Foliensatz Projektmanagement

Projektmanagement, 2. Auflage
Franz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann
© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 20121
Foliensatz zum Buch
von Franz Xaver Bea, Steffen Scheurer,
Sabine Hesselmann
Projektmanagement
ISBN 978-3-8252-2388-5

Teil 1

Makroökonomische
Trends
Gesellschaftliche Trends Technologische Trends
Globalisierung bei
gleichzeitiger
Wahrung lokaler
Zusammenhänge
Wachsende politische und
gesellschaftliche Vernetzung
weltweit
Informations- und
Kommunikationstechnologie
als Schrittmachertechnologie
Weltweite Verteilung
von Expertenwissen
Kulturelle Vielfalt Internet 2.0 bestimmt
zunehmend technologische
Trends
Herausbildung lokaler
Wissenscluster, die
über Ländergrenzen
hinweg im
Wettbewerb stehen
Wachsende persönliche
Mobilität
Schnellere
Produktlebenszyklen durch
laufenden technologischen
Fortschritt
Erstarken der BRIC-
Staaten, insbesondere
der asiatischen
Staaten
Zunehmende Individualisierung
des Einzelnen
Technologisches
Expertenwissen liegt global
verteilt vor
Erhöhte
wirtschaftliche
Dynamik durch
wechselseitige
Vernetzung der
Volkswirtschaften
Mündiger und zeitnah
informierter und engagierter
Bürger, Konsument und
Arbeitnehmer
Technologische Innovationen
bestimmen zunehmend über
den Geschäftserfolg
Weltweiter Kampf um
knappe Ressourcen
Zunehmende Ausbildung von
Spezialwissen
Zunehmende Konvergenz von
Technologien
… Globale Vernetzung des
Wissens über gemeinsame
Plattformen
…
…
Abb. 1-1: Makroökonomische, gesellschaftliche und technologische Trends

Kosten
Zeit Leistung
Abb. 1-4: Magisches Dreieck der Projektsteuerung

Umsetzung der
Projektplanung
Erfassung von
Ist-Projektdaten
Durchführung eines
Soll-Ist-Vergleichs
(Abweichungsanalyse)
Konsequenzen aus
den Abweichungen
Korrigierende
Steuerungsmaßnahmen
StrategischeDurchführungskontrolle
Gesamtunternehmens-
planung
Planung der
Unternehmens-
entwicklung
Planung der
Wertentwicklung
Entscheidung für ein
Projektportfeuille
Änderung der Gesamt-
unternehmensplanung,
evtl. Projektabbruch
Einzelprojektplanungen
(Vorgabe von Soll-Daten)
Änderung der
Einzelprojektplanung
Sukzessiver
Planungsfortschritt
Durchführung eines
Soll-Wird-Vergleichs
(Planfortschrittskontrolle)
Strategische Überwachung
StrategischePrämissenkontrolle
Umsetzung der
Multiprojektplanung
Korrigierende
StrategischeEbeneOperativeEbene
Abb. 1-6: Führungsregelkreise des Projektmanagements

Umfeldbedingungen
•globalerWettbewerb
•hohe Wettbewerbsintensität
•starkerDruck auf die Margen
•kürzere Technologielebenszyklen
•erhöhte Flexibilitätsanforderungen
vom Kunden
• …
Wettbewerbsstrategische
Ausrichtung
• globalerAnbieter
• Technologieführer
• herausragendeQualitätsstandards
• Systemanbieterund -integrator
• hohes Kostenbewusstsein
•...
Fit !
Entwicklungskontinuum des Projektmanagements
Zukunftsvision einer
projektorientierten
Unternehmensentwicklung
Projektorientiertes
Unternehmen
Management
durch Projekte
Management
von Projekten
Anforderungenan die Unternehmen
• Wertsteigerung
• Markt- und Kundennähe
• Flexibilität
• Offenheitund Transparenz
• Innovationskraft
• Lernfähigkeit
• …
Abb. 1-7: Situativer Ansatz des Projektmanagements

7
Projektorientiertes
Unternehmen
Management
durch Projekte
Management
von Projekten
Zukunftsvisioneiner
projektorientierten
Unternehmens-
entwicklung
Einzelprojekt-
abwicklung
Beitrag derProjekte
zur rentabilitäts-
orientierten und
strategischen
Unternehmens-
entwicklung
Sukzessive
Anpassungder
Führungsfunktionen
zur Unterstützung
des wachsenden
Projektgeschäftes
Vollständige
Neuausrichtungder
Führungsfunktionen
an einem reinen
Projektgeschäft
Fokus
Abb. 1-8: Entwicklungskontinuum des Projektmanagements

Abb. 1-9: Aufbau des Buches

Teil 2

Projektorientiertes
Unternehmen
Management
durch Projekte
Management
von Projekten
Logo zur Einführung in Teil 2

Projektart Beispiele
Verbesserung der
Infrastruktur
Brücke, Autobahn, Tunnel, ICE-Trasse
Industrieanlagen Bohrfeld, Hüttenwerk, Flughafen, Fabrikanlage,
Kraftwerk
Luft- und Raumfahrt A 380 von Airbus, Apollo-Programm
Forschung und
Entwicklung
Entwicklung einer neuen Produktart, z.B. einer
neuen Chip-Generation, eines neuen
Automobiltyps, eines neuen Medikamentes, eines
neuen Werkstoffes
Kunst und Kultur Film-, Musik- und Theaterproduktionen,
Ausstellungen, Festivals, Verfassen eines
Lehrbuchs
Gründung von
Institutionen
Gründung einer Universität, einer Bibliothek, einer
Fertigungsstätte
Unternehmensinterne
Problemlösung
Reorganisation, Sanierung, Einführung der
flexiblen Arbeitszeit, eines neuen IT-Systems,
Entwicklung einer Software, Standortverlagerung,
Rechtsformänderung
Abb. 2-1: Arten von Projekten nach dem Projektinhalt

Kosten
Zeit Leistung
Quantität Qualität
Abb. 2-3: Magisches Dreieck der Projektsteuerung

Projektplanung
Projektumsetzung
Zielpräzisierung
Projektkontrolle
Projektstart
Projektabschluss
Qualitätsmanagement
Chancen-undRisikomanagement
Abb. 2-4: Die Phasen des Projektmanagementprozesses

0 100%
Grad der
Selbständigkeit
des Projektes
Reine
Projektorganisation
Matrix-
Projektorganisation
Stabs-
Projektorganisation
Abb. 2-7: Modelle der Projektorganisation nach dem Grad der
organisatorischen Selbständigkeit des Projektes

Unternehmensleitung
Beschaffung Produktion Absatz
Vorteile
+ Einfache organisatorische Umsetzung
+ Flexibler Personaleinsatz
+ Stab als Vermittlungsinstanz
+ Relativ hohe Akzeptanz der erarbeiteten
Lösungen
- Problem der Verantwortungsübernahme
- Fehlende Identifikation mit Projekt
- Verlängerte Reaktionszeit
- Spannungsverhältnis Stab-Linie
Nachteile
Pro-
jekt A
Abb. 2-8: Stabs-Projektorganisation

