Foliensatz Vertrieb

Vertrieb
Julia Steiner

Präsentations-
und Abbildungsfolien
zum Lehrbuch

Julia Steiner

Vertrieb
1. Auflage, 2013
ISBN 978-3-8252-3888-9

1
© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013

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Julia Steiner

Autoren ordnen den Vertrieb/Verkauf...

… der … der … der Kommunikations- … einem eigenständigen
Kommunikationspolitik Distributionspolitik und der Instrumentalbereich
zu zu Distributionspolitik zu zu

Bruhn Ahlert Albers Belz, Reinhold
Pepels Backhaus Kotler Dehr, Donath
Tietz Becker Meffert Gutenberg
Vossbein Godefroid Hill
Weiss Lauer, Geml Winkelmann
Zentes Nieschlag, Dichtl,
Hörschgen
Olbrich
Poth
Scharf, Schubert
Specht
Wesser-Krell

Abb. 1: Lehrmeinungen zur Einordnung des Vertriebs in den Marketing-Mix

2

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Einsatzfelder (Top 10) Wirtschaftwissenschaftler

Verkauf/Vertrieb 59 %

Controlling 59 %

Finanzwesen 58 %

Marketing/Produktmanagement 49 %

Rechnungswesen 44 %

Projektmanagement 43 %

Betriebswirtschaftliche Abteilung 43 %

Einkauf/Beschaffung 41 %

Personal- und Sozialwesen 41 %

Logistik/Distribution 30 %

Basis: Angaben von 147 Unternehmen(Mehrfachnennungen möglich)

Abb. 2: Berufliche Einstiegschancen für BWL Hochschulabsolventen

3

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€
Vertrieb

248.000 €
Geschäftsführer
Marketing & Vertrieb

139.000 €
Vertriebsleiter

92.000 €
Nationaler Key Account Manager

59.000 €
Regionaler Key Account Manager

Abb. 3: Karriereleiter Vertrieb – Verdienstmöglichkeiten

4

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Vertrieb Verkauf
- ist systembezogen und - ist personenbezogen
organisationsbezogen
- wird auch genannt: Verkauf - wird auch genannt: Verkauf
im weiteren Sinne im engeren Sinne

Abb. 4: Definition Vertrieb

5

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Persönlicher Verkauf Semipersönlicher Verkauf Unpersönlicher Verkauf
(face-to-face) (mediengestützter Verkauf) (mediengeführter Verkauf)
(voice-to-voice)

Außendienstverkauf Telefonverkauf Automatenverkauf
Haustürverkauf Videokonferenzverkauf Printmedial
Strukturvertriebsverkauf - Mailings
Innen(dienst)verkauf - Katalog
Call-Center-Verkauf Elektronisch
Ladenverkauf - Teleshopping
Beratungsverkauf Multimedial
Aktionsverkauf - CD-ROM
Auslieferungsverkauf - Internet
Dienstleistungsverkauf

Abb. 5: Typologie der Verkaufsformen

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Faustregel für die Wahl des persönlichen Verkaufs als Verkaufsform:

Je erklärungsbedürftiger ein Produkt ist,
je langwieriger der Kaufprozess abläuft,
je riskanter der Kauf vom Kunden empfunden wird,
je teurer ein Produkt ist,
je stärker der Dienstleistungscharakter des Produktes ist,
desto wichtiger ist der persönliche Verkauf.

Abb. 6: Faustregel für die Wahl des persönlichen Verkaufs

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Kriterien Definition Beispiele

Wie flexibel muss die Verkaufsform im Der persönliche Verkauf kann durch
Hinblick auf Markt-, Nachfrage-, und Schulungen des Verkaufspersonals relativ
Flexibilität Konkurrenzveränderungen sein? leicht an Nachfrageveränderungen
angepasst werden.

Welcher Aktivitätsgrad wird vom Bei niedrigem Interaktionsbedarf des
Nachfolger gewünscht bzw. besteht Nachfragers kann der mediale Verkauf im
Aktivitätsgrad Interaktionsbedarf seitens des Nachfragers? Vergleich zum persönlichen Verkauf
empfehlenswert sein.

In welcher Höhe sollten Kostenvorteile Durch Einsatz des medialen Verkaufs
ausgeschöpft werden? können im Vergleich zum persönlichen
Kostenaspekt Verkauf Kostenvorteile realisiert werden, da
ein wesentlich geringerer Personalbedarf
von Nöten ist.

Abb. 7: Kriterien zur Bestimmung der Verkaufsform

8

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Es gibt drei unterschiedliche Möglichkeiten der Zuordnung des Verkäufers zu den Kunden.

Produkt-
orientierung

Gebiets- Kunden-
orientierung orientierung

Abb. 8: Zuordnung des Verkäufers zu den Kunden

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Differenzierung nach Vorteile Nachteile

Alles aus einer Hand - "one-face-to-the- Verkäufer forcieren ihre "Lieblings-
customer"-Prinzip produkte"
Berücksichtigung regionaler Markt- Zuständigkeitskonflikte in Grenzgebieten
besonderheiten möglich
"Physische Nähe" zum Kunden Einheitliche Vertriebsführung schwierig
Regionen Kurze Entscheidungswege innerhalb des Problematische Koordination zwischen
Regionalteams den Regionen
Gute Vergleichbarkeit der Ergebnisse Höhere Vertriebskosten durch Regional-
innerhalb des Regionalteams teams, da Funktionen mehrfach vorge-
Regionsspezifische Einsatzmöglichkeit der halten werden müssen
Mitarbeiter Höherer Ausbildungsaufwand

Umfassendes produktspezifisches Know- Diffuser Auftritt gegenüber Kunden, die
how mehrere Produkte des Lieferanten
Hohe Kompetenz und Motivation durch beziehen
Expertise Kaum Nutzung von Synergieeffekten:
Produkten Leichtere Produktsteuerung und gezieltes Verkäufer kennt nur sein Produkt und
Produktmarkting möglich seine Technologie
Schnelle und flexible Marktanpassung bei Steigende Komplexität bei zunehmender
sich rasch ändernden Marktbedingungen Produktanzahl
Geringe Ausschöpfung von Cross-Selling
Potenzialen

Gezielte Kundenbearbeitung Fokussierte Kundenbetreuung kann neue
entsprechend der Kundenbedürfnisse Impulse verhindern
möglich Wenige Synergieeffekte
Hohe Kundenbindung durch besondere Hohe Abhängigkeit durch starke
Vertrauensstellung persönliche Bindung des Kunden an
Kunden Image des Branchenexperten beim Spezialisten
Kunden Überproportional hohe Kosten bei
Unterstützung von Cross-Selling kleinen Kunden
Schnelle und flexible Reaktion auf Markt- Bei der Zuordnung der Kunden kann es
veränderungen und Nachfragetrends zu Kompetenzproblemen der Mitarbeiter
kommen

Abb. 9: Die Vor- und Nachteile der Organisationsformen im Überblick

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Die fünf Schritte der Sales Pyramide:

5. Promotion

4. Preis

3. Platzierung

2. Distribution

1. Listung

Abb. 10: Sales Pyramide – Kernschritte der erfolgreichen Vertriebsumsetzung

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Distributionskennziffern

Numerische Distribution Prozentualer Anteil der Geschäfte in denen der Artikel verkauft wird, gemessen an
der Gesamtanzahl Geschäfte, die die jeweilige Warengruppe führen.

à Fragestellung: „Wird mein Artikel in einer ausreichenden Anzahl von
Geschäften verkauft?“

Anzahl der Geschäfte, die mindestens eine Einheit des Artikels
Formel:
verkauft haben
Anzahl aller Geschäfte, die die zugehörige Warengruppe * 100
führen

Gewichtete Distribution* Umsatzanteil der einen Artikel verkaufenden Geschäfte gemessen am
Warengruppenumsatz aller Geschäfte, die die jeweilige Warengruppe führen.

à Fragestellung: „Wird mein Artikel in den für die Warengruppe wichtigen
(umsatzstarken) Geschäften verkauft?“

Formel: Warengruppenumsatz der einen Artikel verkaufenden Geschäfte
Warengruppenumsatz aller Geschäfte, die die zugehörige * 100
Warengruppe führen

* Die Gewichtung richtet sich standardmäßig nach dem Warengruppenumsatz der Geschäfte.

Abb. 11: Distributionskennziffern

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Warengruppe XX mit 4 Artikeln in einem fiktiven Universum mit 3 Geschäften.
Berechnung der numerischen und gewichteten Distribution von Artikel A:

Drogeriemarkt Supermarkt Verbrauchermarkt
Total
(W) (X) (Y)
Umsatz Artikel A 25 Euro 70 Euro 67 % 93 %

Umsatz Artikel B 50 Euro 10 Euro 250 Euro
Umsatz Artikel C 35 Euro
Umsatz Artikel D 30 Euro 130 Euro

Umsatz der Warengruppe 110 Euro 40 Euro 450 Euro 600 Euro

Numerische Distribution Artikel A: 2 von 3 Geschäften = 67 %

Gewichtete Distribution Artikel A: (110 € + 450 €) / 600 € = 93 %

Abb. 12: Beispielrechnung Distribution

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Kommunikations- Preispolitik Distributionspolitik Produktpolitik
politik

Verkaufsförderung

z.B. z.B. z.B. z.B.
Gewinnspiele, Handzettel, Rabatte, Displays, Produktzugaben,
Beilagen, Inserate Sonderangebote Zweitplatzierungen Aktionspackungen

Abb. 13: Einordnung der Verkaufsförderung in den Marketing-Mix

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Außendienst
(AD)

Trade
Marketing
(TM)

Key Account Category
Management Management
(KAM) (CM)

Abb. 14: Verkaufsabteilungen im Sales Circle

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Verknüpfung von Festgehalt und variablen Gehalt:

Variables Gehalt: Echte Mehrleistungen können durch Bonuszahlungen
0–x% im Rahmen des variablen Anteils vergütet werden.

Basisgehalt: Grundlage sollte das Basisgehalt als langfristige
100 % Bindung an das Unternehmen sein.

Abb. 15: Empfohlenes Honorierungssystem im Vertrieb

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2015
77,6 %

2008
69,9 %

Top 1
2000
+ 7,7 % 47.250 18,1 %
62,2 %

Edeka-Gruppe
37.294 16,8 %
1990 + 17,5 %
Top 2
44,7 %
45.250 17,3 %
Metro-Gruppe
31.158 16,7 % Rewe-Gruppe
1980 37.294 15,7 %
+ 18,4 %
26,3 % Top 3
Metro-Gruppe Rewe-Gruppe 39.250 15,0 %
16.323 11,9 % 27.918 15,0 % Metro-Gruppe
Aldi-Gruppe 32.137 14,5 %
6.134 8,1 % Rewe-AG
14.875 10,8 % Edeka/AVA Top 4
Metro-Gruppe 24.166 13,0 % 36.750 14,1 %
4.990 6,6 % Aldi-Gruppe Schwarz-Gruppe
Rewe-Leibbrand 11.927 8,7 % 26.500 11,9 %
3.291 4,4 % Aldi-Gruppe
Tengelmann Tengelmann 19.820 10,6 %
9.064 6,6 % Top 5
3.240 4,3 % Aldi-Gruppe 34.250 13,1 %
Schwarz Asko-Gruppe Schwarz-Gruppe 24.500 11,0 %
2.122 2,0 % 9.022 6,6 % 12.603 6,8 %

Umsatzangaben:
2008-2015: durchschnittliche Umsatzsteigerungen 2000-2008
1990: Gesamtumsätze Mio. EUR brutto, Gesamtdeutschland
1980: Gesamtumsätze Mio. EUR brutto, nur Westdeutschland
Basis-Wert für 1980, 1990: 1 DM = 0,5163 EUR

Abb. 16: Umsatzkonzentration im deutschen Lebensmittelhandel 1980-2008;
Szenario 2015

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Entwicklung der Einzelhandelsformate im Jahr 2004 – 2007: Abnehmende Gesamtzahl der
Lebensmittelgeschäfte zu Lasten der SB-Geschäfte.

12,7 % 10.046 15.154
27,0 %

68.954 40.037

00

02

03

04

05

06

07
94

95

96

97

98

99

01
20
20

20

20

20

20

20

20
19

19

19

19

19

19

Discounter Restliche Lebensmitteleinzelhandelsgeschäfte (ohne Discounter)

Abb. 17: Verkaufsstellen im deutschen Lebensmittelhandel 1994-2007

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Auf Rang drei verdrängt.
Mit der Übernahmen von Plus hat Netto in
Deutschland mehr Filialen als Lidl.

Aldi

4.000 Netto/Plus

Lidl
3.000

Plus

2.000

Netto

1.000

2007 2008 2009

Abb. 18: Netto und Aldi nehmen Lidl in die Zange

19

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Marktanteile der einzelnen LEH-Vertriebsschienen (Umsatz in %)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Drogeriemärkte 7,5 7,7 7,8 7,9 8,0 8,2 8,5 8,5
Verbrauchermärkte 24,0
24,3 23,6 23,6 23,6 24,6 24,4
(ab 1.500 qm) 24,6

Supermärkte 24,3
28,7 24,6
(bis 1.499 qm) 31,8 30,1 26,3
34,3 43,2
35,8 42,5
39,7 40,9
38,4
Discounter 36,8
33,7
32,1

Mrd. Euro 129,2 133,5 134,7 136,7 136,6 136,6 140,2 142,7
Kalkulation auf Basis GfK ConsumerScan, Bonsumme FMCG. Nicht enthalten sind: Fachhandel, Kauf- und Warenhäuser.

Abb. 19: Umsatzanteile nach Betriebsformen (Lebensmitteleinzelhandel 2000-2007)

20

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Rang Unternehmen Bruttoumsatz in Mrd. € Verkaufsstellen Anzahl

1 Aldi 21,88 4.270

2 Lidl 13,50 3.005

3 Plus* 7,06 2,766

4 Penny 6,34 2.049

5 Netto 4,19 1.442

6 Norma 2,85 1.275

* gehört seit 01.01.2009 mehrheitlich zu Netto.

Abb. 20: Top 6 Discounter in Deutschland 2008

21

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8,5
Anzahl von Märkten pro
8,0 8,0 7,7
10.000 Einwohner
7,4
7,1
6,9
6,6
6,4
6,0
5,7
5,4
5,1
4,9

2,8
Andere Märkte
1,8
(ohne Discounter)
1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,8 1,8 1,8 1,8 2,7
1,4 1,6
1,2 1,3
Discounter

Ausblick 2020
Annahme: Die Filialnetzanzahl und die Bevölkerungsentwicklung verlaufen wie im Betrachtungszeitraum.

Abb. 21: Prognose der Verkaufsstellenentwicklung auf 10.000 Einwohner 1994 –2020

22

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Verfügbare
Besuchte Outlets Ausnutzungsgrad
Outlets

Verbrauchermärkte/
2 von 4 50 %
Supermärkte

Discounter 3 von 4 75 %

Drogerie 1 von 2 50 %

Annahme: Erreichbare Outlets (mit dem Auto) innerhalb von 10 Minuten.

Abb. 22: Ausnutzungsgrad der verfügbaren Outlets im Umkreis von 10
Minuten

23

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Penetration (= Haushalte in %)
89,7 88,8 77,2 76,9 73,4 69,9 97,7 97,8 86,2 86,0

2007

2008

Große Kleine
Verbraucher- Verbraucher- Supermärkte Discounter Drogeriemärkte
märkte märkte

Durchschnittl.
Ausgaben je 843 863 430 440 290 254 1.257 1.293 177 182
Haushalt in €

Abb. 23: Penetration und durchschnittliche Haushaltsausgaben nach
Betriebsformen 2007-2008

24

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„It is particularly favourable and „Doesn´t matter in which
convenient, quick and easy reachable by town you are, every Aldi has
car. I can go in and know exactly where to the same style so that finding
find everything. Within 15min I´m outside things is easy.“
and have everything I needed.“

„Today almost everywhere
„My purchase is cheaper there´s a discounter where
and I can buy a huge you can get nearly
amount.“ everything.“

„Quality went considerably better over time and everything
can be found there. Many products are quality brands just
without packaging. It´s possible to have a look on this via
internet.“

Abb. 24: Gründe der Verbraucher für einen Besuch beim Discounter

25

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Über alle Vertriebsschienen
HH-Hausgaben
Zielgruppe für FMCG beim
HH-Ausgaben Anzahl der
Ø-BON Discounter*
für FMCG* Shoppingtrips*

Junge Familien 3.184 € 156x 20,40 € 1.384 €
(43,47 %)

Pensionäre 3.785 € 259x 14,60 € 1.275 €
(33,69 %)

* Durchschnittswert pro Jahr
HH Haushalt
FMCG Fast Moving Consumer Goods

Abb. 25: Konsum- und Einkaufsverhalten nach Zielgruppen

26

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Erscheinungformen

Monomarken Dachmarken

Warengruppen- bzw.
Sortimentsmarken Haus- bzw. Firmenmarken
Segmentmarken

Abb. 26: Erscheinungsformen von Handelsmarken

27

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Marktanteil Umsatz Handelsmarken (in %)

.
32,8 34,2 35,0 36,5 35,7 36,4 37,1

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Handelsmarken (100 Produktgruppen)

Abb. 27: Marktanteil Umsatz Handelsmarken 2005-2011

28

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Hersteller Handel

Aufbau von Markenimage Aufbau von Sortiments- und
Hohe Zahl von Innovationen, Einkaufsstättenimage
kontinuierliche Aufnahme von Gewisse Produktkonstanz
Produktpolitik Neuprodukten Forcierung der Handelsmarke
Forcierung der Herstellermarke Umschlagsstarke Artikel, Aufnahme neuer
Listung des gesamten Sortiments Produkte nur bei hoher Spanne und
Zusatzumsatz

Fertigungsoptimale Bestellmengen Nur regalfüllende Bestellmengen
Bevorzugte Platzierung der eigenen Sortimentsgerechte Regalplatzierung nach
Distributions-
Marken Preislagen, Rohertrag und Umschlags-
politik geschwindigkeit
Hohe Distribution für die
Herstellermarken Selektive oder exklusive Distribution

Produktwerbung Firmenwerbung
Kommunikations- Aufbau von Markenpräferenzen Aufbau von Präferenzen für den Laden
politik Herstellerorientierte Verkaufsförderung Handelsorientierte Verkaufsförderung
Erhöhung der Markentreue Erhöhung der Ladentreue

Durchsetzung eines stabilen
Profilierung gegenüber dem Wettbewerb
Endverbraucherpreisniveaus
durch ein günstiges Preis-Leistungs-
Festlegung der Endverbraucherpreise im
Preis- Verhältnis
Rahmen der Positionierung des
politik Produktes/der Marke
Betriebstypenbezogene Preispolitik
Niedrige Einkaufspreise, jährliche
Aufhalten kontinuierlich steigender
Erhöhung der Konditionen
Konditionsforderungen

Abb. 28: Zieldivergenzen des Herstellers und des Handels im Marketing-Mix

29

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Marktdefinition

Marktanalyse
Kunden Unternehmen Lieferanten Wettbewerber

Segmentierung Zielgruppen-Bestimmung Positionierung Vertrieb

Marketing-Mix
Produkt Preis Distribution Kommunikation

Marketing-
Aktionsprogramm

Kunden

Abb. 29: Vertriebszuordnung in der traditionellen Sichtweise

30

Vertrieb
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Marktdefinition

Marktanalyse
Kunden Unternehmen Lieferanten Wettbewerber

Segmentierung Zielgruppen-Bestimmung Positionierung

Marketing-Mix
Produkt Preis Distribution Kommunikation Vertrieb

Marketing-
Aktionsprogramm

Kunden

Abb. 30: Vertriebszuordnung in der modernen Sichtweise

31

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Kommunikations- Produktpolitik Preispolitik Promotionpolitik
politik

Marketing

Vertrieb

Endverbraucherbezogene Aufgaben à Schwerpunkt: Marketing
Handelsbezogene Aufgaben à Schwerpunkt: Vertrieb

Abb. 31: Schwerpunkte der Aufgabenbearbeitung in Marketing und Vertrieb

32

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Aufgabenfelder im Trade Marketing

Verkaufs- Verkaufsförderungs- Begleitende Schnittstellen-
unterlagen maßnahmen Maßnahmen funktion

Abb. 32: Aufgabenfelder im Trade Marketing

33

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Volumetrische Kennzahlen: Absatz

Formel: Absatz = Basisabsatz + Zusatzabsatz

Verkaufte Menge eines Artikels, die in allen Geschäften in der definierten Periode
Absatz abgesetzt wurde. Der Absatz kann in Verkaufseinheiten (z.B. Packungen) oder
konvertiert (z.B. in kg oder Liter) angegeben werden.

