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Konstanz, 2014
Human Capital Benchmarking -
Passt Benchmarking noch in die Zeit?
Auszug aus Vorlesungs-Skript
Kurzvorstellung STRIM
CEO Perspektive – HR Challenges
HR Reporting & Controlling
HR Scorecards
HR Benchmarking
HR Risk Management
Korrelationen und Kausalitäten
HR Analytics
3
Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Leistungsspektrum
Analysen & Workshops
Administration & Berichtswesen
Strategie & Umsetzung
Assessments & Coachings
Webinare & Fachtagungen
Befragungen & Publikationen
4
Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Fokusthemen
5
Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Verbindung zur Wissenschaft
The Conference Board, New York
6
Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Wesentliches Alleinstellungsmerkmal
STRIM + TCB = Evidenz-basiertes Management
Identifikation genereller
Wirkzusammenhänge
(Theorien)
Identifikation spezifischer
Vorgehensweisen
(Instrumente)
Wissenschaft Praxis
Meta-
Analysen
Kontrollierte
Labor-/Feld-
Experimente
Umfassende
Korrelations-
studien
Syste-
matische
Reviews
Syste-
matische
Evaluation
Systematische
Verlaufs-
beobachtung
Experten-
befragung
Fall-
studie
In Anlehnung an: Brodbeck, F.; Woschée, R.: Grundlagen und Möglichkeiten eines evidenzbasierten
Personalmanagements, 2013
externeEvidenz;fundierte,
WissenschaftlicheErkenntnisse;
VerallgemeinerbareUrsache-
Wirkungs-Beziehungen
interneEvidenz;organisations-
spezifischeFaktenaufBasis
systematischgesammelterDaten
die Interaktion schafft eine kollektive Intelligenz
7
Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - “Analytics meets Community”
Foren 2014 der STRIMacademy: http://www.strimgroup.com/de/fachtagungen
Talent Relationship Management: 22. Mai
Human Capital Analytics: 19. September
Talent Relationship Management : 6. Juni
Human Capital Analytics : 17. Oktober
Talent Relationship Management : 26.-27. Juni
Human Capital Analytics : 30. Oktober
8
CEO Perspektive - auch auf HR
Personalwirtschaftliche Themen weltweit
Quelle: The State of Human Capital 2012. False Summit; Mc Kinsey & Company, The Conference Board, 2012
9
Source: McKinsey & The Conference Board Research, 2012
Legend: Rating on scale of 1-6, 1 = “needs improvement”, 6 = “best practice”
CEO Perspektive - auch auf HR
Einschätzungen der CEOs und GFLs bzgl. Leistungsfähigkeit
10
CEO Perspektive - auch auf HR
Strategische Personalplanung: Verknüpfung von Unternehmens- und Personalstrategie
Quelle: Five Years of Strategic Workforce Planning Research; The Conference Board, 2013
11
CEO Perspektive - auch auf HR
Der Weg von netten Anekdoten zur nachhaltigen Optimierung
Anecdotes
Scorecards
& Dashboards
Benchmarks
Correlations
Causation
Predictive
Analysis
Optimization
Source: Human Capital Analytics. How to Harness the Potential of Your Organization´s Greatest Asset.
Gene Pease, Boyce Byerly, Jac Fitz-enz. P. 17
Agilität
12
Mithilfe der fünf E2QRA Dimensionen entsteht ein ganzheitliches Bild auf die Mitarbeiter und die Ergeb-
nisse des HR Managements mit welchem bestehende Kennzahlensysteme können analysiert werden.
Was machen wir?
Ergebnis der Leistungserstellung (Produkt)
Wie machen wir es?
Prozesse der Leistungserstellung („Ein Produkt ist ein Prozess“)
Was sind unsere Chancen und Risiken?
Art, Auswirkung und Wahrscheinlichkeit von Abweichungen
Wo liegt der Wertbeitrag für das Gesamtunternehmen?
Wertbeitrag der HR Funktion im Unternehmenskontext
Was sehen unsere Kunden?
Subjektiv wahrgenommene Güte der Leistungsergebnisse
E Effectiveness
Added ValueA
QualityQ
RiskR
EfficiencyE
Der Vorteil des E2QRA Konzeptes im Hinblick auf ein wertorientiertes Kennzahlensystem ist die Möglichkeit ein
in sich geschlossenes Kennzahlensystem zu modellieren.
HR Reporting & Controlling
E2QRA: Bewertungs- und Steuerungsfunktion beim strategischen Personalcontrolling („HR Analytics“)
13
Das T-Modell ist eine Schablone, mit deren Hilfe Daten und Kennzahlen im Kontext von Kunden auf der
einen und Datenverfügbarkeit auf der anderen Seite positioniert werden,
HR Reporting & Controlling
E2QRA: Mehrdimensionales Modell zur Umsetzung des E2QRA-Konzeptes (1/2)
14
HR Scorecards
Strategy Execution Barometer
Source: www.strategy-execution-heroes.com
15
HR Scorecards
Effective Use of KPIs: Characteristics (1/2)
Aligned: KPIs are always aligned with corporate strategy and objectives.
Owned: Every KPIs is „owned“ by an individual or group on the business side who is accountable for
this outcome.
Predictive: KPIs measure drivers of business value. Thus, they are „leading“ indicators of performance
desired by the organization.
Actionable: KPIs are populated with timely, actionable data so users can intervene to improve
performance before it is too late.
Few in number: KPIs should focus users on a few high-value tasks, not scatter their attention and
energy on too many things.
Easy to unterstand: KPIs should be straightforward and easy to understand, not based on complex
indexes that users do not know how to influence directly.
Balanced and linked: KPIs should balance and reinforce each other, not undermine each other and
suboptimize processes.
Trigger changes: The act of measuring a KPI should trigger a chain reaction of positive changes in the
organization, especially when it is monitored by the CEO.
Source: Effective Strategy Execution. Improving Performance with Business Intelligence, p. 71-72
16
HR Scorecards
Effective Use of KPIs: Characteristics (2/2)
Standardized: KPIs are based on standard definitions, rules, and calculations so they can be
integrated across dashboards throughout the organization.
Context driven: KPIs put performance in context by applying targets and thresholds to performance so
users can gauge their progress over time.
Reinforces with incentives: Organizations can magnify the impact of KPIs by attaching compensation
or incentives to them. However, they should do this cautiously, applying incentives only to well-
understood and stable KPIs.
Relevant: KPIs gradually lose their impact over time, so they must be periodically reviewed and
refreshed.
Source: Effective Strategy Execution. Improving Performance with Business Intelligence, p. 71-72
17
HR Benchmarking
Definition von Benchmarking
Paul Spenley: Benchmarking ist eine grundlegende Methode für den Aufbau nachhaltiger Geschäfte.
Es lässt keinen Raum für Selbstzufriedenheit und schließt auch den Denkfehler aus, alles, was nicht im
Unternehmen selbst erfunden wurde, sei bedeutungslos.
Jochen Kienbaum: Benchmarking ist ein adäquates Managementtool für die systematische und
strukturierte Suche nach den besten Methoden und Praktiken, die zu Spitzenleistungen und somit zu
Überlegenheit gegenüber dem Wettbewerb führen.
Lloyd L. Byars; Leslie W. Rue: Thoroughly examining internal practices and procedures and measuring
them against the ways other successful organisations operate.
Jack Fitz-enz: Beim (externen) Benchmarking werden Produkte, Dienstleistungen oder betriebliche
Prozessstrukturen über mehrere Unternehmen hinweg kontinuierlich verglichen, vorzugsweise mit den
besten Unternehmen einer Klasse.
Volker Mayer: Benchmarking ist ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung, der durch den
Vergleich konkreter, unternehmensinterner Kennzahlen mit denen anderer Unternehmen in Gang
gesetzt und gehalten wird.
18
HR Benchmarking
Arten des Benchmarking
Strategisches Benchmarking: Strategieteams nutzen das Benchmarking, um am Ziel der ständigen
Verbesserung zu arbeiten und die Geschäftsstrategie weiter auszubauen.
Wettbewerbsorientiertes Benchmarking: Die einzelnen Wertetreiber (in puncto Produktqualität,
Bearbeitungszeit von Aufträgen) werden mit der Konkurrenz verglichen.
Kunden-Benchmarking: die Kundenwahrnehmung spielt eine entscheidende Rolle; Kunden kaufen
nie einfach nur ein Produkt. Das Kunden-Benchmarking ermöglicht es einem Unternehmen zu
verstehen, wie es aus Kundensicht – verglichen mit der Konkurrenz – abschneidet.
Finanzielles Benchmarking: hier werden zentrale steuerungsrelevante Kennzahlen und ihre jeweilige
Position in einer Rangfolge ermittelt. Die Gesamtkapitalrendite (RONA) bzw. die (Faktor-)Wertschöp-
fung geben an, welche Wertetreiber die höchste Rendite bringen.
Best-Practice-Benchmarking: Hierbei wird ermittelt, welcher Prozess resp. Maßnahme sich am
besten dazu eignet, die Anforderungen der Wertetreiber zu erfüllen und die angestrebten Ergebnisse
zu erzielen. Die Prozesse resp. Maßnahmen werden nach den Kriterien Verschwendung,
Übereinstimmung und Geschäftsprozessmanagement untersucht. Damit kann man die operative
Effizienz schnell verbessern (Erzielung operativer Exzellenz).
19
Internal: comparative performance within your
organisation over time; Ebene 1: Trends im
eigenen Unternehmen messen
Competitors: comparisons between yourself and
others in your sector; Ebene 2: Leistungs-
vergleiche zwischen eigenem Unternehmen und
Unternehmen derselben Branche anstellen.
Cross-sectoral: seeking best practice across
sectors; Ebene 3: Auf der Suche nach besten
Praktiken die leistungsfähigsten Unternehmen
aller Sektoren identifizieren – vorrangig national.
International: regional, multinational and global
organisations; Ebene 3+: Erweiterung der
Ebene 3 um eine internationale Komponente.
HR Benchmarking
Ebenen des Benchmarking
20
HR Benchmarking
Mehrwert
 prüft den Mehrwert der Personalaktivitäten für das Geschäftsergebnis
 quantifiziert den Finanzwert der personellen Beiträge
 es stellt bisherige Geschäftspraktiken in Frage
 es schützt vor Selbstzufriedenheit und Selbstgefälligkeit
 es erweckt die Wettbewerbskräfte mittelmäßiger Einheiten
 es quantifiziert Verschwendung des Humanvermögens
 und setzt realistische Verbesserungsziele
 es trägt zum Aufbau einer BSC, vergleichbarer Modelle und anderer alltäglicher
Unternehmensinitiativen bei
21
HR Benchmarking
Fokus
 es definiert die Prioritäten der Personalstrategie
 es hilft beim Abgleich der Personalstrategie mit der zentralen Geschäfts-/Unternehmensstrategie
 es ermöglicht der Personalabteilung, ihre eigene Struktur und Leistungsfähigkeit zu verstehen
 es identifiziert die Bereiche, in denen Verbesserungen möglich und notwendig sind
 es schafft einen Rahmen für Leistungsverbesserungen
 es veranschaulicht die Marktposition im Wettbewerb
 es schärft das Profil für Personalarbeit
 es fördert Fragen
 und es beschränkt und fokussiert die Untersuchungen auf die strategierelevanten und interessanten
Bereiche
22
HR Benchmarking
Ausgangssituation
Ziele des Benchmarking-Projektes klären: Kostendruck, strategische Transformation;
gewünschte Analysetiefe klären;
die Daten: wichtige Überlegungen vor dem Benchmarking-Prozess; Menge der zu erhebenden Daten in
überschaubarem Rahmen halten;
Benchmarking-Partner: Institutionen, Verbände und Unternehmensberatungen bieten sich als
Kontaktknotenpunkte an;
23
HR Benchmarking
Voraussetzungen
Interne Information und Kommunikation: Rechtzeitige Information der Mitarbeiter, um die strategische
Neuausrichtung vorzubereiten, den Betriebsrat rechtzeitig unterrichten beugt Reaktanz vor;
externe Information und Kommunikation: wichtigstes Vertrauensprinzip: Informationen erhält nur, wer
selbst informiert;
Gestaltungswille des Personalmanagements: die Werkszeitung als halböffentliches Sprachrohr nutzen,
Transparenz, Präzision und Sorgfalt in der Vorbereitung der Datenerhebung, die Rolle des
Personalleiters bleibt zunächst die eines Außenstehenden, die Aufgaben des Projektleiters, die
eigentliche Arbeit beginnt mit der Maßnahmenumsetzung im Anschluss an das Benchmarking-Projekt.
24
HR Benchmarking
Kritische Erfolgsfaktoren
richtige Teamzusammensetzung: Benchmarking nicht als Kontrollinstrument missbrauchen, das
Management muss von Anfang an involviert sein;
Auswahl eines Prozesses als Benchmarking-Objekt;
eindeutige Zieldefinition: Beispiel: Kostensenkung, Erhöhung der Kundenzufriedenheit;
systematische Gestaltung des Fragebogens: Präzision bei der Fragebogenerstellung ist ein wichtiges
Pre-Invest; qualitative Daten haben den gleichen Stellenwert wie rein quantitative Angaben;
Anzahl der Benchmarking-Partner sowie deren systematische Auswahl;
erfolgreiche Ansprache;
Benchmarking-Besuch: Inhaltliches Einsteigen beim gegenseitigen ‚Austausch vor Ort, gegenseitige
Offenheit ist die kritische Größe;
Endauswertung und Umsetzung;
Wiederholung des Projektes.
25
Vorbereitungsphase: Rahmen für das Projekt abstimmen, Kommunikation und Information;
Datenerhebungsphase: Vergleichsinhalte auswählen und operationalisieren, Vergleichsunternehmen
auswählen, Datenquellen festlegen, zusätzlich notwendige Daten erheben;
Datenanalysephase: Normierung der Daten, Ausmaß theoretisch notwendiger eigener Verbesserungen
zur Erreichung eines Wettbewerbsvorsprungs quantifizieren, Prioritäten für Leistungsverbesserungen
setzen;
Implementierungsphase: Verbesserungsmaßnahmen festlegen und umsetzen, zentrale Projektbefunde
mit den Führungskräften sowie mit dem Betriebsrat diskutieren;
Institutionalisierungsphase: Fortschritte verfolgen und Benchmarks anpassen.
Problem: Risiko mangelnder Akzeptanz
HR Benchmarking
Systematik und Verfahrensweise für HR Benchmarking nach Gerpott
26
PwC Saratoga:
Link: http://www.saratogapwc.co.uk/index.html
CEB: Corporate Executive Board:
Link: http://www.executiveboard.com/exbd/de-de/human-resources/hr-benchmarking/index.page
Deutsche Gesellschaft für Personalführung:
Link: http://www1.dgfp.com/dgfp/data/pages/DGFP_mbH/Benchmarks/index.php
Kienbaum GmbH:
Link: http://www.kienbaum.de/cms/de/geschaeftsfelder/human_resource_management/diagnostics.cfm
Towers Perrin:
Link: http://www.isrinsight.com/Solutions/benchmarking.aspx
Hewitt Associates:
Link: http://www.hewittassociates.com/Intl/EU/de-CH/OurServices/Consulting/comp_benchmarks.aspx
Perinnova AG / Perinnova Compensation GmbH:
Link: http://www.perinnova.ch/
Weitere …
HR Benchmarking
HR Benchmarking Partner der
27
HR Benchmarking
PwC Saratoga: Messniveaus im Personalwesen
Anmerkung: Anonymisiertes Projektbeispiel eines international tätigen Transport- und Logistikunternehmens
Current Performance
Human capital RoI
Finanzial productivity
Employee
engagement
Function & structure
HR & People risk
Future Performance
Bringing in the right
people
Developing your
people
Motivation your
people
Efficiency and
effectiveness of HR
HR delivery model
HR activity analysis
HR capability
Additional areas of
measurement
Talent management
HR shared services
Leadership
Messung der Auswirkungen der
Mitarbeitenden
… der
Personalfunktion
… der
Kernmassnahmen
Revenue
Revenue by business
unit
Revenue by country/
region
Revenue by product
line
Full time equ. (FTE)
Full-time v part-time
Temps and casuals
Contract workers
Utilisation of overtime
Management structure
Excess absence
Average remuneration
Salary and wage
levels
Performance-related
pay
Benefits structure
Social security costs
Non-wage costs
Material costs
Facilities and
overhead costs
Costs of outsourced
activities
28
Organisation Effectiveness: The bottom-line impact of everything people do.
“Intellectual Capital”: The knowledge, relationships and skills that produce
competitive performance.
Remuneration (Pay & Productivity): The structure of the remuneration package
paid - compensation, variable pay and benefits
Target Group:
CEOs, CFOs
HR Benchmarking
PwC Saratoga: Focus for Benchmarking Human Assets
For executive management, the approach and report findings provide: Tools to understand and
track the actual outcomes (to complement opinion surveys) of the organisation's human capital and to
inform decisions;
A consistent framework for collecting, measuring and tracking human capital data and metrics;
A comparison of performance against competitors and best practice players; and
Quantitative answers to what has traditionally been regarded as non-measurable areas.
29
Absence, Health & Safety: A measure of a form of organisational
misbehaviour
Turnover: The knowledge and skill departing from the organisation either by
intention or accident.
Recruitment: The knowledge and skill that the organisation is acting to replace
or grow via the market place
Training & Development: The investment in learning that the organisation is
undertaking
The HR Function: The level of professional and administrative support related
directly to people investment.
Target Group:
Line Managers
HR Benchmarking
PwC Saratoga: Focus for Benchmarking Human Assets
For the HR function, the approach and report findings provide: Help translating HR indicators into
an analytical language that Boards, CEOs and Financial Directors expect and respect;
A means of demonstrating the business impact of the HR Function;
A means of identifying areas of improvement; and
A baseline against which to measure HR function and human capital effectiveness.
30
Key Benchmark Lower 2nd 3rd Upper
'Best Performer' Profile Quartile Quartile Quartile Quartile
FINANCIAL
Revenue per FTE (€)
 2.169.264
Costs per FTE (€) 259.302 2.117.749
Profit per FTE (€)
 51.515
PRODUCTIVITY & VALUE ADDED
Remuneration/Revenue (%) 3,0 
Average Remuneration (€) 65.368 76.435
Human Investment Ratio (€)
 2,27
BEHAVIOURS
Performance Related Pay (%) 9,4
Attendance Related Pay (%) 1,2
Absence Rate (%) 2,6 
Termination Rate (%) 10,2 16,6
Acceptance Rate (%) 99,6
SKILLS
Training Hours per FTE 31,0
Learning Penetration (%) 88,0
HR
FTEs per HR Department FTE (X:1) 92 138
HR Department Cost per FTE (€) 476 
Finanz-
kennzahlen
Produktivitäts-
kennzahlen
Verhaltens-
kennzahlen
Weiterbildungs-
kennzahlen
Personalabt.-
kennzahlen
HR Benchmarking
PwC Saratoga: Key Benchmarks - „Stretch Profile“
31
US Industry Comparison: Sector
Organisational XYZ Organisation Sector Percentiles Sector Europe Percentiles Europe USA
Effectiveness 1997 1998 1999 25th 50th 75th Rank 25th 50th 75th Rank Median
Wealth Created per FTE € K 2.4 5.1 4.6 11.1 18.4 22.4 14 -0.7 1.7 6.2 68
Human Investment Ratio 1.59 1.62 1.60 1.58 1.72 1.77 27 1.10 1.27 1.55 79 2.11
Profit per FTE € K 29.1 31.5 32.5 30.9 39.6 41.2 27 2.8 8.2 18.1 83 77.2
Revenue per FTE € K 155.7 163.1 180.1 194.3 212.3 223.7 14 89.1 141.9 233.8 61 323.5
Costs per FTE € K 126.6 131.6 147.6 160.4 170.7 183.6 16 81.3 127.9 216.3 54 246.2
Remuneration/Revenue % 31.7 31.0 30.0 23.7 24.1 24.3 88 13.8 22.6 32.6 71 20.0
Remuneration/Tot. Costs % 39.0 38.5 36.6 27.7 29.7 30.5 82 15.1 24.7 36.2 76 22.6
Average Remuneration € K 49.4 50.6 54.0 51.8 58.5 62.3 43 24.4 33.7 40.2 93 75.8
Figures in bold represent 'stretch' targets
Ranking inner-
halb der Sektor-
mitglieder
Eigene Daten Sektordaten
Benchmarks
Vollständige
Datenbank
Ranking inner-
halb der Sektor-
mitglieder
HR Benchmarking
PwC Saratoga: Key Benchmarks - „Scorecard“
32
HR Benchmarking
HC RoI / Rendite des Humankapitals - Ertragsorientierter Ansatz
Quelle: PwC Saratoga. Managing people in a changing world. Key trends in human capital a global perspective, 2010
33
Bereitstellung von HR Benchmarks im interna-
tionalen Kontext (unter Berücksichtigung von
Datenbeständen diverser Partnerunternehmen)
Unterstützung bei der Schaffung notwendiger
Grundlagen (z.B. Strategieprojekt, ABM-Projekt)
Durchführung von Erhebungskonvois und
Fachtagungen zum Thema „Marketing- und
Recruitingstrategien“, speziell von Auszubildenden
Entwicklung und Zur-Verfügung-Stellung von
Fragebögen, Checklisten, Definitionshandbüchern
und Master-Reports
Trainings für die Erstellung von und dem Umgang
mit Benchmarkdaten
Erstellung von Reports (incl. Handlungshinweisen)
für einen kontinuierlichen Strategieprozess (STRIM
Managementfeldsystem)
HR Benchmarking
HR Benchmarking bei
34
Einfachheit macht die Stärke von Benchmarking Systemen aus, birgt aber auch entscheidende
Schwachstellen
Benchmark-Werte (gerade im externen Benchmarking) sind in der Regel Momentaufnahmen.
Es ist anhand einmaliger Betrachtung kaum zu unterscheiden, ob über-/ unterdurchschnittliche
Ergebnisse zufällig entstanden oder für das Unternehmen typisch sind.
Wechselwirkungen zwischen einzelnen Benchmark-Werten können bei der Interpretation kaum
explizit berücksichtigt werden.
Dies gilt auch für die Werte des Klassenbesten:
Es wird selten berücksichtigt, ob herausragende Ergebnisse regelmäßig oder nur einmalig erreicht werden
konnten.
Es wird in der Regel nicht berücksichtigt, ob besonders gute Ergebnisse in einigen Variablen auf Kosten von
unterdurchschnittlichem Abschneiden in anderen erzielt wurden.
Nicht immer werden Ergebnisse über (Teil-) Kategorien und Einzelergebnisse integriert. Sie stehen
für sich und werden nicht in Bezug zu einem übergreifenden, objektiven „Erfolgskriterium“ gestellt.
Erfolgreiche Strategien drücken sich auch darin aus, dass Unternehmen konstant gute Leistungen
erbringen. Benchmarkingsysteme berücksichtigen dies üblicherweise nicht.
HR Benchmarking
35
Benchmark-Werte sind nicht immer eindeutig interpretierbar:
Es ist nicht abzusehen, ob diese kurzfristig oder nachhaltig gut sind.
Es kann nicht entschieden werden, ob gute Benchmarkwerte in einigen Kategorien durch
Versagen in anderen „erkauft“ wurden.
Darüber hinaus werden Wirkzusammenhänge zwischen Benchmark-Variablen und langfristigem
Unternehmenserfolg unterstellt, oft aber nicht nachgewiesen.
Auch wenn Konsens über einen positiven Wirkzusammenhang zwischen Unternehmenserfolg
und einer spezifischen Maßnahme / Gegebenheit in Unternehmen besteht, kann nicht immer
entschieden werden, wie diese strategisch eingesetzt werden kann.
Es fehlt eine Möglichkeit, die Auswirkungen mehrerer Maßnahmen gleichzeitig darzustellen und
zu quantifizieren.
HR Benchmarking
36
Ein systematisches Risikomanagement richtet sich an der geschäftspolitischen Zielsetzung des
Unternehmens aus.
Unternehmensziele
RisikostrategieRisikoidentifikation
Risikoanalyse
Risikobewertung
Risikomanagement-
strategie
Dokumentation
Risikomonitoring
Risikobewältigung
Adjustierung
Risikomanagement-
strategie
Dokumentation
Risikobewältigung
Risikomonitoring
Risikoidentifikation
HR Risk Management
37
Bei der Einordnung von Ereignissen ist entscheidend, ob eine eindeutige Zuordnung von Ereignissen
auf eine Risikokategorie erfolgen soll oder nicht.
HR Risk Management
Gering
Hoch
Risiko-
häufigkeit
Einfache
Risiken
Fundamental-
risiken
Streurisiken
Existenz-
risiken
HochGering Schadens-
ausmaß
A
C
D Gering
Hoch
Risiko-
häufigkeit
HochGering Schadens-
ausmaß
A
C
D
B B
38
Die Risikomanagementstrategie kann unter Beachtung der Wirtschaftlichkeit nicht alle Risiken in
gleichem Maße berücksichtigen.
HR Risk Management
Gering
Hoch
Risiko-
häufigkeit
Risiko-
akzeptanz
Risikotransfer
Risiko-
modifikation
Risiko-
vermeidung
HochGering Schadens-
ausmaß
A
B C
D Gering
Hoch
Risiko-
häufigkeit
HochGering Schadens-
ausmaß
A
B
C
D
39
HR Risk Management
Personalrisiken (Examples)
Poor alignment of HR strategy
and activities with business
strategy
Shortage of critical skills within
the company´s workforce
Shortage of critical skills in the
external labor force
Gap between talent capabilities
and business goals
Succession planning/leadership
pipeline and the impact on
business performance and
continuity
Over/under use of external
talent to fill key roles
Ineffective selection processes
result in poor hiring
excessive turnover/failure to
retain critical talent
Inability to compete for critical
talent
Alignment of pay and
performance
Loss of critical knowledge
through attrition
Use of contingent workers
Excessive risk-taking
Unionization/labor relations
Globalization/offshoring
Executive compensation
Unethical behavior
Intellectual property loss or
violation
Compliance/regulatory issues
Low employee engagement
Inadequate or declining
productivity
Behaviors and practices that
undermine diversity and inclusion
Employee wellness impacts
individual and company
performance
Outsourcing and vendor
management
Excessive labor costs
Managing talent through mergers
and acquisitions
Organizational culture that does
not support desired behaviors or
encourage undesirable ones
Source: Research Report, Managing Human Capital Risk. A Call for Partnership between Enterprise Risk Management and
Human Resources. The Conference Board, 2011.
40
HR Risk Management
Personalrisiken (Risk rankings: 1/2)
Source: Research Report, Managing Human Capital Risk. A Call for Partnership between Enterprise Risk Management and
Human Resources. The Conference Board, 2011.
Human capital ranked fourth of 11 risks.
