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Controlling
Birgit Friedl
© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 20131
Präsentations-
und Abbildungsfolien
zum Lehrbuch
Birgit Friedl
Controlling
2. Auflage, 2013
ISBN 978-3-8252-8528-9
Controlling
Birgit Friedl Formen der Differenzierung
2
Controlling
Birgit Friedl
Kriterium
Center
Verantwort­
lichkeit
Entscheidungs-
kompetenzen
Vorgaben Beispiel
Cost Center Wirtschaft­lichkeit Ausführung
Input, Output,
Investitionen
Fertigungs­
bereich
Service Center
Ausgaben,
Kosten
Ausführung,
Input
Output,
Investitionen
Rechts­
abteilung,
Werbung, FuE
Revenue Center Erlöse
Ausführung,
Output
Input (Absatz-
programm),
Investitionen
Vertriebs­
abteilung
Profit Center Erfolg
Ausführung,
Input, Output
Investitionen Division
Investment
Center
Rentabilität
Ausführung,
Input, Output,
Investitionen
Finanzmittel Division
Überblick über die Arten von Verantwortungsbereichen
3
Controlling
Birgit Friedl
Problemlösungsansatz der entscheidungsorientierten
Controllingkonzeption
Koordination der Entscheidung von
Instanzen als spezifische Problemstellung
des Controlling
InformationszielKoordinationsziel
Gestaltung von
Koordinations-
verfahren
Verbesserung des
Abstimmungsgrades
interdependenter
Entscheidungen
Einsatz und
Sicherung von
Koordinations-
verfahren
Verbesserung der
Qualität inter-
dependenter
Entscheidungen
Abstimmung zwischen
Informationsbedarf, Informationsnachfrage
und Informationsangebot
4
Controlling
Birgit Friedl
Anwendungsbereich Koordinationskonzepte
Sach-
interdependenzen
Hierarchische sachorientierte Koordinationskonzepte
– Koordination durch Maßnahmenpläne
– Koordination durch Maßnahmenprogramme
– Koordination durch outputbezogene Budgets
– Koordination durch inputbezogene Budgets
– Koordination durch Zielvorgaben und Lenkpreise
– Koordination durch persönliche Weisungen
– Koordination durch Gruppenabstimmung
Hierarchiefreie sachorientierte Koordinationskonzepte
– Koordination durch Planung
– Koordination durch Selbstabstimmung
Verhaltens­-
interdependenzen
Personenorientierte Koordinationskonzepte
– Anreizsysteme
– Partizipation
– Bereitstellung verhaltensorientierter Informationen
Überblick über Konzepte der Entscheidungskoordination
5
Controlling
Birgit Friedl Überblick über die Aufgaben des Controlling
6
Controlling
Birgit Friedl
Methoden der
Informationsbedarfsanalyse
Induktive
Analysemethoden
Deduktive
Analysemethoden
Dokumentenanalyse
Befragung
Deduktiv-logische Analyse
Modell- und Methodenanalyse
Organisationsanalyse Problemanalyse
Business Systems
Planning
Methode der kritischen
Erfolgsfaktoren
Kombinierte
Analysemethoden
Induktive und deduktive Methoden der
Informationsbedarfsanalyse
7
Controlling
Birgit Friedl
p
T
p
mT
pp
mPK ( T )
= geplante Projektdauer,
= Projektzeit des Meilensteins m (m = 1, 2) bei planmäßigem Projektverlauf (zeitliche Teilziele),
= Plan-Projektkosten des Meilensteins m bei planmäßigem Projektverlauf (kostenmäßige Teilziele)
Kumulierter Plan-Projektkostenverlauf
PK
PKp
(Tp
)
PKp (T2
p)
PKp
(T1
p
)
T1
p T2
p Tp
T
8
Controlling
Birgit Friedl
PK
Plan-Projektkostenverlauf
PKp (Tp)
PKi (Tm
i)
PKp (Tm
i)
PKs (Tm
i)
Tm
p Tm
i Tp
T
Integrierte Kosten- und Leistungsanalyse
Verbrauchsabweichung
Leistungsabweichung
Soll-Projektkostenverlauf
Gesamtabweichung















Realisierte Zeitverzögerung
bei Meilenstein m
144424443
9
Controlling
Birgit Friedl
Gestaltungsvariable Gestaltungsalternativen
Zuordnung von Controllingaufgaben zu
Aufgabenträgern
– Nichtinstitutionalisierung
– Institutionalisierung
• Selbstcontrolling
• Duales Controlling
• Fremdcontrolling
Gliederung des Controlling
– Aufgabenorientierte Gliederung
– Organisationsorientierte Gliederung
Zentralisationsgrad des Controlling
– Zentrales Controlling
– Dezentrales Controlling
Unterstellung dezentraler Controlling-
bereiche
– Unterstellung unter die Bereichsleitung
– Dotted-Line-Prinzip
Hierarchische Einordnung des Controlling
– Einordnung in die erste Ebene
– Einordnung in die zweite Ebene
– Einordnung in niedrigere Ebenen
Kompetenzen des Controlling
– Organisation als Linieninstanz
– Organisation als Stabsstelle
– Organisation als Querschnittsbereich
Überblick über alternative Gestaltungsformen des
Controlling
10
Controlling
Birgit Friedl Unterstellung des dezentralen Bereichscontrolling
Vorstand
Division 1
...
Vorstand
Division N
Vorstand
Finanzen
Vorstand
Controlling
...
Produktion Absatz ...
Divisions-
controlling N
Produktion Absatz ...
