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BI-Studie_ManagementConsulting_111118
- 1. Management Consulting Reifegrade im CorporatePerformance Management Potenziale von Business Intelligence kpmg.ch/Advisory
- 2. Inhalt Vorwort 3 1. ExecutiveSummary 4 2. Teilnehmer 6 3. Strukturierung und Methodik 8 4. Reifegradmodell Corporate Performance Management 10 4.1 Teilmodell Reporting 10 4.2 Teilmodell Planung 16 4.3 Teilmodell Konsolidierung 22 4.4 Teilmodell Informationsmanagement 28 4.5 Zusammenfassung des Reifegradmodells 34 5. Exkurs: Corporate Services Reporting & Value Chain Reporting 36 5.1 Corporate Services Reporting 36 5.2 Value Chain Reporting 38 6. Handlungsempfehlungen für das Corporate Performance Management 40
- 3. Sehr geehrte Leserin, sehrgeehrter Leser, das Management von Informationen wird in zunehmendem Masse als strategischer Werttreiber gesehen und als eine der wichtigsten Verantwortlich keiten für CEOs, CFOs und CIOs eingestuft. Die Erwartungen der Unternehmens führung hinsichtlich Relevanz der Informationen, Datenqualität, Flexibilität der Strukturen und Automatisierung steigen stetig. Hinzu kommen zusätzliche Anfor derungen hinsichtlich Transparenz und Compliance von weiteren Stakeholdern wie zum Beispiel Kapitalgebern und Gesetzgebern. Diese Herausforderungen machen eine Neuorientierung im Controlling erfor derlich: Unterstützt durch entsprechende IT-Lösungen muss eine Entwicklung von einem reinen Informationssammler zu einem internen Dienstleister mit Analysekompetenz erfolgen. Nur so können sowohl operative als auch strategi sche Entscheidungen proaktiv gefördert und untermauert werden. Eine optimale Entscheidungsunterstützung durch Business Intelligence (BI) ist Anspruch und Herausforderung eines vorausschauenden Corporate Performance Managements. Dieses Streben nach einer bestmöglichen Infor mationsversorgung wird in der unternehmerischen Praxis häufig nicht erreicht. Zahlreiche Benchmark-Studien haben sich bereits mit der Ursachenforschung beschäftigt – methodisch fundierte und unmittelbar gestaltungsunterstützende Ergebnisse liegen bis heute jedoch nur in begrenztem Umfang vor. Um diese Lücke zu schliessen, hat KPMG das Reifegradmodell Corporate Performance Management entwickelt. Grundlage dieses Modells ist eine empirische Untersuchung in Zusammenarbeit mit dem Institut für Wirtschafts informatik der Universität St. Gallen. Gegenstand der Untersuchung waren die wesentlichen Anwendungsbereiche von Business Intelligence im Corporate Performance Management. 331 Führungskräfte aus Finanz- und Controllingfunktionen nationaler und interna tionaler Unternehmen mit Sitz in Deutschland, Österreich und der Schweiz wur den dazu befragt. Die Rücklaufquote von 26 Prozent (86 ausgefüllte Fragebögen) spiegeltdas grosse Interesse an diesem Thema wider und unterstützt die hohe praktische Relevanz. Ein weiteres Reifegradmodell, das aus den Ergebnissen abgeleitet wurde, beschäftigt sich mit der Ausgestaltung der Business Intelligence- Organisation im CIO-Bereich und ist ebenfalls als Veröffentlichung erhältlich. Diese Untersuchung ergänzt die Perspektive des Corporate Performance Managements um organisatorische Aspekte zu einer ganzheitlichen Potenzial betrachtung von Business Intelligence. Unser herzlicher Dank gilt Prof. Dr. Robert Winter, Dr. Felix Wortmann und Dr. Frederik Marx vom Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen für die hervorragende Zusammenarbeit. Wir hoffen, dass Ihnen diese Untersuchung neue Erkenntnisse vermitteln wird und wünschen Ihnen eine interessante Lektüre. Jürgen Herzog Christoph Funke Director, Management Consulting Senior Manager, Management Consulting Christoph Funke Senior Manager, Management Consulting Jürgen Herzog Director, Management Consulting Vorwort | 3
- 4. 1. Executive Summary ZurBeurteilung der Entwicklungspotenziale im Corporate Performance Management wurden die wesentlichen Anwendungs bereiche von Business Intelligence im Corporate Performance Management entlang typischer Gestaltungsparameteranalysiert. Unser Reifegradmodell definiert für diese Anwendungsbereiche spezifische Fähigkeiten, die eine bestmögliche Entscheidungs- unterstützung durch den Einsatz von BI zum Ziel haben. Anwendungsbereiche aus der Praxis Reporting, Planung, Konsolidierung und Informationsmanagement sind aus Praxissicht wesentliche Anwen dungsbereiche von Business Intelli gence-Lösungen im Corporate Per formance Management und wurden bewusst ausgewählt, um den Rahmen des entwickelten Reifegradmodells zu definieren (vgl. Abbildung 1.1). Transparenz in den zentralen Unter stützungsleistungen und in den Pro zessen der Wertschöpfungskette stel len in der unternehmerischen Praxis wesentliche Einflussgrössen für die Verrechnungspraxis sowie die Steu erung der Operations dar. Corporate Services Reporting und Value Chain Reporting ergänzen in einem Exkurs die ganzheitliche Betrachtung des Corporate Performance Managements. Allgemeingültige Gestaltungsparameter Die verwendeten Gestaltungsparameter entsprechen den in akzeptierten Management-Frameworks verwendeten Dimensionen. Sie stellen Fragen nach den Inhalten (Was?), der Organi sation und den Prozessen (Wie?), der IT-Unterstützung (Womit?) sowie der Servicequalität (Wirkung?) der eingesetzten Business Intelligence-Lösungen. Die Anwendungsbereiche von Business Intelligence sowie deren Gestaltungsparameter wurden gezielt ausgewählt, um eine Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands und einen Fokus auf wesentliche Bereiche des Corporate Performance Managements zu ermöglichen. Teilmodelle bilden ganzheitliches Reifegradmodell Die Untersuchung eines Anwendungs bereichs entlang der Gestaltungspa rameter definiert ein Teilmodell. Die durchgängige Verwendung identischer Dimensionen ermöglicht eine Zusam menfassung aller Teilmodelle zu einem ganzheitlichen Reifegradmodell mit insgesamt fünf Reifegradstufen (vgl. Abbildung 1.2). Gestaltungsparameter Reporting Corporate Services Reporting Value Chain Reporting Planung Konsolidierung Informationsmanagement Anwendungsbereiche Exkurs Was? Wie? Womit? Wirkung? Inhalt Organisation & Prozesse IT- Unterstützung Service qualität Abb. 1.1: Anwendungsbereiche und Gestaltungsparameter des Reifegradmodells 4 | Executive Summary
- 5. Systematisches Lifecycle-Manage ment für Berichts informationen Werttreiberbasierte Verknüpfung deroperativen Teilpläne Compliance- Überprüfung von Transaktionen durch Business Intelligence-Tools Inhalt Organisation & Prozesse IT- Unterstützung Servicequalität Wandel zur Reporting- und Analyse-Factory „Closing Cockpits“ in der Konsolidie rung mit Workflow- Unterstützung Klare Data Owner ship mit Lifecycle Management von Stammdaten Proaktives Datenqualitäts management Berichterstattung über interaktive Corporate Dashboards In-Memory-Tech nologien zur Ad-hoc-Analyse Systemtechnische Integration zwi schen den Planungsanlässen sowie zwischen den operativen Teilplänen Zeitlich und räum lich flexible Infor mationsversor gung mit mobilen Endgeräten Hohe Anpassungs geschwindigkeit bei Konzern- und Umfeldänderungen Zeit- und aufwands optimale Beant wortung von Ad-hoc-Anfragen Ergebnisse zeigen Trends auf Die Umfrageergebnisse legen Reife gradstufen im Corporate Performance Management im Spannungsfeld zwischen Bauchentscheidung und Systemdiktat dar. Aus den Ergebnis sen der empirischen Untersuchung konnten mehrere Trends für das Corporate Performance Management abgeleitet werden. Executive Summary | 5 Abb. 1.2: Reifegradmodell Corporate Performance Management Reifegradstufen (additiv) Dezentrale Systemlandschaft Proaktives Informations- management Zentrale Harmonisierung Grundlegende Standardisierung Homogene Prozess- und Systemlandschaft 1 Basic Control 3 Integrated Navigation 2 Guided Analysis 4 Strategy-driven Management 5 IT-advanced Leadership Reporting Planung Konsolidierung Informations- management Manuelle, Spread sheet-basierte Konsolidierung Integrierte Planungs- und Konsolidierungs lösung mit intelligen ter Prozesssteuerung durch Workflows und Cockpits Harmonisierte Legal- und Manage mentkonsolidie rung mit zentralem Prozess-Monitoring Strukturierte, standard- werkzeugbasierte Konsolidierung Hohe Flexibilität bei Simulation und Umsetzung von Strukturänderungen Plansimulation auf Basis von Werttreibermodellen Finanziell orientierte operative Planung Systemtechnische Integration von Lang frist- und operativer Planung sowie der relevanten Teilpläne IT-gestützte inte grierte Finanzpla nung (GuV, Bilanz, Cashflow) Entwicklung ope rativer Planung aus finanziellen Vorgaben der Langfristplanung Integration strategi scher Initiativen und Benchmark- Informationen Finanzielle und extern ausgerichtete Berichterstattung Systematisches Lifecycle- Management für Berichtsinformationen Berücksichtigung von Risiko-, Compliance- und werttreiberba sierten Kennzahlen Geschäftsspezifi sches und kapital marktorientiertes Berichtskonzept Jede Reifegradstufe wird durch die individuellen Fähigkeiten in den jewei ligen Dimensionen charakterisiert. Die Zuordnung dieser Fertigkeiten basiert auf dem Rasch-Algorithmus, der das Reifegradmodell Bottom-up aus den Rückmeldungen der Teilnehmer kon struiert. Bekanntestes Anwendungs gebiet des Rasch-Algorithmus sind die PISA-Studien der OECD.
- 6. 6 | Teilnehmer 2. Teilnehmer 331Führungskräfte aus Finanz- und Controllingfunktionen nationaler und internationaler Unternehmen mit Sitz in Deutsch land, Österreich und der Schweiz wurden zu ihren Erfahrungen bezüglich der einzelnen Anwendungsbereiche von Business Intelligence im Corporate Performance Management befragt. Die Rücklaufquote liegt mit 86 ausgefüllten Fragebögen bei 26 Prozent. CFOs und Controllingleiter repräsen tieren zirka 60 Prozent der Teilnehmer. Fast die Hälfte der befragten Unter nehmen kommt aus Deutschland (vgl. Abbildung 2.1). Eine relativ gleichmässige Verteilung nach Umsatz und Mitarbeiterzahl führt zu grössenunabhängigen Ergebnissen und einer repräsentativen Aussage kraft des abgeleiteten Reifegradmo dells (vgl. Abbildung 2.2). Die Umfrage bildet eine ausgewogene Verteilung über eine Vielzahl von Branchen und verschiedenen Organi sationsformen ab (vgl. Abbildung 2.3). Unter den Teilnehmern dominieren Experten aus integrierten Stamm häusern und Management Holdings. Etwa die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen hat zehn oder weniger Mitarbeiter in den zentralen Controlling abteilungen (vgl. Abbildung 2.4). Die Umfrageergebnisse haben gezeigt, dass die Grösse der zentralen Controllingorganisation die Besetzung der Aufgabenbereiche beeinflusst. Das Reporting nimmt mit einem Anteil von über 40 Prozent den grössten Stellenwert ein, der Anteil der Planung nimmt mit steigender Mitarbeiterzahl ab, während der Anteil der Konsolidie rung zunimmt. Nur rund ein Viertel der Unternehmen mit bis zu 20 Mitarbeitern im zentralen Controlling verfügt über eigene IT-Spezialisten im Controlling. Leiter Controlling CFO Controller Teamleiter Controlling Dezentraler CFO Deutschland Schweiz Österreich Sonstige < 500 Mio. < 500 Leiter Controlling CFO Controller Teamleiter Controlling Dezentraler CFO Deutschland Schweiz Österreich Sonstige < 500 Mio. < 500 Unternehmensfunktion Unternehmenssitz Abb. 2.1: Teilnehmerstruktur – Unternehmensfunktion und Unternehmenssitz 4 % 34 % 24 % 19 % 19 % 2 % 49 % 30 % 19 % Deutschland Schweiz Sonstige Leiter Controlling CFO Controller Teamleiter Controlling Dezentraler CFO Österreich
- 7. Teilnehmer | 7 Abb.2.4: Teilnehmerstruktur – Corporate Center und Controlling-Mitarbeiter Dezentraler CFO < 500 Mio. 500 Mio. – 1 Mrd. 1 – 5 Mrd. 5 – 10 Mrd. > 10 Mrd. < 500 500 – 1.000 1.000 – 5.000 5.000 – 10.000 10.000 – 50.0000 > 50.0000 Dezentraler CFO < 500 Mio. 500 Mio. – 1 Mrd. 1 – 5 Mrd. 5 – 10 Mrd. > 10 Mrd. < 500 500 – 1.000 1.000 – 5.000 5.000 – 10.000 10.000 – 50.0000 > 50.0000 16 % 25 % 11 % 35 % 20 % 9 % Mitarbeiterzahl des Unternehmens < 500 Mio. € 500 Mio. – 1 Mrd. € 1 – 5 Mrd. € 5 – 10 Mrd. € > 10 Mrd. € < 500 500 – 1.000 1.000 – 5.000 5.000 – 10.000 10.000 – 50.0000 > 50.0000 Umsatz des Unternehmens 14 % 11% 19% 13% 27% Organisation des Corporate Center Mitarbeiterzahl im Controlling 4 % 46 % 60 % 36 % 11 % 23 % 20 % 1 – 10 Integriertes Stammhaus 10 – 20 Management Holding 20 – 50 > 50 Finanzholding Branche Primäre Organisationsform 12 %19 % 6 % 6 % 41 % 15 % 12 %7 % 34 % 23 % 25 % Funktional Divisional Matrix Automobilindustrie Chemie und Pharma Dienstleistungen Finanzdienstleistungen Handel/Konsumgüter Industrielle Produktion IT und Medien Sonstige Abb. 2.2: Teilnehmerstruktur – Umsatz und Mitarbeiter Abb. 2.3: Teilnehmerstruktur – Branche und Organisationsform
- 8. 8 | Strukturierung undMethodik 3. Strukturierung und Methodik Basis des Reifegradmodells ist eine Bottom-up-Konstruktion, mit der die einzelnen Teilmodelle aus den von den Teilnehmern gegebenen Antworten definiert und aufgebaut wurden. Durch die Verwendung identischer Dimensionen in den einzelnen Teilmodel len können diese zu einem übergreifenden Reifegradmodell Corporate Performance Management zusammengeführt werden. Die Gestaltung von Reifegradmodellen geht von der Annahme aus, dass sich Unternehmen vergleichbar zu leben den Organismen entwickeln (Stages of Growth-Theorie). Sie werden durch fol gende Eigenschaften charakterisiert: • Sie können in eine definierte Anzahl von Entwicklungsphasen (Reifegrad stufen) gegliedert werden. • Die Abfolge der Phasen ist vorher- bestimmt und vorhersehbar. • Alle Unternehmen durchlaufen die selbe Abfolge der Phasen (von einer primitiven zu einer differenzierteren Reifegradstufe). Dementsprechend sind die Reifegradstufen additiv zu sehen. In einem Bottom-up-Ansatz werden zunächst die verschiedenen Fähigkei ten der einzelnen Gestaltungspara meter definiert. Erst nach den Rück meldungen der Teilnehmer werden diese Fertigkeiten in Reifegradstufen eingeteilt. Im Vergleich dazu: In einem Top- down-Ansatz wird die Anzahl der Rei fegradstufen zu Beginn der Untersu chung festgelegt und mit definierten Variablenausprägungen bereits im Vorfeld der Untersuchung hinterlegt. Die Bottom-up-Konstruktion hinge gen bewirkt, dass sich das Reifegrad- modell anhand der Teilnehmerantwor ten eigenständig aufbaut.1
- 9. Strukturierung und Methodik | 9 Abb. 3.1: Struktur des Reifegradmodells Corporate Performance Management Level 3Level 2 Level 4 Level 5 Informationsmanagement Konsolidierung Planung Reporting Reifegradstufen (additiv) 1. Mettler, T.: Maturity Assessment Models: A Design Science Research Approach, in: International Journal of Society Systems Science, 2010. 2. Lahrmann, G., Marx, F., Mettler, T., Winter, R., Wortmann, F.: Inductive Design of Maturity Models: Applying the Rasch Algorithm for Design Science Research, in: Jain, H., Sinha, A., Vitharana, P. (Eds.): Service-Oriented Perspectives in Design Science Research, Springer, Berlin, Heidelberg, LNCS 6629, 2011, pp. 176-191. Level 1 Inhalt Organisation & Prozesse IT-Unter- stützung Service- qualität Gestaltungsparameter Wissenschaftliche Methodik – Der Rasch-Algorithmus2 Die Bottom-up-Konstruktion des Reifegradmodells basiert auf dem Rasch- Algorithmus und wurde vom Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen entwickelt. Dieser ermöglicht es, anhand der gegebenen Rückmel dungen Rückschlüsse auf die erreichten Fähigkeiten der Teilnehmer und auf den Schwierigkeitsgrad der optionalen Antworten zu geben. In 144 Fragestellungen wurde bei den Teilnehmern neben der aktuellen Ist-Situation auch ein angestrebter Soll-Zustand zu den Anwendungsbereichen von Business Intelligence abgefragt – jeweils auf einer Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis 5 (trifft vollumfänglich zu). Die Anwendung des Rasch-Algorithmus führt zu einer Ordnung der Antwort möglichkeiten beziehungsweise Fähigkeiten anhand ihres Schwierigkeitsgrads. Ein hoher Reifegrad ist folglich durch eine grosse Differenz der aktuellen Ist- Situation zum angestrebten Soll-Zustand bei vielen Teilnehmern gekennzeichnet. Die Ableitung der Reifegradstufen wird dann unter Berücksichtigung dieser Reihenfolge durchgeführt und ermöglicht somit die Bottom-up-Konstruktion des Reifegradmodells.