Absatz, der ohne Promotions in allen Geschäften in der definierten Periode erzielt
Basisabsatz
wurde.

Zusatzabsatz Absatz, der durch Promotions zusätzlich erzielt wurde.

Abb. 33: Absatzdefinition

34

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Volumetrische Kennzahlen: Umsatz

Umsatz = Basisumsatz + Zusatzumsatz
Formel: oder
Umsatz = Menge * Preis

Endverbraucherumsatz, der in allen Geschäften in der definierten Periode getätigt
Umsatz
wurde. Der Endverbraucherumsatz wird in Euro inkl. Mehrwertsteuer angegeben.

Umsatz, der ohne Promotions in allen Geschäften in der definierten Periode
Basisumsatz
erzielt wurde.

Zusatzumsatz Umsatz, der durch Promotions zusätzlich erzielt wurde.

Abb. 34: Umsatzdefinition

35

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Zentrale Kriterien aus Sicht des Shoppers sind Schnelligkeit und Mühelosigkeit der
Produktauswahl, Warenverfügbarkeit und Einfachheit der Produktfindung.

positive
Gefühle

Anzahl der Wahlmöglichkeiten

negative
Gefühle

Abb. 43: Resultierender Gefühlszustand bei einer zu hohen Anzahl
an Wahlmöglichkeiten

36

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à Geschmack
Marketing
Fokus à Anmutung
à Wiederkauf
- produktorientiert
- verzehrsorientiert

Point of Sale Category Management

Vertrieb
à Marktanteil
- accountorientiert Fokus à Umsatz/Ertrag
- kaufaktorientiert à Distribution
à Kontaktstrecke

Abb. 44: Category Management setzt am Point of Sale an

37

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Efficient Consumer Response
=
Effiziente Kundenansprache

Efficient Efficient Efficient Efficient Product
Efficient Replenishment
Assortment Placement Promotion Introduction
=
= = = =
Kontinuierliche
Erfolgreiche Erfolgreiche Erfolgreiche Erfolgreiche
Warenversorgung
Sortimente Platzierung Aktionen Produkteinführung

Supply Chain Management Category Management
= =
Logistik Warengruppenmanagement

Abb. 45: Begriffliche Einordnung von Category Management

38

Vertrieb
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Kennzahlen Handelspanel: Wo wird was gekauft?

- Umsatz
Umsatz (€)
- Basisumsatz
(gleiche Größen auch für
- Zusatzumsatz
Absatz vorhanden)
- Durchschnittsumsatz ...
- Durchschnittspreis
Preise (€/Stück oder €/kg …) - Basispreis
- Promotionpreis ...

Marktanteil (%) - Marktanteil Umsatz
(gleiche Größen auch für - Marktanteil Basisumsatz
Absatz vorhanden) - Marktanteil Zusatzumsatz ...

- Distribution verkaufend numerisch (%)
Distribution (%) - Distribution verkaufend gewichtet (%)
- Distribution Promotion verkaufend numerisch (%) ...

Diese Kennzahlen können nach Produkt, Handelspartner und Perioden aufgeschlüsselt abgerufen werden.

Kennzahlen Haushaltspanel: Wer kauft was?

- Umsatz tsd. €
- Nebenausgaben tsd. € in anderen Einkaufsstätten (Ekst).
- Wiederkaufsrate in Ekst. %
Standard - Bedarfsdeckung über Ekst. %
- Käufer tsd.
- Nicht erreichte Kunden tsd.
- Käuferreichweite % ...
- Shopping Trips in tsd.
Shopping Trip - Ø-Einkaufshäufigkeit
- Ø-Ausgaben pro Einkaufsakt € ...
- Umsatzpotenzial tsd. €
- Umsatzpotenzial %
Potenziale
- Käuferpotenzial %
- Käuferpotenzialausschöpfung % ...

- Käuferwertigkeit
Measure Trees
- Ø-Ausgaben Käuferpotenzial € im Gesamtmarkt ...

- Rel. Umsatzpotenzial %
Relative Facts
- Rel. Käuferpotenzial % ...

Diese Kennzahlen können nach Produkt, Einkaufsstätte, Periode und Soziodemographie aufgeschlüsselt abgerufen
werden.

Abb. 46: Kennzahlenübersicht Handels- und Haushaltspanel

39

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Datenquelle Vorteile Nachteile

Analysemöglichkeit von Beschränkung auf bestimmte Key
Konkurrenzartikeln Accounts
Scannerdaten Genaue Analyse von Absatz- und Notwendige Auswertung der Daten
Umsatzwirkungen durch eigene Tools

Wochengenaue Datenerfassung der Daten sind nicht nach Geschäften
Abverkäufe über Scannerkassen angegeben
Handelspanel Niedrige Fehlerquote bei der Nur Teilerhebung, keine Betrachtung
Datenerhebung der Grundgesamtheit

Indirekte Berücksichtigung aller Keine Abbildung von Absatzzahlen
Geschäfte (z.B. auch Aldi) ganzer Kategorien und Accounts (nur
Haushaltspanel Bewertungsmöglichkeiten von Umsatzzahlen)
Consumer Facts Zu kleine Stichprobe für bestimmte
Artikel

Abb. 47: Übersicht der Datenquellen

40

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Strategische Abstimmung

1. Kategorie-Definition

2. Kategorie-Rolle

Überprüfung
Kategorie-
3. Kategorie-Bewertung

4. Kategorie-Ziele

5. Kategorie-Strategien
8

6. Kategorie-Taktiken

7. Kategorie-Planumsetzung

Abb. 48: Acht-Schritte-Prozess im Category Management

41

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Welche Kennzahlen sind im Rahmen der Kategorie-Bewertung wichtig?

1. Die möglichen Käufer = Käuferpotenzial
Wie viel Prozent aller Käufer der betrachteten Kategorie besuchen die Einkaufsstätte?