Human capital risk was the most significant risk for HR respondents but ranked sixth among ERM
respondents.
41
HR Risk Management
Personalrisiken (Risk rankings: 2/2)
Source: Research Report, Managing Human Capital Risk. A Call for Partnership between Enterprise Risk Management and
Human Resources. The Conference Board, 2011.
HCR ranked second to last. One explanation is that
ERM knows comparatively little about HCR and lacks
information about how it is being managed.
A second explanation is that ERM respondents view
HCR as “soft” or unmeasurable, a perception that
belies the growing use of quantitative data and
analytics in HR.
42
Korrelationen und Kausalitäten
Multidimensionale Regressionsanalyse: Einflussfaktoren auf Erhöhungen des Grundgehalts
Betrag und Wirkungsrichtung einer Veränderung in den betrachteten Variablen
- In Prozentpunkten -
Lesehilfe:
Blaue Balken - Statistisch signifikante Einflussfaktoren (* -95 %-Signifikanzniveau, ** -99 %-Signifikanzniveau)
Graue Rahmen - Theoretische Schätzwerte für Faktoren ohne statistisch signifikanten Einfluss
-0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0 0,2 0,4 0,6 0,8
Leistungsbewertung**
Medianlage nach
Grundgehalterhöhung**
Fehltage (Krankheit)
Weiterbildungstage
Geschlecht weiblich
43
Korrelationen und Kausalitäten
Abbildung von Kausalzusammenhängen (Auszug)
Unterneh-
merische
Führung
Training
Human-
kapital
Bezie-
hungs-
kapital
Struktur-
kapital
Effektivität/
Rendite d.
Human-
kapitals
Bindung v.
Schlüssel-
kräften
Geschäfts-
entwick-
lung
Wissens-
bildung/-
entwicklung
Mitarbeiter
Commit-
ment*
Mitarbeiter-
zufrieden-
heit
Mitarbeiter-
motivation
Werte-
ausrichtung
Strategie-
implemen-
tierung**
Wissens-
integration
Wissens-
austausch
Abbau v.
Human-
kapital
0,506
0,442
0,530 0,326 0,360
R2=68,2%
R2=28,5%
R2=44,1%
R2=28,5%
0,751
0,358
0,307
0,475
0,4910,734 0,327
-0,337
0,543
0,439
0,456 0,429
0,394
0,430
0,285 -0,233
0,262
-0,372
Anmerkung: In Anlehnung an Nick Bontis und Jac Fitz-Enz: Intellectual Capital ROI, 2010
* PwC et al. (2011/12) setzen nicht nur auf Commitment, sondern auf Engagement im Sinne emotionalen Bindung
** weitere Ausführungen in: Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty: The Workforce Scorecard, 2005
RenditeMA-
Port-
folio
Fluk-
tuation
Talente
Motivationsrisiko
Ausfall- und Verfügbarkeitsrisiko
Qualifika-
tionsrisiko
Integritäts-
risiko
Anpassungs-
risiko
Austritts-
risiko
44
Korrelationen und Kausalitäten
LAMP Framework: Overview
HR Metrics and
Analytics That Are
A Force For
Strategic Change
„The Right Logic“
Rational Talent Strategy
(Competitive Advantage, Talent
Pivot Points)
L
„The Right Measures“
Sufficient Data
(Timely, Reliable, Available)
M
„The Right Analytics“
Valid Questions and Results
(Information, Design, Statistics)
A
„The Right Process“
Effective Knowledge Management
(Values, Culture, Influence)
P
Source: Investing in People. Financial Impact of Human Resource Initiatives. Wayne Cascio and John Boudreau
45
HR / HC Analytics
Guiding Principles
Standards of practise lead to a reliable and credible approach to human capital analytics. There are
four key themes:
Source: Human Capital Analytics, A Primer, The Conference Board
1
Human capital analytics must drive strategic
outcomes
2
Human capital analytics must represent multiple
perspectives
3
Human capital analytics must balance analysis
with information needs
4
Human capital analytics must be sustainable
and transferable
46
HR / HC Analytics
Entwicklungsstufen und Reifegrade
Quelle: Human Capital Analytics, A Primer, p. 15.
47
HR / HC Analytics
HR Analytics Procedure Model: Indicators (1/2)
Source: Human Capital Analytics, A Primer, p. 19.
48
HR / HC Analytics
HR Analytics Procedure Model: Indicators (2/2)
Source: Jac Fitz-Enz: The New HR Analytics, 2010
% of HR professionals naming these HCMs as being leading ind. % of HR professionals naming these HCMs as being in use
Human Capital Measures (HCMs):
Employee engagement 69,2% 77,9% !
Leadership 38,5% 47,1% !
Employee commitment 36,5% 40,4%
Readiness level 33,7% 44.2% !
Turnover (voluntary) 28,8% 94,2% !
Employee satisfaction 28,8% 64,4%
Competence level 27,9% 36,5% !
Workforce diversity 24,0% 78,8%
Training 21,2% 57,7%
Promotion rate 17,3% 44,2%
Executive stability (or chum) 17,3% 31,7%
Workforce age 16,3% 65,4%
Health and safety 14,4% 48,1%
Span of control 8,7% 39,4%
Depletion cost 5,8% 14,4%
Other 4,8% 8,7%
1 2 3
HR risk
perspective
49
Source: Scott Mondore, Shane Douthitt and Maris Carson, Strategic Management Decisions: Maximizing the
Impact and Effectiveness of HR Analytics to Drive Business Outcomes
HR / HC Analytics
Benefits of Predictive Analytics in HR
HR can redirect the money they spend today on the wrong employee initiatives to more beneficial
employee initiatives.
The investments that they decide to make that focus on employees will result in tangible outcomes
that benefit shareholders, customers and employees themselves.
The returns on such investments, via their impact on the top and/or bottom lines, can be quantified.
HR departments can be held accountable for impacting the bottom-line the same way business or
product leaders are held accountable.
HR executives will be included in the conversation, because they can now quantify their numerous
impacts on business outcomes.
50
Analyse vorliegender Daten und Fakten,
z.B. Mengengerüste, Kostenstrukturen
Durchführung interner und externer
strategischer Analysen
Statist. Analysen zur Rendite
und Risiko des (Human-)
Kapitals und dessen
Auswirkungen auf
den Geschäftserfolg
Entwicklung innovativer,
disrupter Strategien
Evidenz-basiertes Handeln
Vorgehensmodell
Grundlegende Arbeitspakete
Analyse & Entwicklung (Scan)
Planung & Führung (Plan)
Umsetzung (Produce)
Analytik (Predict)
Fokussierung sog. „leading indicators“ (wie z.B.
employee engagement, leadership) sowie
zugehöriger Benchmarks (Zielkorridore, etc.)
Planung von Leistungspotenzialen (capabilities),
Maßnahmen zur gezielten Personalentwicklung
und potenziellen Nachfolgern
Aufbau strategischer Optionen, Szenarien und
Prognosen
Umsetzung identifizierter
Maßnahmen, Methoden und
Verfahren sowie IT-Systemen
Optimierung der Prozesse
Synchronisierung aller Tätigkeiten
im Thema Employer Branding &
Recruiting (Talent Relationship
Management*)
Funktionsübergreifende
Integration unter Einbindung
externer Daten / Dienstleister
durch Führung (Rolle des CHRO)
Überdenken der „indicators“ (strategic, operating, leading) sowie recherchierter
Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge – nicht nur Korrelationen!
Neubewertung initiierter Programme (z.B. zur Führungskräfteentwicklung) und
erzielter (Zwischen-)Ergebnisse
Institutionalisierung des Strategie-Regelkreises (Strategy Execution Framework)
51
Source 1+2 : HR Analytics Handbook; Laurie Bassi. Human Capital Analytics; Gene Pease, Boyce Byerly, Jac Fitz-enz
Source 3 : TCB Research Report Human Capital Analytics: A Primer
Source 4 : STRIM Unique Selling Proposition (proprietary development in co-operation with )
Vorgehensmodell
Grundlegende und optionale Arbeitspakete
assess situation
(strat. analyses)
find cause
(domains)
analyze
maturity
define analy-
tical approach
execute &
optimize
Integrate results
invest &
evaluate
determine
stakeholder
requirements
assess
internal and external
environment
connections and
trends
probability of future
events
EBM: Capital „E“
and small „e“
create measure-
ment map
define HR research agenda
identify data & information
sources
identify leading indicators &
KPIs
gather data & information
transform data & information
Is it related to
Talent?
Work process?