- 10. 4. Reifegradmodell CorporatePerformance Management Berichtskonzept: DieAnalyse berücksichtigt finanzielle Informationen, Aspekte des Riskiomanagements sowie strategische Initiativen und Benchmark-Informationen 10 | Reifegradmodell Corporate Performance Management 4.1 Teilmodell Reporting Als erstes Anwendungsgebiet von Business Intelligence im Corpo rate Performance Management wurde das Berichtswesen bezie hungsweise das Reporting untersucht. Die Hauptcharakteristika der Gestaltungsparameter in den fünf Reifegradstufen wurden (Bottom-up) auf Basis der Umfrageergebnisse identifiziert.
- 11. Abb. 4.1.1: ReifegradmodellCorporate Performance Management – Teilmodell Reporting Reporting Auf den nachfolgenden Seiten werden die Ergebnisse der Umfrage für das Teil modell Reporting auf einer Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis 5 (trifft vollumfäng lich zu) dargestellt. Aus diesen Umfrageergebnissen wurde das Reifegradmodell für das Teilmodell Reporting (Bottom-up) konstruiert. 1 Basic Reporting 3 Integrated Reporting 2 Guided Reporting 4 Strategy-driven Reporting 5 IT-advanced Reporting Zeitlich und räumlich flexible Informations- versorgung mit mobilen Endgeräten Primär finanziell und extern ausgerichtetes Berichtskonzept Systematisches Lifecycle- Management für Berichtsinformationen Integration von Risiko- und Compliance-Bericht- erstattung sowie wertorientierter Kennzahlen Geschäftsmodell- spezifisches Berichts konzept mit Abwei chungsanalyse und Massnahmendefinition Einbezug von stra tegischen Initiativen und Benchmark- Informationen in die Berichterstattung Controlling ist Informationssammler und -bereitsteller Bündelung von Controllingaufgaben in einer Reporting- und Analyse-Factory Berichterstellungs- prozess mit hohem Automatisierungsgrad Controlling ist Analyst für Abweichungsanalysen Controlling ist kriti scher Businesspart ner und hinterfragt und unterstützt Massnahmendefinition Standardberichte ohne Empfänger spezifizierung Rollenspezifisch ausgerichtete Standardberichte Standardberichte mit geschäfts modellspezifischen Anpassungen Zeit- und aufwand soptimale Beant wortung von Ad-hoc-Anfragen Weitgehend manuelle Bericht erstellung mit Office-Tools Berichterstattung über interaktives Corporate Dashboard Zentrales Data Warehouse mit professionellem Frontend Data Warehouse als zentrale Informations plattform mit Analyse möglichkeiten über Spreadsheet-Tools Hauptspeicher technologien (In- Memory) zur flexiblen Ad-hoc-Analyse Teilmodell Reporting | 11 Reifegradstufen (additiv) Inhalt Organi- sation & Prozesse IT-Unter- stützung Service- qualität Gestaltungsparameter
- 12. Primär finanzielle Kennzahlen (GuVund Bilanz) Nichtfinanzielle, geschäftsmodell- und branchenspezifische Kennzahlen Kennzahlen zum Risk-Management unter Berücksichtigung verschiedener Szenarien Kennzahlen zu strategischen Initiativen / Top-Projekten 12 | Reifegradmodell Corporate Performance Management Charakterisierung der Fähigkeiten durch ausgewählte Fragestellungen Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll Die Steuerungsinhalte sind in der Regel finanziell dominiert (GuV und Bilanz). Nichtfinanzielle, geschäftsmodell- und branchenspezifische Kennzahlen müssen in Zukunft stärker in das Standardreporting integriert werden. Ein weiterer Fokus wird zukünftig auf wertorientierten Kennzahlen, Risiko- und Compliance- sowie Kennzahlen zu strategischen Initiativen liegen. 4,6 4,6 3,3 3,9 2,8 3,6 2,6 3,7 Primär finanzielle Kennzahlen (GuV und Bilanz) Nicht-finanzielle, geschäftsmodell- und branchenspezifische Kennzahlen Kennzahlen zum Risk-Management unter Berücksichtigung verschiedener Szenarien Kennzahlen zu strategischen Initiativen / Top-Projekten Kennzahlen des Standardreportings 4,6 4,6 3,3 3,9 2,8 3,6 2,6 3,7 4,6 4,6 3,3 3,9 2,8 3,6 2,6 3,7 Primär finanzielle Kennzahlen (GuV und Bilanz) Nicht-finanzielle, geschäftsmodell- und branchenspezifische Kennzahlen Kennzahlen zum Risk-Management unter Berücksichtigung verschiedener Szenarien Kennzahlen zu strategischen Initiativen / Top-Projekten Kennzahlen des Standardreportings 4,6 4,6 3,3 3,9 2,8 3,6 2,6 3,7 Primär finanzielle Kennzahlen (GuV und Bilanz) Nicht-finanzielle, geschäftsmodell- und branchenspezifische Kennzahlen Kennzahlen zum Risk-Management unter Berücksichtigung verschiedener Szenarien Kennzahlen zu strategischen Initiativen / Top-Projekten Kennzahlen des Standardreportings 4,6 4,6 3,3 3,9 2,8 3,6 2,6 3,7 Primär finanzielle Kennzahlen (GuV und Bilanz) Nicht-finanzielle, geschäftsmodell- und branchenspezifische Kennzahlen Kennzahlen zum Risk-Management unter Berücksichtigung verschiedener Szenarien Kennzahlen zu strategischen Initiativen / Top-Projekten Kennzahlen des Standardreportings Analysemöglichkeiten des Standardreportings 2. Organisation und Prozesse Automatisierungsgrad des Reporting-Prozesses Die wichtigsten Kennzahlen sind entlang der relevanten Steuerungsdimensionen (z.B. Produkte, Regionen, Vertriebskanäle) analysierbar. Es werden Werttreiberanalysen / Ursache- / Wirkungszusammenhänge genutzt. Es werden Benchmarks / Market Intelligence-Analysen angeboten. Analysen der wichtigsten Kennzahlen entlang gängiger Steuerungshierar- chien (z.B. Produkte, Regionen, Ver- triebskanäle) gehören zum Standard. Optimierungsbedarf besteht hin- sichtlich der Abbildung und Nut- zung von Werttreiberanalysen und Benchmark-Informationen. 4,2 4,7 2,8 3,9 2,4 3,5 Die wichtigsten Kennzahlen sind entlang der relevanten Steuerungsdimensionen (z.B. Pro- dukte, Regionen, Vertriebskanäle) analysierbar Es werden Werttreiberanalysen / Ursache- Wirkungszusammenhänge genutzt Es werden Benchmarks / Market Intelligence Analysen angeboten Analysemöglichkeiten des Standardreportings 4,2 4,7 2,8 3,9 2,4 3,5 Die wichtigsten Kennzahlen sind entlang der relevanten Steuerungsdimensionen (z.B. Pro- dukte, Regionen, Vertriebskanäle) analysierbar Es werden Werttreiberanalysen / Ursache- Wirkungszusammenhänge genutzt Es werden Benchmarks / Market Intelligence Analysen angeboten Analysemöglichkeiten des Standardreportings 4,2 4,7 2,8 3,9 2,4 3,5 4,2 4,7 2,8 3,9 2,4 3,5 Die wichtigsten Kennzahlen sind entlang der relevanten Steuerungsdimensionen (z.B. Pro- dukte, Regionen, Vertriebskanäle) analysierbar Es werden Werttreiberanalysen / Ursache- Wirkungszusammenhänge genutzt Es werden Benchmarks / Market Intelligence Analysen angeboten Analysemöglichkeiten des Standardreportings Die Erstellung und Pflege von Standardreports erfolgt oft noch mit hohem manuellen Aufwand. Bei der Ermittlung der Finanzkenn- zahlen und weiterer relevanter Kenn- zahlen sowie bei der Erstellung der Standardreports wird ein höherer Automatisierungsgrad angestrebt. Hoher manueller Aufwand bei der Erstel- lung und Pflege von Standardreports Automatisierte Ermittlung aller relevan- ten Finanzkennzahlen und Erstellung der Standardreports Automatisierte Ermittlung aller weiteren relevanten Kennzahlen und Erstellung der Standardreports 2,8 1,9 3,5 4,4 2,8 4,0 Hoher manueller Aufwand bei der Erstellung und Pflege von Standardreports Automatisierte Ermittlung aller relevanten Finanzkennzahlen und Erstellung der Standard- reports Automatisierte Ermittlung aller weiteren relevanten Kennzahlen und Erstellung der Standardreports Automatisierungsgrad des Reportingprozesses 2,8 1,9 3,5 4,4 2,8 4,0 2,8 1,9 3,5 4,4 2,8 4,0 Hoher manueller Aufwand bei der Erstellung und Pflege von Standardreports Automatisierte Ermittlung aller relevanten Finanzkennzahlen und Erstellung der Standard- reports Automatisierte Ermittlung aller weiteren relevanten Kennzahlen und Erstellung der Standardreports Automatisierungsgrad des Reportingprozesses 2,8 1,9 3,5 4,4 2,8 4,0 Hoher manueller Aufwand bei der Erstellung und Pflege von Standardreports Automatisierte Ermittlung aller relevanten Finanzkennzahlen und Erstellung der Standard- reports Automatisierte Ermittlung aller weiteren relevanten Kennzahlen und Erstellung der Standardreports Automatisierungsgrad des Reportingprozesses 1 2 3 4 5 1. Inhalt Kennzahlen des Standardreportings 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
- 13. Teilmodell Reporting | 13 Qualitätssicherung und Konsistenz der Reporting-Inhalte Rolle des Controlling 3. IT-Unterstützung Bevorzugtes Reporting-Format Bislang überwiegt ein reaktives Qualitätsmanagement des Berichts- konzepts (z.B. bei Inkonsistenzen zwischen Reporting-Informationen). Zukünftig wird die systemische Optimierung (Lifecycle-Management) von Kennzahlen, Reports und Prozessen weiter vorangetrieben. Anpassung der Berichte im Bedarfsfall (z.B. beim Auftreten von Inkonsistenzen) Lifecycle-Management von Kennzahlen, Reports und Prozessen (systemische Optimierung) 3,7 3,6 3,1 3,9 Anpassung der Berichte im Bedarfsfall (z.B. beim Auftreten von Inkonsistenzen) Lifecycle-Management von Kennzahlen, Reports und Prozessen (systemische Optimie- rung) Qualitätssicherung und Konsistenz der Reportinginhalte 3,7 3,6 3,1 3,9 3,7 3,6 3,1 3,9 Anpassung der Berichte im Bedarfsfall (z.B. beim Auftreten von Inkonsistenzen) Lifecycle-Management von Kennzahlen, Reports und Prozessen (systemische Optimie- rung) Qualitätssicherung und Konsistenz der Reportinginhalte 1 2 3 4 5 Die Rolle des Controllings als Daten- sammler und Informationsbereit steller wird sukzessive um analytische Aufgaben erweitert. Erste Ansätze entstehen, das Controlling als kritischen Businesspartner zu etablieren, der Informationen hinterfragt und Massnahmendefinitionen unterstützt. Zielsetzung ist ein als Reporting- und Analyse-Factory fungierendes Controlling. Das Controlling fungiert als Analyst (analysiert Abweichungsursachen). Das Controlling agiert als Dienstleister im Reporting- und Analyseprozess (Reporting- und Analyse-Factory mit interner Verrech- nung der erbrachten Dienstleistungen). Controlling ist kritischer Business- partner (hinterfragt und unterstützt Massnahmendefinitionen). Das Controlling fungiert als Analyst (analysiert Abweichungsursachen) Das Controlling agiert als Dienstleister im Reporting- & Analyseprozess (Reporting- und Analysefactory mit interner Verrechnung der erbrachten Dienstleistungen) Controlling ist kritischer Business Partner (hinterfragt und unterstützt Maßnahmendefini- tion) 3,8 4,5 2,6 3,1 3,3 4,3 Rolle des Controlling Das Controlling fungiert als Analyst (analysiert Abweichungsursachen) Das Controlling agiert als Dienstleister im Reporting- & Analyseprozess (Reporting- und Analysefactory mit interner Verrechnung der erbrachten Dienstleistungen) Controlling ist kritischer Business Partner (hinterfragt und unterstützt Maßnahmendefini- tion) 3,8 4,5 2,6 3,1 3,3 4,3 Rolle des Controlling 3,3 4,3 3,8 4,5 2,6 3,1 Das Controlling fungiert als Analyst (analysiert Abweichungsursachen) Das Controlling agiert als Dienstleister im Reporting- & Analyseprozess (Reporting- und Analysefactory mit interner Verrechnung der erbrachten Dienstleistungen) Controlling ist kritischer Business Partner (hinterfragt und unterstützt Maßnahmendefini- tion) 3,8 4,5 2,6 3,1 3,3 4,3 Rolle des Controlling 1 2 3 4 5 Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll Die noch dominierenden Standard reports in Papierform bzw. als pdf- oder ppt-Dateien im Push-Prinzip wer- den künftig an Bedeutung verlieren. IT-gestützte Bereitstellungskanäle (z.B. Self-Service-Reports im Intranet, interaktive Corporate Dashboards) werden in Zukunft verstärkt zur Ver- breitung von Informationen genutzt. Empfängerspezifische Bereitstellung ausgewählter Informationen auf mobilen Endgeräten nehmen stetig an Bedeutung zu. Adressaten erhalten Standardreports in Papierform bzw. als pdf- oder ppt- Dateien (Push-Prinzip). Die Reports und Analysen sind in ein Berichts- portal im Intranet integriert (Self-Service). Es existiert ein interaktives Corporate Dashboard: Vordefinierte Reports mit der Möglichkeit zur Detailanalyse in einer integrierten Oberfläche. Standardreports werden auf mobilen Endgeräten (z.B. Blackberry, iPhone, iPad) zur Verfügung gestellt. 4,1 3,7 2,6 3,8 2,0 3,4 1,5 2,4 Adressaten erhalten Standardreports in Papierform bzw. als .pdf oder .ppt Dateien (Push-Prinzip) Die Reports und Analysen sind in ein Bericht- sportal im Intranet integriert (Self-Service) Es existiert ein interaktives Corporate Dashboard: Vordefinierte Reports mit der Möglichkeit zur Detailanalyse in einer integrier- ten Oberfläche Standardreports werden auf mobilen Endgerä- ten (z.B. Blackberry, iPhone, iPad) zur Verfügung gestellt Bevorzugtes Reportingformat 4,1 3,7 2,6 3,8 2,0 3,4 1,5 2,4 Adressaten erhalten Standardreports in Papierform bzw. als .pdf oder .ppt Dateien (Push-Prinzip) Die Reports und Analysen sind in ein Bericht- sportal im Intranet integriert (Self-Service) Es existiert ein interaktives Corporate Dashboard: Vordefinierte Reports mit der Möglichkeit zur Detailanalyse in einer integrier- ten Oberfläche Standardreports werden auf mobilen Endgerä- ten (z.B. Blackberry, iPhone, iPad) zur Verfügung gestellt Bevorzugtes Reportingformat 4,1 3,7 2,6 3,8 2,0 3,4 1,5 2,4 Adressaten erhalten Standardreports in Papierform bzw. als .pdf oder .ppt Dateien (Push-Prinzip) Die Reports und Analysen sind in ein Bericht- sportal im Intranet integriert (Self-Service) Es existiert ein interaktives Corporate Dashboard: Vordefinierte Reports mit der Möglichkeit zur Detailanalyse in einer integrier- ten Oberfläche Standardreports werden auf mobilen Endgerä- ten (z.B. Blackberry, iPhone, iPad) zur Verfügung gestellt Bevorzugtes Reportingformat 4,1 3,7 2,6 3,8 2,0 3,4 1,5 2,4 Adressaten erhalten Standardreports in Papierform bzw. als .pdf oder .ppt Dateien (Push-Prinzip) Die Reports und Analysen sind in ein Bericht- sportal im Intranet integriert (Self-Service) Es existiert ein interaktives Corporate Dashboard: Vordefinierte Reports mit der Möglichkeit zur Detailanalyse in einer integrier- ten Oberfläche Standardreports werden auf mobilen Endgerä- ten (z.B. Blackberry, iPhone, iPad) zur Verfügung gestellt 4,1 3,7 2,6 3,8 2,0 3,4 1,5 2,4 1 2 3 4 5