Unternehmensleitung
Beschaffung Produktion Absatz
Vorteile
+ Mehr Verantwortungsgefühl
+ Keine Unsicherheit für Mitarbeiter
+ Gezielte Übertragung von
Spezialwissen
+ Flexibler Personaleinsatz
- Konfliktpotenzial wegen
Doppelunterstellung
- Übergenaue Dokumentation
- Herumreichen des „Schwarzen
Peters“
Nachteile
Projekt A
Projekt B
Abb. 2-9: Matrix-Projektorganisation

Unternehmensleitung
F&E
Vorteile
+ Hohe Motivation und Identifikation
+ Eindeutige Weisungsbefugnis
+ „Unternehmer im Unternehmen“
- Probleme bei der Akzeptanz
des Projektergebnisses
- Schwierige Wiedereingliederung
der Mitarbeiter nach Projektende
Nachteile
Personal Marketing Finanzen
Projekt A
Beschaf-
fung
Pro-
duktion
Absatz
Projekt B
Beschaf-
fung
Pro-
duktion
Absatz
Abb. 2-10: Reine Projektorganisation

Projekt
Engeres Projektumfeld
Projekt-
manager
Lieferanten
Auftraggeber
Projekt-
mitarbeiter
Gesamt-
unternehmen
Weiteres Projektumfeld
Gesellschaft
Politische
Instanzen
Behörden
Natur
Technologische
Entwicklung
Finanzmarkt
Gesamt-
wirtschafliche
Entwicklung
Abb. 2-15: Das Projekt und sein Umfeld

Projektvision
(oberste strategische Zielsetzung):
Wieso ist dieses Projekt für unser Unternehmen von
Bedeutung? Welches ist das wesentliche Ziel des
Projektes?
Strategische Projektziele
(z.B. Finanz-, Kunden-, Prozessziele und
interne Lernziele):
Was sind die Ziele des Projektes aus strategischer Sicht?
Operative Projektziele
(Kosten, Zeit und Leistung):
Welches sind die wesentlichen Rahmenbedingungen für
das Projekt und welche Anforderungen werden an das
Projektergebnis gestellt?
Abb. 2-18: Zielhierarchie

Strukturplanung
Arbeitsaufwandsplanung
Ablaufplanung
Terminplanung
Ressourcenplanung
Kostenplanung
Vorkopplung
Rückkopplung
Abb. 2-27: Teilprozesse der Projektplanung

FOTOKAMERA
Software Elektronik Optik
Steuerung Kommunikation
Bediener-
schnittstelle
USB Infrarot WLAN
Gehäuse
Abb. 2-28: Objektorientierter Projektstrukturplan

FOTOKAMERA
Entwicklung Soft-
ware / Elektronik
Fertigung
Marketing /
Vertrieb
Konstruktion
Mechanik
Konzeption
Software
Implementie-
rung Software
Test Software
Test
Einzelmodule
Test Software-
System
…
Abb. 2-29: Funktionsorientierter Projektstrukturplan

FOTOKAMERA
Entwicklung Realisierung AbnahmePlanung
Software Gehäuse Elektronik
Prototyp I Prototyp II
…
Abb. 2-30: Phasenorientierter Projektstrukturplan

FOTOKAMERA
Software /
Elektronik
Optik
Entwicklung
Software
Elektronik
Test Software /
Hardware
Gehäuse
Konzeption
Implemen-
tierung
Konzeption Entwicklung …
Abb. 2-31: Gemischter Projektstrukturplan

Vorgang 1.1.1
Vorgang 1.1.2
Vorgang 1.1.3
Arbeitspaket 1.1 Arbeitspaket 1.2 Arbeitspaket 1.3 Arbeitspaket 1.4
Teilaufgabe 1 Teilaufgabe 2 Teilaufgabe 3
Projekt
Abb. 2-34: Aggregation des Aufwands

Vorgänger Nachfolger
NF
Beispiel: Mit dem Test der Software wird erst dann begonnen,
wenn die Software vollständig umgesetzt wurde.
Umsetzung Software
Test Software
Abb. 2-39: Die Normalfolge (NF)

AF
Beispiel: Das Testen der Software beginnt parallel mit der
Umsetzung der Software.
Umsetzung Software
Test Software
Abb. 2-40: Die Anfangsfolge (AF)

EF
Beispiel: Die Umsetzung der Software kann erst dann beendet
werden, wenn die Integration von Hardware und
Software vollständig erfolgt ist.
Umsetzung Software
Integration von
Hard- und Software
Abb. 2-41: Die Endfolge (EF)

SF
Beispiel: In einem zeitknappen Software-Entwicklungsprojekt wird
die gesamte verbleibende Zeit bis zur Abnahme durch
den Kunden für Softwaretests genutzt. Der Softwaretest
wird also erst dann beendet, wenn die Kundenabnahme
beginnt.
Kundenabnahme
Softwaretest
Abb. 2-42: Die Sprungfolge (SF)

Grobkonzept
entwickelt
Detailkonzept
Software
entwickelt
Software
umgesetzt
Software
getestet
Hardware
bestellt
Funktion der
Hardware
überprüft
A-Muster
gebaut
Abb. 2-43: Ereignisknoten-Netzplan

Grobkonzept
entwickeln
Software
umsetzen
Software
testen
Funktion der
Hardware überprüfen
A- Muster
bauen
Abb. 2-44: Vorgangspfeil-Netzplan

Grobkonzept
entwickeln
Detailkonzept
Software
entwickeln
Software
umsetzen
Software
testen
Hardware
bestellen
Funktion der
Hardware
überprüfen
A-Muster
bauen
01
02
03
04
05
06
07
Abb. 2-45: Vorgangsknoten-Netzplan

Vorgang
snummer
Beschreibung des Vorgangs Dauer Vorgän
ger
Nach-
folger
01 Grobkonzept entwerfen 4 - 2 und
3
02 Detailkonzept Software entwerfen 5 1
03 Hardware bestellen 7 1 5
04 Software implementieren 10 2 6
05 Funktionsfähigkeit der gelieferten
Hardware
überprüfen
1 3 7
06 Abschlusstest Software
durchführen
2 4 7
07 A-Muster bauen 1 5 und 6 -
Abb. 2-47: Tabelle zur Beschreibung der Vorgänge im Beispiel

Vorgangsnummer
Beschreibung des Vorgangs
Anfangszeitpunkte:
FAZ
SAZ
Dauer
Gesamtpuffer
Endzeitpunkte:
FEZ
SEZ
Abb. 2-48: Darstellung eines Vorgangsknotens im Beispiel

Grobkonzept
entwickeln
Detailkonzept
Software
entwickeln
Software
umsetzen
Software
testen
Hardware
bestellen
Funktion der
Hardware
überprüfen
A-Muster
bauen
01
02
03
04
05
06
07
4
5 10 2
7 1
1
Abb. 2-49: Vorgangsknoten-Netzplan für das Beispiel

Grobkonzept
entwickeln
Detailkonzept
Software
entwickeln
Software
umsetzen
Software
testen
Hardware
bestellen
Funktion der
Hardware
überprüfen
A-Muster
bauen
01
02
03
04
05
06
07
4
5 10 2
7 1
10 4
4
4
9 9 19 19 21
21 22
11 11 12
Abb. 2-50: Vorgangsknoten-Netzplan mit FAZ und FEZ