2. Der mögliche Umsatz = Umsatzpotenzial
Wie viel Prozent des gesamten Kategorie-Umsatzes besucht die Einkaufsstätte?

3. Die tatsächlichen Käufer = Käuferpotenzialausschöpfung
Wie viel Prozent aller möglichen Kategorie-Käufer greifen in der Einkaufsstätte ins Regal?

4. Der tatsächliche Umsatz = Umsatzpotenzialausschöpfung
Wie viel Prozent des möglichen Kategorie-Umsatzes bleibt in der Einkaufsstätte in der
Kasse?

5. Loyalität = Bedarfsdeckung
Wie viel Prozent des gesamten Kategorie-Bedarfs wird in der Einkaufsstätte gedeckt?

Abb. 49: Kennzahlen im Rahmen der Kategorie-Bewertung

42

Vertrieb
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A) Ansatzpunkte der Käuferpotenzialausschöpfung

Artikelauswahl (Anzahl geführter Artikel)
Sortiment Artikelbreite (Abdeckung aller Produktsegmente)
Artikeltiefe (Anzahl Marken/Varianten)

Regalplatz (Kontaktstrecke ingesamt)
Platzierung Wie aufgeräumt ist das Regal? (Frontstücke je Artikel)
Ladenlayout (Platzierung der Abteilung im Markt)

B) Ansatzpunkte der Bedarfsdeckung

Alle Preisklassen belegt?
Preis Preisunterschied im Vergleich zum Wettbewerb
Preisabschlag Aktionspreis vs. Normalpreis

Anzahl Aktionen/Aktionstypen
Wo kaufen die Kunden nebenher? (Nebenausgabenanalyse)
Promotion
Analyse klassischer Verkaufsförderungsinstrumente (Display,
Plakatwerbung)

Abb. 50: Hebel zur Steigerung der Käuferpotenzialausschöpfung und Bedarfsdeckung

43

Vertrieb
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Frequenz
bilden

Image Marktanteile
verbessern verteidigen
Standard -
Strategien
Begeisterung Transaktionswert
erzeugen steigern

Gewinn
erhöhen

Abb. 51: Marketing-Strategien

44

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Kategorie-Taktik: Kategorie-Taktik:
Sortiment Platzierung
Siehe Kapitel 5.5.3 Siehe Kapitel 5.5.4

Kategorie-Taktik: Kategorie-Taktik:
Preis Promotion

Abb. 52: Kategorie-Taktiken

45

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Fiktives Umsatzranking nach Gesamtmarktumsatz: Verfügbare Furchtjoghurtsorten im Gesamtmarkt

kum. gew.
Umsatz Umsatz- Umsatz
Format Produkt Umsatz Distribution in
in TEUR position in %
in % %
4pack Joghurt 1 10.000 1 28,17 28,17 99
Einzelbecher Joghurt 2 9.500 2 26,76 54,93 96
4pack Joghurt 3 7.000 3 19,72 74,65 100
4pack Joghurt 5 3.000 5 8,45 100 67

Marktumsatz Fruchtjoghurt 35.500 100

Fiktives Umsatzranking nach Gesamtmarktumsatz: Verfügbare Furchtjoghurtsorten beim Händler A

kum. gew.
Format Produkt Umsatz Distribution in
in % %
4pack Joghurt 1 10.000 1 28,17 28,17 99
53,93 100
71,83 67
Aktuelle Abdeckung des
Marktumsatzes durch den 25.500 71,83
Händler

Lesebeispiel:

Im fiktiven Gesamtmarkt werden über alle Einkaufsstätten fünf Fruchtjoghurtsorten angeboten. Diese
generieren einen Gesamtumsatz von 35,5 Mio. Euro. Der Umsatz von 35,5 Mio. Euro entspricht 100 Prozent, da
keine anderen Furchtjoghurtsorten im fiktiven Gesamtmarkt angeboten werden.

Händler A führt derzeit nicht alle im Gesamtmarkt angebotenen Sorten in seinem Sortiment. Er führt nur drei
von fünf Sorten und deckt somit nur 71,83 Prozent des Gesamtmarktumsatzes mit seinem Sortiment ab, sprich
25,5 Mio. Euro.

Seine Marktabdeckung beträgt somit 71,83 Prozent.

Abb. 53: Berechnung der Marktabdeckung

46

Vertrieb
Julia Steiner

6,6 % aller Haushalte kauften bis YTD Juli 2008 Produkt A, davon...

1x 2-3x 4x +

Käufer % 55,5 27,0 17,5

Wiederkäufer Produkt A

3,6% aller Haushalte kauften bis YTD Juli 2008 Produkt B, davon...

1x 2-3x 4x +

Käufer % 68,0 20,1 11,9

Wiederkäufer Produkt B

Year to date (YTD) steht für die Betrachtung eines Zeitraums vom 01.01 eines Jahres bis zum aktuellen Tag.

Abb. 54: Wiederkaufsrate

47

Vertrieb
Julia Steiner

15,9 % aller Haushalte in Deutschland haben bis YTD Juli 2008 Produkt A und Produkt B gekauft, davon sind ...

Exklusivkäufer Mischkäufer Exklusivkäufer
Produkt A Produkt A und B Produkt B

&

Käufer % 23,7 17,6 58,7

Year to date (YTD) steht für die Betrachtung eines Zeitraums vom 01.01 eines Jahres bis zum aktuellen Tag.

Abb. 55: Exklusivkäuferanteile

48

Vertrieb
Julia Steiner

Sortimentseffekte

Anzahl Artikel Anzahl Artikel
Anzahl Artikel
Segmente
aktuell
„Auslistungs- „Einlistungs- =
kandidaten“ kandidaten“

Segment 1 ... ... ... ...

Segment 2 ... ... ... ...

Gesamt ... ... ... ...

Umsatzeffekte
+x%

+ YY ZZ

100 - XX

_ +

Umsatzverlust Umsatzsteigerung
Umsatz Zielumsatz
„Auslistungs- „Einlistungs-
aktuell kandidaten“ kandidaten“

Abb. 56: Wirtschaftliche Auswirkungen der Sortimentsveränderungen

49

Vertrieb
Julia Steiner

Grundlagen der Warenpräsentation am Regal

Reckzone

Sichtzone

Griffzone

Bückzone

Abb. 57: Sichtkontakte am Regal

50

Vertrieb
Julia Steiner

Bei 46 % der Shopper
Wechsel des Geschäfts. 31 %
setzt der Handel seinen
Umsatz durch Out-of-
Stocks massiv ins Risiko.

Produkt wird beim nächsten Einkauf gesucht. 15 %

A
Gänzlicher Verzicht auf das Produkt. 9% Für die Marke beträgt das
Risiko 35% - was auf
geringe Loyalitäten
schließen lässt.