- 14. Eingesetzte Analysesysteme 4. Servicequalität Anpassungdes Reportings an die Geschäftsstrukturen Aktualität und Flexibilität des Reportings (in Tagen) Die aktuell überwiegend eingesetz- ten Office-Tools zur manuellen Daten- aufbereitung sollen sukzessive durch professionelle BI-Analyse-Frontends ersetzt werden. Zur Durchführung effizienter Ad-hoc- Analysen wird zukünftig auf Haupt- speichertechnologien (In-Memory) zurückgegriffen werden. Manuelle Datenaufbereitung mit MS Office-Tools (z.B. Excel) Es existiert ein Data Warehouse mit einem professionellen BI-Analyse-Frontend. Es kommen Hauptspeichertechnologien (In-Memory) zur flexiblen Ad-hoc-Analyse zum Einsatz. 3,8 3,2 2,8 4,0 1,8 2,9 Manuelle Datenaufbereitung mit MS Office- Tools (z.B. MS Excel) Es existiert ein Data Warehouse mit einem professionellen BI-Analyse-Frontend Es kommen Hauptspeichertechnologien (in-Memory) zur flexiblen Ad-Hoc Analyse zum Einsatz Eingesetzte Analysesysteme 3,8 3,2 2,8 4,0 1,8 2,9 3,8 3,2 2,8 4,0 1,8 2,9 Manuelle Datenaufbereitung mit MS Office- Tools (z.B. MS Excel) Es existiert ein Data Warehouse mit einem professionellen BI-Analyse-Frontend Es kommen Hauptspeichertechnologien (in-Memory) zur flexiblen Ad-Hoc Analyse zum Einsatz Eingesetzte Analysesysteme 3,8 3,2 2,8 4,0 1,8 2,9 Manuelle Datenaufbereitung mit MS Office- Tools (z.B. MS Excel) Es existiert ein Data Warehouse mit einem professionellen BI-Analyse-Frontend Es kommen Hauptspeichertechnologien (in-Memory) zur flexiblen Ad-Hoc Analyse zum Einsatz Eingesetzte Analysesysteme 1 2 3 4 5 Es dominiert ein Standardreporting ohne Empfängerspezifizierung. Optimierungsbedarf für die Individu- alisierung von Informationen besteht sowohl in Bezug auf die Bedürfnisse der Divisionen als auch einzelner Nutzergruppen bzw. Führungskräfte. Das Standardreporting bietet für jede Division die gleichen Inhalte an. Das Standardreporting bietet Anpassungen an Informationsbedürfnisse der Linien beziehungsweise Divisionen. Das Standardreporting bietet rollenspezifi- sche Anpassungen an einzelne Nutzergrup- pen / Führungskräfte. 3,8 3,8 3,3 4,0 2,8 3,6 Das Standardreporting bietet für jede Division die gleichen Inhalte an Das Standardreporting bietet Anpassungen an Informationsbedürfnisse der Linien bzw. Divisionen Das Standardreporting bietet rollenspezifische Anpassungen an einzelne Nutzergruppen / Führungskräfte Anpassung des Reportings an die Geschäftsstrukturen 3,8 3,8 3,3 4,0 2,8 3,6 Das Standardreporting bietet für jede Division die gleichen Inhalte an Das Standardreporting bietet Anpassungen an Informationsbedürfnisse der Linien bzw. Divisionen Das Standardreporting bietet rollenspezifische Anpassungen an einzelne Nutzergruppen / Führungskräfte Anpassung des Reportings an die Geschäftsstrukturen 3,8 3,8 3,3 4,0 2,8 3,6 3,8 3,8 3,3 4,0 2,8 3,6 Das Standardreporting bietet für jede Division die gleichen Inhalte an Das Standardreporting bietet Anpassungen an Informationsbedürfnisse der Linien bzw. Divisionen Das Standardreporting bietet rollenspezifische Anpassungen an einzelne Nutzergruppen / Führungskräfte Anpassung des Reportings an die Geschäftsstrukturen 1 2 3 4 5 14 | Reifegradmodell Corporate Performance Management Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll Ist Soll Die Frequenz des Standardreportings und die Dauer von Ad-hoc-Anfragen sind ausreichend. Die Flexibilität des Reportings muss erhöht werden. Die Dauer für die Umsetzung von Änderungen ist derzeit noch nicht zufriedenstellend. In etwa welcher Frequenz werden Ihre Standardreports erstellt? In wie vielen Tagen etwa können Ad-hoc- Anfragen beantwortet werden? In wie vielen Tagen etwa können Ände- rungen und neue Auswertungen im Reporting (z.B. Aufnahme einer neuen Kennzahl) umgesetzt werden? 28,3 26,2 27,7 27,2 2,3 2,0 23,9 16,5 In welcher Frequenz werden Ihre Standardre- ports ca. erstellt? In wie vielen Tagen können Ad-Hoc Anfragen ca. beantwortet werden? In wie vielen Tagen können Änderungen und neue Auswertungen im Reporting (z.B. Aufnahme einer neuen Kennzahl) ca. umgesetzt werden? Aktualität und Flexibilität des Reporting (inTagen! veränderte Skala!) 2,3 2,0 27,7 27,2 2,3 2,0 23,9 16,5 In welcher Frequenz werden Ihre Standardre- ports ca. erstellt? In wie vielen Tagen können Ad-Hoc Anfragen ca. beantwortet werden? In wie vielen Tagen können Änderungen und neue Auswertungen im Reporting (z.B. Aufnahme einer neuen Kennzahl) ca. umgesetzt werden? Aktualität und Flexibilität des Reporting (inTagen! veränderte Skala!) 24,6 17,0 27,7 27,2 2,3 2,0 23,9 16,5 In welcher Frequenz werden Ihre Standardre- ports ca. erstellt? In wie vielen Tagen können Ad-Hoc Anfragen ca. beantwortet werden? In wie vielen Tagen können Änderungen und neue Auswertungen im Reporting (z.B. Aufnahme einer neuen Kennzahl) ca. umgesetzt werden? Aktualität und Flexibilität des Reporting (inTagen! veränderte Skala!) 5 10 15 20 25 30
- 15. Abb. 4.1.2: Reifegradedes Teilmodells Reporting mit Verteilung der teilnehmenden Unternehmen Zusammenfassung des Teilmodells Reporting Die Fähigkeiten zum Erreichen der einzelnen Reifegradstufen im Teilmodell Reporting sind nachfolgend zusammengefasst. Die Verteilung der teilnehmenden Unternehmen zeigt eine deutliche Konzentration in den Reifegraden Guided Reporting und Integrated Reporting. 1. Basic Reporting Das Berichtskonzept ist überwiegend von finanziellen Informationen geprägt und auf die externe Berichterstattung ausgerichtet. Eine Empfängerspezifi zierung, das heisst eine adressatenge rechte Bereitstellung von Informatio nen, ist nicht möglich. Die Erstellung von regelmässigen Standardreports erfolgt weitgehend manuell über Office-Tools. Das Controlling ist ledig lich Sammler und Bereitsteller von Information. 2. Guided Reporting Es existiert ein geschäftsmodell spezifisches Berichtskonzept, welches Abweichungsanalysen zur Definition von Massnahmen zur Verfügung stellt. Finanzielle und nichtfinanzielle Kenn zahlen können entlang der wichtigs ten Steuerungsdimensionen(z.B. Produkte, Märkte, Vertriebskanäle etc.) analysiert werden. Als zentrale Informationsplattform wird ein Data Warehouse eingesetzt. Der Zugriff für Reporting- und Analysezwecke erfolgt mit Hilfe von Office-Tools. Das Controlling agiert als Analyst für Abweichungsanalysen. 3. Integrated Reporting Das Berichtskonzept enthält Aspekte des Risiko-Managements und wird um wertorientierte Kennzahlen und eine Compliance-Berichterstattung ergänzt. Somit ergibt sich die Möglich keit, Ursache- / Wirkungszusammen hänge im Rahmen von Werttreiber modellen zu analysieren. Als zentrale Informationsplattform wird ein profes sionelles BI-Frontend an das zentrale Data Warehouse angebunden. Diese Professionalisierung ermöglicht eine rollenspezifische Berichterstattung mit einem hohen Automatisierungsgrad. 4. Strategy-driven Reporting Strategische Initiativen und Bench mark-Informationen fliessen in die Berichterstattung mit ein. In einem online verfügbaren Self-Service- Berichtsportal werden neben den Standardreports auch flexible Ad-hoc- Analysen zur Verfügung gestellt. So kann das Controlling eine zeit- und aufwandsoptimale Beantwortung von Ad-hoc-Anfragen sicherstellen. Zur Performance-Optimierung kom men Hauptspeichertechnologien (In-Memory) zum Einsatz. Das Controlling hinterfragt und unterstützt als kritischer Businesspartner die Massnahmendefinition. 5. IT-advanced Reporting Die Berichterstattung erfolgt in erster Linie über interaktive Corporate Dashboards. Diese ermöglichen eine Informationsanalyse in den jeweili gen interaktiven Reports. Darüber hin aus erfolgt die Versorgung einzelner Adressaten mit ausgewählten Infor mationen zeitlich und räumlich flexibel über mobile Endgeräte. Zur Sicherstel lung einer effizienten Controlling-Orga nisation existiert ein systematisches Lifecycle-Management von Kennzah len, Reports und Prozessen. Das Con trolling agiert als interner Dienstleis ter im Rahmen einer Reporting- und Analyse-Factory. 5 IT-advanced Reporting 3 Integrated Reporting 2 Guided Reporting 4 Strategy-driven Reporting 3% 46%34% 14% 3% 1 Basic Reporting Teilmodell Reporting | 15
- 16. 4.2 Teilmodell Planung Nachdem Reporting bildet die Planung ein zweites wesentli ches Anwendungsgebiet von Business Intelligence im Corporate Performance Management. In der Umfrage wurden Aussagen zur langfristigen Planung, zur operativen Planung und zum Year- End-Forecast behandelt. Die Hauptcharakteristika der Gestaltungs parameter in den fünf Reifegradstufen wurden (Bottom-up) auf Basis der Umfrageergebnisse identifiziert. Mit dieser Vorgehensweise lassen sich auch die nicht belegten Felder des Teilmodells erklären. 16 | Reifegradmodell Corporate Performance Management
- 17. Abb. 4.2.1: ReifegradmodellCorporate Performance Management – Teilmodell Planung Reifegradstufen (additiv) Planung Auf den nachfolgenden Seiten werden die Ergebnisse der Umfrage für das Teil modell Planung auf einer Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis 5 (trifft vollumfänglich zu) dargestellt. Aus diesen Umfrageergebnissen wurde das Reifegradmodell für das Teilmodell Planung (Bottom-up) konstruiert. 1 Basic Planning 2 Guided Planning 3 Integrated Planning 4 Strategy-driven Planning 5 IT-advanced Planning Primär GuV- und bilanzorientierte operative Planung Die operativen Teil pläne (u.a. Absatz-, Produktions-, Perso nal-, Finanzplanung) sind weitgehend integriert GuV-, Bilanz- und Cashflow-Planung nach IFRS mit Aufsatzpunkt Year-End-Forecast Operative Planung auf Basis finanzieller Zielvorgaben aus der Langfristplanung Ableitung der opera tiven Planung aus strategischen Zielen und Massnahmen Controlling ist Organi sator, Datensammler und Validierer IT-gestütztes Work flow-Management Controlling setzt organisatorische Vorgaben und fun giert als inhaltliches Competence Center Controlling ist Busi nesspartner zur kritischen Hin terfragung der Planungsergebnisse Zeitintensive und fehleranfällige Planungsprozesse IT-Unterstützung reduziert Aufwand und erhöht Qualität der Planung Planzahlen als nach haltige Basis für Accounting-relevante Sachverhalte (z.B. Impairmenttest) Meldung und Verar beitung der Daten mit Spreadsheet-Tools Systemtechnische Integration zwischen langfristiger und ope rativer Planung sowie zwischen den relevanten Teilplänen Systemtechni sche Abbildung der Zusammenhänge einer integrierten Finanzplanung Datensammlung und -verarbeitung erfol gen in einem zentra len Planungssystem Planungssystem zur Simulation von Wirkungsbeziehun gen auf Basis von Werttreibermodellen Inhalt Organi- sation Prozesse IT-Unter- stützung Service- qualität Gestaltungsparameter Teilmodell Planung | 17 Planung
- 18. Aussagen zur operativenPlanung / Budget (ca. 1 Jahr) Inhalte der operativen Planung Charakterisierung der Fähigkeiten durch ausgewählte Fragestellungen 1. Inhalt Aussagen zur langfristigen Planung (ca. 3 – 5 Jahre) Eine primär finanz- und fortschrei- bungsorientierte langfristige Planung wird an Bedeutung verlieren. Ziel ist es, die langfristige Planung zu einer inhaltlich orientierten Planung unter Einbezug strategischer Instru- mente zu entwickeln. Eine stärkere Anpassung der Planungsinhalte und -tiefe an die Ziel- setzung der langfristigen Unterneh- mensplanung wird angestrebt. Die langfristige Planung ist primär finanz- und fortschreibungsorientiert (z.B. Anpassung Ist-Daten). Die langfristige Planung ist eine inhaltlich orientierte Planung. Sie erfolgt unter Einsatz strategischer Instrumente (z.B. Balanced Scorecard / Werttreiberbäume, Markt- und Wettbewerbsanalyse). Die Planungsinhalte und -tiefe sind der Zielsetzung der langfristigen Unternehmensplanung angepasst. 3,2 2,9 3,1 4,0 3,7 4,3 Die Langfristplanung ist primär finanz- und fortschreibungsorientiert (z.B. Anpassung Ist-Daten) Die Langfristplanung ist eine inhaltlich orientierte Planung. Sie erfolgt unter Einsatz strategischer Instrumente (z.B. Balanced Scorecard / Werttreiberbäume, Markt- und Wettbewerbsanalyse) Die Planungsinhalte und -tiefe sind der Zielsetzung der langfristigen Unternehmens- planung angepasst Aussagen zur g langfristigen Planung (ca. 3–5 Jahre) 3,2 2,9 3,1 4,0 3,7 4,3 Die Langfristplanung ist primär finanz- und fortschreibungsorientiert (z.B. Anpassung Ist-Daten) Die Langfristplanung ist eine inhaltlich orientierte Planung. Sie erfolgt unter Einsatz strategischer Instrumente (z.B. Balanced Scorecard / Werttreiberbäume, Markt- und Wettbewerbsanalyse) Die Planungsinhalte und -tiefe sind der Zielsetzung der langfristigen Unternehmens- planung angepasst Aussagen zur g langfristigen Planung (ca. 3–5 Jahre) 3,2 2,9 3,1 4,0 3,7 4,3 Die Langfristplanung ist primär finanz- und fortschreibungsorientiert (z.B. Anpassung Ist-Daten) Die Langfristplanung ist eine inhaltlich orientierte Planung. Sie erfolgt unter Einsatz strategischer Instrumente (z.B. Balanced Scorecard / Werttreiberbäume, Markt- und Wettbewerbsanalyse) Die Planungsinhalte und -tiefe sind der Zielsetzung der langfristigen Unternehmens- planung angepasst Aussagen zur g langfristigen Planung (ca. 3–5 Jahre) 3,2 2,9 3,1 4,0 3,7 4,3 1 2 3 4 5 Die operative Planung ist primär fort- schreibungsorientiert und wird auf Basis finanzieller Zielvorgaben aus der langfristigen Planung abgeleitet. Gefordert wird eine vollständige Inte- gration der operativen Teilpläne (z.B. Absatz-, Produktions-, Personal- und Finanzplanung) sowie eine langfristige und operative Planung (z.B. über Wert- treiber und Balanced Scorecards). Die operative Planung ist fortschreibungs- orientiert (z.B. Anpassung Ist-Daten). Die operative Planung wird auf Basis finanzieller Zielvorgaben aus der langfristigen Planung abgeleitet. Die operativen Teilpläne (u.a. Absatz-, Produktions-, Personal-, Finanzplanung) sind weitgehend integriert. Die langfristige und die operative Planung sind weitgehend integriert (z.B. über Wert- treiber oder BSCs). 2,8 2,6 3,5 3,9 3,6 4,4 2,9 3,8 Die operative Planung ist fortschreibungsorien- tiert (z.B. Anpassung Ist-Daten) Die operative Planung wird auf Basis finanziel- ler Zielvorgaben aus der Langfristplanung abgeleitet Die operativen Teilpläne (u.a. Absatz-, Produk- tions-, Personal-, Finanzplanung) sind weitge- hend integriert Die langfristige und die operative Planung sind weitgehend integriert (z.B. über Werttreiber oder BSCs) Aussagen zur operativen Planung/Budget (ca. 1 Jahr) 2,8 2,6 3,5 3,9 3,6 4,4 2,9 3,8 Die operative Planung ist fortschreibungsorien- tiert (z.B. Anpassung Ist-Daten) Die operative Planung wird auf Basis finanziel- ler Zielvorgaben aus der Langfristplanung abgeleitet Die operativen Teilpläne (u.a. Absatz-, Produk- tions-, Personal-, Finanzplanung) sind weitge- hend integriert Die langfristige und die operative Planung sind weitgehend integriert (z.B. über Werttreiber oder BSCs) Aussagen zur operativen Planung/Budget (ca. 1 Jahr) 2,8 2,6 3,5 3,9 3,6 4,4 2,9 3,8 Die operative Planung ist fortschreibungsorien- tiert (z.B. Anpassung Ist-Daten) Die operative Planung wird auf Basis finanziel- ler Zielvorgaben aus der Langfristplanung abgeleitet Die operativen Teilpläne (u.a. Absatz-, Produk- tions-, Personal-, Finanzplanung) sind weitge- hend integriert Die langfristige und die operative Planung sind weitgehend integriert (z.B. über Werttreiber oder BSCs) Aussagen zur operativen Planung/Budget (ca. 1 Jahr) 2,8 2,6 3,5 3,9 3,6 4,4 2,9 3,8 Die operative Planung ist fortschreibungsorien- tiert (z.B. Anpassung Ist-Daten) Die operative Planung wird auf Basis finanziel- ler Zielvorgaben aus der Langfristplanung abgeleitet Die operativen Teilpläne (u.a. Absatz-, Produk- tions-, Personal-, Finanzplanung) sind weitge- hend integriert Die langfristige und die operative Planung sind weitgehend integriert (z.B. über Werttreiber oder BSCs) Aussagen zur operativen Planung/Budget (ca. 1 Jahr) 2,8 2,6 3,5 3,9 3,6 4,4 2,9 3,8 1 2 3 4 5 Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll Eine stärkere Integration von GuV-, Bilanz- und Cashflow-Planung wird angestrebt. Die derzeitigen Planungsinhalte müs- sen um geschäftsmodellspezifische Grössen und / oder Werttreiber erweitert werden. Die Planung fokussiert die Integration von GuV, Bilanz und Cashflow-Statement nach IFRS. Die Planung fokussiert auf geschäftsmo- dellspezifische Planungsgrössen und / oder Werttreiber. 3,4 3,9 3,1 3,9 Die Planung fokussiert integriert auf GuV, Bilanz und Cash-Flow-Statement nach IFRS Die Planung fokussiert auf geschäftsmodell- spezifische Planungsgrößen und / oder Werttreiber Inhalte der operativen Planung 3,4 3,9 3,4 3,9 3,1 3,9 Die Planung fokussiert integriert auf GuV, Bilanz und Cash-Flow-Statement nach IFRS Die Planung fokussiert auf geschäftsmodell- spezifische Planungsgrößen und / oder Werttreiber Inhalte der operativen Planung 3,1 3,9 1 2 3 4 5 18 | Reifegradmodell Corporate Performance Management
- 19. Aussagen zum Forecast 2.Organisation und Prozesse Standardisierungsgrad der Planung Rolle des Corporate Controlling Der Year-End-Forecast wird bereits weitestgehend als Basis für die Planungsvorgaben und die Ableitung der Folgejahre verwendet. In Zukunft wird eine Entwicklung zu einem Rolling-Forecast, losgelöst vom Geschäftsjahr, angestrebt. Der Year-End-Forecast ist Basis für die Planungsvorgaben und die Ableitung der Folgejahre. Der Forecast ist ein Rolling-Forecast, losgelöst vom Geschäftsjahr. 3,4 3,5 1,9 2,6 Der Year-End-Forecast ist Basis für die Planungsvorgaben und die Ableitung der Folgejahre Der Forecast ist ein Rolling-Forecast losgelöst vom Geschäftsjahr Aussagen zum Forecast 3,4 3,5 1,9 2,6 Der Year-End-Forecast ist Basis für die Planungsvorgaben und die Ableitung der Folgejahre Der Forecast ist ein Rolling-Forecast losgelöst vom Geschäftsjahr Aussagen zum Forecast 3,4 3,5 1,9 2,6 1 2 3 4 5 Standardisierte Planungstemplates, Abgabetermine und ein einheitlicher Planungskalender werden zentral vorgegeben. Best Practices und Planungsmethoden werden zukünftig ebenfalls verstärkt zentral vorgegeben. Es besteht hoher Bedarf an einem IT-basierten Workflow-Management zur Unterstützung der Planung. Im Rahmen der Planung sind Templates und Abgabetermine einheitlich vorgegeben. Im Rahmen der Planung werden Planungs- methoden und Best Practices vorgegeben. Die Planung wird durch ein IT-gestütztes Workflow-Management unterstützt. 4,5 4,7 3,0 3,7 2,1 3,5 Im Rahmen der Planung sind Templates und Abgabetermine einheitlich vorgegeben Im Rahmen der Planung werden Planungsme- thoden und „best practices“ vorgegeben Die Planung wird durch ein IT-gestütztes Workflowmanagement unterstützt Standardisierungsgrad der Planung 4,5 4,7 3,0 3,7 2,1 3,5 4,5 4,7 3,0 3,7 2,1 3,5 Im Rahmen der Planung sind Templates und Abgabetermine einheitlich vorgegeben Im Rahmen der Planung werden Planungsme- thoden und „best practices“ vorgegeben Die Planung wird durch ein IT-gestütztes Workflowmanagement unterstützt Standardisierungsgrad der Planung 4,5 4,7 3,0 3,7 2,1 3,5 Im Rahmen der Planung sind Templates und Abgabetermine einheitlich vorgegeben Im Rahmen der Planung werden Planungsme- thoden und „best practices“ vorgegeben Die Planung wird durch ein IT-gestütztes Workflowmanagement unterstützt Standardisierungsgrad der Planung 1 2 3 4 5 Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll Das Corporate Controlling nimmt im Planungsprozess eine Vielzahl von Aufgaben wahr. Neben der Rolle des Organisators, Datensammlers und Validierers ist es Competence Center und häufig bereits kritischer Businesspartner. Zukünftig wird angestrebt, dass das Corporate Controlling über die Rolle eines Competence Centers zur inhalt- lichen Planungsunterstützung hinaus noch stärker als kritischer Business partner agiert. Corporate Controlling ist Organisator, Datensammler Validierer. Corporate Controlling ist Competence Center zur inhaltlichen Unterstützung der jeweiligen Planer. Corporate Controlling ist Business- partner zur kritischen Hinterfragung der Planungsergebnisse. 4,2 4,3 3,5 4,0 3,8 4,4 Corporate Controlling ist Organisator, Daten- sammler Validierer Corporate Controlling ist Competence Center zur inhaltlichen Unterstützung der jeweiligen Planer Corporate Controlling ist Business Partner zur kritischen Hinterfragung der Planungsergebnis- se Rolle des Corporate Controlling 4,2 4,3 3,5 4,0 3,8 4,4 Corporate Controlling ist Organisator, Daten- sammler Validierer Corporate Controlling ist Competence Center zur inhaltlichen Unterstützung der jeweiligen Planer Corporate Controlling ist Business Partner zur kritischen Hinterfragung der Planungsergebnis- se Rolle des Corporate Controlling 4,2 4,3 3,5 4,0 3,8 4,4 4,2 4,3 3,5 4,0 3,8 4,4 Corporate Controlling ist Organisator, Daten- sammler Validierer Corporate Controlling ist Competence Center zur inhaltlichen Unterstützung der jeweiligen Planer Corporate Controlling ist Business Partner zur kritischen Hinterfragung der Planungsergebnis- se Rolle des Corporate Controlling1 2 3 4 5 Teilmodell Planung | 19
- 20. 20 | ReifegradmodellCorporate Performance Management Dauer der einzelnen Plananlässe (in Wochen) 3. IT-Unterstützung IT-Unterstützung in der Planung 4. Servicequalität Aufwand und Qualität der Planung Die primär manuelle Datenmeldung und -verarbeitung der dezentralen Planungen in Spreadsheet-Tools wird zukünftig durch zentrale Planungs systeme ersetzt. Ein verstärkter Einsatz ausgereifter Planungssysteme zur Verknüpfung von Bilanz-, GuV- und Cashflow- Planung und weiterer Teilpläne der operativen Planung mit der langfristi- gen Planung wird angestrebt. Zentrale Planungssysteme werden zukünftig verstärkt für Simulationen und Szenario-Rechnungen verwendet. Dezentrale Planung in Excel, Daten- sammlung mit zentralem Planungs- oder Konsolidierungssystem Zentrales Planungssystem zur Abbildung von Beziehungen zwischen Bilanz, GuV und Cashflow Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung einzelner Teilpläne der operativen Planung Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der langfristigen und operativen Planung Zentrales Planungssystem zur statistischen Simulation von Szenarien (z.B. Monte-Carlo-Simulationen) 3,4 3,2 3,1 4,0 2,8 3,8 2,5 3,6 1,7 2,8 Dezentrale Planung in Excel, Datensammlung mit zentralem Planungs- oder Konsolidierungs- system Zentrales Planungssystem zur Abbildung von Beziehungen zwischen Bilanz, GuV und Cash Flow Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der einzelnen Teilpläne der operative Planung Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der langfristigen und der operative Planung Zentrales Planungssystem zur statistischen Simulation von Szenarien (z.B. Monte-Carlo- Simulationen) IT-Unterstützung in der Planung 3,4 3,2 3,1 4,0 2,8 3,8 2,5 3,6 1,7 2,8 Dezentrale Planung in Excel, Datensammlung mit zentralem Planungs- oder Konsolidierungs- system Zentrales Planungssystem zur Abbildung von Beziehungen zwischen Bilanz, GuV und Cash Flow Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der einzelnen Teilpläne der operative Planung Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der langfristigen und der operative Planung Zentrales Planungssystem zur statistischen Simulation von Szenarien (z.B. Monte-Carlo- Simulationen) IT-Unterstützung in der Planung 3,4 3,2 3,1 4,0 2,8 3,8 2,5 3,6 1,7 2,8 Dezentrale Planung in Excel, Datensammlung mit zentralem Planungs- oder Konsolidierungs- system Zentrales Planungssystem zur Abbildung von Beziehungen zwischen Bilanz, GuV und Cash Flow Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der einzelnen Teilpläne der operative Planung Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der langfristigen und der operative Planung Zentrales Planungssystem zur statistischen Simulation von Szenarien (z.B. Monte-Carlo- Simulationen) IT-Unterstützung in der Planung 3,4 3,2 3,1 4,0 2,8 3,8 2,5 3,6 1,7 2,8 3,4 3,2 3,1 4,0 2,8 3,8 2,5 3,6 1,7 2,8 Dezentrale Planung in Excel, Datensammlung mit zentralem Planungs- oder Konsolidierungs- system Zentrales Planungssystem zur Abbildung von Beziehungen zwischen Bilanz, GuV und Cash Flow Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der einzelnen Teilpläne der operative Planung Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der langfristigen und der operative Planung Zentrales Planungssystem zur statistischen Simulation von Szenarien (z.B. Monte-Carlo- Simulationen) IT-Unterstützung in der Planung 3,4 3,2 3,1 4,0 2,8 3,8 2,5 3,6 1,7 2,8 Dezentrale Planung in Excel, Datensammlung mit zentralem Planungs- oder Konsolidierungs- system Zentrales Planungssystem zur Abbildung von Beziehungen zwischen Bilanz, GuV und Cash Flow Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der einzelnen Teilpläne der operative Planung Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der langfristigen und der operative Planung Zentrales Planungssystem zur statistischen Simulation von Szenarien (z.B. Monte-Carlo- Simulationen) IT-Unterstützung in der Planung 1 2 3 4 5 Planungsqualität und Aufwand der langfristigen und der operativen Planung werden häufig als nicht ange- messen bewertet. Durch die Einführung effizienter Planungssysteme wird eine Optimierung der Planungsinhalte und -prozesse angestrebt. Planungsqualität und Aufwand der langfristigen Planung sind angemessen. Planungsqualität und Aufwand der operativen Planung sind angemessen. 3,1 4,3 3,2 4,4 Planungsqualität und Aufwand der langfristigen Planung sind angemessen Planungsqualität und Aufwand der operativen Planung sind angemessen Aufwand und Qualität der Planung 3,1 4,3 3,2 4,4 3,1 4,3 3,2 4,4 Planungsqualität und Aufwand der langfristigen Planung sind angemessen Planungsqualität und Aufwand der operativen Planung sind angemessen Aufwand und Qualität der Planung 1 2 3 4 5 Ist Soll Für die Durchführung der langfristigen Planung werden durchschnittlich neun bis zehn Wochen, für die operative Planung elf Wochen benötigt. Angestrebt wird eine deutliche Verkürzung des Planungsprozesses. Wie viele Wochen etwa nimmt der Prozess der langfristigen Planung in Anspruch? Wie viele Wochen etwa nimmt der operative Planungsprozess in Anspruch? 8,0 6,8 9,8 7,9 Wie viele Wochen nimmt der Prozess der Langfrist-Planung ca. in Anspruch? Wie viele Wochen nimmt der operative Planungs-prozess ca. in Anspruch? Dauer der einzelnen Plananlässe in Wochen ( veränderte Skala!) 9,5 6,7 11,0 8,0 9,5 6,7 11,0 8,0 108642 8,0 6,8 9,8 7,9 Wie viele Wochen nimmt der Prozess der Langfrist-Planung ca. in Anspruch? Wie viele Wochen nimmt der operative Planungs-prozess ca. in Anspruch? Dauer der einzelnen Plananlässe in Wochen ( veränderte Skala!) 9,5 6,7 11,0 8,0 Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll
- 21. Teilmodell Planung | 21 Zusammenfassung des Teilmodells Planung Die Fähigkeiten zum Erreichen der einzelnen Reifegradstufen im Teilmodell Planung sind nachfolgend zusammengefasst. Die Verteilung der teilnehmenden Unternehmen zeigt eine deutliche Konzentration in den Reifegraden Integrated Planning und Strategy-driven Planning. Abb. 4.2.2: Reifegrade des Teilmodells Planung mit Verteilung der teilnehmenden Unternehmen 1. Basic Planning Die operative Planung ist primär GuV- und bilanzorientiert und erfolgt unter Einsatz von Spreadsheet-Tools. Die dezentralen Datenmeldungen werden zentral zusammengeführt und manuell verarbeitet. Hierdurch entstehen zeit intensive und fehleranfällige Planungs prozesse. Der Year-End-Forecastist ein separater Planungsanlass, der nicht mit der operativen Planung ver knüpft ist. Das Controlling ist Organi sator, Datensammler und Validierer. 2. Guided Planning Die operative Planung erfolgt auf Basis von Zielvorgaben aus der langfristi gen Planung. Diese sind fortschrei bungs- und finanzorientiert. Die Daten sammlung und -verarbeitung wird in einem zentralen Planungssystem vorgenommen. 3. Integrated Planning Die GuV-, Bilanz- und Cashflow-Pla nung wird nach IFRS durchgeführt und hat den Year-End-Forecast als Auf satzpunkt. Im gesamten Unterneh men greift die operative Planung auf standardisierte Methoden und Instru mente zurück. Planungstemplates und Abgabetermin sind daher konzernweit einheitlich definiert. Die Zusammen hänge einer integrierten Finanzplanung einschliesslich Cashflow-Planung sind systemtechnisch abgebildet. Das Controlling setzt organisatorische Vor gaben und fungiert als Competence Center zur inhaltlichen Unterstützung der jeweiligen Planungseinheiten. 4. Strategy-driven Planning Die operative Planung wird aus stra tegischen Zielen und Massnahmen abgeleitet. Inhaltlich ist sie mit der langfristigen Planung über Werttrei ber verknüpft. Der Rolling-Forecast wird losgelöst vom Geschäftsjahr durchgeführt. Die eingesetzten professionellen Pla nungssysteme werden zur Simulation von Wirkungsbeziehungen verwendet. Diese werden auf Basis von Wert treibermodellen einzelner Teilpläne durchgeführt. Das Controlling agiert als Businesspartner zur kritischen Hin terfragung der Planungsergebnisse. 5. IT-advanced Planning Die systemtechnische Integration zwischen langfristiger und operativer Planung ist abgeschlossen. Sie wird durch die ebenfalls systemtechnische Verknüpfung der relevanten Teilpläne (u.a. Absatz-, Produktions-, Personal-, Finanzplanung) vervollständigt. Den planenden Einheiten werden in einem professionellen Planungssystem ein IT-basiertes Workflow-Management und statistische Simulationen von Sze narien sowie Werttreibermodelle zur Verfügung gestellt. Hierdurch verbes sern sich der Aufwand und die Qualität der Planung deutlich. 1% 45%18% 29% 7% 5 IT-advanced Planning 3 Integrated Planning 2 Guided Planning 4 Strategy-driven Planning 1 Basic Planning
- 22. 22 | ReifegradmodellCorporate Performance Management 4.3 Teilmodell Konsolidierung Die Zusammenführung und Bereinigung der Abschlüsse der Konzerngesellschaften im Rahmen der Konsolidierung bilden als weiterer Anwendungsbereich von Business Intelligence im Corporate Performance Management den dritten Untersuchungs gegenstand zur Ermittlung eines vollständigen Reifegradmodells. Auch hier ergeben sich wegen der angewendeten Bottom-up- Konstruktion nicht belegte Felder.
- 23. Teilmodell Konsolidierung | 23 Auf den nachfolgenden Seiten werden die Ergebnisse der Umfrage für das Teilmodell Konsolidierung auf einer Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis 5 (trifft vollumfänglich zu) dargestellt. Aus diesen Umfrageergebnissen wurde das Reifegradmodell für das Teilmodell Konsolidierung (Bottom-up) konstruiert. Abb. 4.3.1: Reifegradmodell Corporate Performance Management – Teilmodell Konsolidierung Konsolidierung 1 Basic Consolidation 3 Integrated Consolidation 2 Guided Consolidation 4 Strategy-driven Consolidation 5 IT-advanced Consolidation Qualitätsoptimierung durch Workflow und Plausibilisierung Zentrale Abteilung agiert als Sammel- und Korrekturstelle Flexible Konsolidierung Hohe Geschwin digkeit bei Konzernänderungen Effiziente Konsolidierung Berichtsportal im Intranet mit Self-Service Intercompany- Abstimmung erfolgt manuell und dezentral Datenmeldung erfolgt durch manuelle Eingabe Übergreifende Koordi- nation der Abschluss- erstellung durch „Closing Cockpits“ Intercompany- Clearing-Verfahren (z.B. mit EDI) Datenmeldung erfolgt automatisiert aus ERP-System Corporate Finance evaluiert Korrektur der Gesellschaften Datenmeldung erfolgt per Upload Corporate Finance evaluiert Datenqualität und korrigiert zentral Corporate Finance überwacht die gesamte Abschlusserstellung Integrierte Legal- und Management konsolidierung Integrierte Plan- und Ist-Konsolidierung Integrierte Verarbei tung von qualitativen Inhalten Separate Legal- und umfassende Management konsolidierung Nutzung der Konsolidierung für Simulations- und Vergleichs- rechnungen Separate Legal- und vereinfachte Management- konsolidierung Manuelle Konsolidierung z.B. mit Spreadsheet-Tools Data Warehouse mit professionelem BI-Frontend IC-Abstimmung erfolgt vorgelagert auf transaktionaler Ebene in einer Datenbanklösung Systemtechnische Unterstützung der Konsolidierungs vorbereitung IC-Abstimmung erfolgt in vorgelager ten ERP-Systemen Nutzung einer Konso lidierungslösung IC-Abstimmung erfolgt in der Konso lidierungssoftware Integrierte Planungs- und Konsolidierungs lösung Reifegradstufen (additiv) Inhalt Organi- sation Prozesse IT-Unter- stützung Service- qualität Gestaltungsparameter Konsolidierung
- 24. 24 | ReifegradmodellCorporate Performance Management Charakterisierung der Fähigkeiten durch ausgewählte Fragestellungen 1. Inhalt Integration der Konsolidierung Weitere durch die Konsolidierung erbrachte Leistungen Inhaltlich hat sich eine integrierte Standardkonsolidierung weitest- gehend durchgesetzt. Legal- und Managementkonsolidierungen werden meist nicht mehr separat durchgeführt. Bei der Harmonisierung der Datenbasis und der Nutzung einer integrierten Konsolidierungssoftware für Legal- und Managementkonsolidierung liegt noch Nachholbedarf vor. Legal- und vollumfassende Management- konsolidierung werden separiert durchgeführt. Legal- und Managementkonsolidierung erfolgen integriert auf einer Datenbasis und in einer Konsolidierungssoftware. 2,0 2,1 3,3 4,0 Legal- und vollumfassende Managementkonso- lidierung werden separiert durchgeführt Legal- und Managementkonsolidierung erfolgen integriert auf einer Datenbasis und in einer Konsolidierungssoftware Integration der Konsolidierung 2,0 2,1 3,3 4,0 2,0 2,1 3,3 4,0 Legal- und vollumfassende Managementkonso- lidierung werden separiert durchgeführt Legal- und Managementkonsolidierung erfolgen integriert auf einer Datenbasis und in einer Konsolidierungssoftware Integration der Konsolidierung 1 2 3 4 5 Die Konsolidierung ist primär finan- ziell ausgerichtet und vernachlässigt höherwertige Leistungen und Analysen sowie die Verarbeitung qualitativer Daten. Die fehlende Integration zwischen Kon- solidierungs- und Planungssystemen verursacht einen hohen manuellen Analyse- und Abstimmungsaufwand. Die Konsolidierung erfolgt integriert für Ist- und Plan-Szenarien. Die Konsolidierung wird auch für Simulations- und Vergleichsrechnungen genutzt. Die Konsolidierung integriert die Verarbeitung von qualitativen Inhalten (z.B. Anhangsangaben). 3,1 3,7 1,8 2,8 2,4 3,2 Die Konsolidierung erfolgt integriert für Ist- und Plan-Szenarien Die Konsolidierung wird auch für Simulations- und Vergleichsrechnungen genutzt Die Konsolidierung integriert die Verarbeitung von qualitativen Inhalten (z.B. Anhangsanga- ben) Weitere durch die Konsolidierung erbrachte Leistungen 3,1 3,7 1,8 2,8 2,4 3,2 3,1 3,7 1,8 2,8 2,4 3,2 Die Konsolidierung erfolgt integriert für Ist- und Plan-Szenarien Die Konsolidierung wird auch für Simulations- und Vergleichsrechnungen genutzt Die Konsolidierung integriert die Verarbeitung von qualitativen Inhalten (z.B. Anhangsanga- ben) Weitere durch die Konsolidierung erbrachte Leistungen 3,1 3,7 1,8 2,8 2,4 3,2 Die Konsolidierung erfolgt integriert für Ist- und Plan-Szenarien Die Konsolidierung wird auch für Simulations- und Vergleichsrechnungen genutzt Die Konsolidierung integriert die Verarbeitung von qualitativen Inhalten (z.B. Anhangsanga- ben) Weitere durch die Konsolidierung erbrachte Leistungen 1 2 3 4 5 Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll Verbesserungspotenziale hinsichtlich Systemintegration, Qualität und Workflow-Unterstützung werden deut- lich gesehen. Für die Zukunft werden eine Auto- matisierung der Datenmeldung aus den Vorsystemen sowie eine vorgela- gerte Abstimmung auf transaktionaler Ebene angestrebt. Die IC-Abstimmung erfolgt manuell und dezentral. Die IC-Abstimmung erfolgt vorgelagert auf transaktionaler Ebene in den ERP-Vorsystemen. Es wird ein IC-Clearing-Verfahren z.B. mit EDI (Electronic Data Interchange) eingesetzt. 2,3 1,7 1,8 2,1 1,6 2,4 Die IC Abstimmung erfolgt manuell und dezentral Die IC Abstimmung erfolgt vorgelagert auf transaktionaler Ebene in den ERP-Vorsystemen Es wird ein IC-Cleaning Verfahren mit EDI (Electronic Data Interchange) eingesetzt Intercompany-Abstimmung 2,3 1,7 1,8 2,5 2,3 1,7 1,8 2,1 1,6 2,4 Die IC Abstimmung erfolgt manuell und dezentral Die IC Abstimmung erfolgt vorgelagert auf transaktionaler Ebene in den ERP-Vorsystemen Es wird ein IC-Cleaning Verfahren mit EDI (Electronic Data Interchange) eingesetzt Intercompany-Abstimmung 2,3 1,7 1,8 2,1 1,6 2,4 Die IC Abstimmung erfolgt manuell und dezentral Die IC Abstimmung erfolgt vorgelagert auf transaktionaler Ebene in den ERP-Vorsystemen Es wird ein IC-Cleaning Verfahren mit EDI (Electronic Data Interchange) eingesetzt Intercompany-Abstimmung 1,6 2,4 1 2 3 4 5 2. Organisation und Prozesse Intercompany (IC)-Abstimmung
- 25. Teilmodell Konsolidierung | 25 Grad der Automatisierung der Datenmeldung Rolle der Corporate Finance im Meldeprozess Es dominieren die klassischen, manuellen und Upload-getriebenen Meldeprozesse. Im Datenmeldeprozess werden ein erhöhter Automatisierungs- und Integrationsgrad sowie eine system- basierte Workflow-Unterstützung angestrebt. Die Datenmeldung erfolgt durch manuelle Eingabe. Die Datenmeldung erfolgt automatisiert aus den ERP-Systemen. Der Datenmeldeprozess wird durch einen systembasierten Workflow unterstützt und überwacht. 3,0 2,1 2,6 3,6 2,1 3,3 Die Datenmeldung erfolgt durch manuelle Eingabe Die Datenmeldung erfolgt automatisiert aus den ERP-Systemen Der Datenmeldeprozess wird durch einen System-basierten Workflow unterstützt und überwacht Grad der Automatisierung der Datenmeldung 3,0 2,1 2,6 3,6 2,1 3,3 3,0 2,1 2,6 3,6 2,1 3,3 Die Datenmeldung erfolgt durch manuelle Eingabe Die Datenmeldung erfolgt automatisiert aus den ERP-Systemen Der Datenmeldeprozess wird durch einen System-basierten Workflow unterstützt und überwacht Grad der Automatisierung der Datenmeldung 3,0 2,1 2,6 3,6 2,1 3,3 Die Datenmeldung erfolgt durch manuelle Eingabe Die Datenmeldung erfolgt automatisiert aus den ERP-Systemen Der Datenmeldeprozess wird durch einen System-basierten Workflow unterstützt und überwacht Grad der Automatisierung der Datenmeldung 1 2 3 4 5 Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll Corporate Finance wird organisato- risch noch als klassischer Prozess eigner der Konsolidierung gesehen, der die Meldedaten evaluiert und gegebenenfalls korrigiert. Die Durchführung des Abschluss- prozesses weist noch ein hohes Mass an Verbesserungspotenzial auf (z.B. die Einführung von „Closing Cockpits“ zur übergreifenden Abschlusskoordination). Corporate Finance evaluiert Datenqualität und korrigiert die Meldedaten. Corporate Finance evaluiert den Meldeprozess, die Korrektur erfolgt durch die Tochtergesellschaften. Corporate Finance überwacht die gesamte Abschlusserstellung (z.B. Monitoring in einem „Closing Cockpit“). 2,6 2,6 3,3 3,7 2,9 3,4 Corporate Finance evaluiert Datenqualität und korrigiert die Meldedaten Corporate Finance evaluiert den Meldeprozess, die Korrektur erfolgt durch die Tochtergesell- schaften Corporate Finance überwacht die gesamte Abschlusserstellung (z.B. Monitoring in einem Closing Cockpit) Rolle des Corporate Finance im Meldeprozess 2,6 2,6 3,3 3,7 2,9 3,4 Corporate Finance evaluiert Datenqualität und korrigiert die Meldedaten Corporate Finance evaluiert den Meldeprozess, die Korrektur erfolgt durch die Tochtergesell- schaften Corporate Finance überwacht die gesamte Abschlusserstellung (z.B. Monitoring in einem Closing Cockpit) Rolle des Corporate Finance im Meldeprozess 2,6 2,6 3,3 3,7 2,9 3,4 2,6 2,6 3,3 3,7 2,9 3,4 Corporate Finance evaluiert Datenqualität und korrigiert die Meldedaten Corporate Finance evaluiert den Meldeprozess, die Korrektur erfolgt durch die Tochtergesell- schaften Corporate Finance überwacht die gesamte Abschlusserstellung (z.B. Monitoring in einem Closing Cockpit) Rolle des Corporate Finance im Meldeprozess 1 2 3 4 5
- 26. 26 | ReifegradmodellCorporate Performance Management Ist Soll Der Einsatz von Standardkonsolidie- rungslösungen dominiert. Eine weitergehende IT-Unterstützung sowie eine Integration mit der Planungslösung werden angestrebt. Es erfolgt eine manuelle Konsolidierung (z.B. in Excel). Es wird eine Standardkonsolidierungs- lösung genutzt. Es wird eine integrierte Planungs- und Konsolidierungslösung eingesetzt. 1,8 1,6 3,6 3,9 2,3 3,7 Es erfolgt eine manuelle Konsolidierung (z.B. in MS Excel) Es wird eine Standardkonsolidierungslösung genutzt Es wird eine integrierte Planungs- und Konsolidierungslösung eingesetzt la Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll IT-Unterstützung im Rahmen der Konsolidierung 1,8 1,6 3,6 3,9 2,3 3,7 1,8 1,6 3,6 3,9 2,3 3,7 Es erfolgt eine manuelle Konsolidierung (z.B. in MS Excel) Es wird eine Standardkonsolidierungslösung genutzt Es wird eine integrierte Planungs- und Konsolidierungslösung eingesetzt la Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll IT-Unterstützung im Rahmen der Konsolidierung 1,8 1,6 3,6 3,9 2,3 3,7 Es erfolgt eine manuelle Konsolidierung (z.B. in MS Excel) Es wird eine Standardkonsolidierungslösung genutzt Es wird eine integrierte Planungs- und Konsolidierungslösung eingesetzt la Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll IT-Unterstützung im Rahmen der Konsolidierung 1 2 3 4 5 Für die Konsolidierung einschliesslich Meldeprozess werden durchschnitt- lich neun Tage benötigt. Eine Verkür- zung des Zeitraums wird angestrebt. Die Dauer zur Abbildung von Ände- rungen im Konsolidierungskreis ein- schliesslich Migration der Bewegungs- daten muss ebenfalls verkürzt werden. Wie viele Tage etwa nimmt die Konsoli- dierung inklusive Datenmeldeprozess in Anspruch? Wie viele Tage etwa nehmen Änderungen im Konsolidierungskreis einschliesslich Migration der Bewegungsdaten in Anspruch? 9,4 7,7 6,3 4,4 Wie viele Tage nimmt die Konsolidierung inkl. Datenmeldeprozess ca. in Anspruch? Wie viele Tage nehmen Änderungen im Konsolidierungskreis inkl. Migration der Bewegungsdaten ca. in Anspruch? Dauer der Konsolidierung inTagen ( andere Skala) 9,0 7,3 6,6 4,5 9,4 7,7 6,3 4,4 Wie viele Tage nimmt die Konsolidierung inkl. Datenmeldeprozess ca. in Anspruch? Wie viele Tage nehmen Änderungen im Konsolidierungskreis inkl. Migration der Bewegungsdaten ca. in Anspruch? Dauer der Konsolidierung inTagen ( andere Skala) 108642 Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll 3. IT-Unterstützung IT-Unterstützung im Rahmen der Konsolidierung 4. Servicequalität Dauer der Konsolidierung (in Tagen)
- 27. Teilmodell Konsolidierung | 27 Zusammenfassung des Teilmodells Konsolidierung Die Fähigkeiten zum Erreichen der einzelnen Reifegradstufen im Teilmodell Konsolidierung sind nachfolgend zusammengefasst. Die Verteilung der teilnehmenden Unternehmen zeigt eine deutliche Konzentration in den Reifegraden Guided Consolidation und Integrated Consolidation. Abb. 4.3.2: Reifegrade des Teilmodells Konsolidierung mit Verteilung der teilnehmenden Unternehmen 1. Basic Consolidation Sowohl die Legalkonsolidierung als auch eine vereinfachte Manage mentkonsolidierung werden sepa rat durchgeführt. Die Intercompany- Abstimmung erfolgt manuell und wird dezentral ausgeführt. Die dezentra len Einheiten liefern ihre Daten über einen manuellen Meldeprozess an Cor porate Finance. Die einzelnen Kon solidierungsschritte werden manu ell durchgeführt, in der Regel mit Spreadsheet-Tools. 2. Guided Consolidation Die Managementkonsolidierung wird umfassend durchgeführt, eine Integra tion mit der Legalkonsolidierung liegt jedoch noch nicht vor. Die Datenmel dung der dezentralen Einheiten erfolgt per Daten-Upload. In diesem Prozess evaluiert Corporate Finance die Daten qualität und korrigiert die Meldedaten. Zur Durchführung der Konsolidierung wird eine Standardlösung einge setzt, in welcher auch die Intercom pany-Abstimmung erfolgt. Corporate Finance agiert als Datensammel- und Korrekturstelle. 3. Integrated Consolidation Legal- und Managementkonsolidie rung werden sowohl für Ist- als auch für Plan-Szenarien integriert durchge führt. Die Daten der dezentralen Ein heiten werden automatisiert aus den Vorsystemen gemeldet. Im Rahmen des Meldeprozesses evaluiert Corpo rate Finance die gemeldeten Daten, die Korrektur der Meldedaten erfolgt jetzt durch die meldenden Einhei ten. Zur Datenhaltung und zur Ana lyse der konsolidierten Daten wird ein Data Warehouse mit professio nellem BI-Frontend eingesetzt. Die Intercompany-Abstimmung erfolgt bereits vorgelagert auf transaktiona ler Ebene in einer Datenbanklösung und gewährleistet einen effizienten Konsolidierungsprozess. In einem Self-Service-Berichtsportal stehen die Konsolidierungsinformationen zu Analysezwecken zur Verfügung. 4. Strategy-driven Consolidation Die Konsolidierung wird zusätzlich für Simulationen und Vergleichsrechnun gen genutzt. Corporate Finance überwacht den Abschlussprozess und die Qualität der gemeldeten Daten. Die Konsolidierungsvorbereitung wird systemtechnisch unterstützt und sieht eine Intercompany-Abstimmung bereits in den vorgelagerten ERP-Sys temen vor. Die Konsolidierung weist eine hohe Flexibilität auf. Sie kann somit flexibel und schnell auf Änderun gen in der Konzernstruktur reagieren. 5. IT-advanced Consolidation Planung und Konsolidierung erfolgen integriert in einer Softwarelösung. Die Abschlusskoordination geschieht übergreifend durch „Closing Cock pits“ für die einzelnen Konzerngesell schaften. Zur Intercompany-Abstim mung wird ein Clearing-Verfahren (z.B. EDI) eingesetzt. Systemseitige Work flows und Plausibilisierungen ermögli chen eine effiziente zentral gesteuerte Qualitätsoptimierung. 9% 32%35% 24% 0% 5 IT-advanced Consolidation 3 Integrated Consolidation 2 Guided Consolidation 4 Strategy-driven Consolidation 1 Basic Consolidation
- 28. 28 | ReifegradmodellCorporate Performance Management 4.4 Teilmodell Informationsmanagement Als letzter Untersuchungsgegenstand wird das Management von Informationen in das Reifegradmodell integriert. Es bildet die Basis für die Durchführung eines effizienten Reportings, einer integrier ten und abgestimmten Planung sowie einer integrierten Legal- und Managementkonsolidierung. Auch hier ergeben sich aufgrund der angewendeten Bottom-up-Konstruktion nicht belegte Felder.
- 29. Teilmodell Informationsmanagement | 29 Auf den nachfolgenden Seiten werden die Ergebnisse der Umfrage für das Teilmodell Informationsmanagement auf einer Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis 5 (trifft vollum fänglich zu) dargestellt. Aus diesen Umfrageergebnissen wurde das Reifegradmodell für das Teilmodell Informationsmanagement (Bottom-up) konstruiert. Reifegradstufen (additiv) Abb. 4.4.1: Reifegradmodell Corporate Performance Management – Teilmodell Informationsmanagement Informationsmanagement Dezentrale ERP-Systeme Dezentrale Data Warehouse- Systeme Ausgewogenes Ver hältnis von zentra len und dezentralen ERP-Systemen Zentralisierung der Data Warehouse- Systeme One ERP als Ziel Ausgewogenes Verhältnis von zentraler und dezent raler Datenhaltung Effizienz durch hohe Datenqualität Hoher zentraler Auf wand für Datensamm lung und Validierung Aggregierte Daten, fehlende Details führen zu hohen Antwortzeiten Ressourcenfokus auf Analyse und Massnahmen entwicklung Reaktives Daten qualitätsmanage ment mit Fokus auf finanzieller Berichterstattung Data Ownership definiert Lifecycle- Management von Stammdaten Proaktives Daten- qualitätsmanagement Analyse- und Zugriffsberechtigun gen werden regel mässig überprüft Richtlinien und Dokumentationen für Stammdaten definition Rollenspezifische Vergabe von Ana lyse- und Zugriffs berechtigungen Verteilung von Stammdaten systemtechnisch unterstützt 1 Basic Data Management 3 Integrated Data Management 2 Guided Data Management 4 Strategy- driven Data Management 5 IT-advanced Data Management BI-Tools zur Compliance- Überprüfung von Geschäftstrans aktionen Umfassende Normierung von internen und exter nen Kennzahlen und Stammdaten Normierung der Cost Center- und Pro fit Center-Struktur Kennzahlen des lega len Reportings und wesentliche operative KPIs konzernweit ein heitlich definiert Normierung des Kontenplans Operative Stamm daten harmonisiert Daten liegen in erforderlicher Qualität und im notwendigen Detail vor Inhalt Organi- sation Prozesse IT-Unter- stützung Service- qualität Gestaltungsparameter
- 30. 30 | ReifegradmodellCorporate Performance Management Charakterisierung der Fähigkeiten durch ausgewählte Fragestellungen 1. Inhalt Einheitliche Definition der Kennzahlen 2. Organisation und Prozesse Eigenschaften der Data Governance Einheitliche Normierung der Stammdaten Die Standardisierung von Kennzahlen ist bereits weit vorangeschritten. Finanzielle und operative Kennzahlen sind in hohem Masse konzernweit einheitlich definiert. Weitere Verbesserungen bei der ein- heitlichen Definition dieser Kenn zahlen werden dennoch angestrebt. Alle Kennzahlen des legalen Reportings (Konzernkontierungsrichtlinie) Alle Kennzahlen des Management Reportings Wesentliche operative Kennzahlen 4,2 4,6 3,9 4,4 4,0 4,5 Alle Kennzahlen des legalen Reportings (Konzernkontierungsrichtlinie) Alle Kennzahlen des Management Reportings Wesentliche operative Kennzahlen Einheitliche Definition der Kennzahlen 4,2 4,6 3,9 4,4 4,0 4,5 4,2 4,6 3,9 4,4 4,0 4,5 Alle Kennzahlen des legalen Reportings (Konzernkontierungsrichtlinie) Alle Kennzahlen des Management Reportings Wesentliche operative Kennzahlen Einheitliche Definition der Kennzahlen 4,2 4,6 3,9 4,4 4,0 4,5 Alle Kennzahlen des legalen Reportings (Konzernkontierungsrichtlinie) Alle Kennzahlen des Management Reportings Wesentliche operative Kennzahlen Einheitliche Definition der Kennzahlen 1 2 3 4 5 Inhaltlich beschränkt sich die Harmo- nisierung der Stammdaten häufig nur auf den Konzernpositionsplan und muss auch in diesem Bereich weiter verbessert werden. Die konzernweite Harmonisierung der Cost Center- und Profit Center-Struk- tur sowie der operativen Stammda- ten wird in absehbarer Zeit stark an Bedeutung gewinnen. Normierung des Kontenplans (Nomenklatur der lokalen Kontenpläne baut auf Konzernkontenplan auf) Normierung der Cost Center- und Profit Center-Struktur Normierung von weiteren operativen Stammdaten (z.B. Kunden, Produkte, Lieferanten) 3,9 4,4 3,2 3,9 2,9 3,7 Normierung des Kontenplans (Nomenklatur der lokalen Kontenpläne baut auf Konzernkonten- plan auf) Normierung der Cost und Profit Center Struktur Normierung von weiteren operativen Stamm- daten (z.B. Kunden, Produkte, Lieferanten) Einheitliche Normierung der Stammdaten 3,9 4,4 3,2 3,9 2,9 3,7 Normierung des Kontenplans (Nomenklatur der lokalen Kontenpläne baut auf Konzernkonten- plan auf) Normierung der Cost und Profit Center Struktur Normierung von weiteren operativen Stamm- daten (z.B. Kunden, Produkte, Lieferanten) Einheitliche Normierung der Stammdaten 4,0 4,4 3,2 3,9 2,9 3,7 3,9 4,4 3,2 3,9 2,9 3,7 Normierung des Kontenplans (Nomenklatur der lokalen Kontenpläne baut auf Konzernkonten- plan auf) Normierung der Cost und Profit Center Struktur Normierung von weiteren operativen Stamm- daten (z.B. Kunden, Produkte, Lieferanten) Einheitliche Normierung der Stammdaten 1 2 3 4 5 Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll Data Governance ist organisatorisch verankert, eine Vereinheitlichung der Prozesse hat bereits begonnen. Eine weitergehende prozessuale Harmoni- sierung wird angestrebt. Die geforderte systemtechnisch gestützte Verteilung von Stammdaten muss weiter ausgebaut werden. Es ist eine klare Data Ownership definiert. Es existieren Richtlinien und Dokumentationen für die inhaltliche Definition von Stammdaten. Es existieren definierte Prozesse zur Pflege von Stammdaten (Lifecycle-Management). Die Verteilung der Stammdaten wird systemtechnisch unterstützt (z. B. Master Data Management Tool). 3,4 4,3 3,6 4,4 3,4 4,3 2,8 3,8 Es ist eine klare Data Ownership definiert Es existieren Richtlinien und Dokumentationen für die inhaltliche Definition von Stammdaten Es existieren definierte Prozesse zur Pflege von Stammdaten (Lifecycle-Management) Die Verteilung der Stammdaten wird system- technisch unterstützt (z.B. Master Data Management Tool) Eigenschaften der Data Governance 3,4 4,3 3,6 4,4 3,4 4,3 2,8 3,8 Es ist eine klare Data Ownership definiert Es existieren Richtlinien und Dokumentationen für die inhaltliche Definition von Stammdaten Es existieren definierte Prozesse zur Pflege von Stammdaten (Lifecycle-Management) Die Verteilung der Stammdaten wird system- technisch unterstützt (z.B. Master Data Management Tool) Eigenschaften der Data Governance 3,4 4,3 3,6 4,4 3,4 4,3 2,8 3,8 3,4 4,3 3,6 4,4 3,4 4,3 2,8 3,8 Es ist eine klare Data Ownership definiert Es existieren Richtlinien und Dokumentationen für die inhaltliche Definition von Stammdaten Es existieren definierte Prozesse zur Pflege von Stammdaten (Lifecycle-Management) Die Verteilung der Stammdaten wird system- technisch unterstützt (z.B. Master Data Management Tool) Eigenschaften der Data Governance 3,4 4,3 3,6 4,4 3,4 4,3 2,8 3,8 Es ist eine klare Data Ownership definiert Es existieren Richtlinien und Dokumentationen für die inhaltliche Definition von Stammdaten Es existieren definierte Prozesse zur Pflege von Stammdaten (Lifecycle-Management) Die Verteilung der Stammdaten wird system- technisch unterstützt (z.B. Master Data Management Tool) Eigenschaften der Data Governance 1 2 3 4 5
- 31. Teilmodell Informationsmanagement | 31 Ausprägung der Korrekturmassnahmen in der Data Governance Berücksichtigung der Compliance-Anforderungen Noch ist das Datenqualitätsmanage- ment überwiegend von reaktiven Massnahmen geprägt, das heisst, Korrekturmassnahmen werden in der Regel nur bei Fehlern bzw. Inkonsis- tenzen ergriffen. Angestrebtes Ziel ist ein proaktives Datenqualitätsmanagement, das durch kontinuierliche Messung und proaktive Massnahmen die Datenqualität verbessert. Reaktives Datenqualitätsmanagement: Durchführen von Massnahmen bei Fehlern bzw. Inkonsistenzen Proaktives Datenqualitätsmanagement: Datenqualität wird kontinuierlich gemessen und durch proaktive Massnahmen verbessert. 3,5 3,2 2,4 4,0 Reaktives Datenqualitätsmanagement: Durchführen von Maßnahmen bei Fehlern bzw. Inkonsistenzen Proaktives Datenqualitätsmanagement: Datenqualität wird kontinuierlich gemessen und durch proaktive Maßnahmen verbessert Ausprägung der Korrekturmaßnah- men im Data Governance 3,5 3,2 2,4 4,0 Reaktives Datenqualitätsmanagement: Durchführen von Maßnahmen bei Fehlern bzw. Inkonsistenzen Proaktives Datenqualitätsmanagement: Datenqualität wird kontinuierlich gemessen und durch proaktive Maßnahmen verbessert Ausprägung der Korrekturmaßnah- men im Data Governance 3,5 3,2 2,4 4,0 1 2 3 4 5 Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll Die Vergabe und Überwachung von Analyse- bzw. Zugriffsberechtigungen werden noch nicht in gewünschtem Masse im Rahmen eines regelmässigen Prozesses überprüft. BI-Tools werden zukünftig verstärkt für die Compliance-Überprüfung von Geschäftstransaktionen genutzt. Analyse- bzw. Zugriffsberechtigungen werden im Rahmen eines regelmässigen Prozesses überprüft. BI-Tools werden genutzt, um Geschäfts- transaktionen auf Compliance zu überprüfen (z.B. Datenanalyse). 3,5 4,3 2,3 3,4 Analyse- bzw. Zugriffsberechtigungen werden im Rahmen eines regelmäßigen Prozesses überprüft BI-Tools werden genutzt, um Geschäftstransak- tionen auf Compliance zu überprüfen (z.B. Datenanalyse) Berücksichtigung der Compliance Anforderungen 3,5 4,3 2,3 3,4 Analyse- bzw. Zugriffsberechtigungen werden im Rahmen eines regelmäßigen Prozesses überprüft BI-Tools werden genutzt, um Geschäftstransak- tionen auf Compliance zu überprüfen (z.B. Datenanalyse) Berücksichtigung der Compliance Anforderungen 3,5 4,3 2,3 3,4 1 2 3 4 5
- 32. 32 | ReifegradmodellCorporate Performance Management 3. IT-Unterstützung Zentralisierungsgrad der Data Warehouses 4. Servicequalität Verteilung des Aufwands zwischen Datensammlung und wertschöpfenden Tätigkeiten (in Prozent) Zentralisierungsgrad der ERP-Systeme Die vorherrschende Systemlandschaft ist häufig noch nicht dem Geschäfts- modell und dem spezifischen Informa- tionsbedarf angepasst. Zur optimalen Informationsbereitstel- lung wird ein ausgewogenes Verhält- nis von zentralen und dezentralen Data Warehouses angestrebt. Es existieren zahlreiche dezentrale, nicht standardisierte Data Warehouses. Es liegt eine starke Zentralisierung der Datenhaltung vor (Corporate-wide Data Warehouse). Ausgewogenes Verhältnis von zentralen und dezentralen Data Warehouses – dem Geschäftsmodell und dem Informati- onsbedarf angepasst 2,7 1,8 3,1 3,8 2,8 3,6 Es existieren zahlreiche dezentrale, nicht standardisierte Data Warehouses Es liegt eine starke Zentralisierung der Datenhaltung vor (Corporate-wide Data Warehouse) Ausgewogenes Verhältnis von zentralen und dezentralen Data Warehouses – dem Geschäftsmodell und dem Informationsbedarf Zentralisierungsgrad der Data Warehouses 2,7 1,8 3,1 3,8 2,8 3,6 Es existieren zahlreiche dezentrale, nicht standardisierte Data Warehouses Es liegt eine starke Zentralisierung der Datenhaltung vor (Corporate-wide Data Warehouse) Ausgewogenes Verhältnis von zentralen und dezentralen Data Warehouses – dem Geschäftsmodell und dem Informationsbedarf Zentralisierungsgrad der Data Warehouses 2,7 1,8 3,1 3,8 2,8 3,6 2,7 1,8 3,1 3,8 2,8 3,6 Es existieren zahlreiche dezentrale, nicht standardisierte Data Warehouses Es liegt eine starke Zentralisierung der Datenhaltung vor (Corporate-wide Data Warehouse) Ausgewogenes Verhältnis von zentralen und dezentralen Data Warehouses – dem Geschäftsmodell und dem Informationsbedarf Zentralisierungsgrad der Data Warehouses 1 2 3 4 5 Die Plattformharmonisierung wird auch im transaktionalen Umfeld weiter vorangetrieben. Ein an das Geschäftsmodell angepass- tes ausgewogenes Verhältnis von zen- tralen und dezentralen ERP-Systemen ist jedoch noch nicht erreicht. Es liegt eine Vielzahl dezentraler, nicht standardisierter ERP-Systeme vor. Es liegt eine starke Zentralisierung der ERP- Systeme vor (Corporate-wide ERP). Ausgewogenes Verhältnis von zentralen und dezentralen ERP-Systemen – dem Geschäftsmodell angepasst 2,6 1,7 3,1 4,1 2,6 3,4 Es liegt eine Vielzahl dezentraler, nicht standardisierter ERP-Systeme vor Es liegt eine starke Zentralisierung der ERP-Systeme vor (Corporate-wide ERP) Ausgewogenes Verhältnis von zentralen und dezentralen ERP-Systemen – dem Geschäfts- modell angepasst Zentralisierungsgrad der ERP- Systeme 2,6 1,7 3,1 4,1 2,6 3,4 2,6 1,7 3,1 4,1 2,6 3,4 Es liegt eine Vielzahl dezentraler, nicht standardisierter ERP-Systeme vor Es liegt eine starke Zentralisierung der ERP-Systeme vor (Corporate-wide ERP) Ausgewogenes Verhältnis von zentralen und dezentralen ERP-Systemen – dem Geschäfts- modell angepasst Zentralisierungsgrad der ERP- Systeme 2,6 1,7 3,1 4,1 2,6 3,4 Es liegt eine Vielzahl dezentraler, nicht standardisierter ERP-Systeme vor Es liegt eine starke Zentralisierung der ERP-Systeme vor (Corporate-wide ERP) Ausgewogenes Verhältnis von zentralen und dezentralen ERP-Systemen – dem Geschäfts- modell angepasst Zentralisierungsgrad der ERP- Systeme 1 2 3 4 5 Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll Ist Soll In die Sammlung und Aufbereitung entscheidungsrelevanter Informa tionen wird deutlich zu viel Zeit investiert. Angestrebt wird eine Nutzung der frei werdenden Kapazitäten sowohl zur Wahrnehmung spezifischer Controlling-Aktivitäten (wie z.B. Detailanalysen) als auch zur Umset- zung von Massnahmen. Wie viel Aufwand entfällt auf die Datensammlung und -aufbereitung? Wie viel Aufwand entfällt auf die Datenanalyse, Beratung und Umsetzung von Massnahmen? 53,5 29,3 35,5 57,7 53,5 29,3 35,5 57,7 53,5 29,3 35,5 57,7 10 20 30 40 50 60
- 33. Teilmodell Informationsmanagement | 33 1. Basic Data Management Es liegt ein reaktives Datenqualitäts- management mit Fokus auf der finanzi ellen Berichterstattung vor. Das heisst, Massnahmen werden nur bei Fehlern beziehungsweise Inkonsistenzen (z.B. in den Berichtsinformationen) durch- geführt. Es liegen eine Vielzahl dezen traler, nicht standardisierter ERP- und Data Warehouse-Systeme vor. Somit besteht eine hohe Abhängigkeit von der Zuverlässigkeit und Qualität der dezentralen Einheiten und der vorgela gerten Systeme. Die Herausforderung besteht darin, auf Basis dieser Abhän gigkeiten eine entsprechende Daten qualität sicherzustellen. 2. Guided Data Management Als Vorgabe für die dezentralen Sys teme findet eine Harmonisierung der Stammdaten statt. Diese beschränkt sich allerdings auf die Normierung des Konzernpositionsplans, der Kenn zahlen des legalen Reportings und wesentlicher operativer Kennzahlen. Mit Fokus auf die externe Berichter stattung werden Konzernkontierungs richtlinien vorgegeben. Die Zugriffsbe rechtigungen erfolgen rollenspezifisch auf der Basis „Need-to-Know“. So können Compliance-Anforderungen berücksichtigt werden. Der Aufwand für die Datensammlung und -validie rung ist insgesamt sehr hoch, zudem führen fehlende Details bei aggre gierten Informationen zu hohen Antwortzeiten. 3. Integrated Data Management Basis ist eine umfassende Normie rung der internen und externen Kenn zahlen und der Stammdaten sowie der Cost Center- und Profit Center-Struk tur. Zugriffsberechtigungen werden regelmässig überprüft und Richtlinien und Dokumentationen für Stammda ten erstellt. Es liegt eine starke Zentra lisierung der Datenhaltung in Form von Corporate-wide Data Warehouses vor. 4. Strategy-driven Data Management Die operativen Stammdaten sind har monisiert und liegen sowohl in der geforderten Qualität als auch im benö tigten Detaillierungsgrad vor. Die Ver teilung der Stammdaten wird system technisch durch eine professionelle Master Data Management-Lösung unterstützt. Eine starke Zentralisie rung der ERP-Systeme (Corporate- wide ERP) sowie ein ausgewogenes Verhältnis von zentralen und dezent ralen Data Warehouses ist die Regel. Letzteres wird dabei jeweils dem Geschäftsmodell und dem spezifi schen Informationsbedarf angepasst. Frei werdende Kapazitäten werden zur Wahrnehmung spezifischer Con trolling-Aktivitäten wie Analyse und Unterstützung bei der Massnahmen definition genutzt. 5. IT-advanced Data Management BI-Tools werden zur Überprüfung von Geschäftstransaktionen eingesetzt. Hinsichtlich der Data Governance ist eine klare Data Ownership definiert, und es existieren definierte Prozesse zur Pflege von Stammdaten (Life cycle-Management). Das Datenquali tätsmanagement agiert proaktiv, das heisst, die Datenqualität wird kontinu ierlich gemessen und durch proaktive Massnahmen verbessert. Aufgrund der hohen Datenqualität kann so ein effizientes Informationsmanagement erreicht werden. Zusammenfassung des Teilmodells Informationsmanagement Die Fähigkeiten zum Erreichen der einzelnen Reifegradstufen im Teilmodell Informationsmanagement sind nachfolgend zusammen gefasst. Die gleichmässige Verteilung der teilnehmenden Unternehmen über die Reifegrade Guided Data Management, Integrated Data Management und Strategy-driven Data Management gibt ein uneinheitliches Bild über den Entwicklungs stand des Informationsmanagements wieder. Abb. 4.4.2: Reifegrade des Teilmodells Informationsmanagement mit Verteilung der teilnehmenden Unternehmen 3% 30%30% 29% 8% 5 IT-advanced Data Management 3 Integrated Data Management 2 Guided Data Management 4 Strategy- driven Data Management 1 Basic Data Management
- 34. 34 | Zusammenfassung 4.5Zusammenfassung des Reifegradmodells Aufgrund der Verwendung identischer Dimensionen in den vorherigen Teilmodellen können die einzelnen Anwendungsbereiche von Business Intelligence im Corporate Performance Management und deren Gestaltungsparameter zu einem übergreifenden Reifegrad modell zur Identifizierung der Potenziale von Business Intelligence im Corporate Performance Management zusammengeführt werden. Abb. 4.5.1: Reifegradmodell Corporate Performance Management Reifegradstufen (additiv) Hohe Flexibilität bei Simulation und Umsetzung von Strukturänderungen Dezentrale Systemlandschaft Proaktives Informations- management Zentrale Harmonisierung Grundlegende Standardisierung Homogene Prozess- und Systemlandschaft 1 Basic Control 3 Integrated Navigation 2 Guided Analysis 4 Strategy-driven Management 5 IT-advanced Leadership Reporting Planung Konsolidie rung Informations- management Manuelle, Spread sheet-basierte Konsolidierung Integrierte Planungs- und Konsolidierungs lösung mit intelligen ter Prozesssteuerung durch Workflows und Cockpits Harmonisierte Legal- und Manage mentkonsolidie rung mit zentralem Prozess-Monitoring Strukturierte, standard- werkzeugbasierte Konsolidierung Hohe Flexibilität bei Simulation und Umsetzung von Strukturänderungen Plansimulation auf Basis von Werttreibermodellen Finanziell orientierte operative Planung Systemtechnische Integration von Lang frist- und operativer Planung sowie der relevanten Teilpläne IT-gestützte inte grierte Finanzpla nung (GuV, Bilanz, Cashflow) Entwicklung ope rativer Planung aus finanziellen Vorgaben der Langfristplanung Integration strategi scher Initiativen und Benchmark- Informationen Finanzielle und extern ausgerichtete Berichterstattung Systematisches Lifecycle- Management für Berichtsinformationen Berücksichtigung von Risiko-, Compliance- und werttreiberba sierten Kennzahlen Geschäftsspezifi sches und kapital marktorientiertes Berichtskonzept
- 35. Detailbeschreibung | 35 Detailbeschreibungder Reifegradstufen 1. Basic Control Das Controlling agiert als Informa tionssammler und -bereitsteller und stellt extern geforderte Finanzkennzah len unter Berücksichtigung der recht lichen Anforderungen zur Verfügung. Planung, Konsolidierung und Berichter stattung werden weitgehend manuell unter hohem Aufwand durchgeführt. Die Steuerung der Datenqualität in der dezentralen Systemlandschaft findet nur reaktiv statt. 2. Guided Analysis Neben finanziellen werden auch nichtfinanzielle Kennzahlen in einem geschäftsmodellspezifischen Berichts konzept dargestellt und entlang der wichtigsten Steuerungsdimensionen analysiert. Legal- und Management konsolidierung sowie Planung und Reporting erfolgen in separaten Sys temen. Die wesentlichen Legal-recht lichen und operativen Kennzahlen sind konzernweit einheitlich definiert – jeweils mit Fokus auf eine externe Berichterstattung. 3. Integrated Navigation Der Unternehmensführung werden zusätzlich werttreibende und risiko basierte Kennzahlen in einem weit gehend automatisierten, rollenspezifi schen Berichtskonzept zur Verfügung gestellt. Im Rahmen einer systembasierten integrierten Finanzplanung und einer integrierten Legal- und Management konsolidierung unterstützt das Con trolling als Competence Center das Corporate Performance Management. Interne Steuerungskennzahlen und Stammdaten sind in zentralen Data Warehouse-Systemen harmonisiert. 4. Strategy-driven Management Eine auf das Geschäftsmodell abge stimmte Systemlandschaft ermöglicht das Einbeziehen von strategischen Initiativen und Benchmark-Informa tionen in das Berichtskonzept. Diese Architektur umfasst ein Planungssys tem, welches auf standardisierten Methoden und geschäftsmodellspezi fischen Werttreibern basiert. Die Fähigkeit zur Durchführung von Simulationsrechnungen sowie die Fle xibilität bei der Anpassung an Orga nisations- und Marktänderungen ist sowohl im Planungs- als auch im Kon solidierungsbereich gegeben. Das Controlling agiert als kritischer Busi nesspartner. Die Qualität des Corpo rate Performance Managements wird durch eine integrierte Planungs- und Konsolidierungslösung sowie durch aktive Massnahmen zur Qualitätssi cherung in den zentralen und dezentra len Systemen unterstützt. 5. IT-advanced Leadership Ausgereifte und einheitlich normierte Stammdaten sowie eine durchgän gige Nutzung von IT- Lösungen ermög lichen es dem Controlling, die Rolle als Reporting- und Analyse-Factory auszufüllen. Zu diesem Zweck stellt es ein hocheffizientes, auf interakti ven Corporate Dashboards basieren des Berichtskonzept zur Verfügung. Ein systematisches Lifecycle-Manage ment von Kennzahlen, Reports und Prozessen gewährleistet eine effi ziente und adressatengerechte Infor mationsversorgung. Die interaktive Darstellung von Berichten auf mobilen Endgeräten wird ebenso unterstützt wie Drill-down-Funktionalitäten auf webbasierten Berichten. Die existierenden Teilpläne und Plan anlässe sind methodisch und system- technisch integriert, der Planungspro zess wird durch ein systembasiertes Workflow-Management unterstützt. Zur Durchführung einer übergreifen den Koordinationsfunktion im Konzern abschlussprozess werden die vorhan denen Systeme als „Closing Cockpits“ eingesetzt. Sie strukturieren und begleiten die vorbereitenden Hand lungen in den Meldeeinheiten. Die Data Ownership ist klar definiert, und Datenqualität wird proaktiv gesteu ert. BI-Tools werden genutzt, um Geschäftstransaktionen auf Compli ance zu überprüfen.
- 36. 5. Exkurs: Corporate ServicesReporting Value Chain Reporting Ergänzend zu den zuvor behandelten Anwendungsbereichen von Business Intelligence im Corporate Performance Management folgt hier ein Exkurs zu dem Entwicklungsstand der verfügbaren Informationen über die zentralen Unter-stützungsleistungen (Corporate Services) sowie über die Kostentreiber in den Prozessschritten der Wertschöpfungskette (Value Chain). 5.1 Corporate Services Reporting Transparenz in den Corporate Services Finanzen und Controlling, Human Resources, IT sowie Immobilien und Facility Management ist ein wesentlicher Steuerungspara meter für die Gestaltung der Verrechnungspraxis sowie des Kostenmanagements und stellt einen ersten Anknüpfungspunkt für die Ermittlung interner Benchmarks dar. 1. Inhalt Transparenz in den Corporate Services Informationen im Corporate Services Reporting Die zur Verfügung stehenden Infor- mationen sind über alle Corporate Services noch nicht ausreichend aussagekräftig. Insbesondere über die Zentralfunktio- nen Human Resources, Informations- technologie sowie Immobilien- und Facility-Management stehen nur unzureichend Informationen zur Verfügung. Finanzen und Controlling Human Resources Informationstechnologie Immobilien- und Facility-Management 4,2 4,7 3,3 4,2 3,3 4,2 3,2 3,9 Finanzen und Controlling Human Resources Informationstechnologie Immobilien und Facility Management Transparenz über die Corporate Services 4,2 4,7 3,3 4,2 3,3 4,2 3,2 3,9 4,2 4,7 3,3 4,2 3,3 4,2 3,2 3,9 Finanzen und Controlling Human Resources Informationstechnologie Immobilien und Facility Management Transparenz über die Corporate Services 4,2 4,7 3,3 4,2 3,3 4,2 3,2 3,9 Finanzen und Controlling Human Resources Informationstechnologie Immobilien und Facility Management Transparenz über die Corporate Services 4,2 4,7 3,3 4,2 3,3 4,2 3,2 3,9 Finanzen und Controlling Human Resources Informationstechnologie Immobilien und Facility Management Transparenz über die Corporate Services 1 2 3 4 5 Die Informationen im Corporate Services Reporting beschränken sich meist auf Kosten und FTEs. Bei der Unterstützung zur Ermittlung von internen und externen Bench- marks sowie von Massnahmen bei Plan- oder Zielabweichung konnte ein hohes Mass an Optimierungspotenzial identifiziert werden. Kosten und FTEs Interne und externe Benchmarks Massnahmen bei Plan- oder Zielabweichung 4,4 4,8 2,5 3,8 3,1 3,9 Kosten und FTEs Interne und externe Benchmarks Maßnahmen bei Plan- oder Zielabweichung Informationen im Corporate Services Reporting 4,4 4,8 2,5 3,8 3,1 3,9 4,4 4,8 2,5 3,8 3,1 3,9 Kosten und FTEs Interne und externe Benchmarks Maßnahmen bei Plan- oder Zielabweichung Informationen im Corporate Services Reporting 4,4 4,8 2,5 3,8 3,1 3,9 Kosten und FTEs Interne und externe Benchmarks Maßnahmen bei Plan- oder Zielabweichung Informationen im Corporate Services Reporting 1 2 3 4 5 36 | Exkurs Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll
- 37. Skala Zustimmungsgrad: Trifft garnicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll 2. Organisation und Prozesse Rolle des Corporate Controlling in Bezug auf das Corporate Services Reporting In Bezug auf das Corporate Services Reporting agiert das Corporate Controlling derzeit als Datensammler und -bereitsteller. Angestrebt ist eine Ausweitung der Rolle zum Dienstleister und kritischen Businesspartner, der Abweichungs ursachen analysiert und bei der Massnahmendefinition unterstützt. Corporate Controlling übernimmt die Datensammlung und Berichtsaufbereitung für die Funktionsbereiche. Corporate Controlling agiert als Dienstleister und unterstützt die Funktionsbereiche mit Detailanalysen. Corporate Controlling ist Businesspartner (analysiert Abweichungsursachen / unter- stützt Massnahmendefinitionen). 3,4 3,3 3,1 3,6 3,0 3,9 Corporate Controlling übernimmt die Daten- sammlung und Berichtsaufbereitung für die Funktionsbereiche Corporate Controlling agiert als Dienstleister und unterstützt die Funktionsbereiche mit Detailanalysen Corporate Controlling ist Business Partner (analysiert Abweichungsursachen / unterstützt Maßnahmendef.) Rolle des Corporate Controlling in Bezug auf das Corporate Services Reporting 3,4 3,3 3,1 3,6 3,0 3,9 Corporate Controlling übernimmt die Daten- sammlung und Berichtsaufbereitung für die Funktionsbereiche Corporate Controlling agiert als Dienstleister und unterstützt die Funktionsbereiche mit Detailanalysen Corporate Controlling ist Business Partner (analysiert Abweichungsursachen / unterstützt Maßnahmendef.) Rolle des Corporate Controlling in Bezug auf das Corporate Services Reporting 3,4 3,3 3,1 3,6 3,0 3,9 Corporate Controlling übernimmt die Daten- sammlung und Berichtsaufbereitung für die Funktionsbereiche Corporate Controlling agiert als Dienstleister und unterstützt die Funktionsbereiche mit Detailanalysen Corporate Controlling ist Business Partner (analysiert Abweichungsursachen / unterstützt Maßnahmendef.) Rolle des Corporate Controlling in Bezug auf das Corporate Services Reporting 3,4 3,3 3,1 3,6 3,0 3,9 1 2 3 4 5 Corporate Services Reporting | 37 3. IT-Unterstützung IT-Unterstützung im Corporate Services Reporting 4. Servicequalität Qualität, Konsistenz und Aktualität des Corporate Services Reportings Es dominiert ein vordefiniertes Standardberichtswesen, das die Informationen über die Corporate Services auf aggregiertem Niveau zur Verfügung stellt. Zielsetzung ist die systembasierte Schaffung qualitativ hochwertiger Analysemöglichkeiten zur Erhöhung der Aussagekraft über die Corporate Services inklusive Drill-through in Detailinformationen. Es existieren vordefinierte Standardberichte auf aggregiertem Niveau. Es existiert eine datenbasierte Integration und systemseitige Verlinkung in verschiedene Datenquellen (z.B. Drill-through aus Corporate Dashboards bzw. Standardreports in Detailanalysen). 3,7 4,2 2,4 3,6 Es existieren vordefinierte Standardberichte auf aggregiertem Niveau Es existiert eine datenbasierte Integration und systemseitige Verlinkung in verschiedene Datenquellen (z.B. Drill-through aus Corporate Dashboards bzw. Standardreports in Detail- Analysen) IT-Unterstützung im Corporate Services Reporting 3,7 4,2 2,4 3,6 3,7 4,2 2,4 3,6 Es existieren vordefinierte Standardberichte auf aggregiertem Niveau Es existiert eine datenbasierte Integration und systemseitige Verlinkung in verschiedene Datenquellen (z.B. Drill-through aus Corporate Dashboards bzw. Standardreports in Detail- Analysen) IT-Unterstützung im Corporate Services Reporting 1 2 3 4 5 Die Qualität und Konsistenz des Corporate Services Reportings ist angemessen. Die Aktualität des Corporate Services Reportings ist angemessen. Das Corporate Services Reporting zeigt deutliche Optimierungspotenziale hinsichtlich Qualität, Konsistenz und Aktualität der zur Verfügung gestellten Informationen. 3,4 4,5 3,7 4,5 3,4 4,5 3,7 4,5 Die Qualität und Konsistenz des Corporate Service Reportings sind angemessen Die Aktualität des Corporate Service Reporting ist angemessen Qualität, Konsistenz und Aktualität des Corporate Services Reporting 3,4 4,5 3,7 4,5 Die Qualität und Konsistenz des Corporate Service Reportings sind angemessen Die Aktualität des Corporate Service Reporting ist angemessen Qualität, Konsistenz und Aktualität des Corporate Services Reporting 1 2 3 4 5
- 38. 5.2 Value ChainReporting In der unternehmerischen Praxis ist die Transparenz beziehungs weise die Verfügbarkeit von Informationen über die Kostentreiber in den Prozessschritten der Wertschöpfungskette (Value Chain Reporting) ein wesentlicher Steuerungsparameter. 1. Inhalt Informationen aus der Wertschöpfungskette im Management Reporting Im Management Reporting ist die Transparenz in der Wertschöpfungs- kette oftmals auf Vertriebs- und Logistikkennzahlen beschränkt. Weitere Informationen, insbesondere zu Aktivitäten in der Forschung und Entwicklung, stehen nur unzureichend zur Verfügung und müssen zukünftig in das Management Reporting integriert werden. Vertrieb (z.B. Kunden- und Produktprofitabilität) Beschaffung und Einkauf (z.B. Maverick Spend) Logistik (z.B. Working Capital, Stock Turn) Forschung und Entwicklung (z.B. Portfoliomanagement) 3,3 4,3 2,8 3,8 3,2 3,8 2,5 3,7 3,3 4,3 2,8 3,8 3,2 3,8 2,5 3,7 Vertrieb (z.B. Kunden- und Produktprofitabilität) Beschaffung und Einkauf (z.B. Maverick Spend) Logistik (z.B. Working Capital, Stock Turn) Forschung und Entwicklung (z.B. Portfolio- management) Informationen aus der Wertschöpfungskette im Management Reporting 3,3 4,3 2,8 3,8 3,2 3,8 2,5 3,7 Vertrieb (z.B. Kunden- und Produktprofitabilität) Beschaffung und Einkauf (z.B. Maverick Spend) Logistik (z.B. Working Capital, Stock Turn) Forschung und Entwicklung (z.B. Portfolio- management) Informationen aus der Wertschöpfungskette im Management Reporting 3,3 4,3 2,8 3,8 3,2 3,8 2,5 3,7 Vertrieb (z.B. Kunden- und Produktprofitabilität) Beschaffung und Einkauf (z.B. Maverick Spend) Logistik (z.B. Working Capital, Stock Turn) Forschung und Entwicklung (z.B. Portfolio- management) Informationen aus der Wertschöpfungskette im Management Reporting 3,3 4,3 2,8 3,8 3,2 3,8 2,5 3,7 Vertrieb (z.B. Kunden- und Produktprofitabilität) Beschaffung und Einkauf (z.B. Maverick Spend) Logistik (z.B. Working Capital, Stock Turn) Forschung und Entwicklung (z.B. Portfolio- management) Informationen aus der Wertschöpfungskette im Management Reporting 1 2 3 4 5 Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll 38 | Exkurs 2. Organisation und Prozesse Rolle des Controlling im Hinblick auf das Value Chain Reporting Das Corporate Controlling agiert bei der Darstellung von Informationen über die Wertschöpfungskette häufig nur als Datensammler und -bereitsteller. Zielsetzung ist eine Ausweitung der Aktivitäten zu einer Analystenrolle, sodass das Corporate Controlling künftig individuelle weiterführende Analysen durchführen und den Adressaten zur Verfügung stellen kann. Corporate Controlling ist Berichtsempfänger. Corporate Controlling führt eigene Analysen durch. 3,3 3,4 2,9 3,7 Corporate Controlling ist Berichtsempfänger Corporate Controlling führt eigene Analysen durch Rolle des Controlling im Hinblick auf das Value Chain Reporting 3,3 3,4 2,9 3,7 3,3 3,4 2,9 3,7 Corporate Controlling ist Berichtsempfänger Corporate Controlling führt eigene Analysen durch Rolle des Controlling im Hinblick auf das Value Chain Reporting 1 2 3 4 5 Informationen über die Prozesse der Wertschöpfungskette stehen nur lokal zur Verfügung. Zur Verbesserung der Transparenz von Prozessen der Wertschöpfungskette müssen Detailanalysen, Benchmarks und Werttreiberanalysen künftig auch auf transaktionaler Ebene durch- geführt werden können. Es besteht eingeschränkte bzw. lokale Transparenz in der Wertschöpfungskette. Es werden Detailanalysen, Benchmarks und Werttreiberanalysen auf Transaktionsebene durchgeführt. 3,1 3,1 2,6 3,4 Es besteht eingeschränkte bzw. lokale Transparenz über die Wertschöpfungskette Es werden Detailanalysen, Benchmarks und Werttreiberanalysen auf Transaktionsebene durchgeführt Information über Prozesse der Wertschöpfungskette 3,1 3,1 2,6 3,4 3,1 3,1 2,6 3,4 Es besteht eingeschränkte bzw. lokale Transparenz über die Wertschöpfungskette Es werden Detailanalysen, Benchmarks und Werttreiberanalysen auf Transaktionsebene durchgeführt Information über Prozesse der Wertschöpfungskette 1 2 3 4 5 Information über Prozesse der Wertschöpfungskette
- 39. Value Chain Reporting | 39 3. IT-Unterstützung IT-Unterstützung im Value Chain Reporting Bereits existierende Standardberichte mit aggregierten Informationen über die Wertschöpfungskette müssen weiter optimiert werden. Zentrales Optimierungspotenzial besteht hinsichtlich einer datenbasier- ten Integration und systemseitigen Verlinkung verschiedener Datenquel- len, z.B. über ein Corporate Dashboard. Es existieren vordefinierte Standardberichte auf aggregiertem Niveau. Es existieren eine datenbasierte Integration und systemseitige Verlinkung in verschiedene Datenquellen (z.B. Drill-through aus Corporate Dashboards bzw. Standardreports in Detailanalysen). 3,0 3,9 2,0 3,4 Es existieren vordefinierte Standardberichte auf aggregiertem Niveau Es existiert eine datenbasierte Integration und systemseitige Verlinkung in verschiedene Datenquellen (z.B. Drill-through aus Corporate Dashboards bzw. Standardreports in Detail- Analysen) IT-Unterstützung im Value Chain Reporting 3,0 3,9 2,0 3,4 3,0 3,9 2,0 3,4 Es existieren vordefinierte Standardberichte auf aggregiertem Niveau Es existiert eine datenbasierte Integration und systemseitige Verlinkung in verschiedene Datenquellen (z.B. Drill-through aus Corporate Dashboards bzw. Standardreports in Detail- Analysen) IT-Unterstützung im Value Chain Reporting 1 2 3 4 5 Die Qualität und Konsistenz der Berichte über die Wertschöpfungskette sind angemessen. Die Aktualität der Berichte über die Wertschöpfungskette ist angemessen. Das Value Chain Reporting zeigt deutliche Optimierungspotenziale hinsichtlich Qualität, Konsistenz und Aktualität der zur Verfügung gestellten Informationen. 3,1 4,2 3,3 4,2 3,1 4,2 3,3 4,2 Die Qualität und Konsistenz der Berichte über die Wertschöpfungskette sind angemessen Die Aktualität der Berichte über die Wertschöp- fungskette ist angemessen Qualität, Konsistenz und Aktualität des Value Chain Reporting 3,1 4,2 3,3 4,2 Die Qualität und Konsistenz der Berichte über die Wertschöpfungskette sind angemessen Die Aktualität der Berichte über die Wertschöp- fungskette ist angemessen Qualität, Konsistenz und Aktualität des Value Chain Reporting 1 2 3 4 5 Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll 4. Servicequalität Qualität, Konsistenz und Aktualität des Value Chain Reportings
- 40. 6. Handlungsempfehlungen für dasCorporate Performance Management Ausgehend von den Ergebnissen der Umfrage konnten folgende wesentliche Handlungsempfehlungen für das Corporate Performance Management identifiziert werden, die eine bestmögliche Entscheidungsunterstützung durch den Einsatz von Business Intelligence zum Ziel haben. 40 | Handlungsempfehlungen Herausforderungen Berichtsinformationen sind nicht an die Bedürfnisse der Stake- holder angepasst, ein Lifecycle-Management existiert kaum. • Häufiges Fehlen operativer Kennzahlen sowie Informationen zu strategischen Initiativen und Benchmarks • Kein umfassendes, systematisches Lifecycle-Management von Kennzahlen, Reports und Prozessen • Mangelnde zeitliche und räumliche Flexibilität in der Berichterstattung • Controlling agiert primär als Informationsbereitsteller Handlungsempfehlungen • Überprüfung der Reporting-Inhalte und Ergänzung steuerungsrelevanter Informationen • Ergänzung statischer Berichte mit web- basierten interaktiven Dashboards und Nutzung von mobilen Endgeräten • Bündelung von Controllingaufgaben in einer Reporting- und Analyse-Factory Herausforderungen Wandel von finanzieller zu integrierter, werttreiberbasierter Planung spiegelt sich noch nicht in Systemen und Prozessen wider. • Fehlende Orientierung der langfristigen Planung an strategischen Instrumenten und Werttreibern und kaum Schnittstellen zur operativen Planung • Unzureichende Simulation von Ursache- / Wirkungs- Beziehungen der Planungssysteme und Mangel an integrierten, abgestimmten Teilplänen • Fehlende systembasierte Workflow-Unterstützung im Planungsprozess Handlungsempfehlungen • Einsatz von Planungssystemen, die lang fristige und operative Planung verknüpfen und eine integrierte Sicht auf die operati ven Teilpläne zulassen • Überführung Spreadsheet-basierter Pla nungen in Standardsystemlösungen mit Workflows und statistischer Simulation von Szenarien Reporting Planung
- 41. Handlungsempfehlungen | 41 Herausforderungen Strukturen,Prozesse und Systeme lassen sich nur unter hohem Aufwand an veränderte Steuerungsanforderungen anpassen. • Hoher Aufwand für Datenqualitätssicherung und langwierige Umsetzung bei Strukturänderungen in Systemen verhindern höherwertige Leistungen • Oft unzureichende Qualität in der Intercompany-Abstimmung mit fehlender Workflow-gesteuerter Abschlusserstellung • Fehlende Integration zwischen Konsolidierungs- und Planungs system verursacht aufwändige Abweichungsanalysen Handlungsempfehlungen • Automatisierung der Datenmeldung aus Vorsystemen, transaktionale IC-Abstim mung und Clearing-Verfahren • Einführung von „Closing Cockpits“ zur übergreifenden Abschlusskoordination • Systemtechnische Zusammenführung von Konsolidierungs- und finanzieller Planungslösung Herausforderungen Proaktives Datenqualitätsmanagement und standardisierte Systemlandschaften fehlen. • Mangelnde konzernweite Normierung von operativen Stammdaten • Fehlende Strategien beziehungsweise nur unzurei chende Umsetzung hinsichtlich zentraler oder dezentraler Informationshaltung • Oftmals nur reaktives Datenqualitätsmanagement; Massnahmen werden erst bei Fehlern beziehungsweise Inkonsistenzen ergriffen Handlungsempfehlungen • Etablierung klarer Data Governance- Strukturen und -Regeln, ergänzt um Stammdaten-Lifecycle-Management • Ausrichtung der Data Warehouse- Architektur am Geschäftsmodell • Einführung eines proaktiven Qualitäts- managements zur kontinuierlichen Verbesserung der Datenqualität Herausforderungen Die Transparenz der zentralen Unterstützungsleistungen und die Prozessschritte der Wertschöpfungskette sind unzureichend; aussagekräftige Informationen liegen häufig nur auf aggregierter Ebene vor. • Die Informationen über die zentralen Unterstützungsleistungen beschränken sich meist auf Kosten und FTEs; für die Prozesse der Wertschöpfungskette liegen oftmals nur Vertriebs- und Logistikkennzahlen vor • Eine vielfach unzureichende Datenqualität und -vergleichbar keit verhindert nachhaltige Kostenoptimierung basierend auf internen und externen Benchmarks • Detailanalysen auf Transaktionsebene stehen kaum zur Verfü gung; eine systemseitige Verlinkung verschiedener Daten-quel len als Voraussetzung eines Drill-through aus Corporate Dash boards in Detailanalysen wird kaum ermöglicht Handlungsempfehlungen • Integration zusätzlicher steuerungsrele vanter Informationen über die zentralen Unterstützungsleistungen und die Prozesse der Wertschöpfungskette in das Standardreporting • Schaffung von Vergleichbarkeit durch eindeutige definitorische Kostenabgrenzung und klare Governance-Strukturen • Einführung einer systembasierten Ver knüpfung verschiedener Datenquellen zur Ermöglichung qualitativ hochwerti ger Detail- und Werttreiberanalysen auf transaktionaler Ebene über Corporate Dashboards Konsolidierung Informationsmanagement Corporate Services Reporting Value Chain Reporting
- 42. Die hierin enthaltenenInformationen sind allgemeiner Natur und beziehen sich daher nicht auf die Umstände einzelner Personen oder Rechtsträger. Obwohl wir uns bemühen, genaue und aktuelle Informationen zu liefern, besteht keine Gewähr dafür, dass diese die Situation zum Zeitpunkt der Herausgabe oder eine zukünftige Sachlage widerspiegeln. Die genannten Informationen sollten nicht ohne eingehende Abklärungen und eine professionelle Beratung als Entscheidungs- oder Handlungsgrundlage dienen. © 2011 KPMG Holding AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. Printed in Switzerland.The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. Kontakt KPMGAG Badenerstrasse 172 Postfach 8026 Zürich Marc Gössi Partner Head of Management Consulting T: +41 44 249 31 42 E: mgoessi@kpmg.com Jürgen Herzog Director Management Consulting T: +41 44 249 24 57 E: jherzog@kpmg.com Christoph Funke Senior Manager Management Consulting T: +41 44 249 32 10 E: christophfunke@kpmg.com www.kpmg.ch/Advisory