf “Vorhersagen”
...offen für Interpretation
...Expertenwissen
...fördert Kommunikation
...Ergebnis mit Konsens
...“Experten”
...Future Bias Problem
...Tendenz zum Mittelwert
7. Z_punkt Erhebung
Corporate Foresight
im Mittelstand : 2008
“Was ist der Stand von Foresight
& Bedarf in mittelständischen
Unternehmen?”
Kein klares Zukunftsbild
“Welche Indikatoren können
identifiziert werden, um Foresight &
Innovationsarbeit zu stärken?”
Wenig Ressourcen & Kompetenzen
für Kooperationen
Starkes Vordenken in Richtung Kunde
erwünscht
Dem Mittelstand fehlt der Blick über den Tellerrand der
eigenen Branche
8. Hypothesen
"Eine erfolgreiche Unternehmensstrategie von mittelständischen
Familienunternehmen setzt 1. Zukunftsmanagement voraus"
"Mittelständische Familienunternehmen sind nicht bereit in
Zukunftsmanagement, Zeit/Geld/Energie zu investieren"
"Mittelständischen Familienunternehmen haben teilweise
Akzeptanzprobleme für die Einbindung Externer Beratung - auch
wenn es um Zukunftsmanagement geht".
2.
3.
“Welche Verbindungen bestehen zur
Unternehmensstrategie?”
“Wie ist der Wissensstand von
mittelständischen Unternehmen zum
Thema Zukunftsmanagement?”
9. Durchführung
Kontaktaufnahme zu Vertretern von Unternehmerverbänden und der Wirtschaft
Zustimmung / Unterstützung durch: ASU Die Familienunternehmer Baden-
Württemberg, Kreissparkasse Esslingen-Nürtingen, Bereich Firmenkunden
E-Mail basierte Online-Umfrage direkt an Inhaber, Geschäftsführer und
Führungskräfte in 613 mittelständischen Firmen (Mai - Juli 2014)
Antwort von 49 Top-Executives = 8% Rücklaufquote
Hypothesen
Formulierung
Umfrage
Gestaltung
Pre-Test
Runde
Online
Umfrage
Ergebnisse &
Analyse
*
*
*
*
10. Ergebnisse
Profil der teilnehmenden
Unternehmen
Bauen/Wohnen Technische Güter Dienstleistungen Sonstiges
Branchenfokus
2%
19%
17%
11%
>10 Jahre
am Markt
Etablierte
Unternehmen!
Geschäftsführer/
Marketing &
Vertriebsleitung
Antworten der
Entscheider
11. 9%
19%
38%
34%
Ergebnisse
Umsatzstark, bis zu € 10 Mio. Alter der Hauptumsatzträger
€ 10 Mio. bis € 50 Mio
€2 Mio bis € 10 Mio.
< 2 Mio.
> € 50 Mio.
jünger als 3 Jahre
3 bis 5 Jahre
5 bis 10 Jahre
mehr als 10 Jahre alt
23%
29%
10%
38%
Profil der Teilnehmenden
Unternehmen
12. Ergebnisse
Hypothese#1
77%
der Teilnehmer betonen die
hohe Bedeutung von Zukunftsmanagement
10%
15%
2%
35%
38%
Zukunft liegt im
Zeitraum : 3 bis 5 Jahre
bis 3 Jahre bis 5 Jahre
Sonstiges bis 10 Jahre
keine Strategie, nur Reaktion
2%
8%
23%
4%
63%
Zukunft der Strategie
ist Chefsache
Geschäftsführung
Produktion/Fertigung
Marketing & Vertrieb
Forschung & Entwicklung
Sonstiges
13. 15%
30%
23%
6%
26%
Einmal in Jahr Zweimal im Jahr
jedes Quartal Sporadisch
Monatlich
Ergebnisse
Hypothese#2
85%
15%
JA NEIN
“Keine Zeit für die
Zukunft”
Zukuntsmanagement!
Gibt es nicht
14. Hypothese#2
Szenarientechnik Delphibefragung Roadmapping Die Fünf Zukunftsbrillen Trendscouting Technologiescouting Sonstige
Wie geht Zukunft? Die Bekanntheit von Methoden und deren Anwendung in Unternehmen
Methodenwissen Methodenumsetzung
54%
13%
46%
4%
44%
38%
15%
19%
27% 27%
4%
29%
0%
35%
Ergebnisse
15. Ergebnisse
Hypothese#2
Unternehmen mit
Zukunftsmanagement Prozess : Rückblick
Unternehmen ohne
Zukunftsmanagement Prozess : Extrapolation
Sicherung des Unternehmens
Hauptantrieb
GF, Vision, Wettbewerb
Hürden während der Umsetzungsprozess
Feste Agenda :
25%
der Teilnehmer treffen sich zweimal
im Jahr zum Thema ZuMa
1001 Gründe!
Hauptantrieb
Zeit & Geld
Hürden während der Umsetzungsprozess
Keine Bedeutung :
4%
der Teilnehmer treffen sich zweimal
im Jahr zum Thema ZuMa
Was treibt wen?
16. Ergebnisse
Hypothese#3
Rangliste der Anforderungen/Erwartungen
an externe Beratung
Rangliste der erwarteten Probleme
in Zusammenarbeit mit externer Beratung
Strategische Beratung
Umsetzungsbegleitung z.B durch Workshops
Zukunftsforschung
Moderation von internen Projekten
Alle oben genannten treffen zu
Coaching bei Führungs- und Verhaltensfragen
Sonstige
Preis-Leistungs Verhältnis
Investitions-Budget nicht präzise
Empfehlungen sind schwer umsetzbar
Fehlender Vertrauen in die Beratungsfirma
Zeitraum der Zusammenarbeit zu kurz
Controlling-steps nicht definiert
Fehlende Transparenz der Projektverlauf
44%
38%
31%
25%
21%
17%
13%
60%
48%
38%
35%
31%
19%
8%
Wunschzettel & Furchtfaktoren
17. Hypothesen
"Eine erfolgreiche Unternehmensstrategie von mittelständischen
Familienunternehmen setzt Zukunftsmanagement voraus"
"Mittelständische Familienunternehmen sind nur bedingt
bereit in Zukunftsmanagement, Zeit/Geld/Energie zu
investieren"
"Für ein erfolgreiches Zukunftsmanagement und dessen
Umsetzung tun sich Mittelständische Familienunternehmen
mit externer Beratung schwer"
18. Insights
für die Strategie
Einfluss auf strategische Richtung und
Unternehmenssicherung
Impulse für Innovation und neue Märkte
Allgemein
Szenarien-Denken hat Potenzial als
Basismethode
Methodenauswahl muss zum existierenden
Managementstil passen
Methodenwissen und Methodenumsetzung
sind weit entfernt - Klare Zielsetzungen
nötig
Geschäftsführung sind zugleich enabler und
disabler
Umsetzungsbegleitung bringt Perspektive und
stört Tagesgeschäft nicht
Iterative Umsetzungsprozesse sind
erfolgsversprechend
Methoden Umsetzung
19. Insights
für operative Umsetzung
Zukunftsbilder sind nicht mit Vorhersagen zu
vergleichen/verwechseln
Klare Indikatoren für richtige ZuMa
Umsetzung : Kostensenkungen, verbesserte
Entscheidungsfähigkeiten
Allgemein
Nominierung eines Mitarbeiters mit
Verantwortung für ZuMa
Definition der Investition/Zeit Budgets vorab
Externe Beratung kann Vorteile bieten - klare
Aufgabendefinition und Controlling sind relevant
Systematische Methoden sind einfacher
umzusetzen
Methode muss wenig Zeit von
Geschäftsführung ins Anspruch nehmen
Methoden sind nicht die ganze Lösung
Methoden Umsetzung
20. Fazit
Zukunftsmanagement ermöglicht es "neue Impulse" mit strategischer
Unternehmensplanung zu verknüpfen
Bewusstsein für Zukunftsmärkte und Zukunftsstrategien erleichtet
Innovation
Bedarf für ZuMa in mittelständische Unternehmen existiert : Klare
Zuständigkeit & Strukturierte Umsetzung sind das A und O
Externe Beratung kann eine gute Ergänzung sein : Voraussetzung ist
offene Kommunikation + Vertrauen ins Unternehmen
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