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WEBINAR
Wie bestimmen Sie den
Reifegrad Ihres PMO, Projekt-
und Ressourcenmanagements?
Johann Strasser & Dr. Thomas Henkelmann
Agenda
 Was ist ein Reifegrad?
 Warum den Reifegrad messen?
 Reifegradmodelle für Projektmanagement
 Leistungsmessung in Projekten
 Reifegradmodelle für PMOs
 Zufriedenheit mit dem PMO
 Reifegradmodell für Ressourcenmanagement
 Vollständigkeit der Ressourcenplanung
 Empfehlungen
 Ihre Fragen
WAS IST EIN REIFEGRAD?
Was ist ein Reifegrad?
Der Reifegrad des Projekt- und
Ressourcenmanagements und des PMOs
resultiert vom Ausmaß der Fähigkeit einen
Nutzen für die Stakeholder und die Organisation
zu generieren.
Was ist ein Reifegrad?
 Der Reifegrad ist das, was mit einem Reifegradmodell gemessen wird.
 Ein Reifegradmodell definiert eine standardisierte Umgebung und Vorgehensweise, die
die Grundlagen für die erfolgreiche Durchführung von Projekten darstellen.
 Je höher der Reifegrad, desto besser ist die Bereitschaft und Wahrscheinlichkeit,
Projekte erfolgreich abzuschließen.
Wollen Sie die Erfüllung von Vorgaben eines Reifegradmodelles
messen oder die echten Umstände?
Umfrage
Warum beschäftigen Sie sich mit dem
Reifegrad Ihrer PPM-Umgebung?
 Sie wollen wissen, wo Sie stehen und Potentiale erkennen
 Sie wollen anderen zeigen, wie gut Sie aufgestellt sind
 Sie wollen sich vergleichen und einordnen
 Sie haben zu viele Projekte, die schlecht gelaufen sind
 Andere Gründe
REIFEGRADMODELLE FÜR
PROJEKTMANAGEMENT
PM-Reifegradmodelle
 CMMI – Capability Maturity Model Integration (SEI)
 Best Practices aus den Bereichen Softwareentwicklung und Produktentwicklung
 5 Stufen: Initial, Repeatable, Defined, Quantitatively Managed , Optimizing
 OPM3 – Project Management Maturity Model (PMI)
 Initiate, Plan, Execute, Control, Close
 4 Stufen: Standardize, Measure, Control, Improve
 P3M3 (Axelos)
 Org. Governance, Management Control, Benefits-, Risk-, Stakeholder-, Finance-, Resource- Management
 5 Stufen – Awareness, Repeatable, Defined, Managed, Optimized
 PPM Maturity Model (Gartner)
 People, Process, Finance, Technology, Relationship
 6 Stufen – Ad-hoc, Initial, Developing, Defined, Managed, Optimized
 PMMM, PMDelta, SPICE, Trillium, ProjectFRAMEWORK, (PM)2 Model, PMMP, …
Prinzip der Stufen von PM-Reifegradmodellen
Stufe 1: Willkür
 Wie Projekte durchgeführt werden, obliegt dem Projektleiter
Stufe 2: Definierte Prozesse
 PM – Methoden sind definiert, werden aber nicht für alle Projekte angewendet
Stufe 3: Etablierte Prozesse
 PM – Methoden sind definiert, geschult und kommen durchgängig zur Anwendung
Stufe 4: Messung von Kennzahlen
 Es werden Kennzahlen ermittelt, die zur Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten dienen
Stufe 5: Kontinuierliche Verbesserung
 Die Verbesserungsmöglichkeiten fließen kontinuierlich in die Optimierung der PM-Methoden ein
Bestimmung der Stufen pro Thema
Die Umfrage beantwortet:
 Ob Projektleitende arbeiten, wie sie wollen (1)
 Ob es zumindest einen Standard gibt (2)
 Ob der Standard regelmäßig angewendet wird (3)
 Ob es Kennzahlen zur Messung gibt (4)
 Ob die Erkenntnisse aus den Kennzahlen in die
Verbesserung einfließen (5)
x
x
x
x
x
Welchen Einfluss hat die hier ermittelte Stufe 2 auf den Projekterfolg?
-> Stufe 2
Bedeutung der Stufen
 Aus den derzeitigen Einstufungen und der Zielstufe, die man erreichen möchte, werden
die Defizite in den einzelnen Bereichen abgeleitet.
 Man versucht also, vorgegebene Maßnahmen umzusetzen, um die nächste Stufe zu
erreichen und hofft damit, Projekte besser durchzuführen.
 Nach 3 Jahren erreicht man Stufe 4 und kann dann den Erfolg der Projekte messen.
 Nach 5 Jahren beginnt man mit der kontinuierlichen Verbesserung.
Wäre es nicht umgekehrt sinnvoller, den Erfolg von Anfang an zu messen
und daraus früh individuelle Maßnahmen zur Verbesserung abzuleiten?
MESSUNG DES
PROJEKTERFOLGS
Messung des Projekterfolgs
 Termine eingehalten?
 Kosten eingehalten?
 Ziele erreicht?
Ziele
Termine Kosten
Projekt
Projektstatus
Verzögerung Budgetdefizit
Projektqualität
Messung des Projekterfolgs
 Einführung einer einfachen Projektliste
 Festschreibung der Planbasis von Terminen und Kosten zu Projektbeginn
 Projektauftrag mit Definition der Abnahmekriterien
 Kontrolle des Endtermins und der Gesamtkosten am Projektende
 Dokumentation der Abnahme mit JA / kleine Mängel / große Mängel / NEIN
 Historisierung der Projektliste
 Grafische Darstellung der Entwicklung
 Ableitung von individuellen Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungsstufe
Einteilung in Leistungsstufen
Top-Performer
Unternehmen, die bei mehr als 80 % der abgeschlossenen Projekte den Endtermin und das Budget
eingehalten und die geforderte Qualität geliefert haben.
High-Performer
Unternehmen, die bei mindestens 50 % der abgeschlossenen Projekte den Endtermin und das
Budget eingehalten und die geforderte Qualität geliefert haben, aber nicht zur Stufe „Top-
Performer“ gehören.
Low-Performer
Unternehmen, die bei höchstens 50 % der abgeschlossenen Projekte den Endtermin oder das
Budget gehalten oder die geforderte Qualität geliefert haben, also alle übrigen.
TPG PMO-Studie 2020
330
TPG PMO-Studie 2020
 Das Potenzial zur Verbesserung des Projekterfolges ist sehr hoch
Vergleich mit anderen Unternehmen
Was bringt der Vergleich der Stufen der Reifegradmodelle zwischen 2 Unternehmen?
 Unternehmen A steht auf Stufe 2, Unternehmen B steht auf Stufe 3
 Hat Unternehmen B die besseren Projekterfolge?
Was bringt der vergleich der Leistungsstufen zwischen 2 Unternehmen?
 Unternehmen A ist Low-Performer und Unternehmen B ist High-Performer
 Unternehmen B hat nachweislich die besseren Projekterfolge !
Der Vergleich der eingesetzten Methoden, Prozesse und Tools kann Gründe für
Leistungsunterschiede zeigen, es kann aber auch einfach an den Projektleitern liegen.
Umfrage
In welcher Leistungsstufe liegt Ihr
Projektumfeld?
o Top-Performer: >80% der Projekte in Time, Budget, Scope
o High-Performer: 50-80% der Projekte in Time, Budget, Scope
o Low-Performer: <50% der Projekte in Time, Budget, Scope
o Das kann ich nicht einschätzen
REIFEGRADMODELLE
FÜR PMOS
CMMI
ESI International
Gerhard M. Hill
regoUniversity
Pinto
Prinzip der Stufen vom PMO-Reifegradmodellen
 Je wichtiger die Aufgabe, desto höher der Reifegrad
Bedeutung der Stufen
 Es gibt keine einheitlichen Stufen, die Modelle sind sehr verschieden
 Warum ist ein PMO, das strategische Aufgaben hat, reifer als ein PMO, das Trainings
anbietet und Multiprojektberichte liefert?
 Nicht jedes PMO hat die selben Aufgaben wie ein anderes, wie kann man also aus den
Aufgaben selbst eine Reife ableiten und vergleichen?
 Man kann auch gleich mit strategischen Aufgaben beginnen, um z.B. nur die richtigen
Projekte zu starten, statt irgendwelche Projekte richtig zu machen …
Wäre es nicht sinnvoller, einfach die Zufriedenheit mit dem PMO unabhängig
von dessen Aufgaben und Positionierung zu messen ?