A B
Wechsel zu einem markenfremden Produkt. 26 %

Wechsel des Geschmacks der gleichen Marke. 19 %

Abb. 58: Out-of-Stock-Risiko für Hersteller und Handel

51

Vertrieb
Julia Steiner

Besuchsvorbereitung
(Kapitel 6.2.1)

Situationsanalyse
(Kapitel 6.2.2)

Verkaufsgespräch
(Kapitel 6.2.3)

Unterstützende
Tätigkeiten
(Kapitel 6.2.4)

Berichterstattung
(Kapitel 6.2.5)

Abb. 71: Tagesablauf eines Außendienstmitarbeiters

52

Vertrieb
Julia Steiner

Zeit

Einwände Nachbereitung

Gesprächsabschluss.
Kaufsignale erkennen
Bedürfnisse, Wünsche
Vorstellungen, Motive Angebot,
Argumentation
Bedarfsanalyse,
Fragetechnik

Gesprächseröffnung,
Kontaktaufnahme
Vorbereitung
Intensität im Kundengespräch

Abb. 72: Phasen des Verkaufsgesprächs

53

Vertrieb
Julia Steiner

Bedarfsanalyse des Kunden:

Soll der Schirm den Regen
Fragetechnik abhalten?

Offene Fragen Suggestivfragen Ein spezielles Design haben?
(W-Fragen) (Beeinflussung)

Geschlossene Fragen Alternativfragen Eine spezielle Farbe, Gewicht,
(Kontrollfragen) (A oder B) Größe, Preis?

Abb. 73: Bedarfsanalyse durch Fragetechniken im Verkaufsgespräch

54

Vertrieb
Julia Steiner

Entstehung Professionalisierung Internationali- Spezialisierung
sierung

Implementierung und Umsetzung von
Key Account Management (KAM)
Key Supplier – Key Account
Beziehung

Internationales und globales KAM

Job-Profile und KAM-Aufgaben

Professionalisierung nationaler
KAM-Programme

KAM-Grundlagen

1970 1980 1990 2000

Abb. 74: Entwicklungsstufen des Key Account Managements

55

Vertrieb
Julia Steiner

Entwicklungsfunktion Planungsfunktion

Koordinationsfunktion Verhandlungsfunktion
K

Key Account Manager

Kundensicherungs-
funktion Kontrollfunktion

Abb. 75: Hauptaufgaben im Key Account Management

56

Vertrieb
Julia Steiner

Die Fachkompetenz Die Marktkompetenz

§ Produktwissen § Branchenkenntnisse
§ Anwendungswissen § Kundenwissen
§ Projektmanagement-Wissen § Wettbewerbskenntnisse
§ Betriebswirtschaftliches Wissen
§ Strategiewissen

Die soziale Kompetenz Die Methodenkompetenz

§ Selbst- und Fremdwahrnehmung § Zielorientierung
§ Einfühlungsvermögen § Arbeitssystematik
§ Kommunikationsfähigkeit § Einsatz von Ressourcen
§ Menschenkenntnis § Verkaufssystematik
§ Kontaktfähigkeit
§ Teamfähigkeit

Abb. 76: Kernkompetenzen im Key Account Management

57

Vertrieb
Julia Steiner

Handelspartner A Handelspartner B

Score Score
Priorität Bewertung (Priorität * Bewertung (Priorität *
Bewertung) Bewertung)

Qualitativ Kooperationsbereitschaft 2 4 8 2 4
Fähigkeit zur Implementierung 3 5 15 5 15
Übereinstimmung Strategien 1 4 4 2 2

Quantitativ Umsatz 3 4 12 1 3
Anzahl Mitarbeiter 2 2 4 4 8
Finanzielle Stabilität 2 5 10 2 4
Wachstum 3 2 6 2 6
Potenzial 2 4 8 2 4

Score gesamt: 67 46

Abb. 77: Auswahlmatrix zur Schlüsselkundenermittlung

58

Vertrieb
Julia Steiner

Kennzeichnung 1. Stufe:
Erstkontakt
Industrie Handel
Definition:
Normaler Geschäftskundenkontakt oder
Neukundenakquisition eines Key Accounts. Management Management

Vorteile: Verkauf KAM E Einkauf
§ Sehr einfaches Zusammenarbeiten
§ Einfache Organisationsstruktur Marketing Marketing

Nachteile: Logistik Logistik
§ Inhalte sind vorgegeben
§ Hauptinteresse Verkauf: Volumen Produktion Produktion
§ Hauptinteresse Einkauf: Preis
§ Wenig Erfahrungswerte über Qualität
und Zusatzleistungen

Ausgangssituation für das Key Account Management:
Die normale Kundenbeziehung

Legende: Key Account
KAM
Manager
E Einkäufer

Abb. 78: Die normale Kundenbeziehung

59

Vertrieb
Julia Steiner

Kennzeichnung 2. Stufe:
„One-face-to-the-customer“
Industrie Handel
Definition:
Der Key Account Manager und sein
Hauptansprechpartner stehen im Management Management
Mittelpunkt.
Verkauf Einkauf
Vorteile:
§ „One face to the customer“ Marketing Marketing
KAM E
§ Key Accounter ist Repräsentant der
anderen Abteilungen Logistik Logistik

Nachteile: Produktion Produktion
§ Key Accounter und Einkäufer bilden
„den Flaschenhals“
§ Gefahr des Informationsverlustes

Frühes Key Account Management

Legende: Key Account
KAM
Manager
E Einkäufer

Abb. 79: Frühes Key Account Management

60

Vertrieb
Julia Steiner

Kennzeichnung 3. Stufe: Gelegentlich cross-funktionale
Teamähnliche Arbeitsweise Kontakte

Industrie Handel
Definition:
Gelegentlich cross-funktionale Kontakte
und teamähnliche Arbeitsweise zwischen Management Management
den Unternehmen. Der Einkäufer
entwickelt sich zum Key Supply Manager. Verkauf Einkauf

KAM KSM
Vorteile: Marketing Marketing
§ Andere Aspekte als der Preis werden
verstärkt berücksichtigt (optimierte Logistik Logistik
Logistik, Service und gemeinsame
Projekte) Produktion Produktion
§ Geschäftsbeziehung beruht auf einem
flexiblen, virtuellen Netzwerk

Nachteile:
§ Hoher Arbeitsaufwand auf beiden
Seiten Semi-professionelles Key Account Management
§ C-Kunde bekommt ab dieser Stufe
Probleme
Legende: Key Account Key Supply
KAM KSM
Manager Manager

Abb. 80: Semi-professionelles Key Account Management

61

Vertrieb
Julia Steiner

Kennzeichnung 4. Stufe: KAM Langfristige Involvierung in KSM
Langfristige Involvierung Geschäftsbeziehungen