Divisions-
controlling 1
Vorstandsvorsitzender
11
Controlling
Birgit Friedl
Fachliche
Unterstellung
Disziplinarirische
Unterstellung
Zentralcontrolling Bereichsleitung
Zentralcontrolling
Zentrales Controlling
– Geringe Akzeptanz durch
die Bereichsleitung
– Hohe Unabhängigkeit
von der Bereichsleitung
– Kein Spielraum für
partikularistische Interessen
– Keine
Kooperationsbereitschaft der
Mitarbeiter in den Bereichen
 
–Höhere Akzeptanz durch die Bereichs-
leitung
–Höhere Unabhängigkeit von der Be-
reichsleitung
–Geringer Spielraum für partikularisti-
sche Interessen
–Geringe Kooperationsbereitschaft der
Mitarbeiter in den Bereichen
Bereichsleitung
– Höhere Akzeptanz durch die
Bereichsleitung
– Geringe Unabhängigkeit von der
Bereichsleitung
– Geringer Spielraum für partikularisti-
sche Interessen
– Geringe Kooperationsbereitschaft
der Mitarbeiter in den Bereichen
–Hohe Akzeptanz durch die Bereichs-
leitung
–Abhängigkeit von der Bereichsleitung
–Hoher Spielraum für partikularistische
Interessen
–Hohe Kooperationsbereitschaft der
Mitarbeiter in den Bereichen
Formen der Unterstellung des dezentralen
Bereichscontrolling
12
Controlling
Birgit Friedl
Controllinginstrumente
Nutzung durch die
Unternehmungsführung
Nutzung durch das Controlling
Instrumente für
die Systemplanung
und -steuerung
Instrumente für das
Projekt-
management
Instrumente für das
Management von
Koordinations-
prozessen
Instrumente für die
problemspezifische
Informations-
versorgung
Prognose-
rechnungen
Entscheidungs-
rechnungen
Koordinations-
rechnungen
Kontroll-
rechnungen
Klassifikation der Controllinginstrumente
13
Controlling
Birgit Friedl
TP1 TP2
TP3 TP4
TP6TP5
Sequentielle Planung
14
Controlling
Birgit Friedl
Abstimmung
TP1
TP2
TP5
TP3
TP4
TP6
Parallele Planung
15
Controlling
Birgit Friedl
TP1
AbstimmungTP2
TP3
TP4
AbstimmungTP5
TP6
Sequentielle Gruppenplanung
16
Controlling
Birgit Friedl Parallele Gruppenplanung
17
Controlling
Birgit Friedl Formen der zeitlichen Verkettung
Kurzfristige
Planung
Mittelfristige
Planung
Langfristige
Planung
Langfristige
Planung
Mittelfristige
Planung
Kurzfristige
Planung
Kurzfristige
Planung
Reihung
Stufung
Schachtelung
Langfristige
Planung
Mittelfristige
Planung
Planungszeitraum
18
Controlling
Birgit Friedl
t1 t2 t3 t4 t5 t6
  HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2
t1/0 DP DP GP GP GP        
t1/1   DP DP GP GP GP        
t2/0     DP DP GP GP GP    
t2/1       DP DP GP GP GP    
t3/0         DP DP GP GP GP
•
•
•
       
•
•
•
       
Planungszyklus
Planungszeitraum
Rollende Vierjahresplanung
DP = Detailplan, GP = Globalplan
19
Controlling
Birgit Friedl Revolvierende Planung
20
Controlling
Birgit Friedl
Struktur eines Entscheidungsbaumes
A1 A2
A21 A22 A21 A22 A21 A22 A21 A22
w1 w1 w2w2
w21 w22 w21 w22 w21 w22w21 w22w21 w22w21 w22 w21 w22 w21 w22
t = 0
t = 1
[4]
[3]
[2]
[1]
21
Struktur eines Entscheidungsbaumes
Controlling
Birgit Friedl Ablauf der Top-down- und der Bottom-up-Planung
Unterneh-
mungsleitung
Bereichs-
leitungen
Abteilungs-
leitungen
Top-down-Planung Bottom-up-Planung
22
Controlling
Birgit Friedl
Unterneh-
mungsleitung
Bereichs-
leitungen
Abteilungs-
leitungen
(1) (2) (1) (2)
A B
A1 A2 B1 B2
Anstoß von oben Anstoß von unten
Ablauf des Gegenstromverfahrens
23
Controlling
Birgit Friedl
Unterneh-
mungsleitung
Bereichs-
leitungen
Abteilungs-
leitungen
(2)
(2)(1)
(1)
Pufferebene
Gegenstromverfahren mit Pufferebene
24
Controlling
Birgit Friedl Gegenstromverfahren mit Planungskomitee
Unterneh-
mungsleitung
Bereichs-
leitungen
Abteilungs-
leitungen
Komitee
25
Controlling
Birgit Friedl Formen der Kontrolle der Realisationsergebnisse
als Soll-Ist-Vergleich
als Betriebsvergleich
Kontrolle der
Realisationsergebnisse
Wirkungs-
kontrolle
Termin- und
Ressourcen-
kontrolle
Endkontrolle Fortschrittskontrolle
Maßnahmen-
kontrolle
Prämissen-
kontrolle
als Zeitvergleich
als Soll-Wird-Vergleich
als Betriebsvergleich
als Zeitvergleich
26
Controlling
Birgit Friedl
Absatzbudget
Plan der
Lagerbestände
Produktions-
plan
Materialkosten-
budget
Lohnkosten-
budget
Fertigungs-
budget
Herstellkosten
der abgesetzten
Produkte
FuE-Budget
Vertriebs-
budget
Kurzfristiger
Periodenerfolg
Verwaltungs-
budget
Planbilanz
Beschaffungs-
budget
Finanzbudget
Investitions-
budget
Struktur des Master Budgets
27
Controlling
Birgit Friedl
Eine Unternehmung produziert aus den Materialarten X und Y die Produkte Alpha und Sigma.
Alpha wird in Fertigungskostenstelle 1 und Sigma in Fertigungskostenstelle 2 produziert. Für die
Budgetperiode liegen die folgenden Daten vor:
[1] Geplante Einzelkosten: Materialpreise und Lohnsätze
– Preis für Materialart X pro kg 1,80 €/kg
– Preis für Materialart Y pro kg 4,00 €/kg
– Lohnsatz pro Fertigungsminute 3,00 €/Min.
[2] Produktionskoeffizienten (Materialmenge bzw. Fertigungszeit pro Produkteinheit):
Produkt
Einsatzgut Produkt Alpha Produkt Sigma
Produktionskoeffizient der Materialart X 10 kg/St. 8 kg/St.
Produktionskoeffizient der Materialart Y 5 kg/St. 9 kg/St.
Produktionskoeffizient der Arbeitskraft 10 Min./St. 15 Min./St.
Beispiel zum Master Budget - 1
28
Controlling
Birgit Friedl
[3] Produktions- und Lagermengen sowie Absatzpreise:
Produkt
Daten
Produkt Alpha Produkt Sigma
Geplanter Absatzpreis 100 €/St. 140 €/St.
Geplante Absatzmenge 8.500 St. 1.600 St.
Geplanter Endbestand 1.870 St. 90 St.
Anfangsbestand 170 St. 85 St.
[4] Materialbestände:
Materialart
Bestände Materialart X Materialart Y
Anfangsbestand 8.500 kg 8.000 kg
Endbestand 10.200 kg 1.700 kg
Beispiel zum Master Budget - 2
29
Controlling
Birgit Friedl
[5] Aus einer Plankostenrechnung sind Daten über die Material- und Fertigungs­gemeinkosten
bekannt. Die Fertigungsgemeinkosten werden proportional zur Fertigungszeit auf die Produkte
verrechnet.
Beispiel zum Master Budget - 3
Kostenstelle
Kostenart
Fertigungskosten­­-
stelle 1
Fertigungskosten-
stelle 2
Variable Fertigungsgemein- und
Materialgemeinkosten pro Fertigungs-
minute davon
0,80 €/Min. 0,70 €/Min.
– Materialgemeinkosten 0,30 €/Min. 0,20 €/Min.
– Hilfslöhne und Gehälter 0,30 €/Min. 0,30 €/Min.
– Energie (variabel) 0,15 €/Min. 0,10 €/Min.
– Instandhaltung (variabel) 0,05 €/Min. 0,10 €/Min.
30
Controlling
Birgit Friedl
[6] Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten:
Vertriebsgemeinkosten davon 68.000 €
– Gehälter 25.500 €
– Provisionen 15.000 €
– Reisekosten 5.500 €
– Werbung 20.000 €
– Verschiedenes 2.000 €
Verwaltungsgemeinkosten 1.000 €
Beispiel zum Master Budget - 4
Auf der Grundlage dieser Informationen ergeben sich die folgenden Budgets:
[7] Das Absatzbudget zeigt für alle Produkte die geplanten Absatzmengen, Absatzpreise sowie die
daraus resultierenden Erlöse der Budgetperiode und wird aus den Daten der Tabelle [3] ermittelt.
Es bildet die Grundlage für die Erstellung des Produktionsplanes.
Leistung
Produkt
Geplante
Absatzmenge
Geplanter
Absatzpreis
Periodenerlös
Alpha 8.500 St. 100 €/St. 850.000 €
Sigma 1.600 St. 140 €/St. 224.000 €
Budgetvorgabe − − 1.074.000 €
31
Controlling
Birgit Friedl
[8] Der Produktionsplan und der Plan der Lagerbestände sind mengenmäßige Pläne. Sie sind die
Grundlage für die Erstellung aller weiteren Budgets.
Produkt
Plangrößen
Modell Alpha Modell Sigma
  Geplante Absatzmenge 8.500 St. 1.600 St.
+ Geplanter Endbestand 1.870 St. 90 St.
= Summe 10.370 St. 1.690 St.
− Anfangsbestand 170 St. 85 St.
= Geplante Produktionsmenge 10.200 St. 1.605 St.
Beispiel zum Master Budget - 5
32
Controlling
Birgit Friedl
[9] Der Produktionsplan bildet zusammen mit dem Plan der Lagerbestände die Grundlage für die
Planung des Materialkostenbudgets. Zu seiner Bestimmung ist zunächst der Brutto-Materialbe-
darf zu ermitteln, der sich als Produkt aus Produktionskoeffizienten (Tabelle [2]) und geplanten
Produktionsmengen ergibt (Tabelle [8]).
Beispiel zum Master Budget - 6
Kostenstelle
Material
Fertigungskosten­stelle
1 (Alpha)
Fertigungskosten­stelle
2 (Sigma)
Summe
Bruttobedarf der
Materialart X 102.000 kg 12.840 kg 114.840 kg
Bruttobedarf der
Materialart Y 51.000 kg 14.445 kg 65.445 kg
Für das Materialkostenbudget ergibt sich damit:
  Materialart X Materialart Y
  Brutto-Materialbedarf (Tabelle [9]) 114.840 kg 65.445 kg
+ Geplanter Materialendbestand (Tabelle [4]) 10.200 kg 1.700 kg
− Geplanter Materialanfangsbestand (Tabelle [4]) 8.500 kg 8.000 kg
= Netto-Materialbedarf 116.540 kg 59.145 kg
× Stückpreis (Tabelle [1]) 1,80 €/kg 4,00 €/kg
= Beschaffungswert 209.772 € 236.580 €
  Budgetvorgabe 446.352 €
33
Controlling
Birgit Friedl
[10] Für die Erstellung des Lohnkostenbudgets sind die Tabellen [1] (Lohnsatz), [2] (Produktions-
koeffizienten) und [8] (Produktionsmengen) auszuwerten.
 
Fertigungskostenstelle 1 Fertigungskostenstelle 2
  Produktionsmenge 10.200 St. 1.605 St.
×
Produktionskoeffizient
Arbeitskraft
10 Min./St. 15 Min./St.
= Fertigungszeit 102.000 Min. 24.075 Min.
× Lohnsatz 3,00 €/Min. 3,00 €/Min.
= Lohnkosten 306.000 € 72.225 €
  Budgetvorgabe 378.225 €
Beispiel zum Master Budget - 7
34
Controlling
Birgit Friedl
[11] Das Fertigungs- und Beschaffungsbudget umfasst die Material- und Fertigungsgemeinkosten.
Berechnet werden sie aus den Kostensätzen der Tabelle [5], den Produktionsmengen aus Tabelle
[8] und den Fertigungszeiten der Tabelle [10].
Kostenart
Kostenart
Variable Kosten pro
Fertigungsminute
Periodenkosten
KS 1 KS 2 KS 1 KS 2
  Variable Material- und Fertigungs-
gemeinkosten
0,80 €/Min. 0,70 €/Min.    
  Variable Material- und Fertigungs-
gemeinkosten der produzierten
Produkte
    8.160 € 1.123,50 €
+
Fixe Material- und Fertigungs-
gemeinkosten
    71.400 € 31.299 €
= Budgetvorgabe     111.982,50 €
Beispiel zum Master Budget - 8
35
Controlling
Birgit Friedl
[12] Das Vertriebs- und Verwaltungsbudget ergibt sich aus Tabelle [6].
Vertriebskostenbudget 68.000 €
+ Verwaltungskostenbudget 1.000 €
= Budgetvorgabe 69.000 €
Beispiel zum Master Budget - 9
36
Controlling
Birgit Friedl
[13] Der kurzfristige Periodenerfolg wird auf Teilkostenbasis nach dem Umsatzkostenverfahren ermittelt.
Hierzu werden zunächst die variablen Stückkosten der Produkte berechnet. Als Datengrundlage
werden die Produktionskoeffizienten aus Tabelle [2], die Materialpreise und der Lohnsatz aus Tabelle
[1] sowie die variablen Material- und Fertigungsgemeinkosten aus Tabelle [11] benötigt.
Produkt
Kostenarten
Alpha Sigma
Materialeinzelkosten    
– Materialart X 10 kg/St. × 1,8 €/kg = 18 €/St. 8 kg/St. × 1,8 €/kg = 14,4 €/St.
– Materialart Y 5 kg/St. × 4 €/kg = 20 €/St. 9 kg/St. × 4 €/St. = 36 €/St.
Fertigungslöhne 10 Min./St. × 3 €/Min. = 30 €/St. 15 Min./St. × 3 €/Min. = 45 €/St.
Material- und Ferti-
gungsgemeinkosten
   
– Kostenstelle 1 10 Min./St.×0,8€/Min. = 8 €/St. −
– Kostenstelle 2 − 15 Min./St.×0,7 €/Min. = 10,5 €/St.
Variable Stückkosten 76,00 €/St. 105,90 €/St.
Variable Herstellkosten
der verkauften Produkte
8.500 St. × 76 €/St. = 646.000 € 1.600 St. × 105,9 €/St. = 169.440 €
Beispiel zum Master Budget - 10
37
Controlling
Birgit Friedl
Der geplante Periodenerfolg kann auf dieser Grundlage in einer kurzfristigen Periodenerfolgsrech-
nung wie folgt ermittelt werden:
Kosten Erlöse
Variable Herstellkosten der abgesetzten Produkte
(Tabelle [13])
Umsatz (Tabelle [7])  
– Produkt Alpha 646.00 € – Produkt Alpha 850.000 €
– Produkt Sigma 169.44 € – Produkt Sigma 224.000 €
Fixe Periodenkosten (Tabelle [11])    
– Material- und Fertigungs-
gemeinkosten
102.69 €    
– Verwaltungs- und Vertriebs-
gemeinkosten
69.000 €    
Geplanter Periodenerfolg 86.861 €    
  1.074.000 €   1.074.000 €
Beispiel zum Master Budget - 11
38
Controlling
Birgit Friedl
Informations-
funktion
Beurteilungs-
funktion
Vergleichs-
funktion
Kontroll-
funktion
Vorgabe-
funktion
Anreiz-
funktion
Koordinations-
funktion
Funktionen von
Kennzahlen
Funktionen von Kennzahlen
39
Controlling
Birgit Friedl
.
.
.
.
.
.
Kennzahlensysteme
Eindimensionale
Kennzahlensysteme
Mehrdimensionale
Kennzahlensysteme
Balanced ScorecardWertorientierte
Kennzahlensysteme
Tableau de Bord
Performance Pyramid
Quantum Performance
Measurement
Erfolgsorientierte
Kennzahlensysteme
Return on
Investment (ROI)
Residual Income
(RI)
Discounted Cash
Flow (DCF)
Economic Value
Added (EVA)
Cash Flow Return
on Investment
(CFROI)
.
.
.