…
consider
methodologies
consistency
project
management
…
strive for
high quality
transparency
credibility
stakeholder
input and buy-in
…
communicate &
use intelligence
results
look
for connections to business outcomes
at leading indicators for solution clues
(remark: this is a future-focused exercise)
develop a prediction
scenario(s)
make a list of metrics
to determine the rate
of success (cost, time
cycle, quality,
quantity, reaction, …)
predict RoI
launch & monitor
progress
report results
recycle the process
52
Ihr Ansprechpartner
Verwaltungsratspräsident und CEO
der STRIMgroup AG
Wissenschaftler Humankapital am
Conference Board in New York
Mitglied in Unternehmens- und
Bildungsnetzwerken
Dozent im Masterstudiengang
Human Capital Management an
der FH Konstanz
Buchautor und Publizist zu Strategie-
und Personalthemen
Wesentliche Stationen:
Head of Global HR Analytics,
Deutsche Bank AG, und
Senior Manager hrs,
PricewaterhouseCoopers AG
845 Third Avenue
New York, NY 10022-6600
Telefon: +49 (0)172 7590 688
volker.mayer@conference-board.org
Gütschstrasse 22
CH-8122 Binz (Zürich)
Telefon: +41 (0)43 366 05 58
volker.mayer@strimgroup.com

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HR Benchmarking Vorlesung Masterstudium Skriptauszug

  • 1. Konstanz, 2014 Human Capital Benchmarking - Passt Benchmarking noch in die Zeit? Auszug aus Vorlesungs-Skript
  • 2. Kurzvorstellung STRIM CEO Perspektive – HR Challenges HR Reporting & Controlling HR Scorecards HR Benchmarking HR Risk Management Korrelationen und Kausalitäten HR Analytics
  • 3. 3 Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Leistungsspektrum Analysen & Workshops Administration & Berichtswesen Strategie & Umsetzung Assessments & Coachings Webinare & Fachtagungen Befragungen & Publikationen
  • 4. 4 Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Fokusthemen
  • 5. 5 Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Verbindung zur Wissenschaft The Conference Board, New York
  • 6. 6 Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Wesentliches Alleinstellungsmerkmal STRIM + TCB = Evidenz-basiertes Management Identifikation genereller Wirkzusammenhänge (Theorien) Identifikation spezifischer Vorgehensweisen (Instrumente) Wissenschaft Praxis Meta- Analysen Kontrollierte Labor-/Feld- Experimente Umfassende Korrelations- studien Syste- matische Reviews Syste- matische Evaluation Systematische Verlaufs- beobachtung Experten- befragung Fall- studie In Anlehnung an: Brodbeck, F.; Woschée, R.: Grundlagen und Möglichkeiten eines evidenzbasierten Personalmanagements, 2013 externeEvidenz;fundierte, WissenschaftlicheErkenntnisse; VerallgemeinerbareUrsache- Wirkungs-Beziehungen interneEvidenz;organisations- spezifischeFaktenaufBasis systematischgesammelterDaten die Interaktion schafft eine kollektive Intelligenz
  • 7. 7 Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - “Analytics meets Community” Foren 2014 der STRIMacademy: http://www.strimgroup.com/de/fachtagungen Talent Relationship Management: 22. Mai Human Capital Analytics: 19. September Talent Relationship Management : 6. Juni Human Capital Analytics : 17. Oktober Talent Relationship Management : 26.-27. Juni Human Capital Analytics : 30. Oktober
  • 8. 8 CEO Perspektive - auch auf HR Personalwirtschaftliche Themen weltweit Quelle: The State of Human Capital 2012. False Summit; Mc Kinsey & Company, The Conference Board, 2012
  • 9. 9 Source: McKinsey & The Conference Board Research, 2012 Legend: Rating on scale of 1-6, 1 = “needs improvement”, 6 = “best practice” CEO Perspektive - auch auf HR Einschätzungen der CEOs und GFLs bzgl. Leistungsfähigkeit
  • 10. 10 CEO Perspektive - auch auf HR Strategische Personalplanung: Verknüpfung von Unternehmens- und Personalstrategie Quelle: Five Years of Strategic Workforce Planning Research; The Conference Board, 2013
  • 11. 11 CEO Perspektive - auch auf HR Der Weg von netten Anekdoten zur nachhaltigen Optimierung Anecdotes Scorecards & Dashboards Benchmarks Correlations Causation Predictive Analysis Optimization Source: Human Capital Analytics. How to Harness the Potential of Your Organization´s Greatest Asset. Gene Pease, Boyce Byerly, Jac Fitz-enz. P. 17 Agilität
  • 12. 12 Mithilfe der fünf E2QRA Dimensionen entsteht ein ganzheitliches Bild auf die Mitarbeiter und die Ergeb- nisse des HR Managements mit welchem bestehende Kennzahlensysteme können analysiert werden. Was machen wir? Ergebnis der Leistungserstellung (Produkt) Wie machen wir es? Prozesse der Leistungserstellung („Ein Produkt ist ein Prozess“) Was sind unsere Chancen und Risiken? Art, Auswirkung und Wahrscheinlichkeit von Abweichungen Wo liegt der Wertbeitrag für das Gesamtunternehmen? Wertbeitrag der HR Funktion im Unternehmenskontext Was sehen unsere Kunden? Subjektiv wahrgenommene Güte der Leistungsergebnisse E Effectiveness Added ValueA QualityQ RiskR EfficiencyE Der Vorteil des E2QRA Konzeptes im Hinblick auf ein wertorientiertes Kennzahlensystem ist die Möglichkeit ein in sich geschlossenes Kennzahlensystem zu modellieren. HR Reporting & Controlling E2QRA: Bewertungs- und Steuerungsfunktion beim strategischen Personalcontrolling („HR Analytics“)
  • 13. 13 Das T-Modell ist eine Schablone, mit deren Hilfe Daten und Kennzahlen im Kontext von Kunden auf der einen und Datenverfügbarkeit auf der anderen Seite positioniert werden, HR Reporting & Controlling E2QRA: Mehrdimensionales Modell zur Umsetzung des E2QRA-Konzeptes (1/2)
  • 14. 14 HR Scorecards Strategy Execution Barometer Source: www.strategy-execution-heroes.com
  • 15. 15 HR Scorecards Effective Use of KPIs: Characteristics (1/2) Aligned: KPIs are always aligned with corporate strategy and objectives. Owned: Every KPIs is „owned“ by an individual or group on the business side who is accountable for this outcome. Predictive: KPIs measure drivers of business value. Thus, they are „leading“ indicators of performance desired by the organization. Actionable: KPIs are populated with timely, actionable data so users can intervene to improve performance before it is too late. Few in number: KPIs should focus users on a few high-value tasks, not scatter their attention and energy on too many things. Easy to unterstand: KPIs should be straightforward and easy to understand, not based on complex indexes that users do not know how to influence directly. Balanced and linked: KPIs should balance and reinforce each other, not undermine each other and suboptimize processes. Trigger changes: The act of measuring a KPI should trigger a chain reaction of positive changes in the organization, especially when it is monitored by the CEO. Source: Effective Strategy Execution. Improving Performance with Business Intelligence, p. 71-72
  • 16. 16 HR Scorecards Effective Use of KPIs: Characteristics (2/2) Standardized: KPIs are based on standard definitions, rules, and calculations so they can be integrated across dashboards throughout the organization. Context driven: KPIs put performance in context by applying targets and thresholds to performance so users can gauge their progress over time. Reinforces with incentives: Organizations can magnify the impact of KPIs by attaching compensation or incentives to them. However, they should do this cautiously, applying incentives only to well- understood and stable KPIs. Relevant: KPIs gradually lose their impact over time, so they must be periodically reviewed and refreshed. Source: Effective Strategy Execution. Improving Performance with Business Intelligence, p. 71-72
  • 17. 17 HR Benchmarking Definition von Benchmarking Paul Spenley: Benchmarking ist eine grundlegende Methode für den Aufbau nachhaltiger Geschäfte. Es lässt keinen Raum für Selbstzufriedenheit und schließt auch den Denkfehler aus, alles, was nicht im Unternehmen selbst erfunden wurde, sei bedeutungslos. Jochen Kienbaum: Benchmarking ist ein adäquates Managementtool für die systematische und strukturierte Suche nach den besten Methoden und Praktiken, die zu Spitzenleistungen und somit zu Überlegenheit gegenüber dem Wettbewerb führen. Lloyd L. Byars; Leslie W. Rue: Thoroughly examining internal practices and procedures and measuring them against the ways other successful organisations operate. Jack Fitz-enz: Beim (externen) Benchmarking werden Produkte, Dienstleistungen oder betriebliche Prozessstrukturen über mehrere Unternehmen hinweg kontinuierlich verglichen, vorzugsweise mit den besten Unternehmen einer Klasse. Volker Mayer: Benchmarking ist ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung, der durch den Vergleich konkreter, unternehmensinterner Kennzahlen mit denen anderer Unternehmen in Gang gesetzt und gehalten wird.
  • 18. 18 HR Benchmarking Arten des Benchmarking Strategisches Benchmarking: Strategieteams nutzen das Benchmarking, um am Ziel der ständigen Verbesserung zu arbeiten und die Geschäftsstrategie weiter auszubauen. Wettbewerbsorientiertes Benchmarking: Die einzelnen Wertetreiber (in puncto Produktqualität, Bearbeitungszeit von Aufträgen) werden mit der Konkurrenz verglichen. Kunden-Benchmarking: die Kundenwahrnehmung spielt eine entscheidende Rolle; Kunden kaufen nie einfach nur ein Produkt. Das Kunden-Benchmarking ermöglicht es einem Unternehmen zu verstehen, wie es aus Kundensicht – verglichen mit der Konkurrenz – abschneidet. Finanzielles Benchmarking: hier werden zentrale steuerungsrelevante Kennzahlen und ihre jeweilige Position in einer Rangfolge ermittelt. Die Gesamtkapitalrendite (RONA) bzw. die (Faktor-)Wertschöp- fung geben an, welche Wertetreiber die höchste Rendite bringen. Best-Practice-Benchmarking: Hierbei wird ermittelt, welcher Prozess resp. Maßnahme sich am besten dazu eignet, die Anforderungen der Wertetreiber zu erfüllen und die angestrebten Ergebnisse zu erzielen. Die Prozesse resp. Maßnahmen werden nach den Kriterien Verschwendung, Übereinstimmung und Geschäftsprozessmanagement untersucht. Damit kann man die operative Effizienz schnell verbessern (Erzielung operativer Exzellenz).
  • 19. 19 Internal: comparative performance within your organisation over time; Ebene 1: Trends im eigenen Unternehmen messen Competitors: comparisons between yourself and others in your sector; Ebene 2: Leistungs- vergleiche zwischen eigenem Unternehmen und Unternehmen derselben Branche anstellen. Cross-sectoral: seeking best practice across sectors; Ebene 3: Auf der Suche nach besten Praktiken die leistungsfähigsten Unternehmen aller Sektoren identifizieren – vorrangig national. International: regional, multinational and global organisations; Ebene 3+: Erweiterung der Ebene 3 um eine internationale Komponente. HR Benchmarking Ebenen des Benchmarking
  • 20. 20 HR Benchmarking Mehrwert  prüft den Mehrwert der Personalaktivitäten für das Geschäftsergebnis  quantifiziert den Finanzwert der personellen Beiträge  es stellt bisherige Geschäftspraktiken in Frage  es schützt vor Selbstzufriedenheit und Selbstgefälligkeit  es erweckt die Wettbewerbskräfte mittelmäßiger Einheiten  es quantifiziert Verschwendung des Humanvermögens  und setzt realistische Verbesserungsziele  es trägt zum Aufbau einer BSC, vergleichbarer Modelle und anderer alltäglicher Unternehmensinitiativen bei
  • 21. 21 HR Benchmarking Fokus  es definiert die Prioritäten der Personalstrategie  es hilft beim Abgleich der Personalstrategie mit der zentralen Geschäfts-/Unternehmensstrategie  es ermöglicht der Personalabteilung, ihre eigene Struktur und Leistungsfähigkeit zu verstehen  es identifiziert die Bereiche, in denen Verbesserungen möglich und notwendig sind  es schafft einen Rahmen für Leistungsverbesserungen  es veranschaulicht die Marktposition im Wettbewerb  es schärft das Profil für Personalarbeit  es fördert Fragen  und es beschränkt und fokussiert die Untersuchungen auf die strategierelevanten und interessanten Bereiche
  • 22. 22 HR Benchmarking Ausgangssituation Ziele des Benchmarking-Projektes klären: Kostendruck, strategische Transformation; gewünschte Analysetiefe klären; die Daten: wichtige Überlegungen vor dem Benchmarking-Prozess; Menge der zu erhebenden Daten in überschaubarem Rahmen halten; Benchmarking-Partner: Institutionen, Verbände und Unternehmensberatungen bieten sich als Kontaktknotenpunkte an;
  • 23. 23 HR Benchmarking Voraussetzungen Interne Information und Kommunikation: Rechtzeitige Information der Mitarbeiter, um die strategische Neuausrichtung vorzubereiten, den Betriebsrat rechtzeitig unterrichten beugt Reaktanz vor; externe Information und Kommunikation: wichtigstes Vertrauensprinzip: Informationen erhält nur, wer selbst informiert; Gestaltungswille des Personalmanagements: die Werkszeitung als halböffentliches Sprachrohr nutzen, Transparenz, Präzision und Sorgfalt in der Vorbereitung der Datenerhebung, die Rolle des Personalleiters bleibt zunächst die eines Außenstehenden, die Aufgaben des Projektleiters, die eigentliche Arbeit beginnt mit der Maßnahmenumsetzung im Anschluss an das Benchmarking-Projekt.
  • 24. 24 HR Benchmarking Kritische Erfolgsfaktoren richtige Teamzusammensetzung: Benchmarking nicht als Kontrollinstrument missbrauchen, das Management muss von Anfang an involviert sein; Auswahl eines Prozesses als Benchmarking-Objekt; eindeutige Zieldefinition: Beispiel: Kostensenkung, Erhöhung der Kundenzufriedenheit; systematische Gestaltung des Fragebogens: Präzision bei der Fragebogenerstellung ist ein wichtiges Pre-Invest; qualitative Daten haben den gleichen Stellenwert wie rein quantitative Angaben; Anzahl der Benchmarking-Partner sowie deren systematische Auswahl; erfolgreiche Ansprache; Benchmarking-Besuch: Inhaltliches Einsteigen beim gegenseitigen ‚Austausch vor Ort, gegenseitige Offenheit ist die kritische Größe; Endauswertung und Umsetzung; Wiederholung des Projektes.
  • 25. 25 Vorbereitungsphase: Rahmen für das Projekt abstimmen, Kommunikation und Information; Datenerhebungsphase: Vergleichsinhalte auswählen und operationalisieren, Vergleichsunternehmen auswählen, Datenquellen festlegen, zusätzlich notwendige Daten erheben; Datenanalysephase: Normierung der Daten, Ausmaß theoretisch notwendiger eigener Verbesserungen zur Erreichung eines Wettbewerbsvorsprungs quantifizieren, Prioritäten für Leistungsverbesserungen setzen; Implementierungsphase: Verbesserungsmaßnahmen festlegen und umsetzen, zentrale Projektbefunde mit den Führungskräften sowie mit dem Betriebsrat diskutieren; Institutionalisierungsphase: Fortschritte verfolgen und Benchmarks anpassen. Problem: Risiko mangelnder Akzeptanz HR Benchmarking Systematik und Verfahrensweise für HR Benchmarking nach Gerpott
  • 26. 26 PwC Saratoga: Link: http://www.saratogapwc.co.uk/index.html CEB: Corporate Executive Board: Link: http://www.executiveboard.com/exbd/de-de/human-resources/hr-benchmarking/index.page Deutsche Gesellschaft für Personalführung: Link: http://www1.dgfp.com/dgfp/data/pages/DGFP_mbH/Benchmarks/index.php Kienbaum GmbH: Link: http://www.kienbaum.de/cms/de/geschaeftsfelder/human_resource_management/diagnostics.cfm Towers Perrin: Link: http://www.isrinsight.com/Solutions/benchmarking.aspx Hewitt Associates: Link: http://www.hewittassociates.com/Intl/EU/de-CH/OurServices/Consulting/comp_benchmarks.aspx Perinnova AG / Perinnova Compensation GmbH: Link: http://www.perinnova.ch/ Weitere … HR Benchmarking HR Benchmarking Partner der
  • 27. 27 HR Benchmarking PwC Saratoga: Messniveaus im Personalwesen Anmerkung: Anonymisiertes Projektbeispiel eines international tätigen Transport- und Logistikunternehmens Current Performance Human capital RoI Finanzial productivity Employee engagement Function & structure HR & People risk Future Performance Bringing in the right people Developing your people Motivation your people Efficiency and effectiveness of HR HR delivery model HR activity analysis HR capability Additional areas of measurement Talent management HR shared services Leadership Messung der Auswirkungen der Mitarbeitenden … der Personalfunktion … der Kernmassnahmen Revenue Revenue by business unit Revenue by country/ region Revenue by product line Full time equ. (FTE) Full-time v part-time Temps and casuals Contract workers Utilisation of overtime Management structure Excess absence Average remuneration Salary and wage levels Performance-related pay Benefits structure Social security costs Non-wage costs Material costs Facilities and overhead costs Costs of outsourced activities
  • 28. 28 Organisation Effectiveness: The bottom-line impact of everything people do. “Intellectual Capital”: The knowledge, relationships and skills that produce competitive performance. Remuneration (Pay & Productivity): The structure of the remuneration package paid - compensation, variable pay and benefits Target Group: CEOs, CFOs HR Benchmarking PwC Saratoga: Focus for Benchmarking Human Assets For executive management, the approach and report findings provide: Tools to understand and track the actual outcomes (to complement opinion surveys) of the organisation's human capital and to inform decisions; A consistent framework for collecting, measuring and tracking human capital data and metrics; A comparison of performance against competitors and best practice players; and Quantitative answers to what has traditionally been regarded as non-measurable areas.
  • 29. 29 Absence, Health & Safety: A measure of a form of organisational misbehaviour Turnover: The knowledge and skill departing from the organisation either by intention or accident. Recruitment: The knowledge and skill that the organisation is acting to replace or grow via the market place Training & Development: The investment in learning that the organisation is undertaking The HR Function: The level of professional and administrative support related directly to people investment. Target Group: Line Managers HR Benchmarking PwC Saratoga: Focus for Benchmarking Human Assets For the HR function, the approach and report findings provide: Help translating HR indicators into an analytical language that Boards, CEOs and Financial Directors expect and respect; A means of demonstrating the business impact of the HR Function; A means of identifying areas of improvement; and A baseline against which to measure HR function and human capital effectiveness.
  • 30. 30 Key Benchmark Lower 2nd 3rd Upper 'Best Performer' Profile Quartile Quartile Quartile Quartile FINANCIAL Revenue per FTE (€)  2.169.264 Costs per FTE (€) 259.302 2.117.749 Profit per FTE (€)  51.515 PRODUCTIVITY & VALUE ADDED Remuneration/Revenue (%) 3,0  Average Remuneration (€) 65.368 76.435 Human Investment Ratio (€)  2,27 BEHAVIOURS Performance Related Pay (%) 9,4 Attendance Related Pay (%) 1,2 Absence Rate (%) 2,6  Termination Rate (%) 10,2 16,6 Acceptance Rate (%) 99,6 SKILLS Training Hours per FTE 31,0 Learning Penetration (%) 88,0 HR FTEs per HR Department FTE (X:1) 92 138 HR Department Cost per FTE (€) 476  Finanz- kennzahlen Produktivitäts- kennzahlen Verhaltens- kennzahlen Weiterbildungs- kennzahlen Personalabt.- kennzahlen HR Benchmarking PwC Saratoga: Key Benchmarks - „Stretch Profile“
  • 31. 31 US Industry Comparison: Sector Organisational XYZ Organisation Sector Percentiles Sector Europe Percentiles Europe USA Effectiveness 1997 1998 1999 25th 50th 75th Rank 25th 50th 75th Rank Median Wealth Created per FTE € K 2.4 5.1 4.6 11.1 18.4 22.4 14 -0.7 1.7 6.2 68 Human Investment Ratio 1.59 1.62 1.60 1.58 1.72 1.77 27 1.10 1.27 1.55 79 2.11 Profit per FTE € K 29.1 31.5 32.5 30.9 39.6 41.2 27 2.8 8.2 18.1 83 77.2 Revenue per FTE € K 155.7 163.1 180.1 194.3 212.3 223.7 14 89.1 141.9 233.8 61 323.5 Costs per FTE € K 126.6 131.6 147.6 160.4 170.7 183.6 16 81.3 127.9 216.3 54 246.2 Remuneration/Revenue % 31.7 31.0 30.0 23.7 24.1 24.3 88 13.8 22.6 32.6 71 20.0 Remuneration/Tot. Costs % 39.0 38.5 36.6 27.7 29.7 30.5 82 15.1 24.7 36.2 76 22.6 Average Remuneration € K 49.4 50.6 54.0 51.8 58.5 62.3 43 24.4 33.7 40.2 93 75.8 Figures in bold represent 'stretch' targets Ranking inner- halb der Sektor- mitglieder Eigene Daten Sektordaten Benchmarks Vollständige Datenbank Ranking inner- halb der Sektor- mitglieder HR Benchmarking PwC Saratoga: Key Benchmarks - „Scorecard“
  • 32. 32 HR Benchmarking HC RoI / Rendite des Humankapitals - Ertragsorientierter Ansatz Quelle: PwC Saratoga. Managing people in a changing world. Key trends in human capital a global perspective, 2010
  • 33. 33 Bereitstellung von HR Benchmarks im interna- tionalen Kontext (unter Berücksichtigung von Datenbeständen diverser Partnerunternehmen) Unterstützung bei der Schaffung notwendiger Grundlagen (z.B. Strategieprojekt, ABM-Projekt) Durchführung von Erhebungskonvois und Fachtagungen zum Thema „Marketing- und Recruitingstrategien“, speziell von Auszubildenden Entwicklung und Zur-Verfügung-Stellung von Fragebögen, Checklisten, Definitionshandbüchern und Master-Reports Trainings für die Erstellung von und dem Umgang mit Benchmarkdaten Erstellung von Reports (incl. Handlungshinweisen) für einen kontinuierlichen Strategieprozess (STRIM Managementfeldsystem) HR Benchmarking HR Benchmarking bei
  • 34. 34 Einfachheit macht die Stärke von Benchmarking Systemen aus, birgt aber auch entscheidende Schwachstellen Benchmark-Werte (gerade im externen Benchmarking) sind in der Regel Momentaufnahmen. Es ist anhand einmaliger Betrachtung kaum zu unterscheiden, ob über-/ unterdurchschnittliche Ergebnisse zufällig entstanden oder für das Unternehmen typisch sind. Wechselwirkungen zwischen einzelnen Benchmark-Werten können bei der Interpretation kaum explizit berücksichtigt werden. Dies gilt auch für die Werte des Klassenbesten: Es wird selten berücksichtigt, ob herausragende Ergebnisse regelmäßig oder nur einmalig erreicht werden konnten. Es wird in der Regel nicht berücksichtigt, ob besonders gute Ergebnisse in einigen Variablen auf Kosten von unterdurchschnittlichem Abschneiden in anderen erzielt wurden. Nicht immer werden Ergebnisse über (Teil-) Kategorien und Einzelergebnisse integriert. Sie stehen für sich und werden nicht in Bezug zu einem übergreifenden, objektiven „Erfolgskriterium“ gestellt. Erfolgreiche Strategien drücken sich auch darin aus, dass Unternehmen konstant gute Leistungen erbringen. Benchmarkingsysteme berücksichtigen dies üblicherweise nicht. HR Benchmarking
  • 35. 35 Benchmark-Werte sind nicht immer eindeutig interpretierbar: Es ist nicht abzusehen, ob diese kurzfristig oder nachhaltig gut sind. Es kann nicht entschieden werden, ob gute Benchmarkwerte in einigen Kategorien durch Versagen in anderen „erkauft“ wurden. Darüber hinaus werden Wirkzusammenhänge zwischen Benchmark-Variablen und langfristigem Unternehmenserfolg unterstellt, oft aber nicht nachgewiesen. Auch wenn Konsens über einen positiven Wirkzusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und einer spezifischen Maßnahme / Gegebenheit in Unternehmen besteht, kann nicht immer entschieden werden, wie diese strategisch eingesetzt werden kann. Es fehlt eine Möglichkeit, die Auswirkungen mehrerer Maßnahmen gleichzeitig darzustellen und zu quantifizieren. HR Benchmarking
  • 36. 36 Ein systematisches Risikomanagement richtet sich an der geschäftspolitischen Zielsetzung des Unternehmens aus. Unternehmensziele RisikostrategieRisikoidentifikation Risikoanalyse Risikobewertung Risikomanagement- strategie Dokumentation Risikomonitoring Risikobewältigung Adjustierung Risikomanagement- strategie Dokumentation Risikobewältigung Risikomonitoring Risikoidentifikation HR Risk Management
  • 37. 37 Bei der Einordnung von Ereignissen ist entscheidend, ob eine eindeutige Zuordnung von Ereignissen auf eine Risikokategorie erfolgen soll oder nicht. HR Risk Management Gering Hoch Risiko- häufigkeit Einfache Risiken Fundamental- risiken Streurisiken Existenz- risiken HochGering Schadens- ausmaß A C D Gering Hoch Risiko- häufigkeit HochGering Schadens- ausmaß A C D B B
  • 38. 38 Die Risikomanagementstrategie kann unter Beachtung der Wirtschaftlichkeit nicht alle Risiken in gleichem Maße berücksichtigen. HR Risk Management Gering Hoch Risiko- häufigkeit Risiko- akzeptanz Risikotransfer Risiko- modifikation Risiko- vermeidung HochGering Schadens- ausmaß A B C D Gering Hoch Risiko- häufigkeit HochGering Schadens- ausmaß A B C D
  • 39. 39 HR Risk Management Personalrisiken (Examples) Poor alignment of HR strategy and activities with business strategy Shortage of critical skills within the company´s workforce Shortage of critical skills in the external labor force Gap between talent capabilities and business goals Succession planning/leadership pipeline and the impact on business performance and continuity Over/under use of external talent to fill key roles Ineffective selection processes result in poor hiring excessive turnover/failure to retain critical talent Inability to compete for critical talent Alignment of pay and performance Loss of critical knowledge through attrition Use of contingent workers Excessive risk-taking Unionization/labor relations Globalization/offshoring Executive compensation Unethical behavior Intellectual property loss or violation Compliance/regulatory issues Low employee engagement Inadequate or declining productivity Behaviors and practices that undermine diversity and inclusion Employee wellness impacts individual and company performance Outsourcing and vendor management Excessive labor costs Managing talent through mergers and acquisitions Organizational culture that does not support desired behaviors or encourage undesirable ones Source: Research Report, Managing Human Capital Risk. A Call for Partnership between Enterprise Risk Management and Human Resources. The Conference Board, 2011.
  • 40. 40 HR Risk Management Personalrisiken (Risk rankings: 1/2) Source: Research Report, Managing Human Capital Risk. A Call for Partnership between Enterprise Risk Management and Human Resources. The Conference Board, 2011. Human capital ranked fourth of 11 risks. Human capital risk was the most significant risk for HR respondents but ranked sixth among ERM respondents.
  • 41. 41 HR Risk Management Personalrisiken (Risk rankings: 2/2) Source: Research Report, Managing Human Capital Risk. A Call for Partnership between Enterprise Risk Management and Human Resources. The Conference Board, 2011. HCR ranked second to last. One explanation is that ERM knows comparatively little about HCR and lacks information about how it is being managed. A second explanation is that ERM respondents view HCR as “soft” or unmeasurable, a perception that belies the growing use of quantitative data and analytics in HR.
  • 42. 42 Korrelationen und Kausalitäten Multidimensionale Regressionsanalyse: Einflussfaktoren auf Erhöhungen des Grundgehalts Betrag und Wirkungsrichtung einer Veränderung in den betrachteten Variablen - In Prozentpunkten - Lesehilfe: Blaue Balken - Statistisch signifikante Einflussfaktoren (* -95 %-Signifikanzniveau, ** -99 %-Signifikanzniveau) Graue Rahmen - Theoretische Schätzwerte für Faktoren ohne statistisch signifikanten Einfluss -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0 0,2 0,4 0,6 0,8 Leistungsbewertung** Medianlage nach Grundgehalterhöhung** Fehltage (Krankheit) Weiterbildungstage Geschlecht weiblich
  • 43. 43 Korrelationen und Kausalitäten Abbildung von Kausalzusammenhängen (Auszug) Unterneh- merische Führung Training Human- kapital Bezie- hungs- kapital Struktur- kapital Effektivität/ Rendite d. Human- kapitals Bindung v. Schlüssel- kräften Geschäfts- entwick- lung Wissens- bildung/- entwicklung Mitarbeiter Commit- ment* Mitarbeiter- zufrieden- heit Mitarbeiter- motivation Werte- ausrichtung Strategie- implemen- tierung** Wissens- integration Wissens- austausch Abbau v. Human- kapital 0,506 0,442 0,530 0,326 0,360 R2=68,2% R2=28,5% R2=44,1% R2=28,5% 0,751 0,358 0,307 0,475 0,4910,734 0,327 -0,337 0,543 0,439 0,456 0,429 0,394 0,430 0,285 -0,233 0,262 -0,372 Anmerkung: In Anlehnung an Nick Bontis und Jac Fitz-Enz: Intellectual Capital ROI, 2010 * PwC et al. (2011/12) setzen nicht nur auf Commitment, sondern auf Engagement im Sinne emotionalen Bindung ** weitere Ausführungen in: Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty: The Workforce Scorecard, 2005 RenditeMA- Port- folio Fluk- tuation Talente Motivationsrisiko Ausfall- und Verfügbarkeitsrisiko Qualifika- tionsrisiko Integritäts- risiko Anpassungs- risiko Austritts- risiko
  • 44. 44 Korrelationen und Kausalitäten LAMP Framework: Overview HR Metrics and Analytics That Are A Force For Strategic Change „The Right Logic“ Rational Talent Strategy (Competitive Advantage, Talent Pivot Points) L „The Right Measures“ Sufficient Data (Timely, Reliable, Available) M „The Right Analytics“ Valid Questions and Results (Information, Design, Statistics) A „The Right Process“ Effective Knowledge Management (Values, Culture, Influence) P Source: Investing in People. Financial Impact of Human Resource Initiatives. Wayne Cascio and John Boudreau
  • 45. 45 HR / HC Analytics Guiding Principles Standards of practise lead to a reliable and credible approach to human capital analytics. There are four key themes: Source: Human Capital Analytics, A Primer, The Conference Board 1 Human capital analytics must drive strategic outcomes 2 Human capital analytics must represent multiple perspectives 3 Human capital analytics must balance analysis with information needs 4 Human capital analytics must be sustainable and transferable
  • 46. 46 HR / HC Analytics Entwicklungsstufen und Reifegrade Quelle: Human Capital Analytics, A Primer, p. 15.
  • 47. 47 HR / HC Analytics HR Analytics Procedure Model: Indicators (1/2) Source: Human Capital Analytics, A Primer, p. 19.
  • 48. 48 HR / HC Analytics HR Analytics Procedure Model: Indicators (2/2) Source: Jac Fitz-Enz: The New HR Analytics, 2010 % of HR professionals naming these HCMs as being leading ind. % of HR professionals naming these HCMs as being in use Human Capital Measures (HCMs): Employee engagement 69,2% 77,9% ! Leadership 38,5% 47,1% ! Employee commitment 36,5% 40,4% Readiness level 33,7% 44.2% ! Turnover (voluntary) 28,8% 94,2% ! Employee satisfaction 28,8% 64,4% Competence level 27,9% 36,5% ! Workforce diversity 24,0% 78,8% Training 21,2% 57,7% Promotion rate 17,3% 44,2% Executive stability (or chum) 17,3% 31,7% Workforce age 16,3% 65,4% Health and safety 14,4% 48,1% Span of control 8,7% 39,4% Depletion cost 5,8% 14,4% Other 4,8% 8,7% 1 2 3 HR risk perspective
  • 49. 49 Source: Scott Mondore, Shane Douthitt and Maris Carson, Strategic Management Decisions: Maximizing the Impact and Effectiveness of HR Analytics to Drive Business Outcomes HR / HC Analytics Benefits of Predictive Analytics in HR HR can redirect the money they spend today on the wrong employee initiatives to more beneficial employee initiatives. The investments that they decide to make that focus on employees will result in tangible outcomes that benefit shareholders, customers and employees themselves. The returns on such investments, via their impact on the top and/or bottom lines, can be quantified. HR departments can be held accountable for impacting the bottom-line the same way business or product leaders are held accountable. HR executives will be included in the conversation, because they can now quantify their numerous impacts on business outcomes.
  • 50. 50 Analyse vorliegender Daten und Fakten, z.B. Mengengerüste, Kostenstrukturen Durchführung interner und externer strategischer Analysen Statist. Analysen zur Rendite und Risiko des (Human-) Kapitals und dessen Auswirkungen auf den Geschäftserfolg Entwicklung innovativer, disrupter Strategien Evidenz-basiertes Handeln Vorgehensmodell Grundlegende Arbeitspakete Analyse & Entwicklung (Scan) Planung & Führung (Plan) Umsetzung (Produce) Analytik (Predict) Fokussierung sog. „leading indicators“ (wie z.B. employee engagement, leadership) sowie zugehöriger Benchmarks (Zielkorridore, etc.) Planung von Leistungspotenzialen (capabilities), Maßnahmen zur gezielten Personalentwicklung und potenziellen Nachfolgern Aufbau strategischer Optionen, Szenarien und Prognosen Umsetzung identifizierter Maßnahmen, Methoden und Verfahren sowie IT-Systemen Optimierung der Prozesse Synchronisierung aller Tätigkeiten im Thema Employer Branding & Recruiting (Talent Relationship Management*) Funktionsübergreifende Integration unter Einbindung externer Daten / Dienstleister durch Führung (Rolle des CHRO) Überdenken der „indicators“ (strategic, operating, leading) sowie recherchierter Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge – nicht nur Korrelationen! Neubewertung initiierter Programme (z.B. zur Führungskräfteentwicklung) und erzielter (Zwischen-)Ergebnisse Institutionalisierung des Strategie-Regelkreises (Strategy Execution Framework)
  • 51. 51 Source 1+2 : HR Analytics Handbook; Laurie Bassi. Human Capital Analytics; Gene Pease, Boyce Byerly, Jac Fitz-enz Source 3 : TCB Research Report Human Capital Analytics: A Primer Source 4 : STRIM Unique Selling Proposition (proprietary development in co-operation with ) Vorgehensmodell Grundlegende und optionale Arbeitspakete assess situation (strat. analyses) find cause (domains) analyze maturity define analy- tical approach execute & optimize Integrate results invest & evaluate determine stakeholder requirements assess internal and external environment connections and trends probability of future events EBM: Capital „E“ and small „e“ create measure- ment map define HR research agenda identify data & information sources identify leading indicators & KPIs gather data & information transform data & information Is it related to Talent? Work process? … consider methodologies consistency project management … strive for high quality transparency credibility stakeholder input and buy-in … communicate & use intelligence results look for connections to business outcomes at leading indicators for solution clues (remark: this is a future-focused exercise) develop a prediction scenario(s) make a list of metrics to determine the rate of success (cost, time cycle, quality, quantity, reaction, …) predict RoI launch & monitor progress report results recycle the process
  • 52. 52 Ihr Ansprechpartner Verwaltungsratspräsident und CEO der STRIMgroup AG Wissenschaftler Humankapital am Conference Board in New York Mitglied in Unternehmens- und Bildungsnetzwerken Dozent im Masterstudiengang Human Capital Management an der FH Konstanz Buchautor und Publizist zu Strategie- und Personalthemen Wesentliche Stationen: Head of Global HR Analytics, Deutsche Bank AG, und Senior Manager hrs, PricewaterhouseCoopers AG 845 Third Avenue New York, NY 10022-6600 Telefon: +49 (0)172 7590 688 volker.mayer@conference-board.org Gütschstrasse 22 CH-8122 Binz (Zürich) Telefon: +41 (0)43 366 05 58 volker.mayer@strimgroup.com