Dozentenfolien Strategisches Management

Strategisches Management
Franz X. Bea / Jürgen Haas

Dozenten-
folien

1
© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013


Organisation Unternehmenskultur

Information

Strategische

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Planung
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Strategische Kontrolle

Information

Strategische Leistungspotenziale

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Phasen Zeit- Umweltsituation Unternehmens- Forschungs- Forschungs- Forschungsergebnisse Forscher/
raum situation schwerpunkt ansatz Autoren

Planung 1945- Wiederaufbau nach Ressourcen- Finanzplanung und Modell- Operations Research- Churchman,
1960 dem 2. Weltkrieg knappheit, –steuerung, analyse Modelle, (Finanz-) Ackoff, Arnoff
→ Umwelt: Verkäufermarkt, Budgetierung, Planungsmodelle,
deterministisch, Angebotsorient- Optimierung von Entscheidungs-/
begrenzt linear- ierung Entscheidungen Optimierungsmodelle
dynamisch, einfach

Langfristige 1960- Wirtschafts- Unternehmens- Extrapolation Modell- Prognosemodelle, Ansoff
Planung 1973 wachstum wachstum, neue bisheriger analyse, Wachstumsmodelle,
(long-range → Umwelt: Märkte, Entwicklungen, verhaltens- mehrjährige Planungs- Agthe
planning) weitgehend Verkäufermarkt, Steuerung und orientierte modelle (z.B. PPBS),
deterministisch, Angebots- Kontrolle von Forschung Gesamtunternehmens- Gälweiler
linear-dynamisch, orientierung Unternehmen, modelle, Wild
begrenzt komplex Verhaltensaspekte Kennzahlensysteme

Strategische 1973- Ölkrise und Wachstums- Frühwarnung, Situativer Frühwarnsysteme, Ansoff, Boston
Planung 1980 Destabilisierung krisen, Erkennung von Ansatz, Szenario-Analyse, Consulting
→ Umwelt: Käufermarkt, Chancen und Risiken empirische Marktforschung, Group,
stochastisch, Nachfrage- bzw. von Stärken und Forschung Strategisches Marketing, Cyert/March,
turbulent- orientierung, Schwächen, Ziel- und Planungsmodelle, Henderson,
dynamisch, Diversifikation Diskontinuitäten- Stakeholder- und Mintzberg,
komplex management, Shareholderanalyse, Porter,
Zielforschung, Portfolio-Analyse, Williamson
Corporate Identity, DV- Erfahrungskurvenkonzept,
Unterstützung des Lebenszykluskonzept, Ulrich, Hahn
Managements, PIMS, Wertkette,
Bedeutung der Zeit Management-
(Time-Management); Informationssysteme
Controlling

3


Phasen Zeit- Umweltsituation Unternehmenssituation Forschungs- Forschungsansatz Forschungs- Forscher/
raum schwerpunkt ergebnisse Autoren

Strategi- 1980- Wachstumsgrenzen, Internationalisierung, Erfolgspotenziale, Marktorientierter Integration aller Ansoff,
sches 2000 Globalisierung, Käufermarkt, Nachfrage- Kernkompeten- Ansatz, Fit-Konzepte, Führungs- Chandler,
Manage- Gesellschaftliche orientierung, zen, Umsetzungs- integrativ- subsysteme, Hammer/
ment (1) Verantwortung, Differenzierungsstrategien, schwäche, systemisches Benchmarking, Champy,
Dienstleistungs- Reengineering und Outsourcing, Denken, Human Business Re- Mintzberg,
gesellschaft Kostensenkung, Integration (Unternehmens-) Resource-Ansatz engineering, Peters, Porter,
→ Umwelt: und Kooperation Kultur, Lean Manage- Rappaport,
hyper-turbulent, (strategische Allianzen) Institutionales ment, Senge,
komplex Lernen, Shareholder Ohmae, Ouchi,
Strategisches Value, Hinterhuber,
Controlling Desinvestitions- Kirsch, Probst,
management Scholz

Strategi- Ab Zunehmende Kundenorientierung, Selbstorganisa- Fit-Konzepte, Ganzheitliches Nonaka,
sches 2000 Bedeutung globaler weltweite Fusionen, tion, systemisches Wertmanage- Polanyi, Grant
Manage- Finanzmärkte; globale Entstehung von Global Unternehmens- Denken, ressourcen- ment, „objekt-
ment (2) Wissensgesellschaft: Players, von grenzenlosen steuerung und orientierter Ansatz, orientierte“
Kaplan, Norton
Wissen als Unternehmen. Auf der Menschen- Konzept der Steuerungs- und
Produktionsfaktor Nr. anderen Seite: „Small is führung Kernkompetenzen, Führungs-
1, virtuelle Märkte beautyful“: Virtuelle, in virtuellen wissensorientierter konzepte, Horvath, Malik,
→ Umwelt: polyzentrische Unter- polyzentrischen Ansatz, evolutions- Balanced Probst, Sydow,
hyper-turbulent, nehmensstrukturen; Unternehmen, theoretische Ansätze, Scorecard, Willke,
komplex; Aufbruch und Lernen/ Wissens- institutionen- Entwicklung der Picot,
Notwendigkeit zur Zusammenbruch der New management, ökonomischer Unternehmens- Ulrich,
Übernahme von Economy (2003); Weltweite Projektmanage- Ansatz, ethik, Business Giddens,
Zukunftsverantwortung Finanzkrise (2009, 2011), ment, Konstruktivismus, Eco-Systeme, Moore
durch Unternehmen Energiewende (2011) in Nachhaltigkeit, Strukturationsansatz Blue Ocean
Deutschland Nachhaltigkeits- Strategy
management

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Organisati-
onsstruktur
(structure) Prozesse
Strategie und
(strategy) Programme
(systems)

Selbstver-
ständnis
(subordinate
goals)

Spezial- Kultureller
kenntnisse Stil
(skills) Stamm- (style)
personal
(staff)

„harte“ Faktoren „weiche“ Faktoren
(„hard facts“) („soft facts“)

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System-Umwelt-Fit System-Umwelt-Fit

Intra-
Planungs-
Fit
Intra-
Intra-
Organisa-
Kontroll-
tions-
Fit
Fit

Intra-System-Fit

Intra- Intra-
Informa- Leistungs-
tions- potenzial
Fit Intra- Fit
Unterneh-
menskultur-
Fit

System-Umwelt-Fit System-Umwelt-Fit

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Strategie Kontrolle Information Organisation Unternehmenskultur Potenziale

Strategie der Fokus auf traditioneller Betonung des Hierarchisch und Grundwerte: z.B. Beschaffung:
Kostenführerschaft Kontrolle i.S. einer internen Informations- zentralistisch Innenorientierung, Outsourcing / Produktion:
= Strategie des Fremdkontrolle durch managements: z.B. ausgerichtete Sparsamkeit, Rationalisierung / Absatz:
Billiganbieters zentrale Einheit(en) Plankostenrechnung, Fremdorganisation Pünktlichkeit, Preis als Erfolgsfaktor /
Target Costing Zuverlässigkeit, Personal: Quantitative
⇒ Zentrale ⇒ Eher Disziplin Leistungsorientierung
Fremdkontrolle; ⇒ Kosten- effizienz-
(variable Entlohnung,
Kostenkontrolle management orientierte ⇒ „Geschlossene „Hire and Fire“)
Funktionale Effizienzkultur“
Organisation ⇒ Potenzialeinsatz zur
Effizienzsteigerung

Differenzierungs- Fokus auf strategischer Betonung des Dezentral Grundwerte: z.B. Beschaffung:
strategie Kontrolle i.S. einer externen ausgerichtete Außenorientierung, Zuverlässigkeit der
= Strategie des dezentralen Informations- Selbstorganisation Innovationsbereit- Lieferanten / Produktion:
Qualitätsführers Eigenkontrolle managements: schaft, Lernbereit- Gruppenfertigung / Absatz:
z.B. Marktforschung, ⇒ Eher markt- schaft, Kooperations- Kommunikation und Qualität
⇒ Dezentrale Trendanalysen nahe bereitschaft, als Erfolgsfaktoren /
Eigenkontrolle; Divisionale
⇒ Markt- Null-Fehlertoleranz, Personal: Qualitatives
Qualitätskontrolle; Organisation / Qualitätsbewusstsein Leistungsbewusstsein
orientiertes
Kontrolle der Ent- Teamorgani-
Informations- (Qualitätsprämien,
wicklungsfähigkeit sation ⇒ „Offene Personalbindung und
system
des Unternehmens Qualitätskultur“
–entwicklung)
⇒ Potenzialeinsatz zur
Qualitätsverbesserung

7


Planung Kontrolle

Controlling Unternehmens-
Organisation
kultur

Information

8


Strategisches Management Ziele einer Wissenschaft

Gegenstand
Beschreibung der Realität
Veränderungen der Umwelt (deskriptives Wissenschaftsziel)
Anf orderungen an die Unternehmung

Aufgaben

Strategischer Fit:
Abstimmung von Unternehmung und
Gestaltung der Realität
Umwelt sowie innerhalb der
(pragmatisches Wissenschaf tsziel)
Unternehmung von Planung,
Kontrolle, Inf ormation, Organisation,
Unternehmenskultur und
Strategischen Leistungspotenzialen

Theorie
Erklärung der Realität
Ansätze und Aufgaben der (theoretisches Wissenschaftsziel)
Strategief orschung

9


Marktorientierter Ansatz:
(Market-based View)

Marktstruktur Marktverhalten Marktergebnis
(Structure) (Conduct) (Performance)

Ressourcenorientierter Ansatz:
(Resource-based View)

Potenzial Performance
(Ressourcen) Strategie (Gewinn)

10


11


I. Erfolgsgrößen
[1] nach HGB
Jahresüberschuss = Ertrag – Aufwand
Bilanzgewinn = Jahresüberschuss – Verlustvortrag + Gewinnvortrag
– Einstellungen in Rücklagen + Entnahmen aus den Rücklagen

[2] nach internationaler Rechnungslegung
Zur internationalen Rechnungslegung gehören im Prinzip zwei Systeme:
 Die vom International Accounting Standards Committee (IASC) und vom
International Accounting Standards Board (IASB) entwickelten
internationalen Rechnungslegungsstandards (IAS, IFRS)
 Die für die US-amerikanische Rechnungslegung relevanten US Generally
Accepted Accounting Principles (US-GAAP)

EBIT (Earnings before interest and taxes) =
= Operatives Ergebnis unter Eliminierung von Zinsen und Steuern
EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization)
= Operatives Ergebnis unter Eliminierung von Zinsen, Steuern, Abschreibungen
auf Sachanlagen und immaterielle Anlagen
Hinweis: Das EBIT (auch als Betriebsgewinn bezeichnet) wird durch die Eliminierung von
Zinsen und Steuern unabhängig von der Finanzstruktur und den Auswirkungen der
Steuergesetzgebung in verschiedenen Ländern berechnet. Beim EBITDA bleiben
zusätzlich noch die Abschreibungen unberücksichtigt. Man geht nämlich davon aus, dass
die Abschreibungen das Ergebnis von Bewertungs- und Bilanzierungsvorschriften sind.
EBT (Earnings before taxes) = Ergebnis vor Steuern (insbesondere Ertragsteuern)
Earnings per Share (EPS, Gewinn je Aktie) =

12


II. Rentabilitäten
Gewinn
Return on Investment (RoI) = Gesamtkapital
(siehe Du-Pont-Kennzahlensystem S. 76)

Gewinn
Eigenkapitalrentabilität (Return on Equity; RoE) = Eigenkapital
Die Eigenkapitalrendite sollte höher sein als die bankübliche Verzinsung,
damit das Unternehmensrisiko in Form einer Risikoprämie vergütet wird.

Gewinn + Fremdkapitalzinsen
Gesamtkapitalrentabilität =
Gesamtkapital
Zwischen der Gesamtkapitalrentabilität und der Eigenkapitalrentabilität besteht eine
Hebelwirkung (Leverage-Effekt): Solange der Fremdkapitalzins niedriger ist als die
Gesamtkapitalrentabilität, steigt die Eigenkapitalrentabilität bei Zuführung von Fremd-
kapital, da die Differenz zwischen Gesamtkapitalrentabilität und Fremdkapitalzins einen
Zusatzgewinn erzeugt.
Gewinn
Umsatzrentabilität (RoS = Return on Sales) = Umsatzerlöse
(siehe Du-Pont-Kennzahlensystem S. 76)
EBIT
EBIT-Marge (= operative Marge) = Umsatzerlöse

Beispiele: Umsatzrentabilitäten (im Jahre 2011) im „reinen Automobilbau“:
Daimler: PKW-Sparte: 8,38%
Audi: 12,1%
BMW: 11,8%
VW: 7,8%

Dividendenrendite =

III. Cash Flow
Der Cash Flow stellt eine Kennzahl dar, die den Finanzzufluss aus laufender
Unternehmenstätigkeit ermittelt. Er ist ein Maßstab für die Selbstfinanzierungs-
kraft eines Unternehmens. Im Gegensatz zu den Erfolgsgrößen und den
Rentabilitäten ist der Cash Flow kaum beeinflusst von bilanzpolitischen
Maßnahmen.

[1] Direkte Cash Flow-Ermittlung
Ausgangspunkt sind Zahlungsvorgänge.
Zahlungswirksame Erträge (v.a. Umsatzerlöse)
- Zahlungswirksame Aufwendungen (z.B. Löhne, aber ohne Abschreibungen
und ohne Zuführung zu den Rückstellungen)
= Cash Flow

13


[2] Indirekte Cash Flow-Ermittlung
Ausgangspunkt ist der Gewinn. Zum Gewinn werden alle Aufwendungen der
Periode addiert, die nicht zu Ausgaben geführt haben, sowie von ihm alle Erträge
subtrahiert, die nicht zugleich Einnahmen sind.
Gewinn
+ Ausgabenunwirksame Aufwendungen
(z.B. Abschreibungen, Erhöhung von Rückstellungen)
- Einnahmenunwirksame Erträge
(z.B. Zuschreibungen, Verringerung von Rückstellungen)
= Cash Flow

[3] Arten von Cash Flows

Operating Cash Flow = Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit

Free Cash Flow = Freie, zur Verfügung stehende Finanzmittel

IV. Wertorientierte Größen
[1] Discounted Cash Flow (DCF)

Der Discounted Cash Flow ist eine Methode zur Bestimmung des Beitrages einer
Entscheidung (etwa einer Strategie) zum Unternehmenswert. Dazu werden die
künftigen Cash Flows festgestellt und auf die Gegenwart diskontiert. Die DCF-
Methode wird angewandt, um den Shareholder Value zu ermitteln.

[2] Shareholder Value
Shareholder Value nach Rappaport:
CFt Residualwert
+ - Fremdkapital
(1 + WACC)t (1 + WACC)n

Hinweis: WACC = Weighted Average Cost of Capital; zur Berechnung vgl. S. 83ff.;
vgl. auch die Darstellung des Shareholder Value S. 82ff.
Die Berechnung des Residualwertes hängt zum Großteil von der verfolgten Strategie ab
und kann daher nicht allgemeingültig bestimmt werden. Oftmals wird der Fortführungs-
wert als Barwert einer ewigen Rente zugrunde gelegt.

[3] Economic Value Added (EVA) nach Stern/Stewart & Co.
EVA = (Rendite – Kapitalkostensatz) · Eingesetztes Kapital
Um den Wert des Unternehmens zu steigern, muss ein Gewinn erzielt werden,
der größer ist als die Kosten für das Kapital, das für die Erwirtschaftung des
Gewinnes eingesetzt werden muss.

14


[4] CFRoI (Cash Flow Return on Investment)
Cash Flow
=
Bruttoinvestitionen

Die Bruttoinvestitionen entsprechen dem Buchwert des Sachanlagevermögens
zuzüglich den kumulierten inflationsbereinigten Abschreibungen zuzüglich dem
sonstigen Anlagevermögen und dem Umlaufvermögen.
Die strategische Zielsetzung des Unternehmens besteht i.d.R. darin, einen CFRoI
zu erwirtschaften, der über den Kapitalkosten liegt.

[5] ROCE (Return on Capital Employed)

ROCE =

Geschäftsbericht der Linde Group (Kurzform 2008, S. 15):
„Unsere Unternehmensstrategie zielt auf nachhaltiges, ertragsorientiertes Wachstum
und eine stetige Steigerung des Unternehmenswertes. Um den mittel- und langfristigen
finanziellen Erfolg dieser Strategie der wertorientierten Unternehmenssteuerung zu
messen, verwenden wir als zentrale Steuerungsgröße die Rendite auf das eingesetzte
Kapital (Return on Capital Employed ROCE).“
Linde hat im Geschäftsjahr 2008 auf Konzernebene ein ROCE von 12,4% verzeichnet
(VJ: 10,3%).

V. Liquidität
Liquidität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Zahlungsverpflichtungen zu
erfüllen. Insofern ist die Sicherstellung der Liquidität eine Voraussetzung für die
Verfolgung der verschiedenen, oben beschriebenen Zielgrößen.
Zur Beschreibung der Liquidität eines Unternehmens werden in Abhängigkeit
vom Zeitbezug verschiedene Liquiditätsgrade unterschieden:

Zahlungsmittel
 Liquidität 1. Grades:
Kurzfristige Verbindlichkeiten

Zahlungsmittel + Kurzfristige Forderungen
 Liquidität 2. Grades:
Kurzfristige Verbindlichkeiten

Zahlungsmittel + Kurzfristige Forderungen + Vorräte
 Liquidität 3. Grades: Kurzfristige Verbindlichkeiten

Zahlungsmittel sind Kassenbestand, Schecks und Bankguthaben.

15


Neue
Anbieter

Bedrohung durch
neue Anbieter

Wettbewerber
der Branche
Lieferanten Abnehmer
Verhandlungs- Verhandlungs-
stärke der Intensität stärke der
Lieferanten der Rivalität Abnehmer

Bedrohung durch
Ersatzprodukte

Ersatz-
produkte

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19


Ressourcen-Matrix Produkt-Matrix

Verf ügbar- Produkt-
keit Gef ährdet Gef ährdet lebens-
Gesichert zyklus Auf - Reif e Ab-
(Substitute (Substitute
Kosten- Markt- schwung schwung
vorh.) bekannt)
entwicklung attraktivität

günstig 1 2 3 hoch 1 2 3

mittel 4 5 6 mittel 4 5 6

ungünstig 7 8 9 niedrig 7 8 9

Nicht Mittel Kritisch Nicht Mittel Kritisch
Gesamt- Gesamt-
kritisch kritisch
beurteilung beurteilung
1,2,4 3,5,7 6,8,9 1,2,4 3,5,7 6,8,9

Produkte
Nicht
Mittel Kritisch
kritisch
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Ressourcen Geschäf tsbereiche

Nicht kritisch

Of f ene
Geschäf tsbereiche
Mittel

Kritisch
Gef ährdete
Geschäf tsbereiche

Geschäftsfeld-Ressourcen-Matrix

20


Ebene des
Strategiearten
Planungssystems

Unternehmensstrategie

Unternehmens-
ebene Wachstums- Stabilisierungs- Desinvestitions-
(corporate level) strategie strategie strategie

Produkt-Markt-Strategien
Lokale, nationale, internationale u. globale Strategien
Autonomie-, Kooperations- u. Integrationsstrategien

Geschäftsbereichsstrategie
Geschäftsbereichs-
ebene
(business level)
Strategie der Produktdifferenzierungs- Nischen-
Kostenführerschaft strategie strategie

Funktionsbereichsstrategie

Ebene der
Funktionen
(f unctional level) Beschaffungs- Produktions- Absatz- Finanz.- Personal- Techn.-
strategie strategie strategie strategie strategie strategie

21


Organisation Unternehmenskultur

Information

Strategische

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Planung
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Strategische Kontrolle

Information

Strategische Leistungspotenziale

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Zielbildung

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Umweltanalyse

Unternehmensanalyse
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Strategiewahl

Strategieimplementierung

23


Instrumentale Funktionen:
– Erleichterung des Planungsprozesses,
– Verbesserung des Planungsprozesses.

Organisatorische Funktionen:
– Arbeitsteilung bei der Durchführung des Planungsprozesses,
– Transparenz des Planungsprozesses,
– Kontrolle des Planungsprozesses.

24


Unternehmensebene
Unternehmen
(corporate level)

GB 1 GB 2 GB 3 Geschäf tsbereichsebene
(business level)

Ebene der Funktionen
B F A B F A B F A
(f unctional level)

25


Vision

Unternehmens-
leitbild

Unternehmensziele

Geschäftsbereichsziele

Funktionsbereichsziele

Vision

Unternehmens-
leitbild

Unternehmensziele

Geschäftsbereichsziele

Funktionsbereichsziele

26


Beispiele für strategische Unternehmensziele
– Steigerung des RoI im Jahre 2014 um 5%
– Verbesserung der Marktstellung
(Marktanteilssteigerung um 10% im Jahre 2014)
– Die heimischen Absatzmärkte sollen durch ausländische
Märkte erweitert werden (Markteintritt in Asien).
– Die Marktführerschaft soll verteidigt werden.
– Das Unternehmen soll gesellschaftliche Verantwortung
übernehmen.
– Die Unabhängigkeit des Familienunternehmens soll
gesichert werden.
– Der Shareholder Value soll gesteigert werden.

27


Return on Investment
= Gewinn/Kapital

Umsatzrentabilität Kapitalumschlag
x
= Gewinn/Umsatz = Umsatz /Kapital

Umsatz Gewinn Kapital Umsatz
(Vermögen)

28


Beispiele für Funktionsbereichsziele
Funktionsbereich Funktionsbereichsziele
Beschaffung Reduktion der Preise für Beschaffungsgüter
Lagerhaltung Verringerung der Kapitalbindung im Lager
Fertigung Senkung der Fertigungskosten,
Reduktion der Fertigungszeit
Absatz Erhöhung des Marktanteils,
Gewinnung von Neukunden
Finanzierung Senkung der Kapitalkosten
Personal Verringerung der Fluktuationsrate,
Steigerung des Ausbildungsgrades der Mitarbeiter

29


CFt Residualwert (1)
+ - Fremdkapital
(1 + WACC)t (1 + WACC)n

30


Finanzmarktteilnehmer Rahmenbedingungen
• Gesunde Finanzlage • Compliance
• Nachhaltiges Wachstum Aktionäre Gesetzgeber • Corporate Governance
• Materielle Risiken • Kooperation /
Banken Behörden Interessenvertretung
• „ESG“-Indikatoren
• Offener
Versicherungs- Wissenschaft Meinungsaustausch
gesellschaften

Bayer
Lieferanten Politik

Kunden Öffentlichkeit
Partner Gesellschaftliche
• Sichere Produkte Mitarbeiter NGO Interessengruppen
• Verantwortung in der Verbände Nachbarschaft • Transparenz
Lieferkette • Verantwortlichkeit
• Attraktive Arbeitsplätze Hochschulen/ Wettbewerber
• Risikomanagement
Schulen
• Diversity und Chancen- • Offenheit für
gleichheit Stakeholder-Belange

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Weitere Unternehmensumwelt
(globale Umwelt)

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Markt
(engere, aufgabenspezifische
Unternehmensumwelt)
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Unternehmen

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Gesamtwirtschaft

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Time Warner Bertelsmann
Walt
Medien/Verlage Springer, NTT
Disney
Kirch
Sony Inhalteanbieter AT & T
ARD ZDF
Philips Deutsche
Telekom

Unterhaltungs- Telekom-
Multimedia
elektronik munikation
Arcor
Sega
MCI/Worldcom
Nintendo
Computerindustrie British
(Hard- und Software Telecom

Cisco
Systems IBM Apple Microsof t Novell

33


[1] Marktpotenzial [2] Marktstruktur
- Marktgröße - Wettbewerber
- Marktwachstum - Lieferanten
- Abnehmer

[3] Beschaffenheit der Produkte
- Homogen
- Heterogen

34


Durch-
schnittliche
Fixkosten

Ausbringungsmenge

35


Planung und Kontrolle

Risiko-
identifikation

Unter-
Infor-
nehmens- Risikogestaltung Risiko-
und -überwachung quantifizierung mation
kultur

Risiko-
bewertung

Organisation

36


Umwelt Unternehmen

Umweltanalyse Unternehmensanalyse
(externe Analyse) (interne Analyse)
- Potenzialanalyse
- Konkurrentenanalyse

strategische Ziele

Chancen- u. Stärken- u.
Risikoanalyse Schwächenanalyse

Lückenanalyse

Strategiewahl

37


Unternehmensinf rastruktur

Personalwirtschaf t

Technologieentwicklung
A
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v
k
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U
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Beschaf f ung
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b
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t
i

38


Planung

Kontrolle

Inf ormation

Organisation
F
a
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o
p
g
n
u
h
ü
z
s

Unternehmenskultur
r
t
l
i

Technologie

Leistungsprozess

Beschaffung Produktion Absatz

Personal Kapital
a
o
p
g
n
u
e
L
z
s
t
l
i

39


Bewertung
Strategische Potenziale schlecht mittel gut
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Beschaf f ung

2. Produktion

3. Absatz

4. Kapital

5. Personal

6. Technologie

7. Planung

8. Kontrolle

9. Inf ormation

10. Organisation

11. Unternehmenskultur

Eigene Unternehmung =
Wesentlicher Wettbewerber =

40


1. Marktattraktivität
– Marktwachstum (kurz- und langfristig)
– Position im Produktlebenszyklus

5. Veränderung von 2. Relative Wettbewerbsposition
Schlüsselfaktoren – Marktanteil
– Marktanteilsänderung – relativer Marktanteil (i. Vgl. zu
– Produktqualitätsänderung den drei größten Wettbewerbern)
RoI – relative Produktqualität
– relative Kosten

4. Kosten 3. Investition
– Marketingaufwand/Umsatz – Kapitalintensität
– F&E-Aufwand/Umsatz – Wertschöpfungstiefe
– Arbeitsproduktivität
– Kapazitätsausnutzungsgrad

41


PIMS-Datenbank

Gesetzmäßigkeiten Modelle für die individuelle
(„laws of the market place“) Analyse und Beratung

Strategy Optimum
PAR-
Analysis Strategy
Report
Report Report

Report on Look-Alikes

42


Forschungsintensität
(FuE-Ausgaben/Umsatz)

niedrig 1,3 % 3,7 % hoch
niedrig
relativer 26 %
17 12 4
Marktanteil 14 20 10
63 %
hoch 27 30 30

43


Kosten Umsatz
(kumuliert) Cash Flow

Umsatz „Relaunch“

Cash Flow

Zeit
Ideen- Konkreti- FuE- Test- Einführungs- Wachstums- Reife- Degenerations-
phase sierungs- Phase phase phase phase phase phase
phase

Entstehungszyklus Marktzyklus Auslaufzyklus

Lebenszyklus

44


Stück-
kosten,
Preis
Neue
Wettbewerber

Preis
Stückkosten

Innovation Preis-Schirm Preis-Einbruch Stabilität

kumuliertes
Produktionsvolumen

45


Euro/Kilowattpeak
pro Quartal
5000

4000

3000

2000 2082

1000

0
2006 2007 2008 2009 2010 2011

46


22 % Starprodukte Nachwuchsprodukte
(= stars) (= Fragezeichen
= question marks)
20 %

m
M
w
o
p
u
h
a
J
s
c
k 18 %

16 %
r
t

14 %

12 %

10 %

Cash-Produkte Auslaufprodukte
8%
(= Milchkühe (= Arme Hunde = poor dogs)
= cash cows)
6%

4%

2%
1
x
5

2
x

x
0
1

5
0
x

1
0
x
5
1

2
0

x
x

x
,

,
,

,
relativer Marktanteil

47


Kundenproblem (was?)

Technologie (wie?) Kundengruppen (wem?)

48

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