Industrie Handel
Definition:
Verschiedene Funktionen und Personen
Management Management
sind langfristig involviert. Das Ziel aller
Beteiligten ist die Optimierung der
gesamten Geschäftsbeziehung. Alle Verkauf Einkauf
Aktivitäten werden über den Key Account
Manager und den Key Supply Manager Marketing Marketing
koordiniert.
Logistik Logistik
Vorteile:
§ Ermöglicht langfristige Pläne und Produktion Produktion
Konzepte

Nachteile:
§ Voraussetzung ist die Zusammenarbeit
von Schlüsselkunde und
Schlüsselanbieter Partnerschaftliches Key Account Management

KAM KSM
Manager Manager

Abb. 81: Partnerschaftliches Key Account Management

62

Vertrieb
Julia Steiner

Kennzeichnung 5. Stufe: KAM Unternehmensgrenzen werden KSM
Verschmelzung der Prozesse unbedeutend

Industrie Handel
Definition:
Verschmelzung der Prozesse von Anbieter
und Key Account. Cross-funktionale Teams Management Management
arbeiten unternehmensübergreifend an
gemeinsamen Zielen. Verkauf Einkauf

Vorteile: Marketing Marketing
§ Ideale Zusammenarbeit
§ Zielt auf den gemeinsamen Erfolg ab Logistik Logistik
§ Übervorteilt keinen der Partner
Produktion Produktion
Nachteile:
§ Bietet sich aufgrund des großen
Aufwands nur für wenige Unternehmen
an
§ Kann im Endstadium zu Fusion oder Synergetisches Key Account Management
Übernahme des schwächeren Partners
führen
KAM KSM
Manager Manager

Abb. 82: Synergetisches Key Account Management

63

Vertrieb
Julia Steiner

Interne Faktoren

Strategische Preispolitische Produkt-
Marketing-Mix Kosten
Bedeutung Ziele eigenschaften

Preisentscheidung

Externe Faktoren

Psychologische
Kunde Staat Markt Information Wettbewerber
Auswirkungen

Abb. 89: Einflussfaktoren auf die Preisentscheidung

64

Vertrieb
Julia Steiner

Preis Preis
€ €

5 5

4 4
Nachfrage Nachfrage

0 90 100 Menge 0 50 100 Menge

Unelastische Nachfrage: Elastische Nachfrage:
Ø Geringe Mengenänderung Ø Große Mengenänderung
Ø Lebensnotwendige Güter Ø Luxus statt Lebensnotwendigkeit

Berechnung von Preiselastizitäten:

Prozentuale Änderung der Absatzmenge
Formel:
Prozentuale Preisänderung

Abb. 90: Preiselastizitäten

65

Vertrieb
Julia Steiner

Abgabepreis UVP EVP

Hersteller

Händler

Endverbraucher

Abb. 91: Prozess der Preisfestlegung

66

Vertrieb
Julia Steiner

Definition Price-Off versus Basispreis entsprechend dem Handelspanel (The Nielsen Company)

Temporäres Price-Off Solange eine Preisreduzierung wie diese nicht länger als 4 Wochen dauert.

Price-Off
Basispreis Basispreis

1. 2. 3. 4.

Basispreis Ab der 5. Woche gilt die Preisreduzierung als neuer Basispreis.

Price-Off Neuer Basispreis
Basispreis
z.B. Dauer-
niedrigpreis

1. 2. 3. 4.

Abb. 92: Definition Price-Off

67

Vertrieb
Julia Steiner

Kunden warten auf die nächste
Preispromotion

Teufelskreis
Ertrag des Herstellers Preis-
sinkt: Sonderpacks, promotion
Preispromotion
Give-Aways, ...

Mehrabsatz bei Promotions
steigt, aber Basisumsatz sinkt

Abb. 93: Teufelskreis Preispromotion

68

Vertrieb
Julia Steiner

Hersteller

Hersteller-
Promotions

Verkaufsorganisation Handels-
Promotions

Verbraucher-
Promotions

Händler

Händler-
Promotions

Endverbraucher

Abb. 102: Ebenen der Verkaufsförderung

69

Vertrieb
Julia Steiner

Jahresbetrachtung Promotionsplit der Abverkäufe (Angaben in Stück):

Absatz Promotion- Zusatz- Zusatz-
insgesamt absatz absatz absatz
30 30
55
Sub. Basis- Basisabsatz
100 absatz
25 70
Non- Non-
Promotion- Promotion-
absatz absatz
45 45

Abb. 103: Absatzeffekte bei Promotions

70

Vertrieb
Julia Steiner

Das Kaufverhalten beim „verschenkten Geld“:

Kaufakt: vorher Kaufakt während der nachher
Promotion
Artikel X zum Artikel X zum
Normalpreis Normalpreis

Promotionpreis Promotionpreis
Promotionkauf
Artikel X
Wettbewerbsartikel Wettbewerbsartikel

Keine Kaufakte Keine Kaufakte

Der Artikel X wird immer gekauft – zum Normalpreis wie zum Promotionpreis.

Abb. 104: Verschenktes Geld

71

Vertrieb
Julia Steiner

Das Kaufverhalten bei der „Marktanteilsverteidigung“:

Promotion

Promotionkauf
Artikel X


Der Artikel X wird hauptsächlich zum Promotionpreis gekauft.

Abb. 105: Marktanteilsverteidigung

72

Vertrieb
Julia Steiner

Variable Promotionkosten Fixe Promotionkosten Interne Prozess-
kosten
Verpackungsgestaltung Werbekostenzuschüsse
(On-Pack, Displays) Personalkosten

+ +
Anreizgestaltung für den
Logistik Handelspartner, Verkaufs- Außendienst-
(Kommissionierung, unterlagen schulungen ...
Sondergebinde)
Kommunikation
Anreizgestaltung für den (Endverbraucher/Handel)
Verbraucher (Rabatte,
Coupons) ... Agenturkosten ...

Aufwand
(Industrie)

Abb. 106: Kostenbetrachtung bei Promotions

73

Vertrieb
Julia Steiner

Visibilität Sales/
Kategorietreibender
Ansatz Außendienst
Aufmerksamkeitsstarke
Shopper Verpackung & POS-
Optimales, Werbemittel
14,2857%
übersichtliches
14,2857%
Sortiment, klare „Unvorbeigehbare“
Segmente Zweit- Promotion
platzierung
14,2857%
Positives Erlebbarkeit des Sales
Einkaufserlebnis 14,2857%
Produktes und
„greifbarer“ Mehrwert Action
Sales-Unterlagen &
14,2857%
Fachhandelsanzeigen
Kontinuierliche Attraktive Handels-
14,2857%
Warenversorgung kommunikation
Bedarfsgerechte,
14,2857%
kundenindividuelle
Aktivitäten
Vermeidung von
Out-of-Stocks Abt.-Leiter &
Regalkraft
Einkauf & Maßgeschneiderter
Marktleiter Promotionansatz

Abb. 107: Komponenten erfolgreicher Promotions am Point of Sale

74

Vertrieb
Julia Steiner

Das Kaufverhalten beim „schnellen Euro“:

Promotion

Promotionkauf
Artikel X


Nur wenn der Artikel X in Promotion ist, wird kein Wettbewerbsprodukt gekauft.

Abb. 108: Schneller Euro

75

Vertrieb
Julia Steiner

Das Kaufverhalten beim „Markeninvest“:

Promotion

Promotionkauf
Artikel X


Durch die Promotion wird der Käufer für den Artikel X zum Normal- oder Promotionpreis
gewonnen.

Abb. 109: Markeninvest

76

Vertrieb
Julia Steiner

Das Kaufverhalten bei einer „Markenerosion“:

Promotion

Promotionkauf
Artikel X


Durch die Promotion verliert Artikel X den Käufer zum Normalpreis.

Abb. 110: Markenerosion

77

Vertrieb
Julia Steiner

Berechnung der kurzfristigen Promotioneffizienz:

Marktanteilsverteidigung + Schneller Euro - Verschenktes Geld

Berechnung der langfristigen Promotioneffizienz:

Markeninvest - Markenerosion

Abb. 111: Promotioneffizienzen

78

Vertrieb
Julia Steiner

Fiktives Umsatzranking nach Gesamtmarktumsatz: Verfügbare Furchtjoghurtsorten im Gesamtmarkt

kum. gew.
Format Produkt Umsatz Distribution
in % in %
4pack Marktführer Erdbeere 21.667 1 9,96 9,96 97
Einzelbecher Landjoghurt Heidelbeere 18.260 2 8,40 18,36 91
4pack Marktführer Pfirsich 15.501 3 7,13 25,49 77
Einzelbecher Eigener Pfirsich 13.310 4 6,12 31,61 79
4pack Köstliche Vanille 11.000 5 5,06 36,67 60
4pack Mühlenhausener Vanille 9.650 6 4,44 41,11 87
500g Becher Vanille vom Lande 8.560 7 3,94 45,04 88
500g Becher Alm Kirsche 8.500 8 3,91 48,95 60
Einzelbecher Alm Erdbeere 8.209 9 3,78 52,73 75
Einzelbecher Mischjoghurt Kirsche 8.190 10 3,77 56,49 72
4pack Marktführer Heidelbeere 7.091 11 3,26 59,75 96
4pack Köstliche Erdbeere 0,1% 7.000 12 3,22 62,97 30
Einzelbecher Fruchtiger Pfirsich 6.739 13 3,10 66,07 85
Einzelbecher Alm Pfirsich 6.624 14 3,05 69,12 23
500g Becher Granatapfel vom Lande 6.500 15 2,99 72,10 20
Einzelbecher Mühlenhausener Erdbeere 6.004 16 2,76 74,87 28
Einzelbecher Landjoghurt Erdbeere 6.002 17 2,76 77,63 24
Einzelbecher Alm Heidelbeere 5.971 18 2,75 80,37 29
Einzelbecher Mühlenhausener Pfirsich 5.909 19 2,72 83,09 86
Einzelbecher Mühlenhausener Heidelbeere 5.900 20 2,71 85,80 20
Einzelbecher Fruchtige Himbeere 5.600 21 2,58 88,38 68
500g Becher Alm Pfirsich 5.574 22 2,56 90,94 65
Einzelbecher Pfirsich vom Lande 5.300 23 2,44 93,38 30
Einzelbecher Leckerer saisonaler Sahnejoghurt 3.500 24 1,61 94,99 50
1kg Becher 1000g Eimer Kirsche vom Lande 3.500 25 1,61 96,60 90
4pack 3,5% Regionaler Bio Pfirsich 3.200 26 1,47 98,07 80
1kg Becher 1000g Eimer Eigene Erdbeere 2.300 27 1,06 99,13 58
4pack 0,1% Regionaler Bio Kirsche 1.900 28 0,87 100,00 60

Marktumsatz Fruchtjoghurt 217.462

Tabelle 1: Umsatz-Ranking verfügbare Furchtjoghurt-Sorten im Markt

79

Vertrieb
Julia Steiner

Fiktives Umsatzranking nach Gesamtmarktumsatz: Verfügbare Furchtjoghurtsorten beim Händler

kum.
Format Produkt Umsatz
in %
4pack Marktführer Erdbeere 21.667 1 9,96 9,96
Einzelbecher Landjoghurt Heidelbeere 18.260 2 8,40 18,36
4pack Marktführer Pfirsich 15.501 3 7,13 25,49
Einzelbecher Eigener Pfirsich 13.310 4 6,12 31,61
4pack Köstliche Vanille
4pack Mühlenhausener Vanille 9.650 5 4,44 36,05
500g Becher Vanille vom Lande 8.560 6 3,94 39,98
500g Becher Alm Kirsche
Einzelbecher Alm Erdbeere 8.209 7 3,78 43,76
Einzelbecher Mischjoghurt Kirsche 8.190 8 3,77 47,52
4pack Marktführer Heidelbeere 7.091 9 3,26 50,78
4pack Köstliche Erdbeere 0,1%
Einzelbecher Fruchtiger Pfirsich 6.739 10 3,10 53,88
Einzelbecher Alm Pfirsich 6.624 11 3,05 56,93
500g Becher Granatapfel vom Lande
Einzelbecher Mühlenhausener Erdbeere 6.004 12 2,76 59,69
Einzelbecher Landjoghurt Erdbeere 6.002 13 2,76 62,45
Einzelbecher Alm Heidelbeere 5.971 14 2,75 65,20
Einzelbecher Mühlenhausener Pfirsich 5.909 15 2,72 67,91
Einzelbecher Mühlenhausener Heidelbeere 5.900 16 2,71 70,63
Einzelbecher Fruchtige Himbeere 5.600 17 2,58 73,20
500g Becher Alm Pfirsich 5.574 18 2,56 75,77
Einzelbecher Pfirsich vom Lande 5.300 19 2,44 78,20
Einzelbecher Leckerer saisonaler Sahnejoghurt 3.500 20 1,61 79,81
1kg Becher 1000g Eimer Kirsche vom Lande
4pack 3,5% Regionaler Bio Pfirsich
1kg Becher 1000g Eimer Eigene Erdbeere 2.300 21 1,06 80,87
4pack 0,1% Regionaler Bio Kirsche
Aktuelle Abdeckung des Markt-
80,87
umsatzes durch den Händler

Tabelle 2: Aktuelles Sortiment des Händlers (auf Ein- und Auslistung zu überprüfen)

80

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