ZUFRIEDENHEIT
MIT DEM PMO
Messung der Zufriedenheit mit dem PMO
 Zufriedenheit der Projektleitenden
 Zufriedenheit der Teamleitenden
 Zufriedenheit der Geschäftsleitung
4,2
5
4
3
2
1
Messung der Zufriedenheit mit dem PMO
 Interview der Stakeholder bezüglich der Erwartungen an das PMO
 Klarstellung der Aufgaben des PMO
 Feedback nach dem Portfoliomeeting
 Feedback nach Statusmeetings
 Feedback zu Trainings
 Bewertung der Vorlagen, Berichte und Tools
 Umfrage zur generellen Erreichbarkeit
 Bewertung der Toolumgebung
 …
TPG PMO-Studie 2020
 Top-Performer haben eine deutlich höhere Zufriedenheit mit dem PMO
Umfrage
Wie sind Sie mit Ihrem PMO zufrieden?
o Sehr zufrieden
o Zufrieden
o Nicht zufrieden
o Kann ich nicht einschätzen
o Wir haben kein PMO
REIFEGRADMODELLE FÜR
RESSOURCENMANAGEMENT
Oracle / Instantis
Resource Management Institute
Planview
Prinzip der RM-Reifegradmodelle
 Der Reifegrad ist umso höher
 je detaillierter geplant wird (Projektebene / Phasen / Vorgänge)
 wenn Personen statt Skills geplant werden
 wenn Prioritäten berücksichtig werden
 wenn mehr vorausschauend geplant wird als reaktiv Konflikte gelöst werden
 wenn Ist-Daten erfasst werden
 wenn mehr Bereiche in gleicher Weise planen
 wenn Kosten berücksichtigt werden
 …
Wäre es nicht besser alle Beteiligten in den Planungsprozess zu involvieren und
besser ein grobes, aber vollständiges Bild zu erhalten als ein detailliertes mit Lücken?
VOLLSTÄNDIGE PLANUNG
DER RESSOURCEN
Vollständige Planung der Ressourcen
Projekte
Taktisch
Strategisch
Operativ
Projektleiter
Entscheider
PMO
Teamleiter
Teammitglieder
Team A
Team B
Laufende
Projekte
Neue
Projekte
Aufgaben
Team A
Team B
Kapazitätsplanung
Prüfung der Verfügbarkeit
vor Projektfreigabe
Voraussetzung:
Team- & Projektplanung
Teamplanung
Kapazitäten, Abwesenheiten,
Linientätigkeiten, Projekte
Projektplanung
Planung von Anforderungen
auf Projektebene pro Monat
Aufgabenplanung
Schätzung von Aufgaben mit
Erfahrung und Forschung
Umfrage
Wer ist bei der Ressourcenplanung
beteiligt?
 GF
 PMO
 Teamleitung
 Projektleitung
 Teammitglieder
EMPFEHLUNG
Empfehlung
 Erklären Sie Ihr Vorhaben und gestalten Sie den Prozess mit Change Management
 Analyse der Stakeholder des PMOs, um Erwartungen kennenzulernen
 Entwicklung eines eigenen Reifegradmodells aus den vorhandenen
 Etablieren von einfachen Prozessen, Methoden und Tools zur Messung der Leistung der
Projekte und der Zufriedenheit der Stakeholder von Anfang an
 Beteiligung der Teamleitenden an einem regelmäßigen Prozess zur Abstimmung der
Verfügbarkeit und der Anforderungen der Personen auf Projektebene
 Schrittweise individuelle Umsetzung der identifizierten Verbesserungen
 Ausbildung und Betreuung der Akteure
Individuelles Reifegradmodell / Roadmap für Ihre Verbesserungen
Bestimmung des aktuellen Standes
Interviews mit den Stakeholdern zu den Bereichen des Reifegradmodells
 PERSONEN
wie ist der Stand der Ausbildung und der Fähigkeit, die Prozesse und Tools zu benutzen?
 PROZESSE
welche Prozesse sind vorhanden und wie und wo sind diese dokumentiert?
 TOOLS
welche Tools sind vorhanden, wie ist der Datenstand und wie ist die Integration?
Bestimmung des aktuellen Standes
PERSONEN
Projektleiter sind zertifiziert nach PMI und GPM und haben eine durchschnittliche Erfahrung von 7 Jahren im
Projektmanagement. Sie sind in der Lage Projekte zu strukturieren, Abläufe zu planen, Ressourcen und Kosten
einzusetzen und ihre Projekte inhaltlich zu steuern.
PROZESSE
Es gibt ein PM-Handbuch, das vor 10 Jahren geschrieben wurde. Es beschreibt mit welchen Vorlagen geplant
werden soll und wo die Daten zu speichern sind. Es beinhaltet keinen Prozess zur Zeitrückmeldung, Statusmeldung
und Risikomanagement. Keine Lessons Learned.
TOOLS
Excel, Word und PowerPoint stehen mit alten Vorlagen für Auftrag, Termin- und Kostenplan zur Verfügung.
Bestimmung des aktuellen Standes
PERSONEN
PROZESSE
TOOLS
Level 4
Level 2
Level 1
Maßnahmen zur Verbesserung des Reifegrades
PROZESSE
Ergänzung der fehlenden Prozesse für Terminplanung, Ressourcenplanung, Rückmeldung,
Risikomanagement, Statusmeldung. Überarbeitung des PM-Handbuches (als Knowledgbase).
TOOLS
Einführung einer zentralen datenbankbasierten Software zur Multiprojektsteuerung mit den entsprechenden
Vorlagen und Berichten.
PERSONEN
Ausbildung zur Anwendung der neuen Prozesse und Tools
Level 4
Level 2
Level 1
Unsere Unterstützung
Nutzen Sie die PMO-Studie 2020
zur Leistungssteigerung Ihres
Projektmanagements!
„Die Studie verstärkt den Anspruch des Top-
Managements zu den Top-Performern zählen zu
wollen – und damit dessen Unterstützung für ein
PMO einzutreten.“
Joachim Braun, Lenzing AG
kostenlos
Vielen Dank.
Haben Sie Fragen?
eBook „The PPM Paradise“ (PDF) – Tipps und Argumente für eine
erfolgreiche Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement-
Umgebung im Unternehmen.
TPG MonatsInfos (per E-Mail) – praxisstarke PPM-Fachartikel,
Webinare, Tricks zu Microsoft Project und Jira, Case Studies,
PPM-Events, Downloads und Aktionen.
Das sollten Sie jetzt tun – 2 Schritte …
Zuerst eBook herunterladen
Dann zum NL anmelden
1
2
Wer ist TPG The Project Group?
Unser Fokus ist Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM) auf Basis der
Technologien von Microsoft, Planisware und eigenen Produkten. Mit Beratung, Konzeption,
Umsetzung, Training und Support begleiten wir Sie bei der digitalen Transformation und
Integration Ihrer PPM-Systeme, sodass der Reifegrad Ihres Projektmanagements steigt.
BERATUNG LÖSUNGEN PRODUKTE TRAININ
G
 PPM-Strategie
 PPM-Prozesse
 PPM-Lösungen
 Technologie
 Paketierte
PPM-Plattformen
 Individuelle
PPM-Plattformen
 Systemerweiterung
 Systemintegration
 Programmmanagement
 Ressourcenplanung
 Szenarioplanung
 Offene Seminare
 Firmenseminare
 Coaching
 Onboarding
Unsere Mission:
Sie haben das gute Gefühl, Ihre Projektwelt wirklich im Griff zu haben.
Jeder weiß, was zu tun ist. So sichern Sie den Erfolg Ihrer Projekte und Ihrer Investition – langfristig.
ISO 9001 gilt für TPG Germany
TPG Niederlassungen und Partner
Niederlassung
Partner/
Reichweite
Partner und Reseller in >20 Ländern / Distributor
für Zentral- und Südamerika
Deutschland Österreich Schweiz Frankreich Spanien UK
Irland USA Canada MEA
54
TPG United Kingdom
82 High Street, Golborne,
Warrington, WA3 3DA
Tel. +44 844 3350368
UK@theprojectgroup.com
TPG Germany
Destouchesstr. 68
80796 München
Tel. +49 89 615593-30
info@theprojectgroup.com
TPG Switzerland
Christoph Merian-Ring 11
4153 Reinach BL
Tel. +41 61 711 33 11
Switzerland@theprojectgroup.com
TPG MEA (Business Unit)
Destouchesstr. 68
80796 München
Tel. +27 83 254 2963
MEA@theprojectgroup.com
TPG Austria, CEE
Dresdner Straße 68/2/9
1200 Wien
Tel. +43 1 890 58 29
Austria@theprojectgroup.com
TPG North America (USA)
801 International Parkway
Suite 5000
Lake Mary, Florida, 32746
Tel. +1 800 630 2955
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North Point House
Old Mallow Road, Cork, T23 AT2P
Tel. +353 89 401 8336
Ireland@theprojectgroup.com
TPG France
Regus – Lyon, Part Dieu Plaza
93 Rue de la Villette
69003 Lyon
Tel. +33 6 32 87 29 22
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3055 Saint-Martin Quest
Suite T500
Laval, Quebec, H7T 0J3
Tel. +1 800 630 2955
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ISO 9001 gilt für TPG Germany

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So bestimmen Sie den Reifegrad Ihres PMO, Projekt- und Ressourcenmanagements

  • 1. WEBINAR Wie bestimmen Sie den Reifegrad Ihres PMO, Projekt- und Ressourcenmanagements? Johann Strasser & Dr. Thomas Henkelmann
  • 2. Agenda  Was ist ein Reifegrad?  Warum den Reifegrad messen?  Reifegradmodelle für Projektmanagement  Leistungsmessung in Projekten  Reifegradmodelle für PMOs  Zufriedenheit mit dem PMO  Reifegradmodell für Ressourcenmanagement  Vollständigkeit der Ressourcenplanung  Empfehlungen  Ihre Fragen
  • 3. WAS IST EIN REIFEGRAD?
  • 4. Was ist ein Reifegrad? Der Reifegrad des Projekt- und Ressourcenmanagements und des PMOs resultiert vom Ausmaß der Fähigkeit einen Nutzen für die Stakeholder und die Organisation zu generieren.
  • 5. Was ist ein Reifegrad?  Der Reifegrad ist das, was mit einem Reifegradmodell gemessen wird.  Ein Reifegradmodell definiert eine standardisierte Umgebung und Vorgehensweise, die die Grundlagen für die erfolgreiche Durchführung von Projekten darstellen.  Je höher der Reifegrad, desto besser ist die Bereitschaft und Wahrscheinlichkeit, Projekte erfolgreich abzuschließen. Wollen Sie die Erfüllung von Vorgaben eines Reifegradmodelles messen oder die echten Umstände?
  • 6. Umfrage Warum beschäftigen Sie sich mit dem Reifegrad Ihrer PPM-Umgebung?  Sie wollen wissen, wo Sie stehen und Potentiale erkennen  Sie wollen anderen zeigen, wie gut Sie aufgestellt sind  Sie wollen sich vergleichen und einordnen  Sie haben zu viele Projekte, die schlecht gelaufen sind  Andere Gründe
  • 8. PM-Reifegradmodelle  CMMI – Capability Maturity Model Integration (SEI)  Best Practices aus den Bereichen Softwareentwicklung und Produktentwicklung  5 Stufen: Initial, Repeatable, Defined, Quantitatively Managed , Optimizing  OPM3 – Project Management Maturity Model (PMI)  Initiate, Plan, Execute, Control, Close  4 Stufen: Standardize, Measure, Control, Improve  P3M3 (Axelos)  Org. Governance, Management Control, Benefits-, Risk-, Stakeholder-, Finance-, Resource- Management  5 Stufen – Awareness, Repeatable, Defined, Managed, Optimized  PPM Maturity Model (Gartner)  People, Process, Finance, Technology, Relationship  6 Stufen – Ad-hoc, Initial, Developing, Defined, Managed, Optimized  PMMM, PMDelta, SPICE, Trillium, ProjectFRAMEWORK, (PM)2 Model, PMMP, …
  • 9. Prinzip der Stufen von PM-Reifegradmodellen Stufe 1: Willkür  Wie Projekte durchgeführt werden, obliegt dem Projektleiter Stufe 2: Definierte Prozesse  PM – Methoden sind definiert, werden aber nicht für alle Projekte angewendet Stufe 3: Etablierte Prozesse  PM – Methoden sind definiert, geschult und kommen durchgängig zur Anwendung Stufe 4: Messung von Kennzahlen  Es werden Kennzahlen ermittelt, die zur Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten dienen Stufe 5: Kontinuierliche Verbesserung  Die Verbesserungsmöglichkeiten fließen kontinuierlich in die Optimierung der PM-Methoden ein
  • 10. Bestimmung der Stufen pro Thema Die Umfrage beantwortet:  Ob Projektleitende arbeiten, wie sie wollen (1)  Ob es zumindest einen Standard gibt (2)  Ob der Standard regelmäßig angewendet wird (3)  Ob es Kennzahlen zur Messung gibt (4)  Ob die Erkenntnisse aus den Kennzahlen in die Verbesserung einfließen (5) x x x x x Welchen Einfluss hat die hier ermittelte Stufe 2 auf den Projekterfolg? -> Stufe 2
  • 11. Bedeutung der Stufen  Aus den derzeitigen Einstufungen und der Zielstufe, die man erreichen möchte, werden die Defizite in den einzelnen Bereichen abgeleitet.  Man versucht also, vorgegebene Maßnahmen umzusetzen, um die nächste Stufe zu erreichen und hofft damit, Projekte besser durchzuführen.  Nach 3 Jahren erreicht man Stufe 4 und kann dann den Erfolg der Projekte messen.  Nach 5 Jahren beginnt man mit der kontinuierlichen Verbesserung. Wäre es nicht umgekehrt sinnvoller, den Erfolg von Anfang an zu messen und daraus früh individuelle Maßnahmen zur Verbesserung abzuleiten?
  • 13. Messung des Projekterfolgs  Termine eingehalten?  Kosten eingehalten?  Ziele erreicht? Ziele Termine Kosten Projekt Projektstatus Verzögerung Budgetdefizit Projektqualität
  • 14. Messung des Projekterfolgs  Einführung einer einfachen Projektliste  Festschreibung der Planbasis von Terminen und Kosten zu Projektbeginn  Projektauftrag mit Definition der Abnahmekriterien  Kontrolle des Endtermins und der Gesamtkosten am Projektende  Dokumentation der Abnahme mit JA / kleine Mängel / große Mängel / NEIN  Historisierung der Projektliste  Grafische Darstellung der Entwicklung  Ableitung von individuellen Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungsstufe
  • 15. Einteilung in Leistungsstufen Top-Performer Unternehmen, die bei mehr als 80 % der abgeschlossenen Projekte den Endtermin und das Budget eingehalten und die geforderte Qualität geliefert haben. High-Performer Unternehmen, die bei mindestens 50 % der abgeschlossenen Projekte den Endtermin und das Budget eingehalten und die geforderte Qualität geliefert haben, aber nicht zur Stufe „Top- Performer“ gehören. Low-Performer Unternehmen, die bei höchstens 50 % der abgeschlossenen Projekte den Endtermin oder das Budget gehalten oder die geforderte Qualität geliefert haben, also alle übrigen.
  • 17. TPG PMO-Studie 2020  Das Potenzial zur Verbesserung des Projekterfolges ist sehr hoch
  • 18. Vergleich mit anderen Unternehmen Was bringt der Vergleich der Stufen der Reifegradmodelle zwischen 2 Unternehmen?  Unternehmen A steht auf Stufe 2, Unternehmen B steht auf Stufe 3  Hat Unternehmen B die besseren Projekterfolge? Was bringt der vergleich der Leistungsstufen zwischen 2 Unternehmen?  Unternehmen A ist Low-Performer und Unternehmen B ist High-Performer  Unternehmen B hat nachweislich die besseren Projekterfolge ! Der Vergleich der eingesetzten Methoden, Prozesse und Tools kann Gründe für Leistungsunterschiede zeigen, es kann aber auch einfach an den Projektleitern liegen.
  • 19. Umfrage In welcher Leistungsstufe liegt Ihr Projektumfeld? o Top-Performer: >80% der Projekte in Time, Budget, Scope o High-Performer: 50-80% der Projekte in Time, Budget, Scope o Low-Performer: <50% der Projekte in Time, Budget, Scope o Das kann ich nicht einschätzen
  • 21. CMMI
  • 25. Pinto
  • 26. Prinzip der Stufen vom PMO-Reifegradmodellen  Je wichtiger die Aufgabe, desto höher der Reifegrad
  • 27. Bedeutung der Stufen  Es gibt keine einheitlichen Stufen, die Modelle sind sehr verschieden  Warum ist ein PMO, das strategische Aufgaben hat, reifer als ein PMO, das Trainings anbietet und Multiprojektberichte liefert?  Nicht jedes PMO hat die selben Aufgaben wie ein anderes, wie kann man also aus den Aufgaben selbst eine Reife ableiten und vergleichen?  Man kann auch gleich mit strategischen Aufgaben beginnen, um z.B. nur die richtigen Projekte zu starten, statt irgendwelche Projekte richtig zu machen … Wäre es nicht sinnvoller, einfach die Zufriedenheit mit dem PMO unabhängig von dessen Aufgaben und Positionierung zu messen ?
  • 29. Messung der Zufriedenheit mit dem PMO  Zufriedenheit der Projektleitenden  Zufriedenheit der Teamleitenden  Zufriedenheit der Geschäftsleitung 4,2 5 4 3 2 1
  • 30. Messung der Zufriedenheit mit dem PMO  Interview der Stakeholder bezüglich der Erwartungen an das PMO  Klarstellung der Aufgaben des PMO  Feedback nach dem Portfoliomeeting  Feedback nach Statusmeetings  Feedback zu Trainings  Bewertung der Vorlagen, Berichte und Tools  Umfrage zur generellen Erreichbarkeit  Bewertung der Toolumgebung  …
  • 31. TPG PMO-Studie 2020  Top-Performer haben eine deutlich höhere Zufriedenheit mit dem PMO
  • 32. Umfrage Wie sind Sie mit Ihrem PMO zufrieden? o Sehr zufrieden o Zufrieden o Nicht zufrieden o Kann ich nicht einschätzen o Wir haben kein PMO
  • 37. Prinzip der RM-Reifegradmodelle  Der Reifegrad ist umso höher  je detaillierter geplant wird (Projektebene / Phasen / Vorgänge)  wenn Personen statt Skills geplant werden  wenn Prioritäten berücksichtig werden  wenn mehr vorausschauend geplant wird als reaktiv Konflikte gelöst werden  wenn Ist-Daten erfasst werden  wenn mehr Bereiche in gleicher Weise planen  wenn Kosten berücksichtigt werden  … Wäre es nicht besser alle Beteiligten in den Planungsprozess zu involvieren und besser ein grobes, aber vollständiges Bild zu erhalten als ein detailliertes mit Lücken?
  • 39. Vollständige Planung der Ressourcen Projekte Taktisch Strategisch Operativ Projektleiter Entscheider PMO Teamleiter Teammitglieder Team A Team B Laufende Projekte Neue Projekte Aufgaben Team A Team B Kapazitätsplanung Prüfung der Verfügbarkeit vor Projektfreigabe Voraussetzung: Team- & Projektplanung Teamplanung Kapazitäten, Abwesenheiten, Linientätigkeiten, Projekte Projektplanung Planung von Anforderungen auf Projektebene pro Monat Aufgabenplanung Schätzung von Aufgaben mit Erfahrung und Forschung
  • 40. Umfrage Wer ist bei der Ressourcenplanung beteiligt?  GF  PMO  Teamleitung  Projektleitung  Teammitglieder
  • 42. Empfehlung  Erklären Sie Ihr Vorhaben und gestalten Sie den Prozess mit Change Management  Analyse der Stakeholder des PMOs, um Erwartungen kennenzulernen  Entwicklung eines eigenen Reifegradmodells aus den vorhandenen  Etablieren von einfachen Prozessen, Methoden und Tools zur Messung der Leistung der Projekte und der Zufriedenheit der Stakeholder von Anfang an  Beteiligung der Teamleitenden an einem regelmäßigen Prozess zur Abstimmung der Verfügbarkeit und der Anforderungen der Personen auf Projektebene  Schrittweise individuelle Umsetzung der identifizierten Verbesserungen  Ausbildung und Betreuung der Akteure
  • 43. Individuelles Reifegradmodell / Roadmap für Ihre Verbesserungen
  • 44. Bestimmung des aktuellen Standes Interviews mit den Stakeholdern zu den Bereichen des Reifegradmodells  PERSONEN wie ist der Stand der Ausbildung und der Fähigkeit, die Prozesse und Tools zu benutzen?  PROZESSE welche Prozesse sind vorhanden und wie und wo sind diese dokumentiert?  TOOLS welche Tools sind vorhanden, wie ist der Datenstand und wie ist die Integration?
  • 45. Bestimmung des aktuellen Standes PERSONEN Projektleiter sind zertifiziert nach PMI und GPM und haben eine durchschnittliche Erfahrung von 7 Jahren im Projektmanagement. Sie sind in der Lage Projekte zu strukturieren, Abläufe zu planen, Ressourcen und Kosten einzusetzen und ihre Projekte inhaltlich zu steuern. PROZESSE Es gibt ein PM-Handbuch, das vor 10 Jahren geschrieben wurde. Es beschreibt mit welchen Vorlagen geplant werden soll und wo die Daten zu speichern sind. Es beinhaltet keinen Prozess zur Zeitrückmeldung, Statusmeldung und Risikomanagement. Keine Lessons Learned. TOOLS Excel, Word und PowerPoint stehen mit alten Vorlagen für Auftrag, Termin- und Kostenplan zur Verfügung.
  • 46. Bestimmung des aktuellen Standes PERSONEN PROZESSE TOOLS Level 4 Level 2 Level 1
  • 47. Maßnahmen zur Verbesserung des Reifegrades PROZESSE Ergänzung der fehlenden Prozesse für Terminplanung, Ressourcenplanung, Rückmeldung, Risikomanagement, Statusmeldung. Überarbeitung des PM-Handbuches (als Knowledgbase). TOOLS Einführung einer zentralen datenbankbasierten Software zur Multiprojektsteuerung mit den entsprechenden Vorlagen und Berichten. PERSONEN Ausbildung zur Anwendung der neuen Prozesse und Tools Level 4 Level 2 Level 1
  • 49. Nutzen Sie die PMO-Studie 2020 zur Leistungssteigerung Ihres Projektmanagements! „Die Studie verstärkt den Anspruch des Top- Managements zu den Top-Performern zählen zu wollen – und damit dessen Unterstützung für ein PMO einzutreten.“ Joachim Braun, Lenzing AG kostenlos
  • 51. eBook „The PPM Paradise“ (PDF) – Tipps und Argumente für eine erfolgreiche Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement- Umgebung im Unternehmen. TPG MonatsInfos (per E-Mail) – praxisstarke PPM-Fachartikel, Webinare, Tricks zu Microsoft Project und Jira, Case Studies, PPM-Events, Downloads und Aktionen. Das sollten Sie jetzt tun – 2 Schritte … Zuerst eBook herunterladen Dann zum NL anmelden 1 2
  • 52. Wer ist TPG The Project Group? Unser Fokus ist Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM) auf Basis der Technologien von Microsoft, Planisware und eigenen Produkten. Mit Beratung, Konzeption, Umsetzung, Training und Support begleiten wir Sie bei der digitalen Transformation und Integration Ihrer PPM-Systeme, sodass der Reifegrad Ihres Projektmanagements steigt. BERATUNG LÖSUNGEN PRODUKTE TRAININ G  PPM-Strategie  PPM-Prozesse  PPM-Lösungen  Technologie  Paketierte PPM-Plattformen  Individuelle PPM-Plattformen  Systemerweiterung  Systemintegration  Programmmanagement  Ressourcenplanung  Szenarioplanung  Offene Seminare  Firmenseminare  Coaching  Onboarding Unsere Mission: Sie haben das gute Gefühl, Ihre Projektwelt wirklich im Griff zu haben. Jeder weiß, was zu tun ist. So sichern Sie den Erfolg Ihrer Projekte und Ihrer Investition – langfristig. ISO 9001 gilt für TPG Germany
  • 53. TPG Niederlassungen und Partner Niederlassung Partner/ Reichweite Partner und Reseller in >20 Ländern / Distributor für Zentral- und Südamerika Deutschland Österreich Schweiz Frankreich Spanien UK Irland USA Canada MEA
  • 54. 54 TPG United Kingdom 82 High Street, Golborne, Warrington, WA3 3DA Tel. +44 844 3350368 UK@theprojectgroup.com TPG Germany Destouchesstr. 68 80796 München Tel. +49 89 615593-30 info@theprojectgroup.com TPG Switzerland Christoph Merian-Ring 11 4153 Reinach BL Tel. +41 61 711 33 11 Switzerland@theprojectgroup.com TPG MEA (Business Unit) Destouchesstr. 68 80796 München Tel. +27 83 254 2963 MEA@theprojectgroup.com TPG Austria, CEE Dresdner Straße 68/2/9 1200 Wien Tel. +43 1 890 58 29 Austria@theprojectgroup.com TPG North America (USA) 801 International Parkway Suite 5000 Lake Mary, Florida, 32746 Tel. +1 800 630 2955 USA@theprojectgroup.com TPG Ireland North Point House Old Mallow Road, Cork, T23 AT2P Tel. +353 89 401 8336 Ireland@theprojectgroup.com TPG France Regus – Lyon, Part Dieu Plaza 93 Rue de la Villette 69003 Lyon Tel. +33 6 32 87 29 22 France@theprojectgroup.com TPG Spain C/Major, 5, 1A 17820 Banyoles Tel. +34 87 255 2320 Spain@theprojectgroup.com Internationale Niederlassungen TPG North America (Canada) 3055 Saint-Martin Quest Suite T500 Laval, Quebec, H7T 0J3 Tel. +1 800 630 2955 USA@theprojectgroup.com ISO 9001 gilt für TPG Germany