Grobkonzept
entwickeln
Detailkonzept
Software
entwickeln
Software
umsetzen
Software
testen
Hardware
bestellen
Funktion der
Hardware
überprüfen
A-Muster
bauen
01
02
03
04
05
06
07
40
0
4
4
54
4
9
9
109
9
19
19
2 21
21
19
19
1 22
22
21
21
1 12
21
11
20
7 11
20
4
13
Abb. 2-51: Netzplan mit Vorwärts- und Rückwärtsrechnung

Vorgangs-
nummer
Beschreibung
des Vorgangs
Dauer
Start-
termin
End-
termin
01
Grobkonzept ent-
wickeln
4
Mo,
01.02.10
Do,
04.02.10
02
Detailkonzept
Software entwickeln
5 Fr, 05.02.10
Do,
11.02.10
03 Hardware bestellen 7 Fr, 05.02.10
Mo,
15.02.10
04 Software umsetzen 10 Fr, 12.02.10
Do,
25.02.10
05
Funktion der
Hardware überprüfen
1 Di, 16.02.10 Di, 16.02.10
06 Software testen 2 Fr, 26.02.10
Mo,
01.03.10
07 A-Muster bauen 1 Di, 02.03.10 Di, 02.03.10
Abb. 2-53: Terminliste

Abb. 2-54: Beispiel für einen zeitfixierten Balkenplan in der
Projektmanagement-Software MS Project

Abb. 2-55: Beispiel für einen vernetzten Balkenplan in der
Projektmanagement-Software MS Project

Aufgaben der Projektkostenplanung
• Projektkalkulation
• Sicherung der Wirtschaftlichkeit
• Datenbasis für die Berechnung des Projektwertbeitrags
Bausteine einer integrierten Projektkostenplanung
Prozesskostenrechnung Life Cycle Costing Target Costing
Integrierte
Projektkostenplanung
Besonderheiten der Projektkostenplanung
Hohe Bedeutung indirekter
Leistungsbereiche Lebenszyklusorientierung Kundenorientierung
Abb. 2-61: Grundzüge der integrierten Projektkostenplanung

Abb. 2-73: Beiträge der einzelnen methodischen Bausteine zu einer integrierten
Projektkostenrechnung
Anforde-
rung
Baustein
Berücksichtigung
indirekter
Leistungsbereiche
Lebenszyklus-
orientierung
Kunden-
orientierung
Prozesskosten-
rechnung
Differenzierte und
damit
verursachungsge -
rechtere
Zurechnung von
Gemeinkosten
- Detaillierte Grundlagen für
Preisverhandlungen mit dem
Kunden
Life Cycle Costing Zurechnung der
jeweiligen
Gemeinkosten auf
das verursachende
Projekt (nicht als
Gemeinkostenblock
früherer oder
späterer Projekte)
Lebenszyklus-
orientierte
Betrachtung der
Kosten/Erlöse des
gesamten Projektes
Optimierung der Gesamtkosten
und -erlöse im Konsum- und
Produktionszyklus
Target Costing - Zielkostenvorgaben
für alle Perioden der
Produktions- und
Absatzphase
→ Dynamisches
Target Costing
Preisvorstellungen des Kunden
für bestimmte Funktionen als
Grundlage der
Produktentwicklung

Projektinformations-
management
Mündliche Projektinformation
und -kommunikation
Schriftliche Projektinformation
und -kommunikation
Formale
Kommunikation
IT-gestützter
Datenaustausch
und virtuelle
Zusammenarbeit
Informale
Kommunikation
DokumentationReporting
Nutzung für das Projektmarketing
Abb. 2-86: Bestandteile des Projektinformationsmanagements

Juristische
Kompetenzen
Projekt-
management-
Kompetenzen
Soziale
Kompetenzen
Abb. 2-90: Notwendige Kompetenzen für das Claim Management

Teilprozesse der Projektkontrolle Kontrolltechniken
Leistungskontrolle Subjektive Leistungsschätzung (8.2.1.2)
Messung anhand einer quantitativen Größe (8.2.1.3)
0/50/100%-Methode (8.2.1.4)
Meilensteinmethode (8.2.1.5)
Terminkontrolle Terminliste (8.2.2.2; 6.7.2)
Balkenplan (8.2.2.3; 6.7.3; 6.7.4)
Netzplan (8.2.2.4; 6.6.2)
Meilenstein-Trendanalyse (8.2.2.5)
Kostenkontrolle Diagramm der kumulierten Ist- und Plankosten
(8.2.3.2)
Zeit-Kosten-Trenddiagramm (8.2.3.3)
Kosten-Trenddiagramm (8.2.3.4)
Ganzheitliche Kontrolle Earned-Value-Technik (8.3)
Abb. 2-92: Übersicht über Kontrolltechniken

Abb. 2-93: Darstellung des Leistungsfortschritts in einem Balkenplan in der Projektmanagement-Software MS Project

Arbeits-
paket
Beschreibung Geplante
Dauer
Geplanter
Starttermin
Tatsäch-
licher/
Wahrschein-
licher
Starttermin
Fertigstel-
lungsgrad
zum
17.02.2010
in %
Rest-
dauer
Geplanter
Endtermin
Tatsäch-
licher/
Wahrschein-
licher
Endtermin
01 Grobkonzept entwickeln 4 01.02.10 01.02.10 100 0 04.02.10 04.02.10
02 Detailkonzept Software entwickeln 5 05.02.10 05.02.10 80 2 11.02.10 18.02.10
03 Hardware bestellen 7 05.02.10 05.02.10 100 0 15.02.10 15.02.10
04 Software umsetzen 10 12.02.10 19.02.10 0 10 25.02.10 04.03.10
05 Funktion der Hardware prüfen 1 16.02.10 16.02.10 0 1 16.02.10 16.02.10
06 Software testen 2 26.02.10 05.03.10 0 2 01.03.10 08.03.10
07 A-Muster bauen 1 02.03.10 09.03.10 0 1 02.03.10 09.03.10
Abb. 2-97: Erweiterte Terminliste für die Kontrolle

Abb. 2-98 Erweiterter vernetzter Balkenplan für die Zeitkontrolle
in der Projektmanagement-Software MS Project

Start Stichtag Planende Zeit
30
45
60
100
Kosten (K)
in TEuro
Plankosten
Plankosten für
Planleistung
Sollkosten
Istkosten
T
L
K
Abb. 2-106: Kurven und Abweichungen in einer Earned Value Analyse

Überleitungs-
und Erhaltungsplan
Endabnahme der
Projektergebnisse
Projektauswertung
Projektinterne Abschluss-
besprechung im Team
Vorkopplung
Rückkopplung
Abschlussgespräche mit den
wichtigsten Stakeholdern
Abschlussbericht
und Fertigstellung der
Projektdokumentation
Abb. 2-107: Teilprozesse des Projektabschlusses

Qualitätsplanung
Qualitätslenkung
Qualitätssicherung
Qualitätsverbesserung
Vorkopplung
Rückkopplung
Qualitätspolitik
Abb. 2-114: Prozess des Qualitätsmanagements

Chancen- und Risikoidentifikation
Chancen- und Risikoanalyse
Chancen- und Risikobewertung
Chancen- und Risikogestaltung
Chancen- und Risikoüberwachung
Vorkopplung
Rückkopplung
Risiko- und Chancenpolitik
Abb. 2-122: Der Prozess des Chancen- und Risikomanagements

Numme-
rierung
Kurzbe-
zeichnung
Beschreibung Ursachen
Mögliche
Folgen
Betroffene
Stakeholder
Klassifizierung
Vernetzung
mit anderen
Risiken
R001 Aufwand
AP 015
Höherer
Aufwand in AP
015
Höhere
Unsicherheit
aufgrund
innovativer
Technik
- Zeitverzug
- Mehrarbeit
verursacht
höhere
Kosten
Projektteam-
mitglieder:
Hr. Maier,
Fr. Müller;
Projekt-
auftraggeber
Risiko-/
Chancen-Paar
Akkumulation
mit R002
R002 Abhängig-
keit AP 015
Abhängigkeit
vom Know-
how von Hrn.
Maier
Keine weiteren
Know-how-
Träger bzgl. der
neuen Technik
- Überlastung
- Motivations-
verlust
Hr. Maier;
Gesamtes
Projektteam,
Auftraggeber,
Kunde
Reines
Schadensrisiko
Akkumulation
mit R001
R003 … … … … … … …
AP = Arbeitspaket
Abb. 2-126: Beispiel für eine Risikoliste im Zuge der qualitativen Analyse

Numme-
rierung
Kurzbe-
zeichnung
Be-
schreibung
Ursachen
Mögliche
Auswirkungen
Betroffene
Stakeholder
Klassifizierung
Vernetzung
mit anderen
Chancen
C001 Herr Müller Gewinnung
von Herrn
Müller als
Projektteam-
mitglied
Besonders
gute inner-
betriebliche
Vernetzung
von Herrn
Müller
-Senkung der
Schnittstellen-
probleme mit
Abteilung xy
- Informale
Kommuni-
kation mit
wichtigen
Entscheidern
in der GF
Projektteam,
Entscheider
in der GF
Risiko-/
Chancen-Paar
Additive
Wirkung mit
C005
C002 Lieferant xy Prozess-
verbesserung
Projekt zur
Prozessver-
besserung bei
Lieferant bald
abge-
schlossen
- Weniger
Schnittstellen-
probleme als
erwartet
- Niedrigere
Fehlerquote
Projektteam,
Kunde
Risiko-/
Chancen-Paar
Subtraktive
Wirkung auf
C008
C003 … … … … … … …
Abb. 2-127: Beispiel für eine Chancenliste im Zuge der qualitativen Analyse

Methoden zur Risikoquantifizierung
ohne Berücksichtigung von
Wahrscheinlichkeiten
mit Berücksichtigung von
Wahrscheinlichkeiten
• Korrekturverfahren
• Mehr-Punkt-Verfahren
• Sensitivitätsanalyse
• Semiquantitative Analyse
• Schätzung mittels Kennwerten
• Simulative Risikoanalyse
Abb. 2-128: Ausgewählte Verfahren zur Quantifizierung von Risiken

Num-
me-
rierung
Kurzbe-
zeichnung
Beschrei-
bung
Ursachen
Mögliche
Folgen
Betroffene
Stakeholder
Klassi-
fizierung
Vernetzung
mit
anderen
Risiken
Mögliches
Ausmaß
des
Schadens
Eintritts-
wahr-
schein-
lichkeit in
%
Erwartungs-
wert
Ergebnisse
weiterfüh-
render
Meßver-
fahren
Abb. 2-132: Risikoliste im Zuge der quantitativen Analyse

DC
E F
G H
A B
0
2
4
4
-4
2
-2
Positiver CF-Einfluss
Negativer CF-Einfluss
Chancenportfolio
Eintrittswahr-
scheinlichkeit
Risikoportfolio
Abb. 2-134: Chancen- und Risikoportfolio

Organisationale Kompetenzen im Projektmanagement
Fachliche
Kompetenzen
• Inhaltliche Fähigkeiten
• Methodische
Fähigkeiten
• Prozessuale
Fähigkeiten
Soziale
Kompetenzen
• Soziale Verhaltens-
potenziale zum kon-
struktiven Umgang mit
Konflikten
• Fähigkeit zur Schaffung
situationsadäquater
sozialer Arrangements
Strukturelle
Kompetenzen
• Strukturelle Einordnung
des Projektmanage-
ments im Unternehmen
• Situationsgerechte
Weitergabe von
Entscheidungsmacht
Abb. 2-154: Organisationale Kompetenzen im Projektmanagement

Organisationale Kompetenzen im Management von Projekten
Fachliche
Kompetenzen
• Inhaltliche,
methodische
und prozessuale
Fähigkeiten, die zur
Abwicklung von Einzel-
projekten benötigt
werden
• Fähigkeit, die situativ
angepasste Methodik
für Projekte zur
Verfügung zu stellen
• Fähigkeiten zum
Umgang mit
Komplexität
Soziale
Kompetenzen
• Fähigkeiten im Bereich
der Führung eines
Teams
• Fähigkeiten im Bereich
der Motivation eines
Teams
Umgang mit den
Projektstakeholdern
Strukturelle
Kompetenzen
• Fähigkeit zur situativ
angepassten Einordnung
der Projekte in die
Stammorganisation
des Unternehmens
• Fähigkeit zur situations-
gerechten Weitergabe
von Entscheidungsmacht
an die Projekte
Abb. 2-155: Organisationale Kompetenzen im Management
von Projekten

• Projektdefinition und Projekt-
klassifikation
• Festlegung von Abwicklungs-
standards
- PM-Methoden
- PM-Instrumente/Tools
- Informationstechnologie
• Festlegung von Steuerungsstandards
- Steuerungsstrategien
- Steuerungskennziffern (KPIs)
- Projektstatusbericht
• Zuweisung von Projektmanagern
zu Projekten
• Coaching und Beratung in Projekten
• Aufbau einer Know-how-Basis
- PM-Knowledge-Community
- Best-Practice
- Lessons Learned
• Organisation der PM-Ausbildung
• Beratung bei der PM-Organisation
• Standardisierung
• Administration
• Dienstleistung für die Projekte
Funktionen
Aufgaben des PMO im Management von Projekten
Abb. 2-156: Aufgaben und Funktionen des PMOs im Rahmen eines
Managements von Projekten

Teil 3

Projektorientiertes
Unternehmen
Management
durch Projekte
Management
von Projekten

Umsetzung der
Projektplanung
Erfassung von
Ist-Projektdaten
Durchführung eines
Soll-Ist-Vergleichs
(Abweichungsanalyse)
Konsequenzen aus
den Abweichungen
Korrigierende
StrategischeDurchführungskontrolle
Gesamtunternehmens-
planung
Planung der
Unternehmens-
entwicklung
Planung der
Wertentwicklung
Entscheidung für ein
Projektportfeuille
Änderung der Gesamt-
unternehmensplanung,
evtl. Projektabbruch
Einzelprojektplanungen
(Vorgabe von Soll-Daten)
Änderung der
Einzelprojektplanung
Sukzessiver
Planungsfortschritt
Durchführung eines
Soll-Wird-Vergleichs
(Planfortschrittskontrolle)
StrategischePrämissenkontrolle
Umsetzung der
Multiprojektplanung
Korrigierende
StrategischeEbeneOperativeEbene
Abb. 3-1: Die Führungsregelkreise des Projektmanagements

Ansätze der Unternehmensentwicklung
Gestaltungsmodelle der Unternehmensentwicklung Evolutionäre Modelle der Unternehmensentwicklung
Unternehmensentwicklung wird als unmittelbare Folge der
Gestaltungshandlungen des Managements verstanden. Die
Unternehmensentwicklung kann somit im Grunde als formaler,
rational planbarer und kontrollierbarer Steuerungsprozess
begriffen werden.
Unternehmensentwicklung wird als Folge einer Mischung aus
einem emergent ablaufenden Evolutionsprozess und Gestalt-
ungshandlungen des Managements verstanden.
Die Unternehmensentwicklung ist somit nur begrenzt
durch direkte Steuerungseingriffe beeinflussbar.
Ansätze Gestaltungsempfehlungen Ansätze Gestaltungsempfehlungen
Market-based
View
• Auswahl der Branche mit einer attraktiven
Branchenstruktur
• Setzung erfolgsversprechender Produkt-/
Marktkombinationen und Verteidigung
der Wettbewerbsvorteile durch Errichtung
von Markteintrittsbarrieren
Resource-based
View
• Aufbau von einzigartigen und schwer
imitierbaren Ressourcen
• Kombination dieser Ressourcen zu
(Kern-)Kompetenzen
Knowledge-based
View
• Konzentration auf den Aufbau von
intangiblen Ressourcen, insbesondere in
Form von:
- Wissen
- organisationalen Routinen
Dynamic
Capabilities
• Aufbau von organisationalen Fähigkeiten
und Managementfähigkeiten, die eine
ständige umwelt- und marktadäquate
Erneuerung der Unternehmens-
kompetenzen erlauben
Evolutionäres
Management
nach der
St. Galler Schule
(Malik, Probst)
Entwicklungs-
orientiertes
Management
(Klimecki, Probst,
Eberl)
• Strukturelle Steuerung zur Unterstützung
und Kanalisierung der ablaufenden
Selbstorganisationsprozesse
• Symbolische Gestaltung zur Vermittlung
eines Sinnrahmens als gemeinsame
Grundlage einer spontanen
Ordnungsbildung
• Bereitstellen von Rahmen- und Prozess-
bedingungen für die selbstorganisatorische
Ausbildung eines gemeinsamen Sinn-
zusammenhanges
• Förderung des organisationalen Lernens
• Dezentralisierung von Entscheidungsmacht
und Verantwortung mit loser Kopplung
zwischen den Subsystemen
• Eröffnung von Interaktionsspielräumen
zur Förderung der Selbstorganisation
Abb. 3-14: Ansätze der Unternehmensentwicklung und zugehörige Gestaltungsempfehlungen

Investitionsrechenverfahren
Statische Verfahren
• Kostenvergleichsrechnung
• Gewinnvergleichsrechnung
• Rentabilitätsvergleichsrechnung
Dynamische Verfahren
• Kapitalwertmethode
• Methode des internen Zinsfußes
Abb. 3-15: Übersicht über ausgewählte Investitionsrechenverfahren

Konzepte zur Gewinnung
von Entscheidungswerten auf
Gesamtunternehmensebene
ShareholderValue-Konzept
nach Rappaport
(Cash-flow-orientierte Variante)
Evtl.Ergänzung durch Realoptionen
Economic Value Added-Konzept
nach Stern/Stewart
(Gewinnorientierte Variante)
Abb. 3-16: Konzepte zur Gewinnung von Entscheidungswerten auf
Gesamtunternehmensebene

Allgemeine Charakterisierung des Projektwertbeitrages
liefertKriterien zur
Prüfung des Shareholder -Value-Ansatzes und des EVA-Konzeptes
auf Eignung zur Generierung eines Projektwertbeitrages
und
zur Ableitung der
Grundstruktur einer wertorientierten
Projektwirtschaftlichkeitsrechnung
Abb. 3-20: Überblick über den Aufbau von Abschnitt 3.3

Abb. 3-21: Abgrenzung periodenbezogener Erfolgsgrößen vom Projektwertbeitrag
Umbruch
Foliennummerierung

Kon-
zepte
Kriterien
Shareholder
Value
Economic Value Added Realoptionen
Zukunftsorientierung Ableitung von Plandaten
erforderlich
Ableitung von Plandaten erforderlich Ableitung von Plandaten
erforderlich
Mehrperiodigkeit /
Lebenszyklus-orientier
ung
Mehrperiodiger
Entscheidungswert mit
lebenszyklusorientierter
Zahlungsstromorientierung
Einperiodige Erfolgsgröße steht im
Mittelpunkt;
keine Zahlungstromorientierung
Mehrperiodiger Entscheidungswert
mit Zahlungsstromorientierung
Entscheidungs-
orientierung
Berechnung eines
projektbezogenen
Kapitalkostensatzes
Berechnung eines projektbezogenen
NOPAT;
Kapitaleinsatzes;
Kapitalkostensatzes
Berechnung eines
projektbezogenen
Kapitalkostensatzes
Sequenzielle
Entscheidungs-
möglichkeiten
Entscheidungskriterium bei
Sicherheit, eine sinnvolle
Ergänzung durch Realoption ist
möglich
Schwierig, da jede Entscheidung sich
auf die Periodenerfolgsgrößen während
der Gesamtlaufzeit auswirkt
Kern des Realoptionsansatzes
Abb. 3-22: Prüfung der gesamtunternehmensbezogenen Entscheidungswerte
auf ihre Eignung zur Generierung von Projektwertbeiträgen

Formel zur Berechnung des Projektwertbeitrages

• Strategische Multiprojektplanung
• Operative Multiprojektplanung
Multiprojektplanung
Multiprojektumsetzung Multiprojektkontrolle
• Schaffung derorganisatorischen
Voraussetzungen
• Konkrete Umsetzungsmaßnahmen,
wie z.B. Koordination der operativen
Projektumsetzung
• Strategische Multiprojektkontrolle
• Strategische Überwachung
• Strategische Prämissenkontrolle
• Strategische Durchführungskontrolle auf der
Grundlage der operativen Multiprojektkontrolle
• Operative Multiprojektkontrolle
Multiprojektmanagement
Abb. 3-27: Phasen des Multiprojektmanagements

Organisationale Kompetenzen
im Management durch Projekte
Fachliche
Kompetenzen
• Strategisches Denken
und Handeln im Projekt
• Inhaltliche, methodische
und prozessuale Fähig-
keiten zur Planung, Um-
setzung und Kontrolle
eines kompletten
Projektportefeuilles
Umgang mit
Komplexität in einer
Multiprojektumgebung
Soziale
Kompetenzen
Umgang mit einer
erweiterten Zahl von
Projektstakeholdern
von sozialen Arrange-
ments, die eine
effiziente und effektive
Abwicklung von
Projekten in einer
zulassen
Strukturelle
Kompetenzen
der strukturellen
Rahmenbedingungen
zur Vernetzung von
Unternehmensstrategie
und Projektmanagement
• Fähigkeit zum
situationsgerechten
Makeln von
Entscheidungsmacht
zwischen Stamm-
organisation und
Projekten
• Fähigkeiten zur
Koordination einer
Abb. 3-29: Organisationale Kompetenzen im Management durch Projekte

• Multiprojektplanung
- Methodenlieferant für Projektauswahl
- Methodenlieferant für Projektpriorisierung
• Multiprojektumsetzung
- Koordination zwischen Projekten und
Stammorganisation
- Synergiemanagement
- Koordination zwischen Projekten
• Multiprojektkontrolle
- Konzeption undAufbau der Rahmenbedingungen
- Aufbau der Steuerungsinfrastruktur
- Rollenklärung im Steuerungsprozess
- Datensammlung +Aufbereitung
• Schaffung sozialerArrange-
ments zur konstruktiven
Konfliktbewältigung
• Durchführung von PM-Audits
zur Optimierung des PM-
Systems
• DienstleistungfürProjekte,Linien-und Top-Management
- Informationssammlung und Informationsverdichtung
- Koordination
- Steuerungsunterstützung
- Optimierung des PM-Systems
• Vertrauensbildungund Konfliktausgleich
Funktionen
Aufgaben des PMO im Management durch Projekte
Abb. 3-30: Aufgaben und Funktionen des PMO im Rahmen
eines Managements durch Projekte

Analyse der strategischen
Eignung des einzelnen
Projektes anhand der
Einordnung in die
Balanced Scorecard
(4.3.1.3)
Berechnung des
Projektwertbeitrags des
einzelnen Projektes
(4.3.1.4)
Auswahl der einzelnen Projekte mit Hilfe
einer Nutzwertanalyse
(Erstellung einer Rangfolge)
(4.3.1.5)
Zusammenstellung eines vorläufigen
strategischen Projektnetzes
(4.3.1.5.3)
Qualitative Bewertung des
gesamten strategischen
Projektnetzes mit Hilfe von
Portfolios
(4.3.1.6.1)
Quantitative Bewertung des
gesamten strategischen
Projektnetzes mit Hilfe von
Projektnetzwertbeiträgen
(4.3.1.6.2)
Auswahl des
strategischen Projektnetzes
(4.3.1.7)
Einzelprojekt
Projektnetz
QualitativeAnalyse
QuatitativeAnalyse
Abb. 3-31: Prozess zur Auswahl eines strategischen Projektnetzes

Beispiele fürunterschiedliche
strategischeProjekttypen
Direkt markt- und wettbewerbs-
wirksame Projekte
Indirekt wettbewerbswirksame
Projekte
• Projekte zur Etablierung der vorhandenen
Produktpalette auf neuen Märkten
• Produktneuentwicklungsprojekte
• Projekte zur Entwicklung eines neuen
Marktes durch den Aufbau regionaler
Fertigungskapazitäten
• Projekte zum Aufbau von Markteintritts-
barrieren für die Konkurrenten
• Projekte zum Ausbau von Marktanteilen
• Projekte zum Ausbau einer globalen
Marktstellung
• Marktforschungsprojekte
• Projekte zur kostenorientierten
Überprüfung der unternehmensinternen
Prozesse und Strukturen
• Projekte zur Qualitätssteigerung und
Qualitätssicherung
• Projekte zur internen Entwicklung von
(technologischen) Kernkompetenzen
• Projekte zur kundenorientierten Aus-
richtung und zur Beschleunigung
interner Unternehmensprozesse
• Projekte zum Aufbau und zur Umsetzung
lern- und entwicklungsfördernder
Führungssysteme und Organisations-
strukturen
• Projekte zum Aufbau und zum ziel-
orientierten Management einer
organisationalen Wissensbasis
• Projekte zur Schaffung einer lernfreund-
lichen Unternehmenskultur
• Projekte zum Aufbau des erforderlichen
Humankapitals
• Projekte zur Institutionalisierung eines
Innovationsmanagements
Abb. 3-32: Strategische Projekttypen

Vision
und
Strategie
Finanzen Kunden/Markt
Interne Prozesse
Lern- und Entwicklungspotenziale
• Projekte zur Steigerung des Umsatzes durch
den Ausbau von Marktanteilen
• Projekte zur Steigerung des Preisspielraumes
über Differenzierung
• Projekte zur Senkung der Kosten
• Projekte zur Senkung des eingesetzten Kapitals
• ...
• Produktneuentwicklungsprojekte
• Projekte zur Entwicklung eines neuen
Marktes durch den Aufbau regionaler
Fertigungskapazitäten
• Projekte zum Aufbau von Markteintritts-
barrieren für die Konkurrenten
• Projekte zum Ausbau einer globalen Markt-
stellung
• ...
• Projekte zur internen Entwicklung
von (technologischen) Kernkompetenzen
• Projekte zum Aufbau und zur Umsetzung
lern- und entwicklungsfördernder Führungs-
systeme und Organisationsstrukturen
• Projekte zum Aufbau und zum zielorientierten
Management einer organisationalen
Wissensbasis
• Projekte zur Schaffung einer lernfreundlichen
Unternehmenskultur
• Projekte zum Aufbau des erforderlichen
Humankapitals
• ...
• Projekte zur kostenorientierten Überprüfung
der unternehmensinternen Prozesse
und Strukturen
• Projekte zur Qualitätssteigerung und
Qualitätssicherung
• Projekte zur kundenorientierten Ausrichtung
und zur Beschleunigung
interner Unternehmensprozesse
• Projekte zur Institutionalisierung eines
Innovationsmanagements
• ...
Abb. 3-33: Einordnung strategischer Projekte in der Balanced Scorecard

Kriterien für
die Auswahl
strategischer
Projekte
Beitrag des Projektes
zum Unternehmenserfolg
Projektkomplexität
Projektrisiken
• Beitrag zur Steigerung des
Unternehmenswertes
• Steigerung von Cash-flow-Größen
• Steigerung GuV-orientierter Ertragsgrößen
• Steigerung von Umsatz- oder
Kapitalrentabilitäten
• Steigerung von Marktanteilen
• Verringerung der Kapitalbindung
• Beschleunigung von Prozessen
• Senkung von Kostengrößen
• Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
• Steigerung von Synergieeffekten
• ...
• Technologische Komplexität
• Neuartigkeit des Projektes
• Einmaligkeit des Projektes
• Organisatorische Komplexität
• Zeitliche Komplexität
• Personelle Komplexität
• Dynamik des Projektum-
feldes
• ...
Ressourcenbelastung
• Investitionsvolumen
• Kapitalbindung in
Anlagevermögen
• Kapitalbindung in
Umlaufvermögen
• Bindung von Humankapital
• ...
• Zeitrisiken
• Umsatzrisiken
• Kostenrisiken
• Finanzierungsrisiken
• Technologische Risiken
• Risikoumfang:
- Gesamtunternehmen
- Teilbereiche des Unternehmens
- reine Projektrisiken
• Kundenunzufriedenheit
• Mitarbeiterunzufriedenheit
• ...
Abb. 3-47: Mögliche Bewertungskriterien für strategische Projekte

Bewertungs-
kriterien
Strategische
Projekte
Markt- bzw.
Kunden-
projekte
• Produktneu-
entwicklung
• Aufbau neuer
Vertriebs-
kanäle
• ...
Interne
Prozess-
projekte
• Qualitäts-
steigerung
• ...
Projekt-
wertbeitrag
0,35
Technologie-
führerschaft
Investitions-
volumen
Zeitrisiko
0,2 0,1 0,1
+ 300 Mio
+ 50 Mio
...
ja
nein
...
100 Mio
4 Mio
...
sehrhoch
mittel
...
+ 7 Mio
...
nein
...
5 Mio
...
gering
...
...
Ausweitung
des
Marktanteils
0,25
starke Aus-
weitung
mittlere Aus-
weitung
...
gering
...
Kriteriengewicht
Abb. 3-48: Beispiel für eine Zielertragsmatrix (nach Balanced Scorecard-Feldern eingeteilt)

Bewertungs-
kriterien
Projekte
Markt- bzw.
Kunden-
projekte
• Produktneu-
entwicklung
• Aufbau neuer
Vertriebskanäle
• ...
Interne
Prozess-
projekte
• Qualitäts-
steigerung
• ...
Projekt-
wertbeitrag
0,35
Technologie-
führerschaft
Investitions-
volumen
Zeitrisiko
0,2 0,1 0,1
8
2
...
9
2
...
3
9
...
1
5
...
2
...
2
...
9
...
7
...
...
Ausweitung
des
Marktanteils
0,25
2
...
8
5
...
Kriteriengewicht
Abb. 3-49: Beispiel für eine Zielwertmatrix

Finanzen
Interne Prozesse
Kunden/Markt
Lern- und
Entwicklungspotenziale
Finanzen
Interne Prozesse
Kunden/Markt
Lern- und
Entwicklungspotenziale
Strategisches ProjektnetzI Strategisches ProjektnetzII
Abb. 3-50: Strategische Projektnetze

Abb. 3-51: Projektwertbeitrag-Erfolgswahrscheinlichkeits-Portfolio

Wertbeitrag = Vergangenheitserfolg + Periodenerfolg + Zukunftserfolg
Vergangenheitserfolg =
Periodenerfolg = Projekt-FCFt
Zukunftserfolg =
Erfolgskennziffern der dynamisierten Free Cash-flow-Rechnung

Abb. 3-60: Erweiterte Einflussmatrix (gegliedert nach differenzierten Projektabhängigkeiten)

Abb. 3-61: Portfolio zur Analyse der Projektabhängigkeiten

Abb. 3-62: Erweiterte Einflussmatrix (gegliedert nach Einflussgrößen auf Projekte)

Unter-
nehmens-
leitung
Projektmanagementoffice (PMO)
Multiprojektlenkungsausschuss
ProjektA
Projekt B
ProjektD
ProjektC
Unternehmensleitung formuliert
strategisches Projektnetz und legt
Prioritäten fest
PMO unterstützt bei der Multiprojekt-
planung und präzisiert Konsequenzen
aus strategischem Projektnetz
entscheidet über Projektfreigaben
und auf Vorschlag des PMO
über die Projektleiter
(1)
(2)
(3)
PMO übernimmt Koordinationsaufgaben
und bildet die Schnittstelle zur
Projektumsetzung (4)
Abb. 3-64: Zusammenspiel der verschiedenen Organisationseinheiten im Rahmen der Multiprojektumsetzung

Abb. 3-65: Checkliste zur Operationalisierung der Projektzielsetzungen
Strategisches
Projektziel
Messgrößen Soll-Werte Meilensteine Projektaufgaben
Das strategische
Projektziel ergibt
sich aus der
Stellung des
Projektes in der
Balanced
Scorecard
Übersetzung des
strategischen
Projektziels in
qualitative und
quantitative
Messgrößen
Festlegen
von zu
erreichenden
Soll-
Messwerten
Definition von
Meilensteinen auf
dem Weg zur
Umsetzung des
strategischen
Projektziels
Ableitung erster
Projektaufgabenpa
kete als Grundlage
für einen
Projektstrukturplan

Multiprojektsteuerungsinformationen alsAggregation
der Einzelprojektkontrollinformationen und als
Basis für dieAktivitäten der strategischen Durchführungskontrolle
Leistung
Operative
Einzelprojektkontrolle
Projekt A
Kosten
Zeit
Leistung
Projekt B
Kosten
Zeit
Projekt C
LeistungZeit
Kosten
Strategische
Durchführungskontrolle
=
Operative
MultiprojektkontrolleMultiprojekt-
ressourcen-
kontrolle
Multiprojekt-
leistungs-
kontrolle
Multiprojekt-
termin-
kontrolle
Multiprojekt-
kosten-
kontrolle
…
Strategische Prämissenkontrolle
Strategische Überwachung Strategische
Multiprojektkontrolle
Abb. 3-68: Der Zusammenhang zwischen Einzelprojektkontrolle und Multiprojektkontrolle

Abb. 3-69: Übersicht über die Stammdaten des Projektportefeuilles

Abb. 3-70: Übersicht über wichtige Kennzahlen des Projektportefeuilles

Abb. 3-71: Definitionen von Multiprojektkennzahlen

Abb. 3-74: Multiprojektressourcenkontrolle für die Rolle „Systemingenieur“

Abb. 3-88: Multiprojektreporting mit Ampelfunktion

Projektstatus
Wirtschaftlichkeit Portefeuillestruktur
Kosten- und Leistungsindex
47%17% 36%
Ø ROS: 7,46% U: 810 Mio.
ROS - Projekte
in Abwicklung 22% 28%50%
ROS < 5% 5% < ROS < 9% ROS > 9%
ROS < 5% 5% < ROS < 9% ROS > 9%
Ø ROS: 8,3% U: 520 Mio.
ROS - neue
Projekte
Projekte in
Abwicklung
Neue
Projekte
34 Mio. 22 Mio. 41 Mio.
lfd. GJ n. GJ übern. GJ
progn.
Cash-flow
52%5% 31%
15% 37%42%
A Proj. B Proj. C Proj.
Grundlagen Produktentwickl.. Serienbetr.
sonst.
6%
Projekt-
kategorien
Projekt-
charakter
Region
Kunde
12%
Intern
37% 17%46%
28% 22% 18% 8% 6%6%12%
VW Mercedes BMW sonst.Toyota GM Ford
Europa NAFTA APAC
Abb. 3-89: Multiprojektcockpit

Teil 4

Projektorientiertes
Unternehmen
Management
durch Projekte
Management
von Projekten

Projektorientiertes
Unternehmen
Management
durch Projekte
Management
von Projekten
Zukunftsvisioneiner
rein projektorientierten
Abb. 4-1: Von der Einzelprojektabwicklung zur Zukunftsvision der projektorientierten

Unter-
nehmens-
leitung
Projektmanagementoffice
Projekt A
Projekt B
Projekt D
Projekt C
top-down Prozess
bottom-up Prozess top-down Prozess
bottom-up Prozess
bottom-up Prozess top-down Prozess
Abb. 4-2: Organisation des projektorientierten Unternehmens

Lernfreundliche
Unternehmenskultur
Gewährung von
Freiräumen
Dezentralisierung und
Übertragung ganzheitlicher
Aufgabenstellungen an
organisatorische Subsysteme
Informationsweitergabe
Kommunikationsfähigkeit
Lernende
Organisation
Projekt-
orientiertes
Unternehmen
Verpflichtete
Unternehmenskultur
weist alle Elemente einer
lernfreundlichen Kultur auf
Bildung strategischer Projekt-
teams und Übertragung
strategischer Entwicklungs-
projekte
Eigenständige strategische
Steuerungsfunktion auf
Projektebene
Umfassende Weitergabe
strategischer Informationen
von Unternehmensführung
und Projektkoordinations-
stellen an die Projektteams
und zwischen den
Projektteams
Kommunikation als zentrales
Instrument zur Schaffung ge-
meinsamer strategischer
Innovationen
Abb. 4-4: Gegenüberstellung der Rahmenbedingungen organisationalen Lernens
und der Merkmale des projektorientierten Unternehmens

Schritt1 Festlegungvon Kompetenzprofilen anhand derim Projektmanagementanfallenden
Rollen
Schritt2 Entwicklung einesLaufbahnkonzeptes fürProjektmanagerund Zuordnungvon
Kompetenzprofilenzu Karrierestufen
Schritt3 Durchführung einerKompetenzanalyse zurErmittlung der im Unternehmenvorhandenen
Kompetenzen
Schritt4 Ermittlung des Kompetenzbedarfsund AbleitungderBedarfslücke
Schritt5 Formulierung einesMaßnahmenkatalogeszurBeschaffung bzw.Entwicklung
derbenötigten Kompetenzen
Schritt6 Aufbaueines auf die definierten Kompetenzen zugeschnittenen
Personalentwicklungskonzeptes
Abb. 4-8: Vorgehensweise zur Entwicklung personaler Projektmanagementkompetenzen

Zielsetzung
- EinführungweltweitverbindlicherStandardsund Kompetenzanforderungen
- Entwicklung eineskonzernweiteinheitlichenKonzeptes
- Verbreiterung derQualifikationallerProjektmanager
- Vermittlung von zusätzlichenlaufbahnabhängigen Spezialkompetenzen
- Zertifizierung derzukünftigen Projektmanagernach einheitlichen Regeln
- Nachzertifizierungdervorhandenen Projektmanager
Laufbahnkonzept
Projektmanagement-Fachkraft
(Projektunterstützung)
Projektmanager
(Einzelprojektverantwortung)
SeniorProjektmanager
(Multiprojektmanagement)
Projektdirektor
(Strategisches
Projektmanagement)
Abb. 4-9: Entwicklung eines Laufbahnkonzeptes für Projektmanager

Organisationale Kompetenzen
im projektorientierten Unternehmen
Fachliche
Kompetenzen
• Inhaltliche und
methodische Fähig-
keiten für eine parti-
zipative strategische
Planung in den
Projekten
• Inhaltliche und
methodische Fähig-
keiten für eine operative
Selbstkontrolle sowie
eine strategische
Kontrolle im Rahmen
des Projektportefeuilles
• Entrepreneurship
Soziale
Kompetenzen
• Sicherstellung einer
dezentralen und parti-
zipativen strategischen
Unternehmens-
entwicklung
• Fähigkeiten zum Aufbau
eines gemeinsamen
Sinn- und Werte-
rahmens zur Harmoni-
sierung dezentraler
Entscheidungen
Strukturelle
Kompetenzen
• Fähigkeit zur Setzung
der Rahmenbedingungen
für eine indirekte
strukturelle Steuerung
des Unternehmens
• Einrichtung von
Kommunika-
tionsplattformen zur
Koordination und
Harmonisierung der
Projektentscheidungen
Abb. 4-15: Organisationale Kompetenzen in einem projektorientierten Unternehmen

• Schaffung strukturellerRahmenbedingungen
- Projektorientierte Ausrichtung des strategischen Planungs- und Kontrollsystems
- Ausbildung der Projektleitungen zu Entrepreneur-Managern
- Stärkung des Gewichtes der Projektleiter im Unternehmen
• Schaffung einersozialen Systemkompetenz
- Erzeugung eines Committments von Seiten des Top-Managements zur Einhaltung
der vereinbarten Rollen
- Schaffung von dauerhaften und verlässlichen Sozialarrangements zur Vernetzung der
strategischen Gesamtunternehmensausrichtung und der partizipativen Strategieformierung
- Sicherstellung gleichberechtigter Kommunikation
• Schaffung kulturellerRahmenbedingungen
- Einführung von Kommunikationsplattformen zumAustausch gemeinsamer Sinn- und
Wertvorstellungen
- Initiierung und Sicherstellung projektorientierter symbolischer Führungsakte
Governmentdurch MitgestaltungderRahmenbedingungenFunktionen
Aufgaben des PMO im projektorientierten Unternehmen
Abb. 4-17: Aufgaben und Funktionen des PMOs im Rahmen eines projektorientierten Unternehmens

"Traditionelle"
strategische Unter-
nehmensführung
Projektorientiertes
Unternehmen
Zukunftsvision einer
projektorientierten
• Hierarchien und starre
organisationale
Kopplungen
• Konzentration der
unternehmerischen
Verantwortung
• Strategieentwicklung
und Koordination der
Umsetzung durch
wenige Führungskräfte
• Kommunikation i.d.R.
top-down und rein zweck-
gerichtet
• Begrenzte Informations-
weitergabe
Erhöhung der Umfelddynamik sowie
wachsende Bedeutung des Projektgeschäftes
• Verbindung von Hierarchie
und Teamorganisation mit Kombination
aus starren und flexiblen
organisationalen Kopplungen
• Mischung aus Konzentration und
Verlagerung der unternehmerischen
Verantwortung
• Strategieentwicklung und Koordination
der Umsetzung durch Führungskräfte
und Projektteams gemeinsam
• Kommunikation top-down und bottom-up.
Kommunikation als wesentliches Mittel
der Strategieentwicklung
• Unbegrenzte Informationsweitergabe
• Hierarchien werden zugunsten
einer heterarchischen Struktur
aufgelöst. Starre organisationale
Kopplungen werden durch lose ersetzt
• Volle Verlagerung der unter-
nehmerischen Verantwortung
auf alle Mitarbeiter
• Strategieformierung durch
spontane Musterbildung
• Kommunikation als das zentrale
Mittel der Strategieformierung
• Unbegrenzte Informationsweitergabe
Abb. 4-19: Von der „traditionellen“ strategischen Unternehmensführung zur Zukunftsvision
einer projektorientierten Unternehmensentwicklung

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