Kennzahlensysteme zur vertikalen Koordination
40
Controlling
Birgit Friedl
  Erlöse des Profit Centers
− variable Kosten des Profit Centers
= Deckungsbeitrag I des Profit Centers
− fixe Bereichseinzelkosten des Profit Centers
= Deckungsbeitrag II des Profit Centers
− beeinflussbare fixe Bereichsgemeinkosten
= Deckungsbeitrag III des Profit Centers
− verrechnete unbeeinflussbare Bereichsgemeinkosten
= Bruttogewinn des Profit Centers
Überblick über Profit Center-Ziele
41
Controlling
Birgit Friedl DuPont-Kennzahlensystem
ROI
Kapital-
umschlags-
häufigkeit
Umsatz-
rentabilität
Umsatz
Gesamt-
vermögen
Gewinn
Umsatz
Umlauf-
vermögen
Anlage-
vermögen
Zahlungs-
mittelbestände
Forderungen
Herstellkosten der
verkauften
Erzeugnisse
Vertriebskosten
Fracht- und
Auslieferungs-
kosten
Verwaltungs-
kosten
Lagerbestände
:
:
+
Umsatz
Kosten der
abgesetzten
Erzeugnisse
-
×
42
Controlling
Birgit Friedl Kennzahlensystem auf der Basis des Residualeinkommens
RI
Gewinn
Mindest-
zins
Neutrales
Ergebnis
Betriebs-
ergebnis
Mindest-
rentabilität
Vermögen
"Contributed
Value"
Kosten
(außer
Material)
Material-
kosten
Umsatzerlöse
Fertigungs-
kosten
Vertriebs-kosten
Verwaltungs-
kosten
Sonstige Kosten
+
-
-
-
×
43
Controlling
Birgit Friedl
Daten des Investment Centers
− Eingesetztes Kapital 180.000 €
− Gewinn 40.000 €
ROI des Investment Centers
Daten einer Investitionsalternative
− Investitionssumme 30.000 €
− Kapitalkosten 15 %
− Gewinn 6.000 €
ROI der Investitionsalternative
ROI des Investment Centers unter
Berücksichtigung der Investitionsalternative
Veränderung des Unternehmungsgewinns
RI des Investment Centers
RI des Investment Centers bei Berücksichtigung
der Investitionsalternative
40.000 €
ROI = 100 = 22,2 %
180.000 €
×
6.000 €
ROI = 100 = 20 %
30.000 €
×
40.000 €+6.000 €
ROI = 100 = 21,9 %
180.000 €+30.000 €
×
( )×ΔG = 6.000 € - 30.000 € 0,15 =1.500 €
( )RI = 40.000 € - 0,15 180.000 € =13.000 €×
( )RI = 40.000 €+6.000€ - 0,15 180.000 €+30.000 €
=14.500 €
×
Investitionsentscheidungen auf der Basis von
ROI und RI
44
Controlling
Birgit Friedl
Anforderungen an ein Anreizsystem
Belohnung
Bemessungs-
grundlage
Belohnungsregel Ausschüttungsregel
Befriedigung
der Motive
Anreizkompati-
bilität
Controllability
Aktualität
Intersubjektive
Überprüfbarkeit
Absicherung
gegen Kollusion
Transparenz
Wesentlichkeit
Aktualität
Langfristige
Orientierung
Anforderungen an die Basiselemente eines Anreizsystems
45
Controlling
Birgit Friedl
Funktionen von Anreizsystemen und
Bemessungsgrundlage
Funktionen von
Anreizsystemen
Motivierung
zur vollständigen und
wahrheitsgemäßen
Berichterstattung
Motivierung zur
Leistungssteigerung
für Entscheidungen über
die Verteilung knapper
Ressourcen
Ist-Soll-Abweichung vom
Unternehmungsziel
für Entscheidungen über
Vorgaben
Wird-Soll-Abweichung
von der Vorgabe
Ist-Soll-Abweichung vom
Bereichsziel
46
Controlling
Birgit Friedl
In einer Unternehmung ist folgende Belohnungsfunktion nach dem Groves-Schema festgelegt worden:
i ir i jp i
j i
L 120GE 0,2 C (y ) C (y ) 100GE
≠
 
 = + × + −
  
∑
Aus sieben Verantwortungsbereichen liegen Investitionsanträge vor. Vereinfachend wird angenommen,
dass alle Anträge über einen Investitionsmittelbedarf von yi = 500 Geldeinheiten (GE) lauten. Von den
Bereichsleitern werden die folgenden Bereichserfolge gemeldet:
Verantwortungsbereich 1 2 3 4 5 6 7
Berichteter Erfolg Cjp 80 82 84 86 88 90 92
Ein achter Verantwortungsbereich legt einen weiteren Investitionsantrag mit einem Investitionsmittelbe-
darf von 500 GE vor.
Es stehen Investitionsmittel in Höhe von 2.500 GE zur Verfügung. Damit können nur fünf der acht In-
vestitionsanträge genehmigt werden. Wird für den Investitionsantrag des Verantwortungsbereiches 8 ein
Erfolg von 85 gemeldet, werden die Investitionsanträge der Verantwortungsbereiche 4 bis 8 genehmigt:
Beispiel zum Groves-Schema - 1
Summe der beantragten Investitionsmittel 2.500 GE
VB 3
84
VB 2
82
VB 1
80
VB8
85
VB4
86
VB5
88
VB7
92
VB6
90
47
Controlling
Birgit Friedl
Am Ende der Periode wird für das vom Verantwortungsbereich 8 beantragte Investitionsvorhaben ein
Erfolg von 80 festgestellt. Die Prämie des Leiters des Verantwortungsbereiches 8 beträgt damit:
[ ]8L 120GE 0,2 80GE 86GE 88GE 90GE 92GE 100GE 187,20GE= + × + + + + − =
Hätte der Leiter des Verantwortungsbereiches 8 wahrheitsgemäß berichtet, d. h., im Investitionsantrag
einen Erfolg von 80 genannt, wären die Investitionsanträge der Verantwortungsbereiche 3 bis 7 geneh-
migt worden. An die Stelle des Investitionsvorhabens des Verantwortungsbereiches 8 wäre das des Ver-
antwortungsbereiches 3 getreten.
[ ]8L 120GE 0,2 0GE 84GE 86GE 88GE 90GE 92GE 100GE 188,00GE= + × + + + + + − =
Beispiel zum Groves-Schema - 2
Bei wahrheitsgemäßer Berichterstattung hätte der Leiter des Verantwortungsbereiches damit eine
höhere Prämie erreicht.
Damit hätte sich die folgende Prämie für den Leiter des Verantwortungsbereiches 8 ergeben:
Summe der beantragten Investitionsmittel 2.500 GE
VB 2
82
VB 1
80
VB 3
84
VB8
80
VB4
86
VB5
88
VB7
92
VB6
90
48
Controlling
Birgit Friedl
Gegeben sei die folgende Belohnungsfunktion:
Für diese Belohnungsfunktion ergeben sich die folgenden Prämien:
Cip
Cir
80 90 100 110 120 130 140 150 160 170
80 160 158,5 157 155,5 154 152,5 151 149,5 148 146,5
90 163,5 165 163,5 162 160,5 159 157,5 156 154,5 153
100 167 168,5 170 168,5 167 165,5 164 162,5 161 159,5
110 170,5 172 173,5 175 173,5 172 170,5 169 167,5 166
120 174 175,5 177 178,5 180 178,5 177 175,5 174 172,5
130 177,5 179 180,5 182 183,5 185 183,5 182 180,5 179
140 181 182,5 184 185,5 187 188,5 190 188,5 187 185,5
150 184,5 186 187,5 189 190,5 192 193,5 195 193,5 192
160 188 189,5 191 192,5 194 195,5 197 198,5 200 198,5
170 191,5 193 194,5 196 197,5 199 200,5 202 203,5 205
ip ir ip ir ip
i
ip ip ir ir ip
120 0,5 C 0,35 ( C C ) für C C
L
120 0,5 C -0,65 ( C C ) für C C
+ × + × − ≥
=  + × × − <
Beispiel zum Weitzman Schema
49
Controlling
Birgit Friedl
Gegeben sei die folgende Belohnungsfunktion:
2
i ip ip ir ip
1 1
L 50 C C ( C C )
100 50
= + × × × × −
Für diese Belohnungsfunktion ergeben sich die folgenden Prämien:
Cip
Cir
80 90 100 110 120 130 140 150 160 170
80 114 113 110 105 98 89 78 65 50 33
90 130 131 130 127 122 115 106 95 82 67
100 146 149 150 149 146 141 134 125 114 101
110 162 167 170 171 170 167 162 155 146 135
120 178 185 190 193 194 193 190 185 178 169
130 194 203 210 215 218 219 218 215 210 203
140 210 221 230 237 242 245 246 245 242 237
150 226 239 250 259 266 271 274 275 274 271
160 242 257 270 281 290 297 302 305 306 305
170 258 275 290 303 314 323 330 335 338 339
Beispiel zum Anreizschema nach Osband/Reichelstein
50

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Foliensatz controlling

  • 1. Controlling Birgit Friedl © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 20131 Präsentations- und Abbildungsfolien zum Lehrbuch Birgit Friedl Controlling 2. Auflage, 2013 ISBN 978-3-8252-8528-9
  • 2. Controlling Birgit Friedl Formen der Differenzierung 2
  • 3. Controlling Birgit Friedl Kriterium Center Verantwort­ lichkeit Entscheidungs- kompetenzen Vorgaben Beispiel Cost Center Wirtschaft­lichkeit Ausführung Input, Output, Investitionen Fertigungs­ bereich Service Center Ausgaben, Kosten Ausführung, Input Output, Investitionen Rechts­ abteilung, Werbung, FuE Revenue Center Erlöse Ausführung, Output Input (Absatz- programm), Investitionen Vertriebs­ abteilung Profit Center Erfolg Ausführung, Input, Output Investitionen Division Investment Center Rentabilität Ausführung, Input, Output, Investitionen Finanzmittel Division Überblick über die Arten von Verantwortungsbereichen 3
  • 4. Controlling Birgit Friedl Problemlösungsansatz der entscheidungsorientierten Controllingkonzeption Koordination der Entscheidung von Instanzen als spezifische Problemstellung des Controlling InformationszielKoordinationsziel Gestaltung von Koordinations- verfahren Verbesserung des Abstimmungsgrades interdependenter Entscheidungen Einsatz und Sicherung von Koordinations- verfahren Verbesserung der Qualität inter- dependenter Entscheidungen Abstimmung zwischen Informationsbedarf, Informationsnachfrage und Informationsangebot 4
  • 5. Controlling Birgit Friedl Anwendungsbereich Koordinationskonzepte Sach- interdependenzen Hierarchische sachorientierte Koordinationskonzepte – Koordination durch Maßnahmenpläne – Koordination durch Maßnahmenprogramme – Koordination durch outputbezogene Budgets – Koordination durch inputbezogene Budgets – Koordination durch Zielvorgaben und Lenkpreise – Koordination durch persönliche Weisungen – Koordination durch Gruppenabstimmung Hierarchiefreie sachorientierte Koordinationskonzepte – Koordination durch Planung – Koordination durch Selbstabstimmung Verhaltens­- interdependenzen Personenorientierte Koordinationskonzepte – Anreizsysteme – Partizipation – Bereitstellung verhaltensorientierter Informationen Überblick über Konzepte der Entscheidungskoordination 5
  • 6. Controlling Birgit Friedl Überblick über die Aufgaben des Controlling 6
  • 7. Controlling Birgit Friedl Methoden der Informationsbedarfsanalyse Induktive Analysemethoden Deduktive Analysemethoden Dokumentenanalyse Befragung Deduktiv-logische Analyse Modell- und Methodenanalyse Organisationsanalyse Problemanalyse Business Systems Planning Methode der kritischen Erfolgsfaktoren Kombinierte Analysemethoden Induktive und deduktive Methoden der Informationsbedarfsanalyse 7
  • 8. Controlling Birgit Friedl p T p mT pp mPK ( T ) = geplante Projektdauer, = Projektzeit des Meilensteins m (m = 1, 2) bei planmäßigem Projektverlauf (zeitliche Teilziele), = Plan-Projektkosten des Meilensteins m bei planmäßigem Projektverlauf (kostenmäßige Teilziele) Kumulierter Plan-Projektkostenverlauf PK PKp (Tp ) PKp (T2 p) PKp (T1 p ) T1 p T2 p Tp T 8
  • 9. Controlling Birgit Friedl PK Plan-Projektkostenverlauf PKp (Tp) PKi (Tm i) PKp (Tm i) PKs (Tm i) Tm p Tm i Tp T Integrierte Kosten- und Leistungsanalyse Verbrauchsabweichung Leistungsabweichung Soll-Projektkostenverlauf Gesamtabweichung                Realisierte Zeitverzögerung bei Meilenstein m 144424443 9
  • 10. Controlling Birgit Friedl Gestaltungsvariable Gestaltungsalternativen Zuordnung von Controllingaufgaben zu Aufgabenträgern – Nichtinstitutionalisierung – Institutionalisierung • Selbstcontrolling • Duales Controlling • Fremdcontrolling Gliederung des Controlling – Aufgabenorientierte Gliederung – Organisationsorientierte Gliederung Zentralisationsgrad des Controlling – Zentrales Controlling – Dezentrales Controlling Unterstellung dezentraler Controlling- bereiche – Unterstellung unter die Bereichsleitung – Dotted-Line-Prinzip Hierarchische Einordnung des Controlling – Einordnung in die erste Ebene – Einordnung in die zweite Ebene – Einordnung in niedrigere Ebenen Kompetenzen des Controlling – Organisation als Linieninstanz – Organisation als Stabsstelle – Organisation als Querschnittsbereich Überblick über alternative Gestaltungsformen des Controlling 10
  • 11. Controlling Birgit Friedl Unterstellung des dezentralen Bereichscontrolling Vorstand Division 1 ... Vorstand Division N Vorstand Finanzen Vorstand Controlling ... Produktion Absatz ... Divisions- controlling N Produktion Absatz ... Divisions- controlling 1 Vorstandsvorsitzender 11
  • 12. Controlling Birgit Friedl Fachliche Unterstellung Disziplinarirische Unterstellung Zentralcontrolling Bereichsleitung Zentralcontrolling Zentrales Controlling – Geringe Akzeptanz durch die Bereichsleitung – Hohe Unabhängigkeit von der Bereichsleitung – Kein Spielraum für partikularistische Interessen – Keine Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter in den Bereichen   –Höhere Akzeptanz durch die Bereichs- leitung –Höhere Unabhängigkeit von der Be- reichsleitung –Geringer Spielraum für partikularisti- sche Interessen –Geringe Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter in den Bereichen Bereichsleitung – Höhere Akzeptanz durch die Bereichsleitung – Geringe Unabhängigkeit von der Bereichsleitung – Geringer Spielraum für partikularisti- sche Interessen – Geringe Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter in den Bereichen –Hohe Akzeptanz durch die Bereichs- leitung –Abhängigkeit von der Bereichsleitung –Hoher Spielraum für partikularistische Interessen –Hohe Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter in den Bereichen Formen der Unterstellung des dezentralen Bereichscontrolling 12
  • 13. Controlling Birgit Friedl Controllinginstrumente Nutzung durch die Unternehmungsführung Nutzung durch das Controlling Instrumente für die Systemplanung und -steuerung Instrumente für das Projekt- management Instrumente für das Management von Koordinations- prozessen Instrumente für die problemspezifische Informations- versorgung Prognose- rechnungen Entscheidungs- rechnungen Koordinations- rechnungen Kontroll- rechnungen Klassifikation der Controllinginstrumente 13
  • 14. Controlling Birgit Friedl TP1 TP2 TP3 TP4 TP6TP5 Sequentielle Planung 14
  • 18. Controlling Birgit Friedl Formen der zeitlichen Verkettung Kurzfristige Planung Mittelfristige Planung Langfristige Planung Langfristige Planung Mittelfristige Planung Kurzfristige Planung Kurzfristige Planung Reihung Stufung Schachtelung Langfristige Planung Mittelfristige Planung Planungszeitraum 18
  • 19. Controlling Birgit Friedl t1 t2 t3 t4 t5 t6   HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2 t1/0 DP DP GP GP GP         t1/1   DP DP GP GP GP         t2/0     DP DP GP GP GP     t2/1       DP DP GP GP GP     t3/0         DP DP GP GP GP • • •         • • •         Planungszyklus Planungszeitraum Rollende Vierjahresplanung DP = Detailplan, GP = Globalplan 19
  • 21. Controlling Birgit Friedl Struktur eines Entscheidungsbaumes A1 A2 A21 A22 A21 A22 A21 A22 A21 A22 w1 w1 w2w2 w21 w22 w21 w22 w21 w22w21 w22w21 w22w21 w22 w21 w22 w21 w22 t = 0 t = 1 [4] [3] [2] [1] 21 Struktur eines Entscheidungsbaumes
  • 22. Controlling Birgit Friedl Ablauf der Top-down- und der Bottom-up-Planung Unterneh- mungsleitung Bereichs- leitungen Abteilungs- leitungen Top-down-Planung Bottom-up-Planung 22
  • 23. Controlling Birgit Friedl Unterneh- mungsleitung Bereichs- leitungen Abteilungs- leitungen (1) (2) (1) (2) A B A1 A2 B1 B2 Anstoß von oben Anstoß von unten Ablauf des Gegenstromverfahrens 23
  • 25. Controlling Birgit Friedl Gegenstromverfahren mit Planungskomitee Unterneh- mungsleitung Bereichs- leitungen Abteilungs- leitungen Komitee 25
  • 26. Controlling Birgit Friedl Formen der Kontrolle der Realisationsergebnisse als Soll-Ist-Vergleich als Betriebsvergleich Kontrolle der Realisationsergebnisse Wirkungs- kontrolle Termin- und Ressourcen- kontrolle Endkontrolle Fortschrittskontrolle Maßnahmen- kontrolle Prämissen- kontrolle als Zeitvergleich als Soll-Wird-Vergleich als Betriebsvergleich als Zeitvergleich 26
  • 27. Controlling Birgit Friedl Absatzbudget Plan der Lagerbestände Produktions- plan Materialkosten- budget Lohnkosten- budget Fertigungs- budget Herstellkosten der abgesetzten Produkte FuE-Budget Vertriebs- budget Kurzfristiger Periodenerfolg Verwaltungs- budget Planbilanz Beschaffungs- budget Finanzbudget Investitions- budget Struktur des Master Budgets 27
  • 28. Controlling Birgit Friedl Eine Unternehmung produziert aus den Materialarten X und Y die Produkte Alpha und Sigma. Alpha wird in Fertigungskostenstelle 1 und Sigma in Fertigungskostenstelle 2 produziert. Für die Budgetperiode liegen die folgenden Daten vor: [1] Geplante Einzelkosten: Materialpreise und Lohnsätze – Preis für Materialart X pro kg 1,80 €/kg – Preis für Materialart Y pro kg 4,00 €/kg – Lohnsatz pro Fertigungsminute 3,00 €/Min. [2] Produktionskoeffizienten (Materialmenge bzw. Fertigungszeit pro Produkteinheit): Produkt Einsatzgut Produkt Alpha Produkt Sigma Produktionskoeffizient der Materialart X 10 kg/St. 8 kg/St. Produktionskoeffizient der Materialart Y 5 kg/St. 9 kg/St. Produktionskoeffizient der Arbeitskraft 10 Min./St. 15 Min./St. Beispiel zum Master Budget - 1 28
  • 29. Controlling Birgit Friedl [3] Produktions- und Lagermengen sowie Absatzpreise: Produkt Daten Produkt Alpha Produkt Sigma Geplanter Absatzpreis 100 €/St. 140 €/St. Geplante Absatzmenge 8.500 St. 1.600 St. Geplanter Endbestand 1.870 St. 90 St. Anfangsbestand 170 St. 85 St. [4] Materialbestände: Materialart Bestände Materialart X Materialart Y Anfangsbestand 8.500 kg 8.000 kg Endbestand 10.200 kg 1.700 kg Beispiel zum Master Budget - 2 29
  • 30. Controlling Birgit Friedl [5] Aus einer Plankostenrechnung sind Daten über die Material- und Fertigungs­gemeinkosten bekannt. Die Fertigungsgemeinkosten werden proportional zur Fertigungszeit auf die Produkte verrechnet. Beispiel zum Master Budget - 3 Kostenstelle Kostenart Fertigungskosten­­- stelle 1 Fertigungskosten- stelle 2 Variable Fertigungsgemein- und Materialgemeinkosten pro Fertigungs- minute davon 0,80 €/Min. 0,70 €/Min. – Materialgemeinkosten 0,30 €/Min. 0,20 €/Min. – Hilfslöhne und Gehälter 0,30 €/Min. 0,30 €/Min. – Energie (variabel) 0,15 €/Min. 0,10 €/Min. – Instandhaltung (variabel) 0,05 €/Min. 0,10 €/Min. 30
  • 31. Controlling Birgit Friedl [6] Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten: Vertriebsgemeinkosten davon 68.000 € – Gehälter 25.500 € – Provisionen 15.000 € – Reisekosten 5.500 € – Werbung 20.000 € – Verschiedenes 2.000 € Verwaltungsgemeinkosten 1.000 € Beispiel zum Master Budget - 4 Auf der Grundlage dieser Informationen ergeben sich die folgenden Budgets: [7] Das Absatzbudget zeigt für alle Produkte die geplanten Absatzmengen, Absatzpreise sowie die daraus resultierenden Erlöse der Budgetperiode und wird aus den Daten der Tabelle [3] ermittelt. Es bildet die Grundlage für die Erstellung des Produktionsplanes. Leistung Produkt Geplante Absatzmenge Geplanter Absatzpreis Periodenerlös Alpha 8.500 St. 100 €/St. 850.000 € Sigma 1.600 St. 140 €/St. 224.000 € Budgetvorgabe − − 1.074.000 € 31
  • 32. Controlling Birgit Friedl [8] Der Produktionsplan und der Plan der Lagerbestände sind mengenmäßige Pläne. Sie sind die Grundlage für die Erstellung aller weiteren Budgets. Produkt Plangrößen Modell Alpha Modell Sigma   Geplante Absatzmenge 8.500 St. 1.600 St. + Geplanter Endbestand 1.870 St. 90 St. = Summe 10.370 St. 1.690 St. − Anfangsbestand 170 St. 85 St. = Geplante Produktionsmenge 10.200 St. 1.605 St. Beispiel zum Master Budget - 5 32
  • 33. Controlling Birgit Friedl [9] Der Produktionsplan bildet zusammen mit dem Plan der Lagerbestände die Grundlage für die Planung des Materialkostenbudgets. Zu seiner Bestimmung ist zunächst der Brutto-Materialbe- darf zu ermitteln, der sich als Produkt aus Produktionskoeffizienten (Tabelle [2]) und geplanten Produktionsmengen ergibt (Tabelle [8]). Beispiel zum Master Budget - 6 Kostenstelle Material Fertigungskosten­stelle 1 (Alpha) Fertigungskosten­stelle 2 (Sigma) Summe Bruttobedarf der Materialart X 102.000 kg 12.840 kg 114.840 kg Bruttobedarf der Materialart Y 51.000 kg 14.445 kg 65.445 kg Für das Materialkostenbudget ergibt sich damit:   Materialart X Materialart Y   Brutto-Materialbedarf (Tabelle [9]) 114.840 kg 65.445 kg + Geplanter Materialendbestand (Tabelle [4]) 10.200 kg 1.700 kg − Geplanter Materialanfangsbestand (Tabelle [4]) 8.500 kg 8.000 kg = Netto-Materialbedarf 116.540 kg 59.145 kg × Stückpreis (Tabelle [1]) 1,80 €/kg 4,00 €/kg = Beschaffungswert 209.772 € 236.580 €   Budgetvorgabe 446.352 € 33
  • 34. Controlling Birgit Friedl [10] Für die Erstellung des Lohnkostenbudgets sind die Tabellen [1] (Lohnsatz), [2] (Produktions- koeffizienten) und [8] (Produktionsmengen) auszuwerten.   Fertigungskostenstelle 1 Fertigungskostenstelle 2   Produktionsmenge 10.200 St. 1.605 St. × Produktionskoeffizient Arbeitskraft 10 Min./St. 15 Min./St. = Fertigungszeit 102.000 Min. 24.075 Min. × Lohnsatz 3,00 €/Min. 3,00 €/Min. = Lohnkosten 306.000 € 72.225 €   Budgetvorgabe 378.225 € Beispiel zum Master Budget - 7 34
  • 35. Controlling Birgit Friedl [11] Das Fertigungs- und Beschaffungsbudget umfasst die Material- und Fertigungsgemeinkosten. Berechnet werden sie aus den Kostensätzen der Tabelle [5], den Produktionsmengen aus Tabelle [8] und den Fertigungszeiten der Tabelle [10]. Kostenart Kostenart Variable Kosten pro Fertigungsminute Periodenkosten KS 1 KS 2 KS 1 KS 2   Variable Material- und Fertigungs- gemeinkosten 0,80 €/Min. 0,70 €/Min.       Variable Material- und Fertigungs- gemeinkosten der produzierten Produkte     8.160 € 1.123,50 € + Fixe Material- und Fertigungs- gemeinkosten     71.400 € 31.299 € = Budgetvorgabe     111.982,50 € Beispiel zum Master Budget - 8 35
  • 36. Controlling Birgit Friedl [12] Das Vertriebs- und Verwaltungsbudget ergibt sich aus Tabelle [6]. Vertriebskostenbudget 68.000 € + Verwaltungskostenbudget 1.000 € = Budgetvorgabe 69.000 € Beispiel zum Master Budget - 9 36
  • 37. Controlling Birgit Friedl [13] Der kurzfristige Periodenerfolg wird auf Teilkostenbasis nach dem Umsatzkostenverfahren ermittelt. Hierzu werden zunächst die variablen Stückkosten der Produkte berechnet. Als Datengrundlage werden die Produktionskoeffizienten aus Tabelle [2], die Materialpreise und der Lohnsatz aus Tabelle [1] sowie die variablen Material- und Fertigungsgemeinkosten aus Tabelle [11] benötigt. Produkt Kostenarten Alpha Sigma Materialeinzelkosten     – Materialart X 10 kg/St. × 1,8 €/kg = 18 €/St. 8 kg/St. × 1,8 €/kg = 14,4 €/St. – Materialart Y 5 kg/St. × 4 €/kg = 20 €/St. 9 kg/St. × 4 €/St. = 36 €/St. Fertigungslöhne 10 Min./St. × 3 €/Min. = 30 €/St. 15 Min./St. × 3 €/Min. = 45 €/St. Material- und Ferti- gungsgemeinkosten     – Kostenstelle 1 10 Min./St.×0,8€/Min. = 8 €/St. − – Kostenstelle 2 − 15 Min./St.×0,7 €/Min. = 10,5 €/St. Variable Stückkosten 76,00 €/St. 105,90 €/St. Variable Herstellkosten der verkauften Produkte 8.500 St. × 76 €/St. = 646.000 € 1.600 St. × 105,9 €/St. = 169.440 € Beispiel zum Master Budget - 10 37
  • 38. Controlling Birgit Friedl Der geplante Periodenerfolg kann auf dieser Grundlage in einer kurzfristigen Periodenerfolgsrech- nung wie folgt ermittelt werden: Kosten Erlöse Variable Herstellkosten der abgesetzten Produkte (Tabelle [13]) Umsatz (Tabelle [7])   – Produkt Alpha 646.00 € – Produkt Alpha 850.000 € – Produkt Sigma 169.44 € – Produkt Sigma 224.000 € Fixe Periodenkosten (Tabelle [11])     – Material- und Fertigungs- gemeinkosten 102.69 €     – Verwaltungs- und Vertriebs- gemeinkosten 69.000 €     Geplanter Periodenerfolg 86.861 €       1.074.000 €   1.074.000 € Beispiel zum Master Budget - 11 38
  • 40. Controlling Birgit Friedl . . . . . . Kennzahlensysteme Eindimensionale Kennzahlensysteme Mehrdimensionale Kennzahlensysteme Balanced ScorecardWertorientierte Kennzahlensysteme Tableau de Bord Performance Pyramid Quantum Performance Measurement Erfolgsorientierte Kennzahlensysteme Return on Investment (ROI) Residual Income (RI) Discounted Cash Flow (DCF) Economic Value Added (EVA) Cash Flow Return on Investment (CFROI) . . . Kennzahlensysteme zur vertikalen Koordination 40
  • 41. Controlling Birgit Friedl   Erlöse des Profit Centers − variable Kosten des Profit Centers = Deckungsbeitrag I des Profit Centers − fixe Bereichseinzelkosten des Profit Centers = Deckungsbeitrag II des Profit Centers − beeinflussbare fixe Bereichsgemeinkosten = Deckungsbeitrag III des Profit Centers − verrechnete unbeeinflussbare Bereichsgemeinkosten = Bruttogewinn des Profit Centers Überblick über Profit Center-Ziele 41
  • 42. Controlling Birgit Friedl DuPont-Kennzahlensystem ROI Kapital- umschlags- häufigkeit Umsatz- rentabilität Umsatz Gesamt- vermögen Gewinn Umsatz Umlauf- vermögen Anlage- vermögen Zahlungs- mittelbestände Forderungen Herstellkosten der verkauften Erzeugnisse Vertriebskosten Fracht- und Auslieferungs- kosten Verwaltungs- kosten Lagerbestände : : + Umsatz Kosten der abgesetzten Erzeugnisse - × 42
  • 43. Controlling Birgit Friedl Kennzahlensystem auf der Basis des Residualeinkommens RI Gewinn Mindest- zins Neutrales Ergebnis Betriebs- ergebnis Mindest- rentabilität Vermögen "Contributed Value" Kosten (außer Material) Material- kosten Umsatzerlöse Fertigungs- kosten Vertriebs-kosten Verwaltungs- kosten Sonstige Kosten + - - - × 43
  • 44. Controlling Birgit Friedl Daten des Investment Centers − Eingesetztes Kapital 180.000 € − Gewinn 40.000 € ROI des Investment Centers Daten einer Investitionsalternative − Investitionssumme 30.000 € − Kapitalkosten 15 % − Gewinn 6.000 € ROI der Investitionsalternative ROI des Investment Centers unter Berücksichtigung der Investitionsalternative Veränderung des Unternehmungsgewinns RI des Investment Centers RI des Investment Centers bei Berücksichtigung der Investitionsalternative 40.000 € ROI = 100 = 22,2 % 180.000 € × 6.000 € ROI = 100 = 20 % 30.000 € × 40.000 €+6.000 € ROI = 100 = 21,9 % 180.000 €+30.000 € × ( )×ΔG = 6.000 € - 30.000 € 0,15 =1.500 € ( )RI = 40.000 € - 0,15 180.000 € =13.000 €× ( )RI = 40.000 €+6.000€ - 0,15 180.000 €+30.000 € =14.500 € × Investitionsentscheidungen auf der Basis von ROI und RI 44
  • 45. Controlling Birgit Friedl Anforderungen an ein Anreizsystem Belohnung Bemessungs- grundlage Belohnungsregel Ausschüttungsregel Befriedigung der Motive Anreizkompati- bilität Controllability Aktualität Intersubjektive Überprüfbarkeit Absicherung gegen Kollusion Transparenz Wesentlichkeit Aktualität Langfristige Orientierung Anforderungen an die Basiselemente eines Anreizsystems 45
  • 46. Controlling Birgit Friedl Funktionen von Anreizsystemen und Bemessungsgrundlage Funktionen von Anreizsystemen Motivierung zur vollständigen und wahrheitsgemäßen Berichterstattung Motivierung zur Leistungssteigerung für Entscheidungen über die Verteilung knapper Ressourcen Ist-Soll-Abweichung vom Unternehmungsziel für Entscheidungen über Vorgaben Wird-Soll-Abweichung von der Vorgabe Ist-Soll-Abweichung vom Bereichsziel 46
  • 47. Controlling Birgit Friedl In einer Unternehmung ist folgende Belohnungsfunktion nach dem Groves-Schema festgelegt worden: i ir i jp i j i L 120GE 0,2 C (y ) C (y ) 100GE ≠    = + × + −    ∑ Aus sieben Verantwortungsbereichen liegen Investitionsanträge vor. Vereinfachend wird angenommen, dass alle Anträge über einen Investitionsmittelbedarf von yi = 500 Geldeinheiten (GE) lauten. Von den Bereichsleitern werden die folgenden Bereichserfolge gemeldet: Verantwortungsbereich 1 2 3 4 5 6 7 Berichteter Erfolg Cjp 80 82 84 86 88 90 92 Ein achter Verantwortungsbereich legt einen weiteren Investitionsantrag mit einem Investitionsmittelbe- darf von 500 GE vor. Es stehen Investitionsmittel in Höhe von 2.500 GE zur Verfügung. Damit können nur fünf der acht In- vestitionsanträge genehmigt werden. Wird für den Investitionsantrag des Verantwortungsbereiches 8 ein Erfolg von 85 gemeldet, werden die Investitionsanträge der Verantwortungsbereiche 4 bis 8 genehmigt: Beispiel zum Groves-Schema - 1 Summe der beantragten Investitionsmittel 2.500 GE VB 3 84 VB 2 82 VB 1 80 VB8 85 VB4 86 VB5 88 VB7 92 VB6 90 47
  • 48. Controlling Birgit Friedl Am Ende der Periode wird für das vom Verantwortungsbereich 8 beantragte Investitionsvorhaben ein Erfolg von 80 festgestellt. Die Prämie des Leiters des Verantwortungsbereiches 8 beträgt damit: [ ]8L 120GE 0,2 80GE 86GE 88GE 90GE 92GE 100GE 187,20GE= + × + + + + − = Hätte der Leiter des Verantwortungsbereiches 8 wahrheitsgemäß berichtet, d. h., im Investitionsantrag einen Erfolg von 80 genannt, wären die Investitionsanträge der Verantwortungsbereiche 3 bis 7 geneh- migt worden. An die Stelle des Investitionsvorhabens des Verantwortungsbereiches 8 wäre das des Ver- antwortungsbereiches 3 getreten. [ ]8L 120GE 0,2 0GE 84GE 86GE 88GE 90GE 92GE 100GE 188,00GE= + × + + + + + − = Beispiel zum Groves-Schema - 2 Bei wahrheitsgemäßer Berichterstattung hätte der Leiter des Verantwortungsbereiches damit eine höhere Prämie erreicht. Damit hätte sich die folgende Prämie für den Leiter des Verantwortungsbereiches 8 ergeben: Summe der beantragten Investitionsmittel 2.500 GE VB 2 82 VB 1 80 VB 3 84 VB8 80 VB4 86 VB5 88 VB7 92 VB6 90 48
  • 49. Controlling Birgit Friedl Gegeben sei die folgende Belohnungsfunktion: Für diese Belohnungsfunktion ergeben sich die folgenden Prämien: Cip Cir 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 80 160 158,5 157 155,5 154 152,5 151 149,5 148 146,5 90 163,5 165 163,5 162 160,5 159 157,5 156 154,5 153 100 167 168,5 170 168,5 167 165,5 164 162,5 161 159,5 110 170,5 172 173,5 175 173,5 172 170,5 169 167,5 166 120 174 175,5 177 178,5 180 178,5 177 175,5 174 172,5 130 177,5 179 180,5 182 183,5 185 183,5 182 180,5 179 140 181 182,5 184 185,5 187 188,5 190 188,5 187 185,5 150 184,5 186 187,5 189 190,5 192 193,5 195 193,5 192 160 188 189,5 191 192,5 194 195,5 197 198,5 200 198,5 170 191,5 193 194,5 196 197,5 199 200,5 202 203,5 205 ip ir ip ir ip i ip ip ir ir ip 120 0,5 C 0,35 ( C C ) für C C L 120 0,5 C -0,65 ( C C ) für C C + × + × − ≥ =  + × × − < Beispiel zum Weitzman Schema 49
  • 50. Controlling Birgit Friedl Gegeben sei die folgende Belohnungsfunktion: 2 i ip ip ir ip 1 1 L 50 C C ( C C ) 100 50 = + × × × × − Für diese Belohnungsfunktion ergeben sich die folgenden Prämien: Cip Cir 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 80 114 113 110 105 98 89 78 65 50 33 90 130 131 130 127 122 115 106 95 82 67 100 146 149 150 149 146 141 134 125 114 101 110 162 167 170 171 170 167 162 155 146 135 120 178 185 190 193 194 193 190 185 178 169 130 194 203 210 215 218 219 218 215 210 203 140 210 221 230 237 242 245 246 245 242 237 150 226 239 250 259 266 271 274 275 274 271 160 242 257 270 281 290 297 302 305 306 305 170 258 275 290 303 314 323 330 335 338 339 Beispiel zum Anreizschema nach Osband/Reichelstein 50