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Dresden · Frankfurt/Main · Leipzig · München · Hamburg · Görlitz · Berlin Saxonia Systems AG Ihr Spezialist für Prozessberatung, Projektmanagement, Applikations-entwicklung, SOA, komplexe IT-Systeme und Migrationsprojekte Saxonia Systems Wir lieben IT.
Dresden · Frankfurt/Main · Leipzig · München · Hamburg · Görlitz · Berlin Kompetenzteam Prozessberatung Analyse - Holger Helas Prozessreife bestimmen mit dem „Process and Enterprise Maturity Model".
1. Gemeinsames Begriffsverständnis 1.1 Begriffserklärung „PROZESS“  1.2 Begriffserklärung „REIFGRADMODELL“  2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem „Process and Enterprise Maturity Model“ 2.1 Prozessdeterminanten 2.2 Unternehmenskomponenten 2.3 Praxisanwendung 2.3 Stärken & Schwächen des PEM Model und Verbesserungsmöglichkeiten 3.  Anhang 3.1 Weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA)
1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ am Beispiel eines Projektmanagementprozess Prozesse?
1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ am Beispiel eines Projektmanagementprozess
Abschluss Fokussierung Auswahl Realisierung Controlling 1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ am Beispiel eines Projektmanagementprozess
1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ am Beispiel eines Projektmanagementprozess
0 1 4 3 2 5 Unvollständig Durchgeführt Vorhersagbar Etabliert Geführt Optimierend Prozessleistung Prozessmessung Prozesssteuerung Prozessdefinition Prozessanwendung Management der Durchführung Management der Arbeitsprodukte Prozessinnovation Kontinuierliche Verbesserung Erfüllt der Prozess seinen Zweck? Bewegt sich der Prozess in vorgegebenen Grenzen? Existiert ein Standartprozess? Wird der Prozess gesteuert? Wir der Prozess kontinuierlich verbessert? Reifegradstufen Prozessattribute Ziel der Bewertung Stufen Namen Attribute/Determinanten pro Level Prozessbereiche Elemente   1.2 Begriffserklärung Reifegradmodell (maturity grid) C
http://www.brcommunity.com/b325.php   1.2 Begriffserklärung Reifegradmodell (maturity grid)
PEM ist ein umfassendes Stufensystem zur Bewertung der Prozessfähigkeit nach fünf Prozessdeterminanten + vier Unternehmenskomponenten Business Process Reengineering - Definition  http://bit.ly/nZqz2   Michael   Hammer   2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem Process and Enterprise Maturity Modell Prozessdeterminanten Fragestellungen Prozessdesign Ist der Prozess umfassend  beschrieben ? Mitarbeiter Haben die Ausführenden die nötigen  Fähigkeiten  und  Wissen ? Verantwortung Gibt es in der Hierarchie hoch angesiedelte Manager, die  für den Prozess verantwortlich  sind? Infrastruktur Sind  IT-& Managementsysteme  auf Prozessanforderungen angepasst? Kennzahlen Verwendet das Unternehmen  geeignete Kennzahlen  um die Prozessergebnisse zu messen? Unternehmenskomponenten Fragestellungen Leadership Unterstützt das Topmanagement die  Prozessorientierung ? Unternehmenskultur Wie ausgeprägt sind  Werte  wie Kundenorientierung, Teamwork und Bereitschaft für Veränderungen? Erfahrung Welche  Erfahrungen  sind zu den Prozessen im Unternehmen vorhanden? Steuerung Welche Systeme existieren im Unternehmen, die das  Management von Prozessen  unterstützen?
  2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem Process and Enterprise Maturity Modell
Stufen  Determinanten Elemente   2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem Process and Enterprise Maturity Modell P 1 = P 2 = P 3 = P 4 = Prozess ist zuverlässig, stabil und berechenbar Überdurchschnittliche Leistungen über die ganze WSK Optimal Leistung im Zusammenspiel der Prozesse Erstklassige Prozesse über die Unternehmensgrenzen P 0 = Zufallsprinzip
fünf Prozessdeterminanten +  vier Unternehmenskomponenten   2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem Process and Enterprise Maturity Modell Prozessdeterminanten Fragestellungen Prozessdesign Ist der Prozess umfassend  beschrieben ? Mitarbeiter Haben die Ausführenden die nötigen  Fähigkeiten  und  Wissen ? Verantwortung Gibt es in der Hierarchie hoch angesiedelte Manager, die  für den Prozess verantwortlich  sind? Infrastruktur Sind  IT-& Managementsysteme  auf Prozessanforderungen angepasst? Kennzahlen Verwendet das Unternehmen  geeignete Kennzahlen  um die Prozessergebnisse zu messen? Unternehmenskomponenten Fragestellungen Leadership Unterstützt das Topmanagement die  Prozessorientierung ? Unternehmenskultur Wie ausgeprägt sind  Werte  wie Kundenorientierung, Teamwork und Bereitschaft für Veränderungen? Erfahrung Welche  Erfahrungen  sind zu den Prozessen im Unternehmen vorhanden? Steuerung Welche Systeme existieren im Unternehmen, die das  Management von Prozessen  unterstützen?
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen   2.1 Prozessdeterminanten - Teilprozesse vorhanden -   Kunden und Lieferanten sind identifiziert - Manager steigern und messen Ergebnisse auf Abteilungsebene  (“Silo-Denken”)
Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad   2.1 Prozessdeterminanten -Unternehmensübergreifende  Prozesse -Prozessverantwortlichen planen mit allen internen und externen Kunden und Lieferanten die Ergebnisse der Prozesse -Prozesse werden durchgängig  dokumentiert und von  IT-Systemen unterstützt
Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Mitarbeiter können Prozess bennenen - Mitarbeiter beherrschen Prozessverbesserungsmethoden - Hauptloyalität   der   Mitarbeiter gilt dem eigenen Bereich   2.1 Prozessdeterminanten
Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Mitarbeiter kennen gesamten Prozess und wissen wie sich Ihre eigene   Leistung auf die K&L auswirkt - Mitarbeiter sind geschult Veränderungen zu initieren - Mitarbeiter beherrschen  Methoden zur Prozessverbesserung   2.1 Prozessdeterminanten
Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Prozessverantwortliche handelt ohne offiziellen Auftrag - Aktionsradius Abteilungsebene - Prozessverantwotliche gehört der mittleren Managementebene an   2.1 Prozessdeterminanten
Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Prozessverantwortliche gehört den höchsten Entscheidungsgremium an - Budgetverantwortlich - strategische Planung involviert   2.1 Prozessdeterminanten
Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad   2.1 Prozessdeterminanten - Nicht integrierte IT-Systeme - Belohnungssysteme ohne Prozessbezug - Manager belohnen gute Leistung auf Abteilungsebene
Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad   2.1 Prozessdeterminanten - Modulare IT Systeme - Personalentwicklungs- und  Vergütungssysteme bestärken  die Fähigkeit zur Kooperation,  zur Lern- und  Veränderungsbereitschaft
Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Prozessleistung wird mit einfachen   Kosten- und Qualitätskennzahlen gemessen - Manager nutzen Kennzahlen nur zur Leistungsmessung und Verbesserung in ihrem Bereich   2.1 Prozessdeterminanten
Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Kennzahlen orientieren sich an strategischen   und Unternehmensübergreifenden Zielen - Prozesskostenrechnung vorhanden - Manager überprüfen die Prozesskennzahlen und Prozessziele regelmäßig   2.1 Prozessdeterminanten
  2.1 Prozessdeterminanten
P1 = P2 = P3 = P4 = Einer kleinen Gruppe von Leuten ist klar, welches Potential Prozessorientierung bietet Gruppe von Experten versteht es, Prozesse zu implentieren Expertenteam kennt sich mit Change Management Projekten & Umstrukturierung aus Viele Mitarbeiter vertsehen es, Prozesse zu konzipieren und zu implementieren Trifft Überwiegend zu ( > 80%) Faktoren die den Prozess nicht behindern … Teilweise zu  ( 20 % - 80 %) besteht deutlicher Verbesserungsbedarf … Überwiegend nicht zu  ( < 80 %) Probleme die dem Prozess im Weg stehen Prozessdeterminate  Mitarbeiter   Unterkategorie  Wissen   2.1 Prozessdeterminanten
fünf Prozessdeterminanten  + vier Unternehmenskomponenten   2.2 Unternehmenskomponeneten Prozessdeterminanten Fragestellungen Prozessdesign Ist der Prozess umfassend  beschrieben ? Mitarbeiter Haben die Ausführenden die nötigen  Fähigkeiten  und  Wissen ? Verantwortung Gibt es in der Hierarchie hoch angesiedelte Manager, die  für den Prozess verantwortlich  sind? Infrastruktur Sind  IT-& Managementsysteme  auf Prozessanforderungen angepasst? Kennzahlen Verwendet das Unternehmen  geeignete Kennzahlen  um die Prozessergebnisse zu messen? Unternehmenskomponenten Fragestellungen Leadership Unterstützt das Topmanagement die  Prozessorientierung ? Unternehmenskultur Wie ausgeprägt sind  Werte  wie Kundenorientierung, Teamwork und Bereitschaft für Veränderungen? Erfahrung Welche  Erfahrungen  sind zu den Prozessen im Unternehmen vorhanden? Steuerung Welche Systeme existieren im Unternehmen, die das  Management von Prozessen  unterstützen?
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung   2.2 Unternehmenskomponeneten - Bedeutung von Geschäftsprozessen ist eingeschränkt bewusst - Führung des Prozessmanagement durch mittlere Management - autoritärer Führungsstil
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung   2.2 Unternehmenskomponeneten - Prozessmanagement ist eine anerkannte und verwendete Managementmethode - Vision für die Entwicklung der Prozesse - hohe Veränderungsbereitschaft - kooperativen Führungsstil
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung   2.2 Unternehmenskomponeneten -Teamwork ist NICHT die Regel - Kundenorientierung ist wichtig, aber es herrscht Unsicherheit darüber, wie die Anforderungen des Kunden erfüllt werden können - Ergebnisverantwortung bei den Managern - moderate Veränderungsbereitschaft
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung   2.2 Unternehmenskomponeneten - Teamwork ist die Regel - Hohe Kundenorientierung bei jedem Mitarbeiter - jeder Mitarbeiter ist ein Verantwortungsträger - Hohe Veränderungsbereitschaft und ständiger Verbesserungsgedanke
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - fehlende Prozessorientierung - vereinzelte Prozessverbesserungsinstrumente im Einsatz Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Mitarbeiter können neue Prozesse konzipieren und implementieren - Mitarbeiter kennen sich im Projekt- und Changemanagement aus - Prozessmanagement ist zur Kernkompetenz des Unternehmen geworden Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Identifizierte   Geschäftsprozesse - Manager auf Abteilungsebene steuern die Prozesse Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung   2.2 Unternehmenskomponeneten
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - unternehmensweites  Prozessmodell - Prozessverantwortliche tragen Verantwortung für den ganzen Prozess - Prozessverantwortliche Kooperieren mit Kunden und Lieferanten Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung   2.2 Unternehmenskomponeneten
  2.2 Unternehmenskomponeneten
Ablaufplan: Umsetzung der Prozessbewertung nach dem PEM-Modell - Vorstellung der  Ergebnisse in der Geschäftsführerrunde - Umsetzungsplan  für die Verbesserungen - Auswertung der Fragebögen - Abgleich  der Ergebnisse mit den SPICE, ITIL-Werten und der Mitarbeiterbefragung - Ermittlung des Verbesserungspotentials - Umsetzung  des Verbesserungspotentials Februar - News im  Intranet Kurzvorstellung und Ankündigung  des PEMM-Assessment November - Durchführung  der Reifegradbewertung nach PEMM an einem Kernleistungsprozess mit Kundenbezug Dezember - Ergebnisaufarbeitung  mit den  Mitarbeitern  des Prozesses - Feedbackmöglichkeit - Monitoren des Umsetzungs-programmes - Bestätigende Management-bewertung durch Audits und Assessments Januar April   2.3 Praxisanwendung
  2.3 Praxisanwendung Kommunikationskonzept   Kanal Aktion 1 Intranet News zu der Einführung eines neuen Prozessbewertungsmodelles 2 Standort Plakatierungen und Informationsangebote zu dem neuen Modell mit definierten Ansprechpartnern für Fragen 3 Pilotbetrieb am Standort Durchführung der Einführungsveranstaltung 4 Web-Ex-Übertragung Übertragung der Präsentation an die Standorte 5 Intranet Ablage der Einführungspräsentation 6 Intranet News zur Durchführung und Ergebnispräsentation 7 Geschäftsführerrunde Ergebnispräsentation und Feedback 8 Jahres-Kickoff Präsentation der Ergebnisse 9 Projektfeldrunde Ermitteln der Verbesserungspotentiale 10 Debrifing Monitoren der Umsetzung der Verbesserungen
2.3 Praxisanwendung Erfolgsbarrieren &quot;Umsetzung des PEM-Modells&quot;  Phase Aktivität Verantwortlich Zeitraum Status Kommentar Dokumente 1  Ermittlung der Erfolgsbarrieren   a Auswahl des zu bewertenden Prozesses           b  Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter           c  Verständlichkeit des Fragebogens           d  Umsetzungsverbindlichkeit der Verbesserungen           2  Ableiten von Handlungsfeldern   a  Entscheidungsrunde für die Prozessauswahl           b  Managementunterstützung           Motivation Mitarbeiter steigern           c  Feedback zum Fragebogen           d  Verbindlichkeit der Ergebnisse schaffen           3  Auswahl der Gestaltungsinstrumente   a  Kriterienkatalog           b  Sponsoring durch Topmanagement             Mehrwert des neuen Modells vermitteln           c  Vortest des Fragebogens           d  Meetingstruktur und Aufnahme der Ergebnisse          
2.3 Praxisbeispiele Eingehaltene Liefertermine für Neuprodukte:  13% -> 85% Produktionsausfälle:  7% -> 2,4 %  (Branchendurchschnitt 3 %) Fehlerfrei abgewickelte Bestellungen:  19% -> 70% Zeit Angebotsabgabe:  30 – 45 Tage -> max. 3 Tage
-  alle Branchen  - Konzernweit oder für Einzelprojekte mit Strahlungseffekt - Schreibt  nicht vor wie der Prozess sein soll -  Einfache Anwendung ohne Expertenhilfe - Findet  Lücken  im System - Schafft  Akzeptanz -  Viel Wert auf weiche Komponenten - Zwei „ zu gleiche “ Frameworks (Unternehmens.- Prozessdeterminanten) - Keine  Verbindung Maturity Level zu Unternemensergebnis - Alle Faktoren müssen  auf einem Level sein 2.4 Stärken & Schwächen des PEM Model und Verbesserungsmöglichkeiten
2.4 Stärken & Schwächen des PEM Model und Verbesserungsmöglichkeiten
Quelle: Measuring Process Maturity: The Business Process Maturity Model  http://tinyurl.com/64shlz   2.4 Stärken & Schwächen des PEM Model und Verbesserungsmöglichkeiten
Kompetenzteam Prozessberatung und Analyse
Der  Kontakt Schnell und Direkt ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA) http://www.bptrends.com/publicationfiles/04-07-ART-The%20SOA%20MaturityModel-Inagantifinal.pdf
Silo Level 1 Services Level 4 Composite  Services Level 5 Virtualized Services Level 6 Level 7 Dynamically Re-Configurable Services Componentized Level 3 Integrated Level 2 Modules Services Process Integration via Services  Dynamic Application Assembly Components Objects Structured Analysis & Design Service  Oriented Modeling Service Oriented Modeling Grammar Oriented Modeling Component  Based Development Object  Oriented Modeling Function  Oriented Service Oriented Service Oriented Service Oriented Function  Oriented Function  Oriented Service Oriented Service  Oriented  Modeling Process Integration via Services Platform  Specific Platform Specific Technology  Neutral Dynamic Sense &  Respond Platform Specific Platform Specific Monolithic Architecture Emerging  SOA Grid Enabled SOA Dynamically Re-Configurable Architecture Component Architecture Layered Architecture SOA Platform Independent Application Specific Skills Technology Adoption Cultural & behavioral Transformation Human Service Bus IT Governance IT Transformation Governance & Organization Organizational Transformation Application specific data solution LOB wide standardized Data vocabularies Flexible Data vocabularies for  expansion Data vocabularies are  Standards based Business Data can be shared outside the Silo. Data Subject Areas established Enterprise wide standardized Data vocabularies Open Group Service Integration Maturity Model (OSIMM)  http://www.opengroup.org/projects/osimm/ 3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA) Applications Methods Business View  Infrastructure Architecture Information
3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA) http://www.bpm-maturitymodel.com/eden/opencms/de/
3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA) http://www.bptrends.com/publicationfiles/10-04%20ART%20BP%20Maturity%20Model%20-%20Fisher.pdf
3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA)

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Process and Enterprise Maturity Model (PEM)

  • 1. Dresden · Frankfurt/Main · Leipzig · München · Hamburg · Görlitz · Berlin Saxonia Systems AG Ihr Spezialist für Prozessberatung, Projektmanagement, Applikations-entwicklung, SOA, komplexe IT-Systeme und Migrationsprojekte Saxonia Systems Wir lieben IT.
  • 2. Dresden · Frankfurt/Main · Leipzig · München · Hamburg · Görlitz · Berlin Kompetenzteam Prozessberatung Analyse - Holger Helas Prozessreife bestimmen mit dem „Process and Enterprise Maturity Model&quot;.
  • 3. 1. Gemeinsames Begriffsverständnis 1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ 1.2 Begriffserklärung „REIFGRADMODELL“ 2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem „Process and Enterprise Maturity Model“ 2.1 Prozessdeterminanten 2.2 Unternehmenskomponenten 2.3 Praxisanwendung 2.3 Stärken & Schwächen des PEM Model und Verbesserungsmöglichkeiten 3. Anhang 3.1 Weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA)
  • 4. 1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ am Beispiel eines Projektmanagementprozess Prozesse?
  • 5. 1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ am Beispiel eines Projektmanagementprozess
  • 6. Abschluss Fokussierung Auswahl Realisierung Controlling 1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ am Beispiel eines Projektmanagementprozess
  • 7. 1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ am Beispiel eines Projektmanagementprozess
  • 8. 0 1 4 3 2 5 Unvollständig Durchgeführt Vorhersagbar Etabliert Geführt Optimierend Prozessleistung Prozessmessung Prozesssteuerung Prozessdefinition Prozessanwendung Management der Durchführung Management der Arbeitsprodukte Prozessinnovation Kontinuierliche Verbesserung Erfüllt der Prozess seinen Zweck? Bewegt sich der Prozess in vorgegebenen Grenzen? Existiert ein Standartprozess? Wird der Prozess gesteuert? Wir der Prozess kontinuierlich verbessert? Reifegradstufen Prozessattribute Ziel der Bewertung Stufen Namen Attribute/Determinanten pro Level Prozessbereiche Elemente 1.2 Begriffserklärung Reifegradmodell (maturity grid) C
  • 9. http://www.brcommunity.com/b325.php 1.2 Begriffserklärung Reifegradmodell (maturity grid)
  • 10. PEM ist ein umfassendes Stufensystem zur Bewertung der Prozessfähigkeit nach fünf Prozessdeterminanten + vier Unternehmenskomponenten Business Process Reengineering - Definition  http://bit.ly/nZqz2 Michael Hammer 2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem Process and Enterprise Maturity Modell Prozessdeterminanten Fragestellungen Prozessdesign Ist der Prozess umfassend beschrieben ? Mitarbeiter Haben die Ausführenden die nötigen Fähigkeiten und Wissen ? Verantwortung Gibt es in der Hierarchie hoch angesiedelte Manager, die für den Prozess verantwortlich sind? Infrastruktur Sind IT-& Managementsysteme auf Prozessanforderungen angepasst? Kennzahlen Verwendet das Unternehmen geeignete Kennzahlen um die Prozessergebnisse zu messen? Unternehmenskomponenten Fragestellungen Leadership Unterstützt das Topmanagement die Prozessorientierung ? Unternehmenskultur Wie ausgeprägt sind Werte wie Kundenorientierung, Teamwork und Bereitschaft für Veränderungen? Erfahrung Welche Erfahrungen sind zu den Prozessen im Unternehmen vorhanden? Steuerung Welche Systeme existieren im Unternehmen, die das Management von Prozessen unterstützen?
  • 11. 2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem Process and Enterprise Maturity Modell
  • 12. Stufen Determinanten Elemente 2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem Process and Enterprise Maturity Modell P 1 = P 2 = P 3 = P 4 = Prozess ist zuverlässig, stabil und berechenbar Überdurchschnittliche Leistungen über die ganze WSK Optimal Leistung im Zusammenspiel der Prozesse Erstklassige Prozesse über die Unternehmensgrenzen P 0 = Zufallsprinzip
  • 13. fünf Prozessdeterminanten + vier Unternehmenskomponenten 2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem Process and Enterprise Maturity Modell Prozessdeterminanten Fragestellungen Prozessdesign Ist der Prozess umfassend beschrieben ? Mitarbeiter Haben die Ausführenden die nötigen Fähigkeiten und Wissen ? Verantwortung Gibt es in der Hierarchie hoch angesiedelte Manager, die für den Prozess verantwortlich sind? Infrastruktur Sind IT-& Managementsysteme auf Prozessanforderungen angepasst? Kennzahlen Verwendet das Unternehmen geeignete Kennzahlen um die Prozessergebnisse zu messen? Unternehmenskomponenten Fragestellungen Leadership Unterstützt das Topmanagement die Prozessorientierung ? Unternehmenskultur Wie ausgeprägt sind Werte wie Kundenorientierung, Teamwork und Bereitschaft für Veränderungen? Erfahrung Welche Erfahrungen sind zu den Prozessen im Unternehmen vorhanden? Steuerung Welche Systeme existieren im Unternehmen, die das Management von Prozessen unterstützen?
  • 14. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen 2.1 Prozessdeterminanten - Teilprozesse vorhanden - Kunden und Lieferanten sind identifiziert - Manager steigern und messen Ergebnisse auf Abteilungsebene (“Silo-Denken”)
  • 15. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad 2.1 Prozessdeterminanten -Unternehmensübergreifende Prozesse -Prozessverantwortlichen planen mit allen internen und externen Kunden und Lieferanten die Ergebnisse der Prozesse -Prozesse werden durchgängig dokumentiert und von IT-Systemen unterstützt
  • 16. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Mitarbeiter können Prozess bennenen - Mitarbeiter beherrschen Prozessverbesserungsmethoden - Hauptloyalität der Mitarbeiter gilt dem eigenen Bereich 2.1 Prozessdeterminanten
  • 17. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Mitarbeiter kennen gesamten Prozess und wissen wie sich Ihre eigene Leistung auf die K&L auswirkt - Mitarbeiter sind geschult Veränderungen zu initieren - Mitarbeiter beherrschen Methoden zur Prozessverbesserung 2.1 Prozessdeterminanten
  • 18. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Prozessverantwortliche handelt ohne offiziellen Auftrag - Aktionsradius Abteilungsebene - Prozessverantwotliche gehört der mittleren Managementebene an 2.1 Prozessdeterminanten
  • 19. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Prozessverantwortliche gehört den höchsten Entscheidungsgremium an - Budgetverantwortlich - strategische Planung involviert 2.1 Prozessdeterminanten
  • 20. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad 2.1 Prozessdeterminanten - Nicht integrierte IT-Systeme - Belohnungssysteme ohne Prozessbezug - Manager belohnen gute Leistung auf Abteilungsebene
  • 21. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad 2.1 Prozessdeterminanten - Modulare IT Systeme - Personalentwicklungs- und Vergütungssysteme bestärken die Fähigkeit zur Kooperation, zur Lern- und Veränderungsbereitschaft
  • 22. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Prozessleistung wird mit einfachen Kosten- und Qualitätskennzahlen gemessen - Manager nutzen Kennzahlen nur zur Leistungsmessung und Verbesserung in ihrem Bereich 2.1 Prozessdeterminanten
  • 23. Prozessdesign Mitarbeiter Verantwortung Infrastruktur Kennzahlen Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Kennzahlen orientieren sich an strategischen und Unternehmensübergreifenden Zielen - Prozesskostenrechnung vorhanden - Manager überprüfen die Prozesskennzahlen und Prozessziele regelmäßig 2.1 Prozessdeterminanten
  • 24. 2.1 Prozessdeterminanten
  • 25. P1 = P2 = P3 = P4 = Einer kleinen Gruppe von Leuten ist klar, welches Potential Prozessorientierung bietet Gruppe von Experten versteht es, Prozesse zu implentieren Expertenteam kennt sich mit Change Management Projekten & Umstrukturierung aus Viele Mitarbeiter vertsehen es, Prozesse zu konzipieren und zu implementieren Trifft Überwiegend zu ( > 80%) Faktoren die den Prozess nicht behindern … Teilweise zu ( 20 % - 80 %) besteht deutlicher Verbesserungsbedarf … Überwiegend nicht zu ( < 80 %) Probleme die dem Prozess im Weg stehen Prozessdeterminate Mitarbeiter Unterkategorie Wissen 2.1 Prozessdeterminanten
  • 26. fünf Prozessdeterminanten + vier Unternehmenskomponenten 2.2 Unternehmenskomponeneten Prozessdeterminanten Fragestellungen Prozessdesign Ist der Prozess umfassend beschrieben ? Mitarbeiter Haben die Ausführenden die nötigen Fähigkeiten und Wissen ? Verantwortung Gibt es in der Hierarchie hoch angesiedelte Manager, die für den Prozess verantwortlich sind? Infrastruktur Sind IT-& Managementsysteme auf Prozessanforderungen angepasst? Kennzahlen Verwendet das Unternehmen geeignete Kennzahlen um die Prozessergebnisse zu messen? Unternehmenskomponenten Fragestellungen Leadership Unterstützt das Topmanagement die Prozessorientierung ? Unternehmenskultur Wie ausgeprägt sind Werte wie Kundenorientierung, Teamwork und Bereitschaft für Veränderungen? Erfahrung Welche Erfahrungen sind zu den Prozessen im Unternehmen vorhanden? Steuerung Welche Systeme existieren im Unternehmen, die das Management von Prozessen unterstützen?
  • 27. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung 2.2 Unternehmenskomponeneten - Bedeutung von Geschäftsprozessen ist eingeschränkt bewusst - Führung des Prozessmanagement durch mittlere Management - autoritärer Führungsstil
  • 28. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung 2.2 Unternehmenskomponeneten - Prozessmanagement ist eine anerkannte und verwendete Managementmethode - Vision für die Entwicklung der Prozesse - hohe Veränderungsbereitschaft - kooperativen Führungsstil
  • 29. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung 2.2 Unternehmenskomponeneten -Teamwork ist NICHT die Regel - Kundenorientierung ist wichtig, aber es herrscht Unsicherheit darüber, wie die Anforderungen des Kunden erfüllt werden können - Ergebnisverantwortung bei den Managern - moderate Veränderungsbereitschaft
  • 30. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung 2.2 Unternehmenskomponeneten - Teamwork ist die Regel - Hohe Kundenorientierung bei jedem Mitarbeiter - jeder Mitarbeiter ist ein Verantwortungsträger - Hohe Veränderungsbereitschaft und ständiger Verbesserungsgedanke
  • 31. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - fehlende Prozessorientierung - vereinzelte Prozessverbesserungsinstrumente im Einsatz Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung
  • 32. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Mitarbeiter können neue Prozesse konzipieren und implementieren - Mitarbeiter kennen sich im Projekt- und Changemanagement aus - Prozessmanagement ist zur Kernkompetenz des Unternehmen geworden Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung
  • 33. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - Identifizierte Geschäftsprozesse - Manager auf Abteilungsebene steuern die Prozesse Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung 2.2 Unternehmenskomponeneten
  • 34. Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad - unternehmensweites Prozessmodell - Prozessverantwortliche tragen Verantwortung für den ganzen Prozess - Prozessverantwortliche Kooperieren mit Kunden und Lieferanten Leadership Unternehmenskultur Erfahrung Steuerung 2.2 Unternehmenskomponeneten
  • 35. 2.2 Unternehmenskomponeneten
  • 36. Ablaufplan: Umsetzung der Prozessbewertung nach dem PEM-Modell - Vorstellung der Ergebnisse in der Geschäftsführerrunde - Umsetzungsplan für die Verbesserungen - Auswertung der Fragebögen - Abgleich der Ergebnisse mit den SPICE, ITIL-Werten und der Mitarbeiterbefragung - Ermittlung des Verbesserungspotentials - Umsetzung des Verbesserungspotentials Februar - News im Intranet Kurzvorstellung und Ankündigung des PEMM-Assessment November - Durchführung der Reifegradbewertung nach PEMM an einem Kernleistungsprozess mit Kundenbezug Dezember - Ergebnisaufarbeitung mit den Mitarbeitern des Prozesses - Feedbackmöglichkeit - Monitoren des Umsetzungs-programmes - Bestätigende Management-bewertung durch Audits und Assessments Januar April 2.3 Praxisanwendung
  • 37. 2.3 Praxisanwendung Kommunikationskonzept   Kanal Aktion 1 Intranet News zu der Einführung eines neuen Prozessbewertungsmodelles 2 Standort Plakatierungen und Informationsangebote zu dem neuen Modell mit definierten Ansprechpartnern für Fragen 3 Pilotbetrieb am Standort Durchführung der Einführungsveranstaltung 4 Web-Ex-Übertragung Übertragung der Präsentation an die Standorte 5 Intranet Ablage der Einführungspräsentation 6 Intranet News zur Durchführung und Ergebnispräsentation 7 Geschäftsführerrunde Ergebnispräsentation und Feedback 8 Jahres-Kickoff Präsentation der Ergebnisse 9 Projektfeldrunde Ermitteln der Verbesserungspotentiale 10 Debrifing Monitoren der Umsetzung der Verbesserungen
  • 38. 2.3 Praxisanwendung Erfolgsbarrieren &quot;Umsetzung des PEM-Modells&quot; Phase Aktivität Verantwortlich Zeitraum Status Kommentar Dokumente 1 Ermittlung der Erfolgsbarrieren   a Auswahl des zu bewertenden Prozesses           b  Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter           c  Verständlichkeit des Fragebogens           d  Umsetzungsverbindlichkeit der Verbesserungen           2 Ableiten von Handlungsfeldern   a  Entscheidungsrunde für die Prozessauswahl           b  Managementunterstützung           Motivation Mitarbeiter steigern           c  Feedback zum Fragebogen           d  Verbindlichkeit der Ergebnisse schaffen           3 Auswahl der Gestaltungsinstrumente   a  Kriterienkatalog           b  Sponsoring durch Topmanagement             Mehrwert des neuen Modells vermitteln           c  Vortest des Fragebogens           d  Meetingstruktur und Aufnahme der Ergebnisse          
  • 39. 2.3 Praxisbeispiele Eingehaltene Liefertermine für Neuprodukte: 13% -> 85% Produktionsausfälle: 7% -> 2,4 % (Branchendurchschnitt 3 %) Fehlerfrei abgewickelte Bestellungen: 19% -> 70% Zeit Angebotsabgabe: 30 – 45 Tage -> max. 3 Tage
  • 40. - alle Branchen - Konzernweit oder für Einzelprojekte mit Strahlungseffekt - Schreibt nicht vor wie der Prozess sein soll - Einfache Anwendung ohne Expertenhilfe - Findet Lücken im System - Schafft Akzeptanz - Viel Wert auf weiche Komponenten - Zwei „ zu gleiche “ Frameworks (Unternehmens.- Prozessdeterminanten) - Keine Verbindung Maturity Level zu Unternemensergebnis - Alle Faktoren müssen auf einem Level sein 2.4 Stärken & Schwächen des PEM Model und Verbesserungsmöglichkeiten
  • 41. 2.4 Stärken & Schwächen des PEM Model und Verbesserungsmöglichkeiten
  • 42. Quelle: Measuring Process Maturity: The Business Process Maturity Model  http://tinyurl.com/64shlz   2.4 Stärken & Schwächen des PEM Model und Verbesserungsmöglichkeiten
  • 44.
  • 45. 3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA) http://www.bptrends.com/publicationfiles/04-07-ART-The%20SOA%20MaturityModel-Inagantifinal.pdf
  • 46. Silo Level 1 Services Level 4 Composite Services Level 5 Virtualized Services Level 6 Level 7 Dynamically Re-Configurable Services Componentized Level 3 Integrated Level 2 Modules Services Process Integration via Services Dynamic Application Assembly Components Objects Structured Analysis & Design Service Oriented Modeling Service Oriented Modeling Grammar Oriented Modeling Component Based Development Object Oriented Modeling Function Oriented Service Oriented Service Oriented Service Oriented Function Oriented Function Oriented Service Oriented Service Oriented Modeling Process Integration via Services Platform Specific Platform Specific Technology Neutral Dynamic Sense & Respond Platform Specific Platform Specific Monolithic Architecture Emerging SOA Grid Enabled SOA Dynamically Re-Configurable Architecture Component Architecture Layered Architecture SOA Platform Independent Application Specific Skills Technology Adoption Cultural & behavioral Transformation Human Service Bus IT Governance IT Transformation Governance & Organization Organizational Transformation Application specific data solution LOB wide standardized Data vocabularies Flexible Data vocabularies for expansion Data vocabularies are Standards based Business Data can be shared outside the Silo. Data Subject Areas established Enterprise wide standardized Data vocabularies Open Group Service Integration Maturity Model (OSIMM) http://www.opengroup.org/projects/osimm/ 3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA) Applications Methods Business View Infrastructure Architecture Information
  • 47. 3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA) http://www.bpm-maturitymodel.com/eden/opencms/de/
  • 48. 3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA) http://www.bptrends.com/publicationfiles/10-04%20ART%20BP%20Maturity%20Model%20-%20Fisher.pdf
  • 49. 3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA)