Das Dokument beschreibt das 'Process and Enterprise Maturity Model' (PEMM) zur Bewertung der Prozessreife in Unternehmen anhand von fünf Prozessdeterminanten und vier Unternehmenskomponenten. Es bietet Methoden zur Prozessanalyse und -verbesserung sowie Anwendungsbeispiele und praktische Umsetzungshinweise. Zudem werden Vor- und Nachteile des Modells sowie Maßnahmen zur Überwindung von Implementierungsbarrieren diskutiert.

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2. Dresden · Frankfurt/Main · Leipzig · München · Hamburg · Görlitz · Berlin Kompetenzteam Prozessberatung Analyse - Holger Helas Prozessreife bestimmen mit dem „Process and Enterprise Maturity Model".

3. 1. Gemeinsames Begriffsverständnis 1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ 1.2 Begriffserklärung „REIFGRADMODELL“ 2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem „Process and Enterprise Maturity Model“ 2.1 Prozessdeterminanten 2.2 Unternehmenskomponenten 2.3 Praxisanwendung 2.3 Stärken & Schwächen des PEM Model und Verbesserungsmöglichkeiten 3. Anhang 3.1 Weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA)

4. 1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ am Beispiel eines Projektmanagementprozess Prozesse?

5. 1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ am Beispiel eines Projektmanagementprozess

6. Abschluss Fokussierung Auswahl Realisierung Controlling 1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ am Beispiel eines Projektmanagementprozess

7. 1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ am Beispiel eines Projektmanagementprozess

8. 0 1 4 3 2 5 Unvollständig Durchgeführt Vorhersagbar Etabliert Geführt Optimierend Prozessleistung Prozessmessung Prozesssteuerung Prozessdefinition Prozessanwendung Management der Durchführung Management der Arbeitsprodukte Prozessinnovation Kontinuierliche Verbesserung Erfüllt der Prozess seinen Zweck? Bewegt sich der Prozess in vorgegebenen Grenzen? Existiert ein Standartprozess? Wird der Prozess gesteuert? Wir der Prozess kontinuierlich verbessert? Reifegradstufen Prozessattribute Ziel der Bewertung Stufen Namen Attribute/Determinanten pro Level Prozessbereiche Elemente 1.2 Begriffserklärung Reifegradmodell (maturity grid) C

9. http://www.brcommunity.com/b325.php 1.2 Begriffserklärung Reifegradmodell (maturity grid)

10. PEM ist ein umfassendes Stufensystem zur Bewertung der Prozessfähigkeit nach fünf Prozessdeterminanten + vier Unternehmenskomponenten Business Process Reengineering - Definition http://bit.ly/nZqz2 Michael Hammer 2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem Process and Enterprise Maturity Modell Prozessdeterminanten Fragestellungen Prozessdesign Ist der Prozess umfassend beschrieben ? Mitarbeiter Haben die Ausführenden die nötigen Fähigkeiten und Wissen ? Verantwortung Gibt es in der Hierarchie hoch angesiedelte Manager, die für den Prozess verantwortlich sind? Infrastruktur Sind IT-& Managementsysteme auf Prozessanforderungen angepasst? Kennzahlen Verwendet das Unternehmen geeignete Kennzahlen um die Prozessergebnisse zu messen? Unternehmenskomponenten Fragestellungen Leadership Unterstützt das Topmanagement die Prozessorientierung ? Unternehmenskultur Wie ausgeprägt sind Werte wie Kundenorientierung, Teamwork und Bereitschaft für Veränderungen? Erfahrung Welche Erfahrungen sind zu den Prozessen im Unternehmen vorhanden? Steuerung Welche Systeme existieren im Unternehmen, die das Management von Prozessen unterstützen?

11. 2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem Process and Enterprise Maturity Modell

12. Stufen Determinanten Elemente 2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem Process and Enterprise Maturity Modell P 1 = P 2 = P 3 = P 4 = Prozess ist zuverlässig, stabil und berechenbar Überdurchschnittliche Leistungen über die ganze WSK Optimal Leistung im Zusammenspiel der Prozesse Erstklassige Prozesse über die Unternehmensgrenzen P 0 = Zufallsprinzip

13. fünf Prozessdeterminanten + vier Unternehmenskomponenten 2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem Process and Enterprise Maturity Modell Prozessdeterminanten Fragestellungen Prozessdesign Ist der Prozess umfassend beschrieben ? Mitarbeiter Haben die Ausführenden die nötigen Fähigkeiten und Wissen ? Verantwortung Gibt es in der Hierarchie hoch angesiedelte Manager, die für den Prozess verantwortlich sind? Infrastruktur Sind IT-& Managementsysteme auf Prozessanforderungen angepasst? Kennzahlen Verwendet das Unternehmen geeignete Kennzahlen um die Prozessergebnisse zu messen? Unternehmenskomponenten Fragestellungen Leadership Unterstützt das Topmanagement die Prozessorientierung ? Unternehmenskultur Wie ausgeprägt sind Werte wie Kundenorientierung, Teamwork und Bereitschaft für Veränderungen? Erfahrung Welche Erfahrungen sind zu den Prozessen im Unternehmen vorhanden? Steuerung Welche Systeme existieren im Unternehmen, die das Management von Prozessen unterstützen?

14. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen 2.1 Prozessdeterminanten - Teilprozesse vorhanden - Kunden und Lieferanten sind identifiziert - Manager steigern und messen Ergebnisse auf Abteilungsebene (“Silo-Denken”)

15. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad 2.1 Prozessdeterminanten -Unternehmensübergreifende Prozesse -Prozessverantwortlichen planen mit allen internen und externen Kunden und Lieferanten die Ergebnisse der Prozesse -Prozesse werden durchgängig dokumentiert und von IT-Systemen unterstützt

16. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Mitarbeiter können Prozess bennenen - Mitarbeiter beherrschen Prozessverbesserungsmethoden - Hauptloyalität der Mitarbeiter gilt dem eigenen Bereich 2.1 Prozessdeterminanten

17. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Mitarbeiter kennen gesamten Prozess und wissen wie sich Ihre eigene Leistung auf die K&L auswirkt - Mitarbeiter sind geschult Veränderungen zu initieren - Mitarbeiter beherrschen Methoden zur Prozessverbesserung 2.1 Prozessdeterminanten

18. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Prozessverantwortliche handelt ohne offiziellen Auftrag - Aktionsradius Abteilungsebene - Prozessverantwotliche gehört der mittleren Managementebene an 2.1 Prozessdeterminanten

19. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Prozessverantwortliche gehört den höchsten Entscheidungsgremium an - Budgetverantwortlich - strategische Planung involviert 2.1 Prozessdeterminanten

20. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad 2.1 Prozessdeterminanten - Nicht integrierte IT-Systeme - Belohnungssysteme ohne Prozessbezug - Manager belohnen gute Leistung auf Abteilungsebene

21. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad 2.1 Prozessdeterminanten - Modulare IT Systeme - Personalentwicklungs- und Vergütungssysteme bestärken die Fähigkeit zur Kooperation, zur Lern- und Veränderungsbereitschaft

22. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Prozessleistung wird mit einfachen Kosten- und Qualitätskennzahlen gemessen - Manager nutzen Kennzahlen nur zur Leistungsmessung und Verbesserung in ihrem Bereich 2.1 Prozessdeterminanten

23. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Kennzahlen orientieren sich an strategischen und Unternehmensübergreifenden Zielen - Prozesskostenrechnung vorhanden - Manager überprüfen die Prozesskennzahlen und Prozessziele regelmäßig 2.1 Prozessdeterminanten

24. 2.1 Prozessdeterminanten

25. P1 = P2 = P3 = P4 = Einer kleinen Gruppe von Leuten ist klar, welches Potential Prozessorientierung bietet Gruppe von Experten versteht es, Prozesse zu implentieren Expertenteam kennt sich mit Change Management Projekten & Umstrukturierung aus Viele Mitarbeiter vertsehen es, Prozesse zu konzipieren und zu implementieren Trifft Überwiegend zu ( > 80%) Faktoren die den Prozess nicht behindern … Teilweise zu ( 20 % - 80 %) besteht deutlicher Verbesserungsbedarf … Überwiegend nicht zu ( < 80 %) Probleme die dem Prozess im Weg stehen Prozessdeterminate Mitarbeiter Unterkategorie Wissen 2.1 Prozessdeterminanten

26. fünf Prozessdeterminanten + vier Unternehmenskomponenten 2.2 Unternehmenskomponeneten Prozessdeterminanten Fragestellungen Prozessdesign Ist der Prozess umfassend beschrieben ? Mitarbeiter Haben die Ausführenden die nötigen Fähigkeiten und Wissen ? Verantwortung Gibt es in der Hierarchie hoch angesiedelte Manager, die für den Prozess verantwortlich sind? Infrastruktur Sind IT-& Managementsysteme auf Prozessanforderungen angepasst? Kennzahlen Verwendet das Unternehmen geeignete Kennzahlen um die Prozessergebnisse zu messen? Unternehmenskomponenten Fragestellungen Leadership Unterstützt das Topmanagement die Prozessorientierung ? Unternehmenskultur Wie ausgeprägt sind Werte wie Kundenorientierung, Teamwork und Bereitschaft für Veränderungen? Erfahrung Welche Erfahrungen sind zu den Prozessen im Unternehmen vorhanden? Steuerung Welche Systeme existieren im Unternehmen, die das Management von Prozessen unterstützen?

27. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung 2.2 Unternehmenskomponeneten - Bedeutung von Geschäftsprozessen ist eingeschränkt bewusst - Führung des Prozessmanagement durch mittlere Management - autoritärer Führungsstil

28. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung 2.2 Unternehmenskomponeneten - Prozessmanagement ist eine anerkannte und verwendete Managementmethode - Vision für die Entwicklung der Prozesse - hohe Veränderungsbereitschaft - kooperativen Führungsstil

29. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung 2.2 Unternehmenskomponeneten -Teamwork ist NICHT die Regel - Kundenorientierung ist wichtig, aber es herrscht Unsicherheit darüber, wie die Anforderungen des Kunden erfüllt werden können - Ergebnisverantwortung bei den Managern - moderate Veränderungsbereitschaft

30. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung 2.2 Unternehmenskomponeneten - Teamwork ist die Regel - Hohe Kundenorientierung bei jedem Mitarbeiter - jeder Mitarbeiter ist ein Verantwortungsträger - Hohe Veränderungsbereitschaft und ständiger Verbesserungsgedanke

31. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - fehlende Prozessorientierung - vereinzelte Prozessverbesserungsinstrumente im Einsatz Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung

32. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Mitarbeiter können neue Prozesse konzipieren und implementieren - Mitarbeiter kennen sich im Projekt- und Changemanagement aus - Prozessmanagement ist zur Kernkompetenz des Unternehmen geworden Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung

33. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Identifizierte Geschäftsprozesse - Manager auf Abteilungsebene steuern die Prozesse Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung 2.2 Unternehmenskomponeneten

34. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - unternehmensweites Prozessmodell - Prozessverantwortliche tragen Verantwortung für den ganzen Prozess - Prozessverantwortliche Kooperieren mit Kunden und Lieferanten Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung 2.2 Unternehmenskomponeneten

35. 2.2 Unternehmenskomponeneten

36. Ablaufplan: Umsetzung der Prozessbewertung nach dem PEM-Modell - Vorstellung der Ergebnisse in der Geschäftsführerrunde - Umsetzungsplan für die Verbesserungen - Auswertung der Fragebögen - Abgleich der Ergebnisse mit den SPICE, ITIL-Werten und der Mitarbeiterbefragung - Ermittlung des Verbesserungspotentials - Umsetzung des Verbesserungspotentials Februar - News im Intranet Kurzvorstellung und Ankündigung des PEMM-Assessment November - Durchführung der Reifegradbewertung nach PEMM an einem Kernleistungsprozess mit Kundenbezug Dezember - Ergebnisaufarbeitung mit den Mitarbeitern des Prozesses - Feedbackmöglichkeit - Monitoren des Umsetzungs-programmes - Bestätigende Management-bewertung durch Audits und Assessments Januar April 2.3 Praxisanwendung

37. 2.3 Praxisanwendung Kommunikationskonzept Kanal Aktion 1 Intranet News zu der Einführung eines neuen Prozessbewertungsmodelles 2 Standort Plakatierungen und Informationsangebote zu dem neuen Modell mit definierten Ansprechpartnern für Fragen 3 Pilotbetrieb am Standort Durchführung der Einführungsveranstaltung 4 Web-Ex-Übertragung Übertragung der Präsentation an die Standorte 5 Intranet Ablage der Einführungspräsentation 6 Intranet News zur Durchführung und Ergebnispräsentation 7 Geschäftsführerrunde Ergebnispräsentation und Feedback 8 Jahres-Kickoff Präsentation der Ergebnisse 9 Projektfeldrunde Ermitteln der Verbesserungspotentiale 10 Debrifing Monitoren der Umsetzung der Verbesserungen

38. 2.3 Praxisanwendung Erfolgsbarrieren &quot;Umsetzung des PEM-Modells&quot; Phase Aktivität Verantwortlich Zeitraum Status Kommentar Dokumente 1 Ermittlung der Erfolgsbarrieren a Auswahl des zu bewertenden Prozesses b Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter c Verständlichkeit des Fragebogens d Umsetzungsverbindlichkeit der Verbesserungen 2 Ableiten von Handlungsfeldern a Entscheidungsrunde für die Prozessauswahl b Managementunterstützung Motivation Mitarbeiter steigern c Feedback zum Fragebogen d Verbindlichkeit der Ergebnisse schaffen 3 Auswahl der Gestaltungsinstrumente a Kriterienkatalog b Sponsoring durch Topmanagement Mehrwert des neuen Modells vermitteln c Vortest des Fragebogens d Meetingstruktur und Aufnahme der Ergebnisse

39. 2.3 Praxisbeispiele Eingehaltene Liefertermine für Neuprodukte: 13% -> 85% Produktionsausfälle: 7% -> 2,4 % (Branchendurchschnitt 3 %) Fehlerfrei abgewickelte Bestellungen: 19% -> 70% Zeit Angebotsabgabe: 30 – 45 Tage -> max. 3 Tage

40. - alle Branchen - Konzernweit oder für Einzelprojekte mit Strahlungseffekt - Schreibt nicht vor wie der Prozess sein soll - Einfache Anwendung ohne Expertenhilfe - Findet Lücken im System - Schafft Akzeptanz - Viel Wert auf weiche Komponenten - Zwei „ zu gleiche “ Frameworks (Unternehmens.- Prozessdeterminanten) - Keine Verbindung Maturity Level zu Unternemensergebnis - Alle Faktoren müssen auf einem Level sein 2.4 Stärken & Schwächen des PEM Model und Verbesserungsmöglichkeiten

41. 2.4 Stärken & Schwächen des PEM Model und Verbesserungsmöglichkeiten

42. Quelle: Measuring Process Maturity: The Business Process Maturity Model http://tinyurl.com/64shlz 2.4 Stärken & Schwächen des PEM Model und Verbesserungsmöglichkeiten

43. Kompetenzteam Prozessberatung und Analyse

44. Der Kontakt Schnell und Direkt Dresden Könneritzstraße 5, 01067 Dresden Telefon: +49 (0)351 497 01-500 Telefax: +49 (0)351 497 01-589 Frankfurt Niedenau 51, 60325 Frankfurt a.M. Telefon: +49 (0)69 133 89-580 Telefax: +49 (0)69 133 89-589 Leipzig Zimmerstraße 1, 04109 Leipzig München Kistlerhofstraße 75, 81379 München Telefon: +49 (0)89 88 98 165-62 Telefax: +49 (0)89 88 98 165-89 Hamburg Valentinskamp 24 , 20354 Hamburg Telefon: +49 (0)40 31 11 2 914 Telefax: +49 (0)40 31 11 2 200 Görlitz Berliner Straße 63, 02826 Görlitz Telefon: +49(0)3581 87 77-07 Telefax: +49(0)3581 87 77-09 Berlin Allee der Kosmonauten 33G, 12681 Berlin Telefon: +49 (0)30 46 99 73-51 Telefax: +49 (0)30 46 99 73-59

45. 3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA) http://www.bptrends.com/publicationfiles/04-07-ART-The%20SOA%20MaturityModel-Inagantifinal.pdf

46. Silo Level 1 Services Level 4 Composite Services Level 5 Virtualized Services Level 6 Level 7 Dynamically Re-Configurable Services Componentized Level 3 Integrated Level 2 Modules Services Process Integration via Services Dynamic Application Assembly Components Objects Structured Analysis & Design Service Oriented Modeling Service Oriented Modeling Grammar Oriented Modeling Component Based Development Object Oriented Modeling Function Oriented Service Oriented Service Oriented Service Oriented Function Oriented Function Oriented Service Oriented Service Oriented Modeling Process Integration via Services Platform Specific Platform Specific Technology Neutral Dynamic Sense & Respond Platform Specific Platform Specific Monolithic Architecture Emerging SOA Grid Enabled SOA Dynamically Re-Configurable Architecture Component Architecture Layered Architecture SOA Platform Independent Application Specific Skills Technology Adoption Cultural & behavioral Transformation Human Service Bus IT Governance IT Transformation Governance & Organization Organizational Transformation Application specific data solution LOB wide standardized Data vocabularies Flexible Data vocabularies for expansion Data vocabularies are Standards based Business Data can be shared outside the Silo. Data Subject Areas established Enterprise wide standardized Data vocabularies Open Group Service Integration Maturity Model (OSIMM) http://www.opengroup.org/projects/osimm/ 3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA) Applications Methods Business View Infrastructure Architecture Information

47. 3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA) http://www.bpm-maturitymodel.com/eden/opencms/de/

48. 3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA) http://www.bptrends.com/publicationfiles/10-04%20ART%20BP%20Maturity%20Model%20-%20Fisher.pdf

49. 3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA)