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Business Process Management (BPM) KOMPAKT

Das Dokument behandelt Business Process Management (BPM) als zentrale Komponente erfolgreicher Unternehmensführung und Prozessorientierung. Es beleuchtet verschiedene Ansätze, Methoden und Anwendungsfälle sowie die Bedeutung eines gemeinsames Verständnisses von Prozessen innerhalb Organisationen, was entscheidend für deren Effizienz und Erfolg ist. Zudem stellt es verschiedene Partnerunternehmen vor, die Lösungen und Software für die Implementierung und Optimierung von BPM anbieten.

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Competence Book Nr. 1 www.competence-site.de BPM Business Process Management
2 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management INHALT 1. Einleitung 1.1. Editorial....................................................................................................................................................................3 1.2. Partner.....................................................................................................................................................................4 1.3. Kurzvorstellung der Partner.....................................................................................................................................5 1.4. Infografiken BPM.....................................................................................................................................................8 2. Grundlagen Prozessorientierung und BPM..............................................................................................................13 2.1. Prozessorientierung - eine Einführung.................................................................................................................14 2.2. BPM 2020 Visionen für die Organisation von morgen ........................................................................................ 18 2.3. Prozessmodellierung – Geschäftsprozesse mit BPMN sichtbar machen.............................................................35 2.4. Prozessorientierung in Unternehmen „eden – Reifegradmodell“..........................................................................39 2.5. Geschäftsprozessmanagement Beratung und Implementierung aus einer Hand.................................................53 2.6. SOA fängt vor BPEL an - Fit für SOA mit einem serviceorientierten Geschäftsprozessmodell.............................57 2.7. Agile Unternehmen sind datengetrieben: Big Data trifft Geschäftsprozesse........................................................68 3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPM....................................................................................................71 3.1. Business Process Management zur Automatisierung der Büroarbeitswelt...........................................................72 3.2. Business Process Management in der Logistik - In vier Stufen zur Prozessoptimierung.....................................90 3.3. Prozessorientierung als Erfolgsfaktor bei der Einführung komplexer IT-Systeme................................................93 3.4. Prozessmanagement als perfekte Basis für Compliance im Unternehmen..........................................................96 3.5. BPM und CRM - Erfolgreich mit optimierten Prozessen.......................................................................................98 4. Case Studies und Produktinformationen..................................................................................................................100 4.1. Metasonic beschleunigt iPhone5-Bestellungen bei Swisscom (Schweiz) AG.....................................................101 4.2. Höhere Wettbewerbsfähigkeit durch schnellere Prozessentwicklung.................................................................103 4.3. PayLife Bank verbessert Prozessplanung und -automatisierung mit FireStart BPM Suite von PROLOGICS.......................................................................................................................................................105 4.4. IT-Modernisierung zahlt sich aus.........................................................................................................................106 4.5. Model Governance als Erfolgsfaktor bei der Softwareentwicklung der Telekom Deutschland............................108 4.6. Modellierung von SOA/BPM-Integrationslösungen mit dem MID INNOVATOR for Business Analysts...............110 5. Branchenverzeichnisse..............................................................................................................................................112 5.1. Unternehmen......................................................................................................................................................113 5.2. Experten.............................................................................................................................................................117 5.3. Veranstaltungen..................................................................................................................................................123 5.4. Literaturverzeichnis.............................................................................................................................................125 6. Glossar..........................................................................................................................................................................127 7. Impressum....................................................................................................................................................................131
3 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Wer sich schon länger mit der Entwicklung in Management und IT beschäftigt, der hat schon viele Trends kommen und gehen se- hen. Unter all den kurzfristigen Moden gibt es aber eine langfristige Konstante: Bereits seit über zwanzig Jahren nehmen die Geschäftsprozesse in fast allen ernst zu nehmenden Konzepten eine zentra- le Rolle ein. Zwar gibt es nach wie vor unterschiedliche Auffassungen darüber, was man genau unter Business Process Management (BPM) zu verstehen hat, doch se- hen immer mehr Organisationen die Notwendigkeit, die eigenen Abläufe zu kennen, zu gestalten und zu steuern. Und vielleicht ist ja gerade dies das Erfolgsgeheimnis von BPM, dass es sich nicht um einen genau beschriebenen Ansatz mit vorgeschriebenen Regeln und Methoden han- delt, sondern zunächst um eine Denkweise: Das Denken in Prozessen. Auch wenn es immer unterschiedliche Auffassungen über die richtige BPM-Methodik oder das beste BPM-Werkzeug geben wird, und auch wenn Organisatoren, Fachexperten, Qualitätsmanager und Software-Entwickler einen ganz un- terschiedlichen Blickwinkel auf die Prozesse haben mögen: Die Erkenntnis, dass jede Initiative zu effizienten, auf die Unternehmensziele ausgerichteten Prozessen beitragen muss, stellt die gemeinsame Basis dar. Jede Organisati- on, die ernsthaft Prozessmanagement betreiben möchte, sollte daher darauf achten, dass möglichst alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis der Prozesse und der Pro- zessmanagement-Ziele haben. Dazu ist es natürlich erforderlich, dass allen voran das Ma- nagement den Prozessmanagement-Gedanken lebt und verbreitet. Hieran mangelt es häufig noch. Prozessmanage- ment wird vom oberen Management vielfach rein als Aufga- be von Prozessexperten und IT-Entwicklern gesehen. Hier haben jedoch auch die BPM-Experten eine Bringschuld. Anstatt nur im Stillen dafür zu sorgen, das die Prozesse effizient laufen, sollten sie es sich zur Aufgabe machen, der Chefetage zu verdeutlichen, welche zentrale Rolle die Pro- zesse für den Unternehmenserfolg spielen. Wenn das Prozessmanagement beispielsweise strate- gisch nützliche Kennzahlen bereitstellt, gewinnt es bei der Unternehmensführung an Aufmerksamkeit. Und wenn es schließlich gelingt, nicht nur für eine effizientere Ab- wicklung des existierenden Geschäfts zu sorgen, sondern durch Prozessinnovationen ganz neue Möglichkeiten und Geschäftsfelder für das Unternehmen zu eröffnen, erhöht sich der Nutzen des Prozessmanagements für das Unter- nehmen immens. Informieren Sie sich in diesem eBook über die unterschied- lichen Facetten und aktuellen Entwicklungen des Themas BPM. Nutzen Sie die Anregungen um das Prozessmanage- ment in Ihrem Wirkungsbereich voranzubringen und damit zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens beizutragen! Viel Spass bei diesem eBook wünscht Ihnen Ihr Prof. Dr. Thomas Allweyer und das Team der Competence Site Anmerkung der Redaktion: Mehr von Prof. Dr. Allweyer im Interview „Prozessmodellie- rung - Geschäftsprozesse sichtbar gemacht“ auf Seite 31. Auch der Blog von Prof. Dr. Allweyer ist sehr empfehlens- wert. Hier finden sich Rezensionen von Büchern und Studi- en sowie Veranstaltungshinweise und –berichte. www.kurze-Prozesse.de Prozesse gehören auf die Agenda der Unternehmensführung 1.1. Editorial „Unter all den kurzfristigen Moden gibt es aber eine langfristige Konstante: Be- reits seit über zwanzig Jahren nehmen die Geschäftsprozesse in fast allen ernst zu nehmenden Konzepten eine zentrale Rolle ein.“
Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 1.2. Partner
5 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Wir sind ein Softwareunternehmen, das Ihnen mit der Metasonic© Suite eine Lösung für dynamisches Geschäftsprozessmanagement (BPM) anbietet. Sie basiert auf der patentierten, subjektorientierten BPM (S-BPM)-Methode. Die- se weltweit einzigartige Vorgehensweise wurde von Dr. Albert Fleischmann erforscht und erlaubt es jedem Anwender auf einfache Weise, seine Prozesse kontinuierlich zu beschreiben, sofort auszuführen und an jede Änderung schnell anzupassen. So werden aus Betroffenen Beteiligte mit optimalen Just-in-time- Ergebnissen, wo andere zu groß, zu starr, zu langsam und zu kostspielig sind. Das macht Sie unschlagbar agil und immer „in tune“. Also bestens gerüstet, um die Dynamik und Komplexität in der heutigen Geschäftswelt besser als andere beherrschen zu können. Wir stehen auf BPM. Business Process Management ist nicht nur unser Beruf. Sondern auch unsere Leidenschaft. Wir wissen: Erfolgreiches Prozessmanage- ment findet nicht nur in Flowcharts statt. Sondern auch in den Köpfen von Men- schen und der Art, wie sie sich organisieren. Andererseits nützt die beste Organi- sation ebenso wenig wie die Begeisterung der Handelnden, wenn die Prozesse nicht stimmen oder die falsche Software implementiert wurde. Deshalb achten wir auf jeden dieser Aspekte, wenn wir mit Ihnen an Ihrem Prozessmanagement arbeiten: Prozesse, Organisation, Menschen und IT. Wir machen sozusagen BPM 360 Grad. BPM für Menschen, die mehr sein wollen, als erfolgreich. Näm- lich begeistert. Die agentbase AG ist ein mittelständisch geprägter IT-Dienstleister, der die in- dividuellen Anforderungen seiner Kunden erfolgreich in maßgeschneiderte Lö- sungen umsetzt. Hierbei fokussiert sich das Unternehmen primär auf Lösungen aus den Bereichen Social Workplace, Business Process Management (BPM), Portale, Dokumentenmanagement und Archivierung. Die agentbase AG unter- stützt seine Kunden von der Analyse, Konzeption, Umsetzung, Implementierung bis hin zur Wartung ihrer IT-Anwendungen. Sie berät herstellerneutral und bie- tet für jegliche Anforderungen „Best Practice“-Lösungen aus unterschiedlichen Branchen. 1.3. Kurzvorstellung der Partner Metasonic AG BPM&O GmbH agentbase AG
6 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management PROLOGICS ist ein österreichisches Softwareunternehmen und entwickelt Standard-Softwareprodukte für Unternehmensorganisation. Das Unternehmen bietet mit der BPM Suite FireStart eine vollständig integrierte Softwarelösung für fachliche Prozessmodellierung und technische Workflowautomatisierung. Das System begeistert durch hohe Benutzerfreundlichkeit, innovative Funk- tionen und modernste Systemarchitektur. PROLOGICS unterstreicht mit dem Gesamtsieger bei den BPM Toolmasters 2012 seine Innovationsführerschaft im deutschsprachigen BPM Markt. Ziel von PROLOGICS ist es, die tägliche Arbeit und Kommunikation der Mitarbeiter mit BPM Technologien zu unterstützen. Aus diesem Grund integriert sich FireStart auch nahtlos in bekannte Microsoft Stan- dardprodukte wie Outlook, SharePoint oder Windows 8. Prologics IT GmbH UNITY ist die Managementberatung für zukunftsorientierte Unternehmensge- staltung. Wir schaffen innovative Prozesse und Geschäftsmodelle – von der Konzeption bis zur Umsetzung. Seit 1995 hat UNITY mehr als 800 Projekte in der Automobilindustrie, der Fer- tigungsindustrie und der Gesundheitswirtschaft zum Erfolg geführt. Zu unseren Kunden zählen sowohl der renommierte Mittelstand als auch 16 der DAX-30- Unternehmen. Unsere Kunden profitieren insbesondere vom einzigartigen UNI- TY-Beratungsansatz: Gemeinsam mit Ihnen erarbeiten wir maßgeschneiderte Lösungen, die ihren Erfolg nachhaltig steigern. Eine unserer Kernkompetenzen ist Prozessmanagement. Wir gestalten innova- tive, schlanke Prozesse. Unser Vorgehen reicht von der Konzeption bis zum gelebten Prozess auf Basis unserer durchgängigen Methode OMEGA. Im Mit- telpunkt stehen dabei die Akzeptanz der Mitarbeiter und die Realisierung von Kosteneinsparpotenzialen. ReadSoft ist ein führender Lösungsanbieter für die Automatisierung und Opti- mierung von Geschäftsprozessen. Die deutsche ReadSoft AG ist eine Tochter der ReadSoft Gruppe mit Hauptsitz in Helsingborg, Schweden. Weltweit betreut ReadSoft in 17 Ländern mit knapp 600 Mitarbeitern rund 8.500 Kunden. Auf dem deutschen Markt ist das Unternehmen seit 1996 aktiv. Mit über 120 Mitarbeitern in den Niederlassungen in Frankfurt, Hamburg, Berlin und Oberhausen ist die deutsche Landesgesellschaft die größte innerhalb der ReadSoft Gruppe. Das Lösungsportfolio von ReadSoft adressiert sowohl die Prozessautomatisierung und –optimierung im Bereich Input Management, als auch sämtliche Purchase- to-Pay- und Order-to-Cash-Prozesse in SAP. Die Entwicklungskompetenz von ReadSoft für SAP- und Xbound-Lösungen konzentriert sich an den deutschen Standorten, auch das internationale CTO Office ist in Frankfurt beheimatet. ReadSoft AG UNITY AG
7 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Als Ihr kompetenter Partner für die Modellierung von Geschäftsprozessen, Soft- ware und Datenbanken helfen wir Ihnen mit Werkzeuglösungen und Beratung aus einer Hand, Ihre IT-Projekte schneller, besser und effizienter durchzufüh- ren. Wir möchten Ihnen mit dem Innovator Werkzeuge an die Hand geben, mit denen Sie Zusammenhänge sichtbar machen können und das Wissen der Prozessbe- teiligten zusammentragen und übersichtlich gestalten können. Das zentrale Modell als Referenz für umfangreiche Prozesse im Unternehmen und große Projekte in der IT steht im Fokus des Teams von MID. Deutsche Top- Unternehmen und Behörden setzen auf die Produkte, das Know-how und die Unterstützung von MID – The Modeling Company. Mehr als 100 Spezialisten setzen die Vision in die Tat um, mit konkreten Anforderungen an Prozesse und Produkte effiziente und effektive IT-Systeme zu realisieren – seit über 30 Jah- ren. Prozesse werden in den Standardnotationen BPMN 2 oder UML 2 erfasst und können nahtlos in Softwaremodelle der UML oder ERM überführt werden. Mit dem Ziel, ausführbaren Code zu entwickeln oder zu generieren. Ein ausgereiftes Rechte- und Rollenkonzept für alle Stakeholder, transparente Zusammenarbeit und mächtige Funktionen sichern Ihren Modellerfolg. Die MID Akademie bietet eine Vielzahl von Tool- und Methodentrainings an, die von erfahrenen Trainern gehalten werden. Langjährige Beratungs- und IT-Erfahrung in Unternehmen aus Industrie und Handel sowie umfangreiche Kenntnisse in Microsoft-Technologien zeichnen uns aus. YAVEON konzentriert sich auf Methoden und Lösungen, die Ihren Unter- nehmenserfolg messbar steigern. Unternehmen aus Pharmazie, der Nahrungs- mittelbranche, Chemie, Biotech und Medizintechnik unterstützen wir in allen Fra- gen des Informations- und Prozessmanagements. Ganzheitliche Denkweisen und ein konkreter Mehrwert durch die IT sind die Erwartungen, die täglich an uns gestellt werden. Diesem Anspruch wird Yaveon gerecht. Wir unterstützen Sie umfassend, wenn Sie Ihre Prozesse ins Zentrum Ihres Handelns stellen wollen, um die operative Performance zu steigern. Erfahrung und Methoden- kompetenz in der Prozessberatung und Ausgestaltung von Geschäftsprozessen sind die Basis für unsere Arbeit. Messen Sie uns an umfangreichen Referenzen und Kenntnissen in der Implementierung von Systemen (BPM, ERP, BI, Portale, Dokumentenmanagement) und Speziallösungen. process4.biz GmbH Wir von process4.biz geben Ihnen genau das Werkzeug an die Hand, mit dem Sie die Geschäftsprozesse und die IT in Ihrem Unternehmen ganzheitlich abbil- den, dauerhaft flexibel pflegen und implementieren können. Zur Darstellung aller Zusammenhänge zwischen Aufbau- und Ablauforganisation und IT-Systemen stehen Referenzmodelle bereit. So können Sie sofort loslegen Ihren Nutzern visuelle Workflows an die Hand zu geben. Process4.biz wurde 2012 von Microsoft zum weltweit besten datenbankbasier- ten BPM-Tool auf Basis von Microsoft Visio ausgezeichnet. Es integriert in alle Office Produkte sowie in den SharePoint und in die Dynamics ERP-Systeme AX und NAV. MID GmbH YAVEON AG
8 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management CURSOR Software AG Die CURSOR Software AG ist spezialisiert auf hoch flexible CRM- und BPM- Lösungen für integriertes Kundenmanagement und Geschäftsprozessoptimie- rung. Das Leistungsangebot umfasst Softwareentwicklung, Beratung, Imple- mentierung, Schulung und Support. Handels- und Dienstleistungsunternehmen (Energie-, Gebäude-, Finanz- und IT-Dienstleister, Entsorger) sowie Unterneh- men der Investitions- und Verbrauchsgüterindustrie schätzen das umfassende Produkt- und Dienstleistungsangebot. Mehr als 15.000 Mitarbeiter in über 250 Unternehmen arbeiten täglich mit CURSOR-Software. Im Bereich der Energie- wirtschaft zählt CURSOR mit den Branchenlösungen EVI (für Energieversorger und -dienstleister) und TINA (für Netzbetreiber) europaweit zu den führenden Anbietern. 1.4. Infografiken BPM intellior AG Die intellior AG ist ein BPM-Lösungsanbieter mit dem Ziel, Organisationen in- telligenter zu gestalten und prozessorientiert auszurichten. Mit Hilfe unseres BPM-Tools Aeneis und seinem integrierten, visualisierten sowie prozessbasier- ten Unternehmensmodell verbessern Sie die Zusammenarbeit Ihrer Mitarbeiter. Und mit unserer BPM-Beratung Brainware unterstützen wir Sie kompetent und zielorientiert dabei, Prozessdenken und Prozessorientierung nachhaltig in Ihrem Unternehmen zu verankern. Als ganzheitlicher BPM-Lösungsanbieter bieten wir Ihnen also Software und Beratung aus einer Hand. Erschließen Sie mit unseren Lösungen die Potentiale des Geschäftsprozessmanagements und nutzen diese für nachhaltigen Erfolg. Sichern Sie sich mit unseren BPM-Lösungen alle Chan- cen, effektiv und effizient zu arbeiten sowie ziel- und strategiekonform zu han- deln. Aeneis und Brainware erhalten Sie dabei immer maßgeschneidert für alle Ihre BPM-Aufgabenstellungen. Wir garantieren Ihnen eine effektive und effizien- te Implementierung und nachhaltigen Erfolg im Geschäftsprozessmanagement. Mit intellior werden Prozesse einfach besser! BPM 1: Ziele, Probleme, Trends BPM 2: Tools / Systeme BPM 3: Statements
9 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management BPM (1): Ziele, Probleme, Trends Studien: (1) „Business Process Management-Studie 2012“ - Studie der BearingPoint GmbH (2) „BPM hat noch viel Potenzial“ - Interview mit Dr. Clemente Minonne von der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (3) „Fünf disruptive BPM-Entwicklungen“ - Artikel aus der COMPUTERWOCHE (4) „BPM-Report“ der Software Initiative Deutschland e.V. (SID) und der Metasonic AG Top-3-Ziele1 Top-3-Anwendungsbereiche1 Top-3-Probleme2 Trends I3 Trends II4 Human Touch - Fokus Mensch • Front-Office-Status - Fokus Kunde • Mobilität • Big Process • Process Mining • Lücke zwischen IT-Abteilung und Fachbe- • reichen schließen Einfachheit / Schnelligkeit bei Umsetzung • Agilität der Prozesse • Umfassende (globale) Vernetzung • Cloud Computing • Mangelnde Unterstützung durch die Führung Fehlende Vorgaben Mangel an Fachkompetenz Steigerung der Effizienz Erhöhung der Transparenz Heben von Standardisie- rungspotentialen Purchasing & Logistics Marketing & Sales Finance & Accounting 32% 46% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 51% 57% 63% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 85% 90% 93% 80% 82% 84% 86% 88% 90% 92% 94% 93% 90% 85% 63% 57% 51% 50% 46% 32%
10 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management BPM (2): Tools / Systeme Studien: (1) Studie „Business Process Management“ der trovarit ag (2) „BPM hat noch viel Potenzial“, Fachartikel der ZHAW School of Management and Law in Zürich (3) Studie „Unternehmen mit BPM-Software mehrheitlich unzufrieden“ der SID e.V. und der Metasonic AG Ziele BPM-Tools1 Probleme BPM-Tools1 Keine Ressourcen Nutzen nicht aus- reichend Zu hoher Pfle- geaufwand Zu hohe Kosten Bessere Prozess- kontrolle Zeitersparnis Prozess- beschleunigung Kostensenkung Genutzte BPM-Systeme3 BPM-Suiten geplant BPM-Suiten Standard- software SAP oder Oracle Microsoft als Alternative zum BPM- System?3 Nutzung von BPM-Systemen2 36% 31% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 43% 57% kein BPM-System BPM-System Datenbank Programme Excel 14% 19% 33% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 30% 50% 60% 72% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% vs 30% 43% 44% 48% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 72% 60% 50% 43% 44% 48% 30% 33% 19% 14% 36% 31% 57% 43% 30%
11 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management BPM (3): Einige Statements Treiber des Wandels Bereits seit über zwanzig Jahren nehmen die Geschäftsprozesse in fast allen ernst zu nehmenden Konzepten eine zentrale Rolle ein. Der nachhaltigste Treiber für die Orga- nisation von morgen ist der ständige Wandel, der um uns herum stattfindet. Eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität werden erforderlich, sogar unerlässlich, um Effizienz und Profitabilität nachhaltig zu sichern. Die Kernfragen für das Management lauten: Wie werden wir den beschleunigten Verän- derungen gerecht, auf die das Unterneh- men reagieren muss und wie managen wir die Veränderung in den Abläufen? Bedeutung BPM Ob Marketing, Personalmanagement, Control- ling, Produktion oder Logistik: Qualität, Effizi- enz, Kundenorientierung ... lassen sich nicht erreichen, wenn in Bereichs-Silos gedacht und gehandelt wird. Mit einer prozessorientierten Unternehmens- führung und der Überwindung der Bereichs- und Unternehmens-Silos können Unterneh- men ... besser, schneller und flexibler auf anstehende externe Anforderungen reagieren. Prozessorientierung ist kein Selbstzweck. Es geht nicht um schöne Prozessbilder oder eine zertifizierungsfeste Dokumentation. Es geht um die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfä- higkeit des Unternehmens. ... ...
12 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Probleme Wenn man sich in Unternehmen umhört und die Frage stellt, wie zufrieden man mit den zur Zeit zur Verfügung stehenden Prozessmanagement -Methoden und -Tools ist, hört man nichts Gutes. Nach wie vor fehlt in den Fachabteilungen vielfach eine prozessuale Denk- und Sicht- weise, während es auf Seiten der IT im- mer noch an den erforderlichen Interfaces mangelt. To Do‘s Aus meiner Sicht hängen diese Top-3-To-Dos zusam- men: Grenzen zwischen IT und Business auflösen, Innovation zum Top-Thema machen sowie Neues ausprobieren mit dem Fokus die Performance der Organisation kontinuierlich zu verbessern. Zukünftig ist es notwendig, die Kernprozes- se komplett von Ende-zu-Ende, d. h. so wie der Kunde sie wahrnimmt, zu steuern. Vorgehen In den Praxisprojekten bewahrheitet es sich immer wieder: Wenn der Projektauftrag „von oben“ getragen wird, ist dies ein wesentli- cher Erfolgsfaktor. Die Mitarbeiter benötigen Transparenz darüber, was durch die Prozessorientierung erreicht werden soll und worin der Nutzen für das Unternehmen und der dort arbeitenden Menschen liegt . ... ... ... Gemeinsames Handeln
13 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 2. Grundlagen Prozessorientierung und BPM 1. Einleitung 2. Grundlagen Prozessorientierung und BPM......................................13 2.1. Prozessorientierung - eine Einführung........................................14 2.2. BPM 2020 Visionen für die Organisation von morgen.............................18 2.3. Prozessmodellierung – Geschäftsprozesse mit BPMN sichtbar machen..............................35 2.4. „eden–Reifegradmodell“..........................................................................39 2.5. Geschäftsprozessmanagement Beratung und Implementierung aus einer Hand............................53 2.6. SOA fängt vor BPEL an - Fit für SOA mit einem serviceorientierten Geschäftsprozessmodell.....57 2.7. Agile Unternehmen sind datengetrieben Big Data trifft Geschäftsprozesse........................................................68 3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPM................................71 4. Case Studies und Produktinformationen..............................................100 5.Branchenverzeichnisse...........................................................................112 6.Glossar............................................................................................................127 7.Impressum................................................................................................131
14 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Mehr denn je müssen Unternehmen in allen Bereichen auf ihre Performance achten. In unserer Initiative Performance 2020 wollen wir hier breit Unterstützung leisten und die Kompetenz unserer Partner als Lösungshilfe umfassend einbinden. Ein zentraler Performance-Hebel ist sicherlich Prozessorientierung und mit ihr die Unterstützung durch moderne BPM-Konzepte und Systeme (Business Process Management). Ob Marketing, Personalmanagement, Controlling, Produk- tion oder Logistik: Qualität, Effizienz, Kundenorientierung ... lassen sich nicht erreichen, wenn in Bereichs-Silos gedacht und gehandelt wird. Einmalige Prozessoptimierungen – ob nun in Six Sigma oder Business Process Reengineering- Projekten – reichen nicht aus. Es gilt das Unternehmen kontinuierlich auf eine prozessorientierte = kundenorien- tierte = wertorientierte = qualitätsorientierte = ... Unterneh- mensführung auszurichten. Wie aber gelingt es Vorstände dafür zu gewinnen und die Organisation für den Change zu mobilisieren? In diesem Interview beleuchten Uwe Feddern und Thilo Knuppertz das Thema aus Vorstands-Perspektive und ma- chen deutlich: Prozessorientierung und BPM sind strate- gisch relevant und mehr als IT und Modelle. Frage 1: Treiber in Richtung höherer Prozessori- entierung und BPM. Unsere Ökonomie wandelt sich kontinuierlich. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Treiber in Richtung besserer Performance, Prozessorientierung und BPM? Inwieweit erkennen Vorstände schon den Verände- rungsdruck und Handlungsbedarf? Welche Probleme stellen sich bei der notwendigen Veränderung? Uwe Feddern: Betrachtet man die Entwicklung unserer globalen Wirtschaft, dann haben wir in unserem Buch „Prozessorientierte Unter- nehmensführung“ (Schäffer Poeschel, s. S. 2 ff.) vor allem fünf Treiber benannt, die den Wandel in Richtung Prozessorientierung und BPM notwen- diger machen: • Die Wirtschaft ist dynamischer denn je – Die Umwelt, z. B. die Märkte, Kunden und Wettbewerber müssen per- manent beobachtet werden. Werden Impulse von außen aufgegriffen, sind diese auf Relevanz für das eigene Unter- nehmen zu prüfen. Wenn Handlungsbedarf erkannt wird, muss dieser unmittelbar und schnell in den eigenen Pro- zessen umgesetzt werden, unter Umständen nach einem vorher durchlaufenen Strategieprozess. • Es besteht ein hoher Wettbewerbsdruck – Bei allem was das Unternehmen entscheidet und tut, müssen die Interessen und Anforderungen der bestehenden und der potenziellen Kunden sehr viel stärker berücksichtigt wer- den, als dies bislang der Fall war. Dies ist nur aus einer Ende-zu-Ende-Betrachtung der Kundenprozesse effektiv und effizient möglich. Diese Perspektive muss sowohl von den Prozess ausführenden Mitarbeitern, wie auch durch die Führungskräfte in der Unternehmensführung einge- nommen werden. • Der Wandel ist permanent – Die Umsetzung anstehen- der Veränderungen wird damit zu einer beständigen Auf- gabe. Change Management und Organisationsentwicklung sind notwendige Kernkompetenzen für Führungskräfte. Die Unternehmen müssen sich kontinuierlich als eine lernende Organisation gezielt entwickeln und verändern. • Komplexität muss bewältigt werden – Trotz hoher in- nerer und äußerer Komplexität müssen Entscheidungen schnell gefällt werden. Dies ist nur möglich, wenn die Ent- scheidungskompetenz auf der Ebene angesiedelt ist, wo 2.1. Prozessorientierung - eine Einführung Interview mit Thilo Knuppertz & Uwe Feddern von BPM&O „Ob Marketing, Personalmanagement, Controlling, Produktion oder Logistik: Qualität, Effizienz, Kundenorientierung ... lassen sich nicht erreichen, wenn in Bereichs-Silos gedacht und gehandelt wird “
15 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management zessen orientiert, • den Abläufen den Vorrang für unternehmerisches Han- deln zu geben, • die bestehenden und neuen Methoden des Prozessma- nagements zu integrieren und zu implementieren. Frage 2: Prozessmanagement vs. prozessorien- tierte Unternehmensführung. Schon heute setzen Unternehmen oft auf „Prozesse“ und „Prozessmanagement“. Weshalb besteht Ihrer Meinung nach trotzdem immer noch Handlungsbe- darf? Warum ist Prozessorientierte Unternehmens- führung mehr als IT und Modelle? Uwe Feddern: Maßnahmen in Richtung Pro- zesse und Prozessmanagement betrafen in der Vergangenheit oft einzelne Prozesse oder auch bestimmte Schwerpunkte zur Optimie- rung von Prozessen in den Unternehmen, welche überwiegend eher über temporär und punktuell durchgeführte Prozessverbesserungsprojekte umgesetzt wurden. Um die oben genannten aktuellen und zukünftigen Anforderungen zu erfüllen, muss das Prozessmanagement jedoch noch um wesentliche Aspekte weiter entwickelt wer- den: • Zwischen der Unternehmensstrategie und den Kernpro- zessen muss eine systematische Verbindung hergestellt werden. Nur darüber lässt sich sicherstellen, dass eine definierte Strategie auch ihre operative Umsetzung über Prozesse findet. • Verantwortliche für Prozesse, die sich kontinuierlich um deren Ausführung und Optimierung kümmern, sind nicht oder nicht ausreichend in der Regelorganisation installiert. Dies sind Führungsrollen, die mit ausreichenden Kompe- tenzen ausgestattet sein müssen, um prozessbezügliche Entscheidungen zeitnah zu treffen. das meiste Wissen und die meiste Erfahrung vorhanden sind, d. h. so nah am Experten wie möglich. Tief geschachtelte hierarchische Aufbaustrukturen mit ho- hem Abstimmungs- und Koordinationsbedarf sind dafür nicht geeignet und deshalb nicht mehr zeitgemäß. Ent- scheidungen in Teams sind in diesem Umfeld der Entschei- dung des Einzelnen überlegen. Dieses gilt sowohl auf der Ebene des Experten wie auf der Ebene der Unternehmens- führung. • Globale Zusammenarbeit ist weit verbreitet – Um im Wettbewerb zu bestehen, konzentrieren sich Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen. Leistungen, die nicht in den Bereich der Kernkompetenzen fallen, werden an externe Dienstleister ausgelagert. Dies erfordert ein gutes Wissen um die eigenen Prozesse und sauber definierte Nahtstellen nach außen. Sowohl Kunden als auch Dienstleister werden bei der Optimierung der eigenen Prozesse mitbetrachtet. Mit einer prozessorientierten Unternehmensführung und der Überwindung der Bereichs- und Unternehmens-Silos können Unternehmen am besten auf diese oben genann- ten Treiber reagieren. Sie können besser, schneller und fle- xibler auf anstehende externe Anforderungen reagieren. Zahlreiche Unternehmen sind daher auch schon engagiert dabei, die durch die prozessorientierte Unternehmensfüh- rung unterstellten Verbesserungspotenziale für die Unter- nehmensperformance schrittweise zu realisieren. Dort, wo Prozessorientierung noch nicht auf der Agenda bzw. zu gering priorisiert wird, liegt es oft am mangelnden strate- gischen Interesse der Vorstände an diesem Thema. Zu oft wird das fundamental notwendig Neudenken und Neuge- stalten nicht gesehen. Zu den Schwierigkeiten bei der Um- setzung tragen drei grundlegende Herausforderungen bei: • eine Organisation und Kultur aufzubauen, die sich an Pro- „Mit einer prozessorientieten Unterneh- mensführung und der Überwindung der Bereichs- und Unternehmens-Silos kön- nen Unternehmen am besten auf diese oben genannten Treiber reagieren. Sie können besser, schneller und flexibler auf anstehende externe Anforderungen reagieren.“ „Zukünftig ist es notwendig, die Kern- prozesse komplett von Ende-zu-Ende, d. h. so wie der Kunde sie wahrnimmt, zu steuern. “
16 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Implikationen! Zudem belegen die Vorstände auch eine funktionale Führungsfunktion. Die mit dem Transfer zur prozessorientierten Organisation verbundene Unsicherheit sowie ein befürchteter Macht- und Kontrollverlust betrifft auch das Topmanagement. Wenn aber Vorstände erkennen, welche ungenutzten stra- tegischen Potenziale durch Prozessorientierung gehoben werden können und wie die Unternehmens-Performance ganzheitlich verbessert wird, wenn Prozessorientierung wirklich wie zuvor skizziert strategisch gedacht und gelebt wird, dann gelingt der Top-Down-Change. Die Formel mei- nes Kollegen Sven Schnägelberger lautet: Prozessorientierung = Kundenorientierung = Mitarbei- terorientierung = ... = Organisationsentwicklung Wer das erkennt, wird dem Thema eine hohe Priorität ein- räumen. Frage 4: Mobilisierung der Mitarbeiter für Prozes- sorientierung und BPM. Das umfassendste Top-Management-Commitment nutzt nichts, wenn es nicht gleichzeitig gelingt, die Mitarbeiter zu mobilisieren. Wie gelingt Ihrer Erfah- rung nach am besten die Mobilisierung der Mann- schaft in der Breite? Woran scheitert sie? Thilo Knuppertz: Die größte Motivation wird durch eine für alle attraktive Vision erzeugt. Die Mitarbeiter benötigen Transparenz dar- über, was durch die Prozessorientierung er- reicht werden soll und worin der Nutzen für das Unternehmen und der dort arbeitenden Menschen liegt. Dies wird durch Kommunikationsmaßnahmen sowie durch Schulungen erreicht. Zum anderen sind die Haltung und das Verhalten der Führungskräfte von essentieller Be- deutung. Nur wenn von der Mitarbeiterschaft gespürt wird, dass die Führung hinter der neuen Prozessorientierung steht, werden auch sie die Veränderung unterstützen. In • Prozesse wurden bislang vorwiegend ausschnittsweise aus der funktionalen Bereichssicht betrachtet und optimiert. Dies erfordert hohe Kommunikations- und Koordinations- aufwände. Zukünftig ist es notwendig, die Kernprozesse komplett von Ende-zu-Ende, d. h. so wie der Kunde sie wahrnimmt, zu steuern. Diese Verantwortung verläuft dann bereichsübergreifend. • Das Unternehmensumfeld muss permanent beobachtet werden, um für die eigene Strategie relevante Impulse wahrzunehmen. Über eine prozessorientierte Organisati- onsentwicklung werden bei der Umsetzung geplanter orga- nisationaler Veränderungen zunächst die Kernprozesse in den Fokus genommen und erst danach strukturelle Ände- rungen abgeleitet. Die dabei häufig auftretenden sozialen Dynamiken werden explizit wahrgenommen und im Verän- derungsprojekt berücksichtigt. Frage 3: Strategische Relevanz von Prozessori- entierung für Top-Management. Die erfolgreiche Einführung der prozessorientierten Organisation ist oft am Anfang entscheidend von einer aktiven Unterstützung durch das Topmanage- ment abhängig. Wie wichtig ist Ihrer Meinung nach das Top-Manage- ment-Commitment, woran scheitert heute dieses Commitment und wie kann man das Top-Manage- ment für das strategische Thema Prozessorientie- rung gewinnen? Thilo Knuppertz: In den Praxisprojekten be- wahrheitet es sich immer wieder: Wenn der Projektauftrag „von oben“ getragen wird, ist dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Ande- rerseits verläuft ein Prozessmanagement- Projekt irgendwann im Sande, wenn das Topmanagement nicht an den Nutzen glaubt. Soweit, nichts Neues. Warum ist es zurzeit manchmal noch schwierig, das Top- management für die prozessorientierte Organisation zu in- teressieren? Unsere These dazu: Das Topmanagement sieht seine Ver- antwortung und Aufgabenbereiche ausschließlich im stra- tegischen Bereich. Prozessmanagement wird als operative Umsetzung verstanden, die man an das Mittelmanagement delegiert hat. Dabei hat Prozessorientierung strategische „In den Praxisprojekten bewahrheitet es sich immer wieder: Wenn der Projektauf- trag „von oben“ getragen wird, ist dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor.“
17 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management unserem Buch haben wir in Kapitel 4.5 Hinweise zum Vor- gehen für die Erarbeitung eines konkreten Zukunftsbildes der prozessorientierten Organisation sowie über den darauf aufbauenden Kommunikationsprozess in das Unternehmen formuliert. Dadurch lassen sich auch viele der Schwierigkeiten vermei- den, die in einer Umfrage der BPM&O GmbH als Gründe für ein Scheitern identifiziert wurden: • Es fehlt an einer sichtbaren Unterstützung durch das Top- management. • Es gibt kein gemeinsames Verständnis für die Umsetzung von Veränderungen im Unternehmen und die Führungs- kräfte sind nicht dafür ausgebildet. • Die Dringlichkeit der Veränderung wird nicht auf allen Ebe- nen akzeptiert. • Die Ziele sind nicht eindeutig vereinbart oder werden nicht ausreichend im Unternehmen kommuniziert. • Es wird nicht ausreichend Zeit für die Umsetzung notwen- diger Veränderungen eingeplant und es gibt Widerstände aufgrund der bestehenden Unternehmenskultur. • Die betroffenen Mitarbeiter fühlen sich nicht genügend eingebunden. • Es fehlt an einer erfolgreichen personellen Verankerung des Prozessmanagements in der Organisation. Außerdem fehlt es an einer organisierten Unterstützung der Verände- rung, deren Umsetzung hängt häufig von der Initiative Ein- zelner ab. Vielen Dank für dieses Interview! Zu den Autoren: Uwe Feddern ist Experte für Organisations- entwicklung und Change Management. Er ist Gründungsgesellschafter und Geschäftsfüh- rer der BPM&O GmbH und Gründungsge- sellschafter und Dozent der BPM Akademie, einem Weiterbildungsinstitut für Business Process Ma- nagement und Organisationsentwicklung. Von 2000 - 2005 war Herr Feddern als Managing Partner in einer Unterneh- mensberatung, neben der Leitung von Change-Projekten, als Ausbildungsleiter für eine berufsbegleitende Ausbildung in Organisationsentwicklung verantwortlich. Von 1988 bis 2000 war er im Management eines internationalen Tech- nologie-Konzerns tätig und führte u.a. als Leiter SW-Ent- wicklung weltweit verteilte Teams mit mehreren hundert Mitarbeitern. Thilo Knuppertz, Jahrgang 1964 ist Experte für Prozessmanagement, Risikomanagement und Controlling, Gründungsgesellschafter und Geschäftsführer der BPM&O GmbH. Von 2004 - 2009 war er Geschäftsführer und Gesellschaf- ter des Kompetenzzentrums für Prozessmanagement. Er- fahrung und Know How sammelte er in zahlreichen Projek- ten, zum Beispiel als Leiter Projektcontrolling bei der Sema Group und zuletzt als Senior Manager und Prokurist bei Ernst & Young, Stuttgart. Dort baute er das Geschäftsfeld Risikomanagement und strategische Unternehmenssteue- rung auf. Als Mitbegründer und Dozent an der BPM&O Aka- demie und Dozent an der Controller Akademie engagiert er sich für die Aus- und Weiterbildung. Thilo Knuppertz ist Au- tor der Bücher „Controlling von Geschäftsprozessen“ und „Prozessmanagement für Dummies“; derzeit arbeitet er an seinem dritten Buch zum Thema. „Die Mitarbeiter benötigen Transparenz darüber, was durch die Prozessorientie- rung erreicht werden soll und worin der Nutzen für das Unternehmen und der dort arbeitenden Menschen liegt.“
18 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Mehr denn je müssen Organisationen in allen Bereichen auf ihre Zukunftsfähigkeit achten. Der wirtschaftliche Druck wird jenseits der Zyklen weiter steigen. Um hier den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen zu un- terstützen, befragen wir Vordenker zu ihren Kompetenz- bereichen und Lösungsbausteine für die Organisation von morgen. Es freut uns sehr, dass uns diesmal Herbert Kin- dermann, CEO der Metasonic AG, Oliver Hoffmann, Vor- stand der ReadSoft AG, Bertram Geck, Geschäftsführer der MID GmbH, und Stefan Eschner, Bereichsleiter Pro- duktmanagement bei der CURSOR Software AG, Perspek- tiven für eine bessere Zukunftsfähigkeit der Organisation 2020 aufweisen. Frage 1: Herausforderungen für die Organisation 2020 Unsere Ökonomie wandelt sich kontinuierlich. Wo früher u.a. Begriffe wie Globalisierung und Internet für den Wandel standen, sind heute u.a. Social, Mo- bile, Cloud, Big Data, ... die populären Buzzwords der Neuen Ökonomie – jedenfalls zur Zeit. Was sind Ihrer Meinung nach nachhaltig die wichtigs- ten Treiber für die Organisation von morgen? Welche Herausforderungen müssen gemeistert werden, um bis 2020 erfolgreich bzw. zukunftsfähig zu bleiben? Welche Chancen bieten sich für Innovatoren in der schönen, neuen Welt? Was wären Ihre Top-3-To-Dos für CXOs? Herbert Kindermann: Der nachhaltigste Trei- ber für die Organisation von morgen ist der ständige Wandel, der um uns herum stattfin- det. Begriffe wie Social Media, Cloud und Big Data sind alles Anzeichen dafür, dass sich un- sere Welt in einer hohen Geschwindigkeit verändert. Hier gilt es, sich in der Organisation darauf einzustellen. Eine wichtige Frage, die dabei aufkommt, ist: Wie lässt sich die Performance einer Organisation mana- gen, wenn sich die Umwelt ständig ändert? Auf der Top- Ebene eines Unternehmens müssen wir immer die Mög- lichkeiten, die sich bieten und die Risiken, die auftreten können, im Auge behalten. Dabei stellen wir fest, dass die Reaktionszeit immer kürzer wird. Es geht also auf der Top- Ebene einer Organisation darum, aus der Fülle der Infor- mationen und Möglichkeiten die wichtigen und relevanten Elemente herauszufinden und sich darauf so schnell wie möglich einzustellen. Nur wer dies kann, wird mit seiner Or- ganisation in der Zukunft gut überleben. Hieraus ergeben sich aus meiner Sicht drei wesentliche To Dos für CXOs: 1) Die Grenzen zwischen IT und Business müssen definitiv aufgelöst und IT weiter ins Business hinein gebracht wer- den. Denn alle wesentlichen Abläufe in einer Organisation hängen heute intensiv mit der IT zusammen. In der Realität ist die IT nach wie vor zu weit getrennt vom Business. Dies führt zu Schatten-IT, zu langen Diskussionen und risiko- reichen IT-Projekten, die am Ende nicht das gewünschte Ergebnis liefern und viel zu teuer werden. Die Business- Organisation eines Unternehmens muss in die Lage ver- setzt werden, ihre IT selbst zu bauen, anzupassen und für ihre Performancesteuerung zu nutzen. Dafür muss intensiv an der Vereinfachung gearbeitet werden, denn nur wenn das Erstellen von Software, also die Handhabung der IT, viel einfacher und für jedermann im Business beherrschbar wird, dann werden sich wirklich IT und Business miteinan- der verbinden. 2) Innovation muss ein Top-Thema auf der Führungsebene werden. Mut, etwas Neues auszuprobieren, muss zu einer Top-Führungseigenschaft werden. Nur wer sich dem The- ma Innovation wirklich stellt, neue Möglichkeiten auspro- 2.2. BPM 2020 Visionen für die Organisation von morgen Interview mit Herbert Kindermann (Metasonic AG), Oliver Hoffmann (ReadSoft AG), Bertram Geck (MID GmbH) und Stefan Eschner (CURSOR Software AG) „Der nachhaltigste Treiber für die Or- ganisation von morgen ist der ständige Wandel, der um uns herum stattfindet.“
19 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Seite ihren Teil dazu beitragen und ist nicht von wenigen, immer überlasteten Experten aus der IT abhängig. Ein Unternehmen, das so vorgeht, kann für sich in Anspruch nehmen, Resilience implementiert zu haben. Dies ist eine Fä- higkeit, jeder Herausforderung schnell und flexibel sofort mit ei- nem optimierenden Ansatz entgegen zu treten und somit in der Lage zu sein, alle Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Oliver Hoffmann: Die Herausforderungen an sich werden sich gar nicht so sehr ändern. Es wird weiterhin um die Bereiche Automatisie- rung bzw. Effizienzsteigerung und Flexibilität gehen. Auch die Ausweitung der Prozessket- ten von Unternehmen bis ggfs. zum Endkun- den wird ein Thema sein. Was sich ändern wird, sind die Ausprägungen dieser Anforderungen. Heute reden wir z.B. bei der Dokumentenprozessautomatisierung hauptsächlich davon, das ankommende Papier möglichst effizient zu ver- arbeiten. Zukünftig wird es dagegen vermehrt um die Ver- arbeitung von unterschiedlichen Formaten, wie z.B. E-Mail, PDF, html, etc. gehen und um die damit verbundenen An- forderungen. Auch die Anbindung und automatisierte Bear- beitung von Informationen aus den diversen Social Media Plattformen wird eine immer wichtigere Herausforderung sein. Und natürlich spielen Cloud-Lösungen zukünftig eine noch grössere Rolle, denn diese bieten Unternehmen ge- nau die Flexibilität, die nötig ist, um optimal auf Verände- rungen im Geschäftsumfeld zu reagieren. Bertram Geck: Meiner Meinung nach sind Innovationsfähigkeit, ein professioneller Um- gang mit makroökonomischen Einflüssen und Wissensmanagement determinierend als tra- gende Grundpfeiler für die Organisation 2020 zu betrachten. Im Zeitalter von Social Media, Mobile, Cloud und Big Data stehen Unternehmen aller Branchen im nationalen und glo- biert und feststellt, wie neue Technologien in der eigenen Organisation wirken, der wird künftig eine Chance haben, in einer Welt die Sprünge macht, auch die richtigen Sprünge mitzugestalten. Dazu muss jeder im Unternehmen merken, dass Innovation kein Feigenblatt-Thema ist, sondern ein Kern-Thema, das man von ganz oben treibt und das man zum strategischen Instrument in der Organisation macht, um sie kontinuierlich für die Zukunft stark zu machen. 3) Performance-Management muss auf eine breite Basis gestellt werden, das heißt, es müssen wesentlich mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Organisation in dieses Thema eingebunden sein. Anstatt Projekte durchzu- führen, die die Performance mal hier ein Stück, mal dort ein Stück verbessern, müssen wir Mechanismen implementie- ren, die zu einer kontinuierlichen Performance-Steigerung führen. Die Organisation muss so aufgestellt sein, dass sie nicht auf irgendwelche Anweisungen von oben wartet, sondern sofort, wenn sich Veränderungen einstellen, in der Lage ist, darauf zu reagieren. Dabei müssen Mechanismen gefunden werden, die der Organisation eine große Agilität verleihen. Das heißt, dass auch bei Veränderungen und Verbesserungen immer noch die Möglichkeit besteht, nicht nur eine Alternative als Reaktion parat zu haben, sondern zwischen bestimmten Alternativen auszuwählen und somit die offensichtlich beste Entscheidung zu treffen, um die Performance auf einem hohen Level zu halten oder weiter zu verbessern. Aus meiner Sicht hängen diese Top-3-To-Dos zusammen: Grenzen zwischen IT und Business auflösen, Innovation zum Top-Thema machen sowie Neues ausprobieren mit dem Fokus die Performance der Organisation kontinuier- lich zu verbessern. Damit jeder intensiv an der Performance der Organisation mitarbeiten kann, müssen viele Dinge wesentlich einfacher werden. So kann auch die Business- „Die Herausforderungen an sich werden sich gar nicht so sehr ändern. Es wird weiterhin um die Bereiche Automatisie- rung bzw. Effizienzsteigerung und Flexi- bilität gehen.“ „Aus meiner Sicht hängen diese Top-3 -To-Dos zusammen: Grenzen zwischen IT und Business auflösen, Innovation zum Top-Thema machen sowie Neues ausprobieren mit dem Fokus die Perfor- mance der Organisation kontinuierlich zu verbessern. “
20 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management balen Umfeld vor großen Herausforderungen um vor dem Hintergrund kurzer Produktlebenszyklen, hart umkämpfter Märkte, sinkender Margen, veränderter Kundenbedürfnisse und regulierenden Rahmenbedingungen in der sehr dyna- mischen Unternehmensumwelt bestehen zu können. Eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität werden er- forderlich, sogar unerlässlich um Effizienz und Profitabilität nachhaltig zu sichern. Wieso Innovationsfähigkeit als Erfolgsrezept? Innovations- fähigkeit - als Effekt des komplexen Zusammenspiels der Dimensionen Mensch, Organisation und Technik – stellt in meinen Augen eine Fähigkeit dar, welche von Individuen und Institutionen kontinuierlich unter Beweis gestellt wer- den muss. Der Schlüssel zum Erfolg besteht dementspre- chend darin, den Faktor Innovationsfähigkeit positiv zu be- einflussen, durch aktive Einwirkung langfristig zu erhöhen. Als Hauptdeterminanten in diesem Zusammenhang be- trachte ich nicht nur die Weiterentwicklung oder Neuer- findung von Kernkompetenzen und Technologien selbst, sondern vielmehr die Teilbereiche Innovationen, Wissens- management und die prozessorientierte Organisationsent- wicklung, da diese einen starken Einfluss auf die internatio- nale Wettbewerbsfähigkeit haben. 1) Innovationen. Unternehmen müssen den Prozess der systematischen Kompetenzentwicklung und Innovations- generierung aktiv unterstützten, Erfahrungswissen der Mit- arbeiter muss frühzeitig gesichert werden, Wissen und Fä- higkeiten müssen einfach abrufbar und modifizierbar sein. Organisationale Innovationen müssen gefördert werden, denn sie haben einen enormen Einfluss auf Produktivität, Innovationsfähigkeit und erhöhen die Erfolgswahrschein- lichkeit technischer Innovationen. Organisationale Innovati- onen bedeuten für mich erfolgreiche strukturelle, prozessu- ale und personalorientierte Neuerungen der Modifikationen innerhalb von Organisationen. Voraussetzung für Innovati- onsfähigkeit ist schnell verfügbares und aktuelles Wissen über Organisationen und die Fähigkeit dieses neu zu ver- knüpfen. Damit komme ich zum zweiten Schwerpunkt. 2) Wissensmanagement. Wissen gilt als der einzige Roh- stoff der durch seinen Gebrauch und seine Verbreitung an Wert gewinnt. Die Nutzung von Wissen ist demnach für mich ein essentieller Erfolgsfaktor im Zuge der Wertschöp- fung. Hier betrachte ich eine standardisierte Systematik in Form einer unternehmensübergreifenden Wissensplattform als wegweisend um Informationen zu visualisieren und die Erzeugung, Speicherung, Verteilung und Anwendung von Wissen flexibel und transparent managen zu können und somit Ineffizienzen zu vermeiden. Die Basis um Wissen einfach und schnell weiterzugeben und unnötige Bürokratievorgänge abzuschaffen wird damit gelegt, erfolgreiche Routinen lassen sich in Form von Pro- zessen verankern, Ineffizienzen werden so erfolgreich über- wunden und durch Transparenz und Flexibilität ersetzt. Die Geschäftsprozessmodellierung setzt genau an dieser Stelle an. Denn intelligente Wissensplattformen mit durch- gängiger Modellierung als Wissensspeicher, Echtzeit-Wis- senssystem und Langfrist-Analysesystem schaffen einer- seits eine technische und organisatorische Infrastruktur für Unternehmen und ermöglichen andererseits eine innova- tive Zusammenarbeit und kommunikative Vernetzung im Unternehmen unter Einbezug aller beteiligten Akteure. Durch diese Plattform werden organisationale Innovationen gefördert und erfolgreiche Routinen in Form von Prozessen im Unternehmen verankert und visualisiert. Damit Unternehmen und Mitarbeiter motiviert, handlungs- und innovationsfähig bleiben, muss die Arbeitsorganisation auf die Nutzung und Förderung des Humankapitals aus- gerichtet sein, es muss genug Freiraum bestehen damit individuelle Fähigkeiten und kreative Ideen frei entfaltet werden können. Durch interorganisationale Social Media Aktivitäten wie Wikis, Blogs und Social Networks wird der Wissenstransfer erleichtert, die proaktive Mitarbeit einzel- „Meiner Meinung nach sind Innovations- fähigkeit, ein professioneller Umgang mit makroökonomischen Einflüssen und Wissensmanagement determinierend als tragende Grundpfeiler für die Organisati- on 2020 zu betrachten.“ „Eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität werden erforderlich, so- gar unerlässlich um Effizienz und Profi- tabilität nachhaltig zu sichern.“
21 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management meiner Meinung nach durch den Einsatz von BPM erreicht werden. Eine große Chance kommt dabei dem Thema Business Intelligence zu, welches sich auf Verfahren und Prozesse zur systematischen Analyse von Daten über das eigene Unternehmen, die Mitbewerber oder die Marktent- wicklung in elektronischer Form bezieht, um Erkenntnis- se abzuleiten, die in Hinblick auf die Unternehmensziele bessere operative oder strategische Entscheidungen er- möglichen. Business Intelligence agiert in diesem Zusam- menhang als analytisches Konzept, um Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Business Intelligence ermöglicht Organisationen schnell zu reagieren ohne zu warten. Resilienz wird somit im Unter- nehmen manifestiert. Geschäftsabläufe können so profitabel gestaltet werden, Kosten werden gesenkt, Risiken minimiert und die Wert- schöpfung vergrößert. Die Grundlage dafür, einer der ers- ten am Markt zu sein, wird gelegt. Darüber hinaus eröffnen sich, bedingt durch die breite An- wendbarkeit, kontinuierlich neue Chancen für BPM. Green BPM, Social BPM, Mobile BPM – nur wenige Begriffe, wel- che veranschaulichen, dass in viele verschiedene Richtun- gen gedacht werden kann. Zusammenfassend betrachte ich die folgenden Top-3-To- Dos, als maßgeblich. 1) Flexibilität verankern. Das Management muss die Bereitschaft zur Veränderung im gesamten Unternehmen verankern, Ungewohntes aufnehmen und über Grenzen hi- nausschauen. Veränderungen müssen unterstützt werden und die Menschen im Unternehmen müssen Veränderun- gen als Beschleuniger und nicht als Belastung sehen. Die- se Einstellung mit Methoden und Tools zu unterstützen ist eine der wichtigen Aufgaben. 2) Wissensmanagement etablieren. Das Wissen des Un- ternehmens muss die ganzheitlich abgedeckt werden, so- dass jeder Akteur Zugriff und die Möglichkeit der Modifizie- rung hat und ein effizienter Wissenstransfer gewährleistet werden kann. Nur so werden Informationen nachvollziehbar für alle Beteiligten. Das Management muss darauf fokus- sieren, Wege zu finden, Wissen transparent zu speichern und für alle Akteure mit wenig Aufwand nutzbar zu machen und zu analysieren. 3) Interoperabilität ermöglichen. In den nächsten Jahren werden Einflüsse von Kunden und Partnern immer grö- ner Akteure wird gefördert, ja sogar vorausgesetzt, Mitar- beiter erhalten Verantwortung und werden zu Eigeninitiative angeregt. So werden auch intern Innovationen gefördert. 3) Professioneller Umgang mit makroökonomischen Ein- flüssen. Effiziente Strategien zur Bewältigung von Unsi- cherheit basieren für mich auf bestehendem, aktuellem Wissen. Für Unternehmen wird der Schritt zur kontinu- ierlich lernenden Organisation zur Grundvoraussetzung, um in einer ungewissen und unvorhersehbaren Zukunft konkurrenz- und innovationsfähig zu bleiben. Dabei ist es mir besonders wichtig, die makroökonomischen Einflüsse durch eine enge Zusammenarbeit mit Partnern, Kunden und Lieferanten bestmöglich kontrollieren zu können. Mit einer durchgängigen Modellierungsplattform lassen sich die verschiedenen Akteure bestmöglich integrieren und ein Maximum an Informationen zusammentragen. Innovatio- nen werden sowohl firmenintern als auch –extern gefördert und Modelle wie Open Innovation werden so realisierbar. Informationen über Kundenbedürfnisse und Veränderun- gen am Markt werden kontinuierlich eingeholt und das Top-Management erhält eine permanente auf Informatio- nen basierende Marktkenntnis als optimale Voraussetzung für eine erfolgsbringende Entscheidungsfindung. Darüber hinaus sehe ich auch Potenzial bei der Einbeziehung von Kunden in die Arbeit und Innovationsprozesse des Unter- nehmens, das Thema Crowdsourcing lässt sich auch an dieser Stelle sehr gut einbinden. Welche Chancen sich für Innovatoren in der schönen neuen Welt bieten? Ich denke die hier zugrunde gelegte schöne neue Welt unterscheidet sich sehr eindeutig von der von Aldous Huxley in seinem Roman Brave New World beschriebenen. Stabilität einerseits und Freiraum andererseits können „Als Hauptdeterminanten in diesem Zu- sammenhang betrachte ich nicht nur die Weiterentwicklung oder Neuerfindung von Kernkompetenzen und Technologien selbst, sondern vielmehr die Teilbereiche Innovationen, Wissensmanagement und die prozessorientierte Organisationsent- wicklung.“
22 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management beitsinhalt wird die Unternehmen bis 2020 deutlich her- ausfordern, weil gleichzeitig der Anspruch an die Qualität der Leistungen, also dem Arbeitsergebnis in den Dimen- sionen Schnelligkeit, Kosten und Scope steigt. Hat man in den letzten Jahren noch viel Energie in die Beschreibung und Fixierung von Prozessen gesteckt (zum Beispiel im Rahmen der Zertifizierung), so müssen diese inzwischen immer öfter und immer schneller an Veränderungen ange- passt werden. Dies wird in Zukunft nur noch durch ein integriertes, fle- xibles und messbares Prozessmanagement gelingen, das sich auf Änderungen in der Unternehmens- oder Prozes- sumwelt zügig anpassen lässt. Ich bin daher der festen Überzeugung, dass die wachsenden Anforderungen an das Prozessmanagement künftig nur noch mit Hilfe integrierter BPM-Lösungen zu erfüllen sein werden. Die Kernfragen für das Management lauten: Wie werden wir den beschleunigten Veränderungen gerecht, auf die das Unternehmen reagieren muss und wie managen wir die Veränderung in den Abläufen? Geschäftsprozessma- nagement (BPM), eingebettet in eine Kultur der ständigen Änderungsfähigkeit, ist eine wesentliche Antwort auf diese Frage. Die zweite große Herausforderung besteht darin, die viel- fältigen neuen Möglichkeiten im Sinne des Unternehmens aufzugreifen und Mehrwerte daraus zu schaffen. Hier ist die Innovationsfähigkeit des Unternehmens gefragt: Wie gelingt es die permanente Verfügbarkeit von Information oder die Vernetzung von Daten, Diensten und Geräten mit der eigenen Kernkompetenz zu verbinden? Können die ei- genen Produkte und Dienstleistungen durch mobile Ange- bote sinnvoll bereichert werden? Oder lassen sich sogar zusätzliche Geschäftsfelder durch die Nutzung und Einbin- dung neuer Technologien erschließen? Das Unternehmen von Morgen wird noch viel stärker von der permanenten ßer, so dass das umgebende Ecosystem einen größeren Stellenwert erlangt. Das Management wird in bestehenden Enterprise Architektur Modelle auch die Architektur des um- gebenden Ecosystems einbeziehen. Durch dieAusdehnung der Architektur auf das Ecosystem der Unternehmen wird eine größere Mobilität erforderlich. Das Management muss dafür sorgen, dass Interoperabilität im Wissensaustausch der beteiligten Organisationen existiert. Die Nutzung wird über die organisatorischen Grenzen hinweg gehen. Außerdem erübrigt sich am Ende die Frage nach dem rich- tigen Werkzeug, wenn mit dem richtigen Werkzeug alle verteilten Daten aggregiert und bearbeitet werden können. Damit eröffnen sich neue Wege für Transformationsprojek- te und Architekturentscheidungen. Stefan Eschner: Aus den Buzzwords der Neu- en Ökonomie lassen sich zwei Schlüsselkom- petenzen ableiten, die die Arbeitswelt in den nächsten Jahren nachhaltig verändern wer- den. Social, Cloud und Big Data beschreiben starke Veränderungen im Kommunikationsverhalten und in der Produktion und Bereitstellung von Daten. Diese Verän- derungen werden anhalten. Gleichzeitig sehen wir uns mit ständig neuen Kommunikationskanälen konfrontiert, deren Missachtung schnell zum unternehmenskritischen Faktor werden kann. Um im permanenten Wandel die eigenen Leistungen kon- tinuierlich den sich ändernden Bedingungen anzupassen, bedarf es großer Flexibiliät. Die rasche Anpassung von Ressourcen, Strukturen, Abläufen und Wissen wird damit zu einer erfolgskritischen Schlüsselkompetenz. Gleichzeitig fordert die fortschreitende Globalisierung die mobile Verfügbarkeit der Unternehmensressourcen - zu jeder Zeit an jedem Ort. Damit wird Mobilität zur einer zwei- ten Schlüsselkompetenz für die Organisation von morgen. Die Flexibilisierung von Arbeitszeit, Arbeitsablauf und Ar- Zusammenfassend betrachte ich die fol- genden 3 Punkte als maßgeblich: Flexibilität verankern 1. Wissensmanagement etablieren 2. Interoperabilität ermöglichen 3. „Die Kernfragen für das Management lauten: Wie werden wir den beschleu- nigten Veränderungen gerecht, auf die das Unternehmen reagieren muss und wie managen wir die Veränderung in den Abläufen?“
23 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Umsetzung kreativer und innovativer Ideen abhängig sein, als wir dies heute bereits erleben. Und schließlich wird es in Zunkunft noch stärker darum ge- hen, die eigenen Leistungen vollumfänglich auf den Kunden auszurichten und den Kunden durch innovative und ganz- heitliche Angebote an das eigene Unternehmen zu binden. Noch nie war die Wechselbereitschaft von Kunden so hoch und noch nie standen Kunden so viele Bezugsquellen zur Verfügung wie dies in der globalisierten und Internet-ba- sierten Ökonomie der Fall ist. Damit wird das Kundenbe- ziehungsmanagement (CRM) gepaart mit individuellen und maßgeschneiderten Produkt- und Dienstleistungsangebo- ten zur dritten Herausforderung für das Management. Frage 2: Die neue Organisation und BPM jenseits der IT Schon heute setzen Unternehmen oft auf „Prozesse“ und „Prozessmanagement“. Weshalb besteht Ihrer Meinung nach trotzdem immer noch Handlungsbe- darf, um Organisationen neu auszurichten? Warum ist BPM mehr als IT und Modelle und warum ist ins- besondere Ihr BPM-Ansatz? Herbert Kindermann: Wenn man sich in den Unternehmen umhört, besonders auf der Business-Seite, und dort die Frage stellt, wie zufrieden man mit den zur Zeit zur Verfügung stehenden Prozessmanagement-Methoden und -Tools ist, dann hört man nichts Gutes. Auch Statisti- ken zu diesem Thema zeigen, dass die Zufriedenheit im 1%-Bereich liegt. Was lässt sich daraus ableiten? Es gibt Tools für Business Process Management. Doch die- se Werkzeuge und die dahinter stehenden Methoden schei- nen für die Business-Seite nicht verständlich zu sein. Der größte Teil der heute existierenden Methoden fokussiert auf das sogenannte Kontrollflussverfahren. Dabei versuchen wir, Prozesse von einem Anfangs- bis zu einem Endpunkt zu beschreiben, indem wir alle Funktionsschritte, die darin vorkommen, miteinander verketten. So entstehen Abbildun- gen von sogenannten Workflows, die zum Teil mehrere qm Papier benötigen. Diese Riesenzeichnungen sind für die Business-Seite viel zu komplex und führen zu einer Spal- tung in der Organisation. Denn nicht die Business-Leute selbst können diese Methoden und Tools beherrschen und bedienen, sondern es bleibt das Metier von Prozessexper- ten. Diese sind aber eben keine Business-Experten. Metasonic hat einen neuen Ansatz gewählt – das subjekt- orientierte BPM (kurz: S-BPM). Diese Methode fokussiert auf die Ressourcen, die in einem Prozess zum Einsatz kommen. Das können auf der einen Seite Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein, auf der anderen Seite aber auch IT- Systeme. Wir beschreiben die Prozesse so, dass jeweils nur das Verhalten einer Ressource in einem Prozess in einem Modell festgehalten wird. Das führt dazu, dass für einen Geschäftsprozess viele kleine Verhaltensweisen der Ressourcen definiert werden. Diese einzelnen, überschau- baren Modelle werden mit nur 5 Symbolen erstellt und kön- nen daher von jedem Mitarbeiter im Business verstanden werden Das Vorgehen bei der Beschreibung basiert auf dem An- satz der natürlichen Sprache, das heißt, wir benutzen Sub- jekt, Prädikat und Objekt, um die Verhaltensweisen einer Ressource in einem Prozess zu beschreiben. Zudem sind die Modelle jederzeit ausführbar. So kann jeder, noch wäh- rend er modelliert, seine Modelle mit anderen Kolleginnen und Kollegen im Prozess gemeinsam überprüfen und ab- stimmen. Diese Vorgehensweise führt dazu, dass Mitar- beiterinnen und Mitarbeiter aus dem Business einen gro- ßen Teil der Software selbst erstellen können, die sie für ihre tägliche Arbeit benötigen. Dabei machen sie sich das Prinzip der Isolation als Mittel zum Komplexitätsmanage- „Wenn man sich in Unternehmen umhört und die Frage stellt, wie zufrieden man mit den zur Zeit zur Verfügung stehen- den Prozessmanagement -Methoden und -Tools ist, hört man nichts Gutes.“ „So entstehen Abbildungen von soge- nannten Workflows, die zum Teil mehre- re qm Papier benötigen. Diese Riesen- zeichnungen sind für die Business-Seite viel zu komplex und führen zu einer Spal- tung in der Organisation.“
24 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management ment zunutze: Aus dem komplexen Prozess werden ihre Verhaltensweisen (Subjekte) isoliert und es wird definiert, welcher Informationsaustausch zwischen den einzelnen Verhaltensweisen stattfinden muss, damit die Arbeiten abgestimmt ablaufen und Ergebnisse, die an einem Ar- beitsplatz entstehen, an einem anderen zur richtigen Zeit und mit richtigem Inhalt zur Verfügung gestellt werden. So stellen alle Verhaltensweisen zusammen letztendlich einen Prozess dar. Dadurch entsteht ein ganz klarer Überblick wer in einem Unternehmen für welche Tätigkeiten und Aufgaben in wel- chen Prozessen verantwortlich ist. Es lässt sich zeigen, welchen Input er von anderen erwartet und welchen Output er an wen zu liefern hat. Damit entsteht eine elegante Ver- bindung zwischen Ablauforganisation (den Prozessen) und Aufbauorganisation (der Struktur) eines Unternehmens. Oliver Hoffmann: Das Thema Prozessmanag- ment wird nie zu Ende sein. Denn wie vorher schon erwähnt, werden sich die Anforderun- gen an das Prozessmanagement immer wie- der ändern. Es kommen neue Inputkanäle hinzu, es gilt, andere Informationsarten zu verarbeiten, und es geht darum, neue Technologien zu nutzen – etwa um die Prozessautomatisierung auf bisher nicht beteiligte Perso- nen auszuweiten und dadurch noch effizienter zu werden. Ein Beispiel hierfür aus dem Bereich Energieversorgung: Warum die Zählerstände ablesen, aufschreiben und dann an den Energieversorger zurücksenden? Warum nicht die Zählerstände gleich automatisch auslesen oder vom Kun- den ein Foto des Zählerstands machen lassen, das dann automatisch weiterverarbeitet werden kann? Wie schon im- mer ist IT hier nur der Enabler. Für die Unternehmen geht es vielmehr darum zu erkennen, welche Prozesse bzw. Prozessteile von der IT unterstützt/ automatisiert werden können – vor allem dort, wo die Automatisierung heute noch nicht greift. Bertram Geck: Viele Praxisbeispiele zeigen, dass die Neuausrichtung eines Unterneh- mens vor dem Hintergrund der dynamischen Unternehmensumwelt und eines steigenden Kostendrucks oftmals beflügelt. Das reine Produkt BPM ist für viele ein Zusammenspiel aus IT und Modellen, doch geht man einen Schritt weiter, schaut hinter die Kulisse, wird deutlich, dass es sich um viel mehr als eine reine Modelllandschaft handelt. Durch Modellierungstools lässt sich die gesamte Unternehmens- architektur, das Leben inner- und außerhalb einer Organi- sation abbilden und auf den Desktop, das Tablet oder das Smartphone einzelner Mitarbeiter projizieren. BPM ist facettenreich. Ich betrachte das Thema unter ande- rem gern aus der Perspektive der Nachhaltigkeit. Bei einer Fokussierung auf Green BPM können man beispielsweise ökologische Errungenschaften wie die Reduktion des Papier- verbrauchs, die Senkung der Benzin- und Transportkosten und eine effiziente Gestaltung von Produktions- und Logistik- prozessen erzielen, die den individuellen CO2-Fußabdruck eines Unternehmens maßgeblich verringern können. Durch den proaktiven Einsatz von Green BPM mit dem Innovator werden nicht nur ökologische Vorteile und Kostenersparnis- se generiert sondern auch langfristige strategische Vorteile aufgebaut und eine organisationale Nachhaltigkeit sicherge- stellt. BPM ist anpassbar. Branchenspezifische Voraussetzun- gen erschweren in der Regel universelle Anwendbarkeit eines Produktes. Durch eine flexibel adaptierbare Model- lierungsplattform werden Branchenunterschiede erfolg- reich überbrückt. Unterschiedliche Herausforderungen der Makroumwelt können flexibel in Prozessen abgebildet und so in die Unternehmensabläufe integriert werden. Modelle dienen nicht nur der Kommunikation, sie können auch zur Harmonisierung der Arbeitsergebnisse dienen. Die gesamte Organisationsstruktur wird durch die Kopp- lung von Prozessorientierung, Wissensstrukturen und Klar- heit in Vision und Sprache wissensorientiert ausgerichtet, ein Wissensfundament wird aufgebaut. Durch die Nutzung multipler Kanäle für den Wissenstransfer kann offenes und verborgenes Wissen herausgefiltert, abgebildet, modelliert und in bestehende Abläufe eingebettet werden. Dadurch „Im Sinne der Governance eines Unter- nehmens wird es dadurch möglich, ex- akt festzulegen welche Ergebnisse von einem Manager und seinem Team erwar- tet oder auch erzeugt werden.“
25 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management wird das Top-Management mit allen notwendigen Informa- tionen zur Entscheidungsfindung versorgt. Eine Balance zwischen wenig Vorleistung und vielen Informationen wird geschaffen. Die MID hat mit der Modellierungsplattform Innovator eine Durchgängigkeit geschaffen, die viele Vorteile vereint: Sie dient der Organisation als Wissensspeicher. Durch die Modellierung kann Wissen schnell aufgenommen werden und global verfügbar bereitgestellt werden. Sie ist anpassbar, um branchenspezifische Adaptionen bereitzustellen. Sie bietet Schnittstellen zu vielen anderen Systemen, um das umgebende Ecosystem mit dem Eco- system der eigenen Organisation zu verknüpfen. Schnitt- stellen zu anderen Systemen eröffnen neue Wege bei Transformationen und Architekturanpassungen. Stefan Eschner: Bis heute ist in den Unterneh- men ein großes Gap zwischen der Prozess- organisation und dem realen Prozessablauf in den Fachabteilungen zu beobachten. Wäh- rend auf der einen Seite die Prozessmanager und -designer in endlosen Runden Prozesse erheben und formal beschreiben, bleibt die praktische Prozessunterstüt- zung und -automation in den Fachabteilungen oft deutlich hinter den Erwartungen zurück. Wurde dann ein Prozess punktuell durch geeignete Systeme unterstützt, sind durch Änderungen der Prozessumwelt schon wieder Anpassun- gen nötig. Nach wie vor fehlt in den Fachabteilungen vielfach eine prozessuale Denk- und Sichtweise, während es auf Seiten der IT immer noch an den erforderlichen Interfaces man- gelt, um End-to-End-Prozesse systemübergreifend zu in- tegrieren. Sicher sind im Zuge der SOA Welle zahlreiche Webservices entstanden. Dies hat insbesondere die mono- lithischen ERP- und PPS-Systeme aufgebrochen und von außen zugänglich gemacht, trotzdem stehen wir hier noch am Anfang. Nun springen die Hersteller umfangreicher BPM-Suiten in die Bresche zwischen Fachbereich und IT. Dabei vermitteln sie den Eindruck, dass die Verwendung ihrer Softwarelö- sungen wie von selbst die Brücke zwischen Fachbereich und IT schlägt. In der praktischen Umsetzung ist aber das weit verbreitete Silodenken in den Fachbereichen und die fehlende technische Konnektivität zwischen den beteiligten Systemen auf der IT-Seite weiterhin der begrenzende Fla- schenhals. Ein integriertes Prozessmanagement erfordert von allen Beteiligten ein Denken und Handeln in Prozessen - und dieser endet eben nicht an der Abteilungsgrenze. Gleich- zeitig muss die technische Umsetzung eines End-to-End- Prozesses so profund und benutzerfreundlich erfolgen, dass der Beitrag eines jeden Einzelnen im Gesamtprozess so einfach und zielgerichtet wie möglich erfolgt. Es gibt da- her noch viel zu tun, sowohl für die IT, als auch für die Pro- zessmanager. BPM ist also nicht nur Kommunikation von IT-Systemen, sondern - insbesondere in der Prozess-Erhebungs- und -Modellierungsphase - auch die Kommunikation von Mitar- beitern. Durch geeignete BPM-Tools mit praktikablen Mo- dellierungslösungen kann diese Kommunikation signifikant verbessert werden. „Die gesamte Organisationsstruktur wird durch die Kopplung von Prozessorientie- rung, Wissensstrukturen und Klarheit in Vision und Sprache wissensorientiert aus- gerichtet, ein Wissensfundament wird auf- gebaut.“ „Nach wie vor fehlt in den Fachabteilungen vielfach eine prozessuale Denk- und Sicht- weise, während es auf Seiten der IT immer noch an den erforderlichen Interfaces man- gelt.“
26 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Frage 3: Strategische Relevanz von Prozessori- entierung für Top-Management Ein strategischer Wandel der Organisation erfordert die aktive Unterstützung durch das Topmanagement. Oft interessiert sich das Top-Management aber nicht für BPM. Wie gelingt es das Top-Management für das strategische Thema BPM zu gewinnen? Sie sind in- ternational aufgestellt, wie reagiert man im Ausland insbesondere auf eine Innovation des BPM auf Top- Management-Ebene? Ist Deutschland zu konserva- tiv, wenn es um neue und unkonventionelle Lösungs- ansätze geht? Herbert Kindermann: An was ist das Top Ma- nagement einer Organisation interessiert? Es ist sicher daran interessiert, die Strategie effektiv und effizient umzusetzen. Die Umset- zung findet auf der Ebene der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter statt, die in ihrer täglichen Arbeit dafür sor- gen müssen, dass entsprechende Detailergebnisse entste- hen. Diese führen insgesamt dazu, dass die strategischen Ziele eines Unternehmens erreicht werden. Eigentlich liegt es auf der Hand, dass die Prozesse eines Unternehmens die Umsetzung der Strategie sicherstellen. Doch die Me- thoden und Tools, die heute zur Verfügung stehen, werden nur von wenigen Experten im Unternehmen verstanden. Dies macht es schwierig, auch auf der Top-Ebene klar zu machen, dass BPM die Strategieumsetzung eines Unter- nehmens tatsächlich sicherstellen kann. Strategieumsetzung bedeutet eben auch im täglichen Le- ben immer wieder taktisch auf verschiedene Veränderun- gen, neue Situationen und überraschend auftauchende Herausforderungen reagieren zu können. Hier wird Pro- zessmanagement meist als viel zu langsam und zu starr angesehen. Deshalb ist es oft nicht einfach das Top-Ma- nagement für das Thema BPM zu gewinnen. Da sich die Situation bei den herkömmlichen BPM-Metho- den und -Tools in den letzten 20 Jahren kaum verändert hat, ist es schwierig, auf der Ebene des Top-Managements klar zu machen, dass es zwischenzeitlich auch hier Inno- vationen gibt, die ein völlig neues Vorgehen ermöglichen. Wir erleben dies selbst, wenn wir unser subjektorientiertes BPM als Innovation auf der Top-Ebene vorstellen und dabei auf sehr viel Skepsis und Unglauben stoßen. Die meisten haben schon sehr viel probiert und meinen alles zu kennen, was es auf diesem Markt gibt. Es fällt ihnen offensichtlich schwer, sich auf eine Innovation einzulassen. Oft treffen wir auf ein bereits vorhandenes Tool, das eine Menge Vertei- diger hat. Spricht man aber mit der Business-Seite, erfährt man, dass die Methoden und Tools vom Business wenig genutzt und geachtet werden und somit keinen Top-Ma- nagement-Fokus haben. Wir sind bereits international von Sydney bis Kalifornien mit der S-BPM Methode unterwegs und haben festgestellt, dass Deutschland auf diesem Gebiet anscheinend ein sehr konservativer Markt ist. Wir wachsen im Ausland schneller, was mir zeigt, dass unkonventionelle innovative Lösungs- ansätze dort eher ausprobiert werden. Oliver Hoffmann: Diese Aussage würde ich so nicht unterschreiben. Vielleicht ist das Top- Management nicht an dem Thema BPM an sich interessiert, das mag schon sein. Aber zeigen Sie mir einen Top-Manager, der nicht daran interessiert ist, dass seine Organisation effizienter wird und schneller/ flexibler agieren kann. Ganz klar gibt es hier in den einzelnen Ländern Unterschie- de, wie mit innovativen Themen und Technologien umge- gangen wird. In vielen anderen Ländern sind die Firmen wesentlich „risikofreudiger“, d.h. sie setzen auf neue Tech- „Vielleicht ist das Top-Management nicht an dem Thema BPM an sich interessiert, [...] aber zeigen Sie mir einen Top-Manager, der nicht daran interessiert ist, dass seine Or- ganisation effizienter wird.“ „Da sich die Situation bei den herkömmlichen BPM-Methoden und -Tools in den letzten 20 Jahren kaum verändert hat, ist es schwierig, auf der Ebene des Top-Managements klar zu machen, dass es zwischenzeitlich auch hier Innovationen gibt, die ein völlig neues Vorgehen ermöglichen.“
27 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management nologien und Möglichkeiten, auch wenn diese vielleicht noch nicht zu 100 Prozent ausgereift sind. In Deutschland sind wir eben eher vom Prinzip der Vorsicht geprägt, d.h. wir schauen uns neue Themen wesentlich ausgiebiger an und versuchen, die Details zu verstehen, zu durchdringen und alle Seiten abzuwägen bzw. zu analysieren bevor wir etwas umsetzen. Dafür sind dann Entscheidungen, wenn sie einmal getroffen werden, auch nachhaltiger. Bertram Geck: Wir erleben ein wachsendes Interesse an unserer Modellierungsplattform Innovator im internationalen Bereich. Als ty- pische Funktionen des Managements in Un- ternehmen und Organisationen können die Planung, Organisation, Führung und Kontrol- le erachtet werden. BPM bietet einen Ansatzpunkt um alle vier Teilaufgaben zu vereinen. Durch Modellierungswerkzeuge können alle relevanten Kernprozesse in Organisationen abgebildet werden und lassen sich mit den jeweiligen organisatorischen Rollen und deren Aufgaben verknüpfen. Es wird eine übersicht- liche und standardkonforme Lösung geschaffen die dem Unternehmen durch Effizienz einen entscheidenden Wett- bewerbsvorteil verschafft. Die Widerstandsfähigkeit gegen- über Störungen wird erhöht und gleichzeitig steigert man die Bereitschaft für innovative Veränderungen. Dieses Verständnis muss in allen Managementebenen vor- handen sein. Planung. Durch die Implementierung von BPM werden Prozesse einheitlich und klar abgebildet. Dadurch wird die Visibilität erhöht und es ergibt sich für das Management und die Mitarbeiter eine erhöhte Transparenz. Die pro- zessbasierten Standardlösungen sind modular und nach den individuellen Anforderungen zusammenstellbar und erhalten regelmäßige Updates sowie Erweiterungen. Da- rüber hinaus sind sie „out-of-the-box“, ohne Investition in die Eigenentwicklung, einsetzbar, was ich als entscheiden- den Vorteil fürs Management erachte. Zum Beispiel können durch die Etablierung eines auf die Spezifika einer Branche zugeschnittenes BPM-Systems Prozesse als Schlüsselfak- tor analysiert, dokumentiert, optimiert und somit beherrscht werden. Dadurch wird eine hervorragende Planungsgenau- igkeit möglich. Organisation. Durch Modellierungstools und vor allem Diagramme lassen sich Organisationen ganzheitlich abbil- den und eröffnen dem Top-Management somit einen unter- nehmensweiten Überblick. Eine Workflow-Automatisierung gewährleistet Agilität und Kostenersparnis bei der organi- sationalen Ausrichtung des Unternehmens. Durch die End- to-End-Prozessorganisation gelangen Unternehmen zur operativen Exzellenz. Als Folge wird die wertschöpfungs- kettenübergreifende Zusammenarbeit mit Lieferanten und Partnern nachhaltig gestärkt und es können auf allen Wert- schöpfungsstufen Kostenvorteile und schnellere Durchlauf- zeiten generiert werden. Maximale Mobilität wird ermöglicht, alle Beteiligten können wo immer und wann immer auf Infor- mationen zugreifen. Außerdem wird durch die professionel- le Abbildung von Kundenprozessen ein wichtiger Beitrag zur schnellen Befriedigung der Kundennachfrage geleistet und so eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit erzielt werden. Führung. Durch eine durchgängige Modellierungsplattform wird eine einheitliche Lösung zur Verfügung gestellt, wel- che Menschen und Systeme innerhalb des Unternehmens und über die Organisationsgrenzen hinweg vernetzt und einbindet. Multi-Channel-Kommunikation wird durchführ- bar, die komplexe Unternehmenswelt wird durch integrierte Geschäftsprozesse greif- und abbildbar. Ein Fundament für eine schnelle, nachhaltige Entscheidungsfindung durch das Management wird geschaffen. Gleichzeitig wird durch die zahlreichen Möglichkeiten zur individuellen Beteiligung einzelner Mitarbeiter und innovative Zusammenarbeit die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht. Kontrolle. Das Unternehmen lässt sich nicht nur anhand der Modelle im Modellierungstool abbilden, sondern auch analysieren. Durch den Einsatz von BPM können Fehler schnell identifiziert, reduziert und vermieden werden. So- mit wird eine hohe Qualität sichergestellt, Risiken und KPIs kontrollierbar, Kernprozesse steuerbar. Informationsflüsse können durch den Einsatz von BPM systemübergreifend gebündelt werden, die Überwachung und Einhaltung von „Als typische Funktionen des Manage- ments in Unternehmen und Organisati- onen können die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle erachtet werden. BPM bietet einen Ansatzpunkt um alle vier Teilaufgaben zu vereinen.“
28 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Fristen wird dadurch vereinfacht. Zusätzlich werden durch eine ausführliche Prozessdokumentation und Protokollie- rung der Verantwortlichkeiten ‚audit trails‘ offengelegt, wel- che vor allem im Hinblick auf das Thema Compliance von Interesse sind. Auf diese Weise wird eine wichtige Vorarbeit für die Prozessprüfung im Rahmen von Audits geleistet. Da es sich bei allen vier Aspekten um erfolgsrelevante Fak- toren handelt, ist das Aufzeigen genau dieser Vorteile es- sentiell um das Top-Management für das strategische The- ma BPM zu gewinnen. Das Interesse der Führungsriege zu wecken ist eine wichtige Voraussetzung um die Gültigkeit des BPM für alle Unternehmensebenen zu determinieren und Strategien effizient auf Mitarbeiterebene umsetzen zu können. Die Modellierung, welche Ergebnisse nachvollzieh- bar abbildet, muss als Voraussetzung für Innovationsfähig- keit und Wettbewerbsfähigkeit im gesamten Unternehmen verankert werden. An dieser Stelle möchte ich hervorheben, dass das Aufwand-Nutzen-Verhältnis nicht aus den Augen verloren werden sollte. Wenn das Erstellen und Befolgen des Prozesses mehr Aufwand kostet als dessen Nutzen sollte darauf verzichtet werden. Diesbezüglich existieren sicherlich länderspezifische Un- terschiede. Nicht zuletzt wird das Thema Innovation auch auf politischer Ebene länderspezifisch unterschiedlich ge- handhabt und gefördert. Ich verweise gerne auf Geert Hofstede und seine vier kul- turellen Dimensionen. Sie symbolisieren für mich die inter- nationalen Unterschiede in der Akzeptanz und Umsetzung von BPM Initiativen. Nichtsdestotrotz ist Deutschland ein Vorreiter wenn es um qualitativ hochwertige Technologien geht. Deutschland, als Inbegriff von Prozessen und Bürokratie, ist eine perfekte Zielgruppe für BPM an sich. Allerdings gilt auch hier: Nur wenn die Führungsriege signalisiert, dass sie für Ideen und Kreativität offen ist und in Neuerungen investieren will, kann das Innovationspotential des gesamten Unterneh- mens ganzheitlich ausgeschöpft werden. Der Erfolg oder Misserfolg von Innovationsvorhaben hängt somit davon ab, welchen Stellenwert das Management dem Innovationsge- schehen tatsächlich beimisst. Stefan Eschner: Das Management ist den Ei- gentümern und Aktionären verpflichtet. Die- sen gegenüber muss es den langfristigen und nachhaltigen Erfolg des Unternehmens sicher- stellen. Das ist der Ansatzpunkt: Prozesseffizi- enz ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil! Wenn ich nachweisen kann, dass die profunde Automation eines Prozesses mit hoher Ausführungsrate die Prozess- kosten um 20% oder 30% senkt und damit die Stückkosten von 10€ auf 8,50€ fallen, dann habe ich das Top-Manage- ment mit im Boot. Gleiches gilt, wenn durch eine stringente prozessgetriebene Benutzerführung hochwertige Arbeits- ergebnisse in kürzerer Zeit erreicht werden und dadurch bspw. die Kundenzufriedenheit steigt. Prozessorientierung ist kein Selbstzweck. Es geht nicht um schöne Prozessbilder oder eine zertifizierungsfeste Do- kumentation. Es geht um die Wirtschaftlichkeit und Wett- bewerbsfähigkeit des Unternehmens. Ich empfehle daher auch den technokratischen Begriff des Prozessmanage- ments in der internen Unternehmenskommunikation zu vermeiden. Der Fokus sollte statt dessen auf dem Nutzen der BPM-Maßnahmen liegen und das sind Effizienz, Trans- parenz, Schnelligkeit und Flexibilität. Gerade der letztgenannte Aspekt ist ein weiterer Wettbe- werbsvorteil. Die Innovations- und Product-Lifecyle-Zyklen werden immer kürzer und fordern die permanente Verände- rung bestehender Abläufe und Verfahren. Dies wird in Zu- kunft nur noch mit Hilfe integrierter Prozessmanagement- systeme zu leisten sein, bei denen die Prozessausführung und Benutzerunterstützung automatisch der veränderten Prozessbeschreibung folgen. „Prozessorientierung ist kein Selbst- zweck. Es geht nicht um schöne Pro- zessbilder oder eine zertifizierungsfeste Dokumentation. Es geht um die Wirt- schaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.“
29 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Frage 4: Simplicity und Usability für breite BPM- Akzeptanz in der Organisation Usability und Simplicity sind ganz zentrale Keywords in der System- und Software-Entwicklung. Inwieweit ist das auch für BPM relevant? Herbert Kindermann: Usability und Simplicity sind sicher zwei ganz zentrale Bausteine in der System- und Softwareentwicklung, um das Thema BPM weg vom Prozess- und IT-Exper- ten hin zum Business-Experten zu bringen. Wir haben mit S-BPM eine Methode und ein Tool entwickelt, das sehr einfach zu verstehen ist, die Komplexität drastisch reduziert und somit jeder Nicht-IT-Experte und Nicht-Pro- zess-Experte in der Lage ist, seine Prozessveränderungen und -optimierungen selbst in die Hand zu nehmen. Den- noch haben wir festgestellt, dass es für den Business-Ex- perten gar nicht so einfach ist, sich vor einen Bildschirm zu setzen und dann mit einer Softwareumgebung Prozess- beschreibungen durchzuführen. Deswegen haben wir uns dazu entschieden, ein neues User Interface zu entwickeln – Metasonic® Touch. Es handelt sich hierbei um einen Mo- dellierungstisch, auf dem der Mitarbeiter anfassbare Bau- steine platziert. Mit Hilfe der Intelligenz, die im Tisch steckt, ist er in der Lage seine Verhaltensweise im Prozess zu be- schreiben und durch Verschieben der Bausteine ein Modell seines Verhaltens zu erzeugen, dass dann auch in unserer Metasonic® Suite sofort ablauffähig ist. Wir haben festgestellt, dass am Metasonic® Touch Mo- dellierungstisch unterschiedliche Abläufe stattfinden. Zum einen ist er Diskussionspunkt: Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund disku- tieren am Tisch, wie sich der bestmögliche Ablauf an einem Arbeitsplatz in einem Prozess wirklich darstellen könnte. Hier wird Wissenstransfer von erfahrenen zu nicht erfahre- nen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern betrieben. Zum anderen ist der Tisch aber auch ein Signal für Inno- vation. Er soll allen, besonders den Mitarbeitern aus dem Businessbereich der Organisation, zeigen, dass es sich hier um eine neue Welt handelt, um ein noch nie da gewe- senes Vorgehen, das jetzt möglich wird durch den subjekt- orientierten Ansatz. Viele haben sich von dem Thema BPM abgewendet, weil sie es für zu aufwendig halten sich aus einer Business-Sicht dort einzuarbeiten. Der Tisch ist ein Signal dafür, dass sich hier etwas verändert hat, dass es hier völlig neue Möglichkeiten gibt und dass S-BPM eine echte Innovation für das Business darstellt. Somit ist Me- tasonic® Touch auch eine Maßnahme zur Schulung und Einarbeitung in das Thema subjektorientiertes BPM. Wer gelernt hat, am Tisch zu modellieren, tut sich sicher dann auch mit der Software viel leichter, denn er kennt bereits die Vorgehensweise des subjektorientierten Ansatzes. So ist der Tisch heute auch zum Schulungstisch geworden, der Interessierte schnell in die Nutzung der Metasonic® Suite einführt. Oliver Hoffmann: Es ja nicht darum, das, was heute schon automatisiert abläuft, nochmal mit neuer Technologie zu automatisieren. Vielmehr geht es darum, zu erkennen, wo die neuen Technologien helfen, Prozess auf Teilnehmer zu „verlängern“, die heute noch nicht eingebunden sind. Das sind dann häufig nicht irgend- welche Prozessexper-ten/ Fachleute, sondern Gelegen- heitsnutzer - eventuell bis hin zum Endkunden. Damit dies aber effektiv funktioniert, sind Usability und Simplicity na- türlich zentrale Themen, die ganz entscheidend den Erfolg von BPM-Lösungen beeinflussen. Wir haben bei unseren Lösungen, die den SAP-Bereich adressieren, beispielswei- se ganz bewusst darauf geachtet, die Benutzeroberfläche so zu gestalten, dass auch Mitarbeiter, die SAP ansonsten kaum oder nie nutzen, diese problemlos und intuitiv bedie- nen können. Dadurch ist es viel einfacher, Mitarbeiter in Workflow-Prozesse einzubinden - der Schulungsaufwand dabei ist minimal und man muss kein SAP-Kenner sein, um beispielsweise Rechnungen oder Zahlläufe freizugeben. Das gleiche Prinzip der Usability und Simplicity bestimmt auch unsere Lösung für Multichannel Process Automation „Wir haben mit S-BPM eine Methode und ein Tool entwickelt, das sehr einfach zu verstehen ist, die Komplexität drastisch reduziert und somit jeder Nicht-IT-Experte und Nicht-Prozess-Experte in der Lage ist, seine Prozessveränderungen und -opti- mierungen selbst in die Hand zu nehmen.“
30 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management im Capture-Bereich. Hier lassen sich Automation Prozesse ganz einfach per Drag&Drop in einem integrierten Process Designer an-legen und verändern - ohne dass dafür spezi- elle Programmierkenntnisse nötig sind. Bertram Geck: Ich erachte Usability und Simplicity als wichtige Erfolgsfaktoren wenn es um BPM geht und messe besonders den Themen Benutzerfreundlichkeit und User Experience eine sehr hohe Relevanz zu. Da- neben fließt durch die Anwendung von „Mo- dellierung“ schon eine erhöhte Simplizität in die Unterneh- mens-, Geschäftsprozess und IT-Architektur ein. Wissen wird dadurch einfach gesammelt und weiterverwendet. Ich achte besonders bei der Produktentwicklung darauf, Produkte nutzerfreundlich zu gestalten und eine intuitive Handhabung zu gewährleisten. Ein gutes Beispiel dafür bietet unsere Modellierungsplattform Innovator als smar- te, moderne Anwendung mit dem Erscheinungsbild einer Office-Applikation. Durch die Visualisierung von Informatio- nen in Form von Graphiken können Informationen schnel- ler durch die jeweiligen Akteure erfasst werden. In diesem Zusammenhang spielt die Bildüberlegenheitswirkung eine entscheidende Rolle, welche besagt, dass Graphiken ge- genüber Textinformation Wahrnehmungsvorteile in Form einer höheren Überzeugungs- und Aktivierungswirkung und stärkeren Gedächtniswirkung haben und somit zu ei- ner schnelleren Informationsverarbeitung beitragen. In Fol- ge dessen nutzt die MID durch die Verwendung prägnanter geometrischen Formen gepaart mit Einfachheit, Einheitlich- keit und Kontrast die Erfolgsfaktoren aus der Gestaltpsy- chologie. In meinenAugen bedeutet Einfachheit auch Effizienz. Durch die Gewährleistung der beiden Keywords können Prozes- se optimiert werden und im Gegenzug werden Komplexität und Überflüssigkeiten eliminiert. Als Folge ergibt sich eine vollständige Workflow-Automatisierung und das Unterneh- men gelangt zur Prozess- und Informationsexzellenz. Stefan Eschner: Die Akzeptanz eines IT- Systems ist heute deutlich stärker von der Benutzeroberfläche abhängig, als von der vollständigen Abbildung aller fachlicher Funktionen. Die Generation der „Digial Natives“ erwartet von einem IT-System die einfache und leichtgängige Bedienung einer Spiele- konsole oder einer Smartphone-App. Das heißt: ohne Anleitung oder Schulung zum Ziel! Dieser Trend lässt sich auch an anderer Stelle beob- achten: Der Verkauf von Schulungen zur Bedienung eines Softwaresystems ist längst kein tragfähiges Geschätsmodell mehr. Gleichzeitig steigt die Erwar- tung an vertraute Bedienkonzepte, wie wir sie von der Consumer-Elektronik kennen, an die Geschäftsan- wendungen in den Unternehmen. Wir sprechen von der „Consumerization der IT“. Dies ist ein völlig neuer Trend, an den sich die Her- steller von Business-Awendugen erst noch gewöhnen müssen. Während es früher zum Geschäftsmodell gehörte die Software mit umfangreichen Anwender- schulungen zu verkaufen, wird dies in Zukunft nicht länger akzeptiert. Intuitive und attraktive Oberflächen stehen indes bei der Auswahl von Softwarepaketen weit oben auf der Agenda. Dieser Trend wird die Fähigkeiten der Softwareher- steller auf die Probe stellen und das gilt ganz sicher auch für die BPM-Suiten. Dort spielt die einfache gra- fische Prozessmoellierung eine ganz zentrale Rolle. Doch damit nicht genug. Die Benutzer verlangen eine übersichtliche und verständliche Gliederung der Ap- plikation, kurze zielführende Wege, kontextsensitive Unterstützung und das alles mit einer attraktiven und „Dementsprechend sollten Simplicity und Usability so eingesetzt werden, dass die Anwendung sowohl für alle Beteiligten, das Management und die gesamte Orga- nisation so einfach wie möglich gestaltet wird.“ „Die Generation der „Digial Natives“ erwar- tet von einem IT-System die einfache und leichtgängige Bedienung einer Spielekon- sole oder einer Smartphone-App.“
31 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management ansprechenden Benutzeroberfläche. Bei den BPM-Suiten sehe ich nur einen Bereich, der sich dauerhaft einer intuitiven Bedienung entziehen wird. Das ist die technische Anbindung von Fremd- systemen (z.B. via Webservices), sofern es sich um nichtstandardisierte Aufrufe handelt und die program- matische Gestaltung von Geschäftslogiken, für die es nur bedingt konfigurativen Standardkomponen- ten gibt. An dieser Stelle werden auf absehbare Zeit profunde IT-Kenntnisse erforderlich bleiben, um bei- spielsweise über Script-Sprachen die erforderliche Logik zu implementieren. Frage 5: Den Wandel unterstützen Damit der Wandel – oder neudeutsch Change - in der Breite gelingt, gilt es die relevanten Netzwerke zu mobilisieren und die richtigen Maßnahmen zu er- greifen. Wie viel Unterstützung braucht BPM? Was können wir gemeinsam tun, um das Thema voranzubringen? Wie wichtig sind hier Verbände, Netzwerke und Me- dien? Was wünschen Sie sich an Change-Manage- ment-Maßnahmen für den Wandel? Herbert Kindermann: Damit eine Innovation sich durchsetzt, der Change wirklich stattfin- det, müssen alle Register gezogen werden. Hier können wir noch sehr viel Unterstützung gebrauchen. Wir versuchen alle interessierten Verbände, Netzwerke und Medien auf uns aufmerksam zu machen und wir versuchen, sie dafür zu gewinnen mit uns die Innovation S-BPM in den Markt hinein zu tragen. Da gibt es zum Beispiel das Institut für innovatives Pro- zessmanagement (kurz: I2PM - www.i2pm.net), das sich dem Thema S-BPM sehr stark widmet und versucht, wis- senschaftliche Hintergründe und Business-Ansätze zusam- menzubringen. Zudem treten wir sehr stark in den sozialen Medien auf, um dort die Nachricht von der Innovation und dem großen Nutzen von S-BPM in die Organisationen und die Unternehmen hinein zu tragen. Natürlich wünsche ich mir und wünschen wir uns, dass mehr und mehr Institutionen und Verbände die Möglichkeiten von S-BPM aufnehmen, verbreiten und somit dazu beitragen, dass mehr und mehr Unternehmen und Organisationen die Chance haben, S-BPM überhaupt nutzen können. Nachdem wir S-BPM nun vier Jahre intensiv in den Markt hinein gedrückt haben, merken wir, dass sich die Situation ändert. Langsam fängt der Markt an, an uns zu ziehen. Wir werden wahrgenommen. An uns werden Anfragen gestellt, ohne dass wir von uns aus aktiv waren. Dies sind alles Si- gnale, dass sich Stück für Stück die gute Nachricht von der Innovation S-BPM auf dem Markt durchsetzt. Schließlich hoffen wir natürlich auch, dass durch unsere Zusammenar- beit mit der Competence Site ein weiterer wichtiger Kanal zur Verbreitung der S-BPM Innovation in Gang gesetzt wird und intensiv zu wirken beginnt. Oliver Hoffmann: Um bei einer breiteren Ziel- gruppe Bewusstsein für ein Thema zu wecken, hilft es natürlich, wenn Verbände oder Netz- werke eine entsprechende Kommunikation betreiben, auch um das Interesse der Medien dafür zu wecken bzw. aufrecht zu erhalten. Und das Thema Geschäftsprozessautomatisierung ist ja auch schon längst dort angekommen – wenn auch vielleicht noch nicht so sehr unter der spezifischen Bezeichnung BPM. Wir bieten beispielsweise regelmäßig Veranstaltungen an, wo Unter- nehmen sich über Best-Practice-Beispiele informieren kön- nen um so den Austausch zwischen Anwendern und Inter- essenten anzuregen. Bertram Geck: BPM ist nicht mit der Einfüh- rung einer BPM-Software abgeschlossen, sondern sollte vielmehr als kontinuierlicher Prozess betrachtet und unternehmensüber- greifend unterstützt und gefördert werden. Mit BPM sind ständige Veränderungen ver- bunden. Die Software an sich entwickelt sich weiter, das Personal muss geschult, informiert und für den richtigen „Damit eine Innovation sich durchsetzt, der Change wirklich stattfindet, müs- sen alle Register gezogen werden. Wir versuchen alle interessierten Verbände, Netzwerke und Medien auf uns aufmerk- sam zu machen“
32 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Umgang und die regelmäßige Nutzung der Software sensi- bilisiert und darüber hinaus motiviert werden, sich im Rah- men von individuellen Aktualisieren einzubringen und zu beteiligen. Die Schwierigkeit dabei ist, dass der Mensch als „Gewohnheitstier“ in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber steht. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden. Zur Überwindung dieser Hindernisse muss das Management die unbegrenzten Möglichkeiten und Vorteile welche sich durch die Nutzung von BPM ergeben, richtig kommunizieren. Die Stakeholder müssen frühzeitig auf anstehende Verän- derungen durch umfassende und angemessene Informati- on vorbereitet werden. Während Änderungen der Software durch die jeweilige Firma wie beispielsweise das Service- Team der MID übernommen werden können, müssen Personal und Führung an einem Strang ziehen und den Einsatz von BPM kontinuierlich verbessern, weiterentwi- ckeln und unterstützen. Besonders wichtig ist es die Pro- zessorientierung in der gesamten Organisationsstruktur und –kultur zu verankern. Damit vermittelt man den betrof- fenen Mitarbeitern die notwendige Sicherheit im Prozess. Je stärker die Sicherheit, desto größer die Bereitschaft zur Veränderung. Wenn diese Bereitschaft nicht erzeugt wird, können Widerstände aus der Belegschaft das Projekt zum Scheitern bringen. Ich versuche mit der MID das Thema im Markt gezielt vo- ranzubringen und das Bewusstsein der Unternehmen für BPM zu stärken. Einen besonders hohen Wert lege ich da- bei auf die Nutzung von Marketingaktivitäten. Während es mir einerseits wichtig ist auf allen relevanten Kommunika- tionskanälen (Facebook, YouTube, Twitter, Website, Blogs und Co) nicht nur durch Präsenz sondern vor allem durch wertvolle Informationen und das Aufgreifen von Trends zu überzeugen, erachte ich auch den direkten Dialog mit Un- ternehmen auf Messen, Veranstaltungen und Vorträgen als signifikant. Dabei ist mir stets bewusst, dass Verbände, Netzwerke und Medien im Hinblick auf die Verbreitung des Themas BPM eine wichtige Rolle einnehmen. Seien es Verbände im poli- tischen Umfeld, Medien als Kommunikationsinstrument um zu informieren, zu verbreiten und interdisziplinäre Frage- stellungen zu diskutieren oder auch Netzwerke, welche be- sonders als Multiplikatoren einen sehr starken Effekt haben – Man muss sich stets über deren Kraft im Klaren sein, um Sie optimal einsetzen und nutzen zu können. Was ich mir hauptsächlich an Change-Management-Maß- nahmen für den Wandel wünsche? Vor allem die Veranke- rung in Führung und Organisationskultur betrachte ich als wichtig. Schließlich fängt Prozessorientierung nicht beim Tool, sondern im Kopf der Beteiligten an und das Modellie- rungstool sollte lediglich zur Unterstützung dienen. Stefan Eschner: Der Anspruch von Business Process Management ist ein Brückenschlag zwischen betriebswirtschaftlichen Anforderun- gen und deren Umsetzung durch die IT. Dabei verfolgt BPM den Ansatz einer ganzheitlichen Umsetzung von der Modellierung und Dokumentation, über die Ausführung und Automation inklusive Benutzerführung, bis zum Monitoring des Prozesses. Bis heute fehlt es jedoch in den meisten Unternehmen an einem ganzheitlichen Prozessverständnis. Vielfach wird unter Prozessmanagement lediglich die fachliche Aufnah- „Was ich mir hauptsächlich an Change- Management-Maßnahmen für den Wandel wünsche? Vor allem die Verankerung in Führung und Organisationskultur betrach- te ich als wichtig. Schließlich fängt Prozes- sorientierung nicht beim Tool, sondern im Kopf der Beteiligten an und das Modellie- rungstool sollte lediglich zur Unterstützung dienen.“ „Bis heute fehlt es jedoch in den meisten Unternehmen an einem ganzheitlichen Prozessverständnis. Vielfach wird unter Prozessmanagement lediglich die fach- liche Aufnahme und Beschreibung eines Prozesses oder einer Prozessanforderung verstanden, zu der die IT im besten Fall eine individuelle Systemunterstützung bei- trägt.“
33 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management me und Beschreibung eines Prozesses oder einer Prozes- sanforderung verstanden, zu der die IT im besten Fall eine individuelle Systemunterstützung beiträgt. BPM im eigentlichen Sinne wird jedoch erst dann seinen vollen Nutzen entfalten, wenn alle populären und in den Unternehmen verbreiteten Geschäftsanwendungen - von ERP und PPS, über DMS und CMS, bis zu CRM, SCM und den fachspezifischen Anwendungen - geeignete Konnekto- ren (i.d.R. Webservices) breitstellen, die sich unkompliziert ansprechen und in die BPM-Suite integrieren lassen. Hier gibt es auf Seiten der IT noch viel zu tun, nicht zuletzt weil sich viele Hersteller betriebswirtschaftlicher Applikatio- nen schwer tun, standardisierte Konnektoren zu ihren Lö- sungen bereitzustellen. Dies ist nachvollziehbar, weil jede Öffnung nach außen dem Kunden auch die Möglichkeit gibt Wettbewerbssysteme an die eigene Lösung anzubinden, was den Nachverkauf eigener Module gegebenenfalls ver- hindert. Diesem Risiko begegnen viele Hersteller mit Pro- tektionismus oder stark eingeschränkten Optionen, was die Zielstellung einer integrierten BPM-Lösung konterkariert. An dieser Stelle könnte der Einfluss von Verbänden und Medien durchaus hilfreich sein, um die ungehinderte Ver- knüpfung aller beteiligter IT-Systeme - auf der Grundlage des Prozessmodells - zu ermöglichen, denn nur so wird BPM in Zukunft seinen vollen Nutzen in den Unternehmen entfalten. Auf der organisatorischen Seite muss es indes gelingen die Prozessorganisation mit der Fachorganisation wirkungsvoll zu verknüpfen. Gerade im Mittelstand gibt es hier noch viel zu tun, weil in vielen Unternehmen die Brücke zwischen End-to-End-Prozessverantwortung und abteilungsspezifi- scher Fachverantwortung fehlt. Während die Fachabteilun- gen darauf achten, dass „ihr Stall“ in Ordnung ist, fehlt es den Prozessverantwortlichen oftmals an übergreifender Au- torität, um den Prozess im Sinne des Unternehmens oder des Kundens zu verändern. Dazu kommen hausinterne politische Aspekte: Prozessänderungen sind immer auch eine Machtfrage, die jenseits von inhaltlichen Konflikten die Zusammenarbeit erschweren können. Hier bedarf es einer guten Kommunikations-, Konflikt- und Entscheidungskultur, damit es in angemessener Zeit zu tragfähigen Lösungen kommt. Es bedarf also einerseits geeigneter aufbau- und ablaufor- ganisatorischer Lösungen, wie sie von den Prozess- und Organisationsberatern angeboten werden. Andererseits kann eine intelligente Anpassung der Incentives dazu bei- tragen, die eigene Mitwirkung an einem End-to-End-Pro- zess im Sinne des Gesamtprozessoutputs zu motivieren. Fazit: Der Wandel zu einer integrierten prozessorientierten Unternehmensstruktur ist einerseits vom Verständnis und Mitwirken der Prozessbeteiligten abhängig. Hier haben vie- le Unternehmen ihre Hausaufgaben noch zu erledigen, um die betriebswirtschaftlichen Kernprozesse End-to-End zu leben und zu steuern. Andererseits wird BPM als ganzheitlicher Brückenschlag zwischen Fachbereich und IT erst dann seinen vollen Nut- zen und die propagierte Flexibilität in der Prozesssteuerung erreichen, wenn die beteiligten Systeme über standardi- sierte Konnektoren verfügen, die die prozessgesteuerte Verknüpfung der Systeme ermöglichen. Hier ist die IT am Zug, um die verfügbaren Prozessschnittstellen zu schaffen und zu standardisieren. Vielen Dank für dieses Interview! Zu den Autoren: Herbert Kindermann, CEO, Chief Execu- tive Officer, Vorstand Metasonic AG Herbert Kindermann ist seit August 2009 al- leiniger Vorstand und CEO der Metasonic AG und verantwortet alle operativen Einheiten vom Marketing bis zur Softwareentwicklung. Er setzt dabei einen Schwer- punkt auf die Kundenorientierung, Internationalisierung des Vertriebs und der Services rund um die Metasonic© Suite. Vor seiner Berufung in den Vorstand der Metasonic in Juni 2007 war Herbert Kindermann Mitglied des Vorstands der IDS Scheer AG, verantwortlich für das internationale Ge- schäft des Unternehmens. Zuvor war er bei diversen Unternehmen tätig: COMSOFT GmbH (Niederlassungsleiter und zuständig für den Aufbau des SAP-Beratungsgeschäfts), IBCS S.A. (Gründer und CEO, mit Geschäftsfeldern in Deutschland, der Tschechi- schen Republik und der Slowakei). Im Jahr 2000 wurde IBCS Teil der IDS Scheer Gruppe und deckte den Bereich Mittel- und Osteuropa ab.
34 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Seit 2003 gehörte Herbert Kindermann zusätzlich zu sei- ner Position als CEO der IDS Scheer CEE S.A. zu dem erweiterten Vorstand der IDS Scheer AG, Saarbrücken. Er war verantwortlich für 500 Mitarbeiter in sechs Ländern und führte das strategische Partner-Netzwerk in weiteren zehn Ländern dieser Region inklusive dem mittleren Osten. Ab 1. Januar 2005 wurde Herbert Kindermann Mitglied des Vor- stands der IDS Scheer AG, verantwortlich für das internati- onale Geschäft des Unternehmens. Oliver Hoffmann, Vorstand ReadSoft AG Oliver Hoffmann (Jahrgang 1968) ist seit dem 1. Januar 2009 bei ReadSoft, zunächst als Managing Director der ReadSoft GmbH und seit dem Zusammenschluss mit der ReadSoft Ebydos AG im Jahr 2011 als Vorstand der deutschen ReadSoft AG. In dieser Position verantwortet er das operative Geschäft der Landesgesellschaft. Zuvor war er bei SAP mehr als zehn Jahre in verschiedenen Führungspositionen tätig, zuletzt als Solution Sales Director für den Bereich SAP Netweaver. Sein Aufgabengebiet umfasste dabei unter anderem die Markteinführung und Vermarktung der SAP Plattform-Lö- sungen wie zum Beispiel Master Data Management, Busi- ness Intelligence, Dokumenten- und Recordsmanagement. Davor war er bei SAP als Director EMEA für das Business Development von Composite Applications und Enterprise SOA sowie als Global Account Manager für diverse Gross- kunden der Fertigungsindustrie tätig. Vor seiner Zeit bei SAP in Walldorf arbeitete der studierte Betriebswirt als Ac- count Manager bei debis Systemhaus und als Sales Re- presentative bei SerCon einer IBM Tochtergesellschaft. Bertram Geck, Vorsitzender Geschäfts- führer MID GmbH Bertram Geck trägt seit 1. Januar 2013 als Sprecher der Geschäftsführung die Gesamt- verantwortung für die Weiterentwicklung der MID GmbH. Er leitet dabei die Bereiche Marketing und Ver- trieb. Als Gründer, Geschäftsführer und Berater in der IT- und Software-Branche trug Bertram Geck sowohl in Deutsch- land als auch weltweit Verantwortung, unter anderem in DAX-notierten Unternehmen. Neben seinem unternehme- rischen Engagement und seiner Expertise in der Unterneh- mensentwicklung greift Bertram Geck auf mehr als 20 Jah- re Erfahrung in Produktentwicklung, Produktmanagement sowie im Marketing und Vertrieb von IT-Lösungen zurück. Stefan Eschner, Bereichsleiter Produkt- management CURSOR Software AG Stefan Eschner ist seit 2012 Bereichsleiter Pro- duktmanagement bei der CURSOR Software AG. Der studierte Diplom-Informatiker beschäftigt sich seit vielen Jahren mit Theorie und Praxis der Organisationsent- wicklung und des Geschäftsprozessmanagements. Sein Expertenwissen vermittelt er seit 2010 als freiberuflicher Berater und Trainer für die Themen Produktmanagement, Geschäftsprozessmanagement und Business-Analyse. An der Technischen Hochschule Mittelhessen (THM) engagiert er sich als Dozent für Wirtschaftsinformatik, zudem ist er Vorstandsmitglied im Förderverein für Informatik der THM. 2002 wurde er in die Geschäftsleitung eines internationa- len Softwarehauses berufen und übernahm dort die Füh- rungsverantwortung für die Product Division mit über 70 IT-Experten. Zuvor war er dort als Entwicklungschef für die Entstehung einer integrierten ERP-Lösung für Mittelstand und Industrie verantwortlich.
35 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Geschäftsprozesse müssen sichtbar gemacht werden, um Potenziale zu erkennen und erforderliche Veränderung deutlicher herauszustellen. Dazu bieten sich verschiedene Darstellungsarten und Modelle, die je nach Anforderung ihren Fokus auf bestimmte Prozesse richten. Diese hel- fen, tiefergehende Kenntnisse über Geschäftsprozesse zu erlangen und diese zu optimieren. Nicht zuletzt kann das Qualitätsmanagement anhand dieser Modelle Abläufe im Unternehmen dokumentieren und überprüfen. Wo sich Prozessmodellierung besonders lohnt und als sinnvolles Werkzeug zur Weiterentwicklung der Geschäfts- prozesse genutzt werden kann, haben wir mit Dr. Allweyer besprochen, Professor für Unternehmensmodellierung und Geschäftsprozessmanagement an der FH Kaiserlautern. Frage 1: Prozessmodellierung in Unternehmen Prozesse durch Modelle strukturiert darzustellen, ist nun schon seit einigen Jahren gängige Praxis im Ge- schäftsprozessmanagement. Wie schätzen Sie die Entwicklung der Prozessmodel- lierung bis heute und ihre aktuelle Rolle ein? Hat sich eine Darstellungsart und Notation durchgesetzt oder existieren verschiedene Standards nebeneinander? In der Vergangenheit begannen Unternehmen, die ihre Prozesse dokumentieren wollten, häu- fig mit einem einfachen grafischen Flowchart- Tool, ohne dabei besonderen Regeln zu folgen. Ein Schulungsteilnehmer charakterisierte die in seinem Unternehmen betriebene Modellierung einmal als „Free Style Modelling“. Die entstehenden Modelle sind nur für den einmaligen Gebrauch geeignet, etwa zur Dokumen- tation innerhalb eines Projektes. Zur Unterstützung eines kontinuierlichen Prozessmanagements taugen sie nicht. Aufgrund der fehlenden gemeinsamen Methodik passen die unterschiedlichen Modelle nicht zusammen, und sie werden von den Anwendern nicht richtig verstanden. Ohne ein integriertes Modellierungswerkzeug lassen sich die Modelle nicht sinnvoll aufeinander abstimmen und weiter entwickeln. Mangels eines einheitlichen Standards entwickelte jeder Toolhersteller bis vor wenigen Jahren seine eigenen Mo- dellierungsmethoden. Mit dem Werkzeug kaufte man also gleichzeitig die Methodik. Insbesondere im deutschsprachi- gen Raum wurde und wird die Notation der Ereignisgesteu- erte Prozesskette (EPK) recht häufig eingesetzt. Doch auch bei der EPK handelt es sich nicht um einen Standard. Sie wurde hauptsächlich durch einen führenden Toolhersteller verbreitet. Seit einigen Jahren steht BPMN (Business Process Model and Notation) als einheitlicher Standard für die Prozess- modellierung zur Verfügung. Die rasante Verbreitung die- ser Notation zeigt, wie groß der Bedarf an einer einheit- lichen Sprache zur Darstellung von Prozessen ist. Heute unterstützen praktische alle ernst zu nehmenden Hersteller von Modellierungswerkzeugen und von Business Process Management-Systemen die BPMN. Umfragen bei Anwen- derunternehmen zeigen, dass sich die BPMN ganz klar zur populärsten Notation entwickelt hat. Allerdings löst die Nutzung dieser Notation noch längst nicht alle Probleme. Genauso wie man in einer natürlichen Sprache sowohl gute als auch schlecht verständliche Tex- te formulieren kann, kommt es auch bei der BPMN darauf an, dass man sie – so einfach die Grundkonstrukte auch erscheinen – richtig beherrscht. Zudem sollte man gewisse 2.3. Prozessmodellierung – Geschäftsprozesse mit BPMN sichtbar machen Interview mit Prof. Dr. Thomas Allweyer „Seit einigen Jahren steht BPMN (Business Process Model and Notation) als einheitli- cher Standard für die Prozessmodellierung zur Verfügung. Die rasante Verbreitung dieser Notation zeigt, wie groß der Bedarf an einer einheitlichen Sprache zur Darstel- lung von Prozessen ist.“
36 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Best Practices und Modellierungskonventionen berücksich- tigen, um gut verständliche Modelle zu entwickeln. Hinzu kommt, dass die Prozessmodellierung nicht alleine steht, sondern dass sie mit anderen Modellen integriert werden muss, z. B. mit übergreifenden Wertschöpfungsketten, Da- tenmodellen, Geschäftsregeln und IT-Landschaften. Um fundiertes BPMN-Know-how zu vermitteln habe ich zusammen mit anderen erfahrenen Modellierungsexperten einen Zertifikatskurs entwickelt, der in der Schweiz bereits sehr erfolgreich angelaufen ist und ab Sommer auch in Deutschland besucht werden kann. Wer im Anschluss an den Kurs das Zertifikat erwirbt, beweist damit, dass er die BPMN tatsächlich an praktischen Fällen richtig anwenden kann. Frage 2: Bereiche für Prozessmodellierung Generell bieten sich alle Prozesse an, modelliert zu werden. Welche Unternehmensbereiche werden am häufigsten durch Modelle dargestellt? Gibt es Ge- schäftsprozesse, die sich durch ihre Struktur beson- ders eignen, als Modell dargestellt zu werden und erst durch diese Darstellung ihr Optimierungspoten- zial erkennen lassen? Wie Sie richtig bemerkt haben, kann man prin- zipiell alle Prozesse modellieren. Und so wie praktisch jedes Unternehmen ein Organigramm hat, sollte auch jedes Unternehmen eine Pro- zesslandkarte haben, in die alle Prozesse eingeordnet sind. Eine solche Landkarte dient dazu ein einheitliches Verständnis zu schaffen: Was macht das Un- ternehmen eigentlich? Welches sind unsere Kernprozes- se? Jeder Mitarbeiter sollte wissen, an welchen Prozessen er beteiligt ist, und wie diese mit den anderen Prozessen des Unternehmens zusammenwirken. Aber natürlich wird man nicht jeden Prozess mit dem glei- chen Detaillierungsgrad modellieren. Das wäre viel zu aufwändig. Häufig konzentriert man sich auf die Kernpro- zesse, die naturgemäß besonders wichtig für das Unter- nehmen sind, weshalb man sie möglichst effizient gestalten und möglichst gut beherrschen möchte. Aber auch unter- stützende Prozesse bieten häufig noch ungenutztes Ver- besserungspotenzial, das mit Hilfe einer modellgestützten Analyse genutzt werden kann. Schließlich ist es sinnvoll, die von einer neuen Software zu unterstützenden Prozesse zu modellieren, einerseits zur Dokumentation wichtiger Anforderungen, andererseits als Grundlage für die Prozessausführung durch ein Business Process Management-System (BPMS). Auch zur Erfüllung von Compliance- oder Qualitätsmanagement-Anforderun- gen kann es sinnvoll sein, die hierfür relevanten Prozesse zu modellieren. Schließlich hängt es auch davon ab, ob ein bestimmter Prozess stark strukturiert und gut standardisierbar ist. Dann ist es möglich und häufig auch sinnvoll, die Prozesslogik sehr genau und eindeutig zu modellieren. Bei wissensin- tensiven, stark individuell geprägten Prozessen hingegen ist eine derartige genaue Ablaufmodellierung nicht sinnvoll. Im Gegenteil: Solche Modelle würden hochqualifizierte Mit- arbeiter in ihrem Entscheidungsspielraum einschränken. Das heißt aber nicht, dass man solche Prozesse gar nicht beschreiben sollte. Anstelle eines genau vorgeschriebenen Ablaufs wird man jedoch eher Ziele und Ergebnisse, be- nötigte Informationen, zu berücksichtigende Regeln usw. dokumentieren. In den vergangenen Jahren sind Adaptive Case Management-Systeme auf den Markt gekommen, die solche individuellen Fallbearbeitungen unterstützen sollen. Frage 3: Strategische Relevanz von Prozessmo- dellierung in Unternehmen Haben Sie das Gefühl, dass sich die Prozessmodel- lierung in deutschen Unternehmen bereits durchge- setzt hat? Wie ist nach Ihren Erfahrungen die Einstel- lung gegenüber Geschäftsprozessmanagement und Prozessmodellierung auf Managementebene? In allen großen Unternehmen gehört die Pro- zessmodellierung zum etablierten Methoden- set. Aber auch bei mittleren und kleineren Un- ternehmen lässt sich immer mehr beobachten, „Es ist möglich und häufig auch sinnvoll, die Prozesslogik sehr genau und eindeu- tig zu modellieren. Bei wissensintensiven, stark individuell geprägten Prozessen hin- gegen ist eine derartige genaue Ablaufmo- dellierung nicht sinnvoll.“
37 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management dass sie ihre Prozesse in Form von Modellen darstellen. Das ist einerseits extern durch Compliance-Anforderungen getrieben, andererseits ist es im heutigen dynamischen Umfeld auch für kleinere Unternehmen unverzichtbar ihre Prozesse schnell anpassen und verbessern zu können. Und nur wenn man die Prozesse kennt, kann man sie auch gezielt verändern. Erleichtert wird durch zunehmend ein- fach zu bedienende Modellierungswerkzeuge. Vermehrt gibt es cloud-basierte Lösungen, für die keine Installation und keine hohen Anfangsinvestitionen erforderlich sind. Kleinere Unternehmen achten verstärkt darauf, dass die Prozessmodelle konkreten Nutzen bringen. Doch auch in Großunternehmen sind die Zeiten vorbei, in denen mit ho- hem Aufwand riesige Prozesstapeten entstanden, die zum Zeitpunkt ihrer Fertigstellung bereits veraltet waren. Pro- zessmodelle sind nur dann gerechtfertigt, wenn sie auch genutzt werden, z. B. zur Steuerung der Prozesse, zur Er- füllung von externen Dokumentationsanforderungen, oder zur Unterstützung der Software-Entwicklung. Vielerorts werden Prozessmodelle noch als ausschließ- liche Angelegenheit von Prozessexperten und Software- Entwicklern betrachtet, die weder gewöhnliche Mit-arbeiter noch die Unternehmensführung betrifft. Und in der Tat sind sehr detaillierte Prozessmodelle nicht unbedingt die ge- eignete Darstellungsmethode für das obere Management. Hier sind die Prozessmanagement-Experten gefordert, ihre Prozessdarstellungen managementtauglich aufzubereiten. Eine grafisch ansprechend gestaltete Prozesslandkarte kann durchaus zu einem häufig genutzten Instrument der Unternehmensleitung werden. Und noch interessanter wird es für das Management, wenn man die Prozessmodelle mit prozessbezogenen Kennzahlen verknüpft. So können in einem Management Cockpit wichtige Kennzahlen wie Durchlaufzeiten oder Termintreue in die Prozesslandkarten eingeblendet werden. Und wenn man näheres zu einer be- stimmten Kennzahl wissen will, navigiert man direkt in die darunter liegende Ebene des Prozessmodells. Frage 4: Künftige Bedeutung von Prozessmodel- lierung Wie schätzen Sie die zukünftige Bedeutung der Pro- zessmodellierung im Geschäfts-prozessmanagement ein. Gibt es Trends, zu welchen Zwecken Prozesse überwiegend modelliert werden und welche Modelle dazu angewandt werden? Wie schon angesprochen muss die Prozess- modellierung konkreten Nutzen bringen, und der Aufwand zur Modellerstellung und –pflege muss hierzu in einem günstigen Verhältnis ste- hen. Daher erwarte ich, dass die Modellierungs- werkzeuge noch einfacher werden, so dass auch Anwen- der ihre eigenen Prozesse modellieren können, und dabei gemeinsam mit ihren Kollegen an den Modellen arbeiten. Adaptive Case Management-Lösungen für individuelle Pro- zesse werden die tatsächlich durchgeführten Arbeitsschritte festhalten und daraus Vorschläge für künftige Durchführun- gen vergleichbarer Fälle erstellen. In eine ähnliche Rich- tung gehen Werkzeuge zum Process Mining: Sie können vielfach aus Vorgangsdaten und Systemprotokollen von Anwendungssystemen automatisch Prozessmodelle ablei- ten. Das Gute daran: Anders als manuell erstellte Modelle geben sie nicht den Ablauf so wieder, wie ihn der jeweilige Modellierer versteht, sondern so, wie er tatsächlich stattge- funden hat. Generell werden Prozessmodelle noch stärker in prozess- unterstützende IT-Systeme integriert werden. Die Ausfüh- rung von Prozessmodellen mit heutigen BPMS ist erst der Anfang. Eine engere Integration betrifft auch die modell- gestützte Konfiguration von Anwendungslogik, die engere Verknüpfung von Modellen und Kennzahlendefinitionen von Business Intelligence Systemen und natürlich mit der Planung der IT-Systemlandschaft im Rahmen eines Enter- prise Architecture Management (EAM). Die Prozessmodellierung ist eigentlich nur Teil einer um- fassenderen Modellierungslandschaft, die auch Daten, Ge- schäftsregeln, die Aufbauorganisation und weitere Aspekte „Kleinere Unternehmen achten verstärkt darauf, dass die Prozessmodelle konkre- ten Nutzen bringen. Doch auch in Großun- ternehmen sind die Zeiten vorbei, in denen mit hohem Aufwand riesige Prozesstape- ten entstanden, die zum Zeitpunkt ihrer Fertigstellung bereits veraltet waren.“
38 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management integriert. Es bleibt abzuwarten wie weit sich auch andere spannende Ansätze der modellgetriebenen Softwareent- wicklung durchsetzen, die die prozessmodellbasierten An- sätze ergänzen könnten. Ich könnte mir vorstellen, dass eines Tages verschiedene Hersteller prozessorientierte Softwarekomponenten zusammen mit den unterschiedli- chen Modellen ausliefern, über die sie konfiguriert werden können. Die Modelle müsste man, ebenso wie die Software- komponenten selbst, nahtlos integrieren können, um damit einen durchgängigen Prozess mit allen Aspekten zu konfi- gurieren. Allerdings wären hierzu wesentlich umfassendere Standards als heute nötig. Vielen Dank für dieses Interview! Zum Autor: Thomas Allweyer, Jahrgang 1967, erwarb zunächst an der Universität Stuttgart einen Ab- schluss als Diplom-Ingenieur für Technische Kybernetik. Ein Fachpraktikum bei der Robert Bosch GmbH und ein Auslandssemester an der Brunel University, London, rundeten sein Studium ab. Im Anschluss an das Studium arbeitete er bei Professor Bul- linger am Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Orga- nisation (IAO) in Stuttgart in mehreren Industrieprojekten in den Bereichen Geschäftsprozessmodellierung und Simula- tion. Von hier aus wechselte er zu Prof. Scheer an das Institut für Wirtschaftsinformatik (IWi) an der Universität des Saar- landes in Saarbrücken. Hier führte er als wissenschaftlicher Mitarbeiter eine Reihe industrienaher Forschungsprojekte durch, insbesondere in den Bereichen Geschäftsprozess- management und Logistik-Informationssysteme - darunter ein internationales Projekt zur Entwicklung eines Produkti- onsplanungsmoduls für die Prozessindustrie in Zusammen- arbeit mit der SAP. Bei Prof. Scheer promovierte er auch zum Dr. rer. oec. In seiner Dissertation entwickelte er ein Konzept zur kontinu- ierlichen Anpassung von Geschäftsprozessen an ein sich wandelndes Umfeld. Während seiner Tätigkeit bei der IDS Scheer AG in Saar- brücken leitete er zunächst ein europäisches Projekt zum Geschäftsprozessmanagement in der Bauindustrie, u. a. in Zusammenarbeit mit namhaften Baufirmen aus Spanien und Großbritannien. Anschließend verantwortete er die Ent- wicklung neuer Methoden undAnwendungskonzepte für das Geschäftsprozessmodellierungswerkzeug ARIS Toolset. So entwickelte er innovative Konzepte für die Integration eines systematischen Wissensmanagements in die Unterneh- mensprozesse sowie die Integration von Geschäftsprozess- modellierung und objektorientierter Modellierung mit der Unified Modeling Language (UML). Schließlich leitete er als Produktmanager die Neuentwicklung eines Softwaretools zur prozess- und rollenorientierten Bereitstellung von Infor- mationen in Intranets. Es folgte ein Engagement beim Aufbau des von der Deut- schen Bank und der SAP gegründeten Gemeinschaftsun- ternehmens emaro AG, einem e-Procurement-Dienstleister. Hier war er verantwortlich für die Unterstützung der Kunden bei der Gestaltung und Optimierung ihrer Einkaufs- bzw. Vertriebsprozesse, aber auch für die Entwicklung der ema- ro-internen Geschäftsprozesse. Heute ist er Professor für Unternehmensmodellierung im Fachbereich Informatik der Fachhochschule Kaiserslautern am Standort Zweibrücken. Hier hält er u. a. Vorlesungen in den Bereichen Geschäftsprozessmanagement, IT-Manage- ment und Software-Engineering. Thomas Allweyer hielt eine Reihe von Vorträgen im In- und Ausland. Er ist Autor eines Lehrbuchs zum Thema Ge- schäftsprozessmanagement und der ersten deutschspra- chigen Einführung in die Modellierung mit BPMN sowie Ver- fasser zahlreicher Fachartikel. „Daher erwarte ich, dass die Modellie- rungswerkzeuge noch einfacher werden, so dass auch Anwender ihre eigenen Pro- zesse modellieren können, und dabei ge- meinsam mit ihren Kollegen an den Model- len arbeiten “
39 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Zusammenfassung Prozessmanagement – wo steht Ihr Unternehmen? Effektive und effiziente Geschäftsprozesse sind heute in je- der Branche eine zentrale Voraussetzung für den unterneh- merischen Erfolg. In der Vergangenheit erfüllten viele Pro- zessverbesserungsinitiativen die Erwartungen nicht. Häufig wurden Projekte zur Neugestaltung oder Automatisierung von Prozessen durchgeführt. Ein zeitlich begrenztes Pro- jekt ermöglicht aber nur eine einmalige Veränderung. Die Prozesse werden nicht dauerhaft weiter entwickelt. Es findet keine regelmäßige Überprüfung statt, wie effizient die Abläufe in der täglichen Ausführung sind, und ob die Unternehmensziele angesichts sich ständig ändernder Rahmenbedingungen noch effektiv unterstützt werden. Auch wenn die Betrachtung der Prozesse in den meisten Projekten mittlerweile eine wichtige Rolle spielt, wird durch ein reines Reorganisations- oder IT-Projekt nicht erreicht, dass die Mitarbeiter das Denken in Prozessen verinnerli- chen und aktiv daran mitwirken, beste Prozessergebnisse für den Kunden zu erzielen und die Prozesse ständig zu verbessern. Ziel ist daher der Aufbau eines durchgängigen, unterneh- mensweiten Prozessmanagements. Dies betrifft praktisch alle Bereiche jeder Organisation: Von strategischen Aufga- ben, wie der Gestaltung des Wertschöpfungsnetzwerks und der Vorgabe der Unternehmensziele, über die Definition der Prozesse und der Aufbauorganisation bis zur Einführung neuer Prozesse und der Implementierung von IT-Systemen zur Prozessabwicklung. Zur erfolgreichen Umsetzung von Änderungen in den Prozessen wird ein Veränderungsma- nagement benötigt. Das Prozesscontrolling ermittelt, ob die Prozesse effizient sind und tatsächlich die gewünschten Ziele erreichen. Es ermöglicht eine aktive Steuerung der Prozesse und identifiziert weitere Verbesserungspotenzia- le. Weitere Aspekte des Prozessmanagements umfassen beispielsweise die Einführung neuer Rollen im Manage- ment, die Ausrichtung der Anreizsysteme an der Erreichung der Prozessziele und die Verankerung des Prozessden- kens in der Unternehmenskultur. Prozessmanagement ist eine ständige Aufgabe für das gesamte Unternehmen. Der Aufbau eines solchen unternehmensweiten Prozess- managements erfolgt zumeist nicht von heute auf morgen. Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Unternehmen zwar schon eine Reihe von einzelnen Aspekten und Bausteinen des gezielten Umgangs mit Prozessen eingeführt haben, vom Ziel eines durchgängigen, geschlossenen Prozess- kreislaufs auf allen Ebenen aber noch weit entfernt sind. Die Ausgangslage jedes Unternehmens ist daher unter- schiedlich. Aber auch die sinnvoll anzustrebende Ausge- staltung des Prozessmanagement-Systems unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen. So kann es in manchen Bereichen sinnvoll sein, Prozesse sehr detailliert vorzugeben und z. B. durch ein Workflow-System zu steu- ern, während in anderen Fällen relativ grobe Vorgaben und Regeln reichen, um einen Prozess zu spezifizieren. Damit sich ein Unternehmen gezielt verbessern kann, be- nötigt es daher zunächst eine individuelle Standortbestim- mung. Wo steht das Unternehmen in Bezug auf Prozess- management, wo bestehen noch Lücken und Defizite? Wie weit ist das Unternehmen im Vergleich zu anderen Unter- nehmen? Hierbei sollte zum einen das Gesamtunternehmen betrach- tet werden, zum anderen sollten die einzelnen Hauptpro- zesse beurteilt werden. Eine sinnvolle Bewertung erfolgt vor dem Hintergrund des gewünschten Soll-Zustandes. Es ist daher erforderlich, die Ziel-Situation bzgl. des Prozessmanagements zu definieren 2.4. Prozessorientierung in Unternehmen „eden – Reifegradmodell“
40 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management und die Ist-Situation systematisch mit diesem angestrebten Zustand zu vergleichen. Hieraus ergibt sich, in welchen Be- reichen der Handlungsbedarf wie groß ist. Im dritten Schritt geht es darum, wie man vom Ist- zum Soll-Zustand gelangt. Hierfür muss eine Umsetzungsstra- tegie entwickelt werden. Sollen und können beispielsweise gewisse Prozessmanagement-Ansätze in einem unterneh- mensweiten Top-Down-Ansatz eingeführt werden? Oder ist es erfolgversprechender, sich zunächst um einzelne Prozesse zu kümmern und die Ergebnisse anschließend in die Organisation hineinzutragen? Auch dies hängt von den unternehmensindividuellen Voraussetzungen ab. Die Umsetzungsstrategie ist die Grundlage, um anschließend konkrete Maßnahmen und Projekte zu definieren. Standort- und Zielbestimmung sollten regelmäßig wieder- holt werden. Nur so kann festgestellt werden, ob die getrof- fenen Maßnahmen im Sinne eines verbesserten Prozess- managements erfolg-reich sind und sich das Unternehmen auf dem richtigen Weg befindet. Zudem ändern sich die Rahmenbedingungen für das Unternehmen ständig, wes- halb die Weiterentwicklung des Prozessmanagements eine ständige Aufgabe ist. Als Werkzeug zur Standort- und Zielbestimmung können Reifegradmodelle eingesetzt werden. Ein Reifegradmodell umfasst eine Reihe von Kriterien, die mittels eines Fragebo- gens bewertet werden. Je nachdem, wie gut die einzelnen Kriterien erfüllt sind, wird für das betrachtete Unternehmen bzw. den untersuchten Prozess ein bestimmter Reifegrad festgelegt. Je besser die einzelnen Kriterien erfüllt sind, desto höher der Reifegrad. Es existiert eine ganze Reihe von Reifegradmodellen mit mehr oder weniger engem Bezug zum Prozessmanage- ment. Diese stammen beispielsweise von Beratungshäu- sern, von Softwareanbietern oder von Industrieverbän- den. Manche beziehen sich auf das Gesamtunternehmen, andere auf bestimmte Prozesse. Einige sind für alle Un- ternehmen geeignet, andere berücksichtigen konkrete Branchenspezifika. Viele Modelle, die speziell auf Einzel- aspekte fokussieren, wie z. B. die Ordnungsmäßigkeit und Nachweisbarkeit von Prozessen. Andere Reifegradmodelle haben einen ganzheitlichen Fokus. Im Folgenden wird das aus der Praxis entstandene Reife- gradmodell eden vorgestellt, das eine ganzheitliche Bewer- tung des Prozessmanagements ermöglicht. Das Modell eden: Erfolgreich, durchgängig, effizient und nachhaltig Das Reifegradmodell eden wurde in den Jahren 2006 bis 2008 vom Arbeitskreis „BPM Excellence“ des BPM-Clubs Deutschland entwickelt. Die Mitglieder dieses Arbeitskrei- ses stammen aus führenden Anwender-Unternehmen un- terschiedlicher Branchen, wie z. B. Finanzdienstleistungen, Fahrzeugbau, Automotive, Maschinenbau, Prozessindust- rie, Luftfahrt. Unterstützt wurden sie vom Kompetenzzen- trum für Prozessmanagement und der Fachhochschule Kaiserslautern. Ausgangspunkt waren individuelle Modelle einzelner Unternehmen, auf deren Grundlage der Arbeits- kreis ein gemeinsames Reifegradmodell entwickelte, das möglichst praxisorientiert und breit einsetzbar sein sollte. Es wird ständig weiterentwickelt und verbessert. Abbildung 1: Die 9 Dimensionen des Modells eden Das Modell eden besteht aus insgesamt über 170 Einzel- kriterien. Sie sind den folgenden neun Dimensionen zuge- ordnet: 1. Ziele: Die Dimension „Ziele“ befasst sich mit der Festle- gung und Überwachung von Zielen für die einzelnen Pro- zesse sowie ihren Beitrag zur Erfüllung von Kundenanfor- derungen und zum Unternehmensergebnis. 2. Strategie: Hier geht es um die Einbettung des Prozess- managements in die Unternehmensstrategie, die Konsis- tenz mit den Unternehmenszielen, und die Unterstützung durch die Unternehmensführung.
41 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 3. Methoden: Erfolgreiches Prozessmanagement erfordert den Einsatz geeigneter Methoden und Vorgehensweisen, wie z. B. zur Prozessanalyse oder Prozesskostenrech- nung. 4. Organisation: Zur Organisation zählt die Etablierung geeigneter Rollen, wie z. B. Prozessverantwortliche, und die Ausrichtung hin zu einer Prozessorganisation und Pro- zesskultur. 5. Messen: In der Dimension „Messen“ geht es um das Verfolgen, Bewerten und Steuern von Prozessleistungen. 6. Kompetenzen: Hier wird überprüft, ob die Mitarbeiter be- fähigt sind, mit und in den Prozessen zu arbeiten. 7. Kommunikation: Informationen über das Prozessma- nagement und die Prozesse, wie z. B. Zielsetzung, Pro- zessmodelle und Prozessergebnisse, werden den Mitarbei- tern gezielt kommuniziert. 8. Dokumentation: Alle prozessrelevanten Aspekte wer- den systematisch modelliert und kommuniziert. 9. IT: Die IT-Strategie ist auf das Prozessmanagement ab- gestimmt, die IT-Systeme unterstützen die Prozesse effek- tiv. Abbildung 2: Teilbereiche des Modells eden Das Modell eden kann auf unterschiedlichen Ebenen ein- gesetzt werden (Abbildung 2). Auf der Organisationsebene wird die Gesamtorganisation, also z. B. ein Unternehmen, eine Behörde, eine Geschäftseinheit, o. ä. untersucht. Hier lässt sich feststellen, wie weit das Thema Prozess- management in der Organisation prinzipiell umgesetzt ist. Dennoch kann sich die Reife der einzelnen Prozesse stark voneinander unterscheiden. Daher enthält eden auch ein Bewertungsschema für die Prozessebene. Es umfasst die- selben neun Dimensionen wie die Unternehmensebene, wobei sich die Kriterien auf den jeweiligen Einzelprozess beziehen. Das eden-Modell ist branchenunabhängig, d. h. die Kriteri- en lassen sich auf jede Organisation anwenden. Auch die Prozessebene ist unabhängig davon, welcher spezielle Pro- zess betrachtet wird. Um spezifische Aspekte einer Bran- che, z. B. der öffentlichen Verwaltung, oder eines bestimm- ten Prozesses, z. B. des Produktentwicklungsprozesses, berücksichtigen zu können, gibt es die Möglichkeit neben dem eden Standard, Komplementärmodule zu integrie- ren. Diese sind auf den eden-Fragebogen abgestimmt und erweitern ihn um spezielle Fragen für den jeweiligen An- wendungsbereich. Auch spezifische GRC-Anforderungen (Governance, Risk & Compliance), wie z. B. SOX (Sarba- nes-Oxley), FDA-Anforderungen (Food and Drug Adminis- tration), ISO 9000 (Qualitätsmanagement), ISO/TS 16949 (Automobilindustrie) oder IRIS (Bahn) lassen sich über Komplementärmodule in eden integrieren. Komplementär- module werden je nach Bedarf durch unterschiedliche Part- ner entwickelt, die in dem jeweiligen Anwendungsbereich nachgewiesene Kompetenz und Erfahrungen besitzen. Mit Hilfe von Komplementärmodulen können auch beste- hende Reifegradmodelle, die sich auf einzelne Prozesse beziehen, wie z. B. CMMI, in eden integriert werden. Hier- durch kann ein Unternehmen beispielsweise erreichen, dass sein Prozessmanagement nach dem umfassenden eden-Ansatz bewertet wird. Dabei wird gleichzeitig sicher- gestellt, dass der Produktentwicklungsprozess die ge- wünschten CMMI-Kriterien erfüllt. In Tabelle 1 sind beispielhaft einige Beurteilungskriterien der Organisationsebene angegeben. Vergleichbare Kri- terien existieren auch für die Prozessebene. Für jede der genannten Aussagen muss erfasst werden, in wieweit sie für das untersuchte Unternehmen zutrifft. Hierzu wird eine Skala von 1 (stimme nicht zu) bis 10 (stimme voll zu) ver- wendet. Neben dieser Bewertung des Ist-Zustandes wird für jedes Kriterium auch der vom Unternehmen angestrebte Soll-Wert erfasst. Auf diese Weise wird die gewünschte Zielsituation spezifiziert. Es hängt von den individuellen Voraussetzun- gen des Unternehmens ab, in welchem Maße die verschie- denen Kriterien erfüllt werden sollen. In vielen Fällen ist es nicht erforderlich, das maximal Mögliche anzustreben.
42 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management So wird ein Unternehmen, das keine besonderen externen Anforderungen an die Dokumentation seiner Prozesse hat, vielleicht eine weniger detaillierte Prozessdokumentation benötigen, als eines, das z. B. durch branchenspezifische Regularien oder Gesetze einer sehr exakten Dokumenta- tions- und Nachweispflicht unterliegt. Bei der Definition des Soll-Zustandes wird zwischen mittelfristigen und langfristi- gen Zielen unterschieden. Aus den Einzelkriterien ergibt sich für jede Dimension die Einordnung in eine der folgenden sechs Reifegradstufen: Stufe 1: Chaotisch Durchführung und Ergebnisse des Prozessmanagements sind unvollständig und zufällig. Sofern man überhaupt Pro- zessmanagement-Ansätze erkennen kann, so erfolgen die betreffenden Maßnahmen isoliert und ohne eine gezielte Planung. Stufe 2: Ansatzweise Initiale Aktivitäten zum Aufbau eines Prozessmanagements sind durchgeführt. Die Notwendigkeit eines Prozessma- nagements ist – zumindest an einigen Stellen – erkannt und erste gezielte Maßnahmen wurden ergriffen. Stufe 3: Fortgeschritten Umfangreiche Aktivitäten zum Auf- bau eines unternehmensweiten Prozessmanagements sind durch- geführt. Die Prozessmanagement- Aktivitäten werden im Kontext eines durchgängigen Ansatzes ko- ordiniert. Stufe 4: Durchgängig Prozessmanagement ist im gan- zen Unternehmen etabliert. In allen eden-Dimensionen ist ein spürba- rer Grad an Anwendung erreicht. Stufe 5: Gesteuert Prozessmanagement wird zielori- entiert und effizient im Unterneh- men angewandt. Alle Ebenen und Mitarbeiter des Unter- nehmens sind einbezogen, die Prozesse werden gezielt gesteuert, das Prozessmanagement selbst wird auf Basis von Messungen weiter entwickelt. Stufe 6: Nachhaltig Die Prozesskultur ist Bestandteil der Unternehmenskul- tur. Das Denken in Prozessen und die Anwendung des Prozessmanagements in allen Bereichen sind fest im ge- samten Unternehmen und im Bewusstsein aller Mitarbeiter verankert. Als Auswertung ergibt sich eine Darstellung gemäß Abbil- dung 3, aus der sich leicht erkennen lässt, wie groß die jeweilige Abweichung zwischen dem gegenwärtigen Status und der mittelfristigen sowie der langfristigen Zielsituation ist, und in welchen Bereichen somit besonderer Hand- lungsbedarf besteht. eden erlaubt aber nicht nur eine Standortbestimmung, sondern unterstützt auch die Bestimmung der geeigneten Handlungsstrategie zur Einführung bzw. Weiterentwicklung des Prozessmanagements. Hierzu erfolgt auf Grundlage der oben erläuterten Auswertung eine Einordnung in zwei Dimensionen: Tabelle 1: Beispiele für Bewertungskriterien
43 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 1. Fortschritt Die Einordnung des erreichten Fortschrittes erfolgt zwi- schen den Extremwerten „Neu“ und „Eingeführt“. Der Sta- tus „Neu“ bedeutet, dass das Unternehmen bislang keine systematischen Prozessmanagement-Aktivitäten unter- nommen hat. Der Status „Eingeführt“ hingegen besagt, dass das Prozessmanagement unternehmensweit einge- führt wurde, alle Bestandteile des strategischen und opera- tiven Prozessmanagements umgesetzt sind und die Orga- nisation prozessorientiert strukturiert und gesteuert wird. 2. Vorgehen Das Vorgehen wird zwischen „Bottom-up“ und „Top-down“ eingeordnet, wobei die Zwischenwerte eine Kombination aus reiner „Bottom-up“ und reiner „Top-down“-Vorgehens- wiese bezeichnen. Bei der „Top-down“-Vorgehensweise liegt ein starkes Commitment der obersten Führungsebene zur Einführung und Umsetzung von Prozessmanagement vor. Die oberste Führungsebene initiiert die Vereinbarung fester Ziele und Aktivitäten, die unterneh-mensweit um- gesetzt werden. „Bottom-up“ hingegen bedeutet, dass die Einführung und Umsetzung von Prozessmanagement de- zentral in einzelnen Projekten und ohne konkretes Com- mitment der obersten Führungsebene erfolgt. Zwar wird ohne ein solches Commitment kein unternehmensweites Prozessmanagement eingeführt werden können, doch ent- spricht die „Bottom-up“-Vorgehensweise der Realität in vie- len Unternehmen. eden trägt diesem Umstand Rechnung, in dem dieser Zustand gezielt aufgezeigt wird und daraus resultierend Wege entwickelt werden können, das Commit- ment der obersten Ebene zu erreichen. Die gegenwärtige Situation wird ebenso wie das mittelfris- tige und langfristige Ziel in eine Positionierungsmatrix aus den genannten Dimensionen „Fortschritt“ und „Vorgehen“ eingeordnet (Abbildung 4). Es ergibt sich eine Zuordnung zu einem der folgenden vier Felder: 1. Sumpf: Prozessmanagement wurde erst initiiert, die Entwicklung erfolgt im Wesentlichen dezentral, ohne Top Management-Commitment. 2. Wiese: Prozessmanagement wurde erst initiiert, die Ent- wicklung erfolgt mit aktiver Unterstützung und Steuerung durch das Top Management. 3. Feld: Prozessmanagement wurde im Unternehmen de- zentral eingeführt und stockt in der Umsetzung ohne wirk- sames Commitment des Top Managements. 4. Garten: Prozessmanagement wurde im Unternehmen eingeführt und wird aktiv durch das Top-Management op- timiert. Die Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen heute noch „im Sumpf stecken“. Langfristiges Ziel ist zumeist eine un- ternehmensindividuell ausgeprägte Positionierung im Gar- ten, sozusagen im „Garten eden“. Je nach Voraussetzungen und Rahmenbedingungen des betrachteten Unternehmens lassen sich unterschiedliche Strategien definieren: Strategie „Top Commitment“ Hier wird zunächst angestrebt, durch ein stärkeres Com- mitment der obersten Führungsebene in das Feld „Wiese“ zu gelangen. Hierdurch wird erreicht, dass das Prozessmanagement an- schließend mit einem höheren Wirkungsgrad weiter entwi- ckelt werden kann. Wesentliche Handlungsfelder bei dieser Strategie liegen in den Dimensionen Ziele, Strategie, Kom- petenzen und Messen. Strategie „Prozessoptimierung“ Erscheint eine stärkere Beteiligung der obersten Führungs- ebene schwierig, so erfolgt zunächst eine Weiterentwick- lung in Richtung „Feld“. Die hier erzielten Erfolge werden im Anschluss genutzt, um das Top Management zu über- zeugen. Die wichtigsten Ansatzpunkte hierfür finden sich vor allem in den Dimensionen Methoden, Dokumentation, Kommunikation und IT. Abbildung 3: Standardauswertung Reifegradanalyse
44 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Zwar ergibt sich bereits aus der Auswertung des eden-Fra- gebogens eine Positionierung des mittelfristigen wie auch des langfristigen Ziels, doch kann die Diskussion anhand der Positionierungsmatrix genutzt werden, um die Definition der Soll-Zustände ggf. noch einmal anzupassen. eden selbst gibt kein konkretes Vorgehensmodell für die Umsetzung vor, es ergeben sich jedoch klare Handlungs- empfehlungen, die als Grundlage für die Definition eines geeigneten Projektportfolios und eine detaillierte Maßnah- menplanung dienen. Neben dem beschriebenen umfassenden eden-Kriterienka- talog gibt es für ein erstes Selbst-Assessment ein verein- fachtes Schema, bei dem nur die Ist-Situation erfasst wird und die Zahl der Antwortmöglichkeiten reduziert ist. Dies ermöglicht insbesondere eine vereinfachte Auswertung und ein schnelles Benchmarking. eden im Vergleich mit anderen Modellen Es gibt heute eine große Zahl verschiedener Referenzmo- delle und Rahmenwerke mit einem Bezug zum Prozess- management, darunter auch eine Reihe von Reifegrad- modellen. Häufig ist es nicht ganz einfach, diese Modelle voneinander abzugrenzen. Grob lassen sich folgende Ty- pen von Modellen unterscheiden: Vorgehensmodelle Diese strukturieren Vorgehensweise für verschiedene Ar- ten von Projekten und definieren Aktivitäten, Rollen und Er- gebnisse. Beispiele sind das V-Modell XT oder der Rational Unified Process. Hier gibt es keine Überschneidungen mit eden. Vorgehensmodelle können als Grundlage für Projek- te zur Einführung von Prozessmanagement und Prozess- verbesserungen verwendet werden. Referenzmodelle Sie geben eine mögliche Strukturierung eines oder meh- rerer Prozesse einer bestimmten Branche als Empfehlung und Grundlage für die Entwicklung der eigenen Prozesse vor. Beispiele sind das Supply-Chain Operation Reference- Model (SCOR) für das Lieferkettenmanagement, die IT In- frastructure Library (ITIL) für das IT Service Management oder die Enhanced Telecom Operations Map (eTOM) für die Telekommmunikationsbranche. Auch hier gibt es keine Überschneidung mit eden. Die Referenzmodelle lassen sich als Grundlage für die Ge- staltung der eigenen Prozesse im Rahmen des durch eden bewerteten Prozessmanagements verwenden. Reifegradmodelle Mit Modellen aus dieser Kategorie gibt es die meisten Be- rührungspunkte mit eden, da es sich bei eden selbst um ein Reifegradmodell handelt. Anhand eines Kriterienkatalogs werden die untersuchten Aspekte und Bereiche bewertet und je nach Abdeckungsgrad der Kriterien in unterschiedli- che Reifegrade eingeordnet. Diese Modelle lassen sich z. B. nach ihrer Herkunft unter- scheiden. So gibt es Reifegradmodelle, die von Beratungs- unternehmen oder Softwareherstellern erstellt worden sind. Sie werden in der Regel im Kontext des jeweiligen Beratungs- oder Produktangebots eingesetzt und dienen einerseits als Marketing- und Vertriebshilfsmittel, anderer- seits als Instrument im Rahmen einer Beratung oder Soft- ware-Einführung. Andere haben eine größere Unabhängigkeit, da sie von Forschungsinstituten oder Unternehmensverbänden entwi- ckelt wurden. Weiterhin unterscheiden sich Reifegradmo- delle nach Anwendungsbereich. So kümmern sich einige Abbildung 4: Standardauswertung – eden-Positionierungs- matrix
45 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Modelle speziell um das Thema Qualitätsmanagement, an- dere um spezielle Prozesse, wie den Produktentwicklungs- prozess. Exemplarisch seien die folgenden drei, häufig in der Praxis anzutreffenden Reifegradmodelle genannt: CMMI: Die “Capability Maturity Model Integration” des Soft- ware Engineering Institutes (SEI) an der Carnegie Mellon University umfasst Reifegradmodelle, die auch Referenz- modell-Charakter haben, für die Entwicklung von Software, Systemen und Hardware und für die Beschaffung vor. Ein weiteres Modell für die Erbringung von Dienstleistungen, ist in Vorbereitung. Da sich CMMI auf bestimmte Prozesse bezieht und diese z. T. wesentlich detaillierter als eden be- trachtet, lässt sich ein Modell wie CMMI über ein Komple- mentärmodul in eden integrieren. PEMM: Das Process and Enterprise Maturity Model von Michael Hammer umfasst zwei Bewertungsbögen, einen für Unter- nehmenskompetenzen mit den Bereichen „Leadership“, „Unternehmenskultur“, „Erfahrung“ und „Steuerung“, sowie einen zweiten für Prozessdeterminanten mit den Bereichen „Prozessdesign“, „Mitarbeiter“, „Verantwortung“, „Infrastruk- tur“ und „Kennzahlen“. Hier ist ein hoher Überschneidungs- grad mit eden gegeben, wobei PEMM weniger detailliert ist und der Fokus stark auf der Fähigkeit der Organisation zur Veränderung liegt. Die bloße Anwendung der veröffentlich- ten PEMM-Fragebögen ist sicherlich für ein erstes Kurz- Assessment geeignet, eine weitergehende Analyse ist of- fensichtlich vor allem im Kontext einer Unterstützung durch die von Hammer gegründete Firma angedacht. EFQM: Das von der European Foundation for Quality Manage- ment entwickelte EFQM-Modell für Excellence dient der Selbstbewertung von Unternehmen und als Grundlage für die Vergabe des Europäischen Qualitätspreises. Mit dem Modell wird die Fähigkeit eines Unternehmens bewer- tet nachhaltige Excellence in allen Bereichen zu erzielen. Die Prozesse des Unternehmens sind dabei nur einer von neun Aspekten. Als weitere „Befähiger“ sind neben den Prozessen die Bereiche „Führung“, „Mitarbeiter“, „Politik“ und „Strategie“ sowie „Partnerschaften und Ressourcen“ enthalten. Diese Befähiger sind die Grundlage für gute Er- gebnisse in den Bereichen „Mitarbeiter“, „Kunden“, „Gesell- schaft“ und „Schlüsselergebnisse“. Die genannten Aspekte sind in jeweils 2-5 Einzelkriterien unterteilt, die durch ent- sprechende Erläuterungen weiter differenziert werden. Das EFQM-Modell bezieht Aspekte mit ein, die im eden-Modell nicht enthalten sind. Da das Thema „Prozesse“ nur einen Teilbereich im EFQM-Modell darstellt, wird dieser nicht so detailliert und umfassend betrachtet. Somit kann eine Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell zwar Defizite im Bereich Prozesse aufdecken, es lassen sich andererseits keine detaillierten Analysen und Handlungsempfehlungen zum Aufbau eines Prozessmanagements ableiten. Un- ternehmen, die eine Bewertung nach EFQM durchführen und gleichzeitig ein durchgängiges Prozessmanagement aufbauen wollen, können die EFQM-Kriterien im Bereich Prozesse durch eden ergänzen. Auch hierfür ist die Mög- lichkeit zur Einbindung vonKomplementärmodulen in eden geeignet. eden hat folgende Alleinstellungsmerkmale gegenüber an- deren Reifegradmodellen: - Unabhängigkeit von einzelnen Beratungsunternehmen und Softwareherstellern. So können sich interessierte Un- ternehmen als eden-Berater zertifizieren lassen. - Hoher Praxisbezug, eden wurde von Anwendern entwi- ckelt. - Einfache Anwendung und Handhabbarkeit. - Nachgewiesene Praxistauglichkeit durch eine Reihe von Projekten. - Möglichkeit, andere Modelle und branchenspezifische As- pekte in Form von Komplementärmodulen zu integrieren. - Ständige Weiterentwicklung durch das eden-Gremium. - Beteiligungsmöglichkeit für Anwenderunternehmen über den eden-Verein. - Möglichkeit zur Zertifizierung. - Möglichkeit zum Benchmarking. - Existierendes Netzwerk zur Beratung, Schulung, Zertifi- zierung und zum Benchmarking. Einsatzmöglichkeiten von eden Mit der Anwendung von eden sind für Unternehmen viel- fältige Einsatzmöglichkeiten verbunden. Diese lassen sich gemäß den Kriterien der nachfolgenden Abbildung eintei- len. Neben der Nutzung der bereits erläuterten Standard-
46 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management auswertungen kann eden auch als Grundlage für unter- nehmens-individuelle und situationsspezifische Analysen verwendet werden. Diese sind in der Regel Bestandteil von dafür eigens im Unternehmen aufgesetzten Projekten. Der eden-Standard kann hierfür als Basis für Sonderauswertun- gen und Detailanalysen benutzt werden. Einsatz von eden – nach Modellumfang - Anwendung von Standardmodulen (branchenneutral bzw. allgemeingültig) – siehe dazu auch Abbildung 2 „Teilberei- che des Modells eden“. eden bietet im Standard eine bran- chen-neutrale Anwendung aller Reifegradkriterien der Pro- zessorientierung an. Zukünftig werden in Zusammenarbeit mit Unternehmen ggf. weitere branchenspezifische Module entwickelt und vom eden Verband zertifiziert. - Anwendung von Komplementärmodulen von eden. Diese beinhalten im Wesentlichen ergänzende methodi- sche Aspekte, die nicht zum eden-Standard gehören. Ak- tuell erfolgt die Entwicklung eines Komplementärmoduls „Veränderungsbereitschaft“. Dieses kann nach erfolgter Zertifizierung von Unternehmen mit dem Ziel eingesetzt werden, die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen in Bezug auf einen höheren Reifegrad zu bewerten. - Prozessebenen. Im Standard adressiert eden beide Hauptebenen der Reifegradbewertung, die Bewertung der Organisationsebene und der Prozessebene. Damit sind eden anwendende Unternehmen in der Lage, differenzierte Analysen und darauf aufbauende Aktivitäten zu ergreifen. Konkrete Alternativen zur Vorgehensweise finden Sie im nachfolgenden Abschnitt „Anwendung und Umsetzung“. Einsatz von eden – Anlassbezogen - Entscheidung zur Einführung von Prozessmanagement. Das Management möchte zu Beginn der Einführung die Ausgangssituation festhalten, um zukünftig den Fortschritt auch systematisch feststellen zu können. - Fortschrittsprüfung – gesamt und differenziert. Dies ist für Unternehmen interessant, die bereits seit einigen Jah- ren Prozessmanagement in Unternehmen einführen und nun ein Feedback dazu benötigen, wie erfolgreich und nachhaltig die Aktivitäten waren. - Wandlungssituationen – Übernahmen, Krisen, etc. Mit jedem wesentlichen Meilenstein in der Unternehmensent- wicklung geht die Frage einher, wie reif eine Organisation hinsichtlich der Steuerungseffektivität und –effizienz wirk- lich ist. eden kann z.B. bei anstehenden Unternehmens- übernahmen oder –fusionen dazu beitragen, substantielle Informationen über den Reifegrad zu erheben. - Koordination unterschiedlicher Aktivitäten mit Pro- zessbezug. Unternehmen, die bisher mit anderen Metho- den zur Prozessoptimierung vorangegangen sind, haben mit eden die Möglichkeit, die ganzheitliche, unternehmens- weite Erfolgswirksamkeit zu überprüfen. Hierzu gehören z. B. Aktivitäten zum Aufbau von Qualitätsmanagement oder Prozessexzellenz mit dem Fokus auf Projektoptimierungen. Darauf aufbauend können mit der Anwendung von eden Potenziale zur erfolgreichen und nachhaltigen Umsetzung identifiziert und umgesetzt werden. - Koordination der Reifegradsteuerung einzelner Pro- zesse mit Gesamtunternehmensbezug. Viele Unternehmen beginnen mit der Optimierung von Prozesspotenzialen um schnelle und sichere Anfangserfol- ge zu erzielen. Mit der Analyse der Prozessebene dieser Prozesse kann der Reifegrad hier schrittweise gesteigert werden. Jedoch erfordert die Erzielung eines hohen Reife- grades auf der Prozessebene mit eden auch die Existenz von managementbezogenen Rahmenbedingungen auf der Organisationsebene. Daher ist eine kombinierte Anwen- dung von eden auf beiden Ebenen zumindest mittelfristig zu empfehlen. Im umgekehrten Fall können nach erfolgter Reifegradermittlung auf Organisationsebene einzelne Pro- zesse mit hohem Potenzial auf eine höhere Reifegradstufe entwickelt werden um aus Unternehmenssicht die vorhan- denen Mittel effizient einzusetzen. Die genannten Anlässe stellen typische Situationen für Un- Abbildung 5: Kriterien zur Einordnung von eden-Einsatz- möglichkeiten
47 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management ternehmen dar, in denen der Einsatz von eden nutzbringend erfolgen kann. Darüber bleibt es natürlich im Ermessen der anwendenden Unternehmen konkrete Situationen der An- wendung zu identifizieren und verbindlich in Anwendung zu bringen. Einsatz von eden – Unternehmensbezogen - Gesamteinsatz – Unternehmensweit oder für separate Unternehmensbereiche. eden bietet auch größeren Un- ternehmen oder Konzernen die Möglichkeit je nach stra- tegischer Situation den Reifegrad zu messen und zu ver- bessern. In Fällen von prozessbezogenen Verbindungen verschiedener Prozesslandkarten einzelner Konzernein- heiten ist die Erzielung eines übergreifenden Reifegrades von hoher Bedeutung. Dieser Zusammenhang kann natür- lich auch innerhalb eines Unternehmens für verschiedene Bereiche mit eden bewertet werden. Z.B. kann der Bereich F&E eine Reifegradanalyse machen und dabei gesondert die Analyse für alle Prozesse machen, in denen Mitarbeiter eine Rolle ausüben. - Teileinsätze – Analysen nach Organisationskriterien. Oftmals ist es wichtig die Konsistenz der bewertenden Führungskräfte und Mitarbeiter in eden sicherzustellen. Hier besteht die Möglichkeit mit Teilauswertungen die Ein- heitlichkeit der Bewertung in eden abzuklopfen. Gängige Varianten hierfür sind z.B. die Aufteilung in führungs- und ausführungsspezifische Rollen bis hin zur Kapselung der Bewertung durch das TOP-Management. Eine weitere Mög- lichkeit stellt die Durchführung von Teilanalysen für einzel- ne Abteilungen, Teams oder auch im Prozessmanagement definierten Rollen dar. In der Praxis ergeben sich hierbei oftmals erhebliche Bewertungsunterschiede. - Prozessmanagement - methodennahe Bereiche und an- wenderorientierte Anwendung. Eine weitere Teilauswertung stellt die Zusammenfassung der Reifegradanalysen von Prozessmanagementrollen dar, die unmittelbar und direkt mit dem Aufbau von Prozessmanagement aktiv sind. Die- se Rollengruppe hat ein unmittelbares Interesse daran zu sehen, welche Handlungsfelder des Prozessmanagements bereits einen hohen Reifegrad erreicht haben. Dazu ergän- zend können die internen Kunden der methodisch Verant- wortlichen des Prozessmanagement ebenfalls den Reife- grad bewerten. Mit dieser gezielten Gegenüberstellung können die oftmals vorhandenen Wahrnehmungslücken oder Fehleinschätzungen relativiert werden und für das zentrale Prozessmanagement wertvolle Informationen zur weiteren Vorgehensweise bereitgestellt werden. Einsatz von eden – Benchmarking Bei der Verfügbarkeit einer ausreichenden Anzahl von Rei- fegradbewertungen ist es mit eden zukünftig vorgesehen, Benchmarking-Analysen durchführen zu können. Diese erlauben dann z. B. branchenspezifische Vergleiche, Un- ternehmensgrößenvergleiche oder Vergleiche von spe- zifischen Organisationsbereichen (z.B. IT-Bereiche). Da die Kriterienkataloge über die eden-Plattform elektronisch erfasst werden, entsteht eine hochwertige Datenbasis als Grundlage für das Benchmarking. Neben vordefinierten Standardauswertungen können auch detaillierte Bench- marking-Studien für eine individuelle Unternehmenssi- tuation erstellt werden. Die Daten auf der eden-Plattform werden selbstverständlich vertraulich behandelt und nur in anonymisierter Form für Benchmarking-Auswertungen ver- wendet. Anwendung und Umsetzung von eden Die generelle Zielsetzung bei der Anwendung von eden besteht darin, einen hohen Reifegrad hinsichtlich Prozessorientierung zu erreichen. Dieser symbolisiert die Fähigkeit, Ziele effektiv und mit hoher Effizienz hinsichtlich aller Steuerungskriterien (Zeiten, Leistungsqualität, Kosten, etc.) über die Fokussierung auf das Managen von Prozes- sen zu erreichen. Dabei ist der Grundsatz der Anwendung: jedes Unterneh- mens wird nach der erfolgten Standardanalyse mit eden eine unternehmensspezifische Vorgehensweise festlegen. Dies betrifft im Kern dann die strategische Festlegung aller Aktivitäten zur Erreichung eines beabsichtigten Reifegrads. Strategisch ist nach jeweils vorhandener unternehmens- spezifischer Sichtweise in der Regel ein Handlungsfokus von drei bis fünf Jahren. Aus den vorhandenen Ergebnissen von eden können damit strategische Programme bis hin zu Einzelprojekten zur Reifegradoptimierung ausgewählt und aufgesetzt werden. Dabei bestehen zwei grundlegende Op- tionen zur Ausrichtung nach der Anwendung von eden mit dem Ziel des Findens von Schwachstellen oder Verbesse- rungspotenzialen.
48 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Diese generellen Standardvorgehensweisen sind: - Eher Top-down – das TOP-Management ist aktiver oder passiver Treiber des Prozessmanagements und fordert dessen Etablierung. Die Top-down Vorgehensweise zur Anwendung stellt ab zur Erzielung eines hohen Reife- grads eine Kernanforderung aus eden-Sicht dar. Es ist kaum vorstellbar, dass eine durchgängige Management- verantwortung entlang der Prozesse ohne Top-down Vor- gehensweise in Unternehmen funktionieren kann. - Eher Bottom-up – im Unternehmen sind einzelne Füh- rungskräfte, Fachkräfte oder zentrale Einheiten aktiv, Pro- zessoptimierung oder die Einführung von methodischen Instrumenten des Prozessmanagement zu forcieren. Diese Vorgehensweise wird oft zu Beginn der Einführung von Pro- zessmanagement gewählt, weil z.B. die entsprechende Un- terstützung des TOP-Managements noch „verdient“ werden muss. Dabei können bis zu einer gewissen Grenze auch Erfolge erzielt werden, die zu einer gewissen Reife einzel- ner Prozesse oder des Unternehmens führen können. Die eden-Ergebnisse können in dieser Situation als Argumen- tationsbasis an das TOP-Management genutzt werden. Ab dem Zeitpunkt der Adressierung von formellen Steuer- ungsobjekten (z.B. Prozesskostenplanung oder Prozess- verantwortung) wird für eine erfolgreiche Anwendung die Sichtweise Richtung TOP-down anzustreben sein. Wesentliche Aufgabe zur Nutzung der Reifegradanalyse ist damit die Verbindung des zukünftig beabsichtigten Rei- fegrads (Positionierung) mit der unternehmensbezogenen Vorgehensstrategie. Die Ergebnisse der eden-Analyse können damit gezielt und an den Besonderheiten des Un- ternehmens ausgerichtet spezifisch genutzt werden. Die Messung des unternehmensbezogenen Erfolgs des höhe- ren Reifegrads kann dann z.B. mit Einzelprojekten erfolgen, die mit einem Prozessbezug bzw. transparenten Bezug zur Prozesslandkarte den Fortschritt hin zu einem höheren Reifegrad tranparent machen. Die skizzierte Vorgehens- weise ist in Abbildung 6 „Nachhaltige Anwendung mit eden“ illustriert. Einzelne Projekte bzw. geplante Vorhaben dann z.B. zu einer Roadmap zusammengefasst werden, die ein Unternehmen systematisch in die Lage versetzen den Rei- fegrad systematisch in allen Dimensionen zu verbessern. Die Entwicklung von Roadmaps ist immer unternehmens- spezifisch und damit kein eden-Standard. Standardanwendung von eden Die nachfolgende Abbildung zeigt die wesentlichen Rah- menpunkte einer standardisierten Anwendung von eden auf. Hinsichtlich der Erhebung haben eden anwendende Unternehmen grundsätzlich zwei Optionen. Die Online- Befragung eignet sich insbesondere für die Durchführung mit einer großen Anzahl von Bewertungsteilnehmern bzw. bei der Durchführung einer Standardauswertung. In Fällen, in denen Unternehmen systematisch ein neutrales Review benötigen, ist die Durchführung und Begleitung der eden- Analyse mit zertifizierten eden-Beratern zu empfehlen. Vorgehensmodell – Unternehmensspezifische Festle- gung Jedes Unternehmen hat die Möglichkeit, basierend auf den Analyseergebnissen der Standardauswertung von eden ein unternehmensspezifisches Vorgehensmodell zur Erhöhung des Reifegrads festzulegen. Zu der unternehmensspezifischen Vorgehensweise gehö- ren im Regelfall die folgenden methodischen Bestandteile: - Zielreifegrad mit dem Management festlegen Abbildung 6: Nachhaltige Etablierung mit eden
49 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management - Konsistente Handlungsfelder aus der Reifegradanalyse ableiten - Ziele für Handlungsfelder festlegen - Beschreibung von Maßnahmen, die mit dem beabsichtig- ten Reifegrad und der Positionierung in der Matrix korres- pondieren. Die genannten Aspekte sind kein formeller Bestandteil der eden-Reifegradanalyse, sind aber aus Managementsicht etablierte Ansätze der strukturierten Vorgehensweise. Vom BPM Maturity Model eden e.V. werden diese empfohlen und können auch durch zertifizierte eden-Berater unter- stützt werden. Organisationsebene und Prozessebene Für einen hohen Reifegrad der Prozessorientierung sind letztendlich beide Ebenen von eden erfolgreich anzuwen- den. Die Prozessebene bringt bei einer nachhaltigen und erfolgreichen Einführung von Prozessmanagement bei der Durchführung von prozessbezogenen Projekten die be- absichtigten Verbesserungseffekte hinsichtlich Effektivität und Effizienz. Diese werden dann durch ein durchgängiges Projektcontrolling auch sichtbar und nachweisbar. Natürlich besteht hierbei die Anforderung, dass ein höherer Reife- grad sich letztlich überdurchschnittlich im Vergleich zu we- niger prozessorientierten Unternehmen nachweisen lassen sollte. Auf der Organisationsebene wird durch ein erfolgreiches Prozessmanagement die Steuerungsfähigkeit durch eine hohe Ausprägung des Reifegrads von eden zum Ausdruck gebracht. Die Koordination der Anwendung beider eden-Ebenen wird somit zur Aufgabe jeden Unternehmens. Dies beinhaltet über die Nutzung der Ergebnisse der eden-Analyse eine inhaltliche Steuerung der strategischen Ziele der Prozess- landkarte und damit auch von einzelnen Prozessen. Ergeb- nis und Zielsetzung zur Nutzung der eden-Analyse ist somit eine bessere Realisationsmöglichkeit von Prozesspotenzi- alen über einen höheren Reifegrad. Die organisatorischen Auswirkungen von mit Aktivitäten zur Verbesserung des Reifegrads hängen natürlich vom Status der Effizienz ein- zelner Prozesse ab. Vorgehensweisen der Ebenen – Al- ternativen Wie können beide Ebenen sinnvoll miteinander verbunden werden? Dazu gibt es zwei prinzipielle Alternativen: - Anwendung von eden zuerst auf der Organisationsebene und anschließend auf der Prozessebene. Dieser Ansatz entspricht eher einer TOP-down Vor- gehensweise. Das Management ver- schafft sich einen Überblick über den Status auf der Organisationsebene mit eden. Darauf basierend können we- sentliche Handlungsschwerpunkte zur Etablierung von Prozessmanagement als Managementmethode definiert werden. Im nächsten Schritt erfolgt dann die Anwendung auf Prozessebene für die Auswahl von Prozessen entweder mit entsprechender strategischer Bedeutung oder hohen Verbesserungspoten- zialen. Abbildung 7: Wesentliche Bestandteile der Anwendung Abbildung 8: Beispiel – Ableitung von Maßnahmen aus der Reifegradanalyse
50 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management - Anwendung von eden zuerst auf der Prozessebene und anschließend auf der Organisationsebene. Bei dieser Vor- gehensweise wird eher ein Bottom-up Ansatz bevorzugt. Im Unternehmen werden einzelne Prozesse der Prozessland- karte optimiert und schrittweise mit einem managemento- rientierten Ansatz unterstützt. Hierbei kann der Reifegrad dieser Prozesse erhöht werden. In der Regel können bei dieser Vorgehensweise nicht alle Reifegradkriterien der Prozessebene optimal erfüllt werden und erhalten entspre- chend niedrigere Bewertungen. Um diese Potenziale zu heben ist es notwendig, Dimensionen wie Strategie, Zie- le und Organisation aus dem eden-Modell anzusprechen. Diese erfordern insbesondere auf Organisationsebene bei zunehmender Intensivierung die Unterstützung des TOP- Managements. Insofern stellt es einen zweckmäßigen Ent- wicklungsprozess aus Unternehmenssicht dar, nach der Teiloptimierung einzelner Prozesse und der entsprechen- den Erhöhung des prozessspezifischen Reifegrads den Reifegrad der Organisationsebene zu verbessern. Integration von bestehenden Reifegradmodellen – eden als Integrationsorientierter Reifegradansatz Im Abschnitt des Modellvergleichs wurden bereits andere Modelle mit dem Anspruch der Reifegradoptimierung vor- gestellt. eden kann hier als integriertes und nachhaltiges Reifegradmodell zum Einsatz kommen. - Modelle mit Prozessebene ergänzen (CMMI, Spice,..). Falls diese Modelle bereits in Unternehmen im Einsatz sind kann eden insbesondere auf der Organisationsebene er- gänzend als Reifegradmodell zum Einsatz kommen. Dabei erfolgt die Steigerung des Reifegrads auf Prozessebene mit dem entsprechenden Komplementärmodell und die un- ternehmensweite Steigerung des Reifegrads mit eden auf der Organisationsebene. -ModellemitOrganisationsebeneergänzen(z.B.PEMM). Im Regelfall bilden heutige Modelle mit Unternehmensbe- zugsebene nur einen Teilausschnitt eines ganzheitlichen Prozess-managements ab. Das PEMM-Modell fokussiert im Schwerpunkt auf der Fähigkeit von Unternehmen zum Process Reengineering. eden kann somit zusätzliche Steu- erungsbereiche der Prozessorientierung bereitstellen bzw. die Nachhaltigkeit aus Top-Management einfordern. Inso- fern ist die Empfehlung eden als Standardreifegradmodell zu nutzen und andere Modelle nach Situationsanforderun- gen zu ergänzen. Voraussetzungen einer erfolgreichen Umsetzung hin zu einem höheren Reifegrad: - Top-Management Commitment - ab einem gewissen Rei- fegrad ist dieses hinsichtlich einer aktiven Einforderung ge- fordert. Dabei erfolgt i.d.R. ein schrittweiser Übergang der funktionsorientierten Perspektive hin zur prozessorientier- ten Sichtweise. - Prozesse sind aktives Steuerungselement des TOP-Ma- nagements. Dies impliziert einen hohen Reifegrad einzel- ner Prozesse um einen hohen unternehmensweiten Reife- grad erzielen zu können. - Integration aller Maßnahmen in die Projekt- und Investiti- onsplanung. Mit einer systematischen Definition von Maß- nahmen wird die Ernsthaftigkeit der Umsetzung sicherge- stellt. - Regelmäßige Anwendung von eden zur Prüfung des Fortschritts und ggf. Anpassung/Neufestlegung von Maß- nahmen. eden kann insbesondere dann langfristig den höchsten Nutzen darstellen, wenn die Entwicklung des Reifegrads periodisch erfolgt (z.B. jährlich). - Langfristige Ausgewogenheit der Steuerungsdimensionen sicherstellen. Einzelne hohe Reifegradergebnisse in den eden-Dimensionen können den Gesamterfolg einer wirksa- men Prozessorientierung verhindern oder beeinträchtigen. Bei der Entdeckung größerer Lücken in der Reifegradana- lyse ist das Management angehalten diese Schwachstellen der Prozessorientierung systematisch zu schließen. - Reifegradentwicklung auf Organisations- und Prozes- sebene. Nur eine Adressierung beider Ebenen versetzt Unternehmen langfristig in die Lage Prozessmanagement nachhaltig und effektiv zu positionieren. Das Netzwerk um eden: Weiterentwicklung, Beratung, Zertifizierung, Benchmarking Das eden-Modell ist Eigentum des „BPM Maturity Model eden e.V.“. Aktive Mitglieder in diesem Verein können Un- ternehmen und andere Organisationen werden, die eden selbst anwenden. Der Verein ist unter anderem dafür zu- ständig, dass das eden-Modell ständig weiter entwickelt und verbessert wird.
51 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Neue eden-Module, wie z. B. Komplementärmodule, die das Modell um branchen- oder prozess-spezifische Inhalte erweitern, werden durch den Verein zertifiziert. Unternehmen, die für die Einführung und Anwendung von eden Schulungen, Beratungen oder Dienstleistungen an- bieten wollen, müssen sich ebenfalls vom Verein zertifi- zieren lassen. Hierfür werden entsprechende Schulungen angeboten. Auch Unternehmen, die eden anwenden, können sich den erreichten Status ihres Prozessmanagements offiziell be- stätigen lassen, wenn sie sich durch zertifizierte Gutachter auditieren lassen. Derzeit wird eine IT-Infrastruktur aufgebaut, welche die eden-Assessments und die Auswertungen und Aufberei- tung der Ergebnisse unterstützt. Nutzen: Welche Vorteile ergeben sich aus dem Einsatz von eden? Der mögliche Nutzen ist für jedes Unternehmen unter- schiedlich und hängt von den spezifischen mit Prozessma- nagement verbundenen Zielsetzungen ab. Dabei steht die Überzeugung im Mittelpunkt, dass durch eine nachhaltige Prozessorientierung – sichtbar durch einen hohen Reife- grad in eden - die strategische Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen signifikant verbessert wird. Diese Nutzenbasis ist natürlich für die Erzielung von Akzep- tanz und konkreten Gründen zur Anwendung nur bedingt tauglich. Bei einer erfolgreichen Einführung von Prozess- management und damit einer besseren Prozessorientie- rung ergeben sich in der Regel handfeste Vorteile für Un- ternehmen die einen begleitenden Einsatz von eden als Steuerungsinstrument nahelegen: - Verknüpfung von Unternehmenszielen und Prozessma- nagement – eden zeigt dem Management systematisch auf inwieweit es gelingt, Prozessmanagement erfolgreich „auf die Straße“ zu bringen. Prognostizierte Verbesserungs- potenziale mit Prozessmanagement die im Unternehmen nicht realisiert werden, korrespondieren in der Regel mit einer Stagnation im Reifegrad von eden. Damit bekommt das Management bei regelmäßiger Anwendung von eden ein „Spiegelbild“ der eigenen Umsetzungsfähigkeit hin zu einer nachhaltigen Prozessorientierung. - Unternehmensweiter Standard – eden unterstützt die stan- dardisierte Ermittlung und Bewertung des Reifegrads von Prozessorientierung. Dies ist insbesondere für Unterneh- men mit regional verteilten Einheiten, Tochtergesellschaften oder Verbundorganisationen von hohem Interesse. Auch unterschiedliche personenabhängige Interpretationen von Fach- und Führungspersonen werden durch diesen einheit- lichen Bewertungsstandard von eden vermieden. - Systematische Handlungsgrundlage für die Roadmap – durch den ganzheitlichen Ansatz der eden-Bewertungskri- terien ist nach Durchführung der eden-Analyse eine breite und umfassende Basis für eine nachhaltige Vorgehenswei- se zur Einführung von Prozessmanagement vorhanden. Oftmals fehlt dem Management eine greifbare Gesamtsicht in welchen Handlungsfeldern sinnvoll und vorteilhaft die nächsten Schritte im Prozessmanagement gemacht werden sollten. eden zeigt durch die Gegenüberstellung von Status sowie mittel- und langfristigen Bewertungen die Einstufung des erwarteten Fortschritts hinsichtlich aller Bewertungskri- terien auf. Kriterien mit hohen Erwartungen und mit einem niedrigen Statuswert können dann als Top-Prioritäten vom Management gezielt aufgenommen und als Bestandteil der Roadmap verankert werden. - Verknüpfung von Prozess- und Projektmanagement – die Ergebnisse der Reifegradanalyse mit eindeutigen Ansatz- punkten zur Erlangung eines höheren Reifegrads können als Grundlage für die Integration mit bereits geplanten oder neuen Projekten dienen. In der Regel beinhalten Aktivitäten zur Verbesserung des Reifegrads methodische, organisa- tionsbezogene oder personenspezifische Aspekte die in Verbindung mit einem konkreten Verbesserungsprojekt so- zusagen „im Schlepptau“ adressiert werden. Dabei werden dann im Rahmen des geplanten Projekts ein Geschäftsnut- zen und z.B. ein methodischer Standardbaustein des Pro- zessmanagement mitentwickelt. Beispiel: Verkürzung der Durchlaufzeit des Produktentwicklungsprozesses als Pro- jektziel und parallele Entwicklung eines Standard-Reports für Prozessindikatoren. Jedes Unternehmen hat wegen der bestehenden unter- schiedlichen Ausgangssituation des Fortschritts und der bisherigen Vorgehensweise bei der Einführung von Pro- zessmanagement andere Herausforderungen und damit auch verschiedene Nutzenpotenziale zur Erhöhung der Prozessorientierung. Insbesondere sollten auch allgemei- ne, geschäftsbezogene Aspekte der erfolgreichen Einfüh-
52 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management rung von Prozessmanagement immer mit dem Einsatzsze- nario von eden verbunden werden: - Höhere Leistungseffizienz in Prozessen durch konse- quente Prozessorientierung - Bessere Steuerungseffizienz durch Etablierung von Pro- zessverantwortlichen mit Entscheidungs- und Führungs- kompetenzen. - Weniger hierarchische Abstimmung mehr sachliche, out- putbezogene Koordination aller Prozesse im Prozessmo- dell - Besserer Mitteleinsatz durch Fokussierung auf Aktivitäten - Prozessoptimierung erfolgt im Zusammenhang des Reife- grads aller Prozesse der Prozesslandkarte zur Vermeidung von Teiloptima. - Gesteigerte Motivation von prozessbezogenen Rollen - Aufbau einer prozessbezogenen, dezentralen Kultur der Prozessorientierung eden bietet daher bei einer erfolgreichen Anwendung die grundlegende Voraussetzung Prozessorientierung weg vom Lippenbekenntnis hin zur gelebten Erfolgsgeschichte voranzubringen. Auf nach eden! Autoren und Ansprechpartner Gerne stehen wir Ihnen persönlich für Fragen und Anregun- gen hinsichtlich eden zur Verfügung: Sven Schnägelberger, BPM Maturity Model eden • e.V. – Vorstandsvorsitzender schnaegelberger@bpm-maturitymodel.com Thomas Allweyer, BPM Maturity Model eden e.V. – Mit- • glied des Vorstands – thomas@allweyer.de Thilo Knuppertz, BPM Maturity Model eden e.V. • – Leiter eden Gremium – Knuppertz@bpm-maturity- model.com Kontaktdaten: BPM Maturity Model eden e.V. Sven Schnägelberger 1.Vorsitzender Altenberger Str. 19-21 Tel: 0221 6085528 Mobil: 0171 2130250 Mail: Schnaegelberger@bpm-maturitymodel.com URL: www.bpm-maturitymodel.com
53 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Geschäftsprozessmanagement-Lösungen erfolgreich zu realisieren, ist in der Tat eine Herausforderung. Es gilt nicht nur informati- onstechnologisch, sondern vor allem auch organisatorisch und fachlich zu überzeugen. Wie aber gelingt dies möglichst optimal? Hier werden Sie unterschiedliche Antworten finden, je nachdem, wen Sie fragen. Nutzt man ganzheitlich die Kompetenz von Tech- nologie-Anbietern, die dann auch beratend unterstützen, setzt man auf unterschiedliche Partner für Technologie, Be- ratung und Implementierung oder kombiniert man Techno- logie und Implementierung? Wir setzen auf einen weiteren Ansatz, die unabhängige Beratung und Implementierung, und das aus gutem Grund: Wir beraten jeden Kunden ganz individuell und greifen dann für ihn auf die Best-of-Breed- Lösungen zurück. Warum ist das unserer Überzeugung nach oft der beste Ansatz? Zum einen glauben wir, dass Projekte im Bereich Geschäftsprozessmanagement nicht system-, sondern lösungsorientiert getrieben werden sollten. In diesem Zu- sammenhang ist eine unabhängige Beratung ein wichtiger Ausgangspunkt. Zum anderen glauben wir aber auch, dass Unternehmen dann am besten abgesichert sind, wenn der Berater auch realisieren muss, was er verspricht. Das spricht für die Beratung und Implementierung aus ei- ner Hand. Die Technologie sollte man dann entsprechend lösungsorientiert wählen. Wir setzen hierbei auf führende Anbieter. Unser Fokus ist aber technologieunabhängig und das ist – so glaube ich – ein großer Vorteil. Geschäftsprozessmanagement-Lösung erfolgreich zu reali- sieren, stellt Unternehmen vor großen Herausforderungen. So gilt es nicht nur informationstechnologisch zu überzeu- gen, sondern vor allem auch organisatorisch die geeigne- ten Lösungsansätze zu wählen. Wie aber gelingt dies möglichst optimal? Nutzt man ganz- heitlich die Kompetenz von Technologie-Anbietern, die dann auch beratend unterstützen, setzt man auch unter- schiedliche Partner für Technologie, Beratung und Imple- mentierung oder kombiniert man Technologie und Imple- mentierung? agentbase setzt auf einen weiteren Ansatz: Die unabhän- gige Beratung und Implementierung, die auf Best-of-Breed- Lösungen zurückgreifen kann. agentbase ist ein mittelstän- disch geprägter IT Dienstleiter und hat seinen Firmensitz seit mehr als 10 Jahren in Paderborn. Das Unternehmen fokussiert sich primär auf Lösungen aus den Bereichen Social Workplace, Business Process Management (BPM), Portale, Dokumentenmanagement und Archivierung. Jürgen Zirke, Vorstandsvorsitzender bei der agentbase AG, berichtet in diesem Interview, über den spezifischen BPM-Ansatz, den agentbase verfolgt, und erläutert darüber hinaus, wie er zum Unternehmen kam und was agentbase vom Wettbewerb unterscheidet. Frage 1: Erfolgreich Geschäftsprozessmanage- ment realisieren - der agentbase-Ansatz Die wichtigste Fachfrage dieses Interviews kurz vor- weg: Geschäftsprozessmanagement-Lösungen erfolgreich zu realisieren, stellt Unternehmen vor große Heraus- forderungen. Wie aber gelingt dies möglichst optimal mit externen Partnern? Nutzt man Kompetenz aus ei- ner Hand oder setzt man auf verschiedene Partner? 2.5. Geschäftsprozessmanagement – Beratung und Implementierung aus einer Hand Interview mit Jürgen Zirke, Vorstandsvorsitzender der agentbase AG „...Wir beraten jeden Kunden ganz indi- viduell und greifen dann für ihn auf die Best-of-Breed-Lösungen zurück.“ „Wir setzen auf einen weiteren Ansatz, die unabhängige Beratung und Implementierung, und das aus gutem Grund: ...“
54 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management für uns steht auch in den anderen Anwendungsbereichen erst einmal die Anforderung des jeweiligen Kunden im Vor- dergrund, wir entwickeln für ihn dann die entsprechende Lösung auf Basis der passenden Tools. Frage 3: Produktportfolio der agentbase AG im Bereich Geschäftsprozessmanagement Im Produktportfolio von agentbase hat das Thema Geschäftsprozessmanagement (BPM) auch histo- risch eine besondere Bedeutung. Können Sie diesen Geschäftsbereich näher erläutern? Auf welche po- tentiellen Branchen und Kunden sind Ihre Lösungen ausgerichtet? Wodurch grenzen Sie sich von ihren Wettbewerbern ab? Ich beschäftige mich bereits seit 1990 mit dem Thema Geschäftsprozessmanagement, und auch unser Team, mit dem ich zum Groß- teil seit mehr als 15 Jahren in diesem Umfeld Projekte durchgeführt habe, weist dement- sprechend sehr lange und weitreichende Er- fahrungen auf. Wir sehen, dass Business Process Manage- ment in den Unternehmen immer noch viel zu wenig von Werkzeugen und automatisierten Workflows unterstützt wird. Somit gibt es für uns noch viel zu tun. Die agentbase AG hat jedoch wie oben ausgeführt kein eigenes „Produkt“-Portfolio, wir erbringen lediglich Dienst- leistungen für unsere Kunden, die überwiegend aus dem öffentlichen Dienst und der Fertigungsindustrie stammen. Dafür nutzen wir verschiedene auf dem Markt existierende Werkzeuge und Frameworks, um maßgeschneiderte Lö- sungen zu liefern. Geschäftsprozesse sind nämlich skalier- bar, von ganz kleinen Workflows wie dem Beantragen von Visitenkarten, DV-Zugangsberechtigungen, Änderungen von Zugriffsrechten etc. bis hin zum großen, strukturierten Prozess inkl. der Einbindung anderer Anwendungen bzw. externer Systeme. Das „eine Tool“ für alles gibt es nicht, oder man schießt teilweise mit Kanonen auf Spatzen. Ebenso muss man die Kosten für den Kunden betrachten. Manchmal nutzt er bereits ein Workflow Management Sys- tem eines bestimmten Herstellers, manchmal ein Werk- zeug für die Visualisierung wie beispielsweise MS Visio, und manchmal existieren die Geschäftsprozesse nur in den Frage 2: Kompetenzpfad von Herrn Zirke und agentbase agentbase gibt es nun bereits seit über zehn Jahren. Wie sind Sie persönlich zum Unternehmen gesto- ßen? Können Sie uns kurz erläutern, wie das Profil von agentbase aussieht? Über welche Kompetenzen verfügt das Unternehmen? Ja, agentbase gibt es schon sehr lange, aber durchaus mit wechselvoller Geschichte. Ur- spünglich habe ich die agentbase AG im Jahr 2000 als Tochter der Firma, die ich vorher geleitet habe, zusammen mit 3 weiteren In- vestoren, u. a. einem Versicherungsmakler, gegründet. Ziel war, eine von uns für diesen Makler ent- wickelte Speziallösung für das Netzwerk seiner Agenturen auch in Richtung anderer Versicherungen und ihrer Agen- turnetzwerke zu vermarkten. Im Zuge des Niedergangs des Neuen Marktes ist der Makler insolvent geworden, und der agentbase war somit die Geschäftsgrundlage entzogen. Wir haben den Mantel aber behalten, und im Jahr 2007 habe ich die Firma komplett übernommen und darüber zunächst meine Aufsichtsrats- und Beiratsmandate koordiniert. Als meine frühere Firma 2011 verkauft wurde, konnte ich mit der agentbase AG sehr schnell neu durchstarten, zu- nächst ausschließlich mit Freiberuflern, ab 2012 dann mit einem kompletten Projektteam aus meiner alten Firma. Der nächste logische Schritt war eine strategische Neuausrich- tung auf die Kernkompetenz unseres Teams. Wir fokussie- ren uns mittlerweile auf IT-Dienstleistungen für die Bereiche Social Workplace, Business Process Management (BPM), Portale, Dokumentenmanagement und Archivierung. Wir unterstützen unsere Kunden von der Analyse, Konzep- tion, Umsetzung, Implementierung bis hin zur Wartung ihrer IT-Anwendungen. Dabei legen wir stets viel Wert darauf, technologie- bzw. herstellerneutral zu beraten. Das heißt, „Wir unterstützen unsere Kunden von der Analyse, Konzeption, Umsetzung, Implementierung bis hin zur Wartung ih- rer IT-Anwendungen.“
55 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Köpfen der Mitarbeiter. Vor diesem Hintergrund gilt es, das für das jeweilige Projekt geeignete Tool auszuwählen, das möglichst auch die Umsetzung in automatisierte Workflows unterstützt. Für strukturierte Prozesse nutzen wir - wenn für den Kunden sinnvoll - heute überwiegend jBPM der jBOSS Community, mit dem wir JAVAApplikationen mit Workflow-Funktionalität ausstatten können. Es ist frei verfügbar, und dennoch kann man bei Bedarf Enterprise Support einkaufen. Somit ist es sowohl für Firmen einsetzbar, die stark auf Kosten achten, als auch durchaus für Unternehmen, die entsprechende Sicherheit für die langjährige Unterstützung ihrer Anwen- dungen wünschen. Weiterhin ist jBPM sehr gut skalierbar und somit für unterschiedlichste Prozessgrößen (Menge, Komplexität) nutzbar. Momentan findet eine Transformation, auch der Geschäfts- prozesse, in Richtung Web 2.0 und Social Business statt. Als IBM Business Partner - jetzt genauso wie früher auch - sind wir schon 2007 mit einer Lösung für das Social Busi- ness in Kontakt gekommen, so dass wir auch hier intensiv Know-how aufbauen konnten. Diese tiefgehenden Kennt- nisse werden von unseren Kunden besonders geschätzt, so dass wir inzwischen große und langlaufende Projekte kundenspezifisch umsetzen können. Dabei hilft uns unser großes Netzwerk von Partnern, die wir bei Bedarf als Sub- unternehmer mit einbeziehen können. Frage 4: Beispiel für ein erfolgreiches Projekt Für potenziell interessierte Unternehmen ist ein Einblick in ein typisches Projekt immer hilfreich, um agentbase als Partner einschätzen zu können. Kön- nen Sie beispielhaft eines Ihrer Projekte skizzieren? Welchen Schwierigkeiten begegnen Sie und wie se- hen Lösungen aus? Welche Erfolge können Sie rea- lisieren und mit welchen Kosten muss man rechnen? Wir entwickeln gerade für eine Entwicklungs- kooperation von vier Versorgungskassen in unterschiedlichen Bundesländern eine pro- zessbasierte Lösung zur Abrechnung von Beihilfefällen. Beamte und Angestellte im öf- fentlichen Dienst sowie ihre Angehörigen bekommen näm- lich im Krankheitsfall nur einen Teil der Kosten von ihrer Krankenkasse erstattet, den anderen Teil übernimmt der öffentliche Arbeitgeber. Für die Abrechnung greifen unter- schiedliche Prozesse ineinander. Eine Herausforderung dieses Projektes besteht darin, dass es bei jedem der Partner unterschiedliche Rechtsgrund- lagen gibt, zudem sind viele verschiedene Randsysteme einzubinden. Das gesamte Projekt managen wir über eine Social Busi- ness Plattform, auf die alle Projektbeteiligten zugreifen können, so dass der Koordinationsaufwand minimiert wird. Diese Vorgehensweise findet bei den Projektbeteiligten zwar unterschiedliche Akzeptanz, aber nur so können wir das Tempo hoch halten und abgesprochene Termine ein- halten. Dabei müssen wir teilweise Doppelarbeiten erledigen, aber das ist inzwischen so gewollt. Trotzdem werden wir auf der Kostenseite lediglich auf ca. 35 - 40 % der sonst üblichen Aufwände in vergleichbaren Projekten kommen. Ich denke, das ist ein guter Wert. Auf jeden Fall hat das Projekt inzwischen bereits bundesweit Aufmerksamkeit er- weckt, denn es gibt bereits weitere Interessenten, die von den Ergebnissen der Arbeit profitieren wollen. Die bisher im Markt existierenden Lösungen sind nämlich überwiegend Großrechner-basiert, während wir Web Application Server, moderne Frameworks und Standards sowie Browserober- flächen einsetzen. Die Frameworks wiederum sind über- wiegend Open Source, was die Kosten für die Projektbe- teiligten niedrig hält. Frage 5: Ausblick auf die Zukunft Wie sehen die mittel- und langfristigen Pläne von agentbase für die Zukunft aus? Wo kann man agent- base bei Interesse treffen? Wir sind bis Mitte nächsten Jahres mit Projek- ten ausgebucht, obwohl wir in den letzten Mo- naten bereits kräftig in zusätzliches Personal investiert haben. Wir müssen auch in Zukunft weiter wachsen, um die kommenden Projek- „Momentan findet eine Transformation, auch der Geschäftsprozesse, in Richtung Web 2.0 und Social Business statt.“
56 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management te zur Zufriedenheit unserer Kunden abwickeln zu können, denn der technologische Wandel vollzieht sich ebenso im- mer schneller wie der in unserem Arbeitsumfeld. Um da up- to-date zu belieben, ist permanente Weiterbildung für unse- re Mitarbeiter ganz wichtig, aber das allein reicht nicht. Wir haben ein hochattraktives Arbeitsumfeld mit viel Raum für Eigenverantwortung und Entwicklungsmöglichkeiten jedes einzelnen geschaffen, was wiederum die Motivation des gesamten Teams fördert. Wir wollen Projekte nicht über Preise, sondern über Qua- lität unserer Leistungen und damit Zufriedenheit unserer Kunden gewinnen, damit wir langfristig mit den Kunden ganz unterschiedliche Projekte realisieren können. Das ist uns bisher recht gut gelungen. Treffen kann man uns z. B. bei einem unserer Foren an unserem Firmensitz in Paderborn, im Internet unter www. agentbase.de, bei verschiedenen IBM Veranstaltungen sowie den Konferenzen der DNUG, der IBM Anwender- vereinigung für Enterprise Collaboration Professionals und natürlich auf der Competence Site. Im Notfall schreibt man einfach eine Mail an info@agentbase.de, dann setzen wir uns mit Ihnen in Verbindung. Vielen Dank für das Interview! Zum Autor: Jürgen Zirke ist Vorstandsvorsitzender der agentbase AG, einem IBM Business Partner mit Schwerpunkt Business Process Manage- ment und Dokumentenmanagement im Portal- und Social Business Umfeld. Seit mehr als 25 Jahren sammelt er in vielen nationalen und internationalen Projekten Erfahrungen mit Workflow- und Projektmanage- ment, davon inzwischen mehr als 17 Jahre in Zusammen- arbeit mit der IBM. Integrierte und skalierbare Lösungen zum Nutzen des Kunden stehen dabei im Vordergrund. Jürgen Zirke ist langjähriger Ansprechpartner für die Busi- ness Partner. Seit November 2007 ist er Vorstandsmitglied der DNUG, nachdem er seit 2006 bereits zum Erweiterten Vorstand der DNUG gehörte. „Wir wollen Projekte nicht über Preise, son- dern über Qualität unserer Leistungen und damit Zufriedenheit unserer Kunden gewin- nen.“
57 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Sie wollen in Ihrem Unternehmen mit einer serviceorien- tierten Architektur (SOA) schnell und effizient auf die sich stets ändernden Anforderungen der Geschäftsumgebung reagieren können. Dann müssen Sie Ihre Services so ge- stalten, dass Veränderungen in den Geschäftsprozessen schnell abgebildet werden können. Genau hier liegt vielleicht die größte Herausforderung: Es ist oft nicht offensichtlich, an welchen Stellen in den Ge- schäftsprozessen Flexibilität erforderlich ist. Bei einer SOA- Einführung ist es daher wesentlich, die Geschäftsprozesse so zu analysieren, dass die nötige Flexibilität sichtbar wird und fachliche Services identifiziert werden können, die die gewünschte Flexibilität in den Geschäftsprozessen unter- stützen. Die Identifikation der fachlichen Services kann von IT- und Fachabteilung gemeinsam mit Hilfe eines Geschäftspro- zessmodells erfolgen, das die Serviceorientierung berück- sichtigt. Dies bedeutet, dass aus der Geschäftsprozess- beschreibung erkennbar wird, wo Logik mehrfach benötigt wird, wo Prozesse zusammenspielen, welche Bereiche konstant bleiben und in welchen Bereichen häufig Ände- rungen zu erwarten sind. Für eine erfolgreiche SOA-Einführung sollten folgende vier Kriterien bei der Erstellung eines serviceorientieren Ge- schäftsprozessmodells berücksichtigt werden: Das erste Kriterium fordert ein standardisiertes Geschäfts- prozessmodell für alle Prozesse, die in der SOA unterstützt werden sollen, am besten unternehmensweit. Dies ist vor allem für die Dokumentation der groben Zusammenhänge zwischen den Geschäftsprozessen wesentlich, was gut über eine Prozesslandkarte erreicht werden kann. Zweitens ist die Darstellung der Prozessschnittstellen eines Geschäftsprozesses wichtig. Vor allem ist es wesentlich, 2.6. SOA fängt vor BPEL an - Fit für SOA mit einem serviceorientierten Geschäftsprozessmodell Whitepaper von Maria Deeg, Projektmanagerin bei der MID GmbH dass eine eindeutige Definition sowie die Abgrenzung zu anderen Geschäftsprozessen sichtbar wird, da hier später die IT-Services zusammenarbeiten müssen. Diese Abgren- zung der Geschäftsprozesse sowie ihre Zerlegung in Teil- prozesse bilden somit eine wichtige Basis, um die richtigen fachlichen Services identifizieren und später die dazu pas- senden IT-Services definieren zu können. Das dritte Kriterium dient dazu, die Stellen sichtbar zu machen, an denen die Geschäftsprozesse später flexibel durch die SOA unterstützt werden sollen. Hierzu muss bei der Darstellung der Geschäftsprozesse die fixe und die veränderliche Geschäftslogik getrennt werden. Die fixe Geschäftslogik wird anhand der Geschäftsobjekte im Ge- schäftsobjektmodell inkl. Zustandsdiagrammen dargestellt. Die veränderliche Geschäftslogik wird in Ablaufdiagram- men beschrieben. Zusätzlich werden die Geschäftsregeln (so genannte Business Rules), durch die die Arbeitsabläufe gesteuert werden, getrennt vom normalen Ablauf in sepa- raten Ablaufdiagrammen dargestellt. Als viertes und letztes Kriterium ist die Kategorisierung der Prozesse in Kernprozesse, unterstützende Prozesse und Arbeitsprozesse zu nennen. Die Kategorisierung dient dazu, die Reihenfolge und Bedeutung für die SOA sicher einstufen zu können. Kernprozesse werden vorrangig un- terstützt, da bei ihnen die Flexibilisierung den größten Nutzen bringt. Die Arbeitsprozesse bilden dagegen die Grundlage für rollenspezifische Benutzeroberflächen, die jeweils für verschiedene Benutzergruppen eine geeignete Benutzerführung realisieren. Die unterstützenden Prozesse können häufig in mehreren Geschäftsprozessen wiederver- wendet werden und liefern daher Kandidaten für die Wie- derverwendung von Services.
58 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management SOA und GPM Flexible Geschäftsprozesse Im Spannungsfeld zwischen Geschäft und Technik stehen heute viele Unternehmen vor der Aufgabe, dem wachsen- den Druck durch anspruchsvollere Kunden, härteren Wett- bewerb und engere Märkte Stand zu halten. Oft ist die dafür nötige Flexibilität nicht vorhanden, da Unternehmen für die Abwicklung der Geschäftsprozesse auf die IT angewiesen sind, für die Realisierung der IT-Lösungen jedoch lange Vorlaufzeiten benötigt werden. Um flexibel auf den wachsenden Druck reagieren zu kön- nen, sind viele Unternehmen dazu übergegangen, die Geschäftsprozesse aus geschäftlichen Services zusam- menzusetzen. Ziel ist es, sich auf die Services des Kernge- schäfts zu konzentrieren und Services, die nicht zu ihrem Kerngeschäfts gehören, z. B. über Outsourcing an einen externen Dienstleister zu übergeben, um damit deutlich fle- xibler und effizienter zu werden. Um dieses Konzept erfolgreich umsetzen zu können, ist eine ganzheitliche Koopera- tion zwischen Fachbereichen und IT nötig. Dies wird mittels flexiblen und adaptierba- ren IT-Services, die jeweils die geschäftli- chen Services unterstützen - einer service- orientierten Architektur (SOA) – umgesetzt. Definition SOA Für „SOA“ gibt es keine allgemein gültige Definition. Im Folgenden wird daher das SOA-Verständnis erläutert, wie es in diesem Whitepaper verwendet wird. Ein Ansatz, um die Bedeutung von SOA zu verstehen, ist es, die einzelnen Bestandteile des Begriffes zu analysie- ren, die in der Abbildung 2 veranschaulicht werden. Eine serviceorientierte Architektur ist demnach ein planvol- ler Entwurf der IT-Systemlandschaft, der sich an geschäftli- chen Services ausrichtet. Durch diese Stellung einer SOA zwischen Fachbereichen und IT gibt es einerseits Definitionen, die SOA von der ge- schäftlichen Seite sehen und andererseits welche, die SOA von der technischen IT-Seite sehen. In Abbildung 3 ist jeweils eine Definition aus geschäftlicher und technischer Sicht aufgeführt. Es wird deutlich, dass un- abhängig von der Sicht das zentrale Prinzip einer SOA auf Services beruht, die Geschäftsfunktionen realisieren. Eine Architektur, die ausschließlich technische IT-Ser- vices verwendet, ist daher keine SOA! Genau hier liegt die vielleicht größte Herausforderung bei einer SOA-Einführung. Die Aufgabe zur Identifizierung und Definition der IT-Services liegt in der Regel bei IT-Archi- tekten. Damit ein IT-Service eine Geschäftsfunktion unter- stützt, muss er zu einem geschäftlichen Service passen. Um die passenden geschäftlichen Services zu finden und zu definieren, ist jedoch das Verständnis nötig, wie die Ge- schäftsprozesse aus den geschäftlichen Services zusam- mengesetzt werden. Folglich kann die Definition der IT-Services nur von IT- und Fachabteilung gemeinsam erfolgreich durchgeführt wer- den. Als Grundlage eignet sich ein Geschäftsprozessmo-
59 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management dell, das die Serviceorientierung berücksichtigt, d. h. die Geschäftsprozesse so beschreibt, dass die IT-Services identifiziert werden können und deren Wiederverwen- dungspotential erkennbar wird. Zusätzlich werden die Be- reiche der Geschäftsprozesse aufgezeigt, die eine hohe Flexibilität erfordern. In Abbildung 4 werden die Geschäftsprozesse eines Un- ternehmens aus verschiedenen geschäftlichen Services zusammengestellt. Beispielsweise wird der Service zur Verfügbarkeitsprüfung sowohl bei der Auftragsabwicklung als auch bei der Produktauskunft zur Verfügbarkeit benö- tigt. Die Services werden in verschiedene Prozesse einge- bunden. Serviceorientiertes Geschäftsprozessmodell Jenseits der Technologie ist SOA ein Konzept zur Organi- sation flexibler Geschäftsprozesse. Die Dokumentation und Strukturierung der Geschäftsprozesse spielt daher eine ent- scheidende Rolle für eine erfolgreiche SOA-Einführung. Die Kriterien, die für eine SOA gelten, wirken sich direkt auf die Anforderungen an ein serviceorientiertes Geschäftspro- zessmodell aus. Um einen Service in mehreren Geschäftsprozessen, also unternehmensweit, zum Einsatz zu bringen, müssen zu- nächst Geschäftsprozesse des gesamten Unternehmens identifiziert und so weit wie möglich standardisiert werden. Wie sich der SOA-Einsatz auf die unternehmens- weite Geschäftsprozessmodellierung bezieht, wird im Folgenden anhand der genannten Kriterien näher betrachtet. Abbildung 3: Definition von SOA nach Tilkov/Starke
60 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Unternehmensweite SOA – unternehmensweites Geschäftsprozessmodell Je öfter ein Service eingesetzt wird, desto größer ist sein Nutzen. Unternehmen sind daher bestrebt, SOA unterneh- mensweit einzusetzen bzw. teilweise sogar ihre Services nach außen anzubieten. Die Frage ist nun, wie ein Service aussehen und was er bieten muss, damit er für die potentiellen Nutzer attraktiv ist. Wie kann sichergestellt werden, dass die Services aus- reichend flexibel sind? Um dies zu entscheiden, müssen die Anforderungen aller potentiellen Nutzer – z. B. des ge- samten Unternehmens - berücksichtigt werden. Dazu werden die Geschäftsprozesse bereits im Vorfeld der SOA-Einführung zunächst identifiziert und anschließend auf ihre Parallelen und Unterschiede hin analysiert. Ein un- ternehmensweites Geschäftsprozessmodell mit standardi- sierten Prozessen ist hierfür eine gute Grundlage. Mit der Standardisierung wird sichergestellt, dass ähnliche Teilpro- zesse gemeinsame Services nutzen können. Betrachten wir beispielsweise den Service der Rechnungs- stellung in Abbildung 6: Es ist häufig üblich, dass diese Aufgabe in einem Unternehmen in verschiedenen Abteilun- gen für unterschiedliche Geschäftsprozesse erledigt wird und sich dabei jeweils individuelle Vorgehensweisen und Anforderungen entwickeln. Dem entsprechend wurden die IT-Anwendungen individuell maßgeschneidert. Um die Rechnungsstellung als zentralen fachlichen Ser- vice anzubieten, ist es erforderlich, diesen zentral eindeutig und ggf. parametrisierbar zu definieren. Dies gilt ebenfalls, wenn bisher nicht dieselben Servicegeber verwendet wur- den. Die Darstellung der Geschäftsprozesse in einem Ge- schäftsprozessmodell wird nachfolgend veranschaulicht. Darüber hinaus wird erläutert, wie die Abgrenzung der Ge- schäftsprozesse erfolgt und wie die Zusammenhänge der Geschäftsprozesse visualisiert werden können. Klare Definition der Services – Abgrenzung und Dar- stellung der Geschäftsprozesse Damit die SOA effizient genutzt werden kann, muss ein po- tentieller Service-Nutzer in der Lage sein, den zu seinem Geschäftsprozess passenden Service zu finden. Dies ist nur dann möglich, wenn die zu erbringende Leistung ein- deutig definiert wurde. D. h. es muss auf oberster Ebene zunächst für den Geschäftsprozess exakt definiert sein, was dieser leistet, wo er über Prozessschnittstellen mit an- deren Geschäftsprozessen zusammenwirkt bzw. wo er die Verantwortung ganz an einen anderen Geschäftsprozess übergibt. Diese Abgrenzung der Geschäftsprozesse sowie ihre Zer- legung in Teilprozesse ist eine wichtige Basis für die Defini- tion der Services und das Auffinden eines passenden Ser- vices. Eine Prozesslandkarte stellt das Zusammenspiel der Geschäftsprozesse sowie die bearbeiteten Geschäfts- objekte dar. Für jeden Geschäftsprozess wird wiederum ein Prozessschnittstellen-Diagramm erstellt, das die Teilpro- zesse, aus denen sich der Geschäftsprozess zusammen- setzt, sowie ihr Zusammenwirken beschreibt. Prozessschnittstellen zwischen Geschäftsprozessen bzw. Teilprozessen darzustellen hat zusätzlich den Vorteil, dass später systemübergreifende Integrationstests abgeleitet werden können. Die Prozesslandkarte (Abbildung 7) liefert einen Überblick über die Geschäftsprozesse einer Versicherung. Die Dar- stellung ist bewusst einfach gewählt. Sie ermöglicht eine Diskussion über die Prozesse auf einer planerischen Ebe- ne und wird nach Erfahrung der Autoren von Kunden oft nachgefragt.
61 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Die einzelnen Prozesse werden jeweils vom Kunden an- gestoßen, und liefern ihrerseits dem Kunden ein eigenes Ergebnis. Zusätzlich hängen die Prozess miteinander zu- sammen. Beispielsweise stößt der Vertriebsprozess die Auftragsbearbeitung an. Der Auftragsbearbeitungsprozess ist wiederum Voraussetzung dafür, dass der Leistungspro- zess angestoßen werden kann, da zur Auszahlung von Leistung ein gültiger Versicherungsvertrag benötigt wird. Es gibt unterschiedliche Arten von Prozessschnittstellen. Nachfolgend sind die Wichtigsten aufgeführt: - aus einem Geschäftsprozess wird ein weiterer Prozess angestoßen - aus einem Geschäftsprozess wird ein anderer Prozess asynchron beauftragt - ein Geschäftsprozess wartet auf ein Ergebnis aus einem anderen Prozess Für jeden Geschäftsprozess wird nur in einem Prozess- schnittstellen-Diagramm der Prozessablauf mit den Schnitt- stellen zu anderen Prozessen detaillierter dargestellt. In Abbildung 8 ist das Prozessschnittstellen-Diagramm des Leistungsprozesses abgebildet. Alle Teilprozesse, die zur Bearbeitung des Leistungsprozesses notwendig sind, wer- den mit den Schnittstellen zu den angrenzenden Prozessen dargestellt. Prozesse, die mit dem Leistungsprozess keine Verbindung haben, werden nicht berücksichtigt. Auf diese Weise werden die Prozessschnittstellen zum Leistungspro- zess deutlich sichtbar. Die Darstellung der Prozessschnittstellen spielt vor allem für die Tests von IT-Systemen eine wichtige Rolle. Sie bil- den die Stellen im Geschäftsprozess, an denen in der Re- gel verschiedene Services zusammenarbeiten müssen. Systemschnittstellen sind in vielen Projekten zur Entwick- lung von IT-Anwendungen eine echte Herausforderung. Oft treten hier sehr spät Fehler auf, teilweise erst unmittel- bar vor der Produktivsetzung oder gar erst in Produktion. Häufig fehlen die passenden Testfälle, wenn die system- übergreifenden fachlichen Zusammenhänge im Projekt nur eine Nebenrolle spielen. Aus der Prozesslandkarte und den Prozessschnittstellen- Diagrammen werden die Zusammenhänge sehr gut darge- stellt und es können frühzeitig Testfälle für systemübergrei- fende Integrationstests abgeleitet werden. Die Prozesslandkarte und die Pro- zessschnittstellen-Diagramme bilden das Grundgerüst des Geschäftspro- zessmodells. Dieses Grundgerüst ist im Normalfall sehr stabil, wenn kei- ne grundlegende Änderung der Ge- schäftsfelder vorgenommen wird. Bei Erweiterungen der Geschäftsfelder wird das Modell um die neuen Ge- schäftsprozesse und die zugehörigen Schnittstellen ergänzt.
62 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Flexible Unterstützung der Geschäftsprozesse – Fixe und veränderliche Geschäftslogik trennen Die Basis des Geschäftsprozessmodells- die Prozessland- karte und die Prozessschnittstellen - Diagramme - soll nun weiter verfeinert werden. Damit eine flexible Unterstützung der Geschäftsprozesse erreicht werden kann, muss dabei die Frage beantwortet werden, welche Prozesseinheiten für längere Zeit stabil bleiben, wo häufig Änderungen zu erwarten sind und welche dieser Änderungen das Unter- nehmen besonders schnell in den ITSystemen umsetzen muss. Zusätzlich stellt sich die Frage, welche Änderungen weitreichende Auswirkungen haben würden, d. h. viele Stel- len in den Prozessen beeinflussen. Diese Fragestellungen sollten bei der serviceorientierten Geschäftsprozessmodel- lierung beantwortet werden. Der Schlüssel hierzu ist die Strukturierung des Geschäfts- prozessmodells, so dass fixe Geschäftslogik getrennt von veränderlicher Geschäftslogik dokumentiert wird. Zu den fixen Teilen der Geschäftslogik gehören die Ge- schäftsobjekte, ihre Zusammenhänge und welche Zustän- de sie haben können, d. h welche Wertschöpfung erreicht werden soll. Die Zustände, die ein Geschäftsobjekt einnehmen kann, bilden die Grundlage für die Prozesse, die das Geschäfts- objekt bearbeiten. Sie müssen bei der Bearbeitung der Pro- zesse stets eingehalten werden. Die Prozesse haben eine gewisse Freiheit, wie sie die Wertschöpfung erarbeiten, um den Zustandswechsel zu erreichen. Die Geschäftsobjekte mit ihren Zuständen sind über Jahre hinweg relativ konstant. Beispielsweise gibt es im Bankwe- sen schon seit hunderten von Jahren Konten mit Saldo. Än- derungen sind hier eher im Detail nötig. Die fixe Geschäfts- logik muss im ganzen Unternehmen berücksichtigt werden und sollte daher zentral implementiert werden. Sie bildet damit einen wichtigen Ausgangspunkt für die SOA. Betrachtet man beispielsweise ein Geschäftsobjekt, bei dem ein Zustandsmodell eingehalten werden muss, so wäre eine mögliche Lösung ein zentraler Service, der die Einhaltung des Zustandsmodells sicherstellt. Dies könnte z. B. über einen Zustandsautomaten realisiert werden. Die verschiedenen Anwendungen benutzen dann diesen IT- Service, alle Änderungen erfolgen zentral. Ohne SOA ist die Logik häufig „verteilt“ implementiert, d.h. in den Masken, in diversen Skripten und in der Datenbank. Das hat erstens oft Unterschiede im Ergebnis zur Folge (Daten unterscheiden sich, je nachdem, durch welche An- wendung sie verändert wurden). Zweitens bedeutet es bei Änderungen eine langwierige Analyse, um herauszufinden, welche Bereiche der IT-Systeme von der fachlichen Ände- rung betroffen sind und was in den jeweiligen IT-Systemen angepasst werden muss. Dies ist mit den bekannten Folgen für Kosten, Aufwand und Realisierungszeiten verbunden. Durch die zentrale Beschreibung der fixen Geschäftslogik wird die Grundlage geschaffen, diese Probleme zu lösen. Die veränderliche Geschäftslogik wird daher getrennt von der fixen Geschäftslogik beschrieben. Die fixe Geschäfts- logik wird im so genannten Geschäftsobjektmodell mit Ge- schäftsobjekten und Geschäftsobjektdiagrammen beschrie- ben, die durch Zustandsdiagramme mit Zustandswechseln ergänzt werden. Die veränderliche Geschäftslogik wird durch Prozessdiagramme, die den Geschäftsprozess oder die Arbeitsabläufe zur Ausführung des Geschäftsprozesses darstellen, modelliert. Im Folgenden wird detailliert beschrieben, wie die beiden Bereiche modelliert werden. Darstellung des Geschäftsobjektmodells Zunächst werden alle Geschäftsobjekte, die im Unterneh- men bearbeitet werden, zusammengetragen. Für jedes Geschäftsobjekt wird ein Zustandsdiagramm erstellt, das die Schritte der Wertschöpfung abbildet. Jeder Zustands- wechsel wird daher durch eine klar definierte Wertschöp- fung ausgelöst. In Abbildung 9 ist das Zustandsdiagramm für einen Antrag (Leistungsantrag) dargestellt. Die Wertschöpfung eines Antrages beginnt damit, dass der Kunde seinen An- spruch auf Leistung angemeldet hat. In diesem Zustand wurde dem Kunden das Antragsformular ausgehändigt, das er als nächstes ausgefüllt einreichen muss.
63 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Bringt der Kunde das ausgefüllte Antragsformular zurück, wechselt dieser in den Zustand „eingereicht“. Ein einge- reichter Antrag wird nun auf formale Vollständigkeit geprüft. Anträge, bei denen das Antragsformular nicht vollständig ist, werden dem Kunden mit einer Nachfrist direkt zurück- gegeben. Der Zustand des Antrags wechselt damit in den Zustand „Nachfrist gesetzt“. Falls der Kunde innerhalb der Frist kein vollständig ausgefülltes Antragsformular vorlegt, kann der Anspruch auf Leistung schon formal nicht gewährt werden. Der Antrag wird abgelehnt und wechselt in den Zu- stand „entschieden“. Falls der Kunde ein vollständiges Antragsformular einge- reicht hat, existieren je nach Vollständigkeit der Anlagen zwei Möglichkeiten. Zum einen können alle Anlagen voll- ständig vorliegen, dann ist der Antrag entscheidungsreif. Wenn noch nicht alle Anlagen vorhanden sind, kann der An- trag noch nicht endgültig entschieden werden, da die An- gaben durch die fehlenden Anlagen noch verifiziert werden muss. In diesem Fall gilt der Antrag als vorläufig entschei- dungsreif. Falls ein solcher Antrag vorläufig bewilligt wird, muss der Kunde noch die restlichen Anlagen innerhalb einer be- stimmten Frist nachreichen. Spätestens nach Ablauf dieser Frist ist der Antrag somit ebenfalls entscheidungsreif. Ein Antrag im Zustand „entscheidungsreif“ wird darauf- hin geprüft, ob er bewilligt oder abgelehnt werden muss. Sobald die Entscheidung getroffen wurde, wechselt er im Normalfall auf den Status „entschieden“. Im Einzelfall kann auch eine 4-Augen-Entscheidung notwendig sein, die durch einen separaten Zustand beschrieben wird. Bei komplexen Geschäftsobjekten können schnell viele Zu- stände und Zustandswechsel zusammenkommen. Teilwei- se sind diese hierarchisch verschachtelt, was meist daran liegt, dass einzelne Komponenten des Geschäftsobjektes bearbeitet werden. Um diese Komplexität in den Griff zu be- kommen, wird das Geschäftsobjekt in seine Komponenten zerlegt und setzt sich so aus weiteren Geschäftsobjekten zusammen. Die Geschäftsobjekte und ihre Beziehungen untereinander werden in einem Geschäftsobjektdiagramm dargestellt. In der Abbildung 10 wird ein kleiner Ausschnitt aus einem Geschäftsobjektdiagramm dargestellt: Der Antrag besteht aus genau einem Antragsformular und beliebig vie- len zusätzlichen Dokumenten, den so genannten Anlagen. Abbildung 10 Geschäftsobjektdiagramm für einen Auftrag mit Antragsformular und Anlagen Für die Geschäftsobjekte Antragsformular und Anlage wird nun jeweils ein eigenes Zustandsdiagramm erstellt, welches die Schritte der Wertschöpfung schildert. Wie das konkret aussehen kann, wird in der Abbildung 11 veranschaulicht. Die Zustandsdiagramme sind damit so weit wie möglich entkoppelt. Lediglich bei Zustandswechseln wird auf die Zustände der Unterobjekte referenziert. So wird z. B. von „eingereicht“ nach „entscheidungsreif“ verlangt, dass das Antragsformular und die Anlagen im Zustand „vollständig“ sind. Durch die Entkopplung der Zustände von Antrag und An- tragsformular bleiben die Zustandsdiagramme übersichtlich und verständlich.
64 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Wenn das Geschäftsobjektmodell eine Vielzahl an Geschäftsobjekten enthält, wird es in mehrere thematische Teilbereiche gegliedert und für jeden Teilbereich wird ein Geschäftsobjektdiagramm erstellt. Die wichtigsten Geschäftsobjekte kom- men dann in der Regel in mehreren Geschäfts- objektdiagrammen vor, da sie Beziehungen zu Geschäftsobjekten aus mehr als einem Teilbe- reich haben. Diese Darstellung ist hilfreich, um den Zusammenhang der Teilbereiche zu verste- hen. Beispielsweise kommt der Auftrag sowohl im Geschäftsobjektdiagramm „Kunde“ sowie bei „Vertrieb“ und „Auftragsbearbeitung“ vor. Ein Zustand eines Geschäftsobjektes umfasst in der Regel eine Summe von Eigenschaften, die gleichzeitig gelten müssen, damit ein Zu- stand erreicht wird. Das bedeutet, sobald ein Geschäftsobjekt die Voraussetzungen erreicht hat, in den nächsten Zustand zu wechseln (d.h. die nötige Wertschöp- fung erarbeitet wurde), sind meist eine ganze Reihe von Aktivitäten durchzuführen, um den Zustandswechsel zu vollziehen. Die Aktivitäten sind dabei unabhängig vom Pro- zess, mit dem die Wertschöpfung erarbeitet wurde. In Abbildung 12 sind die Aktivitäten, die bei dem Zustands- wechsel auf „eingereicht“ durchgeführt werden müssen, dargestellt. Sie sind in einem Prozess- diagramm modelliert. Soll ein Prozess durch ein IT-System unterstützt werden, so sollte das IT-System sicherstellen, dass Zustandswechsel unabhängig vom Prozess immer zum gleichen Ergebnis führen. Um hierfür den fachlichen Input zu liefern, werden die Akti- vitäten beim Zustandswechsel ergänzend zum Zustandsdiagramm des Geschäftsobjektes be- schrieben. Die Geschäftsobjekte bilden zusammen mit den Zustandsmodellen das Grundgerüst für die Teil- prozesse, mit denen die Wertschöpfung erarbeitet werden soll. Wie die Teilprozesse auf verschiede- nen Abstraktionsebenen eranschaulicht werden, ist Inhalt des folgenden Kapitels. Darstellung der Prozesse Im Gegensatz zum Geschäftsobjektmodell sind die Prozes- se, mit denen eine bestimmte Wertschöpfung erarbeitet wird, nicht unternehmensweit oder langfristig festgelegt. Oft gibt es verschiedene Möglichkeiten, die gewünschte Wert- schöpfung zu erreichen. Durch Weiterentwicklung entste-
65 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management hen neue Möglichkeiten, die das Unternehmen möglichst schnell einsetzen muss, um konkurrenzfähig zu bleiben. Genau hier treffen wir auf die Bereiche der Geschäftslo- gik, die das Unternehmen flexibel an den Markt anpassen muss. Die Ablaufbeschreibung der Prozesse in einem Geschäfts- prozessmodell wird in der Regel in Abstraktionsebenen untergliedert. Dabei werden Aktivitäten der gleichen Abs- traktionsebene in einem Diagramm zusammengefasst. Die Wahl der geeigneten Abstraktionsebene wird beim Start der Modellierung festgelegt und hat großen Einfluss auf die Struktur des Modells. Für eine SOA werden die Abstraktionsebenen an der Wert- schöpfung der bearbeiteten Geschäftsobjekte ausgerich- tet. In Abbildung 13 wird dargestellt, wie sich die Zerlegung des Prozesses der Antragsbearbeitung in Teilprozesse am Zustandsmodell des Antrags - des bearbeiteten Geschäfts- objekts - orientiert. Ein Teilprozess repräsentiert jeweils die Wertschöpfung, die den Wechsel in einen der nächsten Zustände auslöst. Die erfolgreiche Annahme des Antrages löst den Zustandswechsel von „angemeldet“ nach „einge- reicht“ aus. Kann der Antrag nicht bearbeitet werden, weil das Antragsformular nicht vollständig ist, wird in den Zu- stand „Nachfrist gesetzt“ gewechselt. Der Teilprozess „Antragsformular auf Vollständigkeit prü- fen“ muss in diesem Fall wiederholt werden, sobald der Antrag erneut eingereicht wurde. Zustände, die sich im Zustandsdiagramm als alternative Pfade darstellen, lassen sich im Prozessmodell in Teilpro- zessen zusammenfassen und ermöglichen so die unter- nehmensweit einheitliche Behandlung. Im Beispiel lassen sich der direkte Übergang von „eingereicht“ zu „entschei- dungsreif“ und der indirekte Übergang über „vorläufig ent- scheidungsreif“ und „vorläufig entschieden“ im Teilprozess „Antrag entscheiden“ zusammenfassen, so dass dort die Ablaufdetails zentral modelliert werden. Dies trägt zudem zur besseren Verständlichkeit und der Übersichtlichkeit des „Antragsprozesses“ bei. Abbildung 14 (nächste Seite) zeigt, wie der Prozess „An- trag entscheiden“ in einer weiteren Abstraktionsebene de- tailliert wird. Ebene 1 beschreibt die Wertschöpfungsschritte der Bearbeitung eines Antrages. Ebene 2 beschreibt den Teilprozess „Antrag ent- scheiden“ mit der vorläufigen Entscheidung und der Vier-Augenentscheidung. Auch die Detaillierung der anderen Prozess- schritte erfolgt in separaten Teilprozessen. Die Verfeinerung kann ggf. auch über weitere Ebe- nen erfolgen. Wesentlich dabei ist, dass in dieser Sicht nur die reinen wertschöpfenden Prozessschritte darge- stellt werden. Der organisatorische Arbeitsablauf wird in einer separaten Sicht beschrieben. Vorrangige Unterstützung der primären Geschäfts- prozesse – Kategorisierung der Geschäftsprozesse Die Frage, mit welchen Services bei der Einführung einer SOA mit der Realisierung begonnen werden soll, lässt sich am einfachsten beantworten, indem die Prozesse danach kategorisiert werden, ob es sich um Kernprozesse oder um unterstützende Prozesse handelt. Kernprozesse wer- den vorrangig unterstützt, da bei ihnen die Flexibilisierung den größten Nutzen bringt. Zusätzlich werden die Arbeitsabläufe in einer separaten Sicht beschrieben. Bei der Beschreibung der Arbeitspro- zesse werden nicht nur die rein wertschöpfenden Schritte
66 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management beschrieben, sondern auch die Schritte zur Arbeitsorgani- sation, wie die Weitergabe eines Vorgangs an eine nach- gelagerte Abteilung. Die Arbeitsabläufe sind charakteristisch für jede Organisa- tionseinheit, die einen Prozess ausführt und bilden daher eine wichtige Grundlage für rollenspezifische Oberflächen. Verschiedenen Benutzergruppen kann so eine effiziente Benutzeroberfläche bereitgestellt werden, z. B. für die Ein- richtung eines Mitarbeiterportals, in dem der Mitarbeiter – seinen Rollen entsprechend – verschiedene Anwendungen zur Verfügung hat. Die einzelnen Anwendungen können wiederum, durch für die Rollen angepasste Oberflächen, ein effizientes Arbeiten unterstützen. Die Arbeitsabläufe sind oft für zwei unterschiedliche Ein- gangskanäle deutlich unterschiedlich. Ist der Kunde anwe- send, können ihm Lücken im Antrag direkt erläutert und die Unterlagen persönlich mitgegeben werden. Ist der Antrag per Post eingereicht worden, müssen die Unterlagen per Post zurückgesendet und ein Schreiben beigelegt werden, welches die Lücken erläutert. Dies wird für Arbeitsabläufe beschrieben. Zusätzlich werden auch Schritte beschrieben, die rein organisatorisch sind und die keinen direkten Bei- trag zur Wertschöpfung erbringen wie z. B. „Vorgang do- kumentieren“, da sie auch vom System unterstützt werden müssen. Diese separate Darstellung der Arbeitsabläufe hat zwei entscheidende Vorteile: Erstens kann bei den Prozesskennzahlen die Bear- beitungsdauer für die eigentliche Wert- schöpfung von der für den organisato- rischen Overhead getrennt werden. So wird sofort deutlich, wenn ein Geschäfts- prozess mit organisatorischen Aktivitä- ten überladen ist, weil beispielsweise ein Vorgang mehrfach zwischen verschie- denen Abteilungen hin und her gegeben wird. Zweitens ist die klare Trennung eine her- vorragende Basis, diese Arbeitsschritte bei der Entwicklung der SOA anders zu behandeln als die Kernarbeitsschritte. Die organisatorischen Regelungen kön- nen sich schnell ändern bzw. oft erfordert der Markt eine Anpassung. Im Beispiel könnte der Eingangskanal über Internet (ggf. mit einem unterschriebenen Ausdruck) ergänzt werden, um entweder Zeit bei der Erfassung der Daten zu sparen oder um dem Kunden eine bequeme Alternative anzubie- ten. Der Kernprozess muss genauso ablaufen wie über die bestehenden Kanäle, die organisatorischen Feinheiten se- hen allerdings anders aus und die IT-Unterstützung muss diese Unterschiede berücksichtigen. Dabei ist jedoch wichtig, dass diese organisatorischen Schritte nicht vermischt mit den wertschöpfenden darge- stellt werden. Die eigentliche Wertschöpfung ist im Pro- zessschritt „Antrag annehmen“ gekapselt und wird hier lediglich wiederverwendet. Gibt es im Prozessablauf alternative Wege, so gibt es Ge- schäftsregeln, sogenannte Business Rules, die festlegen, in welcher Situation welcher Weg eingeschlagen werden muss. Diese Regeln zur Steuerung der Geschäftsprozesse werden getrennt von den Geschäftsprozessen und Arbeits- abläufen beschrieben, weil sie sich besonders häufig und vor allem oft kurzfristig ändern müssen. Ein klassisches Beispiel ist an dieser Stelle die Vier-Au- genentscheidung. Im Kernprozess wird beschrieben, wel-
67 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management che Schritte dabei notwendig sind. Dieser Ablauf bleibt konstant. Dahingegen gibt die Unternehmenspolitik durch Regeln vor, welche Fälle eine Vier-Augenentscheidung er- fordern. Beispielsweise könnte jeder Leistungsantrag, der sich auf eine regelmäßige Leistung bezieht, eine Vier-Augenent- scheidung erfordern. Einmaligen Leistungen können bis zu einer Höhe von 1000 € ohne Vier-Augenentscheidung bearbeitet werden. Ab einem Betrag von 1000 € ist eine Vier-Augenentscheidung nötig. Diese Regeln können sich ändern und müssen in der Software ohne großen Aufwand, am besten durch reine Konfiguration des Systems, zeitnah angepasst werden können. Bei Regeln, die durch die Gesetzgebung vorgegeben wer- den (beispielsweise der Mehrwertsteuersatz), wird noch deutlicher, dass eine schnelle termingerechte Anpassung für die Geschäftsfähigkeit unabdingbar ist. Für die SOA heißt dies, dass die Business Rules möglichst durch eine Rule Engine, bei der die Regeln konfiguriert und dann online angepasst werden, abgebildet werden sollten. Fazit Ein serviceorientiertes Geschäftsprozessmodell ist in folgende Inhalte strukturiert: - Geschäftsobjektmodell (fixe Geschäftslogik) und Prozessablauf (variable Geschäftslogik) - Kernprozesse (für das gesamte Unternehmen) und Arbeitsabläufe (individuell) - Prozessablauf (weitgehend konstant) und Business Rules (häufige Änderungen). - Prozessablauf und Business Rules werden jeweils in separaten Sichten dargestellt, weil sie in einer SOA unter- schiedlich berücksichtigt werden müssen. Weitere Informationen: www.mid.de Maria Deeg: Maria Deeg, Project Manager und Mitglied im Product Management Board ist seit Anfang 2007 bei der MID und hat ihre Schwerpunkte im Consulting vor allem in den Bereichen Ge- schäftsprozessmodellierung und Analyse. Sie hat an der Universität Bayreuth studiert (Lehramt Gymnasium Mathematik und Physik). Nach zwei- jähriger Tätigkeit als Prozessberaterin und Trainerin im Be- reich CallCenter arbeitete sie seit 1999 als IT-Consultant, Trainerin und Projektleiterin.
68 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management “Data have swept into every industry and business function and are now an important factor of production.” (McKinsey Global Institute, Mai 2011)1 In der heutigen Dauerkrise müssen Unternehmen agil sein, damit sie die Fähigkeit zur Flexibilität haben. Die Dauer- krise geht Hand in Hand mit der Digitalisierung der Welt. Die Konsequenz ist Big Data. Agilität zusammen mit Big Data bedeutet stets die aktuelle Information zu haben, um sein Unternehmen und seine Prozesse optimal steuern zu können. Das Unerwartete, das heute „normal“ ist, darf nicht überraschen. Es kommt darauf an, die richtigen Daten schnell zu analysieren, auf Basis der gewonnenen Infor- mation Prognosen und Trends zügig abzuleiten, die richti- gen Entscheidungen schnell zu treffen und vor allem auch, schnell umzusetzen. Das ist die technische und methodi- sche Voraussetzung, um hohe Veränderungsgeschwindig- keiten im Unternehmen zu erreichen. Hohe Veränderungs- geschwindigkeiten sind notwendig, denn Big Data schafft Daten und Fakten in Echtzeit. Daten und Fakten bedeuten Möglichkeiten, Marktanteile zu gewinnen oder zu verlieren, bedeuten Chance und Risiko. Daten und Fakten bieten ei- nen Gestaltungsspielraum mit einem Zeitfenster, das es zu nutzen gilt. Nur wenn man in der Lage ist, neue Erkenntnis- se aus Unternehmensdaten und Big Data im gegebenen Zeitfenster umzusetzen, kann man von Gelegenheiten pro- fitieren oder Risiken vermeiden. Das Zeitfenster zur Nutzung von Gelegenheiten oder Ver- meidung von Risiken besteht aus vier Phasen. In jeder die- ser Phasen gilt es schnell zu sein und die Latenzzeit zu minimieren. Die Latenzzeit bezeichnet den Zeitraum vom Auftreten eines Ereignisses bis zum Eintreten der Reaktion (siehe Abbildung). Die erste Phase ist die der Datenlatenz: Datenlatenz be- zeichnet die Zeit, die notwendig ist, um die zur Identifikati- on eines Ereignisses notwendigen Daten zu erfassen und zur Analyse bereitzustellen. Das wird typischerweise durch Echtzeit-Datenintegration im Rahmen von Datenmanage- ment adressiert. Die zweite Phase ist die der Analysela- tenz: Analyselatenz bezeichnet die Zeit, die notwendig ist, um die Daten zu analysieren und entscheidungsrelevante Information zu liefern. Das wird entweder durch Complex Event Processing (CEP)-Lösungen oder durch den Einsatz von analytischen Datenbanken adressiert: Analytik muss jetzt möglichst in Echtzeit verfügbar und anwendbar sein. Die dritte Phase ist die der Entscheidungslatenz: Entschei- dungslatenz bezeichnet die Zeit, die notwendig ist, um auf Basis entscheidungsrelevanter Information Maßnahmen zu treffen. Wenn Zeit dabei eine kritische Rolle spielt, dann können Entscheidungen tatsächlich nicht mehr alleine von Menschen getroffen werden. Das ist dann die Aufgabe von Regelmaschinen (Rule Engines). Die vierte Phase ist die der Implementierungslatenz: Implementierungslatenz be- 2.7. Agile Unternehmen sind datengetrieben: Big Data trifft Geschäftsprozesse Artikel von Dr. Wolfgang Martin Modell der Aktions- und Implementierungszeit. Die vier Phasen, die jeweils durch die Meilensteine „Daten gespeichert“, „Informa- tion geliefert“, „Maßnahme getroffen“ und „Maßnahme implemen- tiert“ abgeschlossen sind, müssen schneller durchlaufen werden als ein durch das eingetretene Ereignis vorgegebenes Zeitfenster. Nur dann lässt sich von der durch das Ereignis gegebenen Gele- genheit profitieren oder drohende Risiken vermeiden. © 2012 S.A.R.L. Martin 1 echtzeit und aktionszeit ereignis BaM/ CeP/ analytische/ NosQL-DBMs regel- Maschinen Daten- Latenz analyse- Latenz entscheidungs- Latenz Wert Zeit echtzeit- Datenintegration aktionszeit Nach: richard Hackathorn und Colin White Maßnahme implementiert implementierungs- Latenz agile Methoden u.a. implementierungs- zeit Window of opportunity
69 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management ten zu ziehen und kontinuierlich zu nutzen, damit Prozesse immer richtig aufeinander abgestimmt sind. Eine agile Modellierung, Implementierung und einen agi- len Betrieb aller geschäftskritischen Prozesse, die auch bei hohen Änderungsraten immer noch zu managen sind, leis- ten beispielsweise neuere Ansätze im Geschäftsprozess- Management wie das subjektorientierte Business Process Management (S-BPM). Im S-BPM bedeutet Modellieren der Prozesse gleich Programmieren. Das graphische Pro- zessmodell ist bereits eine fertige Applikation. S-BPM ist aber nicht nur Methode und Technologie, sondern auch eine Änderung der Arbeitsweise, die die Mitarbeiter von den Zwängen von Kontrollflüssen und festen Abläufen befreit. Stattdessen stehen Kommunikation, Leitsätze und Richtli- nien im Mittelpunkt von S-BPM. Die Entscheidungsbefug- nis wird an den Ort verlagert, an dem die tägliche Arbeit verrichtet wird. Fachabteilungen können aus der Ich-Pers- pektive selbst modellieren und so weitgehend selbständig ihre Geschäftsprozesse managen. Dadurch sind sie in der Lage gemeinsam mit der IT, die sich ständig wandelnden Anforderungen agil zu erfüllen und Big Data-Erkenntnisse zügig umzusetzen. Mehr zum Thema „Big Data trifft Geschäftsprozesse finden Sie in der entsprechenden Wolfgang Martin Team Research Note, kostenfreier Download auf www.wolfgang-martin-team.net/research-notes_dt.php Fazit: Daten bewegen sich im Big Data schnell. Das macht den Markt im New Normal schnell. Aber das Zeitfenster („Window of Opportunity“), um aus einer Erkenntnis aus dem Big Data Profit zu schlagen, ist kurz. Daher muss die Aktionszeit kurz sein. Das bedeutet eine schnelle Da- tenerfassung und Analyse und ein schnelles Treffen von Entscheidungen. Aber wir brauchen noch mehr: Wir müs- sen Entscheidungen implementiert haben, bevor sich das Fenster schließt. Daher ist Agilität sowohl bei der Aktions- phase wie auch bei der Implementierungsphase zwingend notwendig. Folgen Sie uns auf @wmartinteam http://twitter.com/wmartinteam 1 McKinsey ²siehe http://www.metasonic.de/sbpm zeichnet die Zeit, die notwendig ist, um auf Basis getrof- fener Maßnahmen diese auch zu implementieren. Hier ist jetzt ein schnelles Umsetzen wie agiles Business Process Management notwendig, um notwendige Prozessände- rungen schnell und flexibel durchzuführen, oder wie agile Softwareentwicklungsmethoden, um eventuell notwendige neue Business Services schnell zu modellieren und zu im- plementieren. Beispiel: Bei intelligenten Kundeninteraktionen beispiels- weise im eCommerce oder mCommerce nutzt man Echt- zeit-Verhaltensdaten des Kunden auf der Webseite und his- torische Verhaltensdaten wie Kaufverhalten, Kaufhistorie, Kataloginformation, Vertriebsstrategie und andere externe Bedingungen wie Tageszeit, Wochentag und Jahreszeit. Die Integration dieser Daten in ein Modell leistet eine Echt- zeit-Datenintegration. So erreicht man den ersten Meilen- stein „Daten gespeichert“. Jetzt macht man Prognosen mit- tels prädiktiver Modelle. Das führt zum zweiten Meilenstein „Information geliefert“. Auf Basis dieser Information werden jetzt Entscheidungen getroffen, welche Empfehlungen in der gegebenen Situation die Konversionsrate erhöhen. Da wir in diesem Beispiel im Sekundenbereich agieren, müs- sen wir Regeln einsetzen, die aus den prädiktiven Modellen der Analysephase abgeleitet werden. So erreicht man den dritten Meilenstein „Entscheidung getroffen“. Das Imple- mentieren der Maßnahme entspricht hier der Ausführung der getroffenen Entscheidung mittels einer Regelmaschine als Service im Prozess der Kundeninteraktion oder auch im Anstoßen eines anderen, vielleicht neuen Prozesses. Dazu kommt dann noch das Messen des Ergebnisses im Sin- ne der Prozess-Performance. Wenn wir feststellen, dass die durchgeführte Prozessanpassung die Konversionsrate nicht erhöht, dann muss diese negative Erfahrung in die Analyse und Entscheidungsphase zurückgeführt werden, um aus der gemachten Erfahrung zu lernen. Jetzt braucht man Agilität in der Regel- und Prozessmaschine, um die gemachten Erfahrung im Prozess der Kundeninteraktion schnell umsetzen zu können, denn im e/m-Commerce ist Zeit gleich Geld. Das Zusammenspiel von Daten, Analyse, Entscheidungen und Prozessen ergibt die notwendige Agilität, um aus Big Data und Unternehmensdaten die Information und die Fak-
70 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Dr. Wolfgang Martin: Vor der Gründung des Wolfgang MARTIN Teams war Dr. Martin 5 ½ Jahre lang bei der META Group, zuletzt als Senior Vice President International Application Delivery Strategies. Darüberhinaus kennt man ihn aus TV-Interviews, durch Fachartikel in der Wirtschafts- und IT-Presse, als Au- tor der Strategic Bulletins zu den Themen BI/BPM, SOA und CRM (www.it-research.net) und als Herausgeber und Co-Autor, u.a. „Data-Warehousing - Data Mining - OLAP“, Bonn, 1998, „CRM-Jahres-Gutachten 2003, 2004, 2005, 2006 & 2007“, Würzburg, 2002, 2003, 2004, 2005 & 2007 und „CRM-Trendbook 2009“, Würzburg 2009. Bevor er für die META Group arbeitete, war Dr. Martin in verschiedenen Managementpositionen bei Sybase und Software AG tätig, wo er für Business Development, Mar- keting und Produktmarketing verantwortlich war. Nach- dem er sich intensiv mit der Entwicklung von Anwen- dungen für Computational Statistics in der Wissenschaft beschäftigt hatte, sammelte Dr. Martin als Decision Sup- port-Experte bei Comshare Erfahrung im Bereich endbe- nutzerorientierte Verarbeitung von individuellen Daten. Dr. Martin promovierte und habilitierte an der Universität Bonn in angewandter Mathematik. Dr. Martin ist: - Mitglied des CRM Expertenrates www.CRM-Expertenrat.de www.CRM-Expert-Site.de - Ventana Research Advisor www.ventanaresearch.com - Mitgründer und Partner von iBonD www.iBonD.net
71 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPM 1. Einleitung 2. Grundlagen Prozessorientierung und BPM.......................................13 3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPM.........................71 3.1. Business Process Management zur Automatisierung der Büroarbeitswelt...............................................................................72 3.2. Business Process Management in der Logistik In vier Stufen zur Prozessoptimierung..............................................90 3.3. Prozessorientierung als Erfolgsfaktor bei der Einführung komplexer IT-Systeme..........................................................................93 3.4. Prozessmanagement als perfekte Basis für Compliance im Unternehmen...............................................................96 3.5. BPM und CRM - Erfolgreich mit optimierten Prozessen..................................................98 4. Case Studies und Produktinformationen..............................................100 5. Branchenverzeichnisse..........................................................................112 6. Glossar....................................................................................................127 7. Impressum..............................................................................................131
72 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Die Durchdringung der Arbeitswelt mit Software macht vor keinem Bereich halt. Automatisierung, Steuerung und Kon- trolle sind Grundlagen für schnelle, sichere Prozesse in der Bürowelt. Während in den Fabrikhallen Automatisierung bereits weitgehend Einzug gehalten hat, steckt sie im Bü- roalltag in den Kinderschuhen. Während Archivierung und Dokumentenmanagement bereits vielfach genutzt werden ist bei der Kommunikation immer noch die schwer nachvoll- ziehbare E-Mail Standard. Collaboration und nicht vordefi- nierte Arbeitsprozesse stellen für bisherige Konzepte von Workflow und BPM Business Process Management Her- ausforderungen dar. Aber es muss auch die Frage erlaubt sein, wie viel Automatisierung, Steuerung und Kontrolle ist der Arbeit und dem Verständnis von Arbeit in unserer Ge- sellschaft zuträglich. Dr. Ulrich Kampffmeyer, anerkann- ter Berater für Information Management, fragt nach. Dr. Kampffmeyer: Frage 1: BPM Business Process Management als Infrastruktur? Einerseits gilt BPM als Bestandteil von Enterprise In- formation Management, andererseits positioniert sich aber BPM als eigenständige Disziplin. Sind beide Ansätze falsch, ist BPM nicht einfach eine notwendige Infrastruktur moderner Informationssys- teme, die Workflow- und Steuerungsfunktionalität im Untergrund allen Anwendungen zur Verfügung stellt? Scheitern eigenständige BPM-Werkezuge, wenn es um Ende-zu-Ende-Prozesse über alle Anwendungen im Unternehmen geht? Wie muss sich BPM in eine moderne IT-Infrastruktur integrieren? Dr. Martin Bartonitz: Auf 21 Jahre meines Schaffens im Bereiche Dokumenten- und Workflow Management rückblickend kann ich nur feststellen, dass unsere IT-Infrastukturen noch immer so kompliziert sind, dass sich eigenständige BPM-Systeme nur schwer vermarkten lassen. Ich habe so viele BPM-Systeme kommen und gehen sehen oder das Dasein eines Mauerblümchen-Nieschensystems fristen. Viele der eigenständigen Hersteller sind inzwischen unter die Fittiche der Großen gekommen und sind so weniger visibel geworden, weil sie dort eines von vielen anderen Produkten geworden sind. BPM unter dem Aspekt des Kids zwischen den diversen Anwendungen im Unternehmen, sprich der Vermeidung von Medienbrüchen, können sich nur die Konzerne leisten. Der Mittelstand überhebt sich häufig genug an den Kosten der Systemintegrationen, die anfallen, will man Datendop- pelerfassungen vermeiden. Und bei den Großen sind es dann auch eher Prozesse, in denen Services ohne Menschen zu orchestrieren sind, BPEL without Humans lässt grüßen. Dort, wo an den Prozessen doch deutlich mehr Hand an- gelegt werden muss, u.a. weil das Wissen noch immer in den Köpfen der Menschen entsteht (Information trifft auf Erfahrung ;-), zeigt sich, dass bisher die ECM- bzw. EIM- Systeme gerade im Mittelstand bevorzugt eingesetzt wer- den. Denn noch immer kommt kaum ein Prozess ohne das elektronifizierte Papierdokument oder die klassische E-Mail aus. Auch wenn die Nutzung von Web-Formularen das her- kömmliche Dokument zunehmend ablöst, übergangsweise aber auch noch als PDF-Reformatierung. Und in diesem Umfeld ist auch das Thema Integration via 3.1. Business Process Management zur Automatisierung der Büroarbeitswelt Virtual Roundtable von Dr. Ulrich Kampffmeyer mit u.a. Dr. Martin Bartonitz, Sven Schnägelberger, Thomas Rychlik, Herbert Kindermann & Robert Hutter „Dort, wo an den Prozessen doch deut- lich mehr Hand angelegt werden muss, u.a. weil das Wissen noch immer in den Köpfen der Menschen entsteht, zeigt sich, dass bisher die ECM- bzw. EIM- Systeme gerade im Mittelstand bevor- zugt eingesetzt werden.“
73 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management me auf das BPM-Werkzeug zugreifen können. Auf diesem Weg können auch mit einem eigenständigen BPM-System Ende-zu-Ende-Prozesse über alle Anwendungen im Unter- nehmen realisiert werden. Solch ein System muss sich durch die Unterstützung von Standards wie beispielsweise WebServices, RESTfulAPI, BPMN 2.0 und OAuth nahtlos in eine moderne IT-Infra- struktur integrieren lassen. Herbert Kindermann: Business Process Management dient heute immer mehr der Performance-Steuerung einer Organisation. Ohne automatisierte messbare Prozesse ist in einer Organisation nichts steuerbar. Ohne IT- Unterstützung für Prozesse leidet der Durchsatz, werden zu viele Fehler gemacht und die Qualität wird schlechter. Treten mehr Veränderungen auf - insbesondere unerwar- tete - steigt die Komplexität im Business weiter, wird die Ausnahme zur Regel und die Personalstärke weiter abge- baut. Dann laufen die Prozesse schlecht, der Kunde wird unzufrieden und in der Ablauforganisation geht jede Menge Geld verloren. Dies zu verhindern und stattdessen die Per- formance einer Organisation zu verbessern - auch wenn sich alles ständig ändert - darauf kommt es heute an. Damit wird BPM zur Management Aufgabe durch alle Ebenen ei- ner Organisation. Um Prozesse zu automatisieren und damit messbar zu ma- chen, ist es natürlich notwendig, dass sich eine BPM Suite sehr gut in die vorhandene Infrastruktur integrieren lässt. Hierbei ist es heute wichtig, Integrationsmethoden einzu- setzen, die es erlauben schnell und ad hoc Verbindungen zu vorhandenen IT-Systemen zu schaffen und zwar ohne großenAufwand. Einfache Integrationen sollte der Business User selbst machen können oder er muss die Anforderun- gen so klar stellen können, dass die IT innerhalb kürzester Zeit diese umsetzen kann. Die Verbindung von einer BPM Suite mit Enterprise Service Bus (ESB)-Systemen ist da- Web-Service (siehe die SOA Philosophie) noch wenig spür- bar. Sven Schnägelberger: Zuerst einmal möchte ich feststellen, dass BPM für mich für „Pro- zessmanagement“ und damit für eine moder- ne immer wichtiger werdende Management Methode steht. Bezogen auf die Frage der Bedeutung von BPM-Systemen, also Technologien mit denen ich Prozesse automatisieren, steuern und überwachen kann, bin ich mehr denn je davon überzeugt, das moderne IT-Infrastrukturen ohne BPM-Sys- teme nicht mehr auskommen werden. Allerdings nicht als Bestandteil von ECM oder CRM oder ERP Systemen, son- dern eher als Bestandteil der IT-Architekturen wie Daten- banken. Nicht zuletzt stehen BPM-Systeme auch für Syste- mintegration und applikationsübergreifende Steuerung von Prozessen. Und damit ist die Steuerung von Ende-zu-Ende Prozessen sogar über die Unternehmensgrenzen hinaus möglich. Thomas Rychlik: BPM ist mehr als ein rein technischer Ansatz. Aus technischer Sicht ist es sicherlich korrekt, dass BPM einfach eine notwendige Infrastruktur moderner Informati- onssysteme sein sollte, wobei nicht jedes Infor- mationssystem eine eigenständige BPM Implementierung unterstützen sollte. BPM ist aber darüber hinaus als eine ganzheitliche Disziplin zu betrachten, bei der die Prozes- se innerhalb des Unternehmens und natürlich auch unter- nehmensübergreifend regelmäßig analysiert und optimiert werden müssen. Bei der Auswahl eines BPM-Systems ist zu beachten, dass dieses über ausreichend Schnittstellen verfügt, über die dritte Systeme integriert werden können, und umgekehrt selber auch Schnittstellen anbietet, über die dritte Syste- „Solch ein System muss sich durch die Un- terstützung von Standards wie beispiels- weise WebServices, RESTfulAPI, BPMN 2.0 und OAuth nahtlos in eine moderne IT- Infrastruktur integrieren lassen.“ „Um Prozesse zu automatisieren und da- mit messbar zu machen, ist es natürlich notwendig, dass sich eine BPM Suite sehr gut in die vorhandene Infrastruktur integ- rieren lässt.“
74 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management CRM-Systemen fällt es vergleichsweise leicht, da sich diese Systeme nur um „Ihren“ Geltungsbereich kümmern müssen. Durchgängige Ende-zu-Ende Prozesse werden aber zunehmend nur mehr mit BPM Ansätzen realisierbar, vorausgesetzt, sie haben das passende Tool als Unterstüt- zung. Thomas Handlir: Die Häufigkeit und das Tempo mit dem Veränderungen in Unternehmen durch- geführt werden müssen, um überlebensfähig zu bleiben, erhöht sich ständig. Getrieben durch Globalisierung, Innovation, regulatorische An- forderung, sowie durch das unternehmensübergreifende Zusammenwachsen von Lieferketten sind die Geschäfts- modelle ganzer Branchen regelmäßig auf dem Prüfstand. Prozessabläufe, die sich entlang der Erfordernisse geän- derter Geschäftsmodelle rasch anpassen lassen, setzen daher nicht nur eine schlanke Organisation, sondern auch eine flexible Infrastruktur und ein felxibles BPM-Tool wie prcess4.biz voraus. Bei zunehmender Prozessautomati- sierung wird ein immer größerer Anteil der Wertschöpfung durch anonymisierte IT-Systeme abgewickelt. Das erhöht gleichzeitig den Bedarf nach Transparenz über alle Zusam- menhänge im Unternehmen. Dieser Transparenzbedarf betrifft die Planung und Weiterentwicklung von Prozessen noch bevor diese einer Automatisierung durch Workflows und integrierte ERP-Systeme zugeführt werden können. Darüber hinaus ist Transparenz auch für die Entwicklung von geeigneten Performancekennzahlen, Risiken und Kon- trollen im Sinne einer Governance notwendig. Die Integration von BPM in eine moderne IT-Infrastruktur wird daher dann nicht scheitern, wenn BPM im jeweiligen Unternehmen nicht nur für das Designen von ausführbaren Workflows verstanden wird, sondern BPM auch als Ma- her sinnvoll und nützlich. So haben wir beispielsweise den Talend ESB in unsere Metasonic® Suite integriert. Dieser zeichnet sich dadurch aus, dass er von einer Open Source Community entwickelt wird und bereits über mehr als 400 verschiedene Schnittstellen verfügt, zu auf dem Markt gän- gigen IT-Systemen. Robert Hutter: BPM ist ein weitläufiger Begriff, der je nach Zielgruppe unterschiedlich interpre- tiert wird. Während es für die Einen ein reiner Managementansatz (ohne IT) ist, ist es für die Anderen Basis für die technische Implementie- rung von Workflows. Die Anbieter am Markt positionieren sich entweder in der einen oder anderen Ecke. BPM Pro- jekte, welche die Unterstützung durch die IT ausklammern, bringen meistens keinen nachhaltigen Nutzen, da eine Or- ganisation ohne IT heute nicht mehr funktioniert. Für uns zählen beide Aspekte zu den elementaren Bestandteilen, um eine erfolgreiche BPM Organisation aufzubauen. Un- sere BPM Suite FireStart ist auch eines der wenigen Tools am Markt, das den Ansprüchen aus beiden Welten gerecht wird. ERP und CRM waren die zentralen Themen in der IT-Or- ganisation in den vergangen Jahrzehnten. Ein ähnliches Gewicht wird BPM bis 2020 bekommen. Es wird eine Selbstverständlichkeit werden, die Prozesse über die IT- Infrastruktur zu legen und damit transparente und leicht an- passbare Workflows zu generieren. Nicht Programmieren, sondern Konfigurieren wird die Devise sein. Es geht nicht primär darum, wo die Daten gespeichert werden, sondern wie man damit umgeht, um die Geschäftstätigkeit zu ver- bessern. Hier werden Imformationssysteme auf Basis von BPM einen großen Vorteil gegenüber herkömmlicher Pro- grammierung bieten. BPM Projekte sind deshalb schwierig, weil sie die starke Heterogenität der IT und des Managements ausgleichen und auf einen gleichen Nenner bringen müssen. ERP- und „ERP und CRM waren die zentralen The- men in der IT-Organisation in den vergan- gen Jahrzehnten. Ein ähnliches Gewicht wird BPM bis 2020 bekommen.“ „Die Integration von BPM in eine moder- ne IT-Infrastruktur wird daher dann nicht scheitern, wenn BPM im jeweiligen Unter- nehmen nicht nur für das Designen von ausführbaren Workflows verstanden wird, sondern BPM auch als Managementwerk- zeug angewendet wird“
75 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management men noch immer das Medium E-Mail oder ein ECM-/EIM- System mit Status-wechseln genutzt. In letzteren System können inzwischen die Sachbearbeiter adhoc kleine Lauf- listen selbst erstellen, die sie nach Bedarf auch für eine wiederholte Nutzung abspeichern können. Arbeiten mehrere Benutzer gemeinsam an einem Projekt, sei es an einem aufwändigeren Angebot oder an einem größeren Bauprojekt und ist es wichtig über neue Informa- tionen oder Änderungen zu erfahren, bieten Abonnement- und Wiedervorlagefunktionen entsprechende Hilfen. Inzwischen werden wir allerdings mit so vielen Informatio- nen überschwemmt, dass die Nutzung gerade der Abonne- mentfunktion gut bedacht sein will. Am Ende finde ich doch alles, was ich gerade brauche. Speziell im Bereich des Case Managements, einem Be- griff, der vor drei Jahren von der WfMC dem BPM zur Sei- te gestellt wurde, geht es verstärkt um die Verwaltung von Aufgaben. Je nach Situation können entsprechend viele Aufgaben gerade anfallen. Die Abfolge ist meist frei. Das Schließen von einer Aufgabe kann gleich mehrere andere beenden und einen Schwung anderer möglich machen. Im Rückblick auf die Historie habe ich eine klare Prozessstruk- tur. Schaue ich nach vorn, hätte ich ein wildes Netz von Aufgaben, wenn ich alle Fälle wirklich durch deklinieren wollte. Also lasse ich die Entscheidung, was gerade dran ist, besser in der Kompetenz des Anwenders, zumal er es definitiv besser weiß. Beispiele für Case Management: Job Center, Krankenhaus oder Rehabilitation. Sven Schnägelberger: „Adhoc Workflow“ ist für mich keine Alternative, sondern eine sinn- volle Ergänzung zu den „standardisierten Workflows“. Auch in der modernen Bürowelt wird es immer Prozesse geben, die ein hohes Potenzial für Teilautomatisierungen und Standardisierung haben werden. Die aktuellen Entwicklungen auf dem BPM- Tool Markt zeigen, dass beide Ansätze auch integriert mit nagementwerkzeug angewendet wird, das dem Planen und Dokumentieren der gesamten Aufbau- Ablauf- und IT-Or- ganisation dient, mit der neue, bzw. adaptierte Geschäfts- modelle umgesetzt werden können. Business Process Management muss sich daher dann in die IT-Infrastruktur integrieren, wenn es um die Ausführung der designten Pro- zesse mittels Workflows geht, muss sich aber gleichzeitig auch losgelöst von Workflows, Monitoring und Transakti- onsdaten als eigenständige Disziplin im Unternehmen eta- blieren und betrieben werden, um die notwendige Trans- parenz über ALLE Zusammenhänge im Unternehmen zu schaffen, Medienbrüche aufzuzeigen und Adaptionen ge- mäß Geschäftsmodell geplant umsetzen zu können. Frage 2: Braucht man vordefinierte Prozesse? Die Definition von Workflow- und BPM-Prozessen mit nicht immer einfach zu bedienenden Werkzeugen gilt als aufwändig und auch nicht für alle Prozesse ge- eignet. Ist Collaboration mit „adhoc Workflow“ wirklich die Alternative zum vordefinierten Geschäftsprozess? Welche Bedeutung hat das steuernde, Informationen bereitstellende „Push“-Prinzip gegen über dem Infor- mation abholendem Ansatz, dem „Pull“-Prinzip? Wie viel Prozessunterstützung braucht man überhaupt noch, wenn man z.B. mit strukturierten, elektroni- schen Akten arbeitet, bleibt da der Prozessgedanke auf der Strecke? Dr. Martin Bartonitz: Nun, die von den BPM-, ECM bzw. EIM-Herstellern bereitgestellten Werkzeuge zum Malen der Prozesse sind in- zwischen von der Handhabung recht gut. D.h. einfache Prozesse, in denen nur Dokumente oder ihre intel- ligentere Art der Formulare von einem Fachbereich in den nächsten geschubst werden, lassen sich gut auch von Ver- antwortlichen in den Fachbereichen bedienen. Sobald es aber um Integrationen von Fachanwendungen (z.B. ERP oder CRM) geht, müssen dann doch die IT-Experten mit ran. Da nur 1/3 aller unserer Prozesse wirklich strukturiert ab- laufen, sprich die Abfolge der notwendigen Arbeitsschritte im Vorhinein bekannt sind, wird in den meisten Unterneh- „Inzwischen werden wir allerdings mit so vielen Informationen überschwemmt, dass die Nutzung gerade der Abonnementfunk- tion gut bedacht sein will.“
76 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management einem Tool abbildbar sind. Einige Aussteller auf dem letzten „Process Solutions Day“ haben diese neuen Entwicklungen eindrucksvoll vorgestellt. Hinzu kommt, dass die Definition von Workflows mit modernen BPM-Werkzeugen bei weitem nicht mehr so kompliziert sind wie früher. Thomas Rychlik: Collaboration bzw. „ad-hoc Workflow“ sind keine Alternative, sondern als Ergänzung zu strukturierten Prozessen zu be- trachten. Gute BPM-Werkzeuge müssen das ganze Spektrum abdecken können und inte- grieren sich in Kollaborationsumgebungen. Prozesse wie Rechnungseingangsprüfung sollten strukturiert abgebildet werden, informelle Abstimmungen aber besser im Rahmen eines kollaborativen Ansatzes. Einzelne Prozessschritte können an kollaborative Umgebungen übergeben und dort im Rahmen von Activity Streams bearbeitet werden. Nach Abschluss der Aktivitäten werden diese weiter im struktu- rierten Prozess fortgesetzt. Der Einsatz des „Push“ und „Pull“-Prinzips ist abhängig von den jeweiligen Prozessen zu definieren. Wenn Aufgaben von bestimmten Personengruppen abgearbeitet werden müssen, sollte auf jeden Fall ein „Push“ erfolgen. Ansons- ten kann das Pull-Prinzip deutlich flexibler sein, um den sogenannten „Information overload“ bei den Beteiligten zu vermeiden. Beim kollaborativen Pull-Prinzip kann die Auf- gabe bzw. Beantwortung auch von Personen übernommen werden, die man im Vorfeld als Zielgruppe nicht berück- sichtigt hat, die aber die benötigten Informationen trotzdem und u. U. deutlich effizienter liefern können. Der aktuelle Bearbeitungsstand kann auch bei diesem Prinzip immer nachvollzogen werden. Über Eskalationsmechanismen kann bei Bedarf nach einem gewissen Zeitraum von „Pull“ auf „Push“-Benachrichtigung gewechselt werden. Eine strikte Prozessunterstützung ist immer dann wichtig, wenn ich Genehmigungsschritte, Freigabeschritte und Prüf- schritte habe, die im Rahmen der Unternehmens- und/oder gesetzlichen Richtlinien vorgeschrieben sind. Diese müs- sen erfüllt und auch dokumentiert werden. Somit ist auch bei der Arbeit mit elektronischen Akten der Inhalt für die Art der Prozessarbeit ausschlaggebend. Für andere Bearbei- tungsschritte bietet der Ansatz über Kollaboration bzw. ad- hoc Workflows eine deutlich höhere Flexibilität und daraus resultierend eine stärkere Akzeptanz bei den Beteiligten. Herbert Kindermann: Gerade in einem Um- feld, das sich schnell verändert, in dem die Ausnahmen zur Regel werden und immer mehr ad hoc erledigt werden muss, ist es wichtig, Regeln und Regelungen, nach denen eine Organisation arbeitet, einzuhalten und gesteckte Ziele zu erreichen. Business Process Management stellt diesen Rahmen auf, in dem heute natürlich eine große Agilität zur Verfügung stehen muss. Doch trotz allem ad hoc-Vorgehen muss BPM sicherstellen, dass die Prozessziele erreicht werden. BPM muss also beides: Es muss Regeln vorgeben und es muss zulassen, dass ein laufender Prozess an die Gegebenheiten der aktuellen Situation angepasst werden kann. Dazu werden sich die Ansätze „Push“ und „Pull“ mischen und sinnvoll ergänzen. Agile BPM Software ermöglicht es dem Mitarbeiter der Fachabteilung, eben auch eine schon laufende Instanz eines vordefinierten Prozesses noch zu verändern. Dadurch wird es möglich zum Beispiel vom „Pull“- in den „Push“-Modus umzuschalten, eine Eskalation zu vermeiden und das Ergebnis doch sicherzustellen und dann wieder in den „Pull“-Modus zurückzukehren. Dem Prozess Manager bleibt es dann überlassen, den ge- änderten Prozess in einen erweiterten neuen Standard zu übernehmen oder ihn als Einzelfall, gut dokumentiert im System weiter zur Verfügung zu halten. Eines ist aber sicher: Ausnahmen werden zur Regel und „Adhoc Workflow“ ist für mich keine Al- ternative, sondern eine sinnvolle Ergän- zung zu den „standardisierten Work- flows“ „Gerade in einem Umfeld, das sich schnell verändert, in dem die Ausnah- men zur Regel werden und immer mehr ad hoc erledigt werden muss, ist es wich- tig, Regeln und Regelungen, nach denen eine Organisation arbeitet, einzuhalten und gesteckte Ziele zu erreichen.“
77 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management damit wird sich BPM von strengen vordefinierten Prozes- sen weg entwickeln müssen. Robert Hutter: Effiziente Benutzerführung und intuitive Bedienbarkeit spielen eine zent- rale Rolle bei der Umsetzung konkreter BPM Projekte. Umso mehr gilt es, durch eine gute Tool-Unterstützung die Prozessarbeit zu einem positiven Erlebnis zu machen. Das gelingt aber leider nur den wenigsten Toolherstellern. Hier werden technische Funktionen noch immer über Benutzerführung und anspre- chendes Design gestellt. Ob viele oder nur einige wenige strukturierte Prozesse benötigt werden, kann man nicht pauschal sagen. Das hängt von der Branche und dem je- weiligen Themenfeld ab. Adhoc Workflows führen meistens zum gleichen Informati- onschaos wie reiner E-Mail Verkehr. Sie haben keine Steu- erungsmöglichkeit, was zu vielen Problemen führen kann. BPM Systeme und die darauf resultierenden strukturierten Aufgaben werden E-Mails niemals vollständig ersetzen. Aber es muss einen gesunden Kompromiss auf beiden Seiten geben, um standardisierte Prozesse und kreativen Freiraum gleichermaßen zu ermöglichen. Das „Push“-Prinzip hat bei der Aufgabenverteilung gegen- über „Pull“ den großen Vorteil, dass aktiv auf die Mitarbeiter zugegangen wird, sobald eine Aufgabe zu erledigen ist. Es entsteht eine Aufforderung zum Handeln, was beim Pull- Prinzip nicht der Fall ist. Die Situation ist ähnlich der beim Dating: Entweder sitzen Sie in der Ecke und sind der Mei- nung, dass schon jemand kommen wird, der Sie kennen- lernen möchte (Pull), oder Sie gehen aktiv auf jemanden zu und bauen gezielt ein interessantes Gespräch auf, um das Ziel zu erreichen (Push). Der zweite Ansatz ist in der Regel erfolgreicher. Prozessautomatisierung in Zusammenhang mit fallbasierter Aktenbearbeitung ist meines Erachtens kein Wiederspruch. Beide Bereiche ergänzen sich sehr gut. Ein elektronischer Akt hat die Aufgabe, Daten in einer möglichst vollständigen Datensicht bereitzustellen. Ein BPM System muss Aufga- ben, Rechte und Benachrichtigungen gemäß der Prozess- vorgabe steuern. Der Prozessgedanke bleibt auch hier nicht auf der Strecke. Thomas Handlir: Collaboration & adhoc Work- flow sind keine Alternativen zu klar definierten und beschriebenen Geschäftsprozessen – es sind Ergänzungen und stehen in einem moder- nen IT System gestützten Umfeld unterstützend zu führenden Prozessen zur Verfügung. Ein Collaboration System wie SharePoint „lebt“ von seiner Flexibilität und den Möglichkeiten einem breiten Anwender- kreis auch gestalterische Freiräume innerhalb einer Orga- nisation zu ermöglichen. Dennoch braucht es klare Struk- turen und einen Rahmen der innerhalb der vordefinierten Prozesse abläuft. Somit kann der Prozess im „PUSH Prin- zip“ den organisatorischen Gesamtablauf steuern, an dem in Teilbereichen „Freiräume“ geschaffen werden können um bspw. Dokumentbasiert Informationen im „Pull Prinzip“ anzufordern. Der Prozessgedanke im Sinne von Führung und Visualisie- rung ist und bleibt ein essentielles Element, auch wenn Mit- arbeiter bspw. in strukturierten elektronischen Akten arbei- ten. Es muss jedem möglich sein die relevanten Prozesse zu verstehen und zu „leben“ und nicht stupide anhand von Kriterien Daten strukturiert abzulegen. Hierfür benötigt man „Adhoc Workflows führen meistens zum glei- chen Informationschaos wie reiner E-Mail Verkehr. Sie haben keine Steuerungsmög- lichkeit, was zu vielen Problemen führen kann. BPM Systeme und die darauf resul- tierenden strukturierten Aufgaben werden E-Mails niemals vollständig ersetzen. Aber es muss einen gesunden Kompromiss auf beiden Seiten geben, um standardisierte Prozesse und kreativen Freiraum gleicher- maßen zu ermöglichen.“ „Collaboration & adhoc Workflow sind kei- ne Alternativen zu klar definierten und be- schriebenen Geschäftsprozessen – es sind Ergänzungen und stehen in einem modernen IT System gestützten Umfeld unterstützend zu führenden Prozessen zur Verfügung.“
78 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management keine Menschen – das können die Systeme selbsttätig. Wenn wir klar vordefinierte Prozesse näher an die Mitar- beiter heranführen und Systeme nutzen, mit denen diese verständlich und integriert ablaufen, schaffen wir neue Po- tentiale bei jedem einzelnen und sorgen dafür, dass BPM nicht nur schöne Diagramme und Beschreibungen, sondern einen echten Mehrwert mit sich bringt. Frage 3: Welche Rolle spielen Standards bei BPM? Prozesse werden häufig mit speziellen Design-Werk- zeugen entwickelt und sind nur mit Einschränkungen in Laufzeitumgebungen übertragbar. Und auch die- se Laufzeitsysteme sind häufig nur über individuelle Schnittstellen in die IT integrierbar. Sind BPM-Werkzeuge zu isolierte Lösungen? Be- hindert sich BPM selbst durch die Vielzahl von Stan- dards wie BPEL, BPMN, XPDL usw.? Ist BPMN 2.0 die erste Wahl, wenn es um die Übertragbarkeit und Wiederverwendbarkeit von Prozessdefinitionen geht? Welche operativen Schnittstellen braucht es, um BPM vollständig in die IT-Infrastruktur zu integrieren? Dr. Martin Bartonitz: Ich befürchte, dass das Ziel der Interoperabilität von puren Prozess- definitionen auch in einigen Jahren nicht er- reicht sein wird. Ich traue der BPMN 2.0 mehr zu als dem Web-Service-orchestrierenden BPEL oder der WfMC-Alternative XPDL. Aber meine ersten Gehversuche der Austauschbarkeit, die ich noch bei SAPERION machen durfte, zeigten, dass ca. 70% der zusätzlichen Workflow- Funktionen in die Extensions geschrieben werden muss- ten. Und es ist dann zu vermuten, dass ein anderes System als das von SAPERION mit diesen spezifischen Prozess- definitionen nicht viel anfangen kann. Hinzu kommt, dass die beiden Nutzergruppen zu unterschiedlich modellieren. Wer Prozesse dokumentiert wird deutich andere Modelle malen als jene, die Prozess produktiv ablaufen lassen wol- len. Vielleicht wird es ja einen neuen Schub in das Thema über die mobile Welt geben. Hier werden kleine aber feine Apps verwendet, mit einem (noch?) überschaubaren Funk- tionsset. Oder wir kommen in die Welt der Commons, in der kooperativ und mit richtig viel Ressourcen via Open Source Modell an einer einheitlichen Business Operation Platform entwickelt wird. Dann wäre das Thema Interoperabilität von Prozessmodellen direkt vom Tisch. Aber dann würden in Summe noch mehr Arbeitsplätze vernichtet. Ob wir uns das wünschen sollten? Sven Schnägelberger: Ich möchte an dieser Stelle die Frage etwas anders formulieren. Ist es überhaupt sinnvoll bzw. notwendig Über- tragbarkeit und Wiedernutzbarkeit von Pro- zessdefinitionen sicher zu stellen? Ich halte die Versprechen des „round trip engineering“ im BPM Kon- text für falsche Versprechen und leider viel zu häufig für reines Marketing. Lässt sich ein aus fachlicher Perspekti- ve modellierter Prozess wirklich einfach per Knopfdruck in einen lauffähigen Workflow umwandeln? Die Praxis zeigt eher, dass fachliche und technische Prozesse aus unter- schiedlichen Perspektiven entwickelt werden und als je- weils eigenständige Objekte zu betrachten sein sollten. Thomas Rychlik: Wenn sich BPM-Werkzeuge nicht an den gängigen Standards orientieren, sind diese definitiv zu isoliert. Seit der Veröf- fentlichung von BPMN 2.0 geht der Trend bei den meisten BPM-Werkzeugen aber zur Unter- stützung dieses Standards und ermöglicht somit ein einfa- cheres Austauschen der modellierten Prozessdefinitionen. Bei BPEL und XPDL handelt es sich um XML-basierte Sprachen für die Beschreibung der Ausführungsregeln von Prozessen. Der Schwerpunkt von BPMN liegt in der gra- fischen Visualisierung der Prozesse. Mit der Version 2.0 „Ich traue der BPMN 2.0 mehr zu als dem Web-Service-orchestrierenden BPEL oder der WfMC-Alternative XPDL.“ „Seit der Veröffentlichung von BPMN 2.0 geht der Trend bei den meisten BPM-Werk- zeugen aber zur Unterstützung dieses Stan- dards und ermöglicht somit ein einfacheres Austauschen der modellierten Prozessdefi- nitionen.“
79 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management von BPMN wurde ebenfalls das XML-Format für das Spei- chern standardisiert und kann somit auch zum Ausführen von Prozessen genutzt werden. Es ist davon auszugehen, dass BPMN mittelfristig BPEL und XPDL ablösen wird. In- sofern erscheint mir BPMN 2.0 eine sehr gute Wahl für die Übertragbarkeit und Wiedernutzbarkeit von Prozessdefi- nitionen zu sein. Damit ein BPM-System vollständig in die IT-Infrastruktur in- tegriert werden kann, benötigt das System standardisierte Schnittstellen, über die andere Systeme die BPM-Funktio- nalität nutzen können und das BPM-System wiederum auf die anderen Systeme zugreifen kann. Der aktuelle Trend geht hier zu RESTful-APIs, da diese deutlich schlanker als SOAP-basierte WebServices sind. Tiefere Integrationsmög- lichkeiten bieten sich, wenn das BPM System auf den glei- chen schon im Unternehmen benutzen Platform Standard aufsetzt (z.B. Java EE). Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass offene Authentifzierungsvarianten wie OAuth genutzt werden können. Herbert Kindermann: Wenn ich mir die Anzahl der Standards ansehe, die es heute gibt, und dann auch noch feststelle, dass bei dem neu- esten Standard BPMN 2.0 die Übertragbarkeit und Wiederverwendbarkeit von ausführbaren Prozessmodellen in den Systemen unterschiedlicher Her- steller nach wie vor nicht funktioniert (dazu gibt es gerade eine aktuelle Untersuchung der Hochschule in Deggendorf am Lehrstuhl von Herrn Prof. Fischer), die Umsetzung noch immer eine erhebliche Zeit in Anspruch nimmt und man schließlich feststellen muss, dass der Standard BPMN in der Fachabteilung doch gar nicht akzeptiert wird (siehe Blog von Jim Sinur, Gartner BPM Analyst: BPMN could be understood as Business People May Not understand) dann steht doch die Frage im Raum: „ Was ist denn ein BPM Standard?“ Heute kann man davon ausgehen, dass innovative BPM- Ansätze, die einen großen Nutzen besonders in der Fach- abteilung bringen, einfach zu erlernen und einfach anzu- wenden sind und sehr schnell zu Ergebnissen führen, sich als De Facto Standards schneller durchsetzen werden als jegliche Standardisierungsorganisation das jemals definie- ren kann. Niemand wird mehr auf einen Standard warten, der eigentlich kein Standard ist und auch noch sehr lan- ge braucht, sich auf neue Gegebenheiten einzustellen, die sich im Prozess Management derzeit laufend neu auftun. Der Standard im BPM Suite Bereich muss in der Zukunft in den Schnittstellen liegen. Da sich der BPM Suite Bereich schnell und agil entwickeln wird, muss eine problemlose Zusammenarbeit von unterschiedlichen BPM Suites ge- währleistet werden. Hier hat Metasonic begonnen, gemein- sam mit anderen USDL zu nutzen um Prozessschnittstellen zu definieren, die offen sind und es erlauben Prozesse zur Laufzeit sehr dynamisch miteinander zu verbinden. Robert Hutter: Standards sind gut und wichtig, aber kein Allheilmittel. BPEL und XPDL sind meiner Einschätzung nach nicht mehr relevant. BPMN 2.0 ist hier sicher der führende Standard, lässt aber selbst viele Fragestellungen offen. Beispielsweise wie auf Systeme im Detail zugegriffen wird, wie die Benutzermasken im Detail aussehen oder wie bei Rückschleifen mit den Geschäftsdaten umgegangen werden muss. Dass hier kein reibungsloses Zusammenspiel zwi- schen Modellierungswerkzeugen und Workflow Engines zu- stande kommen kann, ist für mich nur wenig verwunderlich. Die Übertragung und Pflege von BPM Modellen über meh- „Damit ein BPM-System vollständig in die IT- Infrastruktur integriert werden kann, benötigt das System standardisierte Schnittstellen, über die andere Systeme die BPM-Funktio- nalität nutzen können und das BPM-System wiederum auf die anderen Systeme zugrei- fen kann.“ „Niemand wird mehr auf einen Standard warten, der eigentlich kein Standard ist und auch noch sehr lange braucht, sich auf neue Gegebenheiten einzustellen, die sich im Prozess Management derzeit laufend neu auftun. Der Standard im BPM Suite Bereich muss in der Zukunft in den Schnittstellen liegen. “
80 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management rere Werkzeuge hinweg ist schwierig. Das ist nicht vorwie- gend ein Problem der Standards, sondern des LifeCycle Managements. Hier haben wir mit unserem Tool FireStart einen Ansatz gewählt, der Modellierung und Ausführung aus einem System heraus unterstützt. Dieser Ansatz hat sich bisher sehr gut bewährt, da Fachabteilung und IT nicht mehr auf getrennten Systemen, sondern auf gemeinsamen Prozessmodellen arbeiten und dadurch ein gegenseitiges Verständnis entwickeln. Die Heterogenität der IT-Umgebungen ist maßgeblich dafür verantwortlich, dass oftmals die Problemstellungen abseits des Standards mit proprietären Ansätzen gelöst werden. BPM Systeme bieten in der Regel aber einen komfortablen Zugang, um diese Problemstellungen mit möglichst wenig Aufwand zu lösen. Und dort, wo Standardschnittstellen ver- fügbar sind (SQL, WSDL, XML), bieten BPM Tools auch sehr gute Unterstützung, um diese einzubinden. Ein grundsätzliches Problem dabei ist, dass Standards wie BPMN 2.0 immer der gemeinsame Nenner vieler Interes- sens- und Zielgruppen ist (Universitäten, Tool-Anbieter, Be- rater, Anwender, uvm). Der daraus resultierende Standard ist dann ein Kompromiss, der den Marktanforderungen hin- terher hinkt. Viele Toolhersteller implementieren dann nur mehr das, was der Standard vorgibt. Kreative Ideen und Innovationen bleiben dabei auf der Strecke und werden auf dem Altar der Konformität geopfert. Ein Standard sollte meiner Ansicht nach mehr ein Leitfaden zur Orientierung sein. Ich kenne aber bis heute kein Unternehmen, das den BPMN 2.0 Standard bis ins letzte Detail anwenden könnte, ohne von der Komplexität erschlagen zu werden. Thomas Handlir: Prinzipiell ist es wichtig, in komplexen Projekten eine gewisse Guidance (=Standards) vorzugeben, nach der alle Teil- nehmer arbeiten. In vielen BPM Projekten kooperieren Mitarbei- ter mit völlig unterschiedlicher (BPM) Expertise. Insofern sollte generell der Standard, der am besten zur jeweiligen Situation passt gewählt, aber nicht dogmatisch in jedem Fall exakt eingehalten werden (müssen). Der individuelle Flavour, der die Eigenheiten des eigenen Unternehmens am besten abdeckt, sollte in jedem Falle integriert werden können. In den vergangenen Jahren hat die Einführung von ver- schiedenen Standards (BPMN 2.0, BPEL, EPK, SCA, ISO, TQM) und Quasi-Standards bei vielen, insbesondere neu- en Anwendern zur Verwirrung beigetragen. Wichtig ist es insofern, sich zu Beginn eines Projekts darauf zu einigen, welcher Standard für dieses Projekt bzw. für das eigene Unternehmen die richtige Guidance geben kann. Bei der Toolauswahl ist man dann grundsätzlich gut beraten, ei- nen Anbieter auszuwählen, der hier eine große Flexibilität mitbringt, verschiedenste Standards unterstützt und später auch miteinander verknüpfen kann. Insbesondere deshalb, weil erfahrungsgemäß BPM Projekte evolutionär wachsen und im Anschluss an das Initialprojekt, weitere mit anderen Zielsetzungen und anderen Standards folgen können, die wiederum die „alten“ Informationen nutzen. Grundsätzlich lässt sich sagen, nicht der Standard ist ent- scheidend für ein erfolgreiches BPM Projekt, sondern die Kommunikation und Kollaboration (toolgestützt) der Teil- nehmer im Projekt untereinander, sowie die Einbindung und Akzeptanz der Mitarbeiter im Unternehmen (Publizierung). 2/3 aller Prozesse weltweit sind in Visio abgebildet, des- sen Diagrammestandard zu 100% die Grundlage von process4.biz ist. Insofern bieten visiobasierte BPM Tools zum einen den entscheidenden Vorteil, dass viele Anwen- der bereits in groben Zügen mit dem Handling der Micro- softwelt vertraut sind, zum anderen können idR Outputs in verschiedensten (microsoftunterstützten / PDF etc.) For- maten generiert werden. „Ein grundsätzliches Problem dabei ist, dass Standards wie BPMN 2.0 immer der gemein- same Nenner vieler Interessens- und Ziel- gruppen ist.“ „Grundsätzlich lässt sich sagen, nicht der Standard ist entscheidend für ein erfolgrei- ches BPM Projekt, sondern die Kommuni- kation und Kollaboration (toolgestützt) der Teilnehmer im Projekt untereinander, sowie die Einbindung und Akzeptanz der Mitarbei- ter im Unternehmen (Publizierung).“
81 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Zur Publizierung frei auswählbarer Inhalte über Unterneh- mensstandorte hinweg, sollte in jedem Falle ein WebPub- lishing möglich sein. Datenbankbasierte Tools ermöglichen die schnelle Umsetzung und Verteilung von Änderungen in dem Modell bzw. ermöglichen erst das gleichzeitige Model- lieren. Die Integration von workflowbasierten Abläufen z.B. über Microsoft Sharepoint, ermöglicht letztendlich die Um- setzung der Prozesse und ein Lifecycle-Management von Prozessen und Dokumenten Neben den oben genannten BPM Standards / Methoden und Schnittstellen bieten in Tools integrierte Referenzmo- delle für den Anwender die Möglichkeit, von den Erfahrun- gen und Best Practices anderer Unternehmen zu profitieren und die time2market deutlich zu verkürzen. Frage 4: Wie kann man Prozesse offline steuern? Besonders durch mobile Devices und die Nutzung des Webs entstehen neue Anforderungen an die Steuerung und Kontrolle von Prozessen. Wie koordiniert, synchronisiert und kontrolliert man mit einer zentralen Ablaufsteuerung Prozessschritte, die auf Notebooks, Tablets oder Smartphones lokal ablaufen? Ist der Browser die bessere Alternative, da man hier in den zentral verwalteten Prozessen arbeitet. Stirbt der Steuerungs- und Kontrollansatz von BPM durch Apps und mobile Geräte einen lang- samen Tod? Dr. Marin Bartonitz: OPTIMAL SYSTEMS hat sich dafür entschieden, für die mobilen Geräte neben der Nutzung des Standard Web-Clients native Apps für das jeweilige Betriebssystem zu entwickeln. Geschuldet wird diese Entscheidung den unter- schiedlichen Bedienkonzepten. Die Anwender sollen sich so verhalten können, wie sie es auf ihrem mobilen Gerät gewohnt sind. Die Apps sind dann typische Clients, die sich über eine entsprechende Schnittstelle mit dem Server unterhalten. Damit auch Offline gearbeitet werden kann, können de- dizierte Daten heruntergeladen werden. Die Apps synchro- nisieren wieder mit dem Server, sobald das Gerät zurück am Funk ist. Damit die runtergeladenen Daten auch geschützt sind, wenn das Gerät mal „liegengelassen“ wird, muss ein zu- sätzlicher PIN-Code hinterlegt werden. Nach einer be- stimmten Anzahl von Fehleingaben werden angelehnt an „Kobra, übernehmen Sie“ die Daten vernichtet. Ansonsten liegen sie verschlüsselt auf dem Gerät. Und nein, der BPM-Ansatz stirbt sicher nicht aufgrund der mobilen Geräte, so meine Meinung. Sven Schnägelberger: Auch hierzu habe ich auf dem PSD2013 und auf dem PEX-Kon- gress im Januar Vorträge gesehen, die aufge- zeigt haben, wie BPM-Lösungen mobile Gerä- te sinnvoll integrieren können. Thomas Rychlik: Auch Prozessschritte, die lo- kal auf Notebooks, Tablets oder Smartphones ausgeführt werden, können koordiniert, syn- chronisiert und kontrolliert werden. Es werden ja immer nur einzelne Prozessschritte lokal ausgeführt, anschließend bei dem nächsten Serverkontakt wieder zentral synchronisiert und an den bzw. die nächsten Bearbeiter weitergeleitet. Die Prozesslogik für den jeweili- gen Bearbeitungsschritt wird parallel zu dem eigentlichen Datenobjekt auf das Endgerät synchronisiert und bei der Bearbeitung und Weiterleitung des Prozessschrittes be- rücksichtigt. Reine Browser-basierte Anwendungen sehe ich nach dem heutigen Stand der Technik für die mobile Nutzung noch nicht als eine bessere Alternative zu der lokalen Synchro- nisierung an, da die Netzabdeckung zur Zeit noch nicht optimal ist und darüber hinaus auch die Nutzung im Aus- land sehr teuer sein kann. Insbesondere im Flugzeug ste- hen WLAN Netze noch sehr selten und wenn, dann zu sehr „Reine Browser-basierte Anwendungen sehe ich nach dem heutigen Stand der Technik für die mobile Nutzung noch nicht als eine bessere Alternative zu der lokalen Synchro- nisierung an, da die Netzabdeckung zur Zeit noch nicht optimal ist und darüber hinaus auch die Nutzung im Ausland sehr teuer sein kann.“
82 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management hohen Preisen zu Verfügung. Aktuell bieten gut gemachte lokale Apps noch eine bessere Endbenutzererfahrung und Performance. Dies kann sich in Zukunft aber sicherlich zu Gunsten des Browsers wandeln. Den Steuerungs- und Kontrollansatz von BPM sehe ich durch die Nutzung von Apps und mobilen Geräten nicht unterwandert, da ja auf den Endgeräten immer nur ein kon- kreter Bearbeitungsschritt durchgeführt wird. Die „eigentli- che“ Weiterleitung innerhalb des Prozesses erfolgt wieder- um auf dem Server, mit dem synchronisiert wird. Herbert Kindermann: Die Steuerung von Pro- zessen durch einen zentralen Kontrollfluss (Workflow) wird heute immer schwieriger und ist als höchst problematisch erkannt. Da Pro- zesse heute immer mehr mit Ausnahmen zu kämpfen haben und sich agil unterschiedlichen Gegeben- heiten anpassen müssen, ist eine zentrale Steuerung aller an einem Prozess Beteiligten unmöglich. Neue Konzepte im BPM gehen davon aus, dass Prozesse in Teile zerlegt werden, die auf unterschiedlichen Devices laufen können und ihre Arbeitsschritte mit anderen durch Kommunikatio- nen abstimmen. Man kann einerseits schon davon ausgehen, dass Prozes- se mehr und mehr darauf angewiesen sind, in einer IT-Um- gebung zu laufen, in der immer eine Online Netzwerkver- bindung besteht, was den zentralen Browser-orientierten Ansatz erst einmal unterstützt. Wenn man aber anderseits sieht, wie rapide die Komplexität von Prozessen steigt, kann man sicher in der Zukunft Isolation als Mittel zum Komplexitätsmanagement einsetzen. Heute werden Kon- zepte verfolgt, die einen zentralen Kontrollfluss vermeiden (müssen). Dabei werden Teile eines Prozesses in eigene intelligente Einheiten bzw. Services gekapselt. Diese kön- nen auf verschiedene Geräte und Systeme verteilt und über eine strukturierte Kommunikation eigenständig koordiniert und synchronisiert werden. Prozessteile, die gerade nicht über eine Online-Verbindung verfügen, können so dennoch ausgeführt werden. Denn der Nachrichtenaustausch erfolgt asynchron und kann jederzeit wieder aufgenommen wer- den. Das spricht sehr stark für eine Mischung, die in der Zu- kunft vorhanden sein wird. Zentrale Prozessmanagement- Ansätze werden mit dezentralen koexistieren, aber Schritt für Schritt wegen ihrer wesentlich höheren Agilität von den dezentralen abgelöst werden. Wir bei Metasonic setzen grundsätzlich auf eine kommuni- zierende Prozess Management Methode - Subjektorientier- tes BPM. Hier werden einzelne Subjekte - Verhaltenswei- sen von Mitarbeitern oder Systemen - getrennt von anderen beschrieben und ausgeführt. Somit reduziert sich die Kom- plexität wesentlich und die Koordinierung untereinander er- folgt durch den strukturierten Austausch von Nachrichten. Solche Konzepte sind natürlich prädestiniert dafür, auch in verteilten Umgebungen sehr effektiv und effizient ablaufen zu können. Robert Hutter: Zentrale Prozesssteuerung und dezentrale, offlinefähige Ablaufsteuerung auf Tablets oder Smartphones schließen sich nicht aus. Apps und mobile Endgeräte bietet ein Ökosystem für eine ganz neue Art von Anwen- dungen, ich würde sie „Prozessapplikationen“ nennen, die sich in Architektur und Herangehensweise zu klassischer Applikationsentwicklung deutlich unterscheiden. Nicht die Funktionen, Datenmasken, Buttons oder Reports stehen im Vordergrund, sondern der durchgängige Prozess. Im Gegensatz zu E-Mails sind prozessgesteuerte Aufgaben eine gemanagte Instanz, mit der Systemzugriffe feingranu- lar gesteuert werden können, auch über Unternehmens- grenzen hinweg. Wir haben mit FireStart beispielsweise Plugins für Outlook oder Windows 8 entwickelt, in denen gerade das Zusammenspiel zwischen Backend System und mobiler „BPM App“ hervorragend funktioniert. Wie die Syn- „Neue Konzepte im BPM gehen davon aus, dass Prozesse in Teile zerlegt werden, die auf unterschiedlichen Devices laufen kön- nen und ihre Arbeitsschritte mit anderen durch Kommunikationen abstimmen.“ „Zentrale Prozesssteuerung und dezentra- le, offlinefähige Ablaufsteuerung auf Tab- lets oder Smartphones schließen sich nicht aus.“
83 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management chronisation im Detail abläuft (live oder asynchron), darum muss sich letzten Endes das BPM System kümmern, nicht der Benutzer. Sie können doch auch offline Ihre E-Mails oder Kalendereinträge in Outlook erfassen, warum soll man dann nicht auch offline in Ihren Prozessen arbeiten kön- nen? Das Apps und mobile Geräte den langsamen Tod für BPM bedeuten, kann ich nicht bestätigen. Diese Syste- me beschleunigen eher den Bedarf, Informationsflüsse (app)likationsübergeifend zu steuern. Ich kann Ihnen ein konkretes Kundenszenario nennen, in dem ein CIO sein Leid klagte. Es wurden in den letzten Jahren mehr als 15 Kernapplikationen großteils selbst entwickelt und die Fach- anwender wollten alle plötzlich eine mobile App dafür. Die mühsame Lösung dafür lautet 15 App Projekte zu konzipie- ren, zu implementieren und zu pflegen. Die einfachere Lö- sung lautet: Ein BPM Produkt wie FireStart samt Standard BPM App dazwischen zu legen und einen prozessgesteu- erten Zugriff auf die Fachapplikationen zu ermöglichen. Ist der Browser die bessere Alternative? Wenn zentrale Wartbarkeit im Vordergrund steht, dann sicher ja. Wenn Be- nutzerführung und „Responsiveness“ der Benutzer-oberflä- che wichtiger sind, dann eher nein. Verzögerte Browser- oberflächen mindern oft die Akzeptanz der Benutzer. Hier möchte ich wieder den Vergleich mit Outlook bringen. Das lokal installierte Outlook Client und Outlook Webaccess bieten nahezu idente Funktionen. Mit welcher Oberfläche arbeiten Sie lieber? Thomas Handlir: In Zeiten der Smartphones und Tablets ergibt sich für das Prozessmanage- ment die Möglichkeit sehr nahe an den opera- tiven Vorgängen zu sein. Dies bedeutet aber auch, dass man bei synchronen Vorgängen die Möglichkeit haben muss, offline arbeiten zu können. Anderseits ist die Möglichkeit online zu arbeiten enorm ge- stiegen. Versicherungen beispielsweise gehen mittlerweile dazu über, Offline-Funktionalitäten beim Vertrieb zu deaktivieren da eine Online-Verfügbarkeit fast überall gegeben ist. Es sollte genau überprüft werden was tatsächlich heute noch Offline zur Verfügung gestellt werden muss (hier ist erheb- licher Mehraufwand hinsichtlich Programmierung und Syn- chronisation zur treiben). Nur die unbedingt notwendigen Prozesse sollten derart abgedeckt werden. Nehmen wir einen Wartungsbetrieb für Kühlanlagen, des- sen Techniker mit modernen Tablets ausgestattet sind. Die Bearbeitung der Wartungsfälle erfolgt direkt über das Tablet auch wenn keine Internetanbindung beim Kunden besteht (Industrieanlagen). Je nach Situation beim Kunden ändert sich der Wartungsprozess und auch die anschließende Rechnungserstellung. Da die Bearbeitung über Workflows geschieht, deren Bearbeitung auch offline erfolgen kann – kann nach jedem abgeschlossenen Tag eine Synchronisa- tion mit der Workflowengine erfolgen. Der Wartungsfall wird somit dokumentiert und die Rechnung automatisiert erstellt und verschickt. Auch der Browser gewinnt immer mehr an Bedeutung und ist im Rahmen des Cloud-Computings auch nicht mehr wegzudenken. Die Vielfalt an mobilen Endgeräten erfordert jedoch unserer Meinung nach weiterhin eine Synchronisati- on und Offlineverfügbarkeit über Browsergrenzen hinweg. Frage 5: Wie wird Arbeit neu definiert? BPM ist ein wichtiges Werkzeug zur Steuerung, Nachvollziehbarkeit, Vereinheitlichung, Beschleuni- gung und Kontrolle von Arbeitsprozessen, nicht nur im Büro sondern übergreifend über alle Prozesse im Unternehmen. Muss der Begriff „Arbeit“ neu definiert werden? Führt zu viel Automatisierung beim Einsatz von BPM zur „Das Apps und mobile Geräte den langsa- men Tod für BPM bedeuten, kann ich nicht bestätigen. Diese Systeme beschleuni- gen eher den Bedarf, Informationsflüsse (app)likationsübergeifend zu steuern. “ „Auch der Browser gewinnt immer mehr an Bedeutung und ist im Rahmen des Cloud- Computings auch nicht mehr wegzudenken. Die Vielfalt an mobilen Endgeräten erfordert jedoch unserer Meinung nach weiterhin eine Synchronisation und Offlineverfügbarkeit über Browsergrenzen hinweg.“
84 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management „Entmündigung“ der Mitarbeiter? Geht Eigeninitiative und Kreativität verloren, wenn man versucht zu viel zu „managen“? Welche Rolle mit welchem Selbstver- ständnis nimmt der Mensch ein, wenn alle Prozesse und Tätigkeiten gesteuert und kontrolliert werden? Dr. Martin Bartonitz: Sicher ist, dass Menschen, die in einem zu starren Korsett arbeiten und denen kein Vertrauen entgegen gebracht wird, wenig Freude bei der Arbeit verspüren, und da- mit sicher auch nicht kreativ und innovativ sind. Ganz im Gegenteil, die Gallup-Studien zeigen gleichbleibend auf, dass Menschen, die überwiegend eintönigen Tätigkeiten nachgehen müssen und denen keinerlei Kreativität zuge- traut wird (ich schreibe extra nicht „abgefordert“!) entweder schon innerlich gekündigt haben oder zumindest nur Dienst nach Vorschrift machen. Nur ca. 15% der Mitarbeiter seien so emotional an ihre Firma gebunden, dass sie sich richtig reinhängen. Was für eine Verschwendung an Ressourcen! Daher bin ich absolut dafür, alles zu automatisieren, was irgendwo eintönige Arbeit ist. Zumal auch hier die meisten Fehler aufgrund mangelnder Konzentration vorkommen. Und wenn wir am Ende mehr Arbeitsplätze vernichten als neue nachkommen, dann könnten wir uns sogar freuen: Wir könnten alle gemeinsam weniger arbeiten und uns um Dinge kümmern, die wir immer schon mal machen wollten, z.B. um unser Familien und Freunde. Auf der anderen Seite können wir aber auch die freigewor- dene Zeit für die kreativen Aufgaben nutzen, in denen wir unsere Potentiale ausschöpfen können. So könnten wir uns mit Fragen beschäftigen, wie diese: Welchen Beitrag können wir in Zukunft noch erbrin- • gen? Auf welche Tätigkeiten könnten wir verzichten, weil sie • keine wirklichen Mehrwert erbringen? Wie können wir zukünftig schneller zu Entscheidungen • kommen, die möglichst von allen getragen werden? Welche Daten brauchen wir noch, um unsere Entschei- • dungen besser zu fällen? Was sollten wir tun, um unsere Kunden länger halten • zu können. Ich sehe mit die Entlastung durch die Automatisierung eher die Potentiale, die dann seitens der Menschen entfesselt werden könnten. Wichtig ist nur, dass die Systeme nicht als Werkzeug des Misstrauens verwendet werden, sprich der Kontrolle dienen sollten. Zur Steuerung ja, denn jeder Mitarbeiter hat den Drang, gemeinsam mit den Kolleginnen etwas verbessern zu wollen. Und auch sie brauchen dazu die notwendigen Informationen zur Steuerung. Sven Schnägelberger: Ich hoffe sehr, dass Unternehmen BPM-Technologien nicht dazu benutzen um Ihre Mitarbeiter zu entmündi- gen. Standardisierung und überhöhter Forma- lismus können auch ein Fluch sein. Sinnvoll eingesetzt allerdings, erleichtern diese Technologien den Arbeitsalltag der Mitarbeiter und entlasten Sie von nerven- den Routinearbeiten. Je mehr Zeit die Mitarbeiter für Eigen- initiative und Kreativität haben, umso besser. Der Ansatz der Prozessorientierten Unternehmensführung ist übrigens darauf ausgerichtet den Mitarbeiter mehr Eigenverantwor- tung und Raum für Kreativität zu geben. Thomas Rychlik: Aus meiner Sicht muss der Begriff „Arbeit“ nicht neu definiert werden. Auch in der Vergangenheit mussten die Pro- zesse im Unternehmen „gelebt“ werden. Heute sind einfach die Werkzeuge zur Unterstützung und Kontrolle dieser Prozesse andere. Eine Überautomatisierung ist aus meiner Sicht auf jeden Fall zu vermeiden. Dies führt häufig zu Flaschenhälsen bei der Bearbeitung von Prozessinstanzen und zu mangeln- „Daher bin ich absolut dafür, alles zu auto- matisieren, was irgendwo eintönige Arbeit ist. Zumal auch hier die meisten Fehler auf- grund mangelnder Konzentration vorkom- men.“ „Standardisierung und überhöhter Forma- lismus können auch ein Fluch sein. Sinn- voll eingesetzt allerdings, erleichtern diese Technologien den Arbeitsalltag der Mitarbei- ter und entlasten Sie von nervenden Routi- nearbeiten. “
85 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management der Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Gerade auch kreative Prozesse werden dadurch im Keim erstickt. Wichtig ist, das richtige Maß zwischen Freiheitsgraden und Automati- sierung zu finden. Dann bleibt auch die Eigeninitiative und Kreativität der Mitarbeiter erhalten bzw. wird durch kollabo- rative Ansätze sogar gefördert. Wie auch schon in der Fertigung existieren auch im Bü- roumfeld Analogien zur Fließbandarbeit, insbesondere bei immer wiederkehrenden und gleichförmigen Arbeiten. Die- se Prozesse können sehr stark formalisiert und somit auch technisch unterstützt, ja sogar teilweise automatisiert wer- den. Die Effizienz von Routinetätigkeiten wird damit stark gesteigert. Auf der anderen Seite wird es aber auch immer kreative Tätigkeiten geben, die nicht in Prozesse „gegos- sen“ werden können. Gerade dadurch zeichnet sich die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens aus. Diese Tätig- keiten können durch kollaborative Ansätze gefördert wer- den. Weiterhin bleibt diesen Mitarbeitern durch die Standar- disierung von Routinetätigkeit mehr Zeit für ihre kreativen Tätigkeiten. Herbert Kindermann: Natürlich wird der Begriff Arbeit gerade jetzt wieder neu definiert. Aber nicht in der Richtung, dass der Mitarbeiter ent- mündigt wird, sondern in der Richtung, dass die Anzahl der Arbeitsplätze von sogenannten Knowledge Workern dramatisch ansteigt und das wird auch weiter so anhalten. Warum? Weil die Ausnahme zur Regel wird, weil der Sonderfall ständig eintritt, weil immer wieder unvorhergesehene Ereignisse auftreten mit denen effektiv umgegangen werden muss. Hier ist also BPM nicht der Entmündiger der Mitarbeiter, sondern der Unterstützer und Enabler in einer kollaborativen Umgebung, in der sich Mit- arbeiter miteinander vernetzen, um gute Ergebnisse zu lie- fern, um gemeinsam ihre Ziele zu erreichen und dies auch unter Effizienz- und Effektivitätsgesichtspunkten auf einem sehr hohen Niveau tun können. Es ist also derzeit der umgekehrte Trend sichtbar: BPM unterstützt und koordiniert die Zusammenarbeit von immer mehr Leuten in immer komplexeren Umfeldern, die sich noch dazu immer schneller verändern. Das ist die Welt von morgen, die den mündigen, gut ausgebildeten, eigen- ständigen und dynamisch vernetzten Mitarbeiter erwartet. Metasonic unterstützt diesen Trend, indem wir Fachabtei- lungen dazu befähigen, schneller und effektiver auf Verän- derungen reagieren zu können. Robert Hutter: BPM ist eine große Chance, um in Zukunft durchgängige Prozesse über Unternehmensgrenzen hinweg aufzubauen. In diesem Zusammenhang spielen die aktuel- len Trends im Bereich Cloud Computing eine wichtige Rolle. Heute sprechen alle von Infrastructure, Plat- form oder Software as a Service. Hier wird BPM ein ganz neues Themenfeld für Dienstleistungen öffnen, also quasi „Process as a Service“. Täglich werden große Mengen an Daten sinnlos von einem System in das andere (oder von einer E-Mail in die ande- re) geschaufelt, was wertvolle Ressourcen vergeudet und unnötigen Datenmüll produziert. Unternehmen speichern Daten in x-fachen Redundanzen, ungemanaged und un- kontrolliert, was zu großen Problemen in der Datenquali- tät, ineffizienten Prozessen und falschen Entscheidungen führt. BPM führt nicht zu einer Entmündigung der Mitarbeiter, sondern soll diese von unnötigen Tätigkeiten befreien, um wieder mehr Zeit für qualitative Arbeit zu schaffen. Wenn Sie heute in eine Anwaltskanzlei gehen, dann wird die fach- liche Beurteilung eines Falls vom Anwalt übernommen (das wird Ihnen ein Workflow nie abnehmen können). Er diktiert eine Stellungnahme, das Abtippen der Aufzeich- nungen übernimmt jedoch ein anderer Mitarbeiter, um die fachliche Kompetenz wieder frei zu machen für den nächs- ten Fall. Würde der Anwalt diese Aufgabe selbst überneh- men, dann wäre das sehr ineffizient. Die fachliche Teilung „Heute - wie auch früher - müssen Prozesse im Unternehmen „gelebt“ werden. Heute sind einfach die Werkzeuge zur Unterstützung und Kontrolle dieser Prozesse andere.“ „Hier ist also BPM nicht der Entmündiger der Mitarbeiter, sondern der Unterstützer und Enabler in einer kollaborativen Umgebung.“
86 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management der Kompetenzen am Prozess und die einzelnen Aufgaben dann doch wieder in einen geordneten Ablauf zu bringen, das ist das höhere Ziel vom BPM. Mitarbeiter sollten BPM Systeme als Unterstützung sehen, quasi als eine Art „vir- tueller Assistent“, der sich um die vor- und nachgelagerten Tätigkeiten kümmert, die kein besonders tiefgreifendes Know-How erfordern, wie etwa eine E-Mail zu verschicken, ein Dokument zu befüllen oder Daten weiterzureichen. Als Mitarbeiter muss man verstehen, dass man Teil eines Gan- zen ist, um BPM hilft dabei, dieses Verständnis in einer Or- ganisation zu etablieren. Thomas Handlir: Die Arbeitswelt unterliegt ei- nem stetigen Wandel – Arbeit neu zu definie- ren ist also nicht auf die Jetzt-Zeit beschränkt, sondern ein permanenter Vorgang, der uns spätestens seit der Industrialisierung begleitet. Zu beobachten ist bestenfalls ein beschleunigter Wandel, insbesondere seit dem Aufkommen des Internet und den damit verbundenen technischen Möglichkeiten, die unsere Arbeitswelt verändern. In den wohlhabenden Staaten findet vor diesem Hintergrund eine zunehmende Flexibilisierung, Virtualisierung und Auto- matisierung der Arbeit statt. Zudem verschiebt sich Arbeit in diesen Staaten inhaltlich immer mehr in den tertiären Sek- tor (Dienstleistungen), während Erwerbsarbeit gleichzeitig knapper bzw. in „Niedriglohnländer“ verlagert wird. Wie geht es also weiter mit BPM? Trends wie die Virtualisie- rung, Flexibilisierung und Automatisierung der Arbeit gehen einher mit dem verstärkten Einsatz moderner IT-Systeme. Es wird für Unternehmen also künftig noch mehr darauf an- kommen, die IT-Systeme in Dienste zu bündeln und so zu ko- ordinieren, dass sie auf die Geschäftsprozesse abgestimmt und den Mitarbeitern, Lieferanten oder Kunden passgenau zur Verfügung gestellt werden. Der „Orchestrierung“ der IT- Systeme und Dienste im Sinne einer Service-orientierten Architektur (SOA) sowie der Anwendungsintegration (EAI), die die Komplexität der einzelnen Applikationen für den An- wender hinter standardisierten Schnittstellen verbirgt, wird im BPM also eine zentrale Bedeutung zukommen. Ziele der BPM-Aktivitäten werden (neben Kosteneinspa- rungen) das Erreichen einer höheren Flexibilität der Ge- schäftsprozesse durch Wiederverwendung bestehender Services und die Ausführung der Prozesse in einer integ- rierten Anwendungslandschaft sein. Die Unternehmen wer- den ihre Geschäftsprozesse so noch flexibler und effizienter organisieren können. Wichtig werden dabei die Ausrichtung der BPM-Aktivitäten an den Unternehmenszielen sowie die Verknüpfung von Konzeption, Modellierung, ausführenden Systemen und - zur Messung der Zielerreichung und der Prozesseffizienz - das Controlling sein. Eine wachsende Bedeutung bei den Anwendungen, die es hierbei zur bestmöglichen Ausführung der Geschäftspro- zesse zu integrieren gilt, wird dabei der „Social Software“ mit den Schwerpunkten Informationsmanagement, Kol- laboration, Kommunikation und Vernetzung zukommen. Erste vorsichtige Ansätze im BPM, Technologien wie Wikis, Netzwerke, Blogs etc. einzubinden, sind bereits heute zu erkennen. Hier wird derzeit aber erst ein kleiner Teil der er- kennbaren Potenziale gehoben. Der Arbeitsbegriff unterliegt einem stetigen Wandel. Die- ser Wandel führt nicht zwangsläufig zu einer Neudefinition, wohl aber zu neuen inhaltlichen Schwerpunkten der Arbeit. Gleichzeitig bieten sich neuartige technologische Möglich- keiten, dieArbeit und dieArbeitsprozesse zu gestalten. BPM trägt diesem Wandel der Arbeit am besten dann Rechnung, wenn es die neuen technologischen Möglichkeiten aufgreift und in die Ausgestaltung der sich ändernde Geschäftspro- zesse integriert. Die Automatisierung von Prozessen und Prozessschritten ist dabei kein „Allheilmittel“, sondern dort sinnvoll, wo sie Mitarbeiter entlasten und wo Freiräume für die neuen inhaltlichen Arbeitsschwerpunkte gebraucht und geschaffen werden. Grenzen muss die Automatisierung dort kennen, wo Eigeninitiative und Kreativität der Mitar- beiter gefordert sind und wo die Erreichung der Unterneh- „BPM führt nicht zu einer Entmündigung der Mitarbeiter, sondern soll diese von unnöti- gen Tätigkeiten befreien, um wieder mehr Zeit für qualitative Arbeit zu schaffen.“ „Die Arbeitswelt unterliegt einem stetigen Wandel – Arbeit neu zu definieren ist also nicht auf die Jetzt-Zeit beschränkt, sondern ein permanenter Vorgang.“
87 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management mensziele nicht durch Standardisierung oder durch starre Vorgaben gefährdet wird. Und im wachsenden Wettbewerb um die besten Köpfe wird BPM dann zum Unternehmens- erfolg beitragen, wenn es die Menschen mit ihrem Wissen in die bestmögliche Ausgestaltung ihrer Arbeit durch die ziel- und bedarfsorientierte Bereitstellung von integrierten IT-Systemen zur Arbeitsunterstützung einbindet. Vielen Dank für das Interview! Weitere Antworten zum Thema: Business Process Ma- nagement zur Automatisierung der Büroarbeitswelt finden Sie hier! Zu den Autoren: Dr. Ulrich Kampffmeyer ist ein deutscher Unternehmensberater, Autor, Publizist und Archäologe. Seine Wirkensschwerpunkte lagen zuletzt be- sonders im Bereich der revisionssicheren Archi- vierung, des Records Management, des Dokumentenmana- gements und von Enterprise Content Management (ECM). In diesem Umfeld beschäftigte er sich mit der rechtlichen Anerkennung der elektronischen Dokumentenspeicherung und Compliance von Informationssystemen. Sein besonde- res Interesse gilt den organisatorischen, kulturellen und ge- sellschaftlichen Veränderungen durch den Einsatz von elek- tronischem Informationsmanagement durch die Ablösung von Papier, die Umstellung von Arbeitsweisen, neue Nut- zungsmodelle und die Bewahrung des digitalen Wissens. Ulrich Kampffmeyer besuchte die Volksschule in Hamburg und Bielefeld sowie das Gymnasium in Oerlinghausen. Am Schiller-Gymnasium in Hameln legte er 1972 das Abitur ab. Während seiner Schulzeit erlangte er parallel an der Jahn- Sprachenschule das Diplom zum Handelskorrespondenten in Englisch. Von 1973 bis 1979 studierte Ulrich Kampffmey- er an der Georg-August-Universität Göttingen Ur- und Früh- geschichte und Vorderasiatische Archäologie sowie in den Nebenfächern Informatik, Bodenkunde, Kunstgeschichte und Orientalistik. Seine Studienabschlüsse in Göttingen waren 1978 der Magister Artium und 1988 die Promotion zum Dr. phil. Von 1979 bis 1981 setzte er an der Christian- Albrechts-Universität zu Kiel nebenberuflich seine Studien in Informatik und Bodenkunde fort und schloss diese 1982 mit dem Diplom-Prähistoriker ab. Im Jahr 2000 absolvier- te er den internationalen Abschluss AIIM MIT Master of Information Technology in Silver Springs, Maryland, USA. Kampffmeyer wohnt seit 1989 in Hamburg. Seit 1987 lebt er mit Karin Begemann zusammen, die die kauf- männische Geschäftsführung seiner Firma innehat und die zweite Gesellschafterin des Unternehmens ist. Seit 1984 war er selbstständig für verschiedene Beratungs- unternehmen im In- und Ausland sowie für mehrere Anbie- ter für Bildverarbeitungs-, Archivierungs- und Dokumenten- managementsysteme tätig. Hierfür wurde in Wachenheim die Firma Project Consult gegründet. Als Produkt- und Marketing-Manager war er von 1989 bis 1992 für die ACS Systemberatung in Hamburg tätig. Er war für die Gestal- tung, das Marketing und den weltweiten Vertrieb des Doku- mentenmanagementsystems Hyparchiv sowie für mehrere Großprojekte bei neuen Schlüsselkunden verantwortlich. 1992 nahm er wieder seine Beratungstätigkeit auf und etablierte in Hamburg die Project Consult Unternehmens- beratung Dr. Ulrich Kampffmeyer GmbH als Management- beratung für Informations-, Archiv-, Dokumenten-, Projekt-, Wissens- und Prozessmanagement. Er ist Geschäftsfüh- rer von Project Consult. Parallel zu seinen Tätigkeiten als Geschäftsführer und Berater war er in Standardisierungs- gremien tätig, engagierte sich in Branchenverbänden und betreute mehrere Diplomarbeiten. Ulrich Kampffmeyer ist als Kongressorganisator, Moderator, Keynote-Spre- cher, Referent und Seminarleiter tätig. So begründete er die „DMS EXPO“ Messe und Konferenz mit und begleitet als Mitglied des Beirates diese Veranstaltung seit 1994. Von der ComputerWoche wurde er 2003 und 2011 zu den einhundert wichtigsten IT-Persönlichkeiten Deutschlands gezählt. Die internationalen Fachverbände für Dokumen- tenmanagement, AIIM und IMC, verliehen ihm für sein Wir- ken mehrere Awards.
88 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Dr. Martin Bartonitz Als promovierter Physiker fand Dr. Martin Bartonitz vor über zwei Dekaden von der Messprozess- in die Welt der Geschäftspro- zesssteuerung sowie der elektronischen Verwaltung von Dokumenten. Während die ersten Jahre der Interessens- schwerpunkt auf der Unterstützung des Einhaltens von Re- gularien (Compliance) und der Steigerung von Prozesseffi- zienz lag, so liegt sie nun stärker auf der Effektivität durch moderne Führung. Die neuen Social Media Anwendungen mit den kollaborativen Funktionen zeigen den Weg in eine stärkere Dezentralisierung von Entscheidungskomptenzen und sich selbst verwaltenden Teams. Als Produktmanager beim ECM-Hersteller OPTIMAL SYSTEMS beobachtet Herr Bartonitz diese Trends und sorgt für die funktiona- le Unterstützung in den Produkten des eigenen Hauses. Sven Schnägelberger Jahrgang 1961, ist BPM-Analyst, Grün- dungsgesellschafter und Geschäftsführer der BPM&O GmbH. Von 2004-2009 war er Ge- schäftsführer und Gesellschafter des Kom- petenzzentrums für Prozessmanagement. Durch seine zahlreichen Aktivitäten rund um das Thema BPM besitzt er einen profunden Marktüberblick auf seinem Gebiet: Er fördert als Gründer und Organisator des BPM-Clubs ak- tiv das Business Process Management in deutschen Un- ternehmen und betreibt mit der BPM-Expo das führende deutschsprachige Content- und Onlinemesseportal für Business Process Management. Sven Schnägelberger ist ebenfalls Mitbegründer und Dozent der BPM&O Akademie. Thomas Rychlik ist seit mehr als 17 Jahren im Umfeld Pro- zess- und Projektmanagement mit kollabo- rativen Lösungen aktiv. Nach dem Studium der Wirtschaftsinformatik war er lange Zeit als Senior Consultant und Leiter Business & IT-Services für die PAVONE AG tätig. Seit 2012 arbeitet er für die agentbase AG in Paderborn, einem mittelständisch ge- prägten IT-Dienstleister. Hier ist er als Vorstand für die Leitung der Professional Services und Entwicklung ver- antwortlich. Die Schwerpunkte seiner Projekte liegen in den Bereichen Prozess- und Projektmanagement, mit speziellem Fokus auf den Produktentwicklungsprozess. Herbert Kindermann CEO, Chief Executive Officer, Vorstand Meta- sonic AG Herbert Kindermann ist seit August 2009 al- leiniger Vorstand und CEO der Metasonic AG und verantwortet alle operativen Einheiten vom Marketing bis zur Softwareentwicklung. Er setzt dabei einen Schwer- punkt auf die Kundenorientierung, Internationalisierung des Vertriebs und der Services rund um die Metasonic© Suite. Vor seiner Berufung in den Vorstand der Metasonic im Juni 2007 war Herbert Kindermann Mitglied des Vorstands der IDS Scheer AG, verantwortlich für das internationale Ge- schäft des Unternehmens. Zuvor war er bei diversen Unternehmen tätig: COMSOFT GmbH (Niederlassungsleiter und zuständig für den Aufbau des SAP-Beratungsgeschäfts), IBCS S.A. (Gründer und CEO, mit Geschäftsfeldern in Deutschland, der Tschechi- schen Republik und der Slowakei). Im Jahr 2000 wurde IBCS Teil der IDS Scheer Gruppe und deckte den Bereich Mittel- und Osteuropa ab. Seit 2003 gehörte Herbert Kindermann zusätzlich zu sei- ner Position als CEO der IDS Scheer CEE S.A. zu dem erweiterten Vorstand der IDS Scheer AG, Saarbrücken. Er war verantwortlich für 500 Mitarbeiter in sechs Ländern und führte das strategische Partner-Netzwerk in weiteren zehn Ländern dieser Region inklusive dem mittleren Osten. Ab 1. Januar 2005 wurde Herbert Kindermann Mitglied des Vor- stands der IDS Scheer AG, verantwortlich für das internati- onale Geschäft des Unternehmens. Robert Hutter Robert Hutter ist Mitbegründer und CEO von PROLOGICS. Er hat in Hagenberg Software Engineering für Business & Finance studiert und war danach als Forschungsmitarbeiter an der Johannes Kepler Universität Linz am Institut für Finanzmathematik tätig. Im Anschluss daran gründete er sein erstes Softwareunternehmen im Bereich Wertpapier- und Portfoliomanagement und entwickelte unter anderem Bankenapplikationen für Echtzeit Devisen - und Options-
89 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management handel. Im Jahr 2006 wurden die Grundidee für die BPM Suite FireStart geboren. Ein Jahr später hat er zusammen mit seinem Partner Roland Hemmelmayr das Unterneh- men PROLOGICS gegründet und das Produkt FireStart in langjähriger Forschungs- und Entwicklungsarbeit zu einem marktreifen BPM Produkt geleitet. Die erste marktreife Ver- sion von FireStart wurde 2010 veröffentlicht, seither erfreut sich das Produkt großer Beliebtheit und wird laufend durch neue Partner-, Kunden- und Marktanforderungen weiter- entwickelt. Robert Hutter ist seit Gründung des Unternehmens aktives Mitglied in der BPM Community und hält lau- fend Fachvorträge zur methodischen und technischen Entwicklung von BPM Produkten, sowohl im wissen- schaftlichen, als auch im wirtschaftlichen Kontext. Thomas Handlir, Geschäftsführender Gesellschafter process4. biz GmbH Mag. Thomas Handlir studierte Betriebswirt- schaft mit den Spezialgebieten Wirtschaftsinfor- matik und angewandte Informatik in Wien. Schon während der Studienzeit gründete er sein erstes Unternehmen, eine Export-Import-Firma mit dem Schwerpunkt Handel zwi- schen China und Ost-Europa. Der ersten Selbstständigkeit folgten einige Jahre im Angestelltenverhältnis: zuerst als SAP-Consultant bei CSC Ploenzke, anschließend als Regi- onal Sales Manager Europe für ein e-Commerce Start-Up- Unternehmen aus dem Silicon Valley. Richtungsweisend waren die drei Jahre vor der Gründung der process4.biz GmbH, die er als Vertriebsleiter und Mitglied der Geschäfts- leitung bei Microsoft Österreich verbrachte. Als Geschäfts- führer der process4.biz GmbH zeichnet er für Vertrieb und Marketing verantwortlich.
90 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Sind Ihnen die Prozesse in Ihrem Verantwortungsbereich klar? Vielen Verantwortlichen im Unternehmen fehlt die Übersicht über Ihre Prozesse. So können Fragen wie: “Wo verdiene/verliere ich Geld?“ „Kalkuliere ich meine lo- gistischen Leistungen richtig?“ oder „Sind meine Prozes- se skalierbar oder werden sie überproportional teuer bei Wachstum/Schrumpfung?“ nicht beantwortet werden. Dies liegt jedoch nicht am mangelnden Interesse des Einzelnen, sondern ist vielmehr komplexen Produktions- und Logis- tikstrukturen oder beispielsweise dem Zukauf und der In- tegration neuer Unternehmensteile geschuldet. Allerdings führt dieser Wissensmangel unweigerlich zu Entscheidun- gen auf Basis von unsicheren Informationen, welche nicht zwangsläufig schlecht, aber nachweislich nicht optimal für den Unternehmenserfolg sind. Zur Beantwortung dieser beispielhaften Fragen und um eine sichere und doku- mentierbare Entscheidungsgrundlage für die Zukunft zu schaffen, bietet sich der von YAVEON entwickelte „Business Process Management“ Ansatz an. Diese vierstufige Methodik zur Dokumentation, Optimierung und Überprüfung von Ge- schäftsprozessen lässt sich direkt auf die Prozesse der Logistik anwenden. Nach dieser Methodik werden nachei- nander die Schritte Geschäftsprozess- analyse und -modellierung (“Business Process Analysis (BPA)“), Erkennen und Aufzeigen von Verbesserungspotentia- len („Business Process Improvement (BPI)“), Umsetzung der Verbesserungen in den Prozessen („Business Process Execution (BPE)“) und schließlich die laufende Überwa- chung der Prozesseffizienz („Business Activity Monitoring (BAM)“ durchlaufen. Neben der Dokumentation der Pro- zesse werden Verbesserungspotentiale gehoben und die Ergebnisse mittels eines Systems von Prozesskennzahlen dauerhaft überprüft. Business Process Analysis Grundlage einer jeden Prozessbetrachtung und -optimie- rung ist die Aufnahme und Dokumentation der Ist-Prozes- se. Diese Prozessaufnahme erfolgt in der Regel als zwei- stufiges Verfahren. Um diese Phase zu unterstützen, ist die Wahl des richtigen Modellierungswerkzeugs entscheidend. YAVEON setzt hier auf process4.biz, da dieses Werkzeug besonders flexibel und sehr gut für alle Unternehmens- größen skalierbar ist. Als Microsoft Visio-basierte Lösung bietet process4.biz zudem für die Anwender einen leich- ten Einstieg in die Modellierung, und die SQL-Datenbank- unterstützung erlaubt neben der Wiederverwendung der Prozessbausteine vielfältige Abfragen über die Prozesse hinweg. In der ersten Stufe erfolgt eine Grobanalyse der Prozesse. Diese Analyse geschieht „Top-Down“ von der Prozessland- karte über den Geschäftsbereich zum Geschäftsprozess mit der bereichsverantwortlichen Führungskraft. Hierbei entsteht ein Bereichsmodell, welches die Prozesse samt Auslösern („Input“), Prozessschritten und Ergebnissen („Output“) abbildet. Für jeden Prozessschritt werden nach dem RACI-Ansatz die Verantwortlichen und Beteiligten 3.2. Business Process Management in der Logistik In vier Stufen zur Prozessoptimierung Artikel von Stefan Pietzarka Abbildung 1.: Klassifikationsmatrix Verbesserungspotentiale
91 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management identifiziert (R = responsible (zuständig für die Ausfüh- rung), A = accountable (verantwortlich), C = consulted (be- ratend hinzugezogen), I = informed (zu informieren)). Das Prozessmodell für alle Unternehmensbereiche bildet den roten Faden für die zweite Phase: die Detailanalyse. Die Detailanalyse erfolgt im Rahmen von Interviews mit den Prozessverantwortlichen. Hierbei wird ein „Bottom-Up“ An- satz gewählt, in dem die Prozesse auf Aufgaben- oder ge- gebenenfalls sogar auf Tätigkeitsebene aufgenommen und anschließend zu Prozessschritten und Geschäftsprozessen aggregiert wer- den. Es kann dazu kommen, dass Teile des Bereichsmodells geändert werden müssen, da die Ist-Prozesse sich unter Umständen nicht vollständig mit den Ergebnissen aus dem Interview mit der Führungskraft decken. Business Process Improvement Die Business Process Improvement ist die wichtigste Phase des Business Process Managements, da sie die Qualität der zukünftigen Prozesse de- terminiert. Ob die Prozesse nachhaltig den Geschäftserfolg unterstützen, ent- scheidet sich an der Kreativität, Offen- heit und vor allem an der Erfahrung der Beteiligten. Es hat sich als zielführend erwiesen, auf eine möglichst umfängliche Sammlung von System-unabhängigen, branchenspezifischen Best-Practi- ce-Geschäftsprozessen aufzusetzen. Ein derartiges Refe- renzprozessmodell beinhaltet End-to-End-Geschäftspro- zesse, welche bis auf Aufgabenebene spezifiziert sind, um mit Gap-Analysen die Abweichungen in den Prozessen und Prozessschritten aufzeigen zu können. Ist ein solches Re- ferenzprozessmodell nicht verfügbar, kann versucht wer- den Optimierungspotentiale auf Basis von verschiedenen Theorien wie beispielsweise Lean Management, Six Sig- ma, Operational Excellence, Input-Output Analysen, Wert- stromanalysen oder ähnlichem zu finden. Abgeschlossen wird diese Phase durch die Bewertung der identifizierten Verbesserungspotentiale. Klassisch werden die Verbesserungspotentiale hierzu in eine Matrix aus dem Aufwand der Umsetzung und dem Nutzen der Umsetzung eingetragen (siehe Abbildung 1). Am interessantesten sind natürlich die so genannten „Quick Wins“, welche einen hohen Nutzen bei gleichzeitig geringem Aufwand bringen. Diese Potentiale sollten kurzfristig gehoben werden. Po- tentiale mit hohem Nutzen bei hohem Aufwand sollten als strategisch langfristige Ziele erklärt und Ressourcen zur Umsetzung bereitgestellt werden. Potentiale mit niedrigem Nutzen sollten periodisch überprüft werden, ob sich ihr Nut- zenpotential verändert hat. Business Process Execution Business Prozess Execution dient dazu, die in den voran- gegangenen Phasen gewonnenen Erkenntnisse über die eigenen Prozesse zu nutzen und die darin enthaltenen Verbesserungspotentiale zu heben. Der durchzuführende Veränderungsprozess muss aktiv begleitet werden, um die notwendigen Veränderungen umzusetzen und Werte und Verhaltensmuster neu zu prägen. Das wichtigste Werk- zeug hierfür ist, neben einer gezielten, positiven und ak- tiven Kommunikation, das „Change Management“. Dieses ermöglicht eine durchgängige Unterstützung des Verände- rungsprozesses in den Schritten Auflösen, Verändern und Stabilisieren. Die erste Phase des Change Managements wird als Auf- lösungsphase bezeichnet, da in ihr bestehende Strukturen und Prozesse aufgelöst werden. Ziel ist es, ein gemein- Abbildung 2.: Ableitung von logistischen Kennzahlen aus den Prozessen am Beispiel Einlagerung
92 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management systems. Dies liegt daran, dass die Verteilung der logisti- schen Funktionen in jedem Unternehmen anders ist und somit unterschiedliche Kennzahlen mit unterschiedlicher Wichtigkeit erhoben werden müssen. Daher sollte ein Kennzahlensystem hierarchisch anhand der Ziele aufge- baut werden und ausgehend von den beiden Hauptzielen in der Logistik – Steigerung der logistischen Leistung und Re- duktion der Logistikkosten – auf Zwischen- und Einzelziele heruntergebrochen werden, welche unternehmensindivi- duell gebildet oder teilweise auch aus den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet werden können. Darüber hinaus müssen Aussagen über Kosten und Leistungen der Logistik auf Basis der technischen, ökonomischen und dis- positiven Aufgabenstellung der Logistik im Unternehmen aufgegriffen werden. Aus dieser Zielhierarchie und den Aussagen über Kosten und Leistungen können die benö- tigten Einzelkennzahlen abgeleitet werden. Zu Stefan Pietzarka: Stefan Pietzarka ist als Senior Berater und Projektleiter im Bereich Business Consulting Integration der YAVEON AG für Supply Chain Assessments, Prozessoptimierung und Change Management zuständig. Kontakt: spietzarka@yaveon.de sames Verständnis von Management, Projekt- und Prozessbeteiligten über die zu verändernden Prozesse und Struk- turen zu schaffen. Mittels der Ergebnis- se der Business Process Analysis wird in dieser Phase die Notwendigkeit der Veränderung an alle Projekt- und Pro- zessbeteiligten kommuniziert. Darauf aufbauend werden Perspektiven für die Prozessneugestaltung auf Basis der Er- gebnisse der Business Process Impro- vement aufgezeigt. Abschließend wer- den die Veränderungsprojekte definiert und die Projektteams gebildet. In der Veränderungsphase werden Top- Down die Roadmaps, die Meilensteine und die Aufgabenpakete entwickelt, und die Projekte und Projektziele werden aktiv im Unternehmen kommuniziert, um den Veränderungsprozess nachhaltig voranzutreiben. Auch die in der anschließenden Umsetzung erreichten Zie- le werden im Unternehmen veröffentlicht, um die Motivati- on der Projekt- und Prozessbeteiligten zu fördern. Auf die- se Weise wird die Akzeptanz des Veränderungsprozesses deutlich gesteigert. In der dritten Phase werden die erreichten Veränderungen stabilisiert. Neben einer begleitenden und abschließenden Erfolgskontrolle zu den Aufgabenpaketen, Meilensteinen und Projekten, sind vorrangig die Projektleitung und das Ma- nagement gefordert, die neuen Denkweisen und Strukturen aktiv zu unterstützen und zu fördern. Über die Erfolgskon- trolle werden die Ergebnisse des Veränderungsprozesses gemessen, und aus der Messung abgeleitete Maßnahmen stellen den nachhaltigen Erfolg der Veränderung sicher. Business Activity Monitoring Der letzte Schritt des „Business Process Managements“ ist die dauerhafte Überprüfung des Erreichten, um frühzeitig auf sich ändernde Rahmenbedingungen aufmerksam zu werden und Handlungsbedarfe ableiten zu können. Hierzu wird im Regelfall auf Kennzahlensysteme zurückgegriffen, welche im Rahmen von BI-Systemen die Prozesse kontrol- lieren (siehe Abbildung 2 und Abbildung 3). Nicht zu unterschätzen ist hierbei jedoch der Aufwand der Erstellung eines unternehmensindividuellen Kennzahlen- Abbildung 3.: Abbildung der Kennzahlen in einem BI System am Beispiel Lager (Zonenbelegung)
93 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Bei der Zusammenarbeit mit unseren Kunden stellen wir häufig fest, dass die IT in vielen Unternehmen nicht in der Lage ist, die Geschäftsprozesse im Hinblick auf eine nachhaltige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit zu unterstützen. Der Einsatz von IT darf keinen Selbstzweck darstellen, sondern sollte stattdessen das Geschäftsergeb- nis positiv beeinflussen. Denn unter wachsendem Wettbe- werbsdruck werden vor allem die Unternehmen erfolgreich sein, die sich auf konsequent an den Geschäftsprozessen ausgerichtete IT stützen können. Die IT-Systeme müssen geeignet sein, das Geschäftspotenzial neuer Technologien, wie Cloud Computing oder Social Media umfänglich aus- zuschöpfen. Die Kompetenz, IT-Projekte professionell auf- zusetzen und zum Erfolg zu führen, ist für eine langfristige Erfolgssicherung unverzichtbar. Prozesse als Basis von IT-Systemen Wesentliche Grundlagen für die Einführung eines IT-Sys- tems sind wohlstrukturierte Geschäftsprozesse und eine stimmige IT-Strategie. Somit kommt der Prozessorientie- rung bei IT-Einführungen eine besondere Bedeutung zu. Sie schafft die Grundlage dafür, dass Geschäftsabläufe einerseits wirkungsvoll und effizient durch IT-Systeme un- terstützt werden und andererseits wohlstrukturiert den wirt- schaftlichen Betrieb von IT-Systemen ermöglichen. Dem Nutzen durch Prozessverbesserungen müssen die Kosten, die durch die Einführung und den Betrieb des Systems ent- stehen, quantifiziert gegenübergestellt werden. Die Basis für ein erfolgreiches IT-Einführungsprojekt bil- den die definierten Soll-Geschäftsprozesse, die im Zuge einer vorangegangenen Prozess- und Nutzenanalyse erar- beitet werden. Soll-Geschäftsprozesse legen fest, was in welcher Reihenfolge zu tun ist, und bilden somit prinzipi- ell das geplante IT-System aus Benutzersicht ab. Aus der Geschäftsprozesskonzeption resultieren die erforderlichen Funktionen des Systems und die zu verarbeitenden Infor- mationen. Von zentraler Bedeutung für den Erfolg des gesamten Pro- jekts ist die Frage, welchen Nutzen die System-Einführung auf Grundlage der verbesserten Geschäftsprozesse mit sich bringt und wie sich dieser quantifizieren lässt. Hier bedarf es methodischer Unterstützung, um den Nutzen bei der prozessorientierten Einführung in Euro bestimmen zu können. Denn die Einführung eines neuen IT-Systems ist eine teure Angelegenheit. Zu den System- und Dienst- leistungskosten kommen die Arbeitsstunden der internen Projektmitarbeiter für Konzeptionen, Systemeinrichtung, Stammdatenaufbereitung, Schulungen und Testen hinzu, die in den Kalkulationen meist gar nicht berücksichtigt wer- den. Dieser Kostenbetrachtung muss ein quantifizierbarer Nutzen gegenüber gestellt werden. Durch Prozessanalysen Effizienz steigern Der Nutzen einer IT-System-Einführung wird durch Effizi- enz- und Effektivitätssteigerungen in den Geschäftsprozes- sen erreicht. Um die Potenziale identifizieren zu können, ist es zunächst notwendig, die vorhandenen Geschäftspro- zesse aufzunehmen und zu analysieren. Die identifizierten Potenziale können anschließend bewertet werden. Zentrale Fragestellung ist dabei „Wie viel Geld wird bei der Hebung dieses Potenzials eingespart?“ Im Fokus steht also nicht die Systemeinführung selbst, sondern die damit verbunde- ne Prozessverbesserung. Der nächste Schritt ist folglich noch nicht die Systemaus- wahl, sondern die Erstellung eines Soll-Prozessmodells, welches die identifizierten Potenziale berücksichtigt und gleichzeitig die Grundlage für die Definition der Systeman- forderungen bildet. Wie aufwändig eine solche Prozess- und Nutzenanalyse ist, hängt von den zu betrachtenden Geschäftsprozessen sowie der Größe und Struktur des jeweiligen Unterneh- mens ab. Um einen fachmännischen Blick auf die eigenen Prozesse zu erhalten und diese mit dem Standard bzw. Benchmark vergleichen zu können, empfiehlt es sich, auf 3.3. Prozessorientierung als Erfolgsfaktor bei der Einführung komplexer IT-Systeme Artikel von Christoph Plass, Andreas Zimmermann, Philipp Wibbing und Heiko Janssen
94 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management externe Hilfe zurückzugreifen. Dies bietet neben einer methodischen Vorgehensweise den Vorteil, dass Verbes- serungspotenziale identifiziert werden können, die die ei- gene Mannschaft in ihrer „Betriebsblindheit“ nicht erkennt. Zudem fehlt den jeweiligen Fachkräften an dieser Stelle häufig das Wissen darüber, wie ein vorhandener Prozess durch den Einsatz von integrierten IT-Systemen und ggf. notwendigen organisatorischen Veränderungen effizienter gestaltbar wäre. Prozessorientiertes Vorgehen bei IT-Einführungen IT-Einführungsprojekte scheitern selten an der IT selbst. Die wahren Herausforderungen liegen im Vorgehen der Unternehmen bei IT-Einführungsprojekten. Bild 1 zeigt ein Vorgehen, das bereits in einer Vielzahl von IT-Einführungen in Unternehmen unterschiedlichster Bran- chen und Größen erprobt wurde. Die Phase 1 „Potenzial- und Anforderungsanalyse“ wird konkret wie folgt durchge- führt: 1. Ist-Aufnahme der IT-System-relevanten Geschäftspro- zesse mit der OMEGA-Methode. Die OMEGA-Methode ist eine prozessorientierte Methode, die zur Prozesserhebung und -modellierung genutzt werden kann. 2. Analyse der aufgenommenen Prozesse und Identifizie- rung von Schwächen und Verbesserungspotenzialen 3. Bewertung der Verbesserungspotenziale (z.B. 40.000 EUR p.a. durch Vermeidung redundanter Datenerfassung in mehreren IT-Systemen; 10 Minuten Erfassungszeit je Artikel x 1.000 Artikel-stammsätze pro Monat = ca. 21 Ar- beitstage = 1 FTE; Annahme: Personalkosten p.a.: 40.000 EUR) 4. Priorisierung der Potenziale auf Basis des kalkulierten Nutzens 5. Definition und Umsetzung von sofort realisierbaren, kos- tenwirksamen, IT-unabhängigen Maß-nahmen 6. Erarbeitung eines Sollprozessmodells unter Berücksich- tigung der Potenziale 7. Ableitung der Systemanforderungen aus den Sollprozes- sen und Formulierung eines prozessori-entierten Lasten- hefts Voraussetzung für eine belastbare Nutzenkalkulation ist die Transparenz über die bestehenden Geschäftspro- zesse und die in den Prozessen vorhandenen Verbesse- rungspotenziale. Zur Bewertung der Potenziale bedarf es zudem der damit verbundenen Mengengerüste – z.B.: „Wie viel Arbeitszeit wird mit einer Tätigkeit verschwendet? Wie viel Umsatz geht aufgrund fehlender Informationen verlo- ren?“ Mehr Organisations- als IT-Projekt Obwohl die eigenen Prozesse in den Unternehmen bekannt sind, fällt es den Verantwortlichen häufig schwer, das darin vorhandene Potenzial zu iden- tifizieren. Die Systemanbieter versuchen deshalb die Ge- schäftsprozesse der Kunden möglichst an die Prozesse ih- rer Systeme anzupassen. Damit lässt sich zwar punk- tuell Effizienz steigern, die Frage nach der Effektivität der Geschäftsabläufe bleibt jedoch unbeantwortet. Damit wird deutlich, wie wichtig die Prozessorientierung bei IT- Einführungen ist: Eine IT-Einführung ist deshalb mehr ein Organisations- als ein IT-Projekt. Das IT-System ist lediglich ein Werkzeug zur Bild 1: Prozessbasiertes Vorgehen bei der Einführung von IT-Systemen
95 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Zu den Autoren: Christoph Plass Mitglied des Vorstands, UNITY AG Gründete die UNITY 1995 gemeinsam mit seinem Vorstandskollegen Tomas Pfänder und dem heutigen Aufsichts- ratsvorsitzenden Prof. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier, Professor für Produktentstehung am Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn. Er verantwortet sowohl intern als auch für Kunden das Thema Infrastruktur und Kommunikationstechnik. Andreas Zimmermann Senior-Manager, UNITY AG Als Projektleiter verantwortet er zahl- reiche komplexe IT-Einführungen. Mit den Schwerpunkten Prozess-, Organi- sations- und Projektmanagement berät Kunden aus dem Mittelstand sowie aus dem Konzern. Philipp Wibbing Partner, UNITY AG Verantwortet IT-Management-Projekte in der Automobilindustrie. Konzernkun- den und gehobene Mittelstandskunden berät er zu den Themen IT-Strategie, IT-Einführung, IT-Organisation und Informationssicherheit. Heiko Janssen Leiter des Competence Centers IT-Ma- nagement, UNITY AG Er führt das Competence Center IT mit mehr als 30 Beraterinnen/Beratern. Er ist Experte auf den Gebieten IT-Strate- gie, IT-Einführung, IT-Organisation, IT-Governance sowie IT-Architektur und verantwortet IT-Management-Projekte im Mittelstand und Konzernumfeld. Realisierung optimaler Geschäftsprozesse. Dieses Be- wusstsein ist allerdings in den wenigsten Unternehmen verbreitet, die eine umfassende IT-Einführung in Angriff nehmen wollen. Der Aufwand für die externe Unterstützung in dieser frühen Projektphase zur Prozess- und Nutzenanalyse hängt wie beschrieben vom Umfang der zu betrachtenden Prozesse und Standorte ab. Er zahlt sich jedoch in der Regel schnell aus, da das Unternehmen nach dieser Phase bereits eine Antwort auf die Frage erhält, ob und in welchem Umfang sich eine geplante IT-Investition amortisiert. Die Antwort darauf kann nur positiv ausfallen, wenn eine IT-Einführung prozessorientiert angegangen wird.
96 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management ment, Risikomanagement ITIL und SOX-Compliance. Die zunächst für die ISO-Zertifizierung erstellte Dokumentation sollte in dieser zweiten Phase die Basis für alle weiteren Maßnahmenpakete sein und weiter ausgebaut werden. Mit dem Namen PRISMA „Prozesse, Ressourcen, Informatio- nen systematisch managen“ entwickelte Infraserv Höchst ein integriertes Managementsystem, das mit dem KVP- System Six Sigma verbunden wurde. Im Jahre 2010 kam - mit der öffentlichen Diskussion der Korruptionsproblematik - eine neue Anforderung hinzu. Orientiert am IDW-Prüfungsstandard 980 sollte ein Comp- liance Management System (CMS) entwickelt werden. Das heißt, dass, im gesamten Unternehmen einerseits zu allen Abläufen die entsprechenden Handlungsanweisungen und Vorschriften einsehbar sein müssen. Zum anderen musste das ordnungsgemäße Handeln der Mitarbeiter auch beleg- bar gemacht werden. Als im Jahre 2010 eine dafür passen- de Software gesucht wurde, blickte man zunächst in Rich- tung der klassischen CMS-Tools. Doch man merkte rasch, dass ein Großteil der Informationen, die in einem CMS-Tool einzugeben sind, bereits in Aeneis hinterlegt waren. Neben dem Prozessmanagement noch ein weiteres CMS-System zu implementieren, hätte unnötigen Pflegeaufwand be- deutet. Deshalb entschied man sich dafür, das bestehen- de Prozessmanagement um Funktionen zum Compliance Management zu ergänzen. In einem umfassenden Assess- ment wurde überprüft, ob Aeneis auch den Bereich Comp- liance langfristig tragfähig abdecken kann - mit Erfolg. Das BPM-Profi-Tool bewies, dass es durch seinen modularen Aufbau und seine flexible Erweiterbarkeit in verschiedens- te Richtungen ausbaubar ist. Insbesondere die Möglichkeit von Aeneis, externe Dokumente zu verlinken, machte die Einbindung von Normanforderungen sehr einfach und in- tuitiv. In der heutigen Phase ist es das Ziel, das Prozessmanage- ment im nächsten Schritt zu einem Tool der ganzheitlichen Unternehmenssteuerung auszubauen. Die Abbildung der bestehenden Unternehmensstrategie ist zu verfeinern und Wer die Aufbau- und Ablauforganisation einmal sauber dokumentiert hat, kann darauf aufbauend viele wichtige Aufgaben im Unternehmen mit deutlich reduziertem Auf- wand erfolgreich meistern: Nach der Prozessorientierung folgen in der Regel QM, KVP, ITIL, Risikomanagement etc. und schließlich auch Compliance. BPM und Compliance bilden dabei ein perfektes Paar: Denn wer seine Abläufe aufnimmt, mit den Regeln verknüpft und das Ganze dann über eine attraktive Visualisierung auch an alle Mitarbeiter kommuniziert schafft die besten Voraussetzungen dafür, dass die Regeln auch bekannt sind und eingehalten wer- den. Mit dem BPM-Tool Aeneis ist man in der Lage, alle Ablauf- (Geschäftsprozesse) und Aufbau- (Organigramme, IT-Systeme) Strukturen, sowie sämtliche „Regelwerke“ ei- nes Unternehmens (Normen, Gesetze, Richtlinien, Compli- ance-Anforderungen, etc.) in einer einzigen Datenbank zu verwalten, logisch zu verknüpfen und bestmöglich zu doku- mentieren und zu kommunizieren. Durch diesen gesamt- heitlichen Ansatz gelingen prozessorientierte Steuerung des Unternehmens, Aufbau von integrierten Management- systems und die Umsetzung von Compliance-Anforderun- gen gleichermaßen. Diesen Pfad hat auch Infraserv Höchst in Kooperation mit intellior sukzessiv beschritten - von der Prozessteuerung über Compliance bis hin dann zur ganzheitlichen Unterneh- mensführung. Das gesamte Projekt lässt sich in mehre- re Phasen gliedern. Sein Anfang liegt im Jahre 2003. Bei Infraserv Höchst waren viele Managementsysteme in Ge- brauch, die man zusammenführen wollte. Auch von den im Industriepark beheimateten Unternehmen wurde eine Zer- tifizierung der Infraserv Höchst nach ISO 9001 und 14001 verlangt. Das Ziel war es daher zunächst, die Aufbau- und Ablauforganisation in einem einzigen Software-Tool zu dokumentieren, um die entsprechenden Nachweise für die Zertifizierungen führen zu können. In den Folgejahren kamen aus dem eigenen Unternehmen heraus weitere An- forderungen hinzu - für zusätzliche Zertifizierungen und für komplexe Aufgabenstellungen z.B. aus Qualitätsmanage- 3.4. Prozessmanagement als perfekte Basis für Compliance im Unternehmen Case Study von Martin Mayer-Abt, Steffen Hirning und Bernd Hientzsch
97 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management zu aktualisieren. Die feingranular dokumentierte Ablaufor- ganisation soll mit Zielen und Kennzahlen hinterlegt wer- den, um ein differenzierte Prozess-Controlling betreiben zu können. Weitere Details dazu finden Sie in der Case Study zu diesem Projekt unter : http://www.intellior.ag/software/leistungsstaerke/viele-ein- satzbereiche/compliance/ Zu den Autoren: Martin Mayer-Abt intellior AG, Sprecher des Vorstandes, Vor- stand Vertrieb & Administration, Dipl.-Ing. und Dipl.-Wirt.-Ing. Martin Mayer-Abt war nach seinem Studium zunächst bei einer Unternehmensberatung im Bereich Ge- schäftsprozessmanagement/ Organisationsgestaltung und -tools tätig, aus der heraus die erste „Aeneis-“ Gesellschaft hervorging. Von Anbeginn an Bord formte er durchgängig und erfolgreich auf leitenden Positionen in Beratung, Ver- trieb, Marketing und Management die Lösung Aeneis bis er 2005 die Gründung der intellior AG maßgeblich mitge- staltete. Er ist heute als Vorstand für die Bereiche Direkt- und Partnervertrieb, Marketing, Finanzen und Verwaltung verantwortlich. Steffen Hirning intellior AG, Vorstand Beratung, Dipl. Kauf- mann (t.o.). Seit 2009 bei der intellior AG hat Steffen Hirning bereits ab 2010 die Berei- che Beratung und Training verantwortet und war maßgeblich an der Weiterentwicklung der intellior AG zum ganzheitlichen BPM-Lösungsanbieter beteiligt. Zum 01.01.2013 wurde er zum Vorstand bestellt und leitet nun die Bereiche Beratung & Kundenbetreuung, Training, Partnerbetreuung, Organisationsentwicklung und Produktmanagement-Lösungen. Steffen Hirning profitiert dabei auch von seiner langjährigen Tätigkeit bei der Magi- rus AG, einem führenden internationalen IT-Distributor. Dort verantwortete er als Director Corporate Development die Bereiche Organisation und IT inklusive Koordination aller Prozessoptimierungsprojekte und der Weiterentwicklung aller IT-Businessapplikationen. Zuvor war er nach seinem Studium bei einer Unternehmensberatung im Bereich Ge- schäftsprozessmanagement, Qualitätsmanagementsyste- me und Organisationsentwicklung tätig. Bernd Hientzsch Managementbeauftragter und Prozessma- nagement-Koordinator der Infraserv GmbH & Co. Höchst KG. In der Infraserv Höchst Gruppe seit 2008 verantwortlicher Koordi- nator für Prozessmanagement und als Ma- nagementbeauftragter verantwortlich für das Integrierte Ma- nagementsystem PRISMA der Infraserv Höchst Gruppe Bis Ende 2007 im Geschäftsfeld IT-Services der Infraserv für das IT-Servicemanagement verantwortlich. Schwerpunkte: Service Level Management, Vertrags- und Lizenzmanage- ment, Quality Management, Einführung ITIL-konformer Prozesse im Geschäftsfeld IT-Services. Davor Leiter Di- visionsinformatik und Betriebsingenieur bei der Infraserv GmbH & Co. Höchst KG und der Hoechst AG.
98 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management und kostet Zeit, Geld und Nerven. Mit dem BPM-Tool kön- nen diese Prozesse so geplant und gesteuert werden, dass sie einfach, stringent und effektiv zum Ziel führen.“ Einheitliche Prozesse – saubere Daten Aus einer ganz anderen Perspektive beleuchtet Günther Götzl, Referent Vertriebsstrategie bei der N-ERGIE Aktien- gesellschaft den Nutzen des BPM: „Die Datenqualität zählt zu den wichtigsten CRM-Themen. Einheitliche Prozesse und konsequente Anwenderführung bringen auch hier ei- nen großen Nutzen, da benötigte Informationen vollständig und strukturiert abgefragt und erfasst werden. Sicher muss man am Anfang einiges an Zeit investieren, um die Pro- zesse im BPM-Tool abzubilden. Aus Erfahrung in anderen Bereichen kann ich sagen, dass sich diese Investitionen im Vorfeld durchaus lohnen können.“ Prozesse abteilungs- und systemübergreifend steuern Auch Sascha Kitsche, Systementwickler bei der Commerz Real AG, ist beeindruckt von den Möglichkeiten: „In der Praxis durchlaufen Geschäftsprozesse oft mehrere Ab- teilungen. Einen großen Fortschritt sehe ich daher in der Möglichkeit, mit der BPM-Suite Anwendungen und Infor- mationen außerhalb des CRM-Systems in die Prozesse zu integrieren. Damit kann man wunderbar Abläufe über alle internen Grenzen hinweg abbilden und aus dem CRM he- raus steuern.“ Workshop „BPM im Energievertrieb“ Während es bei den BPM-Infotagen darum ging, das Spek- trum der Möglichkeiten mit der BPM-Suite zu erfassen, wurden in einem Workshop ganz konkrete Szenarien für das Tagesgeschäft im Energievertrieb erarbeitet. CRM-Experte Andreas Zinn von der ovag Energie AG nennt ein Beispiel: „Mit der BPM-Suite in EVI können wir durchgängige Prozesse mit Einbezug mehrerer IT-Systeme realisieren, die dann im Normalfall ohne manuelle Eingriffe voll automatisiert ablaufen. Ein Beispiel ist die Online-Zäh- lerstanderfassung: Unser Kunde teilt uns seinen Zähler- Warum Kunden- und Geschäftsprozessmanagement – kurz CRM und BPM – zusammengehören und wie sich mit der Kombination dieser Komponenten in Softwarelösungen von CURSOR ganz neue Wege bei der Prozessgestaltung und -automatisierung eröffnen, interessierte die Teilnehmer der CURSOR BPM-Tage am 25. April und 16. Mai 2013. Lesen Sie hier, welche Eindrücke sie mit auf den Weg ge- nommen haben und welchen konkreten Nutzen die neue BPM-Suite für Unternehmen, Mitarbeiter und Kunden bringt. Großer Nutzen für alle Beteiligten Feyzi Erden, Key User Energievertrieb bei DB Energie, zeigte sich beeindruckt: „Auf die neue BPM-Suite war ich sehr gespannt, meine Erwartungen waren schon recht hoch. Was ich jetzt gesehen habe, hat mich vollauf überzeugt. Ich hatte sofort wichtige Standard- prozesse wie die Neuanlage einer Lieferstelle oder die Er- stellung eines Angebots vor Augen, die wir mit den neuen Möglichkeiten vereinfachen und beschleunigen können.“ Besonders wichtig findet der CRM-Experte auch, dass der Anwender entlastet wird: „Mit der neuen BPM-Engine wer- den ganz neue Wege aufgezeigt, wie einfach nun Prozesse in EVI abgebildet werden können. Das macht es auch den Anwendern leichter und nimmt Ihnen viel Arbeit ab. Das Erstellen von Vertrags- und sonstigen Dokumenten wird durch den Einsatz von Assistenten zum Kinderspiel. Effi- ziente Prozessgestaltung bietet in unserer hektischen Zeit einen wirklichen Benefit für alle Beteiligten – Mitarbeiter, Kunden, Partner und das Unternehmen selbst.“ Einfach, stringent und effektiv zum Ziel Sehr anschaulich beschreibt Netzexperte Markus Zimmer von der ovag Netz AG den Nutzen der BPM-Suite: „Ge- rade im Tagesgeschäft gibt es Standard-Abläufe, die oft- mals aber nicht standardisiert sind. Mitarbeiter gehen dann – bildhaft gesprochen – mal linksherum, mal rechtsherum oder auch mal im Kreis. Das führt zwangsläufig zu Fehlern 3.5. BPM und CRM Erfolgreich mit optimierten Prozessen
99 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management stand über das Online-Formular auf unserer Internetseite mit. Der von ihm dort eingegebene Zählerstand wird nach EVI importiert, es wird eine Protokollaktivität angelegt, der Zählerstand wird auf Plausibilität geprüft und an das Ab- rechnungssystem übermittelt. Die manuelle Bearbeitung ist nur erforderlich, wenn der eingegebene Wert nicht plausi- bel ist. In diesem Fall wird der zuständige Mitarbeiter per Wiedervorlage informiert und er kann den Zählerstand mit dem Kunden klären.“ Heinz-Dieter Vöge, CRM-Projektleiter bei der Stadtwerke Düsseldorf AG, lobt in seinem Fazit besonders die Flexibili- tät bei der Prozessgestaltung und -einführung: „Der praxis- nahe Austausch mit Anwendern und Experten hat gezeigt, dass die BPM-Suite einen großen Fortschritt bei der Op- timierung von Routinevorgängen darstellt. EVI-Anwender werden wirklich entlastet, da Prozesse automatisiert im Hintergrund laufen und sich die benötigten Informationen aus verschiedenen IT-Anwendungen holen. Sehr gut finde ich, dass klassische Workflows und neue BPM-Abläufe pa- rallel genutzt werden können. Das ermöglicht eine flexible Einführung des neuen Tools.“ CRM + BPM = Erfolg mit System! „Was bringt uns CRM überhaupt, rechnet sich der ganze Aufwand?“ lautet eine oft gestellte Frage. Der „Return On Invest“ (ROI) von CRM-Projekten ist bei der reinen Be- trachtung von Faktoren wie Kunden- und Mitarbeiterzufrie- denheit oder auch Vertriebs- und Marketingunterstützung schwer zu ermitteln. Sieht man das Kunden- und Ge- schäftsprozessmanagement – CRM und BPM – als Einheit, lichtet sich der Nebel schnell: Anhand messbarer Effekte wie z.B. Prozesskostenersparnissen und der Reduktion un- produktiver Tätigkeiten (z.B. Doppelarbeit und Nachbesse- rungen) gelingt auch die Bewertung des finanziellen Erfolgs und das „Magische Dreieck“ aus Qualität, Zeit und Kosten verliert seinen Schrecken. Michael Hoffmann von der KE- VAG in Koblenz bringt es auf den Punkt: „Auch umfangrei- che Prozesse können mit der BPM-Erweiterung abgebildet werden, das ist eine tolle Sache. CRM-Anwender können sich dann voll auf ihre Aufgaben konzentrieren und müssen sich nicht ständig mit dem System beschäftigen. Je mehr Mitarbeiter so arbeiten, desto leistungsfähiger wird das Un- ternehmen als Ganzes.“
100 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 4. Case Studies und Produktinformationen 1. Einleitung 2. Grundlagen Prozessorientierung und BPM........................................13 3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPM................................71 4. Case Studies und Produktinformationen..........................................100 4.1. Metasonic beschleunigt iPhone5-Bestellungen bei Swisscom (Schweiz)AG.................................................................101 4.2. Höhere Wettbewerbsfähigkeit durch schnellere Prozessentwicklung...103 4.3. PayLife Bank verbessert Prozessplanung und -automatisierung mit FireStart BPM Suite von PROLOGICS....105 4.4. IT-Modernisierung zahlt sich aus.......................................................106 4.5. Model Governance als Erfolgsfaktor bei der Softwareentwicklung der Telekom Deutschland....................................................................108 4.6. Modellierung von SOA/BPM-Integrationslösungen mit dem MID INNOVATOR for Business Analysts.............................................110 5. Branchenverzeichnisse..........................................................................112 6. Glossar.....................................................................................................127 7. Impressum...............................................................................................131
101 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 4.1. Metasonic beschleunigt iPhone5-Bestellun- gen bei Swisscom (Schweiz) AG In Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen Rei- ner ConsSys entstand in nur drei Wochen eine Lösung für die Swisscom (Schweiz) AG, mit der das Schweizer Tele- kommunikations-Unternehmen die Bestellungen für das neue iPhone 5 heute wesentlich schneller und kundenzu- friedener abwickeln kann. Ausgangslage Das Contact Center der Business Unit Small & Medium- Sized Enterprises (SME) der Swisscom (Schweiz) AG wusste aufgrund von vergangenen iPhone-Launches, dass sich bereits in der Vorverkaufsphase sehr viele bestehen- de Kunden melden werden. Daher prognostizierten sie in der Peakphase ein drei- bis vierfach höheres tägliches An- rufaufkommen für neue Abschlüsse oder Vertragsverlän- gerungen. Dies bedeutet mehrere tausend zusätzliche Anrufe pro Tag und konnte bislang nicht ohne längere Wartezeiten bewältigt werden und hatte oft Kunden- frustrationen zur Folge. Ziel des Kundendienstes von Swisscom SME war es daher, die Supportqualität vor Marktstart des neuen iPhone 5 aktiv zu optimieren. Als eine der dafür eingeleiteten Maßnahmen wurde das Beratungsunternehmen Reiner ConsSys mit der Er- stellung eines Lösungskonzeptes beauftragt. Die Idee dahinter: Die Bestellungen und neuen Anfragen sollten über eine App möglich sein. Die Herausforderung für Kunde und Dienstleister lag darin, dies in einer sehr kurzen Planungs- und Implementierungszeit technisch umzusetzen. Lösung Zur Optimierung des Bestellvorgangs wurde auf der Basis der Vorstellungen von Swisscom SME Kundendienst nachfolgende Lösung realisiert. Via Sprachsteuerung bekommen die Kunden über die Hotline zum Beispiel folgenden Text zu hören: „Haben Sie Fragen zum neuen iPhone und möchten dies direkt selbst bestellen, drücken Sie bitte die Taste 1“. Drückt ein Kunde nun die Taste 1, erhält der Kunde von Swisscom automatisch eine SMS mit einem Deep-Link zur App im iTunes-Store, über welche er den Bestellvorgang für das neue iPhone 5 starten kann. Auf der Basis der subjektori- entierten Geschäftsprozessmanagement-Lösung (S-BPM) von Metasonic wird nun über den Metasonic Server der Bestellprozess gestartet und die jeweiligen Anfragen an den Swisscom SME Kundendienst weitergeleitet. Dort wird die Bestellung intern im Mix mit Kundenbestellungen über andere Bestellkanäle (z.B. Shop, Online-Auftritt, Hot- line) nach dem „First-in, First-out“-Prinzip verarbeitet. Die Aufgabe von Metasonic ist es hierbei, das Bestellverhalten in der App zu verarbeiten und so den Kundenservice zu entlasten. Der Geschäftsprozess besteht aus den drei Rollen Bestel- ler (iPhone-Benutzer), Bestellungsverfolger (voll-automati- siert) und Bestellungsbearbeiter (Kundendienst). Im Detail läuft die Bestellanfrage folgendermaßen ab: Sobald der Kunden die Hotline anruft, wird anhand dessen Rufnummer geprüft, ob es sich um einen Bestands- oder Neukunden handelt. Bestandskunden erhalten dann per SMS den Downloadlink zur Bestell-App und können die- 4. Case Studies / Produktinformationen
102 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management se installieren. Nach Sprachauswahl registriert er sich mit Eingabe der Mobilfunknummer. Durch Klick auf den But- ton „OK“ wird ein Web-Service angestoßen, der den Be- stellvorgang in der Metasonic Suite startet. Zur weiteren Authentifizierung muss der Besteller einen vierstelligen Code eingeben, der ihm per SMS an seine SwisscomMo- bilfunknummer versandt wurde. Nun gelangt der Kunde auf die Bestellseite, auf der er verschiedene Konfigurationen sowie seinen Preis beliebig oft abfragen kann. Ist die Bestellung in der App vollständig ausgefüllt und abgesendet, erhält der Kundendienst über den Metasonic Server eine entsprechende Nachricht. In der App wird dem Besteller die Bestellzusammenfassung angezeigt. Zusätz- lich erhält der App User im Anschluss vom Kundendienst eine Bestellzusammenfassung/-ablehnung und weitere In- formationen zu seinem Auftrag an die von ihm hinterlegte E-Mail-Adresse. Um Missbrauch zu verhindern, kann pro Mobilfunknummer nur eine Bestellung ausgelöst werden. Fazit des Projektes Die subjektorientierte Business Process Management (S- BPM)-Lösung von Metasonic unterstützte und steuerte den gesamten Bestellprozess optimal. Bereits mit geringem fi- nanziellen Aufwand konnten die einzelnen Elemente des Prozess-Lifecycle professionell umgesetzt werden. In nur acht Stunden waren eine sehr schnelle Prozessmo- dellierung und die sofortige Ausführung bzw. ein Testen der Abläufe möglich. Webservices lassen sich sehr flexibel in den Prozess ein- klinken. Beispielsweise werden von der App über einen Webservice die Gerätekonfigurationen, wie Farbe, Größe des Speichers, Länge der Laufzeit und Tarif abgefragt. Die- se sind auf dem Metasonic Server hinterlegt. Vorteil dabei ist es, dass an den Konfigurationen jederzeit Änderungen vorgenommen werden können, ohne dass die App an sich geändert werden muss. Der Management-View stellt Near-Real-Time-Informationen (alle 15 min.) grafisch aufbe- reitet zur Verfügung, die über andere Bestellkanäle erst mit Zeitverzug verfügbar wären. Durch das so genannte Ra- pid Prototyping der grafischen Benutzeroberfläche, konnten laufend Kundenwünsche und zusätzliche Anforderungen unter Berücksichtigung der technischen Umsetzbarkeit re- alisiert werden. Dies erlaubte ein agiles Projektvorgehen mit raschen Verbesserungsiterati- onen innerhalb kurzer Zeit. Grafik Management View: Es zeigt den Teamleitern im Kundendienst in Real-Time eine Übersicht sowohl der bearbeiteten als auch der sich noch in der Pipeline befindenden Bestellungen.
103 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 4.2. Höhere Wettbewerbsfähigkeit durch schnelle- re Prozessentwicklung Eine zentrale Plattform für 1.200 Prozesse Einfache Prozessentwicklung durch modulare Arbeitsweise und eine offene SOA-Architektur – mit diesen Eigenschaf- ten ist XBOUND von ReadSoft prädestiniert für den Einsatz bei großen BPO-Unternehmen wie der Ratiodata. 400 Beschäftigte, über 1.000 Kunden und ein Jahresum- satz von 115 Mio. Euro – diese Zahlen belegen, dass die Ratiodata IT-Lösungen & Services GmbH zu den Großen unter Deutschlands IT-Dienstleistern gehört. An den beiden Standorten Münster und Duisburg verarbeitet das zur GAD- Gruppe gehörende Unternehmen in seinem Geschäftsbe- reich „Scan- & Dokumenten-Service“ 100 Millionen Belege im Jahr. Mehr als 1.200 verschiedene Prozesse hat Ratio- data dafür eingerichtet und kann bis zu 1 Million Blatt pro Tag verarbeiten. Je heterogener das Beleggut und die Prozesse, desto mehr macht sich eine zentrale Produktionsplattform bezahlt. Da- von wollte auch Ratiodata profitieren und entschied sich deshalb für XBOUND von ReadSoft. Die Plattform bildet sämtliche Kundenprozesse über die gesamte Produkti- onsanlage hinweg ab und bietet Ratiodata dank der hohen Skalierbarkeit und Flexibilität die gewünschte Zukunftssi- cherheit. Mit ReadSoft als Software-Lieferant für das Scan-Produk- tionsverfahren arbeitet Ratiodata schon seit 2004 zusam- men. Da die am Markt erhältlichen Systeme oft nur auf Einzelaufgaben ausgerichtet sind, waren immer mehrere Lösungen verschiedener Hersteller nötig, um die jeweils unterschiedlichen Kundenanforderungen zu erfüllen. Die Folge: geringe Standardisierung in der Produktionstechnik und ein hoher Entwicklungs- bzw. Testaufwand für einzelne Produktionsaufträge. Standardisierte Prozesse sorgen für schnellen Projekt- start „Ein System für alle Aufgaben, das war es, was uns vorschwebte“, sagt Martin Greiwe, Geschäftsführer der Ratiodata IT-Lösungen & Services GmbH, „wir wollten eine modulartig aufgebaute Lösung, in der wir Prozesse in ein- zelnen Bausteinen einfach entwickeln können. Diese könn- ten wir dann als Standard über unterschiedliche Kunden hinweg einsetzen und damit neue Projekte viel schneller starten – ohne große Prozessanpassungen.“ Wichtig war der Ratiodata auch, in ihrer neuen Plattform nach dem Best-of-Breed-Ansatz die jeweils bestmögliche und neues- te Technologie einsetzen zu können. So entstand in Koope- ration mit dem Softwarehersteller die Idee zum Einsatz der XBOUND Plattform. Das Pilotprojekt startete 2007/2008 – die Poststelle einer internationalen Bank. In einer klas- sischen Client-Server-Anwendung verarbeitete Ratiodata dort zwischen 50.000 und 100.000 Belege täglich. Zudem galt es, neue Anforderungen zu erfüllen: automatische Klassifikation, Multi-Kanal-Eingang (Brief und Fax) und die Integration in ein neues Bankverfahren. Durch den Einsatz von XBOUND belief sich der Anteil an Neuentwicklungen auf unter 30 Prozent, der Rest war reiner Know-how-Auf- bau. Komplette Scanproduktion über XBOUND abgebildet Über XBOUND organisiert Ratiodata heute in ihrem Ge- schäftsbereich Scan- & Dokumenten-Service alle 1.200 Produktionsprozesse. Die ReadSoft-Plattform liefert da- mit die technische Basis, auf der Ratiodata die komplette Scanproduktion abbildet. Die Belege werden nach der Di- gitalisierung an XBOUND übergeben, wo die Dokumente zunächst automatisch per Texterkennung ausgelesen und anschließend klassifiziert werden. Daraufhin werden die extrahierten Informationen über Prozess-Schnittstellen an umliegende Systeme für die Betriebsdatenerfassung, Ab- rechnung, Faktura sowie Track&Trace übergeben und an- schließend für den Export zum Kunden aufbereitet. Für diesen Prozess kann Ratiodata unterschiedlichste
104 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Funktionsmodule in XBOUND einbinden – für PDF-Erstel- lung, OCR oder Rechnungsverarbeitung, je nachdem, was im jeweiligen Prozessschritt benötigt wird. „XBOUND bietet den entscheidenden Vorteil, dass wir unsere Prozesse aus Modulen zusammensetzen können, die alle genormt über die Produktionsplattform arbeiten und unabhängig vonei- nander sind“, erklärt Dr. Jörg Sandmann, Abteilungsleiter Scan- & Dokumentenservice bei Ratiodata.Prozesse in XBOUND modular zu erstellen bedeutet, dass das Ratioda- ta-Team die Standardaktivitäten kundenneutral entwickeln und testen kann. Komplette Prozesse lassen sich kopieren bzw. aus Templates ableiten und wesentliche Module wer- den in jedem Prozess eingesetzt. Eine zentrale Funktion wie die Dokumentenstrukturierung zum Beispiel muss dann nicht in jeden einzelnen Prozess gesondert implementiert werden, sondern ist als Modul immer verfügbar. „So kön- nen wir Prozesse immer wieder verwenden und sozusagen schon kundenneutrale Templates entwickeln, die wir dann sehr schnell auf die Kundenbedürfnisse anpassen. Auch lassen sich einzelne Prozesse höher oder niedriger priori- sieren“, erklärt Abteilungsleiter Sandmann. Deutlich geringere Entwicklungs- und Testkosten Insgesamt schlägt sich dieses Vorgehen in deutlich gerin- geren Entwicklungs- und Testkosten beim Aufsetzen neuer Produktionsverfahren für Kunden nieder. Wie hoch die Er- sparnis durch Wiederverwendbarkeit und Standardisierung ist, zeigt ein aktuelles Projekt zur Verarbeitung von 50 Mio. Blatt in drei Jahren: Es war um rund 50 Prozent günstiger, verglichen mit der früheren Produktionssteuerung. Und in- dem spezielle Funktionen nur dort genutzt werden, wo sie auch nötig sind, kann Ratiodata die Lizenzen der einge- setzten Softwareprodukte optimal nutzen. Mit XBOUND konnte der BPO-Dienstleister zudem über sein gesamtes Projektportfolio hinweg das Verhältnis zwi- schen automatisierter und manueller Erfassung ausba- lancieren. Denn während sich manche Belege problemlos automatisiert verarbeiten lassen, ist bei anderen eine zu- sätzliche manuelle Überprüfung unverzichtbar. Hier bie- tet XBOUND eine Skalierung des optimalen Automatisie- rungsgrades. Nicht zuletzt ermöglicht die ReadSoft-Lösung dem IT-Dienstleister ein einheitliches Monitoring über die gesamte Produktion hinweg und bietet dadurch Prozesssi- cherheit und Transparenz über jeden Arbeitsschritt. Neue Technologien leicht einbinden durch Best-of- Breed-Ansatz Eine Produktionsplattform muss sich permanent an neue technische Standards und Marktanforderungen anpas- sen. Weitere Engines müssen integriert und Komponenten ausgetauscht werden – das alles mit möglichst geringen Auswirkungen auf bestehende Prozesse. Hierfür beinhaltet XBOUND standardisierte Interfaces, die den Einsatz der jeweils besten Lösung (Best-of-Breed) ermöglichen, ohne dass ein Wechsel des Gesamtsystems nötig ist. Technisch basiert die Software auf einer Service-Orientierten Archi- tektur (SOA). „Dies ist einer der weiteren Vorteile des Sys- tems“, so Martin Greiwe, „denn wir können dadurch den Rechenzentrumsbetrieb an unseren beiden Standorten Münster und Duisburg komplett redundant fahren.“ Produ- zierte Ratiodata früher für einen Kunden an beiden Stütz- punkten, so mussten die technischen Einrichtungen dort auch stets synchronisiert werden. Der SOA-Betrieb ermög- licht es nun, Aufgaben leichter zu verteilen und physikalisch sowohl am einen wie am anderen Standort erledigen zu lassen. Dadurch gibt es jeden Kundenjob nur noch genau einmal, unabhängig davon, wo welche Teile gerade verar- beitet werden. Die Scanproduktion hat sich Ratiodata durch XBOUND nicht beschleunigt, die Entwicklung von Prozes- sen hingegen nimmt jetzt deutlich weniger Zeit in Anspruch. „Dadurch stärken wir unsere Wettbewerbsfähigkeit und können somit unsere Leistungen nun günstiger am Markt anbieten“, so Martin Greiwe. Der Projektzeitraum von der Definition der Scanprozesse bis zum Produktivstart ist seit dem Einsatz von XBOUND wesentlich kürzer. Von den Kos- teneinsparungen bei Softwareentwicklung und Consulting profitieren nicht zuletzt auch die Kunden der Ratiodata. „BPOs stellen für die ReadSoft weltweit eine wesentliche Zielgruppe im internationalen Wachstum dar“, erklärt Su- sanne Richter-Wills, Product Manager Multichannel Pro- cess Automation & Enterprise Solutions, ReadSoft AG. „Unsere Erfahrungen aus den realisierten Projekten fließen direkt in unsere Produkt-Roadmap ein. Die Nähe zum Kun- den und die Unterstützung bei der Umsetzung der jeweili- gen Geschäftsmodelle stellen neben dem Produkt und der Technologie relevante Erfolgsbausteine dar.“
105 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 4.3. PayLife Bank verbessert Prozessplanung und -automatisierung mit FireStart BPM Suite von PROLOGICS PayLife Bank, Marktführer im bargeldlosen Zahlungsver- kehr in Österreich, ist spezialisiert auf komfortable, einfache und sichere Bezahlung mit Karte. PayLife hat sich in den letzten 30 Jahren mit Stabilität, exzellentem Kundenservice und Innovation etabliert. Mehr als 300 Mitarbeiter bedienen über 10 Mio. Kartenzahlungen jährlich. PayLife verwendet zur Prozessplanung- und steuerung die FireStart BPM Sui- te von PROLOGICS. Trotz Kosteneffizienz legt PayLife eine hohe Priorität auf Servicequalität, um Kundenwünsche optimal zu erfüllen. Um diese Ziele zu erreichen sind eine effiziente Planung und eine exakte Ausführung von internen und externen Prozes- sen essentiell. Dafür startete das Unternehmen eine interne Erhebung über alle Unternehmensprozesse basierend auf vordefinierte Managementlinien, um Verbesserungspoten- tiale zu identifizieren. Das Ergebnis war ein einheitliches Verständnis aller Prozessstrukturen und ein konsistentes Fundament, um Serviceprozesse gezielt in Workflows zu transformieren. Gemeinsam mit Microsoft SharePoint und Outlook wurde so ein integriertes Managementsystem ge- schaffen, dass den End-Anwender einen einfachen Zugang zu den Geschäftsprozessen ermöglicht. „Mit einem jährlichen Transaktionsvolumen von über 20 Milliarden Euro nur mit Kredit- und Bankomatkarten sind transparente und sichere Unternehmensprozesse das Fun- dament für Kundenzufriedenheit“, erläutert Markus Zauner, Leiter der Organisationsent- wicklung bei PayLife. „Es ist für uns enorm wichtig, dass wir Prozesse nicht nur planen, sondern diese auch mit der integrierten Workflowfunktionalität ins Tagesgeschäft überführen. Dadurch können wir den ad- ministrativen Aufwand unserer Mitarbeiter reduzieren und gleichzeitig die Servicequalität für unsere Kunden erhöhen. Es ist eine Win-Win Situation für jeden, der daran beteiligt ist.“ Als erstes wurden Applikationsszenarien in die Perso- nalführung und im IT-Service Management umgesetzt. Pi- lotprozesse wurden in agilen Projektentwicklungsmodellen implementiert, sodass die Mitarbeiter Schritt für Schritt an das neue System herangeführt wurden. SharePoint und Outlook Integration „Dank der exzellenten Integration von FireStart in Micro- soft SharePoint und Outlook ist es für unsere Mitarbeiter einfach ein aktiver Teil zur Verbesserungen des Prozess- managements zu sein, was für uns sehr wichtig ist“, fügt Markus Zauner hinzu. „Wir möchten die Prozesse nicht von oben herab diktieren, wir möchten vielmehr, dass sich un- sere Unternehmenskultur in den Prozessen widerspiegelt und die Mitarbeiter zusammen- führt.“ Die BPM Lösung FireStart bietet eine trans- parente Prozessplanung durch das gesamte Unternehmen mit integrierter Publikation im SharePoint Portal und transaktionssichere Ausführungen über alle Applikationen und Benutzer, die in den Prozess involviert sind. Es reduziert die manuelle Nachbearbeitung, versorgt die Benutzer mit relevanten Informa- tionen und sorgt mit automatisierten Eskalati- onsroutinen für effektives Risiko- und Compli- ance Management. Weitere Informationen finden Sie unter: www.firestart.com
106 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 4.4. IT-Modernisierung zahlt sich aus „Mit Microsoft haben wir die Produktivität, Kommunikation und Informationsqualität deutlich gesteigert. Optimierte Prozesse und ein hoher Automatisierungsgrad sorgen für entscheidende Wettbewerbsvorteile, die unser Wachstum unterstützen.“ Sven Kuhnen, Leiter IT und Logistik bei der Schloemer GmbH. Die Wurzeln der Schloemer GmbH reichen bis ins Kaiser- reich zurück. Eine Zeit, als der Bergbau im Ruhrgebiet für die deutsche Wirtschaft noch systemkritisch war und Berg- werkserzeugnisse genügend Wachstumspotenzial boten. Nach dem zweiten Weltkrieg gelang es, das völlig zerstörte Unternehmen in Recklinghausen wiederaufzubauen. Nach und nach wandte sich Schloemer neuen Märkten zu – und gehört heute zu den wichtigsten Systemversorgern in Sa- chen Arbeitsschutz. Speziell in den letzten 20 Jahren ist das Unternehmen stark gewachsen. Moderne Technologi- en halfen, die Prozesseffizienz laufend zu steigern. Heute verfügt Schloemer über eine hochmoderne Logistik, die unter anderem ein Hochregallager und rund 6.500 Palet- ten- und 20.000 Behälterstellplätze umfasst. Die etwa 150 Mitarbeiter betreuen mehr als 2.000 Kunden im gesamten Bundesgebiet. Schloemer erzielte 2012 einen Umsatz von 54 Millionen Euro. Ausgangssituation 1999 führte das Handelsunternehmen das ERP-System Mi- crosoft Dynamics NAV ein. Die Idee, das heterogene Syste- mumfeld vollständig zu vereinheitlichen, musste allerdings noch ein paar Jahre warten. „Die Technologie war einfach noch nicht reif genug für eine ‚One-Vendor’-Strategie“, be- tont Sven Kuhnen, Leiter IT und Logistik bei der Schloemer GmbH. 2009 war es dann so weit: Nach und nach tauschte die IT-Abteilung die vorhandenen Systeme gegen Micro- soft-Lösungen aus. Den Anfang machte die IT-Infrastruktur: Hier traten Microsoft Hyper-V bei der Virtualisierung oder Microsoft Forefront bei der Unternehmenssicherheit ihren Dienst an. Hinzu kamen diverse Datenbanken, Windows Server und Komplettlösungen zu Systemmanagement und Datensicherung. „Die IT-Administration kostete uns früher viel Zeit. Microsoft-Technologien sind inzwischen optimal aufeinander abgestimmt. Dementsprechend hoch ist das Automatisierungsniveau. Wir konnten die Verwaltungskos- ten erheblich reduzieren und uns den notwendigen Spiel- raum für strategische Planungen verschaffen.“ Alternativen gab es aus seiner Sicht nicht. Kein anderer Anbieter weist eine ähnliche hohe Bandbreite auf und bei keinem anderen Anbieter sind die Systeme besser dokumentiert. Integration sorgt für Effizienz Im zweiten Schritt folgten Produktivanwendungen aus dem Office-Umfeld. Hier arbeitet Schloemer derzeit mit Microsoft Office, Microsoft Exchange Server und Micro- soft SharePoint Server in der Version 2010. Sven Kuhnen gefällt das nahtlose Zusammenspiel der einzelnen Kom- ponenten: „Über die Verknüpfung mit Lync können unsere Mitarbeiter in Outlook sehen, ob ein Kollege am Platz ist, gerade telefoniert oder demnächst einen Termin hat. Das funktioniert über ‚Lync mobil’ sogar von unterwegs mit Win- dows Phones.“ Dynamics NAV wurde im Laufe der Jahre stark angepasst und steuert heute sämtliche Kernprozesse wie etwa den Materialfluss. Die offene Technologie erlaubt es, elektroni- sche Daten mit Kunden und Partnern im Electronic Data Interchange (EDI)-Format auszutauschen. Hierzu zählen etwa Bestellungen, Rechnungen, Auftragsbestätigungen oder Lieferavise. Hinzu kommen Anbindungen an E-Com- merce-Plattformen und Katalog-Systeme, um Artikeldaten direkt aus der Unternehmenssoftware in elektronische oder gedruckte Kataloge zu publizieren. Doppelpass mit Microsoft SharePoint Das Dokumenten-Management-System (DMS) „Ecspand“ auf Basis vom Microsoft SharePoint ergänzt Dynamics NAV, um in- und externe Belege zu verwalten. Gleichzei- tig steuert die Plattform alle unstrukturierten Prozesse. „Mit Hilfe der integrierten Workflows für SharePoint können wir sämtliche Prozesse modellieren, die nicht im ERP-System ablaufen. Die enge Verzahnung der Technologien bescher- te uns in den letzten Jahren erhebliche Effizienzfortschrit- te und Wettbewerbsvorteile. Heute sind wir in der Lage, schnell und flexibel auf neue Kundenanforderungen zu re- agieren“, betont IT-Leiter Kuhnen. So gelang es dem Han- delsunternehmen, die Prozesskosten zu senken und bei großen Konzernen im Geschäft zu bleiben.
107 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Kontinuierlicher Systemausbau Gemeinsam mit dem langjährigen Softwarepartner YAVE- ON AG führt Schloemers IT-Abteilung derzeit Microsoft Dy- namics NAV 2013 ein. Anschließend folgt SharePoint 2013. Damit stellt Schloemer den Mitarbeitern alle verfügbaren Abläufe unter einer Oberfläche zur Verfügung. Egal, ob ein Mitarbeiter gerade mit SharePoint oder der Unternehmens- software arbeitet, die Informationen werden stets struktu- riert und im Kontext mit anderen Daten dargestellt – auf Wunsch auch grafisch. Um Geschäftsprozesse zu visualisieren, setzt das Pro- jektteam auf das Modellierungswerkzeug prozess4.biz auf Basis von Microsoft Visio 2010. „Referenzmodelle aus Dy- namics NAV helfen uns, Abläufe zu analysieren und anzu- passen. Da sich prozess4.biz mit Dynamics NAV verknüpft lässt, sind die Prozesse damit auch optimal dokumentiert. Das ist bei Audits oder Schulungen ein Riesenvorteil“, unterstreicht IT-Leiter Kuhnen. Mit dem Versionswechsel übernimmt das Zusatzmodul „ProE-SCM“ von YAVEON den Datenaustausch mit Kunden und Partnern, es löst das bis dato eingesetzte Commerce Gateway ab. Um eine hö- here Verfügbarkeit zu gewährleisten, soll der gesamte In- tegrationsprozess mittelfristig in die Microsoft-Cloud unter Windows Azure verlagert werden. Nutzen/Ergebnisse Fragt man nach den Resultaten der One-Vendor-Strategie, fallen Sven Kuhnen vor allem drei Punkte ein: mehr Flexi- bilität, mehr Transparenz und mehr Effizienz. „Wir können unsere Prozesse heute sehr viel schneller neuen Marktan- forderungen anpassen – das gilt speziell für Abläufe, an denen mehrere Systeme beteiligt sind“, erklärt er. Durch das enge Zusammenspiel der einzelnen Anwendungen stehen Informationen immer dort zur Verfügung, wo sie gerade benötigt werden. Das gilt sowohl im Unternehmen als auch mobil. Gleichzeitig sorgen integrierte Prozesse für eine hohe Informationsqualität. So können Anwender unter Dynamics NAV selbst auf komplexe Daten mit we- nigen Handgriffen zugreifen – das gilt selbst dann, wenn daran angrenzende Systeme wie etwa SharePoint beteiligt sind. „Mit Microsoft-Technologien haben wir einen sehr ho- hen Automatisierungsgrad erreicht. Ob zehn oder hundert Bestellungen eingehen, spielt für den Verwaltungsaufwand keine Rolle. Für uns ein entscheidender Wettbewerbsvor- teil: Wir wachsen, ohne Engpässe zu erzeugen“, betont IT- Leiter Kuhnen. Systemausbau in Planung Verständlich, dass bei Schloemer der weitere Systemaus- bau Priorität hat: Parallel zum Versionswechsel auf Dy- namics NAV 2013 bereitet das Handelsunternehmen die Einführung von Microsoft Dynamics CRM vor. Ab Sommer 2013 sollen kundenorientierte Unternehmensbereiche mit- hilfe der CRM-Software Kontakte verwalten, Angebote er- stellen oder Verkaufschancen verfolgen. Über Anbindungen werden zusätzliche Informationen wie etwa Umsätze aus Dynamics NAV oder Belege aus SharePoint bereitgestellt. Windows Phones und Tablets sorgen dann dafür, dass die Daten auch unterwegs zur Verfügung stehen. Für die Um- setzung sicherte sich Schloemer wie immer die Dienste des langjährigen Softwarepartners. „YAVEON ist technisch versiert und arbeitet strikt lösungsorientiert. Solche Partner können Projekte entscheidend voranbringen“, erklärt Sven Kuhnen. Projekt Durch die kontinuierliche Investition in moderne IT-Techno- logie ist die Schloemer GmbH in der Lage, schnell auf neue Marktanforderungen zu reagieren. Das hoch integrierte Gesamtsystem sorgt dabei für niedrige Prozesskosten. Re- levante Informationen stehen den Mitarbeitern überall zur Verfügung, was den Kommunikations- und Abstimmungs- aufwand reduziert. Der flexible elektronische Datenaus- tausch mit Kunden und Partnern sichert die Wettbewerbs- fähigkeit in einem umkämpften Markt. Ergebnis/Nutzen - reduzierte IT-Administrationskosten - flexible Anpassungen auf neue Marktanforderungen - schneller Zugriff auf relevante Informationen – auch mobil - effizienter Datenaustausch mit Kunden und Partnern - gestiegene Informationsqualität - hohes Automatisierungsniveau - Wachstum bei konstanter Mitarbeiterzahl
108 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 4.5. Model Governance als Erfolgsfaktor bei der Softwareentwicklung der Telekom Deutschland Kunde. Die Telekom Deutschland GmbH ist eine 100 prozentige Tochter der Deutschen Telekom AG und einer der größten Telekommunikationsanbieter in Deutschland. Die Telekom Deutschland ist aus den vormaligen Geschäftseinheiten für Festnetz T-Home und dem Mobilfunk T-Mobile der Deutschen Telekom AG hervorgegangen. Für die Telekom Deutschland arbeiten etwa 85.000 Beschäftigte. Die IT der Telekom Deutschland nutzt innerhalb der Softwareentwicklung Innovator zur unternehmensweiten Lösungs-und Systemmodellierung auf Basis der UML2. Die Telekom Deutschland legt besonderen Wert auf die konsequenteUmsetzungdereigenenModellierungsmethodik (T-UML), die Austauschbarkeit von Modellinhalten und den Aufb au von Gesamtsichten. Projekt. Im Rahmen des Projektes WFM TS entsteht ein Workflow-Management-System für den technischen Service der Deutschen Telekom unter Berücksichtigung der Geschäftsprozesse der Deutschen Telekom Technischer Service (DTTS). Auf Basis eines modellbasierten Lastenheftes der DTTS wurde ein modellbasiertes Pflichtenheft im Solution-Bereich IT-TS der Telekom Deutschland GmbH erstellt. Herausforderung. Die Telekom Deutschland besitzt eine hochkomplexe IT-Landschaft. Wenn diese verändert und weiterentwickelt wird, gilt es, Synergien und Konfl ikte frühzeitig zu erkennen. Im Projekt WFM TS wurde eine IT- Umsetzung für mehr als 300 Prozessfunktionen entwickelt. Dabei sollten sowohl eine vollständige Abdeckung der Prozesse als auch die Nachvollziehbarkeit der Lösung sicher gestellt werden. Voraussetzung ist hierfür ein einheitliches Modellierungsvorgehen. Die Herausforderung bestand nun darin, circa 500 UMLAktivitätsdiagramme in kleinen Teams so zu überarbeiten beziehungsweise zu verfeinern, dass daraus ein durchgängiges T-UML-Modell für das Pflichtenheft entsteht. Dabei kam erschwerend hinzu, dass während der Pfl ichtenheftmodellierung noch Konkretisierungen im Modell durch die DTTS GmbH vorgenommen wurden. Um hier eine einheitliche, nachvollziehbare und durchgängige Modellierung zu gewährleisten, sind eine optimale Werkzeugunterstützung und eine eff ektive Qualitätssicherung des Modells notwendig. Die Qualität des Modells war im Projekt WFM TS von zentraler Bedeutung, da die gesamten Abstimmungs- und Abnahmeprozesse zwischen Fachbereich und IT anhand der Modellinformationen durchgeführt wurden. Lösung. Die teamorientierte Modellierungsplattform Innovator gewährleistete mit ihrem Online-Repository das optimale zusammenwirken der einzelnen Teams bei der Pflichtenheftmodellierung. Zudem konnten durch die ErweiterungsmechanismenvonInnovatorprojektspezifische Reports und Modell-zu-Modell-Transformationen erstellt werden, um die Modellierer von stupiden Routineaufgaben zu entlasten. Dadurch wurde die Effektivität der Modellierungsteams wesentlich gesteigert. Neben dem Innovator-Customizing waren die MID-Consultants im Projekt für die Konzeption, Vorbereitung und Durchführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen im Modell zuständig. Zur Konkretisierung der Vorgaben aus der T-UML- Methodik wurde bei der Pflichtenhefterstellung ein einheitlicher Modellierungsstil in projektspezifischen Modellierungsrichtlinien festgelegt. Die Stilvorgaben zur Einschränkung der Variationsbreite wurden mit dem Projektteam erarbeitet und den Modellierern als verbindliche Handouts zur Verfügung gestellt. So wurden Fehlinterpretationen durch unterschiedliche Modellierungsstile von vornherein ausgeschlossen. Da ein Stilmix eine komplexere Qualitätssicherung erfordert, vereinfachte man dadurch auch die späteren Prüfverfahren. Um eine effektive Qualitätssicherung sicher zu stellen, wurde durch die MID-Consultants ein projektspezifischer QS-Prozess definiert und im Projektalltag etabliert: Dabei unterteilte man die Qualitätssicherung in eine methodische und eine fachliche Prüfung. Die methodische QS wurde von MID-Consultants durchgeführt. Von Projektbeginn an prüften sie regelmäßig die methodische Korrektheit, Konsistenz und die Einhaltung des vereinbarten Modellierungsstiles. Auffälligkeiten oder Abweichungen wurden zeitnah mit den verantwortlichen
109 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Modellierern besprochen. Dadurch konnten sowohl die Modellierungsfehler als auch die Zahl der notwendigen QS- Zyklen stark reduziert werden. Im zweiten Schritt erfolgte dann die Prüfung durch die fachlichen Experten der IT. Der QS-Status wurde jeweils im zugehörigen Modellelement hinterlegt und farbig hervorgehoben.DasProjektmanagementerhieltregelmäßig Prüfprotokolle,sowie einMonitoringdesArbeitsfortschrittes, die aus den Innovator-Modellen teilautomatisiert erstellt wurden. Fazit. Die modellbasierte Zusammenarbeit von Fachbereich (DTTS) und IT (Telekom Deutschland) ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor im Projekt WFM TS. Sie ermöglichte die zeitgerechte Erstellung des Pflichtenheftes, sowie die Nachverfolgbarkeit der Anforderungen an die IT-Systeme zu den prozessualen Anforderungen aus dem Lastenheft. Letzteres wäre aufgrund der Komplexität des Projektes mit einem dokumentenbasierten Pflichtenheft nur schwer möglich gewesen. Anstelle eines Pflichtenheftdokumentes mit mehreren tausend Seiten schafft das UML-Modell eine transparente und nachvollziehbare Lösungsbeschreibung. Das verhindert Missverständnisse zwischen Fachbereich und IT, die in späteren Phasen der Softwareentwicklung zu hohen Kosten führen würden. Das modellbasierte Vorgehen spart auch Ressourcen und Kosten bei der Weiterentwicklung der Systeme. So stellt das Pflichtenheftmodell die Basis für die Weiterentwicklung des Workflow-Managementsystems dar. Da nun alle Informationen in einem zentralen Modell gehalten werden, können die zukünftigen Lösungsbeschreibungen mit deutlich geringerem Aufwand erstellt werden.
110 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 4.6. Modellierung von SOA/BPM-Integrationslö- sungen mit dem MID INNOVATOR for Business Analysts Projekt In der öffentlichen Verwaltung gewinnt die technische Umsetzung automatisierter Prozessketten auf Grundlage serviceorientierter Architekturen an Bedeutung, um Verwatungsprozesse zu beschleunigen und Me- dienbrüche abzuschaffen. Weiterhin finden prozess- und serviceorientierte Grundprinzipien im Rahmen von behörden-, landes- oder bundesweiten IT-Strategien Anwendung. Hier werden Rahmenarchitekturen etabliert, um eine IT-Landschaft als Ganzes zu erfassen, zu konsolidieren und zu modernisieren. Ein Aspekt dabei ist, zentrale IT-Komponenten zu identifizieren und ihre Wie- derverwendbarkeit in unterschiedlichen IT-Lösungen zu stärken. Herausforderung Die Umsetzung von plattformgestützten, prozess- und serviceorientierten Integrationslösungen scheinen auf den ersten Blick eine rein technische Herausforderung zu sein, in der vorhandene Systeme „Service-enabled“ werden müssen, um in einem übergreifenden, automatisierten Prozess zusammenwirken zu können. Leider ist der Nutzen von integrativen Insellösungen dieser Art begrenzt, wird doch auf Dauer nur ein punktueller, lösungsspezifischer Mehrwert generiert und das wahre Potenzial von Integ- rationslösungen auf Basis einer lösungsübergreifenden Service-Landschaft nicht erschlossen. Die konzeptionelle Herausforderung für die Umsetzung von Integrationslösungen liegt somit darin, ab den frühen Analyse- und Fachkonzeptionsphasen eine existierende Prozess- und Service-Landschaft zu berücksichtigen und diese so fortzuentwickeln, dass Services und Datenstrukturen lösungsübergreifend wiederverwendet werden. Dafür ist ein Werkzeug erforderlich, das die wesentlichen Modellelemente Fachprozess, Informa- tionsobjekt,fachlicherService(Dienst)undProzessbeteiligte in einem lösungsübergreifend konsistenten Modell erfasst und deren technische Abbildung auf Benutzergruppen, technische Prozesse, Datenstrukturen und Services vorbereitet. Diese Herausforderung endet nicht bei der Geschäftsprozessanalyse, sondern setzt sich im Prozess- und Servicedesign fort, wo die Struktur der Modell-elemente (z.B. Prozessaktivitäten, Service-Operationen und -Nachrichten und Objektstruktur-Elemente) von Bedeutung ist. Eine sinnvolle, umsetzbare Implementierungsvor-gabe entsteht erst durch Erfassung und Würdigung auch dieser Details. Modellierung mit Innovator Im Auftrag einer Behörde führte CSC in 2011 ein Projekt zur Einführung einer Integrationsplattform (SOA) auf Basis von dem Produkt SOPERA der Firma Talend durch. Während der Konzeption dieser Integrationslösung hat sich der „Innovator for Business Analysts“ der Firma MID besonders bewährt. Moderne Integrationsplattform-Produkte unterstützen den Aufbau serviceorientierter Architekturen (SOA) und die Automatisierung von Prozessen (Business Process Management, BPM). Zur Modellierung technischer Prozesse werden typischerweise Designwerkzeuge auf Basis der Business Process Modeling Notation (BPMN) angeboten. Ein Grund für den Einsatz von „Innovator for Business Analysts“ war, dass Innovator ebenfalls BPMN zur Modellierung fachlicher Prozesse einsetzt, wodurch von der Analyse bis in die Implementierung eine einheitliche Notation für Prozessmodelle angewendet werden kann. CSC hat Innovator zur fachlichen Analyse und zum fachlichen Design der Integrationslösung erfolgreich eingesetzt. Zur fachlichen Analyse wurden zunächst die integrationsrelevanten Anforderungen in Innovator erfasst. Auf Basis der Anforderungen wurden die fachlichen Soll-Prozesse in Abstimmung mit Fachexperten erstellt und dabei Funktionalitäten und Dienste identifiziert, die zur Automatisierung des Prozesses erforderlich sind. Prozessrelevante Informationsobjekte wurden in Struktur und Klassendiagrammen modelliert und konsolidiert. Zum fachlichen Design der Integrationslösung wurden Datenstrukturen sowie Benutzer- und Service-Interaktionen als BPMN-Kollaborationen modelliert. Dabei wurden Services mit ihren Service-Operationen und Nachrichten neu erfasst, erweitert oder wiederverwendet. Pro Service-
111 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Aufruf wurde ein Mapping von Prozessdatenstrukturen auf Service-Nachrichten über Strukturdiagramme spezifiziert. Aus dem fachlichen Design entstand so eine Umsetzungsvorgabe für technische Prozesse, die im BPM-Subsystem der jeweiligen Integrationsplattform implementiert wurden. Die Umsetzungsvorgabe schloss in BPMN modellierte Prozesse, Datenstrukturen und Service- Schnittstellen ein. Insgesamt hat „Innovator for Business Analysts“ während der Konzeption der Integrationslösung für Fachexperten, Architekten und Entwickler eine einheitliche Kommunikati- onsbasis bereitgestellt. Das Repository von Innovator hat über mehrere Fachprozesse hinweg die erforderliche konsistente Datenbasis bereitgestellt, auf deren Basis eine Wiederverwendung von Services und Datenstrukturen herbeigeführt werden kann. So wurde der Grundstein für die erfolgreiche Umsetzung der Integrationsplattform beim Kunden gelegt. Nähere Informationen erhalten Sie über: Arne Hanßen Competency Manager Process Integration Tel: +49.2203.2973.7582 E-Mail: ahanssen@csc.com
112 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 5. Branchenverzeichnisse 1. Einleitung 2. Grundlagen Prozessorientierung und BPM..........................................13 3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPM...............................71 4. Case Studies und Produktinformationen............................................100 5. Branchenverzeichnisse..........................................................................112 5.1. Unternehmen......................................................................113 5.2. Experten.........................................................................117 5.3. Veranstaltungen.............................................................123 5.4. Literaturverzeichnis.........................................................125 6. Glossar....................................................................................................127 7. Impressum..............................................................................................131
113 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 5.1. Unternehmen Action Solutions AG Agile Point EMEA Ancud IT Applan Bosch Software Innovations GmbH BPS-Solutions GmbH Casewise Limited Consideo GmbH Corak Unternehmensberatung GmbH Cordys Deutschland GmbH db ProValue Detecon International GmbH DHC Dr. Hertenich & Consultants GmbH DialogData ESN Gruppe www.action-solutions.ch agentbase ag Tel.: +49 (0) 5251 5472600 www.agentbase.de Ihr Kontakt: Simone Wibbe info@agentbase.de www.agilepoint.com www.ancud.de www.applan.de www.bosch-si.com BPM&O GmbH Tel.: +49 (0) 221 99787520 www.bpmo.de Ihr Kontakt: Sven Schnägelberger sc@bpmo.de www.bps-solutions.de www.casewise.com www.consideo.de www.corak.de www.cordys.com CURSOR Software AG Tel.: +49 (0) 641 40000-0 www.cursor.de Ihr Kontakt: Steffen Barthel info@cursor.de www.dbprovalue.eu www.detecon.com/de www.dhc-gmbh.com www.dialogdata.de www.esn.de/
114 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Euprocon Euler Process Consulting GBTEC Software + Consulting AG humanIT Software GmbH IBM iGrafx GmbH imatics Software GmbH Imixs GmbH ims Integrierte Management Systeme e.K. Inspire Technologies GmbH Intalio GmbH intellivate GmbH IQ-optimize Software AG Joops Informationstechnik GmbH KTC-Karlsruhe Technology Consulting GmbH m-Computers Consulting GmbH Method Park Software AG OpenText Software GmbH www.euprocon.de www.gbtec.de www.infozoom.com www.ibm.com/de/bpm www.igrafx.com www.imatics.de www.imixs.com www.ims-heppenheim.de www.bpm-inspire.com www.intalio.com intellior AG Tel.: +49 (0) 711 686893-0 www.intellior.ag Ihr Kontakt: Martin Mayer-Abt martin.mayer-abt@intellior.ag www.intellivate.com www.iq-optimize.de www.joops.com www.k-tc.de www.m-computers.de Metasonic AG Tel.: +49 (0) 8441 27810-0 www.metasonic.de Ihr Kontakt: Alexandra Kulfanova info@metasonic.de www.methodpark.de MID GmbH Telefon: +49 (0) 911 968 36 - 0 www.mid.de Ihr Kontakt: Bertram Geck info@mid.de www.opentext.de
115 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Pavone AG Pegasystems Ploetz + Zeller GmbH provalida GmbH RS Systeme GmbH SAP AG Saperion AG SCHEER Management GmbH SER Solutions Deutschland GmbH Signavio GmbH Software AG Soreco AG SSA Soft Solutions GmbH Synerghetics MIC GmbH tiggs GmbH Ultimus ORACLE Deutschland B.V. & Co. KG www.oracle.com/de/technologies/bpm www.pavone.de www.pega.com/de www.p-und-z.de process4.biz GmbH Tel.: +43 (0) 1 718 90 48 www.process4.biz Ihr Kontakt: Thomas Handlir info@process4.biz Prologics IT GmbH Tel.: +43 (0) 732 9015 6400 www.prologics-it.com Ihr Kontakt: Robert Hutter robert.hutter@prologics.at www.provalida.de ReadSoft AG Tel.: +49 (0) 69 1539402-0 www.readsoft.de Ihr Kontakt: Gisela Krüsch Gisela-Kruesch@readsoft.com www.centre.de www.sap.com www.saperion.com/de www.scheer-management.com www.ser.de www.signavio.com/de www.softwareag.com/de www.sorecoweb.ch/ www.softsolutions.de www.synergetics-gmbh.de www.tiggs.de www.ultimus.com
116 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Vicon GmbH Unity AG Tel.: +49 (0) 2955 743-0 www.unity.de Ihr Kontakt: Christoph Plass christoph.plass@unity.de www.vicon.biz YAVEON AG Tel.: +49 (0) 931 46555-0 www.yaveon.de Ihr Kontakt: Wernher von Schrader info@yaveon.de BPM-Tool Marktübersicht der BPM&O GmbH Der BPM-Toolanbietermarkt boomt weiter, nicht zuletzt weil das Prozessmanagement immer stärker an Bedeutung zu- nimmt und für die Organisationsentwicklung einen der aktuell größten Treiber darstellt. Die ganzheitliche Optimierung der Geschäftsprozesse zur nachhaltigen Effizienzsteigerung steht aufgrund der immer mehr in den Unternehmen praktizierten und prozessorientierten Organisationsentwicklung an der Spitze der unterneh- merischen Aktivitäten. Aus diesem Grund steigt die Nachfrage nach BPM-Tools stetig an und die Anzahl an Anbieter für BPM-Systemen und Lösungen wächst und wächst. Mit aktuell ca. 130 BPM-Tools alleine im deutschsprachigen Raum ist der Markt mehr als unübersichtlich geworden. Aus diesem Grund hat die BPM&O Gmbh 2011 begonnen eine Marktübersicht zu erstellen und wird diese in den nächsten Monaten zu einer Marktstudie weiterentwickeln. In diesem eBook werden wir Ihnen zukünftig die aktuellste Version unserer Marktstudie zur Verfügung stellen. Ansprechpartner für diese Marktstudie sind: Sven Schnägelberger (sc@bpmo.de) und Dr. Alexander Lübbe (al@bpmo.de)
117 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 5.2. Experten Allweyer, Prof. Dr. Thomas Ahlrichs, Frank Mitbegründer und Inhaber konsequent. Management Services Bartonitz, Dr. Martin Senior Product Manager Optimal Systems GmbH Binner, Prof. Dr. Hartmut F. Geschäftsführer - Prof. Binner Akademie Geschäftsführender Vorsitzender des Vorstandes gfo / gesellschaft für organisation e.v. Dax, Andreas Director Software Group BPM IBM Central & Eastern Europe, Middle East, Africa Deeg, Maria Projekt Manager MID GmbH Ender, Dirk Business Process Analyst Inverso GmbH Feddern, Uwe Geschäftsführer BPM&O Buchautor Professor für Unternehmensmodellierung und BPM an der FH Kaiserslautern BPM-Blogs: www.kurze-Prozesse.de Eschner, Stefan-Markus Bereichsleiter Produktmanagement CURSOR Software AG
118 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Fischer, Prof. Dr. Herbert Professor für Wirtschaftsinformatik an der Hochschule für angewandte Wissenschaften - HDU Deggendorf. Geschäftsführer der IV-Beratung Dr. Fischer Partner der BayTech (Bayern Innovativ GmbH) Freund, Jakob Geschäftsführer camunda services GmbH Gausemeier, Dr. Jürgen Professor am Heinz Nixdorf Institut der Universität Pader- born Gründer & Aufsichtsratsvorsitzender UNITY AG Mitglied des Wissenschaftsrats von Bund und Ländern Geck, Bertram Vorsitzender Geschäftsführer MID GmbH Handlir, Thomas Geschäftsführender Gesellschafter process4.biz GmbH Hofer, Stefan Marketing humanIT Software GmbH Hoffmann, Oliver CEO ReadSoft AG Fleischmann, Dr. Albert Gründer der Metasonic AG Inhaber InterAktiv Unternehmensberatung Hirning, Steffen Vorstand Beratung intellior AG
119 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Janssen, Heiko Leiter Competence Center IT-Management UNITY AG Jenner, Dr. Frank CEO J&M Management Consulting AG Joeris, Dr. Gregor CEO & Product Manager SER Software Technology GmbH Kampffmeyer, Dr. Ulrich Vorsitzender Geschäftsführer PROJECT CONSULT Unternehmensberatung GmbH Kongressorganisator, Moderator, Keynote-Sprecher, Refe- rent und Seminarleiter Gründer und Mitglied des Beirats der DMS Expo Messe Kindermann, Herbert CEO Metasonic AG Vorsitzender des SID-Forums „Quo vadis BPM“ Komus, Prof. Dr. Ayelt Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik Leiter des BPM-Labors an der Hochschule Koblenz Mitinitiator des Praxisforum BPM & ERP Autor Hutter, Robert Geschäftsführer PROLOGICS IT GmbH Jaurich, Jan Vorstand Software intellior AG
120 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Martin, Dr. Wolfgang Analyst & Inhaber Wolfgang Martin Team Mayer-Abt, Martin Sprecher des Vorstandes intellior AG Mucke, Andreas Geschäftsführender Gesellschafter Inspire Technologies GmbH Nelius, Ralph Senior IT-Experte Architektur Deutsche Post AG Autor und Redakteur Enterprise-BPM.org Obermayer, Stefan IT Sachbearbeiter bayer. Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Ver- kehr und Technologie Pitschke, Dr. Jürgen Gründer und Geschäftsführer von BCS Veranstalter „BPM in Practice“ Knuppertz, Thilo Gründungsgesellschafter und Geschäftsführer BPM&O GmbH Autor Lübbe, Dr. Alexander Berater / Trainer / Coach für Prozessmanagement & Orga- nisationsentwicklung BPM&O Gründungsmitglied Berliner BPM-Offensive Autor
121 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Puhlmann, Dr. Frank Senior Manager Bosch Software Innovations Lehrbeauftragter HTW Berlin Leitung/Gründungsmitglied Berliner BPM-Offensive Rieche, Werner Vice President, Sales Germany Open Text Software GmbH Romzykowski, Heino Partner Management & Business Development tecmasters GmbH Rücker, Bernd Geschäftsführer, Berater camunda services GmbH Rychlik, Thomas Vorstand - Leiter Professional Services & Entwicklung agentbase AG Scheer, Dr. August-Werner ehemaliger Aufsichtsratsvorsitzender der IDS Scheer AG ehemaliger Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken mehrfach Mitglied des Aufsichtsrats der SAP AG bis 2011 Präsident des Bundesverbandes Bitkom Pietzarka, Stefan Senior Berater und Projektleiter Business Consulting Integration YAVEON AG Plass, Christoph Vorstand UNITY AG Pucher, Max CTO - Vorstand Technologie ISIS Papyrus Europe AG
122 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Schnägelberger, Sven Geschäftsführer, Management Berater BPM&O GmbH Gruppenmoderator BPM-Club Stary, Prof. Dr. Christian Stiehl, Volker Johannes Kepler Universität Linz Institut für Wirtschaftsinformatik Buchautor Product Manager SAP AG BPM & Integration Days Wibbing, Philipp Partner UNITY AG Zimmermann, Andreas Projektmanager UNITY AG Zirke, Jürgen Vorstandsvorsitzender agentbase AG Vorstandsmitglied der DNUG Schmidt, Prof. Dr. Werner Wirtschaftsinformatik, IT- und Prozessmanagement Leiter des MBA-Studienganges IT-Management Vorstand des Institute of Innovative Process Management e.V. Slama, Dirk Berater mit Schwerpunkt Geschäftsprozessoptimierung, Change Management, IT-Strategie und Design Mitautor der Bücher „Enterprise SOA“ und „Enterprise CORBA“ Autor „Enterprise-BPM.org“
123 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 5.3. Veranstaltungen Internationale Konferenzreihe rund um das Thema des subjektorientierten Business Process Management (S- BPM) Veranstalter: Institute of Innovative Process Management (I2PM) Datum: 22. - 23. April 2014 Veranstaltungsort: Higher School of Economics, Moskau Verleihung des BPM-Club Awards eden - Reifegradmodell „Prozessorientierung im Unterneh- men“ Veranstalter: BPM Maturity Model eden e.V. Ansprechpartner: Sven Schnägelberger Datum: 07.-08. November 2013 Veranstaltungsort: Köln Process Solutions Day der gfo IT&Business, DMS EXPO & CRM EXPO Transparenz im Markt für Business Process Manage- ment - Tools - Tagung für BPM-Softwarelösungen Veranstalter: gfo - Gesellschaft für Organisation e.V. Datum 2014: steht noch nicht fest Veranstaltungsort: steht noch nicht fest Where IT works - IT&Business, DMS EXPO & CRM EXPO Messe mit den Kernthemen ECM, ERP, CRM, BI, BPM, ... Veranstalter: Landesmesse Stuttgart GmbH Datum: 24. - 26.09.2013 Veranstaltungsort: Stuttgart BPM-Kompetenz auf der DMS-Expo gfo präsentiert erstmals einen Gemeinschaftsstand für Ihre Mitglieder zur DMS Expo Veranstalter: gfo e.V. Datum: 24. - 26.09.2013 Veranstaltungsort: DMS Expo / Stuttgart MID Insight 2013 - Model Your World Veranstalter: MID GmbH Datum: 12.11.2013 Veranstaltungsort: Nürnberg S-BPM One 2014
124 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Dialog-Forum für Prozess-Management und Unterneh- mens-Strategie Veranstalter: Business Circle Datum: 22.05. - 23.05.2014 Veranstaltungsort: Wien BPM in Practise 2013 Eine Initiative, deren Ziel die Organisation von Veranstal- tungen zum Thema BPM ist. Veranstalter: BCS, oose, NoMagic, Inc. und andere Datum: 18.10.2013 Veranstaltungsort: Hamburg weitere Termine: Vilnius, Litauen – 14. Oktober 2013 Warschau, Polen – 16. Oktober 2013 Process and Performance Forum 2014 Jahresforum für Prozess- und Performancemanagement Veranstalter: Management Forum Starnberg Datum 2014: steht noch nicht fest Veranstaltungsort: Management Forum Starnberg CeBIT 2014 Mit acht Themenbereichen und Angeboten für spezielle Zielgruppen ist die CeBIT die führende Business-IT-Messe und -Konferenz für Professionals Veranstalter: Deutsche Messe AG Datum: 10. - 14. März 2014 Veranstaltungsort: Hannover Best Practice Workshops Veranstalter: BPinPM.net Datum: 10. - 11.09.2013 Veranstaltungsort: Lufthansa Training & Conference Cen- ter Prozessmanagement-Kongress Expertenseminare und Best-Practice Vorträge Veranstalter: Gesellschaft für Prozessmanagement (GP) Datum: 25. - 26.11.2013 Veranstaltungsort: Wien Prozessmanagement Summit BPinPM.net - Best Practise in Process Management
125 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 5.4. Literaturverzeichnis BPMN 2.0 - Prof. Dr. Thomas Allweyer - Books on Demand Verlag - ISBN 978-3-8391-2134-4 Das Buch führt anhand zahlreicher praxisorientierter Beispiele schrittweise in die BPMN ein. Ausgehend von den grundlegenden Elementen zur übersichtlichen Ablaufmodellierung werden nach und nach alle Diagramme der BPMN 2.0 detailliert vorgestellt. Sie gewinnen fundierte Kenntnisse der kompletten No- tation und wissen, wie die verschiedenen Sprachkonstrukte korrekt eingesetzt werden.... Chefsache IT - C.Plass, F.J. Rehmann, A. Zimmermann, H. Jansen, P. Wibbing - Springer Gabler Verlag - ISBN 978-3-642-37566-8 Das Buch „Chefsache IT“ stellt die Brisanz zukunftsweisender IT-Trends, wie Cloud Computing und Social Media, heraus und hilft Unternehmen, deren Bedeutung für das eigene Geschäft und die Aufrecht- erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit richtig einzuschätzen. Den inhaltichen Schwerpunkt bilden konkrete Handlungsempfehlungen zur effizienten und erfolgreichen Einführungen von komplexer Business Soft- ware. Controlling von Geschäftsprozessen - F. Ahlrichs, T. Knuppertz - Schäffer-Poeschel Verlag- ISBN 978-3-799-26491-4 Durch effiziente Prozesse die Produktivität steigern: Damit dies gelingt, ist ein systematisches Prozess- controlling notwendig. Die Autoren betten dafür die strategische und die operative Prozesssteuerung in den Controllingkreislauf ein. Schrittweise erläutern sie die Einführung eines leistungsfähigen Prozess- controlling mit den Elementen Prozessplanung und -monitoring, Prozesskostenanalyse, Prozesskenn- zahlen, Workflowmanagement, Prozesscockpits und Softwareeinsatzpotentiale. ... Enterprise BPM - Dirk Slama, Ralph Nelius - dpunkt.verlag - ISBN 978-3-89864-687-1 Dieses Buch bietet eine vollständige und in sich geschlossene Methodik zur Umsetzung von BPM auf Unternehmensebene. Es gibt Ihnen das notwendige Praxiswissen an die Hand, um einzelne BPM-Pro- jekte effizient umzusetzen und strategische BPM-Initiativen zum Erfolg zu führen. Der Schwerpunkt des Buches liegt auf der Darstellung der »Integrierten BPM-Projektmethodik« (IBPM). Prozessorientierte Unternehmensführung - T. Knuppertz, U. Feddern - Schäffer-Poeschel Verlag- ISBN 978-3-7910-2985-6 Neue Wettbewerbsvorteile nutzen. Die Autoren zeigen, wie eine prozessorientierte Unternehmensfüh- rung schrittweise eingeführt und nachhaltig in einer Organisation verankert wird. Dabei werden „harte“ Faktoren der Organisationsgestaltung und Ansätze der integrierten, systemischen Organisationsentwick- lung zusammengeführt und miteinander kombiniert. Mit vielen praktischen Arbeitshilfen. Praxishandbuch BPMN 2.0 - J. Freund, B. Rücker - Carl Hanser Verlag - ISBN 978-3-446-42986-4 In diesem Praxisbuch lernen Sie alles kennen, was Sie für den erfolgreichen Einsatz der BPMN in Ih- ren Projekten wissen müssen. Ausführlich stellen die Autoren die Kernelemente der Notation sowie die grundlegenden Modellierungsprinzipien vor. Doch alleine damit ist es noch nicht getan, denn obwohl die BPMN auf den ersten Blick so einfach aussieht, verbergen sich in der Anwendung doch einige Fallstri- cke.
126 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Subjektorientiertes Prozessmanagement - A.Fleischmann, W. Schmidt, C. Stary, S. Obermeier, E. Börger - Carl Hanser Verlag - ISBN 978-3-446-42707-5 Subjektorientiertes Prozessmanagement ist eine neue umfassende Methode zur Gestaltung von Ge- schäftsprozessen. Komplexe Sachverhalte lassen sich damit einfach und intuitiv strukturieren und mo- dellieren und automatisch in ausführbare Workflows umsetzen. Diese Methode stellt die Kommunikation der Prozessbeteiligten in den Mittelpunkt. Prozessmanagement für Dummies - Thilo Knuppertz - WILEY-VCH Verlag - ISBN 978-3-527-70371-5 S-BPM Illustrated - A. Fleischmann, S. Raß, R. Singer - Springer Open Verlag - ISBN 978-3-642-36903-2 Business Process Management - Matthias Weske - Springer Verlag - ISBN 978-3-642-28616-2 Prozessgesteuerte Anwendungen entwickeln und ausführen mit BPMN - Volker Stiehl - dpunkt.Verlag - ISBN 978-3-86490-007-5 Basiswissen Geschäftsprozessmanagement - T. Weilkiens, C. Weiss, A. Grass - dpunkt.Verlag - ISBN 978-3-89864-647-5 Mit guten Workflows lässt sich viel Geld und Zeit sparen, Prozessmanagement wird daher immer wichti- ger. Thilo Knuppertz zeigt Ihnen in diesem Buch, wie Sie die bestehenden Prozesse zunächst analysie- ren und dann optimieren. S-BPM has become one of the most widely discussed approaches for process professionals. Its potential particularly lies in the integration of advanced information technology with organizational and mana- gerial methods to foster and leverage business innovation, operational excellence and intra- and inter- organizational collaboration. Thus S-BPM can also be understood as a stakeholder-oriented and social business process management methodology. This textbook is ideally suited for classes on business process management, information systems ar- chitecture, and workflow management. This 2nd edition contains major updates on BPMN Version 2 process orchestration and process choreographies, and the chapter on BPM methodologies has been completely rewritten. The accompanying website www.bpm-book.com contains further information and additional teaching material. Dieses Buch vermittelt, wie Sie ausgehend von Ihren Fachprozessen Anwendungen entwickeln können, die die fachlichen BPMN-Vorgaben nahezu unverändert in Ihre Lösung übernehmen, ohne dabei auf eine nachhaltige Softwarearchitektur verzichten zu müssen. Die Object Management Group (OMG) engagiert sich verstärkt im Bereich des Geschäftsprozessma- nagements. Sie ist hier verantwortlich für viele Standards, u.a. für die Business Process Modeling Notati- on (BPMN), das Business Process Maturity Model (BPMM) und das Business Motivation Model (BMM).
127 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Hier finden Sie einige Begrifflichkeiten kurz erläutert, mit der freundlichen Unterstützung von BPM&O. Ein ausführli- ches Glossar finden Sie unter: http://www.bpmo.de/bpmo/opencms/de/know_how/BPM_Wiki/ Business Activity Monitoring umfasst die Überwachung von Prozesse oder Prozessaktivitäten und Informations- systemen eines Unternehmens hinsichtlich relevanter Er- eignisse und Entwicklungen, um auf diese möglichst rasch reagieren zu können. Dieser Begriff wird im Schwerpunkt in IT-Bereichen und Lösungen verwendet analog zum fachlich eher im Gebrauch befindlichen Prozess-Monitoring (Be- standteil des Prozesscontrolling). Die Business Process Execution Language ist ein verbrei- teter Standardisierungsvorschlag für die XML-basierte For- mulierung von Prozessdefinitionen im Rahmen von service- orientierten Architekturen (SOA). Business Process Management-Systeme stellen die um- fangreichste Klasse von prozessbezogenen Software-Sys- temen dar, die ebenso wie Enterprise Application Integra- tion (EAI)-Systeme zur Integration von Anwendungen und Informationssystemen im Unternehmen dienen. Darüber hinaus übernehmen sie aber auch die Ablaufsteuerung der automatisierbaren Teile von Geschäftsprozessen. Damit umfassen sie zusätzlich wesentliche Funktionalitäten von Workflow Management-Systemen. Die Business Process Modelling Language ist ein Standar- disierungsvorschlag für die XML-basierte Formulierung von Prozessdefinitionen im Rahmen von service-orientierten Architekturen (SOA). BPML wurde entwickelt von dem In- dustriekonsortium Business Process Management Initiative (BPMI). Bei der Business Process Modelling Notation handelt es sich um eine grafische Notation zur Erstellung von Pro- zessdefinitionen in der XML-basierten Business Process Modelling Language (BPML). Die BPMN wurde ebenso wie die BPML von dem Industriekonsortium Business Process Management Initiative (BPMI) entwickelt. Business Process Outsourcing beinhaltet die Erbringung von Leistungs- und/oder Unterstützungsprozessen des Pro- zessmodells durch externe Partner oder Lieferanten. Dabei erfolgt die Steuerung i.d.R. durch eine vertragliche Rege- lung mit konkreten Zielen und Leistungsdefinitionen (z.B. Service Faktoren). Ziel ist die Fokussierung auf wesentli- che Kompetenzen im eigenen Prozessmodell (Verringe- rung der Fertigungstiefe und damit z.B. der Kapitalbindung) sowie die Reduzierung von Prozesskosten durch Mengen-/ Skaleneffekten bei spezialisierten Vertragspartnern. Business Process Reengineering ist ein in den neunzi- ger Jahren entstandenes Konzept zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch die radikale Veränderung sämtlicher Geschäftsprozesse. Dabei sollen Prozesse vollständig neu als Soll-Prozesse definiert und eingeführt werden. BPR ist neben der kontinuierlichen Ver- besserung von Prozessen (operative Ebene) die zweite Al- ternative des Veränderungsmanagements von Prozessen. Sie ist bei größeren Zielabweichungen von einzelnen Pro- zessen gezielt und zielgerichtet auf betroffene Prozesse als Bestandteil des strategischen Prozessmanagements anzu- wenden (strategische Prozessschwachstelle) und nicht uni- versell für alle Prozesse per se. Continuous Improvement Process beinhaltet denAnspruch, die Leistung von Prozessen oder Prozessaktivitäten jeder- zeit und in kleinen Schritten zu steigern. Dazu werden ins- besondere die Kompetenzen aller Mitarbeiter benötigt, die 6. Glossar Business Activity Monitoring (BAM) Business Process Execution Language (BPEL) Business Process Management-System (BPMS) Business Process Modelling Language (BPML) Business Process Modelling Notation (BPMN) Business Process Outsourcing (BPO) Business Process Reengineering (BPR) Continious Improvement Process (CIP)
128 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Motivation erfolgt durch eine Anpassung von Anreiz- und Vergütungssystemen. Siehe dazu auch Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP). Die ereignisgesteuerte Prozesskette ist eine Notation zur Modellierung von Prozessen. Wesentlicher Bestandteil von Prozessabläufen ist der Kontrollfluss, der mit Hilfe von Er- eignissen, Funktionen und Konnektoren dargestellt wird. Bei Bedarf lassen sich auch weitere Aspekte darstellen, wie Informations- und Materialflüsse. Ein Geschäftsprozess (oft abgekürzt nur Prozess genannt) ist eine Abfolge von Funktionen (auch als Aktivitäten be- zeichnet) zur Erfüllung einer betrieblichen Aufgabe. Dabei werden Leistungen in Form von Informations- und/oder Materialtransformation erbracht. Mit diesem Verständnis sind Führungsprozesse keine Geschäftsprozesse. Im all- gemeinen Zusammenhang mit dem Prozessmodell ist da- her die Bezeichnung Prozess treffender. Geschäftsprozessmanagement bezweckt die systemati- sche Gestaltung, Steuerung, Überwachung und Weiter- entwicklung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Es umfasst das strategische Prozessmanagement, den Prozessentwurf, die Prozessimplementierung und das Pro- zesscontrolling. Ein Geschäftsprozessmodell ist ein strukturiertes Modell von Geschäftsprozessen mit überschneidungsfreien In- puts und Outputs. Dabei wird in jedem Geschäftsprozess die Kundenanforderung eindeutig definiert und zwischen Input und Output mit einer Abfolge von Prozessaktivitäten erbracht. Siehe in diesem Zusammenhang auch Ende-zu- Ende. Die Darstellung von Prozessen im Prozessmodell erfolgt in der Regel in grafischer Art. Synonym: Prozess- modell (übergeordnete ganzheitliche Bedeutung!). Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist die deutsche Bezeichnung für prozessspezifische, operativ orientierte, permanente Prozessverbesserungen. Vorbild: japanisches Kaizen, das die ständige Verbesserung aller Bereiche des Unternehmens anstrebt. Englisches Synonym: Continuous Improvement Process (CIP). Prozesse im Prozessmodell mit der Aufgabe, die zielori- entierte Führung des Unternehmens und aller Prozesse sicherzustellen (z.B. Strategie managen, Controlling durch- führen). Synonym: Führungsprozess. Mit dem Einsatz von Managementsystemen sollen vor- handene Steuerungsanforderungen an Unternehmen ziel- und zweckbezogen effizient adressiert werden. Gän- gige Anforderungen sind z.B. Qualität, Umwelt, Sicherheit oder die Steuerung von Risiken. Wesentliche Bestandteile sind abgestimmte Ziele und Vorgaben, Prozesse, organi- satorische Regelungen, Dokumente sowie Hilfsmittel und Maßnahmen, um die jeweils relevanten Ziele zu erreichen. Damit reicht der Umfang von strategischen (z.B. Risikoma- nagement) bis hin zu operativen Managementsystemen (z.B. Ressoucenmanagement). Managementsysteme, die mehrere der genannten Aspekte abdecken, werden als in- tegrierte Managementsysteme bezeichnet. Das operative Prozessmanagement beinhaltet alle Aufga- ben eines Steuerungskreislaufs für Prozesse mit kurzfristi- gem Zeithorizont – in der Regel ein Geschäftsjahr. Dieser Kreislauf umfasst neben der Prozessplanung (Zielvorgaben und verabschiedete Prozessbudgets), der Prozessausfüh- rung, dem Prozess-Monitoring, der Prozessanalyse auch die Prozessverbesserung. Alle dafür notwendigen organi- satorischen Instrumente sind entsprechend einzurichten (z.B. Planungsprozess, Prozesskostenrechnung oder IT- Anwendungen und Reportingsystem). Das Prozesscontrolling beinhaltet die zielorientierte Steu- erung aller Prozesse mit Kennzahlen und Aktivitäten (stra- tegisch und operativ) sowie die nachhaltige Überwachung der Umsetzungseffizient zur Erzeugung von Transparenz in den Prozessleistungen. Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) Geschäftsprozess Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmodell Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Managementprozess Managementsystem Operatives Prozessmanagement (OPM) Prozesscontrolling
129 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management Die Prozesshierarchie umfasst die ebenenbezogene Struk- turierung von der ersten Ebene (z.B. Hauptprozesse) bis hin zur Ebene der Prozessaktivitäten. Gängige Bezeich- nungen dafür sind z.B. Teilprozess, Unterprozess oder Subprozess. In größeren Unternehmen sind in der Regel vier – fünf Ebenen zur Darstellung der Prozesshierarchie notwendig. Eine Prozessinstanz beschreibt den Durchführung eines Prozesses als konkreten operativen Vorgang. Von einem Prozess können somit parallel mehrere oder viele Prozess- instanzen aktiv sein. Damit ist die Anzahl der Prozessins- tanzen ein wichtiges Steuerungskriterium für die Ressour- cenausstattung von Prozessen. Prozessmanagement ist die systematische, zielorientierte Managementmethode in Unternehmen, mit der alle pro- zessfähigen Aufgaben kunden- und wertorientiert gesteuert werden (ca. 80 -95% je nach Unternehmen). Dabei kann zwischen dem strategischen und operativem Prozessma- nagement sowie dem Prozesscontrolling als Kernbestand- teilen unterschieden werden. Ein Prozessmodell ist ein vollständiges und strukturiertes Modell von Prozessen (Leistungs-, Unterstützungs- und Führungsprozesse) mit überschneidungsfreien Inputs und Outputs. Dabei wird in jedem Geschäftsprozess die Kun- denanforderung eindeutig definiert und zwischen Input und Output mit einer Abfolge von Prozessaktivitäten erbracht. Siehe in diesem Zusammenhang auch Ende-zu-Ende. Die Darstellung von Prozessen im Prozessmodell erfolgt in der Regel in grafischer Art. Synonym: Geschäftsprozessmodell (Teilmenge aller Prozesse). Die Prozessmodellierung dient der Gliederung und Dar- stellung aller Prozessaktivitäten als Ablauf in einem Pro- zess zur Erreichung der Prozessziele. Dabei werden alle wesentlichen Informationen zur Steuerung der Leistung (z.B. Dokumente, Prozessrollen, Datenstrukturen etc.) den Prozessaktivitäten zugeordnet, so dass dieser eindeutig ausführbar und transparent ist. Zur Visualisierung werden meistens grafisch orientierte, formale oder semi-formale Notationen eingesetzt, wie z.B. ereignisgesteuerte Pro- zessketten (EPK), Flussdiagramme, Organigramme, Da- tenmodelle. Synonym: Geschäftsprozessmodellierung. Bei der Prozessoptimierung handelt es sich um ein systema- tisches Vorgehen zur Analyse der bestehenden Prozesse sowie der Entwicklung und Einführung von Verbesserungen. Zielsetzung dabei ist die Entdeckung von Prozessschwach- stellen sowie deren systematische Beseitigung. Methoden dafür sind: Kontinuierliche Prozessverbesserung (operativ) oder Business Process Reengineering (strategisch). Syno- nym: Geschäftsprozessoptimierung. Die Prozesssteuerung ist innerhalb eines Informations- systems dafür zuständig, die in einem Prozess benötigten Funktionen des Systems in der richtigen Reihenfolge aufzu- rufen. Sie realisiert somit den Kontrollfluss des Prozesses. Die Prozesssteuerung kann entweder fest programmiert sein oder durch eine Workflow Engine bzw. ein Business Process Management-System gemäß einer Prozessdefini- tion durchgeführt werden. Mit Hilfe von Reifegradmodellen wird die Arbeitsweise von Unternehmen oder Projekten vor allem bei der Entwicklung von Software und Systemen bewertet. Die Modelle bieten dabei eine Unterteilung in unterschiedliche Reifegrade. Die Reifegrade werden als Benchmark für die Reife eines Unternehmens verwendet. Die bekanntesten Reifegrad- modelle sind CMMI (Capability Maturity Model Integration) und SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination). 1 http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de Prozesshierarchie Prozessinstanz Prozessmanagement Prozessmodell Prozessmodellierung Prozessoptimierung (PO) Prozesssteuerung Reifegradmodell1
130 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management S-BPM unterscheidet sich von anderen Modellierungsspra- chen durch die wenigen Modellierungssymbole und die Nähe zur natürlichen Sprache und damit der Art und Wei- se, wie Menschen im allgemeinen Sachverhalte erfassen, denken und kommunizieren. Durch den Fokus auf das Subjekt können Akteure ihre Pro- zesse aus der Ich-Perspektive modellieren und auch sofort erleben. Denn S-BPM Prozesse sind umgehend nach der Modellierung ausführbar. Die subjektorientierte Geschäftsprozessmethode versteht einen Prozess als eine über strukturierte Kommunikation organisierte Kollaboration von mehreren Akteuren. Ganz wie in Wirklichkeit. Dies ist auch der Anspruch von S-BPM: Modellieren Sie Ihr Business so, wie es in Wirklichkeit ist. Zudem ist S-BPM auch noch eine formale Sprache der In- formatik. Dies bedeutet, dass alle S-BPM Prozessmodelle für Maschinen und Computer verständlich sind und man diese daher auch sofort ausführen kann. Damit erfüllt S- BPM alle Kriterien einer optimalen Modellierungsmethode für Geschäftsprozesse: S-BPM Modelle sind sowohl für Menschen als auch für Computer verständlich. Six Sigma ist ein Konzept zum Qualitätsmanagement und zur Prozessverbesserung basierend auf quantitativen, sta- tistischen Analysen von wesentlichen Qualitätskennzahlen. Der Name rührt von der mit dem griechischen Buchstaben Sigma bezeichneten Standardabweichung einer statisti- schen Normalverteilung her. Six Sigma, also das Sechsfa- che der Standardabweichung, bedeutet, dass nur 3,4 von einer Million Werten außerhalb einer vorgegebenen Tole- ranz liegen. Somit stehen extreme Qualitätsforderungen im Mittelpunkt, die nur auf wenige sehr mengenintensive Prozesse anwendbar sind. Das Konzept umfasst u.a. auch konkrete Vorgehensweisen zur Prozessverbesserung und zur Produktentwicklung. Das strategische Prozessmanagement umfasst diejeni- gen Aspekte des Prozessmanagements, die strategische Bedeutung für das Unternehmen haben, wie die Definition von Kernprozessen oder die Entwicklung von strategischen Prozesszielen. Mit Hilfe des strategischen Prozessmanage- ments soll sichergestellt werden, dass das Prozessma- nagement auf die strategischen Ziele des Unternehmens ausgerichtet ist sowie im Umkehrschluss die Machbarkeit von Unternehmenszielen überprüft wurde (Gegenstrom- verfahren). Durch die strategische Prozesskontrolle wird kontinuierlich möglicher strategischer Anpassungsbedarf kontinuierlich sichergestellt. Bei der Zertifizierung eines Managementsystems überprüft eine Zertifizierungsgesellschaft mit Hilfe eines Audits, ob das Managementsystem den Forderungen der zugrunde liegenden Norm(en) (im Falle von Qualitätsmanagement- systemen zumeist die Normenreihe ISO 9000) entspricht. Six Sigma Zertifizierung Subjektorientiertes BPM (S-BPM) Strategisches Prozessmanagemment (SPM)
131 Competence Book Nr. 1 BPM - Business Process Management 7. Impressum Competence Book - BPM Verantwortlich für das Competence Book i.S. des TDG: Geschäftsadresse: NetSkill AG Salierring 43 50677 Köln Tel.: 0221 / 716 144 0 E-Mail: info@netskill.de Vorstand: Dr. Winfried Felser Aufsichtsratsvorsitzender: Michael Felser Amtsgericht Köln HRB 58503 Umsatzsteuer-Identifikationsnummer: DE209010121 © Copyright 2013 NetSkill AG - alle Rechte vorbehalten. Bildnachweise: Titelblatt: © istockphoto.com/123render Nachwort: Wir möchten allen beteiligten Experten, Unternehmen, Verlagen und Verbänden für die freundliche Unterstüt- zung danken! Möchten Sie mit Ihrem Unternehmen und mit Ihrer Fachkompetenz bei der nächsten Ausgabe mit eingebun- den werden? Haben wir in dieser Ausgabe etwas Wesentliches vergessen? Sind Sie an den Competence Books zu anderen Themen interessiert? Dann kontaktieren Sie uns, Filipe Felix & Christian Streubel, Bereichsleiter IT, NetSkill AG unter: f.felix@netskill.de oder c.streubel@netskill.de Ihr Team der Competence Site

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Business Process Management (BPM) KOMPAKT

  • 1.
    Competence Book Nr.1 www.competence-site.de BPM Business Process Management
  • 2.
    2 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management INHALT 1. Einleitung 1.1. Editorial....................................................................................................................................................................3 1.2. Partner.....................................................................................................................................................................4 1.3. Kurzvorstellung der Partner.....................................................................................................................................5 1.4. Infografiken BPM.....................................................................................................................................................8 2. Grundlagen Prozessorientierung und BPM..............................................................................................................13 2.1. Prozessorientierung - eine Einführung.................................................................................................................14 2.2. BPM 2020 Visionen für die Organisation von morgen ........................................................................................ 18 2.3. Prozessmodellierung – Geschäftsprozesse mit BPMN sichtbar machen.............................................................35 2.4. Prozessorientierung in Unternehmen „eden – Reifegradmodell“..........................................................................39 2.5. Geschäftsprozessmanagement Beratung und Implementierung aus einer Hand.................................................53 2.6. SOA fängt vor BPEL an - Fit für SOA mit einem serviceorientierten Geschäftsprozessmodell.............................57 2.7. Agile Unternehmen sind datengetrieben: Big Data trifft Geschäftsprozesse........................................................68 3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPM....................................................................................................71 3.1. Business Process Management zur Automatisierung der Büroarbeitswelt...........................................................72 3.2. Business Process Management in der Logistik - In vier Stufen zur Prozessoptimierung.....................................90 3.3. Prozessorientierung als Erfolgsfaktor bei der Einführung komplexer IT-Systeme................................................93 3.4. Prozessmanagement als perfekte Basis für Compliance im Unternehmen..........................................................96 3.5. BPM und CRM - Erfolgreich mit optimierten Prozessen.......................................................................................98 4. Case Studies und Produktinformationen..................................................................................................................100 4.1. Metasonic beschleunigt iPhone5-Bestellungen bei Swisscom (Schweiz) AG.....................................................101 4.2. Höhere Wettbewerbsfähigkeit durch schnellere Prozessentwicklung.................................................................103 4.3. PayLife Bank verbessert Prozessplanung und -automatisierung mit FireStart BPM Suite von PROLOGICS.......................................................................................................................................................105 4.4. IT-Modernisierung zahlt sich aus.........................................................................................................................106 4.5. Model Governance als Erfolgsfaktor bei der Softwareentwicklung der Telekom Deutschland............................108 4.6. Modellierung von SOA/BPM-Integrationslösungen mit dem MID INNOVATOR for Business Analysts...............110 5. Branchenverzeichnisse..............................................................................................................................................112 5.1. Unternehmen......................................................................................................................................................113 5.2. Experten.............................................................................................................................................................117 5.3. Veranstaltungen..................................................................................................................................................123 5.4. Literaturverzeichnis.............................................................................................................................................125 6. Glossar..........................................................................................................................................................................127 7. Impressum....................................................................................................................................................................131
  • 3.
    3 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Wer sich schon länger mit der Entwicklung in Management und IT beschäftigt, der hat schon viele Trends kommen und gehen se- hen. Unter all den kurzfristigen Moden gibt es aber eine langfristige Konstante: Bereits seit über zwanzig Jahren nehmen die Geschäftsprozesse in fast allen ernst zu nehmenden Konzepten eine zentra- le Rolle ein. Zwar gibt es nach wie vor unterschiedliche Auffassungen darüber, was man genau unter Business Process Management (BPM) zu verstehen hat, doch se- hen immer mehr Organisationen die Notwendigkeit, die eigenen Abläufe zu kennen, zu gestalten und zu steuern. Und vielleicht ist ja gerade dies das Erfolgsgeheimnis von BPM, dass es sich nicht um einen genau beschriebenen Ansatz mit vorgeschriebenen Regeln und Methoden han- delt, sondern zunächst um eine Denkweise: Das Denken in Prozessen. Auch wenn es immer unterschiedliche Auffassungen über die richtige BPM-Methodik oder das beste BPM-Werkzeug geben wird, und auch wenn Organisatoren, Fachexperten, Qualitätsmanager und Software-Entwickler einen ganz un- terschiedlichen Blickwinkel auf die Prozesse haben mögen: Die Erkenntnis, dass jede Initiative zu effizienten, auf die Unternehmensziele ausgerichteten Prozessen beitragen muss, stellt die gemeinsame Basis dar. Jede Organisati- on, die ernsthaft Prozessmanagement betreiben möchte, sollte daher darauf achten, dass möglichst alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis der Prozesse und der Pro- zessmanagement-Ziele haben. Dazu ist es natürlich erforderlich, dass allen voran das Ma- nagement den Prozessmanagement-Gedanken lebt und verbreitet. Hieran mangelt es häufig noch. Prozessmanage- ment wird vom oberen Management vielfach rein als Aufga- be von Prozessexperten und IT-Entwicklern gesehen. Hier haben jedoch auch die BPM-Experten eine Bringschuld. Anstatt nur im Stillen dafür zu sorgen, das die Prozesse effizient laufen, sollten sie es sich zur Aufgabe machen, der Chefetage zu verdeutlichen, welche zentrale Rolle die Pro- zesse für den Unternehmenserfolg spielen. Wenn das Prozessmanagement beispielsweise strate- gisch nützliche Kennzahlen bereitstellt, gewinnt es bei der Unternehmensführung an Aufmerksamkeit. Und wenn es schließlich gelingt, nicht nur für eine effizientere Ab- wicklung des existierenden Geschäfts zu sorgen, sondern durch Prozessinnovationen ganz neue Möglichkeiten und Geschäftsfelder für das Unternehmen zu eröffnen, erhöht sich der Nutzen des Prozessmanagements für das Unter- nehmen immens. Informieren Sie sich in diesem eBook über die unterschied- lichen Facetten und aktuellen Entwicklungen des Themas BPM. Nutzen Sie die Anregungen um das Prozessmanage- ment in Ihrem Wirkungsbereich voranzubringen und damit zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens beizutragen! Viel Spass bei diesem eBook wünscht Ihnen Ihr Prof. Dr. Thomas Allweyer und das Team der Competence Site Anmerkung der Redaktion: Mehr von Prof. Dr. Allweyer im Interview „Prozessmodellie- rung - Geschäftsprozesse sichtbar gemacht“ auf Seite 31. Auch der Blog von Prof. Dr. Allweyer ist sehr empfehlens- wert. Hier finden sich Rezensionen von Büchern und Studi- en sowie Veranstaltungshinweise und –berichte. www.kurze-Prozesse.de Prozesse gehören auf die Agenda der Unternehmensführung 1.1. Editorial „Unter all den kurzfristigen Moden gibt es aber eine langfristige Konstante: Be- reits seit über zwanzig Jahren nehmen die Geschäftsprozesse in fast allen ernst zu nehmenden Konzepten eine zentrale Rolle ein.“
  • 4.
    Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 1.2. Partner
  • 5.
    5 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Wir sind ein Softwareunternehmen, das Ihnen mit der Metasonic© Suite eine Lösung für dynamisches Geschäftsprozessmanagement (BPM) anbietet. Sie basiert auf der patentierten, subjektorientierten BPM (S-BPM)-Methode. Die- se weltweit einzigartige Vorgehensweise wurde von Dr. Albert Fleischmann erforscht und erlaubt es jedem Anwender auf einfache Weise, seine Prozesse kontinuierlich zu beschreiben, sofort auszuführen und an jede Änderung schnell anzupassen. So werden aus Betroffenen Beteiligte mit optimalen Just-in-time- Ergebnissen, wo andere zu groß, zu starr, zu langsam und zu kostspielig sind. Das macht Sie unschlagbar agil und immer „in tune“. Also bestens gerüstet, um die Dynamik und Komplexität in der heutigen Geschäftswelt besser als andere beherrschen zu können. Wir stehen auf BPM. Business Process Management ist nicht nur unser Beruf. Sondern auch unsere Leidenschaft. Wir wissen: Erfolgreiches Prozessmanage- ment findet nicht nur in Flowcharts statt. Sondern auch in den Köpfen von Men- schen und der Art, wie sie sich organisieren. Andererseits nützt die beste Organi- sation ebenso wenig wie die Begeisterung der Handelnden, wenn die Prozesse nicht stimmen oder die falsche Software implementiert wurde. Deshalb achten wir auf jeden dieser Aspekte, wenn wir mit Ihnen an Ihrem Prozessmanagement arbeiten: Prozesse, Organisation, Menschen und IT. Wir machen sozusagen BPM 360 Grad. BPM für Menschen, die mehr sein wollen, als erfolgreich. Näm- lich begeistert. Die agentbase AG ist ein mittelständisch geprägter IT-Dienstleister, der die in- dividuellen Anforderungen seiner Kunden erfolgreich in maßgeschneiderte Lö- sungen umsetzt. Hierbei fokussiert sich das Unternehmen primär auf Lösungen aus den Bereichen Social Workplace, Business Process Management (BPM), Portale, Dokumentenmanagement und Archivierung. Die agentbase AG unter- stützt seine Kunden von der Analyse, Konzeption, Umsetzung, Implementierung bis hin zur Wartung ihrer IT-Anwendungen. Sie berät herstellerneutral und bie- tet für jegliche Anforderungen „Best Practice“-Lösungen aus unterschiedlichen Branchen. 1.3. Kurzvorstellung der Partner Metasonic AG BPM&O GmbH agentbase AG
  • 6.
    6 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management PROLOGICS ist ein österreichisches Softwareunternehmen und entwickelt Standard-Softwareprodukte für Unternehmensorganisation. Das Unternehmen bietet mit der BPM Suite FireStart eine vollständig integrierte Softwarelösung für fachliche Prozessmodellierung und technische Workflowautomatisierung. Das System begeistert durch hohe Benutzerfreundlichkeit, innovative Funk- tionen und modernste Systemarchitektur. PROLOGICS unterstreicht mit dem Gesamtsieger bei den BPM Toolmasters 2012 seine Innovationsführerschaft im deutschsprachigen BPM Markt. Ziel von PROLOGICS ist es, die tägliche Arbeit und Kommunikation der Mitarbeiter mit BPM Technologien zu unterstützen. Aus diesem Grund integriert sich FireStart auch nahtlos in bekannte Microsoft Stan- dardprodukte wie Outlook, SharePoint oder Windows 8. Prologics IT GmbH UNITY ist die Managementberatung für zukunftsorientierte Unternehmensge- staltung. Wir schaffen innovative Prozesse und Geschäftsmodelle – von der Konzeption bis zur Umsetzung. Seit 1995 hat UNITY mehr als 800 Projekte in der Automobilindustrie, der Fer- tigungsindustrie und der Gesundheitswirtschaft zum Erfolg geführt. Zu unseren Kunden zählen sowohl der renommierte Mittelstand als auch 16 der DAX-30- Unternehmen. Unsere Kunden profitieren insbesondere vom einzigartigen UNI- TY-Beratungsansatz: Gemeinsam mit Ihnen erarbeiten wir maßgeschneiderte Lösungen, die ihren Erfolg nachhaltig steigern. Eine unserer Kernkompetenzen ist Prozessmanagement. Wir gestalten innova- tive, schlanke Prozesse. Unser Vorgehen reicht von der Konzeption bis zum gelebten Prozess auf Basis unserer durchgängigen Methode OMEGA. Im Mit- telpunkt stehen dabei die Akzeptanz der Mitarbeiter und die Realisierung von Kosteneinsparpotenzialen. ReadSoft ist ein führender Lösungsanbieter für die Automatisierung und Opti- mierung von Geschäftsprozessen. Die deutsche ReadSoft AG ist eine Tochter der ReadSoft Gruppe mit Hauptsitz in Helsingborg, Schweden. Weltweit betreut ReadSoft in 17 Ländern mit knapp 600 Mitarbeitern rund 8.500 Kunden. Auf dem deutschen Markt ist das Unternehmen seit 1996 aktiv. Mit über 120 Mitarbeitern in den Niederlassungen in Frankfurt, Hamburg, Berlin und Oberhausen ist die deutsche Landesgesellschaft die größte innerhalb der ReadSoft Gruppe. Das Lösungsportfolio von ReadSoft adressiert sowohl die Prozessautomatisierung und –optimierung im Bereich Input Management, als auch sämtliche Purchase- to-Pay- und Order-to-Cash-Prozesse in SAP. Die Entwicklungskompetenz von ReadSoft für SAP- und Xbound-Lösungen konzentriert sich an den deutschen Standorten, auch das internationale CTO Office ist in Frankfurt beheimatet. ReadSoft AG UNITY AG
  • 7.
    7 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Als Ihr kompetenter Partner für die Modellierung von Geschäftsprozessen, Soft- ware und Datenbanken helfen wir Ihnen mit Werkzeuglösungen und Beratung aus einer Hand, Ihre IT-Projekte schneller, besser und effizienter durchzufüh- ren. Wir möchten Ihnen mit dem Innovator Werkzeuge an die Hand geben, mit denen Sie Zusammenhänge sichtbar machen können und das Wissen der Prozessbe- teiligten zusammentragen und übersichtlich gestalten können. Das zentrale Modell als Referenz für umfangreiche Prozesse im Unternehmen und große Projekte in der IT steht im Fokus des Teams von MID. Deutsche Top- Unternehmen und Behörden setzen auf die Produkte, das Know-how und die Unterstützung von MID – The Modeling Company. Mehr als 100 Spezialisten setzen die Vision in die Tat um, mit konkreten Anforderungen an Prozesse und Produkte effiziente und effektive IT-Systeme zu realisieren – seit über 30 Jah- ren. Prozesse werden in den Standardnotationen BPMN 2 oder UML 2 erfasst und können nahtlos in Softwaremodelle der UML oder ERM überführt werden. Mit dem Ziel, ausführbaren Code zu entwickeln oder zu generieren. Ein ausgereiftes Rechte- und Rollenkonzept für alle Stakeholder, transparente Zusammenarbeit und mächtige Funktionen sichern Ihren Modellerfolg. Die MID Akademie bietet eine Vielzahl von Tool- und Methodentrainings an, die von erfahrenen Trainern gehalten werden. Langjährige Beratungs- und IT-Erfahrung in Unternehmen aus Industrie und Handel sowie umfangreiche Kenntnisse in Microsoft-Technologien zeichnen uns aus. YAVEON konzentriert sich auf Methoden und Lösungen, die Ihren Unter- nehmenserfolg messbar steigern. Unternehmen aus Pharmazie, der Nahrungs- mittelbranche, Chemie, Biotech und Medizintechnik unterstützen wir in allen Fra- gen des Informations- und Prozessmanagements. Ganzheitliche Denkweisen und ein konkreter Mehrwert durch die IT sind die Erwartungen, die täglich an uns gestellt werden. Diesem Anspruch wird Yaveon gerecht. Wir unterstützen Sie umfassend, wenn Sie Ihre Prozesse ins Zentrum Ihres Handelns stellen wollen, um die operative Performance zu steigern. Erfahrung und Methoden- kompetenz in der Prozessberatung und Ausgestaltung von Geschäftsprozessen sind die Basis für unsere Arbeit. Messen Sie uns an umfangreichen Referenzen und Kenntnissen in der Implementierung von Systemen (BPM, ERP, BI, Portale, Dokumentenmanagement) und Speziallösungen. process4.biz GmbH Wir von process4.biz geben Ihnen genau das Werkzeug an die Hand, mit dem Sie die Geschäftsprozesse und die IT in Ihrem Unternehmen ganzheitlich abbil- den, dauerhaft flexibel pflegen und implementieren können. Zur Darstellung aller Zusammenhänge zwischen Aufbau- und Ablauforganisation und IT-Systemen stehen Referenzmodelle bereit. So können Sie sofort loslegen Ihren Nutzern visuelle Workflows an die Hand zu geben. Process4.biz wurde 2012 von Microsoft zum weltweit besten datenbankbasier- ten BPM-Tool auf Basis von Microsoft Visio ausgezeichnet. Es integriert in alle Office Produkte sowie in den SharePoint und in die Dynamics ERP-Systeme AX und NAV. MID GmbH YAVEON AG
  • 8.
    8 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management CURSOR Software AG Die CURSOR Software AG ist spezialisiert auf hoch flexible CRM- und BPM- Lösungen für integriertes Kundenmanagement und Geschäftsprozessoptimie- rung. Das Leistungsangebot umfasst Softwareentwicklung, Beratung, Imple- mentierung, Schulung und Support. Handels- und Dienstleistungsunternehmen (Energie-, Gebäude-, Finanz- und IT-Dienstleister, Entsorger) sowie Unterneh- men der Investitions- und Verbrauchsgüterindustrie schätzen das umfassende Produkt- und Dienstleistungsangebot. Mehr als 15.000 Mitarbeiter in über 250 Unternehmen arbeiten täglich mit CURSOR-Software. Im Bereich der Energie- wirtschaft zählt CURSOR mit den Branchenlösungen EVI (für Energieversorger und -dienstleister) und TINA (für Netzbetreiber) europaweit zu den führenden Anbietern. 1.4. Infografiken BPM intellior AG Die intellior AG ist ein BPM-Lösungsanbieter mit dem Ziel, Organisationen in- telligenter zu gestalten und prozessorientiert auszurichten. Mit Hilfe unseres BPM-Tools Aeneis und seinem integrierten, visualisierten sowie prozessbasier- ten Unternehmensmodell verbessern Sie die Zusammenarbeit Ihrer Mitarbeiter. Und mit unserer BPM-Beratung Brainware unterstützen wir Sie kompetent und zielorientiert dabei, Prozessdenken und Prozessorientierung nachhaltig in Ihrem Unternehmen zu verankern. Als ganzheitlicher BPM-Lösungsanbieter bieten wir Ihnen also Software und Beratung aus einer Hand. Erschließen Sie mit unseren Lösungen die Potentiale des Geschäftsprozessmanagements und nutzen diese für nachhaltigen Erfolg. Sichern Sie sich mit unseren BPM-Lösungen alle Chan- cen, effektiv und effizient zu arbeiten sowie ziel- und strategiekonform zu han- deln. Aeneis und Brainware erhalten Sie dabei immer maßgeschneidert für alle Ihre BPM-Aufgabenstellungen. Wir garantieren Ihnen eine effektive und effizien- te Implementierung und nachhaltigen Erfolg im Geschäftsprozessmanagement. Mit intellior werden Prozesse einfach besser! BPM 1: Ziele, Probleme, Trends BPM 2: Tools / Systeme BPM 3: Statements
  • 9.
    9 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management BPM (1): Ziele, Probleme, Trends Studien: (1) „Business Process Management-Studie 2012“ - Studie der BearingPoint GmbH (2) „BPM hat noch viel Potenzial“ - Interview mit Dr. Clemente Minonne von der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (3) „Fünf disruptive BPM-Entwicklungen“ - Artikel aus der COMPUTERWOCHE (4) „BPM-Report“ der Software Initiative Deutschland e.V. (SID) und der Metasonic AG Top-3-Ziele1 Top-3-Anwendungsbereiche1 Top-3-Probleme2 Trends I3 Trends II4 Human Touch - Fokus Mensch • Front-Office-Status - Fokus Kunde • Mobilität • Big Process • Process Mining • Lücke zwischen IT-Abteilung und Fachbe- • reichen schließen Einfachheit / Schnelligkeit bei Umsetzung • Agilität der Prozesse • Umfassende (globale) Vernetzung • Cloud Computing • Mangelnde Unterstützung durch die Führung Fehlende Vorgaben Mangel an Fachkompetenz Steigerung der Effizienz Erhöhung der Transparenz Heben von Standardisie- rungspotentialen Purchasing & Logistics Marketing & Sales Finance & Accounting 32% 46% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 51% 57% 63% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 85% 90% 93% 80% 82% 84% 86% 88% 90% 92% 94% 93% 90% 85% 63% 57% 51% 50% 46% 32%
  • 10.
    10 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management BPM (2): Tools / Systeme Studien: (1) Studie „Business Process Management“ der trovarit ag (2) „BPM hat noch viel Potenzial“, Fachartikel der ZHAW School of Management and Law in Zürich (3) Studie „Unternehmen mit BPM-Software mehrheitlich unzufrieden“ der SID e.V. und der Metasonic AG Ziele BPM-Tools1 Probleme BPM-Tools1 Keine Ressourcen Nutzen nicht aus- reichend Zu hoher Pfle- geaufwand Zu hohe Kosten Bessere Prozess- kontrolle Zeitersparnis Prozess- beschleunigung Kostensenkung Genutzte BPM-Systeme3 BPM-Suiten geplant BPM-Suiten Standard- software SAP oder Oracle Microsoft als Alternative zum BPM- System?3 Nutzung von BPM-Systemen2 36% 31% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 43% 57% kein BPM-System BPM-System Datenbank Programme Excel 14% 19% 33% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 30% 50% 60% 72% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% vs 30% 43% 44% 48% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 72% 60% 50% 43% 44% 48% 30% 33% 19% 14% 36% 31% 57% 43% 30%
  • 11.
    11 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management BPM (3): Einige Statements Treiber des Wandels Bereits seit über zwanzig Jahren nehmen die Geschäftsprozesse in fast allen ernst zu nehmenden Konzepten eine zentrale Rolle ein. Der nachhaltigste Treiber für die Orga- nisation von morgen ist der ständige Wandel, der um uns herum stattfindet. Eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität werden erforderlich, sogar unerlässlich, um Effizienz und Profitabilität nachhaltig zu sichern. Die Kernfragen für das Management lauten: Wie werden wir den beschleunigten Verän- derungen gerecht, auf die das Unterneh- men reagieren muss und wie managen wir die Veränderung in den Abläufen? Bedeutung BPM Ob Marketing, Personalmanagement, Control- ling, Produktion oder Logistik: Qualität, Effizi- enz, Kundenorientierung ... lassen sich nicht erreichen, wenn in Bereichs-Silos gedacht und gehandelt wird. Mit einer prozessorientierten Unternehmens- führung und der Überwindung der Bereichs- und Unternehmens-Silos können Unterneh- men ... besser, schneller und flexibler auf anstehende externe Anforderungen reagieren. Prozessorientierung ist kein Selbstzweck. Es geht nicht um schöne Prozessbilder oder eine zertifizierungsfeste Dokumentation. Es geht um die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfä- higkeit des Unternehmens. ... ...
  • 12.
    12 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Probleme Wenn man sich in Unternehmen umhört und die Frage stellt, wie zufrieden man mit den zur Zeit zur Verfügung stehenden Prozessmanagement -Methoden und -Tools ist, hört man nichts Gutes. Nach wie vor fehlt in den Fachabteilungen vielfach eine prozessuale Denk- und Sicht- weise, während es auf Seiten der IT im- mer noch an den erforderlichen Interfaces mangelt. To Do‘s Aus meiner Sicht hängen diese Top-3-To-Dos zusam- men: Grenzen zwischen IT und Business auflösen, Innovation zum Top-Thema machen sowie Neues ausprobieren mit dem Fokus die Performance der Organisation kontinuierlich zu verbessern. Zukünftig ist es notwendig, die Kernprozes- se komplett von Ende-zu-Ende, d. h. so wie der Kunde sie wahrnimmt, zu steuern. Vorgehen In den Praxisprojekten bewahrheitet es sich immer wieder: Wenn der Projektauftrag „von oben“ getragen wird, ist dies ein wesentli- cher Erfolgsfaktor. Die Mitarbeiter benötigen Transparenz darüber, was durch die Prozessorientierung erreicht werden soll und worin der Nutzen für das Unternehmen und der dort arbeitenden Menschen liegt . ... ... ... Gemeinsames Handeln
  • 13.
    13 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 2. Grundlagen Prozessorientierung und BPM 1. Einleitung 2. Grundlagen Prozessorientierung und BPM......................................13 2.1. Prozessorientierung - eine Einführung........................................14 2.2. BPM 2020 Visionen für die Organisation von morgen.............................18 2.3. Prozessmodellierung – Geschäftsprozesse mit BPMN sichtbar machen..............................35 2.4. „eden–Reifegradmodell“..........................................................................39 2.5. Geschäftsprozessmanagement Beratung und Implementierung aus einer Hand............................53 2.6. SOA fängt vor BPEL an - Fit für SOA mit einem serviceorientierten Geschäftsprozessmodell.....57 2.7. Agile Unternehmen sind datengetrieben Big Data trifft Geschäftsprozesse........................................................68 3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPM................................71 4. Case Studies und Produktinformationen..............................................100 5.Branchenverzeichnisse...........................................................................112 6.Glossar............................................................................................................127 7.Impressum................................................................................................131
  • 14.
    14 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Mehr denn je müssen Unternehmen in allen Bereichen auf ihre Performance achten. In unserer Initiative Performance 2020 wollen wir hier breit Unterstützung leisten und die Kompetenz unserer Partner als Lösungshilfe umfassend einbinden. Ein zentraler Performance-Hebel ist sicherlich Prozessorientierung und mit ihr die Unterstützung durch moderne BPM-Konzepte und Systeme (Business Process Management). Ob Marketing, Personalmanagement, Controlling, Produk- tion oder Logistik: Qualität, Effizienz, Kundenorientierung ... lassen sich nicht erreichen, wenn in Bereichs-Silos gedacht und gehandelt wird. Einmalige Prozessoptimierungen – ob nun in Six Sigma oder Business Process Reengineering- Projekten – reichen nicht aus. Es gilt das Unternehmen kontinuierlich auf eine prozessorientierte = kundenorien- tierte = wertorientierte = qualitätsorientierte = ... Unterneh- mensführung auszurichten. Wie aber gelingt es Vorstände dafür zu gewinnen und die Organisation für den Change zu mobilisieren? In diesem Interview beleuchten Uwe Feddern und Thilo Knuppertz das Thema aus Vorstands-Perspektive und ma- chen deutlich: Prozessorientierung und BPM sind strate- gisch relevant und mehr als IT und Modelle. Frage 1: Treiber in Richtung höherer Prozessori- entierung und BPM. Unsere Ökonomie wandelt sich kontinuierlich. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Treiber in Richtung besserer Performance, Prozessorientierung und BPM? Inwieweit erkennen Vorstände schon den Verände- rungsdruck und Handlungsbedarf? Welche Probleme stellen sich bei der notwendigen Veränderung? Uwe Feddern: Betrachtet man die Entwicklung unserer globalen Wirtschaft, dann haben wir in unserem Buch „Prozessorientierte Unter- nehmensführung“ (Schäffer Poeschel, s. S. 2 ff.) vor allem fünf Treiber benannt, die den Wandel in Richtung Prozessorientierung und BPM notwen- diger machen: • Die Wirtschaft ist dynamischer denn je – Die Umwelt, z. B. die Märkte, Kunden und Wettbewerber müssen per- manent beobachtet werden. Werden Impulse von außen aufgegriffen, sind diese auf Relevanz für das eigene Unter- nehmen zu prüfen. Wenn Handlungsbedarf erkannt wird, muss dieser unmittelbar und schnell in den eigenen Pro- zessen umgesetzt werden, unter Umständen nach einem vorher durchlaufenen Strategieprozess. • Es besteht ein hoher Wettbewerbsdruck – Bei allem was das Unternehmen entscheidet und tut, müssen die Interessen und Anforderungen der bestehenden und der potenziellen Kunden sehr viel stärker berücksichtigt wer- den, als dies bislang der Fall war. Dies ist nur aus einer Ende-zu-Ende-Betrachtung der Kundenprozesse effektiv und effizient möglich. Diese Perspektive muss sowohl von den Prozess ausführenden Mitarbeitern, wie auch durch die Führungskräfte in der Unternehmensführung einge- nommen werden. • Der Wandel ist permanent – Die Umsetzung anstehen- der Veränderungen wird damit zu einer beständigen Auf- gabe. Change Management und Organisationsentwicklung sind notwendige Kernkompetenzen für Führungskräfte. Die Unternehmen müssen sich kontinuierlich als eine lernende Organisation gezielt entwickeln und verändern. • Komplexität muss bewältigt werden – Trotz hoher in- nerer und äußerer Komplexität müssen Entscheidungen schnell gefällt werden. Dies ist nur möglich, wenn die Ent- scheidungskompetenz auf der Ebene angesiedelt ist, wo 2.1. Prozessorientierung - eine Einführung Interview mit Thilo Knuppertz & Uwe Feddern von BPM&O „Ob Marketing, Personalmanagement, Controlling, Produktion oder Logistik: Qualität, Effizienz, Kundenorientierung ... lassen sich nicht erreichen, wenn in Bereichs-Silos gedacht und gehandelt wird “
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    15 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management zessen orientiert, • den Abläufen den Vorrang für unternehmerisches Han- deln zu geben, • die bestehenden und neuen Methoden des Prozessma- nagements zu integrieren und zu implementieren. Frage 2: Prozessmanagement vs. prozessorien- tierte Unternehmensführung. Schon heute setzen Unternehmen oft auf „Prozesse“ und „Prozessmanagement“. Weshalb besteht Ihrer Meinung nach trotzdem immer noch Handlungsbe- darf? Warum ist Prozessorientierte Unternehmens- führung mehr als IT und Modelle? Uwe Feddern: Maßnahmen in Richtung Pro- zesse und Prozessmanagement betrafen in der Vergangenheit oft einzelne Prozesse oder auch bestimmte Schwerpunkte zur Optimie- rung von Prozessen in den Unternehmen, welche überwiegend eher über temporär und punktuell durchgeführte Prozessverbesserungsprojekte umgesetzt wurden. Um die oben genannten aktuellen und zukünftigen Anforderungen zu erfüllen, muss das Prozessmanagement jedoch noch um wesentliche Aspekte weiter entwickelt wer- den: • Zwischen der Unternehmensstrategie und den Kernpro- zessen muss eine systematische Verbindung hergestellt werden. Nur darüber lässt sich sicherstellen, dass eine definierte Strategie auch ihre operative Umsetzung über Prozesse findet. • Verantwortliche für Prozesse, die sich kontinuierlich um deren Ausführung und Optimierung kümmern, sind nicht oder nicht ausreichend in der Regelorganisation installiert. Dies sind Führungsrollen, die mit ausreichenden Kompe- tenzen ausgestattet sein müssen, um prozessbezügliche Entscheidungen zeitnah zu treffen. das meiste Wissen und die meiste Erfahrung vorhanden sind, d. h. so nah am Experten wie möglich. Tief geschachtelte hierarchische Aufbaustrukturen mit ho- hem Abstimmungs- und Koordinationsbedarf sind dafür nicht geeignet und deshalb nicht mehr zeitgemäß. Ent- scheidungen in Teams sind in diesem Umfeld der Entschei- dung des Einzelnen überlegen. Dieses gilt sowohl auf der Ebene des Experten wie auf der Ebene der Unternehmens- führung. • Globale Zusammenarbeit ist weit verbreitet – Um im Wettbewerb zu bestehen, konzentrieren sich Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen. Leistungen, die nicht in den Bereich der Kernkompetenzen fallen, werden an externe Dienstleister ausgelagert. Dies erfordert ein gutes Wissen um die eigenen Prozesse und sauber definierte Nahtstellen nach außen. Sowohl Kunden als auch Dienstleister werden bei der Optimierung der eigenen Prozesse mitbetrachtet. Mit einer prozessorientierten Unternehmensführung und der Überwindung der Bereichs- und Unternehmens-Silos können Unternehmen am besten auf diese oben genann- ten Treiber reagieren. Sie können besser, schneller und fle- xibler auf anstehende externe Anforderungen reagieren. Zahlreiche Unternehmen sind daher auch schon engagiert dabei, die durch die prozessorientierte Unternehmensfüh- rung unterstellten Verbesserungspotenziale für die Unter- nehmensperformance schrittweise zu realisieren. Dort, wo Prozessorientierung noch nicht auf der Agenda bzw. zu gering priorisiert wird, liegt es oft am mangelnden strate- gischen Interesse der Vorstände an diesem Thema. Zu oft wird das fundamental notwendig Neudenken und Neuge- stalten nicht gesehen. Zu den Schwierigkeiten bei der Um- setzung tragen drei grundlegende Herausforderungen bei: • eine Organisation und Kultur aufzubauen, die sich an Pro- „Mit einer prozessorientieten Unterneh- mensführung und der Überwindung der Bereichs- und Unternehmens-Silos kön- nen Unternehmen am besten auf diese oben genannten Treiber reagieren. Sie können besser, schneller und flexibler auf anstehende externe Anforderungen reagieren.“ „Zukünftig ist es notwendig, die Kern- prozesse komplett von Ende-zu-Ende, d. h. so wie der Kunde sie wahrnimmt, zu steuern. “
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    16 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Implikationen! Zudem belegen die Vorstände auch eine funktionale Führungsfunktion. Die mit dem Transfer zur prozessorientierten Organisation verbundene Unsicherheit sowie ein befürchteter Macht- und Kontrollverlust betrifft auch das Topmanagement. Wenn aber Vorstände erkennen, welche ungenutzten stra- tegischen Potenziale durch Prozessorientierung gehoben werden können und wie die Unternehmens-Performance ganzheitlich verbessert wird, wenn Prozessorientierung wirklich wie zuvor skizziert strategisch gedacht und gelebt wird, dann gelingt der Top-Down-Change. Die Formel mei- nes Kollegen Sven Schnägelberger lautet: Prozessorientierung = Kundenorientierung = Mitarbei- terorientierung = ... = Organisationsentwicklung Wer das erkennt, wird dem Thema eine hohe Priorität ein- räumen. Frage 4: Mobilisierung der Mitarbeiter für Prozes- sorientierung und BPM. Das umfassendste Top-Management-Commitment nutzt nichts, wenn es nicht gleichzeitig gelingt, die Mitarbeiter zu mobilisieren. Wie gelingt Ihrer Erfah- rung nach am besten die Mobilisierung der Mann- schaft in der Breite? Woran scheitert sie? Thilo Knuppertz: Die größte Motivation wird durch eine für alle attraktive Vision erzeugt. Die Mitarbeiter benötigen Transparenz dar- über, was durch die Prozessorientierung er- reicht werden soll und worin der Nutzen für das Unternehmen und der dort arbeitenden Menschen liegt. Dies wird durch Kommunikationsmaßnahmen sowie durch Schulungen erreicht. Zum anderen sind die Haltung und das Verhalten der Führungskräfte von essentieller Be- deutung. Nur wenn von der Mitarbeiterschaft gespürt wird, dass die Führung hinter der neuen Prozessorientierung steht, werden auch sie die Veränderung unterstützen. In • Prozesse wurden bislang vorwiegend ausschnittsweise aus der funktionalen Bereichssicht betrachtet und optimiert. Dies erfordert hohe Kommunikations- und Koordinations- aufwände. Zukünftig ist es notwendig, die Kernprozesse komplett von Ende-zu-Ende, d. h. so wie der Kunde sie wahrnimmt, zu steuern. Diese Verantwortung verläuft dann bereichsübergreifend. • Das Unternehmensumfeld muss permanent beobachtet werden, um für die eigene Strategie relevante Impulse wahrzunehmen. Über eine prozessorientierte Organisati- onsentwicklung werden bei der Umsetzung geplanter orga- nisationaler Veränderungen zunächst die Kernprozesse in den Fokus genommen und erst danach strukturelle Ände- rungen abgeleitet. Die dabei häufig auftretenden sozialen Dynamiken werden explizit wahrgenommen und im Verän- derungsprojekt berücksichtigt. Frage 3: Strategische Relevanz von Prozessori- entierung für Top-Management. Die erfolgreiche Einführung der prozessorientierten Organisation ist oft am Anfang entscheidend von einer aktiven Unterstützung durch das Topmanage- ment abhängig. Wie wichtig ist Ihrer Meinung nach das Top-Manage- ment-Commitment, woran scheitert heute dieses Commitment und wie kann man das Top-Manage- ment für das strategische Thema Prozessorientie- rung gewinnen? Thilo Knuppertz: In den Praxisprojekten be- wahrheitet es sich immer wieder: Wenn der Projektauftrag „von oben“ getragen wird, ist dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Ande- rerseits verläuft ein Prozessmanagement- Projekt irgendwann im Sande, wenn das Topmanagement nicht an den Nutzen glaubt. Soweit, nichts Neues. Warum ist es zurzeit manchmal noch schwierig, das Top- management für die prozessorientierte Organisation zu in- teressieren? Unsere These dazu: Das Topmanagement sieht seine Ver- antwortung und Aufgabenbereiche ausschließlich im stra- tegischen Bereich. Prozessmanagement wird als operative Umsetzung verstanden, die man an das Mittelmanagement delegiert hat. Dabei hat Prozessorientierung strategische „In den Praxisprojekten bewahrheitet es sich immer wieder: Wenn der Projektauf- trag „von oben“ getragen wird, ist dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor.“
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    17 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management unserem Buch haben wir in Kapitel 4.5 Hinweise zum Vor- gehen für die Erarbeitung eines konkreten Zukunftsbildes der prozessorientierten Organisation sowie über den darauf aufbauenden Kommunikationsprozess in das Unternehmen formuliert. Dadurch lassen sich auch viele der Schwierigkeiten vermei- den, die in einer Umfrage der BPM&O GmbH als Gründe für ein Scheitern identifiziert wurden: • Es fehlt an einer sichtbaren Unterstützung durch das Top- management. • Es gibt kein gemeinsames Verständnis für die Umsetzung von Veränderungen im Unternehmen und die Führungs- kräfte sind nicht dafür ausgebildet. • Die Dringlichkeit der Veränderung wird nicht auf allen Ebe- nen akzeptiert. • Die Ziele sind nicht eindeutig vereinbart oder werden nicht ausreichend im Unternehmen kommuniziert. • Es wird nicht ausreichend Zeit für die Umsetzung notwen- diger Veränderungen eingeplant und es gibt Widerstände aufgrund der bestehenden Unternehmenskultur. • Die betroffenen Mitarbeiter fühlen sich nicht genügend eingebunden. • Es fehlt an einer erfolgreichen personellen Verankerung des Prozessmanagements in der Organisation. Außerdem fehlt es an einer organisierten Unterstützung der Verände- rung, deren Umsetzung hängt häufig von der Initiative Ein- zelner ab. Vielen Dank für dieses Interview! Zu den Autoren: Uwe Feddern ist Experte für Organisations- entwicklung und Change Management. Er ist Gründungsgesellschafter und Geschäftsfüh- rer der BPM&O GmbH und Gründungsge- sellschafter und Dozent der BPM Akademie, einem Weiterbildungsinstitut für Business Process Ma- nagement und Organisationsentwicklung. Von 2000 - 2005 war Herr Feddern als Managing Partner in einer Unterneh- mensberatung, neben der Leitung von Change-Projekten, als Ausbildungsleiter für eine berufsbegleitende Ausbildung in Organisationsentwicklung verantwortlich. Von 1988 bis 2000 war er im Management eines internationalen Tech- nologie-Konzerns tätig und führte u.a. als Leiter SW-Ent- wicklung weltweit verteilte Teams mit mehreren hundert Mitarbeitern. Thilo Knuppertz, Jahrgang 1964 ist Experte für Prozessmanagement, Risikomanagement und Controlling, Gründungsgesellschafter und Geschäftsführer der BPM&O GmbH. Von 2004 - 2009 war er Geschäftsführer und Gesellschaf- ter des Kompetenzzentrums für Prozessmanagement. Er- fahrung und Know How sammelte er in zahlreichen Projek- ten, zum Beispiel als Leiter Projektcontrolling bei der Sema Group und zuletzt als Senior Manager und Prokurist bei Ernst & Young, Stuttgart. Dort baute er das Geschäftsfeld Risikomanagement und strategische Unternehmenssteue- rung auf. Als Mitbegründer und Dozent an der BPM&O Aka- demie und Dozent an der Controller Akademie engagiert er sich für die Aus- und Weiterbildung. Thilo Knuppertz ist Au- tor der Bücher „Controlling von Geschäftsprozessen“ und „Prozessmanagement für Dummies“; derzeit arbeitet er an seinem dritten Buch zum Thema. „Die Mitarbeiter benötigen Transparenz darüber, was durch die Prozessorientie- rung erreicht werden soll und worin der Nutzen für das Unternehmen und der dort arbeitenden Menschen liegt.“
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    18 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Mehr denn je müssen Organisationen in allen Bereichen auf ihre Zukunftsfähigkeit achten. Der wirtschaftliche Druck wird jenseits der Zyklen weiter steigen. Um hier den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen zu un- terstützen, befragen wir Vordenker zu ihren Kompetenz- bereichen und Lösungsbausteine für die Organisation von morgen. Es freut uns sehr, dass uns diesmal Herbert Kin- dermann, CEO der Metasonic AG, Oliver Hoffmann, Vor- stand der ReadSoft AG, Bertram Geck, Geschäftsführer der MID GmbH, und Stefan Eschner, Bereichsleiter Pro- duktmanagement bei der CURSOR Software AG, Perspek- tiven für eine bessere Zukunftsfähigkeit der Organisation 2020 aufweisen. Frage 1: Herausforderungen für die Organisation 2020 Unsere Ökonomie wandelt sich kontinuierlich. Wo früher u.a. Begriffe wie Globalisierung und Internet für den Wandel standen, sind heute u.a. Social, Mo- bile, Cloud, Big Data, ... die populären Buzzwords der Neuen Ökonomie – jedenfalls zur Zeit. Was sind Ihrer Meinung nach nachhaltig die wichtigs- ten Treiber für die Organisation von morgen? Welche Herausforderungen müssen gemeistert werden, um bis 2020 erfolgreich bzw. zukunftsfähig zu bleiben? Welche Chancen bieten sich für Innovatoren in der schönen, neuen Welt? Was wären Ihre Top-3-To-Dos für CXOs? Herbert Kindermann: Der nachhaltigste Trei- ber für die Organisation von morgen ist der ständige Wandel, der um uns herum stattfin- det. Begriffe wie Social Media, Cloud und Big Data sind alles Anzeichen dafür, dass sich un- sere Welt in einer hohen Geschwindigkeit verändert. Hier gilt es, sich in der Organisation darauf einzustellen. Eine wichtige Frage, die dabei aufkommt, ist: Wie lässt sich die Performance einer Organisation mana- gen, wenn sich die Umwelt ständig ändert? Auf der Top- Ebene eines Unternehmens müssen wir immer die Mög- lichkeiten, die sich bieten und die Risiken, die auftreten können, im Auge behalten. Dabei stellen wir fest, dass die Reaktionszeit immer kürzer wird. Es geht also auf der Top- Ebene einer Organisation darum, aus der Fülle der Infor- mationen und Möglichkeiten die wichtigen und relevanten Elemente herauszufinden und sich darauf so schnell wie möglich einzustellen. Nur wer dies kann, wird mit seiner Or- ganisation in der Zukunft gut überleben. Hieraus ergeben sich aus meiner Sicht drei wesentliche To Dos für CXOs: 1) Die Grenzen zwischen IT und Business müssen definitiv aufgelöst und IT weiter ins Business hinein gebracht wer- den. Denn alle wesentlichen Abläufe in einer Organisation hängen heute intensiv mit der IT zusammen. In der Realität ist die IT nach wie vor zu weit getrennt vom Business. Dies führt zu Schatten-IT, zu langen Diskussionen und risiko- reichen IT-Projekten, die am Ende nicht das gewünschte Ergebnis liefern und viel zu teuer werden. Die Business- Organisation eines Unternehmens muss in die Lage ver- setzt werden, ihre IT selbst zu bauen, anzupassen und für ihre Performancesteuerung zu nutzen. Dafür muss intensiv an der Vereinfachung gearbeitet werden, denn nur wenn das Erstellen von Software, also die Handhabung der IT, viel einfacher und für jedermann im Business beherrschbar wird, dann werden sich wirklich IT und Business miteinan- der verbinden. 2) Innovation muss ein Top-Thema auf der Führungsebene werden. Mut, etwas Neues auszuprobieren, muss zu einer Top-Führungseigenschaft werden. Nur wer sich dem The- ma Innovation wirklich stellt, neue Möglichkeiten auspro- 2.2. BPM 2020 Visionen für die Organisation von morgen Interview mit Herbert Kindermann (Metasonic AG), Oliver Hoffmann (ReadSoft AG), Bertram Geck (MID GmbH) und Stefan Eschner (CURSOR Software AG) „Der nachhaltigste Treiber für die Or- ganisation von morgen ist der ständige Wandel, der um uns herum stattfindet.“
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    19 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Seite ihren Teil dazu beitragen und ist nicht von wenigen, immer überlasteten Experten aus der IT abhängig. Ein Unternehmen, das so vorgeht, kann für sich in Anspruch nehmen, Resilience implementiert zu haben. Dies ist eine Fä- higkeit, jeder Herausforderung schnell und flexibel sofort mit ei- nem optimierenden Ansatz entgegen zu treten und somit in der Lage zu sein, alle Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Oliver Hoffmann: Die Herausforderungen an sich werden sich gar nicht so sehr ändern. Es wird weiterhin um die Bereiche Automatisie- rung bzw. Effizienzsteigerung und Flexibilität gehen. Auch die Ausweitung der Prozessket- ten von Unternehmen bis ggfs. zum Endkun- den wird ein Thema sein. Was sich ändern wird, sind die Ausprägungen dieser Anforderungen. Heute reden wir z.B. bei der Dokumentenprozessautomatisierung hauptsächlich davon, das ankommende Papier möglichst effizient zu ver- arbeiten. Zukünftig wird es dagegen vermehrt um die Ver- arbeitung von unterschiedlichen Formaten, wie z.B. E-Mail, PDF, html, etc. gehen und um die damit verbundenen An- forderungen. Auch die Anbindung und automatisierte Bear- beitung von Informationen aus den diversen Social Media Plattformen wird eine immer wichtigere Herausforderung sein. Und natürlich spielen Cloud-Lösungen zukünftig eine noch grössere Rolle, denn diese bieten Unternehmen ge- nau die Flexibilität, die nötig ist, um optimal auf Verände- rungen im Geschäftsumfeld zu reagieren. Bertram Geck: Meiner Meinung nach sind Innovationsfähigkeit, ein professioneller Um- gang mit makroökonomischen Einflüssen und Wissensmanagement determinierend als tra- gende Grundpfeiler für die Organisation 2020 zu betrachten. Im Zeitalter von Social Media, Mobile, Cloud und Big Data stehen Unternehmen aller Branchen im nationalen und glo- biert und feststellt, wie neue Technologien in der eigenen Organisation wirken, der wird künftig eine Chance haben, in einer Welt die Sprünge macht, auch die richtigen Sprünge mitzugestalten. Dazu muss jeder im Unternehmen merken, dass Innovation kein Feigenblatt-Thema ist, sondern ein Kern-Thema, das man von ganz oben treibt und das man zum strategischen Instrument in der Organisation macht, um sie kontinuierlich für die Zukunft stark zu machen. 3) Performance-Management muss auf eine breite Basis gestellt werden, das heißt, es müssen wesentlich mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Organisation in dieses Thema eingebunden sein. Anstatt Projekte durchzu- führen, die die Performance mal hier ein Stück, mal dort ein Stück verbessern, müssen wir Mechanismen implementie- ren, die zu einer kontinuierlichen Performance-Steigerung führen. Die Organisation muss so aufgestellt sein, dass sie nicht auf irgendwelche Anweisungen von oben wartet, sondern sofort, wenn sich Veränderungen einstellen, in der Lage ist, darauf zu reagieren. Dabei müssen Mechanismen gefunden werden, die der Organisation eine große Agilität verleihen. Das heißt, dass auch bei Veränderungen und Verbesserungen immer noch die Möglichkeit besteht, nicht nur eine Alternative als Reaktion parat zu haben, sondern zwischen bestimmten Alternativen auszuwählen und somit die offensichtlich beste Entscheidung zu treffen, um die Performance auf einem hohen Level zu halten oder weiter zu verbessern. Aus meiner Sicht hängen diese Top-3-To-Dos zusammen: Grenzen zwischen IT und Business auflösen, Innovation zum Top-Thema machen sowie Neues ausprobieren mit dem Fokus die Performance der Organisation kontinuier- lich zu verbessern. Damit jeder intensiv an der Performance der Organisation mitarbeiten kann, müssen viele Dinge wesentlich einfacher werden. So kann auch die Business- „Die Herausforderungen an sich werden sich gar nicht so sehr ändern. Es wird weiterhin um die Bereiche Automatisie- rung bzw. Effizienzsteigerung und Flexi- bilität gehen.“ „Aus meiner Sicht hängen diese Top-3 -To-Dos zusammen: Grenzen zwischen IT und Business auflösen, Innovation zum Top-Thema machen sowie Neues ausprobieren mit dem Fokus die Perfor- mance der Organisation kontinuierlich zu verbessern. “
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    20 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management balen Umfeld vor großen Herausforderungen um vor dem Hintergrund kurzer Produktlebenszyklen, hart umkämpfter Märkte, sinkender Margen, veränderter Kundenbedürfnisse und regulierenden Rahmenbedingungen in der sehr dyna- mischen Unternehmensumwelt bestehen zu können. Eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität werden er- forderlich, sogar unerlässlich um Effizienz und Profitabilität nachhaltig zu sichern. Wieso Innovationsfähigkeit als Erfolgsrezept? Innovations- fähigkeit - als Effekt des komplexen Zusammenspiels der Dimensionen Mensch, Organisation und Technik – stellt in meinen Augen eine Fähigkeit dar, welche von Individuen und Institutionen kontinuierlich unter Beweis gestellt wer- den muss. Der Schlüssel zum Erfolg besteht dementspre- chend darin, den Faktor Innovationsfähigkeit positiv zu be- einflussen, durch aktive Einwirkung langfristig zu erhöhen. Als Hauptdeterminanten in diesem Zusammenhang be- trachte ich nicht nur die Weiterentwicklung oder Neuer- findung von Kernkompetenzen und Technologien selbst, sondern vielmehr die Teilbereiche Innovationen, Wissens- management und die prozessorientierte Organisationsent- wicklung, da diese einen starken Einfluss auf die internatio- nale Wettbewerbsfähigkeit haben. 1) Innovationen. Unternehmen müssen den Prozess der systematischen Kompetenzentwicklung und Innovations- generierung aktiv unterstützten, Erfahrungswissen der Mit- arbeiter muss frühzeitig gesichert werden, Wissen und Fä- higkeiten müssen einfach abrufbar und modifizierbar sein. Organisationale Innovationen müssen gefördert werden, denn sie haben einen enormen Einfluss auf Produktivität, Innovationsfähigkeit und erhöhen die Erfolgswahrschein- lichkeit technischer Innovationen. Organisationale Innovati- onen bedeuten für mich erfolgreiche strukturelle, prozessu- ale und personalorientierte Neuerungen der Modifikationen innerhalb von Organisationen. Voraussetzung für Innovati- onsfähigkeit ist schnell verfügbares und aktuelles Wissen über Organisationen und die Fähigkeit dieses neu zu ver- knüpfen. Damit komme ich zum zweiten Schwerpunkt. 2) Wissensmanagement. Wissen gilt als der einzige Roh- stoff der durch seinen Gebrauch und seine Verbreitung an Wert gewinnt. Die Nutzung von Wissen ist demnach für mich ein essentieller Erfolgsfaktor im Zuge der Wertschöp- fung. Hier betrachte ich eine standardisierte Systematik in Form einer unternehmensübergreifenden Wissensplattform als wegweisend um Informationen zu visualisieren und die Erzeugung, Speicherung, Verteilung und Anwendung von Wissen flexibel und transparent managen zu können und somit Ineffizienzen zu vermeiden. Die Basis um Wissen einfach und schnell weiterzugeben und unnötige Bürokratievorgänge abzuschaffen wird damit gelegt, erfolgreiche Routinen lassen sich in Form von Pro- zessen verankern, Ineffizienzen werden so erfolgreich über- wunden und durch Transparenz und Flexibilität ersetzt. Die Geschäftsprozessmodellierung setzt genau an dieser Stelle an. Denn intelligente Wissensplattformen mit durch- gängiger Modellierung als Wissensspeicher, Echtzeit-Wis- senssystem und Langfrist-Analysesystem schaffen einer- seits eine technische und organisatorische Infrastruktur für Unternehmen und ermöglichen andererseits eine innova- tive Zusammenarbeit und kommunikative Vernetzung im Unternehmen unter Einbezug aller beteiligten Akteure. Durch diese Plattform werden organisationale Innovationen gefördert und erfolgreiche Routinen in Form von Prozessen im Unternehmen verankert und visualisiert. Damit Unternehmen und Mitarbeiter motiviert, handlungs- und innovationsfähig bleiben, muss die Arbeitsorganisation auf die Nutzung und Förderung des Humankapitals aus- gerichtet sein, es muss genug Freiraum bestehen damit individuelle Fähigkeiten und kreative Ideen frei entfaltet werden können. Durch interorganisationale Social Media Aktivitäten wie Wikis, Blogs und Social Networks wird der Wissenstransfer erleichtert, die proaktive Mitarbeit einzel- „Meiner Meinung nach sind Innovations- fähigkeit, ein professioneller Umgang mit makroökonomischen Einflüssen und Wissensmanagement determinierend als tragende Grundpfeiler für die Organisati- on 2020 zu betrachten.“ „Eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität werden erforderlich, so- gar unerlässlich um Effizienz und Profi- tabilität nachhaltig zu sichern.“
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    21 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management meiner Meinung nach durch den Einsatz von BPM erreicht werden. Eine große Chance kommt dabei dem Thema Business Intelligence zu, welches sich auf Verfahren und Prozesse zur systematischen Analyse von Daten über das eigene Unternehmen, die Mitbewerber oder die Marktent- wicklung in elektronischer Form bezieht, um Erkenntnis- se abzuleiten, die in Hinblick auf die Unternehmensziele bessere operative oder strategische Entscheidungen er- möglichen. Business Intelligence agiert in diesem Zusam- menhang als analytisches Konzept, um Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Business Intelligence ermöglicht Organisationen schnell zu reagieren ohne zu warten. Resilienz wird somit im Unter- nehmen manifestiert. Geschäftsabläufe können so profitabel gestaltet werden, Kosten werden gesenkt, Risiken minimiert und die Wert- schöpfung vergrößert. Die Grundlage dafür, einer der ers- ten am Markt zu sein, wird gelegt. Darüber hinaus eröffnen sich, bedingt durch die breite An- wendbarkeit, kontinuierlich neue Chancen für BPM. Green BPM, Social BPM, Mobile BPM – nur wenige Begriffe, wel- che veranschaulichen, dass in viele verschiedene Richtun- gen gedacht werden kann. Zusammenfassend betrachte ich die folgenden Top-3-To- Dos, als maßgeblich. 1) Flexibilität verankern. Das Management muss die Bereitschaft zur Veränderung im gesamten Unternehmen verankern, Ungewohntes aufnehmen und über Grenzen hi- nausschauen. Veränderungen müssen unterstützt werden und die Menschen im Unternehmen müssen Veränderun- gen als Beschleuniger und nicht als Belastung sehen. Die- se Einstellung mit Methoden und Tools zu unterstützen ist eine der wichtigen Aufgaben. 2) Wissensmanagement etablieren. Das Wissen des Un- ternehmens muss die ganzheitlich abgedeckt werden, so- dass jeder Akteur Zugriff und die Möglichkeit der Modifizie- rung hat und ein effizienter Wissenstransfer gewährleistet werden kann. Nur so werden Informationen nachvollziehbar für alle Beteiligten. Das Management muss darauf fokus- sieren, Wege zu finden, Wissen transparent zu speichern und für alle Akteure mit wenig Aufwand nutzbar zu machen und zu analysieren. 3) Interoperabilität ermöglichen. In den nächsten Jahren werden Einflüsse von Kunden und Partnern immer grö- ner Akteure wird gefördert, ja sogar vorausgesetzt, Mitar- beiter erhalten Verantwortung und werden zu Eigeninitiative angeregt. So werden auch intern Innovationen gefördert. 3) Professioneller Umgang mit makroökonomischen Ein- flüssen. Effiziente Strategien zur Bewältigung von Unsi- cherheit basieren für mich auf bestehendem, aktuellem Wissen. Für Unternehmen wird der Schritt zur kontinu- ierlich lernenden Organisation zur Grundvoraussetzung, um in einer ungewissen und unvorhersehbaren Zukunft konkurrenz- und innovationsfähig zu bleiben. Dabei ist es mir besonders wichtig, die makroökonomischen Einflüsse durch eine enge Zusammenarbeit mit Partnern, Kunden und Lieferanten bestmöglich kontrollieren zu können. Mit einer durchgängigen Modellierungsplattform lassen sich die verschiedenen Akteure bestmöglich integrieren und ein Maximum an Informationen zusammentragen. Innovatio- nen werden sowohl firmenintern als auch –extern gefördert und Modelle wie Open Innovation werden so realisierbar. Informationen über Kundenbedürfnisse und Veränderun- gen am Markt werden kontinuierlich eingeholt und das Top-Management erhält eine permanente auf Informatio- nen basierende Marktkenntnis als optimale Voraussetzung für eine erfolgsbringende Entscheidungsfindung. Darüber hinaus sehe ich auch Potenzial bei der Einbeziehung von Kunden in die Arbeit und Innovationsprozesse des Unter- nehmens, das Thema Crowdsourcing lässt sich auch an dieser Stelle sehr gut einbinden. Welche Chancen sich für Innovatoren in der schönen neuen Welt bieten? Ich denke die hier zugrunde gelegte schöne neue Welt unterscheidet sich sehr eindeutig von der von Aldous Huxley in seinem Roman Brave New World beschriebenen. Stabilität einerseits und Freiraum andererseits können „Als Hauptdeterminanten in diesem Zu- sammenhang betrachte ich nicht nur die Weiterentwicklung oder Neuerfindung von Kernkompetenzen und Technologien selbst, sondern vielmehr die Teilbereiche Innovationen, Wissensmanagement und die prozessorientierte Organisationsent- wicklung.“
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    22 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management beitsinhalt wird die Unternehmen bis 2020 deutlich her- ausfordern, weil gleichzeitig der Anspruch an die Qualität der Leistungen, also dem Arbeitsergebnis in den Dimen- sionen Schnelligkeit, Kosten und Scope steigt. Hat man in den letzten Jahren noch viel Energie in die Beschreibung und Fixierung von Prozessen gesteckt (zum Beispiel im Rahmen der Zertifizierung), so müssen diese inzwischen immer öfter und immer schneller an Veränderungen ange- passt werden. Dies wird in Zukunft nur noch durch ein integriertes, fle- xibles und messbares Prozessmanagement gelingen, das sich auf Änderungen in der Unternehmens- oder Prozes- sumwelt zügig anpassen lässt. Ich bin daher der festen Überzeugung, dass die wachsenden Anforderungen an das Prozessmanagement künftig nur noch mit Hilfe integrierter BPM-Lösungen zu erfüllen sein werden. Die Kernfragen für das Management lauten: Wie werden wir den beschleunigten Veränderungen gerecht, auf die das Unternehmen reagieren muss und wie managen wir die Veränderung in den Abläufen? Geschäftsprozessma- nagement (BPM), eingebettet in eine Kultur der ständigen Änderungsfähigkeit, ist eine wesentliche Antwort auf diese Frage. Die zweite große Herausforderung besteht darin, die viel- fältigen neuen Möglichkeiten im Sinne des Unternehmens aufzugreifen und Mehrwerte daraus zu schaffen. Hier ist die Innovationsfähigkeit des Unternehmens gefragt: Wie gelingt es die permanente Verfügbarkeit von Information oder die Vernetzung von Daten, Diensten und Geräten mit der eigenen Kernkompetenz zu verbinden? Können die ei- genen Produkte und Dienstleistungen durch mobile Ange- bote sinnvoll bereichert werden? Oder lassen sich sogar zusätzliche Geschäftsfelder durch die Nutzung und Einbin- dung neuer Technologien erschließen? Das Unternehmen von Morgen wird noch viel stärker von der permanenten ßer, so dass das umgebende Ecosystem einen größeren Stellenwert erlangt. Das Management wird in bestehenden Enterprise Architektur Modelle auch die Architektur des um- gebenden Ecosystems einbeziehen. Durch dieAusdehnung der Architektur auf das Ecosystem der Unternehmen wird eine größere Mobilität erforderlich. Das Management muss dafür sorgen, dass Interoperabilität im Wissensaustausch der beteiligten Organisationen existiert. Die Nutzung wird über die organisatorischen Grenzen hinweg gehen. Außerdem erübrigt sich am Ende die Frage nach dem rich- tigen Werkzeug, wenn mit dem richtigen Werkzeug alle verteilten Daten aggregiert und bearbeitet werden können. Damit eröffnen sich neue Wege für Transformationsprojek- te und Architekturentscheidungen. Stefan Eschner: Aus den Buzzwords der Neu- en Ökonomie lassen sich zwei Schlüsselkom- petenzen ableiten, die die Arbeitswelt in den nächsten Jahren nachhaltig verändern wer- den. Social, Cloud und Big Data beschreiben starke Veränderungen im Kommunikationsverhalten und in der Produktion und Bereitstellung von Daten. Diese Verän- derungen werden anhalten. Gleichzeitig sehen wir uns mit ständig neuen Kommunikationskanälen konfrontiert, deren Missachtung schnell zum unternehmenskritischen Faktor werden kann. Um im permanenten Wandel die eigenen Leistungen kon- tinuierlich den sich ändernden Bedingungen anzupassen, bedarf es großer Flexibiliät. Die rasche Anpassung von Ressourcen, Strukturen, Abläufen und Wissen wird damit zu einer erfolgskritischen Schlüsselkompetenz. Gleichzeitig fordert die fortschreitende Globalisierung die mobile Verfügbarkeit der Unternehmensressourcen - zu jeder Zeit an jedem Ort. Damit wird Mobilität zur einer zwei- ten Schlüsselkompetenz für die Organisation von morgen. Die Flexibilisierung von Arbeitszeit, Arbeitsablauf und Ar- Zusammenfassend betrachte ich die fol- genden 3 Punkte als maßgeblich: Flexibilität verankern 1. Wissensmanagement etablieren 2. Interoperabilität ermöglichen 3. „Die Kernfragen für das Management lauten: Wie werden wir den beschleu- nigten Veränderungen gerecht, auf die das Unternehmen reagieren muss und wie managen wir die Veränderung in den Abläufen?“
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    23 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Umsetzung kreativer und innovativer Ideen abhängig sein, als wir dies heute bereits erleben. Und schließlich wird es in Zunkunft noch stärker darum ge- hen, die eigenen Leistungen vollumfänglich auf den Kunden auszurichten und den Kunden durch innovative und ganz- heitliche Angebote an das eigene Unternehmen zu binden. Noch nie war die Wechselbereitschaft von Kunden so hoch und noch nie standen Kunden so viele Bezugsquellen zur Verfügung wie dies in der globalisierten und Internet-ba- sierten Ökonomie der Fall ist. Damit wird das Kundenbe- ziehungsmanagement (CRM) gepaart mit individuellen und maßgeschneiderten Produkt- und Dienstleistungsangebo- ten zur dritten Herausforderung für das Management. Frage 2: Die neue Organisation und BPM jenseits der IT Schon heute setzen Unternehmen oft auf „Prozesse“ und „Prozessmanagement“. Weshalb besteht Ihrer Meinung nach trotzdem immer noch Handlungsbe- darf, um Organisationen neu auszurichten? Warum ist BPM mehr als IT und Modelle und warum ist ins- besondere Ihr BPM-Ansatz? Herbert Kindermann: Wenn man sich in den Unternehmen umhört, besonders auf der Business-Seite, und dort die Frage stellt, wie zufrieden man mit den zur Zeit zur Verfügung stehenden Prozessmanagement-Methoden und -Tools ist, dann hört man nichts Gutes. Auch Statisti- ken zu diesem Thema zeigen, dass die Zufriedenheit im 1%-Bereich liegt. Was lässt sich daraus ableiten? Es gibt Tools für Business Process Management. Doch die- se Werkzeuge und die dahinter stehenden Methoden schei- nen für die Business-Seite nicht verständlich zu sein. Der größte Teil der heute existierenden Methoden fokussiert auf das sogenannte Kontrollflussverfahren. Dabei versuchen wir, Prozesse von einem Anfangs- bis zu einem Endpunkt zu beschreiben, indem wir alle Funktionsschritte, die darin vorkommen, miteinander verketten. So entstehen Abbildun- gen von sogenannten Workflows, die zum Teil mehrere qm Papier benötigen. Diese Riesenzeichnungen sind für die Business-Seite viel zu komplex und führen zu einer Spal- tung in der Organisation. Denn nicht die Business-Leute selbst können diese Methoden und Tools beherrschen und bedienen, sondern es bleibt das Metier von Prozessexper- ten. Diese sind aber eben keine Business-Experten. Metasonic hat einen neuen Ansatz gewählt – das subjekt- orientierte BPM (kurz: S-BPM). Diese Methode fokussiert auf die Ressourcen, die in einem Prozess zum Einsatz kommen. Das können auf der einen Seite Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein, auf der anderen Seite aber auch IT- Systeme. Wir beschreiben die Prozesse so, dass jeweils nur das Verhalten einer Ressource in einem Prozess in einem Modell festgehalten wird. Das führt dazu, dass für einen Geschäftsprozess viele kleine Verhaltensweisen der Ressourcen definiert werden. Diese einzelnen, überschau- baren Modelle werden mit nur 5 Symbolen erstellt und kön- nen daher von jedem Mitarbeiter im Business verstanden werden Das Vorgehen bei der Beschreibung basiert auf dem An- satz der natürlichen Sprache, das heißt, wir benutzen Sub- jekt, Prädikat und Objekt, um die Verhaltensweisen einer Ressource in einem Prozess zu beschreiben. Zudem sind die Modelle jederzeit ausführbar. So kann jeder, noch wäh- rend er modelliert, seine Modelle mit anderen Kolleginnen und Kollegen im Prozess gemeinsam überprüfen und ab- stimmen. Diese Vorgehensweise führt dazu, dass Mitar- beiterinnen und Mitarbeiter aus dem Business einen gro- ßen Teil der Software selbst erstellen können, die sie für ihre tägliche Arbeit benötigen. Dabei machen sie sich das Prinzip der Isolation als Mittel zum Komplexitätsmanage- „Wenn man sich in Unternehmen umhört und die Frage stellt, wie zufrieden man mit den zur Zeit zur Verfügung stehen- den Prozessmanagement -Methoden und -Tools ist, hört man nichts Gutes.“ „So entstehen Abbildungen von soge- nannten Workflows, die zum Teil mehre- re qm Papier benötigen. Diese Riesen- zeichnungen sind für die Business-Seite viel zu komplex und führen zu einer Spal- tung in der Organisation.“
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    24 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management ment zunutze: Aus dem komplexen Prozess werden ihre Verhaltensweisen (Subjekte) isoliert und es wird definiert, welcher Informationsaustausch zwischen den einzelnen Verhaltensweisen stattfinden muss, damit die Arbeiten abgestimmt ablaufen und Ergebnisse, die an einem Ar- beitsplatz entstehen, an einem anderen zur richtigen Zeit und mit richtigem Inhalt zur Verfügung gestellt werden. So stellen alle Verhaltensweisen zusammen letztendlich einen Prozess dar. Dadurch entsteht ein ganz klarer Überblick wer in einem Unternehmen für welche Tätigkeiten und Aufgaben in wel- chen Prozessen verantwortlich ist. Es lässt sich zeigen, welchen Input er von anderen erwartet und welchen Output er an wen zu liefern hat. Damit entsteht eine elegante Ver- bindung zwischen Ablauforganisation (den Prozessen) und Aufbauorganisation (der Struktur) eines Unternehmens. Oliver Hoffmann: Das Thema Prozessmanag- ment wird nie zu Ende sein. Denn wie vorher schon erwähnt, werden sich die Anforderun- gen an das Prozessmanagement immer wie- der ändern. Es kommen neue Inputkanäle hinzu, es gilt, andere Informationsarten zu verarbeiten, und es geht darum, neue Technologien zu nutzen – etwa um die Prozessautomatisierung auf bisher nicht beteiligte Perso- nen auszuweiten und dadurch noch effizienter zu werden. Ein Beispiel hierfür aus dem Bereich Energieversorgung: Warum die Zählerstände ablesen, aufschreiben und dann an den Energieversorger zurücksenden? Warum nicht die Zählerstände gleich automatisch auslesen oder vom Kun- den ein Foto des Zählerstands machen lassen, das dann automatisch weiterverarbeitet werden kann? Wie schon im- mer ist IT hier nur der Enabler. Für die Unternehmen geht es vielmehr darum zu erkennen, welche Prozesse bzw. Prozessteile von der IT unterstützt/ automatisiert werden können – vor allem dort, wo die Automatisierung heute noch nicht greift. Bertram Geck: Viele Praxisbeispiele zeigen, dass die Neuausrichtung eines Unterneh- mens vor dem Hintergrund der dynamischen Unternehmensumwelt und eines steigenden Kostendrucks oftmals beflügelt. Das reine Produkt BPM ist für viele ein Zusammenspiel aus IT und Modellen, doch geht man einen Schritt weiter, schaut hinter die Kulisse, wird deutlich, dass es sich um viel mehr als eine reine Modelllandschaft handelt. Durch Modellierungstools lässt sich die gesamte Unternehmens- architektur, das Leben inner- und außerhalb einer Organi- sation abbilden und auf den Desktop, das Tablet oder das Smartphone einzelner Mitarbeiter projizieren. BPM ist facettenreich. Ich betrachte das Thema unter ande- rem gern aus der Perspektive der Nachhaltigkeit. Bei einer Fokussierung auf Green BPM können man beispielsweise ökologische Errungenschaften wie die Reduktion des Papier- verbrauchs, die Senkung der Benzin- und Transportkosten und eine effiziente Gestaltung von Produktions- und Logistik- prozessen erzielen, die den individuellen CO2-Fußabdruck eines Unternehmens maßgeblich verringern können. Durch den proaktiven Einsatz von Green BPM mit dem Innovator werden nicht nur ökologische Vorteile und Kostenersparnis- se generiert sondern auch langfristige strategische Vorteile aufgebaut und eine organisationale Nachhaltigkeit sicherge- stellt. BPM ist anpassbar. Branchenspezifische Voraussetzun- gen erschweren in der Regel universelle Anwendbarkeit eines Produktes. Durch eine flexibel adaptierbare Model- lierungsplattform werden Branchenunterschiede erfolg- reich überbrückt. Unterschiedliche Herausforderungen der Makroumwelt können flexibel in Prozessen abgebildet und so in die Unternehmensabläufe integriert werden. Modelle dienen nicht nur der Kommunikation, sie können auch zur Harmonisierung der Arbeitsergebnisse dienen. Die gesamte Organisationsstruktur wird durch die Kopp- lung von Prozessorientierung, Wissensstrukturen und Klar- heit in Vision und Sprache wissensorientiert ausgerichtet, ein Wissensfundament wird aufgebaut. Durch die Nutzung multipler Kanäle für den Wissenstransfer kann offenes und verborgenes Wissen herausgefiltert, abgebildet, modelliert und in bestehende Abläufe eingebettet werden. Dadurch „Im Sinne der Governance eines Unter- nehmens wird es dadurch möglich, ex- akt festzulegen welche Ergebnisse von einem Manager und seinem Team erwar- tet oder auch erzeugt werden.“
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    25 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management wird das Top-Management mit allen notwendigen Informa- tionen zur Entscheidungsfindung versorgt. Eine Balance zwischen wenig Vorleistung und vielen Informationen wird geschaffen. Die MID hat mit der Modellierungsplattform Innovator eine Durchgängigkeit geschaffen, die viele Vorteile vereint: Sie dient der Organisation als Wissensspeicher. Durch die Modellierung kann Wissen schnell aufgenommen werden und global verfügbar bereitgestellt werden. Sie ist anpassbar, um branchenspezifische Adaptionen bereitzustellen. Sie bietet Schnittstellen zu vielen anderen Systemen, um das umgebende Ecosystem mit dem Eco- system der eigenen Organisation zu verknüpfen. Schnitt- stellen zu anderen Systemen eröffnen neue Wege bei Transformationen und Architekturanpassungen. Stefan Eschner: Bis heute ist in den Unterneh- men ein großes Gap zwischen der Prozess- organisation und dem realen Prozessablauf in den Fachabteilungen zu beobachten. Wäh- rend auf der einen Seite die Prozessmanager und -designer in endlosen Runden Prozesse erheben und formal beschreiben, bleibt die praktische Prozessunterstüt- zung und -automation in den Fachabteilungen oft deutlich hinter den Erwartungen zurück. Wurde dann ein Prozess punktuell durch geeignete Systeme unterstützt, sind durch Änderungen der Prozessumwelt schon wieder Anpassun- gen nötig. Nach wie vor fehlt in den Fachabteilungen vielfach eine prozessuale Denk- und Sichtweise, während es auf Seiten der IT immer noch an den erforderlichen Interfaces man- gelt, um End-to-End-Prozesse systemübergreifend zu in- tegrieren. Sicher sind im Zuge der SOA Welle zahlreiche Webservices entstanden. Dies hat insbesondere die mono- lithischen ERP- und PPS-Systeme aufgebrochen und von außen zugänglich gemacht, trotzdem stehen wir hier noch am Anfang. Nun springen die Hersteller umfangreicher BPM-Suiten in die Bresche zwischen Fachbereich und IT. Dabei vermitteln sie den Eindruck, dass die Verwendung ihrer Softwarelö- sungen wie von selbst die Brücke zwischen Fachbereich und IT schlägt. In der praktischen Umsetzung ist aber das weit verbreitete Silodenken in den Fachbereichen und die fehlende technische Konnektivität zwischen den beteiligten Systemen auf der IT-Seite weiterhin der begrenzende Fla- schenhals. Ein integriertes Prozessmanagement erfordert von allen Beteiligten ein Denken und Handeln in Prozessen - und dieser endet eben nicht an der Abteilungsgrenze. Gleich- zeitig muss die technische Umsetzung eines End-to-End- Prozesses so profund und benutzerfreundlich erfolgen, dass der Beitrag eines jeden Einzelnen im Gesamtprozess so einfach und zielgerichtet wie möglich erfolgt. Es gibt da- her noch viel zu tun, sowohl für die IT, als auch für die Pro- zessmanager. BPM ist also nicht nur Kommunikation von IT-Systemen, sondern - insbesondere in der Prozess-Erhebungs- und -Modellierungsphase - auch die Kommunikation von Mitar- beitern. Durch geeignete BPM-Tools mit praktikablen Mo- dellierungslösungen kann diese Kommunikation signifikant verbessert werden. „Die gesamte Organisationsstruktur wird durch die Kopplung von Prozessorientie- rung, Wissensstrukturen und Klarheit in Vision und Sprache wissensorientiert aus- gerichtet, ein Wissensfundament wird auf- gebaut.“ „Nach wie vor fehlt in den Fachabteilungen vielfach eine prozessuale Denk- und Sicht- weise, während es auf Seiten der IT immer noch an den erforderlichen Interfaces man- gelt.“
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    26 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Frage 3: Strategische Relevanz von Prozessori- entierung für Top-Management Ein strategischer Wandel der Organisation erfordert die aktive Unterstützung durch das Topmanagement. Oft interessiert sich das Top-Management aber nicht für BPM. Wie gelingt es das Top-Management für das strategische Thema BPM zu gewinnen? Sie sind in- ternational aufgestellt, wie reagiert man im Ausland insbesondere auf eine Innovation des BPM auf Top- Management-Ebene? Ist Deutschland zu konserva- tiv, wenn es um neue und unkonventionelle Lösungs- ansätze geht? Herbert Kindermann: An was ist das Top Ma- nagement einer Organisation interessiert? Es ist sicher daran interessiert, die Strategie effektiv und effizient umzusetzen. Die Umset- zung findet auf der Ebene der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter statt, die in ihrer täglichen Arbeit dafür sor- gen müssen, dass entsprechende Detailergebnisse entste- hen. Diese führen insgesamt dazu, dass die strategischen Ziele eines Unternehmens erreicht werden. Eigentlich liegt es auf der Hand, dass die Prozesse eines Unternehmens die Umsetzung der Strategie sicherstellen. Doch die Me- thoden und Tools, die heute zur Verfügung stehen, werden nur von wenigen Experten im Unternehmen verstanden. Dies macht es schwierig, auch auf der Top-Ebene klar zu machen, dass BPM die Strategieumsetzung eines Unter- nehmens tatsächlich sicherstellen kann. Strategieumsetzung bedeutet eben auch im täglichen Le- ben immer wieder taktisch auf verschiedene Veränderun- gen, neue Situationen und überraschend auftauchende Herausforderungen reagieren zu können. Hier wird Pro- zessmanagement meist als viel zu langsam und zu starr angesehen. Deshalb ist es oft nicht einfach das Top-Ma- nagement für das Thema BPM zu gewinnen. Da sich die Situation bei den herkömmlichen BPM-Metho- den und -Tools in den letzten 20 Jahren kaum verändert hat, ist es schwierig, auf der Ebene des Top-Managements klar zu machen, dass es zwischenzeitlich auch hier Inno- vationen gibt, die ein völlig neues Vorgehen ermöglichen. Wir erleben dies selbst, wenn wir unser subjektorientiertes BPM als Innovation auf der Top-Ebene vorstellen und dabei auf sehr viel Skepsis und Unglauben stoßen. Die meisten haben schon sehr viel probiert und meinen alles zu kennen, was es auf diesem Markt gibt. Es fällt ihnen offensichtlich schwer, sich auf eine Innovation einzulassen. Oft treffen wir auf ein bereits vorhandenes Tool, das eine Menge Vertei- diger hat. Spricht man aber mit der Business-Seite, erfährt man, dass die Methoden und Tools vom Business wenig genutzt und geachtet werden und somit keinen Top-Ma- nagement-Fokus haben. Wir sind bereits international von Sydney bis Kalifornien mit der S-BPM Methode unterwegs und haben festgestellt, dass Deutschland auf diesem Gebiet anscheinend ein sehr konservativer Markt ist. Wir wachsen im Ausland schneller, was mir zeigt, dass unkonventionelle innovative Lösungs- ansätze dort eher ausprobiert werden. Oliver Hoffmann: Diese Aussage würde ich so nicht unterschreiben. Vielleicht ist das Top- Management nicht an dem Thema BPM an sich interessiert, das mag schon sein. Aber zeigen Sie mir einen Top-Manager, der nicht daran interessiert ist, dass seine Organisation effizienter wird und schneller/ flexibler agieren kann. Ganz klar gibt es hier in den einzelnen Ländern Unterschie- de, wie mit innovativen Themen und Technologien umge- gangen wird. In vielen anderen Ländern sind die Firmen wesentlich „risikofreudiger“, d.h. sie setzen auf neue Tech- „Vielleicht ist das Top-Management nicht an dem Thema BPM an sich interessiert, [...] aber zeigen Sie mir einen Top-Manager, der nicht daran interessiert ist, dass seine Or- ganisation effizienter wird.“ „Da sich die Situation bei den herkömmlichen BPM-Methoden und -Tools in den letzten 20 Jahren kaum verändert hat, ist es schwierig, auf der Ebene des Top-Managements klar zu machen, dass es zwischenzeitlich auch hier Innovationen gibt, die ein völlig neues Vorgehen ermöglichen.“
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    27 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management nologien und Möglichkeiten, auch wenn diese vielleicht noch nicht zu 100 Prozent ausgereift sind. In Deutschland sind wir eben eher vom Prinzip der Vorsicht geprägt, d.h. wir schauen uns neue Themen wesentlich ausgiebiger an und versuchen, die Details zu verstehen, zu durchdringen und alle Seiten abzuwägen bzw. zu analysieren bevor wir etwas umsetzen. Dafür sind dann Entscheidungen, wenn sie einmal getroffen werden, auch nachhaltiger. Bertram Geck: Wir erleben ein wachsendes Interesse an unserer Modellierungsplattform Innovator im internationalen Bereich. Als ty- pische Funktionen des Managements in Un- ternehmen und Organisationen können die Planung, Organisation, Führung und Kontrol- le erachtet werden. BPM bietet einen Ansatzpunkt um alle vier Teilaufgaben zu vereinen. Durch Modellierungswerkzeuge können alle relevanten Kernprozesse in Organisationen abgebildet werden und lassen sich mit den jeweiligen organisatorischen Rollen und deren Aufgaben verknüpfen. Es wird eine übersicht- liche und standardkonforme Lösung geschaffen die dem Unternehmen durch Effizienz einen entscheidenden Wett- bewerbsvorteil verschafft. Die Widerstandsfähigkeit gegen- über Störungen wird erhöht und gleichzeitig steigert man die Bereitschaft für innovative Veränderungen. Dieses Verständnis muss in allen Managementebenen vor- handen sein. Planung. Durch die Implementierung von BPM werden Prozesse einheitlich und klar abgebildet. Dadurch wird die Visibilität erhöht und es ergibt sich für das Management und die Mitarbeiter eine erhöhte Transparenz. Die pro- zessbasierten Standardlösungen sind modular und nach den individuellen Anforderungen zusammenstellbar und erhalten regelmäßige Updates sowie Erweiterungen. Da- rüber hinaus sind sie „out-of-the-box“, ohne Investition in die Eigenentwicklung, einsetzbar, was ich als entscheiden- den Vorteil fürs Management erachte. Zum Beispiel können durch die Etablierung eines auf die Spezifika einer Branche zugeschnittenes BPM-Systems Prozesse als Schlüsselfak- tor analysiert, dokumentiert, optimiert und somit beherrscht werden. Dadurch wird eine hervorragende Planungsgenau- igkeit möglich. Organisation. Durch Modellierungstools und vor allem Diagramme lassen sich Organisationen ganzheitlich abbil- den und eröffnen dem Top-Management somit einen unter- nehmensweiten Überblick. Eine Workflow-Automatisierung gewährleistet Agilität und Kostenersparnis bei der organi- sationalen Ausrichtung des Unternehmens. Durch die End- to-End-Prozessorganisation gelangen Unternehmen zur operativen Exzellenz. Als Folge wird die wertschöpfungs- kettenübergreifende Zusammenarbeit mit Lieferanten und Partnern nachhaltig gestärkt und es können auf allen Wert- schöpfungsstufen Kostenvorteile und schnellere Durchlauf- zeiten generiert werden. Maximale Mobilität wird ermöglicht, alle Beteiligten können wo immer und wann immer auf Infor- mationen zugreifen. Außerdem wird durch die professionel- le Abbildung von Kundenprozessen ein wichtiger Beitrag zur schnellen Befriedigung der Kundennachfrage geleistet und so eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit erzielt werden. Führung. Durch eine durchgängige Modellierungsplattform wird eine einheitliche Lösung zur Verfügung gestellt, wel- che Menschen und Systeme innerhalb des Unternehmens und über die Organisationsgrenzen hinweg vernetzt und einbindet. Multi-Channel-Kommunikation wird durchführ- bar, die komplexe Unternehmenswelt wird durch integrierte Geschäftsprozesse greif- und abbildbar. Ein Fundament für eine schnelle, nachhaltige Entscheidungsfindung durch das Management wird geschaffen. Gleichzeitig wird durch die zahlreichen Möglichkeiten zur individuellen Beteiligung einzelner Mitarbeiter und innovative Zusammenarbeit die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht. Kontrolle. Das Unternehmen lässt sich nicht nur anhand der Modelle im Modellierungstool abbilden, sondern auch analysieren. Durch den Einsatz von BPM können Fehler schnell identifiziert, reduziert und vermieden werden. So- mit wird eine hohe Qualität sichergestellt, Risiken und KPIs kontrollierbar, Kernprozesse steuerbar. Informationsflüsse können durch den Einsatz von BPM systemübergreifend gebündelt werden, die Überwachung und Einhaltung von „Als typische Funktionen des Manage- ments in Unternehmen und Organisati- onen können die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle erachtet werden. BPM bietet einen Ansatzpunkt um alle vier Teilaufgaben zu vereinen.“
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    28 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Fristen wird dadurch vereinfacht. Zusätzlich werden durch eine ausführliche Prozessdokumentation und Protokollie- rung der Verantwortlichkeiten ‚audit trails‘ offengelegt, wel- che vor allem im Hinblick auf das Thema Compliance von Interesse sind. Auf diese Weise wird eine wichtige Vorarbeit für die Prozessprüfung im Rahmen von Audits geleistet. Da es sich bei allen vier Aspekten um erfolgsrelevante Fak- toren handelt, ist das Aufzeigen genau dieser Vorteile es- sentiell um das Top-Management für das strategische The- ma BPM zu gewinnen. Das Interesse der Führungsriege zu wecken ist eine wichtige Voraussetzung um die Gültigkeit des BPM für alle Unternehmensebenen zu determinieren und Strategien effizient auf Mitarbeiterebene umsetzen zu können. Die Modellierung, welche Ergebnisse nachvollzieh- bar abbildet, muss als Voraussetzung für Innovationsfähig- keit und Wettbewerbsfähigkeit im gesamten Unternehmen verankert werden. An dieser Stelle möchte ich hervorheben, dass das Aufwand-Nutzen-Verhältnis nicht aus den Augen verloren werden sollte. Wenn das Erstellen und Befolgen des Prozesses mehr Aufwand kostet als dessen Nutzen sollte darauf verzichtet werden. Diesbezüglich existieren sicherlich länderspezifische Un- terschiede. Nicht zuletzt wird das Thema Innovation auch auf politischer Ebene länderspezifisch unterschiedlich ge- handhabt und gefördert. Ich verweise gerne auf Geert Hofstede und seine vier kul- turellen Dimensionen. Sie symbolisieren für mich die inter- nationalen Unterschiede in der Akzeptanz und Umsetzung von BPM Initiativen. Nichtsdestotrotz ist Deutschland ein Vorreiter wenn es um qualitativ hochwertige Technologien geht. Deutschland, als Inbegriff von Prozessen und Bürokratie, ist eine perfekte Zielgruppe für BPM an sich. Allerdings gilt auch hier: Nur wenn die Führungsriege signalisiert, dass sie für Ideen und Kreativität offen ist und in Neuerungen investieren will, kann das Innovationspotential des gesamten Unterneh- mens ganzheitlich ausgeschöpft werden. Der Erfolg oder Misserfolg von Innovationsvorhaben hängt somit davon ab, welchen Stellenwert das Management dem Innovationsge- schehen tatsächlich beimisst. Stefan Eschner: Das Management ist den Ei- gentümern und Aktionären verpflichtet. Die- sen gegenüber muss es den langfristigen und nachhaltigen Erfolg des Unternehmens sicher- stellen. Das ist der Ansatzpunkt: Prozesseffizi- enz ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil! Wenn ich nachweisen kann, dass die profunde Automation eines Prozesses mit hoher Ausführungsrate die Prozess- kosten um 20% oder 30% senkt und damit die Stückkosten von 10€ auf 8,50€ fallen, dann habe ich das Top-Manage- ment mit im Boot. Gleiches gilt, wenn durch eine stringente prozessgetriebene Benutzerführung hochwertige Arbeits- ergebnisse in kürzerer Zeit erreicht werden und dadurch bspw. die Kundenzufriedenheit steigt. Prozessorientierung ist kein Selbstzweck. Es geht nicht um schöne Prozessbilder oder eine zertifizierungsfeste Do- kumentation. Es geht um die Wirtschaftlichkeit und Wett- bewerbsfähigkeit des Unternehmens. Ich empfehle daher auch den technokratischen Begriff des Prozessmanage- ments in der internen Unternehmenskommunikation zu vermeiden. Der Fokus sollte statt dessen auf dem Nutzen der BPM-Maßnahmen liegen und das sind Effizienz, Trans- parenz, Schnelligkeit und Flexibilität. Gerade der letztgenannte Aspekt ist ein weiterer Wettbe- werbsvorteil. Die Innovations- und Product-Lifecyle-Zyklen werden immer kürzer und fordern die permanente Verände- rung bestehender Abläufe und Verfahren. Dies wird in Zu- kunft nur noch mit Hilfe integrierter Prozessmanagement- systeme zu leisten sein, bei denen die Prozessausführung und Benutzerunterstützung automatisch der veränderten Prozessbeschreibung folgen. „Prozessorientierung ist kein Selbst- zweck. Es geht nicht um schöne Pro- zessbilder oder eine zertifizierungsfeste Dokumentation. Es geht um die Wirt- schaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.“
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    29 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Frage 4: Simplicity und Usability für breite BPM- Akzeptanz in der Organisation Usability und Simplicity sind ganz zentrale Keywords in der System- und Software-Entwicklung. Inwieweit ist das auch für BPM relevant? Herbert Kindermann: Usability und Simplicity sind sicher zwei ganz zentrale Bausteine in der System- und Softwareentwicklung, um das Thema BPM weg vom Prozess- und IT-Exper- ten hin zum Business-Experten zu bringen. Wir haben mit S-BPM eine Methode und ein Tool entwickelt, das sehr einfach zu verstehen ist, die Komplexität drastisch reduziert und somit jeder Nicht-IT-Experte und Nicht-Pro- zess-Experte in der Lage ist, seine Prozessveränderungen und -optimierungen selbst in die Hand zu nehmen. Den- noch haben wir festgestellt, dass es für den Business-Ex- perten gar nicht so einfach ist, sich vor einen Bildschirm zu setzen und dann mit einer Softwareumgebung Prozess- beschreibungen durchzuführen. Deswegen haben wir uns dazu entschieden, ein neues User Interface zu entwickeln – Metasonic® Touch. Es handelt sich hierbei um einen Mo- dellierungstisch, auf dem der Mitarbeiter anfassbare Bau- steine platziert. Mit Hilfe der Intelligenz, die im Tisch steckt, ist er in der Lage seine Verhaltensweise im Prozess zu be- schreiben und durch Verschieben der Bausteine ein Modell seines Verhaltens zu erzeugen, dass dann auch in unserer Metasonic® Suite sofort ablauffähig ist. Wir haben festgestellt, dass am Metasonic® Touch Mo- dellierungstisch unterschiedliche Abläufe stattfinden. Zum einen ist er Diskussionspunkt: Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund disku- tieren am Tisch, wie sich der bestmögliche Ablauf an einem Arbeitsplatz in einem Prozess wirklich darstellen könnte. Hier wird Wissenstransfer von erfahrenen zu nicht erfahre- nen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern betrieben. Zum anderen ist der Tisch aber auch ein Signal für Inno- vation. Er soll allen, besonders den Mitarbeitern aus dem Businessbereich der Organisation, zeigen, dass es sich hier um eine neue Welt handelt, um ein noch nie da gewe- senes Vorgehen, das jetzt möglich wird durch den subjekt- orientierten Ansatz. Viele haben sich von dem Thema BPM abgewendet, weil sie es für zu aufwendig halten sich aus einer Business-Sicht dort einzuarbeiten. Der Tisch ist ein Signal dafür, dass sich hier etwas verändert hat, dass es hier völlig neue Möglichkeiten gibt und dass S-BPM eine echte Innovation für das Business darstellt. Somit ist Me- tasonic® Touch auch eine Maßnahme zur Schulung und Einarbeitung in das Thema subjektorientiertes BPM. Wer gelernt hat, am Tisch zu modellieren, tut sich sicher dann auch mit der Software viel leichter, denn er kennt bereits die Vorgehensweise des subjektorientierten Ansatzes. So ist der Tisch heute auch zum Schulungstisch geworden, der Interessierte schnell in die Nutzung der Metasonic® Suite einführt. Oliver Hoffmann: Es ja nicht darum, das, was heute schon automatisiert abläuft, nochmal mit neuer Technologie zu automatisieren. Vielmehr geht es darum, zu erkennen, wo die neuen Technologien helfen, Prozess auf Teilnehmer zu „verlängern“, die heute noch nicht eingebunden sind. Das sind dann häufig nicht irgend- welche Prozessexper-ten/ Fachleute, sondern Gelegen- heitsnutzer - eventuell bis hin zum Endkunden. Damit dies aber effektiv funktioniert, sind Usability und Simplicity na- türlich zentrale Themen, die ganz entscheidend den Erfolg von BPM-Lösungen beeinflussen. Wir haben bei unseren Lösungen, die den SAP-Bereich adressieren, beispielswei- se ganz bewusst darauf geachtet, die Benutzeroberfläche so zu gestalten, dass auch Mitarbeiter, die SAP ansonsten kaum oder nie nutzen, diese problemlos und intuitiv bedie- nen können. Dadurch ist es viel einfacher, Mitarbeiter in Workflow-Prozesse einzubinden - der Schulungsaufwand dabei ist minimal und man muss kein SAP-Kenner sein, um beispielsweise Rechnungen oder Zahlläufe freizugeben. Das gleiche Prinzip der Usability und Simplicity bestimmt auch unsere Lösung für Multichannel Process Automation „Wir haben mit S-BPM eine Methode und ein Tool entwickelt, das sehr einfach zu verstehen ist, die Komplexität drastisch reduziert und somit jeder Nicht-IT-Experte und Nicht-Prozess-Experte in der Lage ist, seine Prozessveränderungen und -opti- mierungen selbst in die Hand zu nehmen.“
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    30 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management im Capture-Bereich. Hier lassen sich Automation Prozesse ganz einfach per Drag&Drop in einem integrierten Process Designer an-legen und verändern - ohne dass dafür spezi- elle Programmierkenntnisse nötig sind. Bertram Geck: Ich erachte Usability und Simplicity als wichtige Erfolgsfaktoren wenn es um BPM geht und messe besonders den Themen Benutzerfreundlichkeit und User Experience eine sehr hohe Relevanz zu. Da- neben fließt durch die Anwendung von „Mo- dellierung“ schon eine erhöhte Simplizität in die Unterneh- mens-, Geschäftsprozess und IT-Architektur ein. Wissen wird dadurch einfach gesammelt und weiterverwendet. Ich achte besonders bei der Produktentwicklung darauf, Produkte nutzerfreundlich zu gestalten und eine intuitive Handhabung zu gewährleisten. Ein gutes Beispiel dafür bietet unsere Modellierungsplattform Innovator als smar- te, moderne Anwendung mit dem Erscheinungsbild einer Office-Applikation. Durch die Visualisierung von Informatio- nen in Form von Graphiken können Informationen schnel- ler durch die jeweiligen Akteure erfasst werden. In diesem Zusammenhang spielt die Bildüberlegenheitswirkung eine entscheidende Rolle, welche besagt, dass Graphiken ge- genüber Textinformation Wahrnehmungsvorteile in Form einer höheren Überzeugungs- und Aktivierungswirkung und stärkeren Gedächtniswirkung haben und somit zu ei- ner schnelleren Informationsverarbeitung beitragen. In Fol- ge dessen nutzt die MID durch die Verwendung prägnanter geometrischen Formen gepaart mit Einfachheit, Einheitlich- keit und Kontrast die Erfolgsfaktoren aus der Gestaltpsy- chologie. In meinenAugen bedeutet Einfachheit auch Effizienz. Durch die Gewährleistung der beiden Keywords können Prozes- se optimiert werden und im Gegenzug werden Komplexität und Überflüssigkeiten eliminiert. Als Folge ergibt sich eine vollständige Workflow-Automatisierung und das Unterneh- men gelangt zur Prozess- und Informationsexzellenz. Stefan Eschner: Die Akzeptanz eines IT- Systems ist heute deutlich stärker von der Benutzeroberfläche abhängig, als von der vollständigen Abbildung aller fachlicher Funktionen. Die Generation der „Digial Natives“ erwartet von einem IT-System die einfache und leichtgängige Bedienung einer Spiele- konsole oder einer Smartphone-App. Das heißt: ohne Anleitung oder Schulung zum Ziel! Dieser Trend lässt sich auch an anderer Stelle beob- achten: Der Verkauf von Schulungen zur Bedienung eines Softwaresystems ist längst kein tragfähiges Geschätsmodell mehr. Gleichzeitig steigt die Erwar- tung an vertraute Bedienkonzepte, wie wir sie von der Consumer-Elektronik kennen, an die Geschäftsan- wendungen in den Unternehmen. Wir sprechen von der „Consumerization der IT“. Dies ist ein völlig neuer Trend, an den sich die Her- steller von Business-Awendugen erst noch gewöhnen müssen. Während es früher zum Geschäftsmodell gehörte die Software mit umfangreichen Anwender- schulungen zu verkaufen, wird dies in Zukunft nicht länger akzeptiert. Intuitive und attraktive Oberflächen stehen indes bei der Auswahl von Softwarepaketen weit oben auf der Agenda. Dieser Trend wird die Fähigkeiten der Softwareher- steller auf die Probe stellen und das gilt ganz sicher auch für die BPM-Suiten. Dort spielt die einfache gra- fische Prozessmoellierung eine ganz zentrale Rolle. Doch damit nicht genug. Die Benutzer verlangen eine übersichtliche und verständliche Gliederung der Ap- plikation, kurze zielführende Wege, kontextsensitive Unterstützung und das alles mit einer attraktiven und „Dementsprechend sollten Simplicity und Usability so eingesetzt werden, dass die Anwendung sowohl für alle Beteiligten, das Management und die gesamte Orga- nisation so einfach wie möglich gestaltet wird.“ „Die Generation der „Digial Natives“ erwar- tet von einem IT-System die einfache und leichtgängige Bedienung einer Spielekon- sole oder einer Smartphone-App.“
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    31 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management ansprechenden Benutzeroberfläche. Bei den BPM-Suiten sehe ich nur einen Bereich, der sich dauerhaft einer intuitiven Bedienung entziehen wird. Das ist die technische Anbindung von Fremd- systemen (z.B. via Webservices), sofern es sich um nichtstandardisierte Aufrufe handelt und die program- matische Gestaltung von Geschäftslogiken, für die es nur bedingt konfigurativen Standardkomponen- ten gibt. An dieser Stelle werden auf absehbare Zeit profunde IT-Kenntnisse erforderlich bleiben, um bei- spielsweise über Script-Sprachen die erforderliche Logik zu implementieren. Frage 5: Den Wandel unterstützen Damit der Wandel – oder neudeutsch Change - in der Breite gelingt, gilt es die relevanten Netzwerke zu mobilisieren und die richtigen Maßnahmen zu er- greifen. Wie viel Unterstützung braucht BPM? Was können wir gemeinsam tun, um das Thema voranzubringen? Wie wichtig sind hier Verbände, Netzwerke und Me- dien? Was wünschen Sie sich an Change-Manage- ment-Maßnahmen für den Wandel? Herbert Kindermann: Damit eine Innovation sich durchsetzt, der Change wirklich stattfin- det, müssen alle Register gezogen werden. Hier können wir noch sehr viel Unterstützung gebrauchen. Wir versuchen alle interessierten Verbände, Netzwerke und Medien auf uns aufmerksam zu machen und wir versuchen, sie dafür zu gewinnen mit uns die Innovation S-BPM in den Markt hinein zu tragen. Da gibt es zum Beispiel das Institut für innovatives Pro- zessmanagement (kurz: I2PM - www.i2pm.net), das sich dem Thema S-BPM sehr stark widmet und versucht, wis- senschaftliche Hintergründe und Business-Ansätze zusam- menzubringen. Zudem treten wir sehr stark in den sozialen Medien auf, um dort die Nachricht von der Innovation und dem großen Nutzen von S-BPM in die Organisationen und die Unternehmen hinein zu tragen. Natürlich wünsche ich mir und wünschen wir uns, dass mehr und mehr Institutionen und Verbände die Möglichkeiten von S-BPM aufnehmen, verbreiten und somit dazu beitragen, dass mehr und mehr Unternehmen und Organisationen die Chance haben, S-BPM überhaupt nutzen können. Nachdem wir S-BPM nun vier Jahre intensiv in den Markt hinein gedrückt haben, merken wir, dass sich die Situation ändert. Langsam fängt der Markt an, an uns zu ziehen. Wir werden wahrgenommen. An uns werden Anfragen gestellt, ohne dass wir von uns aus aktiv waren. Dies sind alles Si- gnale, dass sich Stück für Stück die gute Nachricht von der Innovation S-BPM auf dem Markt durchsetzt. Schließlich hoffen wir natürlich auch, dass durch unsere Zusammenar- beit mit der Competence Site ein weiterer wichtiger Kanal zur Verbreitung der S-BPM Innovation in Gang gesetzt wird und intensiv zu wirken beginnt. Oliver Hoffmann: Um bei einer breiteren Ziel- gruppe Bewusstsein für ein Thema zu wecken, hilft es natürlich, wenn Verbände oder Netz- werke eine entsprechende Kommunikation betreiben, auch um das Interesse der Medien dafür zu wecken bzw. aufrecht zu erhalten. Und das Thema Geschäftsprozessautomatisierung ist ja auch schon längst dort angekommen – wenn auch vielleicht noch nicht so sehr unter der spezifischen Bezeichnung BPM. Wir bieten beispielsweise regelmäßig Veranstaltungen an, wo Unter- nehmen sich über Best-Practice-Beispiele informieren kön- nen um so den Austausch zwischen Anwendern und Inter- essenten anzuregen. Bertram Geck: BPM ist nicht mit der Einfüh- rung einer BPM-Software abgeschlossen, sondern sollte vielmehr als kontinuierlicher Prozess betrachtet und unternehmensüber- greifend unterstützt und gefördert werden. Mit BPM sind ständige Veränderungen ver- bunden. Die Software an sich entwickelt sich weiter, das Personal muss geschult, informiert und für den richtigen „Damit eine Innovation sich durchsetzt, der Change wirklich stattfindet, müs- sen alle Register gezogen werden. Wir versuchen alle interessierten Verbände, Netzwerke und Medien auf uns aufmerk- sam zu machen“
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    32 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Umgang und die regelmäßige Nutzung der Software sensi- bilisiert und darüber hinaus motiviert werden, sich im Rah- men von individuellen Aktualisieren einzubringen und zu beteiligen. Die Schwierigkeit dabei ist, dass der Mensch als „Gewohnheitstier“ in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber steht. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden. Zur Überwindung dieser Hindernisse muss das Management die unbegrenzten Möglichkeiten und Vorteile welche sich durch die Nutzung von BPM ergeben, richtig kommunizieren. Die Stakeholder müssen frühzeitig auf anstehende Verän- derungen durch umfassende und angemessene Informati- on vorbereitet werden. Während Änderungen der Software durch die jeweilige Firma wie beispielsweise das Service- Team der MID übernommen werden können, müssen Personal und Führung an einem Strang ziehen und den Einsatz von BPM kontinuierlich verbessern, weiterentwi- ckeln und unterstützen. Besonders wichtig ist es die Pro- zessorientierung in der gesamten Organisationsstruktur und –kultur zu verankern. Damit vermittelt man den betrof- fenen Mitarbeitern die notwendige Sicherheit im Prozess. Je stärker die Sicherheit, desto größer die Bereitschaft zur Veränderung. Wenn diese Bereitschaft nicht erzeugt wird, können Widerstände aus der Belegschaft das Projekt zum Scheitern bringen. Ich versuche mit der MID das Thema im Markt gezielt vo- ranzubringen und das Bewusstsein der Unternehmen für BPM zu stärken. Einen besonders hohen Wert lege ich da- bei auf die Nutzung von Marketingaktivitäten. Während es mir einerseits wichtig ist auf allen relevanten Kommunika- tionskanälen (Facebook, YouTube, Twitter, Website, Blogs und Co) nicht nur durch Präsenz sondern vor allem durch wertvolle Informationen und das Aufgreifen von Trends zu überzeugen, erachte ich auch den direkten Dialog mit Un- ternehmen auf Messen, Veranstaltungen und Vorträgen als signifikant. Dabei ist mir stets bewusst, dass Verbände, Netzwerke und Medien im Hinblick auf die Verbreitung des Themas BPM eine wichtige Rolle einnehmen. Seien es Verbände im poli- tischen Umfeld, Medien als Kommunikationsinstrument um zu informieren, zu verbreiten und interdisziplinäre Frage- stellungen zu diskutieren oder auch Netzwerke, welche be- sonders als Multiplikatoren einen sehr starken Effekt haben – Man muss sich stets über deren Kraft im Klaren sein, um Sie optimal einsetzen und nutzen zu können. Was ich mir hauptsächlich an Change-Management-Maß- nahmen für den Wandel wünsche? Vor allem die Veranke- rung in Führung und Organisationskultur betrachte ich als wichtig. Schließlich fängt Prozessorientierung nicht beim Tool, sondern im Kopf der Beteiligten an und das Modellie- rungstool sollte lediglich zur Unterstützung dienen. Stefan Eschner: Der Anspruch von Business Process Management ist ein Brückenschlag zwischen betriebswirtschaftlichen Anforderun- gen und deren Umsetzung durch die IT. Dabei verfolgt BPM den Ansatz einer ganzheitlichen Umsetzung von der Modellierung und Dokumentation, über die Ausführung und Automation inklusive Benutzerführung, bis zum Monitoring des Prozesses. Bis heute fehlt es jedoch in den meisten Unternehmen an einem ganzheitlichen Prozessverständnis. Vielfach wird unter Prozessmanagement lediglich die fachliche Aufnah- „Was ich mir hauptsächlich an Change- Management-Maßnahmen für den Wandel wünsche? Vor allem die Verankerung in Führung und Organisationskultur betrach- te ich als wichtig. Schließlich fängt Prozes- sorientierung nicht beim Tool, sondern im Kopf der Beteiligten an und das Modellie- rungstool sollte lediglich zur Unterstützung dienen.“ „Bis heute fehlt es jedoch in den meisten Unternehmen an einem ganzheitlichen Prozessverständnis. Vielfach wird unter Prozessmanagement lediglich die fach- liche Aufnahme und Beschreibung eines Prozesses oder einer Prozessanforderung verstanden, zu der die IT im besten Fall eine individuelle Systemunterstützung bei- trägt.“
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    33 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management me und Beschreibung eines Prozesses oder einer Prozes- sanforderung verstanden, zu der die IT im besten Fall eine individuelle Systemunterstützung beiträgt. BPM im eigentlichen Sinne wird jedoch erst dann seinen vollen Nutzen entfalten, wenn alle populären und in den Unternehmen verbreiteten Geschäftsanwendungen - von ERP und PPS, über DMS und CMS, bis zu CRM, SCM und den fachspezifischen Anwendungen - geeignete Konnekto- ren (i.d.R. Webservices) breitstellen, die sich unkompliziert ansprechen und in die BPM-Suite integrieren lassen. Hier gibt es auf Seiten der IT noch viel zu tun, nicht zuletzt weil sich viele Hersteller betriebswirtschaftlicher Applikatio- nen schwer tun, standardisierte Konnektoren zu ihren Lö- sungen bereitzustellen. Dies ist nachvollziehbar, weil jede Öffnung nach außen dem Kunden auch die Möglichkeit gibt Wettbewerbssysteme an die eigene Lösung anzubinden, was den Nachverkauf eigener Module gegebenenfalls ver- hindert. Diesem Risiko begegnen viele Hersteller mit Pro- tektionismus oder stark eingeschränkten Optionen, was die Zielstellung einer integrierten BPM-Lösung konterkariert. An dieser Stelle könnte der Einfluss von Verbänden und Medien durchaus hilfreich sein, um die ungehinderte Ver- knüpfung aller beteiligter IT-Systeme - auf der Grundlage des Prozessmodells - zu ermöglichen, denn nur so wird BPM in Zukunft seinen vollen Nutzen in den Unternehmen entfalten. Auf der organisatorischen Seite muss es indes gelingen die Prozessorganisation mit der Fachorganisation wirkungsvoll zu verknüpfen. Gerade im Mittelstand gibt es hier noch viel zu tun, weil in vielen Unternehmen die Brücke zwischen End-to-End-Prozessverantwortung und abteilungsspezifi- scher Fachverantwortung fehlt. Während die Fachabteilun- gen darauf achten, dass „ihr Stall“ in Ordnung ist, fehlt es den Prozessverantwortlichen oftmals an übergreifender Au- torität, um den Prozess im Sinne des Unternehmens oder des Kundens zu verändern. Dazu kommen hausinterne politische Aspekte: Prozessänderungen sind immer auch eine Machtfrage, die jenseits von inhaltlichen Konflikten die Zusammenarbeit erschweren können. Hier bedarf es einer guten Kommunikations-, Konflikt- und Entscheidungskultur, damit es in angemessener Zeit zu tragfähigen Lösungen kommt. Es bedarf also einerseits geeigneter aufbau- und ablaufor- ganisatorischer Lösungen, wie sie von den Prozess- und Organisationsberatern angeboten werden. Andererseits kann eine intelligente Anpassung der Incentives dazu bei- tragen, die eigene Mitwirkung an einem End-to-End-Pro- zess im Sinne des Gesamtprozessoutputs zu motivieren. Fazit: Der Wandel zu einer integrierten prozessorientierten Unternehmensstruktur ist einerseits vom Verständnis und Mitwirken der Prozessbeteiligten abhängig. Hier haben vie- le Unternehmen ihre Hausaufgaben noch zu erledigen, um die betriebswirtschaftlichen Kernprozesse End-to-End zu leben und zu steuern. Andererseits wird BPM als ganzheitlicher Brückenschlag zwischen Fachbereich und IT erst dann seinen vollen Nut- zen und die propagierte Flexibilität in der Prozesssteuerung erreichen, wenn die beteiligten Systeme über standardi- sierte Konnektoren verfügen, die die prozessgesteuerte Verknüpfung der Systeme ermöglichen. Hier ist die IT am Zug, um die verfügbaren Prozessschnittstellen zu schaffen und zu standardisieren. Vielen Dank für dieses Interview! Zu den Autoren: Herbert Kindermann, CEO, Chief Execu- tive Officer, Vorstand Metasonic AG Herbert Kindermann ist seit August 2009 al- leiniger Vorstand und CEO der Metasonic AG und verantwortet alle operativen Einheiten vom Marketing bis zur Softwareentwicklung. Er setzt dabei einen Schwer- punkt auf die Kundenorientierung, Internationalisierung des Vertriebs und der Services rund um die Metasonic© Suite. Vor seiner Berufung in den Vorstand der Metasonic in Juni 2007 war Herbert Kindermann Mitglied des Vorstands der IDS Scheer AG, verantwortlich für das internationale Ge- schäft des Unternehmens. Zuvor war er bei diversen Unternehmen tätig: COMSOFT GmbH (Niederlassungsleiter und zuständig für den Aufbau des SAP-Beratungsgeschäfts), IBCS S.A. (Gründer und CEO, mit Geschäftsfeldern in Deutschland, der Tschechi- schen Republik und der Slowakei). Im Jahr 2000 wurde IBCS Teil der IDS Scheer Gruppe und deckte den Bereich Mittel- und Osteuropa ab.
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    34 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Seit 2003 gehörte Herbert Kindermann zusätzlich zu sei- ner Position als CEO der IDS Scheer CEE S.A. zu dem erweiterten Vorstand der IDS Scheer AG, Saarbrücken. Er war verantwortlich für 500 Mitarbeiter in sechs Ländern und führte das strategische Partner-Netzwerk in weiteren zehn Ländern dieser Region inklusive dem mittleren Osten. Ab 1. Januar 2005 wurde Herbert Kindermann Mitglied des Vor- stands der IDS Scheer AG, verantwortlich für das internati- onale Geschäft des Unternehmens. Oliver Hoffmann, Vorstand ReadSoft AG Oliver Hoffmann (Jahrgang 1968) ist seit dem 1. Januar 2009 bei ReadSoft, zunächst als Managing Director der ReadSoft GmbH und seit dem Zusammenschluss mit der ReadSoft Ebydos AG im Jahr 2011 als Vorstand der deutschen ReadSoft AG. In dieser Position verantwortet er das operative Geschäft der Landesgesellschaft. Zuvor war er bei SAP mehr als zehn Jahre in verschiedenen Führungspositionen tätig, zuletzt als Solution Sales Director für den Bereich SAP Netweaver. Sein Aufgabengebiet umfasste dabei unter anderem die Markteinführung und Vermarktung der SAP Plattform-Lö- sungen wie zum Beispiel Master Data Management, Busi- ness Intelligence, Dokumenten- und Recordsmanagement. Davor war er bei SAP als Director EMEA für das Business Development von Composite Applications und Enterprise SOA sowie als Global Account Manager für diverse Gross- kunden der Fertigungsindustrie tätig. Vor seiner Zeit bei SAP in Walldorf arbeitete der studierte Betriebswirt als Ac- count Manager bei debis Systemhaus und als Sales Re- presentative bei SerCon einer IBM Tochtergesellschaft. Bertram Geck, Vorsitzender Geschäfts- führer MID GmbH Bertram Geck trägt seit 1. Januar 2013 als Sprecher der Geschäftsführung die Gesamt- verantwortung für die Weiterentwicklung der MID GmbH. Er leitet dabei die Bereiche Marketing und Ver- trieb. Als Gründer, Geschäftsführer und Berater in der IT- und Software-Branche trug Bertram Geck sowohl in Deutsch- land als auch weltweit Verantwortung, unter anderem in DAX-notierten Unternehmen. Neben seinem unternehme- rischen Engagement und seiner Expertise in der Unterneh- mensentwicklung greift Bertram Geck auf mehr als 20 Jah- re Erfahrung in Produktentwicklung, Produktmanagement sowie im Marketing und Vertrieb von IT-Lösungen zurück. Stefan Eschner, Bereichsleiter Produkt- management CURSOR Software AG Stefan Eschner ist seit 2012 Bereichsleiter Pro- duktmanagement bei der CURSOR Software AG. Der studierte Diplom-Informatiker beschäftigt sich seit vielen Jahren mit Theorie und Praxis der Organisationsent- wicklung und des Geschäftsprozessmanagements. Sein Expertenwissen vermittelt er seit 2010 als freiberuflicher Berater und Trainer für die Themen Produktmanagement, Geschäftsprozessmanagement und Business-Analyse. An der Technischen Hochschule Mittelhessen (THM) engagiert er sich als Dozent für Wirtschaftsinformatik, zudem ist er Vorstandsmitglied im Förderverein für Informatik der THM. 2002 wurde er in die Geschäftsleitung eines internationa- len Softwarehauses berufen und übernahm dort die Füh- rungsverantwortung für die Product Division mit über 70 IT-Experten. Zuvor war er dort als Entwicklungschef für die Entstehung einer integrierten ERP-Lösung für Mittelstand und Industrie verantwortlich.
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    35 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Geschäftsprozesse müssen sichtbar gemacht werden, um Potenziale zu erkennen und erforderliche Veränderung deutlicher herauszustellen. Dazu bieten sich verschiedene Darstellungsarten und Modelle, die je nach Anforderung ihren Fokus auf bestimmte Prozesse richten. Diese hel- fen, tiefergehende Kenntnisse über Geschäftsprozesse zu erlangen und diese zu optimieren. Nicht zuletzt kann das Qualitätsmanagement anhand dieser Modelle Abläufe im Unternehmen dokumentieren und überprüfen. Wo sich Prozessmodellierung besonders lohnt und als sinnvolles Werkzeug zur Weiterentwicklung der Geschäfts- prozesse genutzt werden kann, haben wir mit Dr. Allweyer besprochen, Professor für Unternehmensmodellierung und Geschäftsprozessmanagement an der FH Kaiserlautern. Frage 1: Prozessmodellierung in Unternehmen Prozesse durch Modelle strukturiert darzustellen, ist nun schon seit einigen Jahren gängige Praxis im Ge- schäftsprozessmanagement. Wie schätzen Sie die Entwicklung der Prozessmodel- lierung bis heute und ihre aktuelle Rolle ein? Hat sich eine Darstellungsart und Notation durchgesetzt oder existieren verschiedene Standards nebeneinander? In der Vergangenheit begannen Unternehmen, die ihre Prozesse dokumentieren wollten, häu- fig mit einem einfachen grafischen Flowchart- Tool, ohne dabei besonderen Regeln zu folgen. Ein Schulungsteilnehmer charakterisierte die in seinem Unternehmen betriebene Modellierung einmal als „Free Style Modelling“. Die entstehenden Modelle sind nur für den einmaligen Gebrauch geeignet, etwa zur Dokumen- tation innerhalb eines Projektes. Zur Unterstützung eines kontinuierlichen Prozessmanagements taugen sie nicht. Aufgrund der fehlenden gemeinsamen Methodik passen die unterschiedlichen Modelle nicht zusammen, und sie werden von den Anwendern nicht richtig verstanden. Ohne ein integriertes Modellierungswerkzeug lassen sich die Modelle nicht sinnvoll aufeinander abstimmen und weiter entwickeln. Mangels eines einheitlichen Standards entwickelte jeder Toolhersteller bis vor wenigen Jahren seine eigenen Mo- dellierungsmethoden. Mit dem Werkzeug kaufte man also gleichzeitig die Methodik. Insbesondere im deutschsprachi- gen Raum wurde und wird die Notation der Ereignisgesteu- erte Prozesskette (EPK) recht häufig eingesetzt. Doch auch bei der EPK handelt es sich nicht um einen Standard. Sie wurde hauptsächlich durch einen führenden Toolhersteller verbreitet. Seit einigen Jahren steht BPMN (Business Process Model and Notation) als einheitlicher Standard für die Prozess- modellierung zur Verfügung. Die rasante Verbreitung die- ser Notation zeigt, wie groß der Bedarf an einer einheit- lichen Sprache zur Darstellung von Prozessen ist. Heute unterstützen praktische alle ernst zu nehmenden Hersteller von Modellierungswerkzeugen und von Business Process Management-Systemen die BPMN. Umfragen bei Anwen- derunternehmen zeigen, dass sich die BPMN ganz klar zur populärsten Notation entwickelt hat. Allerdings löst die Nutzung dieser Notation noch längst nicht alle Probleme. Genauso wie man in einer natürlichen Sprache sowohl gute als auch schlecht verständliche Tex- te formulieren kann, kommt es auch bei der BPMN darauf an, dass man sie – so einfach die Grundkonstrukte auch erscheinen – richtig beherrscht. Zudem sollte man gewisse 2.3. Prozessmodellierung – Geschäftsprozesse mit BPMN sichtbar machen Interview mit Prof. Dr. Thomas Allweyer „Seit einigen Jahren steht BPMN (Business Process Model and Notation) als einheitli- cher Standard für die Prozessmodellierung zur Verfügung. Die rasante Verbreitung dieser Notation zeigt, wie groß der Bedarf an einer einheitlichen Sprache zur Darstel- lung von Prozessen ist.“
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    36 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Best Practices und Modellierungskonventionen berücksich- tigen, um gut verständliche Modelle zu entwickeln. Hinzu kommt, dass die Prozessmodellierung nicht alleine steht, sondern dass sie mit anderen Modellen integriert werden muss, z. B. mit übergreifenden Wertschöpfungsketten, Da- tenmodellen, Geschäftsregeln und IT-Landschaften. Um fundiertes BPMN-Know-how zu vermitteln habe ich zusammen mit anderen erfahrenen Modellierungsexperten einen Zertifikatskurs entwickelt, der in der Schweiz bereits sehr erfolgreich angelaufen ist und ab Sommer auch in Deutschland besucht werden kann. Wer im Anschluss an den Kurs das Zertifikat erwirbt, beweist damit, dass er die BPMN tatsächlich an praktischen Fällen richtig anwenden kann. Frage 2: Bereiche für Prozessmodellierung Generell bieten sich alle Prozesse an, modelliert zu werden. Welche Unternehmensbereiche werden am häufigsten durch Modelle dargestellt? Gibt es Ge- schäftsprozesse, die sich durch ihre Struktur beson- ders eignen, als Modell dargestellt zu werden und erst durch diese Darstellung ihr Optimierungspoten- zial erkennen lassen? Wie Sie richtig bemerkt haben, kann man prin- zipiell alle Prozesse modellieren. Und so wie praktisch jedes Unternehmen ein Organigramm hat, sollte auch jedes Unternehmen eine Pro- zesslandkarte haben, in die alle Prozesse eingeordnet sind. Eine solche Landkarte dient dazu ein einheitliches Verständnis zu schaffen: Was macht das Un- ternehmen eigentlich? Welches sind unsere Kernprozes- se? Jeder Mitarbeiter sollte wissen, an welchen Prozessen er beteiligt ist, und wie diese mit den anderen Prozessen des Unternehmens zusammenwirken. Aber natürlich wird man nicht jeden Prozess mit dem glei- chen Detaillierungsgrad modellieren. Das wäre viel zu aufwändig. Häufig konzentriert man sich auf die Kernpro- zesse, die naturgemäß besonders wichtig für das Unter- nehmen sind, weshalb man sie möglichst effizient gestalten und möglichst gut beherrschen möchte. Aber auch unter- stützende Prozesse bieten häufig noch ungenutztes Ver- besserungspotenzial, das mit Hilfe einer modellgestützten Analyse genutzt werden kann. Schließlich ist es sinnvoll, die von einer neuen Software zu unterstützenden Prozesse zu modellieren, einerseits zur Dokumentation wichtiger Anforderungen, andererseits als Grundlage für die Prozessausführung durch ein Business Process Management-System (BPMS). Auch zur Erfüllung von Compliance- oder Qualitätsmanagement-Anforderun- gen kann es sinnvoll sein, die hierfür relevanten Prozesse zu modellieren. Schließlich hängt es auch davon ab, ob ein bestimmter Prozess stark strukturiert und gut standardisierbar ist. Dann ist es möglich und häufig auch sinnvoll, die Prozesslogik sehr genau und eindeutig zu modellieren. Bei wissensin- tensiven, stark individuell geprägten Prozessen hingegen ist eine derartige genaue Ablaufmodellierung nicht sinnvoll. Im Gegenteil: Solche Modelle würden hochqualifizierte Mit- arbeiter in ihrem Entscheidungsspielraum einschränken. Das heißt aber nicht, dass man solche Prozesse gar nicht beschreiben sollte. Anstelle eines genau vorgeschriebenen Ablaufs wird man jedoch eher Ziele und Ergebnisse, be- nötigte Informationen, zu berücksichtigende Regeln usw. dokumentieren. In den vergangenen Jahren sind Adaptive Case Management-Systeme auf den Markt gekommen, die solche individuellen Fallbearbeitungen unterstützen sollen. Frage 3: Strategische Relevanz von Prozessmo- dellierung in Unternehmen Haben Sie das Gefühl, dass sich die Prozessmodel- lierung in deutschen Unternehmen bereits durchge- setzt hat? Wie ist nach Ihren Erfahrungen die Einstel- lung gegenüber Geschäftsprozessmanagement und Prozessmodellierung auf Managementebene? In allen großen Unternehmen gehört die Pro- zessmodellierung zum etablierten Methoden- set. Aber auch bei mittleren und kleineren Un- ternehmen lässt sich immer mehr beobachten, „Es ist möglich und häufig auch sinnvoll, die Prozesslogik sehr genau und eindeu- tig zu modellieren. Bei wissensintensiven, stark individuell geprägten Prozessen hin- gegen ist eine derartige genaue Ablaufmo- dellierung nicht sinnvoll.“
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    37 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management dass sie ihre Prozesse in Form von Modellen darstellen. Das ist einerseits extern durch Compliance-Anforderungen getrieben, andererseits ist es im heutigen dynamischen Umfeld auch für kleinere Unternehmen unverzichtbar ihre Prozesse schnell anpassen und verbessern zu können. Und nur wenn man die Prozesse kennt, kann man sie auch gezielt verändern. Erleichtert wird durch zunehmend ein- fach zu bedienende Modellierungswerkzeuge. Vermehrt gibt es cloud-basierte Lösungen, für die keine Installation und keine hohen Anfangsinvestitionen erforderlich sind. Kleinere Unternehmen achten verstärkt darauf, dass die Prozessmodelle konkreten Nutzen bringen. Doch auch in Großunternehmen sind die Zeiten vorbei, in denen mit ho- hem Aufwand riesige Prozesstapeten entstanden, die zum Zeitpunkt ihrer Fertigstellung bereits veraltet waren. Pro- zessmodelle sind nur dann gerechtfertigt, wenn sie auch genutzt werden, z. B. zur Steuerung der Prozesse, zur Er- füllung von externen Dokumentationsanforderungen, oder zur Unterstützung der Software-Entwicklung. Vielerorts werden Prozessmodelle noch als ausschließ- liche Angelegenheit von Prozessexperten und Software- Entwicklern betrachtet, die weder gewöhnliche Mit-arbeiter noch die Unternehmensführung betrifft. Und in der Tat sind sehr detaillierte Prozessmodelle nicht unbedingt die ge- eignete Darstellungsmethode für das obere Management. Hier sind die Prozessmanagement-Experten gefordert, ihre Prozessdarstellungen managementtauglich aufzubereiten. Eine grafisch ansprechend gestaltete Prozesslandkarte kann durchaus zu einem häufig genutzten Instrument der Unternehmensleitung werden. Und noch interessanter wird es für das Management, wenn man die Prozessmodelle mit prozessbezogenen Kennzahlen verknüpft. So können in einem Management Cockpit wichtige Kennzahlen wie Durchlaufzeiten oder Termintreue in die Prozesslandkarten eingeblendet werden. Und wenn man näheres zu einer be- stimmten Kennzahl wissen will, navigiert man direkt in die darunter liegende Ebene des Prozessmodells. Frage 4: Künftige Bedeutung von Prozessmodel- lierung Wie schätzen Sie die zukünftige Bedeutung der Pro- zessmodellierung im Geschäfts-prozessmanagement ein. Gibt es Trends, zu welchen Zwecken Prozesse überwiegend modelliert werden und welche Modelle dazu angewandt werden? Wie schon angesprochen muss die Prozess- modellierung konkreten Nutzen bringen, und der Aufwand zur Modellerstellung und –pflege muss hierzu in einem günstigen Verhältnis ste- hen. Daher erwarte ich, dass die Modellierungs- werkzeuge noch einfacher werden, so dass auch Anwen- der ihre eigenen Prozesse modellieren können, und dabei gemeinsam mit ihren Kollegen an den Modellen arbeiten. Adaptive Case Management-Lösungen für individuelle Pro- zesse werden die tatsächlich durchgeführten Arbeitsschritte festhalten und daraus Vorschläge für künftige Durchführun- gen vergleichbarer Fälle erstellen. In eine ähnliche Rich- tung gehen Werkzeuge zum Process Mining: Sie können vielfach aus Vorgangsdaten und Systemprotokollen von Anwendungssystemen automatisch Prozessmodelle ablei- ten. Das Gute daran: Anders als manuell erstellte Modelle geben sie nicht den Ablauf so wieder, wie ihn der jeweilige Modellierer versteht, sondern so, wie er tatsächlich stattge- funden hat. Generell werden Prozessmodelle noch stärker in prozess- unterstützende IT-Systeme integriert werden. Die Ausfüh- rung von Prozessmodellen mit heutigen BPMS ist erst der Anfang. Eine engere Integration betrifft auch die modell- gestützte Konfiguration von Anwendungslogik, die engere Verknüpfung von Modellen und Kennzahlendefinitionen von Business Intelligence Systemen und natürlich mit der Planung der IT-Systemlandschaft im Rahmen eines Enter- prise Architecture Management (EAM). Die Prozessmodellierung ist eigentlich nur Teil einer um- fassenderen Modellierungslandschaft, die auch Daten, Ge- schäftsregeln, die Aufbauorganisation und weitere Aspekte „Kleinere Unternehmen achten verstärkt darauf, dass die Prozessmodelle konkre- ten Nutzen bringen. Doch auch in Großun- ternehmen sind die Zeiten vorbei, in denen mit hohem Aufwand riesige Prozesstape- ten entstanden, die zum Zeitpunkt ihrer Fertigstellung bereits veraltet waren.“
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    38 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management integriert. Es bleibt abzuwarten wie weit sich auch andere spannende Ansätze der modellgetriebenen Softwareent- wicklung durchsetzen, die die prozessmodellbasierten An- sätze ergänzen könnten. Ich könnte mir vorstellen, dass eines Tages verschiedene Hersteller prozessorientierte Softwarekomponenten zusammen mit den unterschiedli- chen Modellen ausliefern, über die sie konfiguriert werden können. Die Modelle müsste man, ebenso wie die Software- komponenten selbst, nahtlos integrieren können, um damit einen durchgängigen Prozess mit allen Aspekten zu konfi- gurieren. Allerdings wären hierzu wesentlich umfassendere Standards als heute nötig. Vielen Dank für dieses Interview! Zum Autor: Thomas Allweyer, Jahrgang 1967, erwarb zunächst an der Universität Stuttgart einen Ab- schluss als Diplom-Ingenieur für Technische Kybernetik. Ein Fachpraktikum bei der Robert Bosch GmbH und ein Auslandssemester an der Brunel University, London, rundeten sein Studium ab. Im Anschluss an das Studium arbeitete er bei Professor Bul- linger am Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Orga- nisation (IAO) in Stuttgart in mehreren Industrieprojekten in den Bereichen Geschäftsprozessmodellierung und Simula- tion. Von hier aus wechselte er zu Prof. Scheer an das Institut für Wirtschaftsinformatik (IWi) an der Universität des Saar- landes in Saarbrücken. Hier führte er als wissenschaftlicher Mitarbeiter eine Reihe industrienaher Forschungsprojekte durch, insbesondere in den Bereichen Geschäftsprozess- management und Logistik-Informationssysteme - darunter ein internationales Projekt zur Entwicklung eines Produkti- onsplanungsmoduls für die Prozessindustrie in Zusammen- arbeit mit der SAP. Bei Prof. Scheer promovierte er auch zum Dr. rer. oec. In seiner Dissertation entwickelte er ein Konzept zur kontinu- ierlichen Anpassung von Geschäftsprozessen an ein sich wandelndes Umfeld. Während seiner Tätigkeit bei der IDS Scheer AG in Saar- brücken leitete er zunächst ein europäisches Projekt zum Geschäftsprozessmanagement in der Bauindustrie, u. a. in Zusammenarbeit mit namhaften Baufirmen aus Spanien und Großbritannien. Anschließend verantwortete er die Ent- wicklung neuer Methoden undAnwendungskonzepte für das Geschäftsprozessmodellierungswerkzeug ARIS Toolset. So entwickelte er innovative Konzepte für die Integration eines systematischen Wissensmanagements in die Unterneh- mensprozesse sowie die Integration von Geschäftsprozess- modellierung und objektorientierter Modellierung mit der Unified Modeling Language (UML). Schließlich leitete er als Produktmanager die Neuentwicklung eines Softwaretools zur prozess- und rollenorientierten Bereitstellung von Infor- mationen in Intranets. Es folgte ein Engagement beim Aufbau des von der Deut- schen Bank und der SAP gegründeten Gemeinschaftsun- ternehmens emaro AG, einem e-Procurement-Dienstleister. Hier war er verantwortlich für die Unterstützung der Kunden bei der Gestaltung und Optimierung ihrer Einkaufs- bzw. Vertriebsprozesse, aber auch für die Entwicklung der ema- ro-internen Geschäftsprozesse. Heute ist er Professor für Unternehmensmodellierung im Fachbereich Informatik der Fachhochschule Kaiserslautern am Standort Zweibrücken. Hier hält er u. a. Vorlesungen in den Bereichen Geschäftsprozessmanagement, IT-Manage- ment und Software-Engineering. Thomas Allweyer hielt eine Reihe von Vorträgen im In- und Ausland. Er ist Autor eines Lehrbuchs zum Thema Ge- schäftsprozessmanagement und der ersten deutschspra- chigen Einführung in die Modellierung mit BPMN sowie Ver- fasser zahlreicher Fachartikel. „Daher erwarte ich, dass die Modellie- rungswerkzeuge noch einfacher werden, so dass auch Anwender ihre eigenen Pro- zesse modellieren können, und dabei ge- meinsam mit ihren Kollegen an den Model- len arbeiten “
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    39 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Zusammenfassung Prozessmanagement – wo steht Ihr Unternehmen? Effektive und effiziente Geschäftsprozesse sind heute in je- der Branche eine zentrale Voraussetzung für den unterneh- merischen Erfolg. In der Vergangenheit erfüllten viele Pro- zessverbesserungsinitiativen die Erwartungen nicht. Häufig wurden Projekte zur Neugestaltung oder Automatisierung von Prozessen durchgeführt. Ein zeitlich begrenztes Pro- jekt ermöglicht aber nur eine einmalige Veränderung. Die Prozesse werden nicht dauerhaft weiter entwickelt. Es findet keine regelmäßige Überprüfung statt, wie effizient die Abläufe in der täglichen Ausführung sind, und ob die Unternehmensziele angesichts sich ständig ändernder Rahmenbedingungen noch effektiv unterstützt werden. Auch wenn die Betrachtung der Prozesse in den meisten Projekten mittlerweile eine wichtige Rolle spielt, wird durch ein reines Reorganisations- oder IT-Projekt nicht erreicht, dass die Mitarbeiter das Denken in Prozessen verinnerli- chen und aktiv daran mitwirken, beste Prozessergebnisse für den Kunden zu erzielen und die Prozesse ständig zu verbessern. Ziel ist daher der Aufbau eines durchgängigen, unterneh- mensweiten Prozessmanagements. Dies betrifft praktisch alle Bereiche jeder Organisation: Von strategischen Aufga- ben, wie der Gestaltung des Wertschöpfungsnetzwerks und der Vorgabe der Unternehmensziele, über die Definition der Prozesse und der Aufbauorganisation bis zur Einführung neuer Prozesse und der Implementierung von IT-Systemen zur Prozessabwicklung. Zur erfolgreichen Umsetzung von Änderungen in den Prozessen wird ein Veränderungsma- nagement benötigt. Das Prozesscontrolling ermittelt, ob die Prozesse effizient sind und tatsächlich die gewünschten Ziele erreichen. Es ermöglicht eine aktive Steuerung der Prozesse und identifiziert weitere Verbesserungspotenzia- le. Weitere Aspekte des Prozessmanagements umfassen beispielsweise die Einführung neuer Rollen im Manage- ment, die Ausrichtung der Anreizsysteme an der Erreichung der Prozessziele und die Verankerung des Prozessden- kens in der Unternehmenskultur. Prozessmanagement ist eine ständige Aufgabe für das gesamte Unternehmen. Der Aufbau eines solchen unternehmensweiten Prozess- managements erfolgt zumeist nicht von heute auf morgen. Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Unternehmen zwar schon eine Reihe von einzelnen Aspekten und Bausteinen des gezielten Umgangs mit Prozessen eingeführt haben, vom Ziel eines durchgängigen, geschlossenen Prozess- kreislaufs auf allen Ebenen aber noch weit entfernt sind. Die Ausgangslage jedes Unternehmens ist daher unter- schiedlich. Aber auch die sinnvoll anzustrebende Ausge- staltung des Prozessmanagement-Systems unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen. So kann es in manchen Bereichen sinnvoll sein, Prozesse sehr detailliert vorzugeben und z. B. durch ein Workflow-System zu steu- ern, während in anderen Fällen relativ grobe Vorgaben und Regeln reichen, um einen Prozess zu spezifizieren. Damit sich ein Unternehmen gezielt verbessern kann, be- nötigt es daher zunächst eine individuelle Standortbestim- mung. Wo steht das Unternehmen in Bezug auf Prozess- management, wo bestehen noch Lücken und Defizite? Wie weit ist das Unternehmen im Vergleich zu anderen Unter- nehmen? Hierbei sollte zum einen das Gesamtunternehmen betrach- tet werden, zum anderen sollten die einzelnen Hauptpro- zesse beurteilt werden. Eine sinnvolle Bewertung erfolgt vor dem Hintergrund des gewünschten Soll-Zustandes. Es ist daher erforderlich, die Ziel-Situation bzgl. des Prozessmanagements zu definieren 2.4. Prozessorientierung in Unternehmen „eden – Reifegradmodell“
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    40 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management und die Ist-Situation systematisch mit diesem angestrebten Zustand zu vergleichen. Hieraus ergibt sich, in welchen Be- reichen der Handlungsbedarf wie groß ist. Im dritten Schritt geht es darum, wie man vom Ist- zum Soll-Zustand gelangt. Hierfür muss eine Umsetzungsstra- tegie entwickelt werden. Sollen und können beispielsweise gewisse Prozessmanagement-Ansätze in einem unterneh- mensweiten Top-Down-Ansatz eingeführt werden? Oder ist es erfolgversprechender, sich zunächst um einzelne Prozesse zu kümmern und die Ergebnisse anschließend in die Organisation hineinzutragen? Auch dies hängt von den unternehmensindividuellen Voraussetzungen ab. Die Umsetzungsstrategie ist die Grundlage, um anschließend konkrete Maßnahmen und Projekte zu definieren. Standort- und Zielbestimmung sollten regelmäßig wieder- holt werden. Nur so kann festgestellt werden, ob die getrof- fenen Maßnahmen im Sinne eines verbesserten Prozess- managements erfolg-reich sind und sich das Unternehmen auf dem richtigen Weg befindet. Zudem ändern sich die Rahmenbedingungen für das Unternehmen ständig, wes- halb die Weiterentwicklung des Prozessmanagements eine ständige Aufgabe ist. Als Werkzeug zur Standort- und Zielbestimmung können Reifegradmodelle eingesetzt werden. Ein Reifegradmodell umfasst eine Reihe von Kriterien, die mittels eines Fragebo- gens bewertet werden. Je nachdem, wie gut die einzelnen Kriterien erfüllt sind, wird für das betrachtete Unternehmen bzw. den untersuchten Prozess ein bestimmter Reifegrad festgelegt. Je besser die einzelnen Kriterien erfüllt sind, desto höher der Reifegrad. Es existiert eine ganze Reihe von Reifegradmodellen mit mehr oder weniger engem Bezug zum Prozessmanage- ment. Diese stammen beispielsweise von Beratungshäu- sern, von Softwareanbietern oder von Industrieverbän- den. Manche beziehen sich auf das Gesamtunternehmen, andere auf bestimmte Prozesse. Einige sind für alle Un- ternehmen geeignet, andere berücksichtigen konkrete Branchenspezifika. Viele Modelle, die speziell auf Einzel- aspekte fokussieren, wie z. B. die Ordnungsmäßigkeit und Nachweisbarkeit von Prozessen. Andere Reifegradmodelle haben einen ganzheitlichen Fokus. Im Folgenden wird das aus der Praxis entstandene Reife- gradmodell eden vorgestellt, das eine ganzheitliche Bewer- tung des Prozessmanagements ermöglicht. Das Modell eden: Erfolgreich, durchgängig, effizient und nachhaltig Das Reifegradmodell eden wurde in den Jahren 2006 bis 2008 vom Arbeitskreis „BPM Excellence“ des BPM-Clubs Deutschland entwickelt. Die Mitglieder dieses Arbeitskrei- ses stammen aus führenden Anwender-Unternehmen un- terschiedlicher Branchen, wie z. B. Finanzdienstleistungen, Fahrzeugbau, Automotive, Maschinenbau, Prozessindust- rie, Luftfahrt. Unterstützt wurden sie vom Kompetenzzen- trum für Prozessmanagement und der Fachhochschule Kaiserslautern. Ausgangspunkt waren individuelle Modelle einzelner Unternehmen, auf deren Grundlage der Arbeits- kreis ein gemeinsames Reifegradmodell entwickelte, das möglichst praxisorientiert und breit einsetzbar sein sollte. Es wird ständig weiterentwickelt und verbessert. Abbildung 1: Die 9 Dimensionen des Modells eden Das Modell eden besteht aus insgesamt über 170 Einzel- kriterien. Sie sind den folgenden neun Dimensionen zuge- ordnet: 1. Ziele: Die Dimension „Ziele“ befasst sich mit der Festle- gung und Überwachung von Zielen für die einzelnen Pro- zesse sowie ihren Beitrag zur Erfüllung von Kundenanfor- derungen und zum Unternehmensergebnis. 2. Strategie: Hier geht es um die Einbettung des Prozess- managements in die Unternehmensstrategie, die Konsis- tenz mit den Unternehmenszielen, und die Unterstützung durch die Unternehmensführung.
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    41 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 3. Methoden: Erfolgreiches Prozessmanagement erfordert den Einsatz geeigneter Methoden und Vorgehensweisen, wie z. B. zur Prozessanalyse oder Prozesskostenrech- nung. 4. Organisation: Zur Organisation zählt die Etablierung geeigneter Rollen, wie z. B. Prozessverantwortliche, und die Ausrichtung hin zu einer Prozessorganisation und Pro- zesskultur. 5. Messen: In der Dimension „Messen“ geht es um das Verfolgen, Bewerten und Steuern von Prozessleistungen. 6. Kompetenzen: Hier wird überprüft, ob die Mitarbeiter be- fähigt sind, mit und in den Prozessen zu arbeiten. 7. Kommunikation: Informationen über das Prozessma- nagement und die Prozesse, wie z. B. Zielsetzung, Pro- zessmodelle und Prozessergebnisse, werden den Mitarbei- tern gezielt kommuniziert. 8. Dokumentation: Alle prozessrelevanten Aspekte wer- den systematisch modelliert und kommuniziert. 9. IT: Die IT-Strategie ist auf das Prozessmanagement ab- gestimmt, die IT-Systeme unterstützen die Prozesse effek- tiv. Abbildung 2: Teilbereiche des Modells eden Das Modell eden kann auf unterschiedlichen Ebenen ein- gesetzt werden (Abbildung 2). Auf der Organisationsebene wird die Gesamtorganisation, also z. B. ein Unternehmen, eine Behörde, eine Geschäftseinheit, o. ä. untersucht. Hier lässt sich feststellen, wie weit das Thema Prozess- management in der Organisation prinzipiell umgesetzt ist. Dennoch kann sich die Reife der einzelnen Prozesse stark voneinander unterscheiden. Daher enthält eden auch ein Bewertungsschema für die Prozessebene. Es umfasst die- selben neun Dimensionen wie die Unternehmensebene, wobei sich die Kriterien auf den jeweiligen Einzelprozess beziehen. Das eden-Modell ist branchenunabhängig, d. h. die Kriteri- en lassen sich auf jede Organisation anwenden. Auch die Prozessebene ist unabhängig davon, welcher spezielle Pro- zess betrachtet wird. Um spezifische Aspekte einer Bran- che, z. B. der öffentlichen Verwaltung, oder eines bestimm- ten Prozesses, z. B. des Produktentwicklungsprozesses, berücksichtigen zu können, gibt es die Möglichkeit neben dem eden Standard, Komplementärmodule zu integrie- ren. Diese sind auf den eden-Fragebogen abgestimmt und erweitern ihn um spezielle Fragen für den jeweiligen An- wendungsbereich. Auch spezifische GRC-Anforderungen (Governance, Risk & Compliance), wie z. B. SOX (Sarba- nes-Oxley), FDA-Anforderungen (Food and Drug Adminis- tration), ISO 9000 (Qualitätsmanagement), ISO/TS 16949 (Automobilindustrie) oder IRIS (Bahn) lassen sich über Komplementärmodule in eden integrieren. Komplementär- module werden je nach Bedarf durch unterschiedliche Part- ner entwickelt, die in dem jeweiligen Anwendungsbereich nachgewiesene Kompetenz und Erfahrungen besitzen. Mit Hilfe von Komplementärmodulen können auch beste- hende Reifegradmodelle, die sich auf einzelne Prozesse beziehen, wie z. B. CMMI, in eden integriert werden. Hier- durch kann ein Unternehmen beispielsweise erreichen, dass sein Prozessmanagement nach dem umfassenden eden-Ansatz bewertet wird. Dabei wird gleichzeitig sicher- gestellt, dass der Produktentwicklungsprozess die ge- wünschten CMMI-Kriterien erfüllt. In Tabelle 1 sind beispielhaft einige Beurteilungskriterien der Organisationsebene angegeben. Vergleichbare Kri- terien existieren auch für die Prozessebene. Für jede der genannten Aussagen muss erfasst werden, in wieweit sie für das untersuchte Unternehmen zutrifft. Hierzu wird eine Skala von 1 (stimme nicht zu) bis 10 (stimme voll zu) ver- wendet. Neben dieser Bewertung des Ist-Zustandes wird für jedes Kriterium auch der vom Unternehmen angestrebte Soll-Wert erfasst. Auf diese Weise wird die gewünschte Zielsituation spezifiziert. Es hängt von den individuellen Voraussetzun- gen des Unternehmens ab, in welchem Maße die verschie- denen Kriterien erfüllt werden sollen. In vielen Fällen ist es nicht erforderlich, das maximal Mögliche anzustreben.
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    42 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management So wird ein Unternehmen, das keine besonderen externen Anforderungen an die Dokumentation seiner Prozesse hat, vielleicht eine weniger detaillierte Prozessdokumentation benötigen, als eines, das z. B. durch branchenspezifische Regularien oder Gesetze einer sehr exakten Dokumenta- tions- und Nachweispflicht unterliegt. Bei der Definition des Soll-Zustandes wird zwischen mittelfristigen und langfristi- gen Zielen unterschieden. Aus den Einzelkriterien ergibt sich für jede Dimension die Einordnung in eine der folgenden sechs Reifegradstufen: Stufe 1: Chaotisch Durchführung und Ergebnisse des Prozessmanagements sind unvollständig und zufällig. Sofern man überhaupt Pro- zessmanagement-Ansätze erkennen kann, so erfolgen die betreffenden Maßnahmen isoliert und ohne eine gezielte Planung. Stufe 2: Ansatzweise Initiale Aktivitäten zum Aufbau eines Prozessmanagements sind durchgeführt. Die Notwendigkeit eines Prozessma- nagements ist – zumindest an einigen Stellen – erkannt und erste gezielte Maßnahmen wurden ergriffen. Stufe 3: Fortgeschritten Umfangreiche Aktivitäten zum Auf- bau eines unternehmensweiten Prozessmanagements sind durch- geführt. Die Prozessmanagement- Aktivitäten werden im Kontext eines durchgängigen Ansatzes ko- ordiniert. Stufe 4: Durchgängig Prozessmanagement ist im gan- zen Unternehmen etabliert. In allen eden-Dimensionen ist ein spürba- rer Grad an Anwendung erreicht. Stufe 5: Gesteuert Prozessmanagement wird zielori- entiert und effizient im Unterneh- men angewandt. Alle Ebenen und Mitarbeiter des Unter- nehmens sind einbezogen, die Prozesse werden gezielt gesteuert, das Prozessmanagement selbst wird auf Basis von Messungen weiter entwickelt. Stufe 6: Nachhaltig Die Prozesskultur ist Bestandteil der Unternehmenskul- tur. Das Denken in Prozessen und die Anwendung des Prozessmanagements in allen Bereichen sind fest im ge- samten Unternehmen und im Bewusstsein aller Mitarbeiter verankert. Als Auswertung ergibt sich eine Darstellung gemäß Abbil- dung 3, aus der sich leicht erkennen lässt, wie groß die jeweilige Abweichung zwischen dem gegenwärtigen Status und der mittelfristigen sowie der langfristigen Zielsituation ist, und in welchen Bereichen somit besonderer Hand- lungsbedarf besteht. eden erlaubt aber nicht nur eine Standortbestimmung, sondern unterstützt auch die Bestimmung der geeigneten Handlungsstrategie zur Einführung bzw. Weiterentwicklung des Prozessmanagements. Hierzu erfolgt auf Grundlage der oben erläuterten Auswertung eine Einordnung in zwei Dimensionen: Tabelle 1: Beispiele für Bewertungskriterien
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    43 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 1. Fortschritt Die Einordnung des erreichten Fortschrittes erfolgt zwi- schen den Extremwerten „Neu“ und „Eingeführt“. Der Sta- tus „Neu“ bedeutet, dass das Unternehmen bislang keine systematischen Prozessmanagement-Aktivitäten unter- nommen hat. Der Status „Eingeführt“ hingegen besagt, dass das Prozessmanagement unternehmensweit einge- führt wurde, alle Bestandteile des strategischen und opera- tiven Prozessmanagements umgesetzt sind und die Orga- nisation prozessorientiert strukturiert und gesteuert wird. 2. Vorgehen Das Vorgehen wird zwischen „Bottom-up“ und „Top-down“ eingeordnet, wobei die Zwischenwerte eine Kombination aus reiner „Bottom-up“ und reiner „Top-down“-Vorgehens- wiese bezeichnen. Bei der „Top-down“-Vorgehensweise liegt ein starkes Commitment der obersten Führungsebene zur Einführung und Umsetzung von Prozessmanagement vor. Die oberste Führungsebene initiiert die Vereinbarung fester Ziele und Aktivitäten, die unterneh-mensweit um- gesetzt werden. „Bottom-up“ hingegen bedeutet, dass die Einführung und Umsetzung von Prozessmanagement de- zentral in einzelnen Projekten und ohne konkretes Com- mitment der obersten Führungsebene erfolgt. Zwar wird ohne ein solches Commitment kein unternehmensweites Prozessmanagement eingeführt werden können, doch ent- spricht die „Bottom-up“-Vorgehensweise der Realität in vie- len Unternehmen. eden trägt diesem Umstand Rechnung, in dem dieser Zustand gezielt aufgezeigt wird und daraus resultierend Wege entwickelt werden können, das Commit- ment der obersten Ebene zu erreichen. Die gegenwärtige Situation wird ebenso wie das mittelfris- tige und langfristige Ziel in eine Positionierungsmatrix aus den genannten Dimensionen „Fortschritt“ und „Vorgehen“ eingeordnet (Abbildung 4). Es ergibt sich eine Zuordnung zu einem der folgenden vier Felder: 1. Sumpf: Prozessmanagement wurde erst initiiert, die Entwicklung erfolgt im Wesentlichen dezentral, ohne Top Management-Commitment. 2. Wiese: Prozessmanagement wurde erst initiiert, die Ent- wicklung erfolgt mit aktiver Unterstützung und Steuerung durch das Top Management. 3. Feld: Prozessmanagement wurde im Unternehmen de- zentral eingeführt und stockt in der Umsetzung ohne wirk- sames Commitment des Top Managements. 4. Garten: Prozessmanagement wurde im Unternehmen eingeführt und wird aktiv durch das Top-Management op- timiert. Die Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen heute noch „im Sumpf stecken“. Langfristiges Ziel ist zumeist eine un- ternehmensindividuell ausgeprägte Positionierung im Gar- ten, sozusagen im „Garten eden“. Je nach Voraussetzungen und Rahmenbedingungen des betrachteten Unternehmens lassen sich unterschiedliche Strategien definieren: Strategie „Top Commitment“ Hier wird zunächst angestrebt, durch ein stärkeres Com- mitment der obersten Führungsebene in das Feld „Wiese“ zu gelangen. Hierdurch wird erreicht, dass das Prozessmanagement an- schließend mit einem höheren Wirkungsgrad weiter entwi- ckelt werden kann. Wesentliche Handlungsfelder bei dieser Strategie liegen in den Dimensionen Ziele, Strategie, Kom- petenzen und Messen. Strategie „Prozessoptimierung“ Erscheint eine stärkere Beteiligung der obersten Führungs- ebene schwierig, so erfolgt zunächst eine Weiterentwick- lung in Richtung „Feld“. Die hier erzielten Erfolge werden im Anschluss genutzt, um das Top Management zu über- zeugen. Die wichtigsten Ansatzpunkte hierfür finden sich vor allem in den Dimensionen Methoden, Dokumentation, Kommunikation und IT. Abbildung 3: Standardauswertung Reifegradanalyse
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    44 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Zwar ergibt sich bereits aus der Auswertung des eden-Fra- gebogens eine Positionierung des mittelfristigen wie auch des langfristigen Ziels, doch kann die Diskussion anhand der Positionierungsmatrix genutzt werden, um die Definition der Soll-Zustände ggf. noch einmal anzupassen. eden selbst gibt kein konkretes Vorgehensmodell für die Umsetzung vor, es ergeben sich jedoch klare Handlungs- empfehlungen, die als Grundlage für die Definition eines geeigneten Projektportfolios und eine detaillierte Maßnah- menplanung dienen. Neben dem beschriebenen umfassenden eden-Kriterienka- talog gibt es für ein erstes Selbst-Assessment ein verein- fachtes Schema, bei dem nur die Ist-Situation erfasst wird und die Zahl der Antwortmöglichkeiten reduziert ist. Dies ermöglicht insbesondere eine vereinfachte Auswertung und ein schnelles Benchmarking. eden im Vergleich mit anderen Modellen Es gibt heute eine große Zahl verschiedener Referenzmo- delle und Rahmenwerke mit einem Bezug zum Prozess- management, darunter auch eine Reihe von Reifegrad- modellen. Häufig ist es nicht ganz einfach, diese Modelle voneinander abzugrenzen. Grob lassen sich folgende Ty- pen von Modellen unterscheiden: Vorgehensmodelle Diese strukturieren Vorgehensweise für verschiedene Ar- ten von Projekten und definieren Aktivitäten, Rollen und Er- gebnisse. Beispiele sind das V-Modell XT oder der Rational Unified Process. Hier gibt es keine Überschneidungen mit eden. Vorgehensmodelle können als Grundlage für Projek- te zur Einführung von Prozessmanagement und Prozess- verbesserungen verwendet werden. Referenzmodelle Sie geben eine mögliche Strukturierung eines oder meh- rerer Prozesse einer bestimmten Branche als Empfehlung und Grundlage für die Entwicklung der eigenen Prozesse vor. Beispiele sind das Supply-Chain Operation Reference- Model (SCOR) für das Lieferkettenmanagement, die IT In- frastructure Library (ITIL) für das IT Service Management oder die Enhanced Telecom Operations Map (eTOM) für die Telekommmunikationsbranche. Auch hier gibt es keine Überschneidung mit eden. Die Referenzmodelle lassen sich als Grundlage für die Ge- staltung der eigenen Prozesse im Rahmen des durch eden bewerteten Prozessmanagements verwenden. Reifegradmodelle Mit Modellen aus dieser Kategorie gibt es die meisten Be- rührungspunkte mit eden, da es sich bei eden selbst um ein Reifegradmodell handelt. Anhand eines Kriterienkatalogs werden die untersuchten Aspekte und Bereiche bewertet und je nach Abdeckungsgrad der Kriterien in unterschiedli- che Reifegrade eingeordnet. Diese Modelle lassen sich z. B. nach ihrer Herkunft unter- scheiden. So gibt es Reifegradmodelle, die von Beratungs- unternehmen oder Softwareherstellern erstellt worden sind. Sie werden in der Regel im Kontext des jeweiligen Beratungs- oder Produktangebots eingesetzt und dienen einerseits als Marketing- und Vertriebshilfsmittel, anderer- seits als Instrument im Rahmen einer Beratung oder Soft- ware-Einführung. Andere haben eine größere Unabhängigkeit, da sie von Forschungsinstituten oder Unternehmensverbänden entwi- ckelt wurden. Weiterhin unterscheiden sich Reifegradmo- delle nach Anwendungsbereich. So kümmern sich einige Abbildung 4: Standardauswertung – eden-Positionierungs- matrix
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    45 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Modelle speziell um das Thema Qualitätsmanagement, an- dere um spezielle Prozesse, wie den Produktentwicklungs- prozess. Exemplarisch seien die folgenden drei, häufig in der Praxis anzutreffenden Reifegradmodelle genannt: CMMI: Die “Capability Maturity Model Integration” des Soft- ware Engineering Institutes (SEI) an der Carnegie Mellon University umfasst Reifegradmodelle, die auch Referenz- modell-Charakter haben, für die Entwicklung von Software, Systemen und Hardware und für die Beschaffung vor. Ein weiteres Modell für die Erbringung von Dienstleistungen, ist in Vorbereitung. Da sich CMMI auf bestimmte Prozesse bezieht und diese z. T. wesentlich detaillierter als eden be- trachtet, lässt sich ein Modell wie CMMI über ein Komple- mentärmodul in eden integrieren. PEMM: Das Process and Enterprise Maturity Model von Michael Hammer umfasst zwei Bewertungsbögen, einen für Unter- nehmenskompetenzen mit den Bereichen „Leadership“, „Unternehmenskultur“, „Erfahrung“ und „Steuerung“, sowie einen zweiten für Prozessdeterminanten mit den Bereichen „Prozessdesign“, „Mitarbeiter“, „Verantwortung“, „Infrastruk- tur“ und „Kennzahlen“. Hier ist ein hoher Überschneidungs- grad mit eden gegeben, wobei PEMM weniger detailliert ist und der Fokus stark auf der Fähigkeit der Organisation zur Veränderung liegt. Die bloße Anwendung der veröffentlich- ten PEMM-Fragebögen ist sicherlich für ein erstes Kurz- Assessment geeignet, eine weitergehende Analyse ist of- fensichtlich vor allem im Kontext einer Unterstützung durch die von Hammer gegründete Firma angedacht. EFQM: Das von der European Foundation for Quality Manage- ment entwickelte EFQM-Modell für Excellence dient der Selbstbewertung von Unternehmen und als Grundlage für die Vergabe des Europäischen Qualitätspreises. Mit dem Modell wird die Fähigkeit eines Unternehmens bewer- tet nachhaltige Excellence in allen Bereichen zu erzielen. Die Prozesse des Unternehmens sind dabei nur einer von neun Aspekten. Als weitere „Befähiger“ sind neben den Prozessen die Bereiche „Führung“, „Mitarbeiter“, „Politik“ und „Strategie“ sowie „Partnerschaften und Ressourcen“ enthalten. Diese Befähiger sind die Grundlage für gute Er- gebnisse in den Bereichen „Mitarbeiter“, „Kunden“, „Gesell- schaft“ und „Schlüsselergebnisse“. Die genannten Aspekte sind in jeweils 2-5 Einzelkriterien unterteilt, die durch ent- sprechende Erläuterungen weiter differenziert werden. Das EFQM-Modell bezieht Aspekte mit ein, die im eden-Modell nicht enthalten sind. Da das Thema „Prozesse“ nur einen Teilbereich im EFQM-Modell darstellt, wird dieser nicht so detailliert und umfassend betrachtet. Somit kann eine Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell zwar Defizite im Bereich Prozesse aufdecken, es lassen sich andererseits keine detaillierten Analysen und Handlungsempfehlungen zum Aufbau eines Prozessmanagements ableiten. Un- ternehmen, die eine Bewertung nach EFQM durchführen und gleichzeitig ein durchgängiges Prozessmanagement aufbauen wollen, können die EFQM-Kriterien im Bereich Prozesse durch eden ergänzen. Auch hierfür ist die Mög- lichkeit zur Einbindung vonKomplementärmodulen in eden geeignet. eden hat folgende Alleinstellungsmerkmale gegenüber an- deren Reifegradmodellen: - Unabhängigkeit von einzelnen Beratungsunternehmen und Softwareherstellern. So können sich interessierte Un- ternehmen als eden-Berater zertifizieren lassen. - Hoher Praxisbezug, eden wurde von Anwendern entwi- ckelt. - Einfache Anwendung und Handhabbarkeit. - Nachgewiesene Praxistauglichkeit durch eine Reihe von Projekten. - Möglichkeit, andere Modelle und branchenspezifische As- pekte in Form von Komplementärmodulen zu integrieren. - Ständige Weiterentwicklung durch das eden-Gremium. - Beteiligungsmöglichkeit für Anwenderunternehmen über den eden-Verein. - Möglichkeit zur Zertifizierung. - Möglichkeit zum Benchmarking. - Existierendes Netzwerk zur Beratung, Schulung, Zertifi- zierung und zum Benchmarking. Einsatzmöglichkeiten von eden Mit der Anwendung von eden sind für Unternehmen viel- fältige Einsatzmöglichkeiten verbunden. Diese lassen sich gemäß den Kriterien der nachfolgenden Abbildung eintei- len. Neben der Nutzung der bereits erläuterten Standard-
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    46 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management auswertungen kann eden auch als Grundlage für unter- nehmens-individuelle und situationsspezifische Analysen verwendet werden. Diese sind in der Regel Bestandteil von dafür eigens im Unternehmen aufgesetzten Projekten. Der eden-Standard kann hierfür als Basis für Sonderauswertun- gen und Detailanalysen benutzt werden. Einsatz von eden – nach Modellumfang - Anwendung von Standardmodulen (branchenneutral bzw. allgemeingültig) – siehe dazu auch Abbildung 2 „Teilberei- che des Modells eden“. eden bietet im Standard eine bran- chen-neutrale Anwendung aller Reifegradkriterien der Pro- zessorientierung an. Zukünftig werden in Zusammenarbeit mit Unternehmen ggf. weitere branchenspezifische Module entwickelt und vom eden Verband zertifiziert. - Anwendung von Komplementärmodulen von eden. Diese beinhalten im Wesentlichen ergänzende methodi- sche Aspekte, die nicht zum eden-Standard gehören. Ak- tuell erfolgt die Entwicklung eines Komplementärmoduls „Veränderungsbereitschaft“. Dieses kann nach erfolgter Zertifizierung von Unternehmen mit dem Ziel eingesetzt werden, die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen in Bezug auf einen höheren Reifegrad zu bewerten. - Prozessebenen. Im Standard adressiert eden beide Hauptebenen der Reifegradbewertung, die Bewertung der Organisationsebene und der Prozessebene. Damit sind eden anwendende Unternehmen in der Lage, differenzierte Analysen und darauf aufbauende Aktivitäten zu ergreifen. Konkrete Alternativen zur Vorgehensweise finden Sie im nachfolgenden Abschnitt „Anwendung und Umsetzung“. Einsatz von eden – Anlassbezogen - Entscheidung zur Einführung von Prozessmanagement. Das Management möchte zu Beginn der Einführung die Ausgangssituation festhalten, um zukünftig den Fortschritt auch systematisch feststellen zu können. - Fortschrittsprüfung – gesamt und differenziert. Dies ist für Unternehmen interessant, die bereits seit einigen Jah- ren Prozessmanagement in Unternehmen einführen und nun ein Feedback dazu benötigen, wie erfolgreich und nachhaltig die Aktivitäten waren. - Wandlungssituationen – Übernahmen, Krisen, etc. Mit jedem wesentlichen Meilenstein in der Unternehmensent- wicklung geht die Frage einher, wie reif eine Organisation hinsichtlich der Steuerungseffektivität und –effizienz wirk- lich ist. eden kann z.B. bei anstehenden Unternehmens- übernahmen oder –fusionen dazu beitragen, substantielle Informationen über den Reifegrad zu erheben. - Koordination unterschiedlicher Aktivitäten mit Pro- zessbezug. Unternehmen, die bisher mit anderen Metho- den zur Prozessoptimierung vorangegangen sind, haben mit eden die Möglichkeit, die ganzheitliche, unternehmens- weite Erfolgswirksamkeit zu überprüfen. Hierzu gehören z. B. Aktivitäten zum Aufbau von Qualitätsmanagement oder Prozessexzellenz mit dem Fokus auf Projektoptimierungen. Darauf aufbauend können mit der Anwendung von eden Potenziale zur erfolgreichen und nachhaltigen Umsetzung identifiziert und umgesetzt werden. - Koordination der Reifegradsteuerung einzelner Pro- zesse mit Gesamtunternehmensbezug. Viele Unternehmen beginnen mit der Optimierung von Prozesspotenzialen um schnelle und sichere Anfangserfol- ge zu erzielen. Mit der Analyse der Prozessebene dieser Prozesse kann der Reifegrad hier schrittweise gesteigert werden. Jedoch erfordert die Erzielung eines hohen Reife- grades auf der Prozessebene mit eden auch die Existenz von managementbezogenen Rahmenbedingungen auf der Organisationsebene. Daher ist eine kombinierte Anwen- dung von eden auf beiden Ebenen zumindest mittelfristig zu empfehlen. Im umgekehrten Fall können nach erfolgter Reifegradermittlung auf Organisationsebene einzelne Pro- zesse mit hohem Potenzial auf eine höhere Reifegradstufe entwickelt werden um aus Unternehmenssicht die vorhan- denen Mittel effizient einzusetzen. Die genannten Anlässe stellen typische Situationen für Un- Abbildung 5: Kriterien zur Einordnung von eden-Einsatz- möglichkeiten
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    47 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management ternehmen dar, in denen der Einsatz von eden nutzbringend erfolgen kann. Darüber bleibt es natürlich im Ermessen der anwendenden Unternehmen konkrete Situationen der An- wendung zu identifizieren und verbindlich in Anwendung zu bringen. Einsatz von eden – Unternehmensbezogen - Gesamteinsatz – Unternehmensweit oder für separate Unternehmensbereiche. eden bietet auch größeren Un- ternehmen oder Konzernen die Möglichkeit je nach stra- tegischer Situation den Reifegrad zu messen und zu ver- bessern. In Fällen von prozessbezogenen Verbindungen verschiedener Prozesslandkarten einzelner Konzernein- heiten ist die Erzielung eines übergreifenden Reifegrades von hoher Bedeutung. Dieser Zusammenhang kann natür- lich auch innerhalb eines Unternehmens für verschiedene Bereiche mit eden bewertet werden. Z.B. kann der Bereich F&E eine Reifegradanalyse machen und dabei gesondert die Analyse für alle Prozesse machen, in denen Mitarbeiter eine Rolle ausüben. - Teileinsätze – Analysen nach Organisationskriterien. Oftmals ist es wichtig die Konsistenz der bewertenden Führungskräfte und Mitarbeiter in eden sicherzustellen. Hier besteht die Möglichkeit mit Teilauswertungen die Ein- heitlichkeit der Bewertung in eden abzuklopfen. Gängige Varianten hierfür sind z.B. die Aufteilung in führungs- und ausführungsspezifische Rollen bis hin zur Kapselung der Bewertung durch das TOP-Management. Eine weitere Mög- lichkeit stellt die Durchführung von Teilanalysen für einzel- ne Abteilungen, Teams oder auch im Prozessmanagement definierten Rollen dar. In der Praxis ergeben sich hierbei oftmals erhebliche Bewertungsunterschiede. - Prozessmanagement - methodennahe Bereiche und an- wenderorientierte Anwendung. Eine weitere Teilauswertung stellt die Zusammenfassung der Reifegradanalysen von Prozessmanagementrollen dar, die unmittelbar und direkt mit dem Aufbau von Prozessmanagement aktiv sind. Die- se Rollengruppe hat ein unmittelbares Interesse daran zu sehen, welche Handlungsfelder des Prozessmanagements bereits einen hohen Reifegrad erreicht haben. Dazu ergän- zend können die internen Kunden der methodisch Verant- wortlichen des Prozessmanagement ebenfalls den Reife- grad bewerten. Mit dieser gezielten Gegenüberstellung können die oftmals vorhandenen Wahrnehmungslücken oder Fehleinschätzungen relativiert werden und für das zentrale Prozessmanagement wertvolle Informationen zur weiteren Vorgehensweise bereitgestellt werden. Einsatz von eden – Benchmarking Bei der Verfügbarkeit einer ausreichenden Anzahl von Rei- fegradbewertungen ist es mit eden zukünftig vorgesehen, Benchmarking-Analysen durchführen zu können. Diese erlauben dann z. B. branchenspezifische Vergleiche, Un- ternehmensgrößenvergleiche oder Vergleiche von spe- zifischen Organisationsbereichen (z.B. IT-Bereiche). Da die Kriterienkataloge über die eden-Plattform elektronisch erfasst werden, entsteht eine hochwertige Datenbasis als Grundlage für das Benchmarking. Neben vordefinierten Standardauswertungen können auch detaillierte Bench- marking-Studien für eine individuelle Unternehmenssi- tuation erstellt werden. Die Daten auf der eden-Plattform werden selbstverständlich vertraulich behandelt und nur in anonymisierter Form für Benchmarking-Auswertungen ver- wendet. Anwendung und Umsetzung von eden Die generelle Zielsetzung bei der Anwendung von eden besteht darin, einen hohen Reifegrad hinsichtlich Prozessorientierung zu erreichen. Dieser symbolisiert die Fähigkeit, Ziele effektiv und mit hoher Effizienz hinsichtlich aller Steuerungskriterien (Zeiten, Leistungsqualität, Kosten, etc.) über die Fokussierung auf das Managen von Prozes- sen zu erreichen. Dabei ist der Grundsatz der Anwendung: jedes Unterneh- mens wird nach der erfolgten Standardanalyse mit eden eine unternehmensspezifische Vorgehensweise festlegen. Dies betrifft im Kern dann die strategische Festlegung aller Aktivitäten zur Erreichung eines beabsichtigten Reifegrads. Strategisch ist nach jeweils vorhandener unternehmens- spezifischer Sichtweise in der Regel ein Handlungsfokus von drei bis fünf Jahren. Aus den vorhandenen Ergebnissen von eden können damit strategische Programme bis hin zu Einzelprojekten zur Reifegradoptimierung ausgewählt und aufgesetzt werden. Dabei bestehen zwei grundlegende Op- tionen zur Ausrichtung nach der Anwendung von eden mit dem Ziel des Findens von Schwachstellen oder Verbesse- rungspotenzialen.
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    48 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Diese generellen Standardvorgehensweisen sind: - Eher Top-down – das TOP-Management ist aktiver oder passiver Treiber des Prozessmanagements und fordert dessen Etablierung. Die Top-down Vorgehensweise zur Anwendung stellt ab zur Erzielung eines hohen Reife- grads eine Kernanforderung aus eden-Sicht dar. Es ist kaum vorstellbar, dass eine durchgängige Management- verantwortung entlang der Prozesse ohne Top-down Vor- gehensweise in Unternehmen funktionieren kann. - Eher Bottom-up – im Unternehmen sind einzelne Füh- rungskräfte, Fachkräfte oder zentrale Einheiten aktiv, Pro- zessoptimierung oder die Einführung von methodischen Instrumenten des Prozessmanagement zu forcieren. Diese Vorgehensweise wird oft zu Beginn der Einführung von Pro- zessmanagement gewählt, weil z.B. die entsprechende Un- terstützung des TOP-Managements noch „verdient“ werden muss. Dabei können bis zu einer gewissen Grenze auch Erfolge erzielt werden, die zu einer gewissen Reife einzel- ner Prozesse oder des Unternehmens führen können. Die eden-Ergebnisse können in dieser Situation als Argumen- tationsbasis an das TOP-Management genutzt werden. Ab dem Zeitpunkt der Adressierung von formellen Steuer- ungsobjekten (z.B. Prozesskostenplanung oder Prozess- verantwortung) wird für eine erfolgreiche Anwendung die Sichtweise Richtung TOP-down anzustreben sein. Wesentliche Aufgabe zur Nutzung der Reifegradanalyse ist damit die Verbindung des zukünftig beabsichtigten Rei- fegrads (Positionierung) mit der unternehmensbezogenen Vorgehensstrategie. Die Ergebnisse der eden-Analyse können damit gezielt und an den Besonderheiten des Un- ternehmens ausgerichtet spezifisch genutzt werden. Die Messung des unternehmensbezogenen Erfolgs des höhe- ren Reifegrads kann dann z.B. mit Einzelprojekten erfolgen, die mit einem Prozessbezug bzw. transparenten Bezug zur Prozesslandkarte den Fortschritt hin zu einem höheren Reifegrad tranparent machen. Die skizzierte Vorgehens- weise ist in Abbildung 6 „Nachhaltige Anwendung mit eden“ illustriert. Einzelne Projekte bzw. geplante Vorhaben dann z.B. zu einer Roadmap zusammengefasst werden, die ein Unternehmen systematisch in die Lage versetzen den Rei- fegrad systematisch in allen Dimensionen zu verbessern. Die Entwicklung von Roadmaps ist immer unternehmens- spezifisch und damit kein eden-Standard. Standardanwendung von eden Die nachfolgende Abbildung zeigt die wesentlichen Rah- menpunkte einer standardisierten Anwendung von eden auf. Hinsichtlich der Erhebung haben eden anwendende Unternehmen grundsätzlich zwei Optionen. Die Online- Befragung eignet sich insbesondere für die Durchführung mit einer großen Anzahl von Bewertungsteilnehmern bzw. bei der Durchführung einer Standardauswertung. In Fällen, in denen Unternehmen systematisch ein neutrales Review benötigen, ist die Durchführung und Begleitung der eden- Analyse mit zertifizierten eden-Beratern zu empfehlen. Vorgehensmodell – Unternehmensspezifische Festle- gung Jedes Unternehmen hat die Möglichkeit, basierend auf den Analyseergebnissen der Standardauswertung von eden ein unternehmensspezifisches Vorgehensmodell zur Erhöhung des Reifegrads festzulegen. Zu der unternehmensspezifischen Vorgehensweise gehö- ren im Regelfall die folgenden methodischen Bestandteile: - Zielreifegrad mit dem Management festlegen Abbildung 6: Nachhaltige Etablierung mit eden
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    49 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management - Konsistente Handlungsfelder aus der Reifegradanalyse ableiten - Ziele für Handlungsfelder festlegen - Beschreibung von Maßnahmen, die mit dem beabsichtig- ten Reifegrad und der Positionierung in der Matrix korres- pondieren. Die genannten Aspekte sind kein formeller Bestandteil der eden-Reifegradanalyse, sind aber aus Managementsicht etablierte Ansätze der strukturierten Vorgehensweise. Vom BPM Maturity Model eden e.V. werden diese empfohlen und können auch durch zertifizierte eden-Berater unter- stützt werden. Organisationsebene und Prozessebene Für einen hohen Reifegrad der Prozessorientierung sind letztendlich beide Ebenen von eden erfolgreich anzuwen- den. Die Prozessebene bringt bei einer nachhaltigen und erfolgreichen Einführung von Prozessmanagement bei der Durchführung von prozessbezogenen Projekten die be- absichtigten Verbesserungseffekte hinsichtlich Effektivität und Effizienz. Diese werden dann durch ein durchgängiges Projektcontrolling auch sichtbar und nachweisbar. Natürlich besteht hierbei die Anforderung, dass ein höherer Reife- grad sich letztlich überdurchschnittlich im Vergleich zu we- niger prozessorientierten Unternehmen nachweisen lassen sollte. Auf der Organisationsebene wird durch ein erfolgreiches Prozessmanagement die Steuerungsfähigkeit durch eine hohe Ausprägung des Reifegrads von eden zum Ausdruck gebracht. Die Koordination der Anwendung beider eden-Ebenen wird somit zur Aufgabe jeden Unternehmens. Dies beinhaltet über die Nutzung der Ergebnisse der eden-Analyse eine inhaltliche Steuerung der strategischen Ziele der Prozess- landkarte und damit auch von einzelnen Prozessen. Ergeb- nis und Zielsetzung zur Nutzung der eden-Analyse ist somit eine bessere Realisationsmöglichkeit von Prozesspotenzi- alen über einen höheren Reifegrad. Die organisatorischen Auswirkungen von mit Aktivitäten zur Verbesserung des Reifegrads hängen natürlich vom Status der Effizienz ein- zelner Prozesse ab. Vorgehensweisen der Ebenen – Al- ternativen Wie können beide Ebenen sinnvoll miteinander verbunden werden? Dazu gibt es zwei prinzipielle Alternativen: - Anwendung von eden zuerst auf der Organisationsebene und anschließend auf der Prozessebene. Dieser Ansatz entspricht eher einer TOP-down Vor- gehensweise. Das Management ver- schafft sich einen Überblick über den Status auf der Organisationsebene mit eden. Darauf basierend können we- sentliche Handlungsschwerpunkte zur Etablierung von Prozessmanagement als Managementmethode definiert werden. Im nächsten Schritt erfolgt dann die Anwendung auf Prozessebene für die Auswahl von Prozessen entweder mit entsprechender strategischer Bedeutung oder hohen Verbesserungspoten- zialen. Abbildung 7: Wesentliche Bestandteile der Anwendung Abbildung 8: Beispiel – Ableitung von Maßnahmen aus der Reifegradanalyse
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    50 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management - Anwendung von eden zuerst auf der Prozessebene und anschließend auf der Organisationsebene. Bei dieser Vor- gehensweise wird eher ein Bottom-up Ansatz bevorzugt. Im Unternehmen werden einzelne Prozesse der Prozessland- karte optimiert und schrittweise mit einem managemento- rientierten Ansatz unterstützt. Hierbei kann der Reifegrad dieser Prozesse erhöht werden. In der Regel können bei dieser Vorgehensweise nicht alle Reifegradkriterien der Prozessebene optimal erfüllt werden und erhalten entspre- chend niedrigere Bewertungen. Um diese Potenziale zu heben ist es notwendig, Dimensionen wie Strategie, Zie- le und Organisation aus dem eden-Modell anzusprechen. Diese erfordern insbesondere auf Organisationsebene bei zunehmender Intensivierung die Unterstützung des TOP- Managements. Insofern stellt es einen zweckmäßigen Ent- wicklungsprozess aus Unternehmenssicht dar, nach der Teiloptimierung einzelner Prozesse und der entsprechen- den Erhöhung des prozessspezifischen Reifegrads den Reifegrad der Organisationsebene zu verbessern. Integration von bestehenden Reifegradmodellen – eden als Integrationsorientierter Reifegradansatz Im Abschnitt des Modellvergleichs wurden bereits andere Modelle mit dem Anspruch der Reifegradoptimierung vor- gestellt. eden kann hier als integriertes und nachhaltiges Reifegradmodell zum Einsatz kommen. - Modelle mit Prozessebene ergänzen (CMMI, Spice,..). Falls diese Modelle bereits in Unternehmen im Einsatz sind kann eden insbesondere auf der Organisationsebene er- gänzend als Reifegradmodell zum Einsatz kommen. Dabei erfolgt die Steigerung des Reifegrads auf Prozessebene mit dem entsprechenden Komplementärmodell und die un- ternehmensweite Steigerung des Reifegrads mit eden auf der Organisationsebene. -ModellemitOrganisationsebeneergänzen(z.B.PEMM). Im Regelfall bilden heutige Modelle mit Unternehmensbe- zugsebene nur einen Teilausschnitt eines ganzheitlichen Prozess-managements ab. Das PEMM-Modell fokussiert im Schwerpunkt auf der Fähigkeit von Unternehmen zum Process Reengineering. eden kann somit zusätzliche Steu- erungsbereiche der Prozessorientierung bereitstellen bzw. die Nachhaltigkeit aus Top-Management einfordern. Inso- fern ist die Empfehlung eden als Standardreifegradmodell zu nutzen und andere Modelle nach Situationsanforderun- gen zu ergänzen. Voraussetzungen einer erfolgreichen Umsetzung hin zu einem höheren Reifegrad: - Top-Management Commitment - ab einem gewissen Rei- fegrad ist dieses hinsichtlich einer aktiven Einforderung ge- fordert. Dabei erfolgt i.d.R. ein schrittweiser Übergang der funktionsorientierten Perspektive hin zur prozessorientier- ten Sichtweise. - Prozesse sind aktives Steuerungselement des TOP-Ma- nagements. Dies impliziert einen hohen Reifegrad einzel- ner Prozesse um einen hohen unternehmensweiten Reife- grad erzielen zu können. - Integration aller Maßnahmen in die Projekt- und Investiti- onsplanung. Mit einer systematischen Definition von Maß- nahmen wird die Ernsthaftigkeit der Umsetzung sicherge- stellt. - Regelmäßige Anwendung von eden zur Prüfung des Fortschritts und ggf. Anpassung/Neufestlegung von Maß- nahmen. eden kann insbesondere dann langfristig den höchsten Nutzen darstellen, wenn die Entwicklung des Reifegrads periodisch erfolgt (z.B. jährlich). - Langfristige Ausgewogenheit der Steuerungsdimensionen sicherstellen. Einzelne hohe Reifegradergebnisse in den eden-Dimensionen können den Gesamterfolg einer wirksa- men Prozessorientierung verhindern oder beeinträchtigen. Bei der Entdeckung größerer Lücken in der Reifegradana- lyse ist das Management angehalten diese Schwachstellen der Prozessorientierung systematisch zu schließen. - Reifegradentwicklung auf Organisations- und Prozes- sebene. Nur eine Adressierung beider Ebenen versetzt Unternehmen langfristig in die Lage Prozessmanagement nachhaltig und effektiv zu positionieren. Das Netzwerk um eden: Weiterentwicklung, Beratung, Zertifizierung, Benchmarking Das eden-Modell ist Eigentum des „BPM Maturity Model eden e.V.“. Aktive Mitglieder in diesem Verein können Un- ternehmen und andere Organisationen werden, die eden selbst anwenden. Der Verein ist unter anderem dafür zu- ständig, dass das eden-Modell ständig weiter entwickelt und verbessert wird.
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    51 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Neue eden-Module, wie z. B. Komplementärmodule, die das Modell um branchen- oder prozess-spezifische Inhalte erweitern, werden durch den Verein zertifiziert. Unternehmen, die für die Einführung und Anwendung von eden Schulungen, Beratungen oder Dienstleistungen an- bieten wollen, müssen sich ebenfalls vom Verein zertifi- zieren lassen. Hierfür werden entsprechende Schulungen angeboten. Auch Unternehmen, die eden anwenden, können sich den erreichten Status ihres Prozessmanagements offiziell be- stätigen lassen, wenn sie sich durch zertifizierte Gutachter auditieren lassen. Derzeit wird eine IT-Infrastruktur aufgebaut, welche die eden-Assessments und die Auswertungen und Aufberei- tung der Ergebnisse unterstützt. Nutzen: Welche Vorteile ergeben sich aus dem Einsatz von eden? Der mögliche Nutzen ist für jedes Unternehmen unter- schiedlich und hängt von den spezifischen mit Prozessma- nagement verbundenen Zielsetzungen ab. Dabei steht die Überzeugung im Mittelpunkt, dass durch eine nachhaltige Prozessorientierung – sichtbar durch einen hohen Reife- grad in eden - die strategische Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen signifikant verbessert wird. Diese Nutzenbasis ist natürlich für die Erzielung von Akzep- tanz und konkreten Gründen zur Anwendung nur bedingt tauglich. Bei einer erfolgreichen Einführung von Prozess- management und damit einer besseren Prozessorientie- rung ergeben sich in der Regel handfeste Vorteile für Un- ternehmen die einen begleitenden Einsatz von eden als Steuerungsinstrument nahelegen: - Verknüpfung von Unternehmenszielen und Prozessma- nagement – eden zeigt dem Management systematisch auf inwieweit es gelingt, Prozessmanagement erfolgreich „auf die Straße“ zu bringen. Prognostizierte Verbesserungs- potenziale mit Prozessmanagement die im Unternehmen nicht realisiert werden, korrespondieren in der Regel mit einer Stagnation im Reifegrad von eden. Damit bekommt das Management bei regelmäßiger Anwendung von eden ein „Spiegelbild“ der eigenen Umsetzungsfähigkeit hin zu einer nachhaltigen Prozessorientierung. - Unternehmensweiter Standard – eden unterstützt die stan- dardisierte Ermittlung und Bewertung des Reifegrads von Prozessorientierung. Dies ist insbesondere für Unterneh- men mit regional verteilten Einheiten, Tochtergesellschaften oder Verbundorganisationen von hohem Interesse. Auch unterschiedliche personenabhängige Interpretationen von Fach- und Führungspersonen werden durch diesen einheit- lichen Bewertungsstandard von eden vermieden. - Systematische Handlungsgrundlage für die Roadmap – durch den ganzheitlichen Ansatz der eden-Bewertungskri- terien ist nach Durchführung der eden-Analyse eine breite und umfassende Basis für eine nachhaltige Vorgehenswei- se zur Einführung von Prozessmanagement vorhanden. Oftmals fehlt dem Management eine greifbare Gesamtsicht in welchen Handlungsfeldern sinnvoll und vorteilhaft die nächsten Schritte im Prozessmanagement gemacht werden sollten. eden zeigt durch die Gegenüberstellung von Status sowie mittel- und langfristigen Bewertungen die Einstufung des erwarteten Fortschritts hinsichtlich aller Bewertungskri- terien auf. Kriterien mit hohen Erwartungen und mit einem niedrigen Statuswert können dann als Top-Prioritäten vom Management gezielt aufgenommen und als Bestandteil der Roadmap verankert werden. - Verknüpfung von Prozess- und Projektmanagement – die Ergebnisse der Reifegradanalyse mit eindeutigen Ansatz- punkten zur Erlangung eines höheren Reifegrads können als Grundlage für die Integration mit bereits geplanten oder neuen Projekten dienen. In der Regel beinhalten Aktivitäten zur Verbesserung des Reifegrads methodische, organisa- tionsbezogene oder personenspezifische Aspekte die in Verbindung mit einem konkreten Verbesserungsprojekt so- zusagen „im Schlepptau“ adressiert werden. Dabei werden dann im Rahmen des geplanten Projekts ein Geschäftsnut- zen und z.B. ein methodischer Standardbaustein des Pro- zessmanagement mitentwickelt. Beispiel: Verkürzung der Durchlaufzeit des Produktentwicklungsprozesses als Pro- jektziel und parallele Entwicklung eines Standard-Reports für Prozessindikatoren. Jedes Unternehmen hat wegen der bestehenden unter- schiedlichen Ausgangssituation des Fortschritts und der bisherigen Vorgehensweise bei der Einführung von Pro- zessmanagement andere Herausforderungen und damit auch verschiedene Nutzenpotenziale zur Erhöhung der Prozessorientierung. Insbesondere sollten auch allgemei- ne, geschäftsbezogene Aspekte der erfolgreichen Einfüh-
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    52 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management rung von Prozessmanagement immer mit dem Einsatzsze- nario von eden verbunden werden: - Höhere Leistungseffizienz in Prozessen durch konse- quente Prozessorientierung - Bessere Steuerungseffizienz durch Etablierung von Pro- zessverantwortlichen mit Entscheidungs- und Führungs- kompetenzen. - Weniger hierarchische Abstimmung mehr sachliche, out- putbezogene Koordination aller Prozesse im Prozessmo- dell - Besserer Mitteleinsatz durch Fokussierung auf Aktivitäten - Prozessoptimierung erfolgt im Zusammenhang des Reife- grads aller Prozesse der Prozesslandkarte zur Vermeidung von Teiloptima. - Gesteigerte Motivation von prozessbezogenen Rollen - Aufbau einer prozessbezogenen, dezentralen Kultur der Prozessorientierung eden bietet daher bei einer erfolgreichen Anwendung die grundlegende Voraussetzung Prozessorientierung weg vom Lippenbekenntnis hin zur gelebten Erfolgsgeschichte voranzubringen. Auf nach eden! Autoren und Ansprechpartner Gerne stehen wir Ihnen persönlich für Fragen und Anregun- gen hinsichtlich eden zur Verfügung: Sven Schnägelberger, BPM Maturity Model eden • e.V. – Vorstandsvorsitzender schnaegelberger@bpm-maturitymodel.com Thomas Allweyer, BPM Maturity Model eden e.V. – Mit- • glied des Vorstands – thomas@allweyer.de Thilo Knuppertz, BPM Maturity Model eden e.V. • – Leiter eden Gremium – Knuppertz@bpm-maturity- model.com Kontaktdaten: BPM Maturity Model eden e.V. Sven Schnägelberger 1.Vorsitzender Altenberger Str. 19-21 Tel: 0221 6085528 Mobil: 0171 2130250 Mail: Schnaegelberger@bpm-maturitymodel.com URL: www.bpm-maturitymodel.com
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    53 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Geschäftsprozessmanagement-Lösungen erfolgreich zu realisieren, ist in der Tat eine Herausforderung. Es gilt nicht nur informati- onstechnologisch, sondern vor allem auch organisatorisch und fachlich zu überzeugen. Wie aber gelingt dies möglichst optimal? Hier werden Sie unterschiedliche Antworten finden, je nachdem, wen Sie fragen. Nutzt man ganzheitlich die Kompetenz von Tech- nologie-Anbietern, die dann auch beratend unterstützen, setzt man auf unterschiedliche Partner für Technologie, Be- ratung und Implementierung oder kombiniert man Techno- logie und Implementierung? Wir setzen auf einen weiteren Ansatz, die unabhängige Beratung und Implementierung, und das aus gutem Grund: Wir beraten jeden Kunden ganz individuell und greifen dann für ihn auf die Best-of-Breed- Lösungen zurück. Warum ist das unserer Überzeugung nach oft der beste Ansatz? Zum einen glauben wir, dass Projekte im Bereich Geschäftsprozessmanagement nicht system-, sondern lösungsorientiert getrieben werden sollten. In diesem Zu- sammenhang ist eine unabhängige Beratung ein wichtiger Ausgangspunkt. Zum anderen glauben wir aber auch, dass Unternehmen dann am besten abgesichert sind, wenn der Berater auch realisieren muss, was er verspricht. Das spricht für die Beratung und Implementierung aus ei- ner Hand. Die Technologie sollte man dann entsprechend lösungsorientiert wählen. Wir setzen hierbei auf führende Anbieter. Unser Fokus ist aber technologieunabhängig und das ist – so glaube ich – ein großer Vorteil. Geschäftsprozessmanagement-Lösung erfolgreich zu reali- sieren, stellt Unternehmen vor großen Herausforderungen. So gilt es nicht nur informationstechnologisch zu überzeu- gen, sondern vor allem auch organisatorisch die geeigne- ten Lösungsansätze zu wählen. Wie aber gelingt dies möglichst optimal? Nutzt man ganz- heitlich die Kompetenz von Technologie-Anbietern, die dann auch beratend unterstützen, setzt man auch unter- schiedliche Partner für Technologie, Beratung und Imple- mentierung oder kombiniert man Technologie und Imple- mentierung? agentbase setzt auf einen weiteren Ansatz: Die unabhän- gige Beratung und Implementierung, die auf Best-of-Breed- Lösungen zurückgreifen kann. agentbase ist ein mittelstän- disch geprägter IT Dienstleiter und hat seinen Firmensitz seit mehr als 10 Jahren in Paderborn. Das Unternehmen fokussiert sich primär auf Lösungen aus den Bereichen Social Workplace, Business Process Management (BPM), Portale, Dokumentenmanagement und Archivierung. Jürgen Zirke, Vorstandsvorsitzender bei der agentbase AG, berichtet in diesem Interview, über den spezifischen BPM-Ansatz, den agentbase verfolgt, und erläutert darüber hinaus, wie er zum Unternehmen kam und was agentbase vom Wettbewerb unterscheidet. Frage 1: Erfolgreich Geschäftsprozessmanage- ment realisieren - der agentbase-Ansatz Die wichtigste Fachfrage dieses Interviews kurz vor- weg: Geschäftsprozessmanagement-Lösungen erfolgreich zu realisieren, stellt Unternehmen vor große Heraus- forderungen. Wie aber gelingt dies möglichst optimal mit externen Partnern? Nutzt man Kompetenz aus ei- ner Hand oder setzt man auf verschiedene Partner? 2.5. Geschäftsprozessmanagement – Beratung und Implementierung aus einer Hand Interview mit Jürgen Zirke, Vorstandsvorsitzender der agentbase AG „...Wir beraten jeden Kunden ganz indi- viduell und greifen dann für ihn auf die Best-of-Breed-Lösungen zurück.“ „Wir setzen auf einen weiteren Ansatz, die unabhängige Beratung und Implementierung, und das aus gutem Grund: ...“
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    54 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management für uns steht auch in den anderen Anwendungsbereichen erst einmal die Anforderung des jeweiligen Kunden im Vor- dergrund, wir entwickeln für ihn dann die entsprechende Lösung auf Basis der passenden Tools. Frage 3: Produktportfolio der agentbase AG im Bereich Geschäftsprozessmanagement Im Produktportfolio von agentbase hat das Thema Geschäftsprozessmanagement (BPM) auch histo- risch eine besondere Bedeutung. Können Sie diesen Geschäftsbereich näher erläutern? Auf welche po- tentiellen Branchen und Kunden sind Ihre Lösungen ausgerichtet? Wodurch grenzen Sie sich von ihren Wettbewerbern ab? Ich beschäftige mich bereits seit 1990 mit dem Thema Geschäftsprozessmanagement, und auch unser Team, mit dem ich zum Groß- teil seit mehr als 15 Jahren in diesem Umfeld Projekte durchgeführt habe, weist dement- sprechend sehr lange und weitreichende Er- fahrungen auf. Wir sehen, dass Business Process Manage- ment in den Unternehmen immer noch viel zu wenig von Werkzeugen und automatisierten Workflows unterstützt wird. Somit gibt es für uns noch viel zu tun. Die agentbase AG hat jedoch wie oben ausgeführt kein eigenes „Produkt“-Portfolio, wir erbringen lediglich Dienst- leistungen für unsere Kunden, die überwiegend aus dem öffentlichen Dienst und der Fertigungsindustrie stammen. Dafür nutzen wir verschiedene auf dem Markt existierende Werkzeuge und Frameworks, um maßgeschneiderte Lö- sungen zu liefern. Geschäftsprozesse sind nämlich skalier- bar, von ganz kleinen Workflows wie dem Beantragen von Visitenkarten, DV-Zugangsberechtigungen, Änderungen von Zugriffsrechten etc. bis hin zum großen, strukturierten Prozess inkl. der Einbindung anderer Anwendungen bzw. externer Systeme. Das „eine Tool“ für alles gibt es nicht, oder man schießt teilweise mit Kanonen auf Spatzen. Ebenso muss man die Kosten für den Kunden betrachten. Manchmal nutzt er bereits ein Workflow Management Sys- tem eines bestimmten Herstellers, manchmal ein Werk- zeug für die Visualisierung wie beispielsweise MS Visio, und manchmal existieren die Geschäftsprozesse nur in den Frage 2: Kompetenzpfad von Herrn Zirke und agentbase agentbase gibt es nun bereits seit über zehn Jahren. Wie sind Sie persönlich zum Unternehmen gesto- ßen? Können Sie uns kurz erläutern, wie das Profil von agentbase aussieht? Über welche Kompetenzen verfügt das Unternehmen? Ja, agentbase gibt es schon sehr lange, aber durchaus mit wechselvoller Geschichte. Ur- spünglich habe ich die agentbase AG im Jahr 2000 als Tochter der Firma, die ich vorher geleitet habe, zusammen mit 3 weiteren In- vestoren, u. a. einem Versicherungsmakler, gegründet. Ziel war, eine von uns für diesen Makler ent- wickelte Speziallösung für das Netzwerk seiner Agenturen auch in Richtung anderer Versicherungen und ihrer Agen- turnetzwerke zu vermarkten. Im Zuge des Niedergangs des Neuen Marktes ist der Makler insolvent geworden, und der agentbase war somit die Geschäftsgrundlage entzogen. Wir haben den Mantel aber behalten, und im Jahr 2007 habe ich die Firma komplett übernommen und darüber zunächst meine Aufsichtsrats- und Beiratsmandate koordiniert. Als meine frühere Firma 2011 verkauft wurde, konnte ich mit der agentbase AG sehr schnell neu durchstarten, zu- nächst ausschließlich mit Freiberuflern, ab 2012 dann mit einem kompletten Projektteam aus meiner alten Firma. Der nächste logische Schritt war eine strategische Neuausrich- tung auf die Kernkompetenz unseres Teams. Wir fokussie- ren uns mittlerweile auf IT-Dienstleistungen für die Bereiche Social Workplace, Business Process Management (BPM), Portale, Dokumentenmanagement und Archivierung. Wir unterstützen unsere Kunden von der Analyse, Konzep- tion, Umsetzung, Implementierung bis hin zur Wartung ihrer IT-Anwendungen. Dabei legen wir stets viel Wert darauf, technologie- bzw. herstellerneutral zu beraten. Das heißt, „Wir unterstützen unsere Kunden von der Analyse, Konzeption, Umsetzung, Implementierung bis hin zur Wartung ih- rer IT-Anwendungen.“
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    55 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Köpfen der Mitarbeiter. Vor diesem Hintergrund gilt es, das für das jeweilige Projekt geeignete Tool auszuwählen, das möglichst auch die Umsetzung in automatisierte Workflows unterstützt. Für strukturierte Prozesse nutzen wir - wenn für den Kunden sinnvoll - heute überwiegend jBPM der jBOSS Community, mit dem wir JAVAApplikationen mit Workflow-Funktionalität ausstatten können. Es ist frei verfügbar, und dennoch kann man bei Bedarf Enterprise Support einkaufen. Somit ist es sowohl für Firmen einsetzbar, die stark auf Kosten achten, als auch durchaus für Unternehmen, die entsprechende Sicherheit für die langjährige Unterstützung ihrer Anwen- dungen wünschen. Weiterhin ist jBPM sehr gut skalierbar und somit für unterschiedlichste Prozessgrößen (Menge, Komplexität) nutzbar. Momentan findet eine Transformation, auch der Geschäfts- prozesse, in Richtung Web 2.0 und Social Business statt. Als IBM Business Partner - jetzt genauso wie früher auch - sind wir schon 2007 mit einer Lösung für das Social Busi- ness in Kontakt gekommen, so dass wir auch hier intensiv Know-how aufbauen konnten. Diese tiefgehenden Kennt- nisse werden von unseren Kunden besonders geschätzt, so dass wir inzwischen große und langlaufende Projekte kundenspezifisch umsetzen können. Dabei hilft uns unser großes Netzwerk von Partnern, die wir bei Bedarf als Sub- unternehmer mit einbeziehen können. Frage 4: Beispiel für ein erfolgreiches Projekt Für potenziell interessierte Unternehmen ist ein Einblick in ein typisches Projekt immer hilfreich, um agentbase als Partner einschätzen zu können. Kön- nen Sie beispielhaft eines Ihrer Projekte skizzieren? Welchen Schwierigkeiten begegnen Sie und wie se- hen Lösungen aus? Welche Erfolge können Sie rea- lisieren und mit welchen Kosten muss man rechnen? Wir entwickeln gerade für eine Entwicklungs- kooperation von vier Versorgungskassen in unterschiedlichen Bundesländern eine pro- zessbasierte Lösung zur Abrechnung von Beihilfefällen. Beamte und Angestellte im öf- fentlichen Dienst sowie ihre Angehörigen bekommen näm- lich im Krankheitsfall nur einen Teil der Kosten von ihrer Krankenkasse erstattet, den anderen Teil übernimmt der öffentliche Arbeitgeber. Für die Abrechnung greifen unter- schiedliche Prozesse ineinander. Eine Herausforderung dieses Projektes besteht darin, dass es bei jedem der Partner unterschiedliche Rechtsgrund- lagen gibt, zudem sind viele verschiedene Randsysteme einzubinden. Das gesamte Projekt managen wir über eine Social Busi- ness Plattform, auf die alle Projektbeteiligten zugreifen können, so dass der Koordinationsaufwand minimiert wird. Diese Vorgehensweise findet bei den Projektbeteiligten zwar unterschiedliche Akzeptanz, aber nur so können wir das Tempo hoch halten und abgesprochene Termine ein- halten. Dabei müssen wir teilweise Doppelarbeiten erledigen, aber das ist inzwischen so gewollt. Trotzdem werden wir auf der Kostenseite lediglich auf ca. 35 - 40 % der sonst üblichen Aufwände in vergleichbaren Projekten kommen. Ich denke, das ist ein guter Wert. Auf jeden Fall hat das Projekt inzwischen bereits bundesweit Aufmerksamkeit er- weckt, denn es gibt bereits weitere Interessenten, die von den Ergebnissen der Arbeit profitieren wollen. Die bisher im Markt existierenden Lösungen sind nämlich überwiegend Großrechner-basiert, während wir Web Application Server, moderne Frameworks und Standards sowie Browserober- flächen einsetzen. Die Frameworks wiederum sind über- wiegend Open Source, was die Kosten für die Projektbe- teiligten niedrig hält. Frage 5: Ausblick auf die Zukunft Wie sehen die mittel- und langfristigen Pläne von agentbase für die Zukunft aus? Wo kann man agent- base bei Interesse treffen? Wir sind bis Mitte nächsten Jahres mit Projek- ten ausgebucht, obwohl wir in den letzten Mo- naten bereits kräftig in zusätzliches Personal investiert haben. Wir müssen auch in Zukunft weiter wachsen, um die kommenden Projek- „Momentan findet eine Transformation, auch der Geschäftsprozesse, in Richtung Web 2.0 und Social Business statt.“
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    56 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management te zur Zufriedenheit unserer Kunden abwickeln zu können, denn der technologische Wandel vollzieht sich ebenso im- mer schneller wie der in unserem Arbeitsumfeld. Um da up- to-date zu belieben, ist permanente Weiterbildung für unse- re Mitarbeiter ganz wichtig, aber das allein reicht nicht. Wir haben ein hochattraktives Arbeitsumfeld mit viel Raum für Eigenverantwortung und Entwicklungsmöglichkeiten jedes einzelnen geschaffen, was wiederum die Motivation des gesamten Teams fördert. Wir wollen Projekte nicht über Preise, sondern über Qua- lität unserer Leistungen und damit Zufriedenheit unserer Kunden gewinnen, damit wir langfristig mit den Kunden ganz unterschiedliche Projekte realisieren können. Das ist uns bisher recht gut gelungen. Treffen kann man uns z. B. bei einem unserer Foren an unserem Firmensitz in Paderborn, im Internet unter www. agentbase.de, bei verschiedenen IBM Veranstaltungen sowie den Konferenzen der DNUG, der IBM Anwender- vereinigung für Enterprise Collaboration Professionals und natürlich auf der Competence Site. Im Notfall schreibt man einfach eine Mail an info@agentbase.de, dann setzen wir uns mit Ihnen in Verbindung. Vielen Dank für das Interview! Zum Autor: Jürgen Zirke ist Vorstandsvorsitzender der agentbase AG, einem IBM Business Partner mit Schwerpunkt Business Process Manage- ment und Dokumentenmanagement im Portal- und Social Business Umfeld. Seit mehr als 25 Jahren sammelt er in vielen nationalen und internationalen Projekten Erfahrungen mit Workflow- und Projektmanage- ment, davon inzwischen mehr als 17 Jahre in Zusammen- arbeit mit der IBM. Integrierte und skalierbare Lösungen zum Nutzen des Kunden stehen dabei im Vordergrund. Jürgen Zirke ist langjähriger Ansprechpartner für die Busi- ness Partner. Seit November 2007 ist er Vorstandsmitglied der DNUG, nachdem er seit 2006 bereits zum Erweiterten Vorstand der DNUG gehörte. „Wir wollen Projekte nicht über Preise, son- dern über Qualität unserer Leistungen und damit Zufriedenheit unserer Kunden gewin- nen.“
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    57 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Sie wollen in Ihrem Unternehmen mit einer serviceorien- tierten Architektur (SOA) schnell und effizient auf die sich stets ändernden Anforderungen der Geschäftsumgebung reagieren können. Dann müssen Sie Ihre Services so ge- stalten, dass Veränderungen in den Geschäftsprozessen schnell abgebildet werden können. Genau hier liegt vielleicht die größte Herausforderung: Es ist oft nicht offensichtlich, an welchen Stellen in den Ge- schäftsprozessen Flexibilität erforderlich ist. Bei einer SOA- Einführung ist es daher wesentlich, die Geschäftsprozesse so zu analysieren, dass die nötige Flexibilität sichtbar wird und fachliche Services identifiziert werden können, die die gewünschte Flexibilität in den Geschäftsprozessen unter- stützen. Die Identifikation der fachlichen Services kann von IT- und Fachabteilung gemeinsam mit Hilfe eines Geschäftspro- zessmodells erfolgen, das die Serviceorientierung berück- sichtigt. Dies bedeutet, dass aus der Geschäftsprozess- beschreibung erkennbar wird, wo Logik mehrfach benötigt wird, wo Prozesse zusammenspielen, welche Bereiche konstant bleiben und in welchen Bereichen häufig Ände- rungen zu erwarten sind. Für eine erfolgreiche SOA-Einführung sollten folgende vier Kriterien bei der Erstellung eines serviceorientieren Ge- schäftsprozessmodells berücksichtigt werden: Das erste Kriterium fordert ein standardisiertes Geschäfts- prozessmodell für alle Prozesse, die in der SOA unterstützt werden sollen, am besten unternehmensweit. Dies ist vor allem für die Dokumentation der groben Zusammenhänge zwischen den Geschäftsprozessen wesentlich, was gut über eine Prozesslandkarte erreicht werden kann. Zweitens ist die Darstellung der Prozessschnittstellen eines Geschäftsprozesses wichtig. Vor allem ist es wesentlich, 2.6. SOA fängt vor BPEL an - Fit für SOA mit einem serviceorientierten Geschäftsprozessmodell Whitepaper von Maria Deeg, Projektmanagerin bei der MID GmbH dass eine eindeutige Definition sowie die Abgrenzung zu anderen Geschäftsprozessen sichtbar wird, da hier später die IT-Services zusammenarbeiten müssen. Diese Abgren- zung der Geschäftsprozesse sowie ihre Zerlegung in Teil- prozesse bilden somit eine wichtige Basis, um die richtigen fachlichen Services identifizieren und später die dazu pas- senden IT-Services definieren zu können. Das dritte Kriterium dient dazu, die Stellen sichtbar zu machen, an denen die Geschäftsprozesse später flexibel durch die SOA unterstützt werden sollen. Hierzu muss bei der Darstellung der Geschäftsprozesse die fixe und die veränderliche Geschäftslogik getrennt werden. Die fixe Geschäftslogik wird anhand der Geschäftsobjekte im Ge- schäftsobjektmodell inkl. Zustandsdiagrammen dargestellt. Die veränderliche Geschäftslogik wird in Ablaufdiagram- men beschrieben. Zusätzlich werden die Geschäftsregeln (so genannte Business Rules), durch die die Arbeitsabläufe gesteuert werden, getrennt vom normalen Ablauf in sepa- raten Ablaufdiagrammen dargestellt. Als viertes und letztes Kriterium ist die Kategorisierung der Prozesse in Kernprozesse, unterstützende Prozesse und Arbeitsprozesse zu nennen. Die Kategorisierung dient dazu, die Reihenfolge und Bedeutung für die SOA sicher einstufen zu können. Kernprozesse werden vorrangig un- terstützt, da bei ihnen die Flexibilisierung den größten Nutzen bringt. Die Arbeitsprozesse bilden dagegen die Grundlage für rollenspezifische Benutzeroberflächen, die jeweils für verschiedene Benutzergruppen eine geeignete Benutzerführung realisieren. Die unterstützenden Prozesse können häufig in mehreren Geschäftsprozessen wiederver- wendet werden und liefern daher Kandidaten für die Wie- derverwendung von Services.
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    58 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management SOA und GPM Flexible Geschäftsprozesse Im Spannungsfeld zwischen Geschäft und Technik stehen heute viele Unternehmen vor der Aufgabe, dem wachsen- den Druck durch anspruchsvollere Kunden, härteren Wett- bewerb und engere Märkte Stand zu halten. Oft ist die dafür nötige Flexibilität nicht vorhanden, da Unternehmen für die Abwicklung der Geschäftsprozesse auf die IT angewiesen sind, für die Realisierung der IT-Lösungen jedoch lange Vorlaufzeiten benötigt werden. Um flexibel auf den wachsenden Druck reagieren zu kön- nen, sind viele Unternehmen dazu übergegangen, die Geschäftsprozesse aus geschäftlichen Services zusam- menzusetzen. Ziel ist es, sich auf die Services des Kernge- schäfts zu konzentrieren und Services, die nicht zu ihrem Kerngeschäfts gehören, z. B. über Outsourcing an einen externen Dienstleister zu übergeben, um damit deutlich fle- xibler und effizienter zu werden. Um dieses Konzept erfolgreich umsetzen zu können, ist eine ganzheitliche Koopera- tion zwischen Fachbereichen und IT nötig. Dies wird mittels flexiblen und adaptierba- ren IT-Services, die jeweils die geschäftli- chen Services unterstützen - einer service- orientierten Architektur (SOA) – umgesetzt. Definition SOA Für „SOA“ gibt es keine allgemein gültige Definition. Im Folgenden wird daher das SOA-Verständnis erläutert, wie es in diesem Whitepaper verwendet wird. Ein Ansatz, um die Bedeutung von SOA zu verstehen, ist es, die einzelnen Bestandteile des Begriffes zu analysie- ren, die in der Abbildung 2 veranschaulicht werden. Eine serviceorientierte Architektur ist demnach ein planvol- ler Entwurf der IT-Systemlandschaft, der sich an geschäftli- chen Services ausrichtet. Durch diese Stellung einer SOA zwischen Fachbereichen und IT gibt es einerseits Definitionen, die SOA von der ge- schäftlichen Seite sehen und andererseits welche, die SOA von der technischen IT-Seite sehen. In Abbildung 3 ist jeweils eine Definition aus geschäftlicher und technischer Sicht aufgeführt. Es wird deutlich, dass un- abhängig von der Sicht das zentrale Prinzip einer SOA auf Services beruht, die Geschäftsfunktionen realisieren. Eine Architektur, die ausschließlich technische IT-Ser- vices verwendet, ist daher keine SOA! Genau hier liegt die vielleicht größte Herausforderung bei einer SOA-Einführung. Die Aufgabe zur Identifizierung und Definition der IT-Services liegt in der Regel bei IT-Archi- tekten. Damit ein IT-Service eine Geschäftsfunktion unter- stützt, muss er zu einem geschäftlichen Service passen. Um die passenden geschäftlichen Services zu finden und zu definieren, ist jedoch das Verständnis nötig, wie die Ge- schäftsprozesse aus den geschäftlichen Services zusam- mengesetzt werden. Folglich kann die Definition der IT-Services nur von IT- und Fachabteilung gemeinsam erfolgreich durchgeführt wer- den. Als Grundlage eignet sich ein Geschäftsprozessmo-
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    59 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management dell, das die Serviceorientierung berücksichtigt, d. h. die Geschäftsprozesse so beschreibt, dass die IT-Services identifiziert werden können und deren Wiederverwen- dungspotential erkennbar wird. Zusätzlich werden die Be- reiche der Geschäftsprozesse aufgezeigt, die eine hohe Flexibilität erfordern. In Abbildung 4 werden die Geschäftsprozesse eines Un- ternehmens aus verschiedenen geschäftlichen Services zusammengestellt. Beispielsweise wird der Service zur Verfügbarkeitsprüfung sowohl bei der Auftragsabwicklung als auch bei der Produktauskunft zur Verfügbarkeit benö- tigt. Die Services werden in verschiedene Prozesse einge- bunden. Serviceorientiertes Geschäftsprozessmodell Jenseits der Technologie ist SOA ein Konzept zur Organi- sation flexibler Geschäftsprozesse. Die Dokumentation und Strukturierung der Geschäftsprozesse spielt daher eine ent- scheidende Rolle für eine erfolgreiche SOA-Einführung. Die Kriterien, die für eine SOA gelten, wirken sich direkt auf die Anforderungen an ein serviceorientiertes Geschäftspro- zessmodell aus. Um einen Service in mehreren Geschäftsprozessen, also unternehmensweit, zum Einsatz zu bringen, müssen zu- nächst Geschäftsprozesse des gesamten Unternehmens identifiziert und so weit wie möglich standardisiert werden. Wie sich der SOA-Einsatz auf die unternehmens- weite Geschäftsprozessmodellierung bezieht, wird im Folgenden anhand der genannten Kriterien näher betrachtet. Abbildung 3: Definition von SOA nach Tilkov/Starke
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    60 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Unternehmensweite SOA – unternehmensweites Geschäftsprozessmodell Je öfter ein Service eingesetzt wird, desto größer ist sein Nutzen. Unternehmen sind daher bestrebt, SOA unterneh- mensweit einzusetzen bzw. teilweise sogar ihre Services nach außen anzubieten. Die Frage ist nun, wie ein Service aussehen und was er bieten muss, damit er für die potentiellen Nutzer attraktiv ist. Wie kann sichergestellt werden, dass die Services aus- reichend flexibel sind? Um dies zu entscheiden, müssen die Anforderungen aller potentiellen Nutzer – z. B. des ge- samten Unternehmens - berücksichtigt werden. Dazu werden die Geschäftsprozesse bereits im Vorfeld der SOA-Einführung zunächst identifiziert und anschließend auf ihre Parallelen und Unterschiede hin analysiert. Ein un- ternehmensweites Geschäftsprozessmodell mit standardi- sierten Prozessen ist hierfür eine gute Grundlage. Mit der Standardisierung wird sichergestellt, dass ähnliche Teilpro- zesse gemeinsame Services nutzen können. Betrachten wir beispielsweise den Service der Rechnungs- stellung in Abbildung 6: Es ist häufig üblich, dass diese Aufgabe in einem Unternehmen in verschiedenen Abteilun- gen für unterschiedliche Geschäftsprozesse erledigt wird und sich dabei jeweils individuelle Vorgehensweisen und Anforderungen entwickeln. Dem entsprechend wurden die IT-Anwendungen individuell maßgeschneidert. Um die Rechnungsstellung als zentralen fachlichen Ser- vice anzubieten, ist es erforderlich, diesen zentral eindeutig und ggf. parametrisierbar zu definieren. Dies gilt ebenfalls, wenn bisher nicht dieselben Servicegeber verwendet wur- den. Die Darstellung der Geschäftsprozesse in einem Ge- schäftsprozessmodell wird nachfolgend veranschaulicht. Darüber hinaus wird erläutert, wie die Abgrenzung der Ge- schäftsprozesse erfolgt und wie die Zusammenhänge der Geschäftsprozesse visualisiert werden können. Klare Definition der Services – Abgrenzung und Dar- stellung der Geschäftsprozesse Damit die SOA effizient genutzt werden kann, muss ein po- tentieller Service-Nutzer in der Lage sein, den zu seinem Geschäftsprozess passenden Service zu finden. Dies ist nur dann möglich, wenn die zu erbringende Leistung ein- deutig definiert wurde. D. h. es muss auf oberster Ebene zunächst für den Geschäftsprozess exakt definiert sein, was dieser leistet, wo er über Prozessschnittstellen mit an- deren Geschäftsprozessen zusammenwirkt bzw. wo er die Verantwortung ganz an einen anderen Geschäftsprozess übergibt. Diese Abgrenzung der Geschäftsprozesse sowie ihre Zer- legung in Teilprozesse ist eine wichtige Basis für die Defini- tion der Services und das Auffinden eines passenden Ser- vices. Eine Prozesslandkarte stellt das Zusammenspiel der Geschäftsprozesse sowie die bearbeiteten Geschäfts- objekte dar. Für jeden Geschäftsprozess wird wiederum ein Prozessschnittstellen-Diagramm erstellt, das die Teilpro- zesse, aus denen sich der Geschäftsprozess zusammen- setzt, sowie ihr Zusammenwirken beschreibt. Prozessschnittstellen zwischen Geschäftsprozessen bzw. Teilprozessen darzustellen hat zusätzlich den Vorteil, dass später systemübergreifende Integrationstests abgeleitet werden können. Die Prozesslandkarte (Abbildung 7) liefert einen Überblick über die Geschäftsprozesse einer Versicherung. Die Dar- stellung ist bewusst einfach gewählt. Sie ermöglicht eine Diskussion über die Prozesse auf einer planerischen Ebe- ne und wird nach Erfahrung der Autoren von Kunden oft nachgefragt.
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    61 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Die einzelnen Prozesse werden jeweils vom Kunden an- gestoßen, und liefern ihrerseits dem Kunden ein eigenes Ergebnis. Zusätzlich hängen die Prozess miteinander zu- sammen. Beispielsweise stößt der Vertriebsprozess die Auftragsbearbeitung an. Der Auftragsbearbeitungsprozess ist wiederum Voraussetzung dafür, dass der Leistungspro- zess angestoßen werden kann, da zur Auszahlung von Leistung ein gültiger Versicherungsvertrag benötigt wird. Es gibt unterschiedliche Arten von Prozessschnittstellen. Nachfolgend sind die Wichtigsten aufgeführt: - aus einem Geschäftsprozess wird ein weiterer Prozess angestoßen - aus einem Geschäftsprozess wird ein anderer Prozess asynchron beauftragt - ein Geschäftsprozess wartet auf ein Ergebnis aus einem anderen Prozess Für jeden Geschäftsprozess wird nur in einem Prozess- schnittstellen-Diagramm der Prozessablauf mit den Schnitt- stellen zu anderen Prozessen detaillierter dargestellt. In Abbildung 8 ist das Prozessschnittstellen-Diagramm des Leistungsprozesses abgebildet. Alle Teilprozesse, die zur Bearbeitung des Leistungsprozesses notwendig sind, wer- den mit den Schnittstellen zu den angrenzenden Prozessen dargestellt. Prozesse, die mit dem Leistungsprozess keine Verbindung haben, werden nicht berücksichtigt. Auf diese Weise werden die Prozessschnittstellen zum Leistungspro- zess deutlich sichtbar. Die Darstellung der Prozessschnittstellen spielt vor allem für die Tests von IT-Systemen eine wichtige Rolle. Sie bil- den die Stellen im Geschäftsprozess, an denen in der Re- gel verschiedene Services zusammenarbeiten müssen. Systemschnittstellen sind in vielen Projekten zur Entwick- lung von IT-Anwendungen eine echte Herausforderung. Oft treten hier sehr spät Fehler auf, teilweise erst unmittel- bar vor der Produktivsetzung oder gar erst in Produktion. Häufig fehlen die passenden Testfälle, wenn die system- übergreifenden fachlichen Zusammenhänge im Projekt nur eine Nebenrolle spielen. Aus der Prozesslandkarte und den Prozessschnittstellen- Diagrammen werden die Zusammenhänge sehr gut darge- stellt und es können frühzeitig Testfälle für systemübergrei- fende Integrationstests abgeleitet werden. Die Prozesslandkarte und die Pro- zessschnittstellen-Diagramme bilden das Grundgerüst des Geschäftspro- zessmodells. Dieses Grundgerüst ist im Normalfall sehr stabil, wenn kei- ne grundlegende Änderung der Ge- schäftsfelder vorgenommen wird. Bei Erweiterungen der Geschäftsfelder wird das Modell um die neuen Ge- schäftsprozesse und die zugehörigen Schnittstellen ergänzt.
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    62 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Flexible Unterstützung der Geschäftsprozesse – Fixe und veränderliche Geschäftslogik trennen Die Basis des Geschäftsprozessmodells- die Prozessland- karte und die Prozessschnittstellen - Diagramme - soll nun weiter verfeinert werden. Damit eine flexible Unterstützung der Geschäftsprozesse erreicht werden kann, muss dabei die Frage beantwortet werden, welche Prozesseinheiten für längere Zeit stabil bleiben, wo häufig Änderungen zu erwarten sind und welche dieser Änderungen das Unter- nehmen besonders schnell in den ITSystemen umsetzen muss. Zusätzlich stellt sich die Frage, welche Änderungen weitreichende Auswirkungen haben würden, d. h. viele Stel- len in den Prozessen beeinflussen. Diese Fragestellungen sollten bei der serviceorientierten Geschäftsprozessmodel- lierung beantwortet werden. Der Schlüssel hierzu ist die Strukturierung des Geschäfts- prozessmodells, so dass fixe Geschäftslogik getrennt von veränderlicher Geschäftslogik dokumentiert wird. Zu den fixen Teilen der Geschäftslogik gehören die Ge- schäftsobjekte, ihre Zusammenhänge und welche Zustän- de sie haben können, d. h welche Wertschöpfung erreicht werden soll. Die Zustände, die ein Geschäftsobjekt einnehmen kann, bilden die Grundlage für die Prozesse, die das Geschäfts- objekt bearbeiten. Sie müssen bei der Bearbeitung der Pro- zesse stets eingehalten werden. Die Prozesse haben eine gewisse Freiheit, wie sie die Wertschöpfung erarbeiten, um den Zustandswechsel zu erreichen. Die Geschäftsobjekte mit ihren Zuständen sind über Jahre hinweg relativ konstant. Beispielsweise gibt es im Bankwe- sen schon seit hunderten von Jahren Konten mit Saldo. Än- derungen sind hier eher im Detail nötig. Die fixe Geschäfts- logik muss im ganzen Unternehmen berücksichtigt werden und sollte daher zentral implementiert werden. Sie bildet damit einen wichtigen Ausgangspunkt für die SOA. Betrachtet man beispielsweise ein Geschäftsobjekt, bei dem ein Zustandsmodell eingehalten werden muss, so wäre eine mögliche Lösung ein zentraler Service, der die Einhaltung des Zustandsmodells sicherstellt. Dies könnte z. B. über einen Zustandsautomaten realisiert werden. Die verschiedenen Anwendungen benutzen dann diesen IT- Service, alle Änderungen erfolgen zentral. Ohne SOA ist die Logik häufig „verteilt“ implementiert, d.h. in den Masken, in diversen Skripten und in der Datenbank. Das hat erstens oft Unterschiede im Ergebnis zur Folge (Daten unterscheiden sich, je nachdem, durch welche An- wendung sie verändert wurden). Zweitens bedeutet es bei Änderungen eine langwierige Analyse, um herauszufinden, welche Bereiche der IT-Systeme von der fachlichen Ände- rung betroffen sind und was in den jeweiligen IT-Systemen angepasst werden muss. Dies ist mit den bekannten Folgen für Kosten, Aufwand und Realisierungszeiten verbunden. Durch die zentrale Beschreibung der fixen Geschäftslogik wird die Grundlage geschaffen, diese Probleme zu lösen. Die veränderliche Geschäftslogik wird daher getrennt von der fixen Geschäftslogik beschrieben. Die fixe Geschäfts- logik wird im so genannten Geschäftsobjektmodell mit Ge- schäftsobjekten und Geschäftsobjektdiagrammen beschrie- ben, die durch Zustandsdiagramme mit Zustandswechseln ergänzt werden. Die veränderliche Geschäftslogik wird durch Prozessdiagramme, die den Geschäftsprozess oder die Arbeitsabläufe zur Ausführung des Geschäftsprozesses darstellen, modelliert. Im Folgenden wird detailliert beschrieben, wie die beiden Bereiche modelliert werden. Darstellung des Geschäftsobjektmodells Zunächst werden alle Geschäftsobjekte, die im Unterneh- men bearbeitet werden, zusammengetragen. Für jedes Geschäftsobjekt wird ein Zustandsdiagramm erstellt, das die Schritte der Wertschöpfung abbildet. Jeder Zustands- wechsel wird daher durch eine klar definierte Wertschöp- fung ausgelöst. In Abbildung 9 ist das Zustandsdiagramm für einen Antrag (Leistungsantrag) dargestellt. Die Wertschöpfung eines Antrages beginnt damit, dass der Kunde seinen An- spruch auf Leistung angemeldet hat. In diesem Zustand wurde dem Kunden das Antragsformular ausgehändigt, das er als nächstes ausgefüllt einreichen muss.
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    63 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Bringt der Kunde das ausgefüllte Antragsformular zurück, wechselt dieser in den Zustand „eingereicht“. Ein einge- reichter Antrag wird nun auf formale Vollständigkeit geprüft. Anträge, bei denen das Antragsformular nicht vollständig ist, werden dem Kunden mit einer Nachfrist direkt zurück- gegeben. Der Zustand des Antrags wechselt damit in den Zustand „Nachfrist gesetzt“. Falls der Kunde innerhalb der Frist kein vollständig ausgefülltes Antragsformular vorlegt, kann der Anspruch auf Leistung schon formal nicht gewährt werden. Der Antrag wird abgelehnt und wechselt in den Zu- stand „entschieden“. Falls der Kunde ein vollständiges Antragsformular einge- reicht hat, existieren je nach Vollständigkeit der Anlagen zwei Möglichkeiten. Zum einen können alle Anlagen voll- ständig vorliegen, dann ist der Antrag entscheidungsreif. Wenn noch nicht alle Anlagen vorhanden sind, kann der An- trag noch nicht endgültig entschieden werden, da die An- gaben durch die fehlenden Anlagen noch verifiziert werden muss. In diesem Fall gilt der Antrag als vorläufig entschei- dungsreif. Falls ein solcher Antrag vorläufig bewilligt wird, muss der Kunde noch die restlichen Anlagen innerhalb einer be- stimmten Frist nachreichen. Spätestens nach Ablauf dieser Frist ist der Antrag somit ebenfalls entscheidungsreif. Ein Antrag im Zustand „entscheidungsreif“ wird darauf- hin geprüft, ob er bewilligt oder abgelehnt werden muss. Sobald die Entscheidung getroffen wurde, wechselt er im Normalfall auf den Status „entschieden“. Im Einzelfall kann auch eine 4-Augen-Entscheidung notwendig sein, die durch einen separaten Zustand beschrieben wird. Bei komplexen Geschäftsobjekten können schnell viele Zu- stände und Zustandswechsel zusammenkommen. Teilwei- se sind diese hierarchisch verschachtelt, was meist daran liegt, dass einzelne Komponenten des Geschäftsobjektes bearbeitet werden. Um diese Komplexität in den Griff zu be- kommen, wird das Geschäftsobjekt in seine Komponenten zerlegt und setzt sich so aus weiteren Geschäftsobjekten zusammen. Die Geschäftsobjekte und ihre Beziehungen untereinander werden in einem Geschäftsobjektdiagramm dargestellt. In der Abbildung 10 wird ein kleiner Ausschnitt aus einem Geschäftsobjektdiagramm dargestellt: Der Antrag besteht aus genau einem Antragsformular und beliebig vie- len zusätzlichen Dokumenten, den so genannten Anlagen. Abbildung 10 Geschäftsobjektdiagramm für einen Auftrag mit Antragsformular und Anlagen Für die Geschäftsobjekte Antragsformular und Anlage wird nun jeweils ein eigenes Zustandsdiagramm erstellt, welches die Schritte der Wertschöpfung schildert. Wie das konkret aussehen kann, wird in der Abbildung 11 veranschaulicht. Die Zustandsdiagramme sind damit so weit wie möglich entkoppelt. Lediglich bei Zustandswechseln wird auf die Zustände der Unterobjekte referenziert. So wird z. B. von „eingereicht“ nach „entscheidungsreif“ verlangt, dass das Antragsformular und die Anlagen im Zustand „vollständig“ sind. Durch die Entkopplung der Zustände von Antrag und An- tragsformular bleiben die Zustandsdiagramme übersichtlich und verständlich.
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    64 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Wenn das Geschäftsobjektmodell eine Vielzahl an Geschäftsobjekten enthält, wird es in mehrere thematische Teilbereiche gegliedert und für jeden Teilbereich wird ein Geschäftsobjektdiagramm erstellt. Die wichtigsten Geschäftsobjekte kom- men dann in der Regel in mehreren Geschäfts- objektdiagrammen vor, da sie Beziehungen zu Geschäftsobjekten aus mehr als einem Teilbe- reich haben. Diese Darstellung ist hilfreich, um den Zusammenhang der Teilbereiche zu verste- hen. Beispielsweise kommt der Auftrag sowohl im Geschäftsobjektdiagramm „Kunde“ sowie bei „Vertrieb“ und „Auftragsbearbeitung“ vor. Ein Zustand eines Geschäftsobjektes umfasst in der Regel eine Summe von Eigenschaften, die gleichzeitig gelten müssen, damit ein Zu- stand erreicht wird. Das bedeutet, sobald ein Geschäftsobjekt die Voraussetzungen erreicht hat, in den nächsten Zustand zu wechseln (d.h. die nötige Wertschöp- fung erarbeitet wurde), sind meist eine ganze Reihe von Aktivitäten durchzuführen, um den Zustandswechsel zu vollziehen. Die Aktivitäten sind dabei unabhängig vom Pro- zess, mit dem die Wertschöpfung erarbeitet wurde. In Abbildung 12 sind die Aktivitäten, die bei dem Zustands- wechsel auf „eingereicht“ durchgeführt werden müssen, dargestellt. Sie sind in einem Prozess- diagramm modelliert. Soll ein Prozess durch ein IT-System unterstützt werden, so sollte das IT-System sicherstellen, dass Zustandswechsel unabhängig vom Prozess immer zum gleichen Ergebnis führen. Um hierfür den fachlichen Input zu liefern, werden die Akti- vitäten beim Zustandswechsel ergänzend zum Zustandsdiagramm des Geschäftsobjektes be- schrieben. Die Geschäftsobjekte bilden zusammen mit den Zustandsmodellen das Grundgerüst für die Teil- prozesse, mit denen die Wertschöpfung erarbeitet werden soll. Wie die Teilprozesse auf verschiede- nen Abstraktionsebenen eranschaulicht werden, ist Inhalt des folgenden Kapitels. Darstellung der Prozesse Im Gegensatz zum Geschäftsobjektmodell sind die Prozes- se, mit denen eine bestimmte Wertschöpfung erarbeitet wird, nicht unternehmensweit oder langfristig festgelegt. Oft gibt es verschiedene Möglichkeiten, die gewünschte Wert- schöpfung zu erreichen. Durch Weiterentwicklung entste-
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    65 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management hen neue Möglichkeiten, die das Unternehmen möglichst schnell einsetzen muss, um konkurrenzfähig zu bleiben. Genau hier treffen wir auf die Bereiche der Geschäftslo- gik, die das Unternehmen flexibel an den Markt anpassen muss. Die Ablaufbeschreibung der Prozesse in einem Geschäfts- prozessmodell wird in der Regel in Abstraktionsebenen untergliedert. Dabei werden Aktivitäten der gleichen Abs- traktionsebene in einem Diagramm zusammengefasst. Die Wahl der geeigneten Abstraktionsebene wird beim Start der Modellierung festgelegt und hat großen Einfluss auf die Struktur des Modells. Für eine SOA werden die Abstraktionsebenen an der Wert- schöpfung der bearbeiteten Geschäftsobjekte ausgerich- tet. In Abbildung 13 wird dargestellt, wie sich die Zerlegung des Prozesses der Antragsbearbeitung in Teilprozesse am Zustandsmodell des Antrags - des bearbeiteten Geschäfts- objekts - orientiert. Ein Teilprozess repräsentiert jeweils die Wertschöpfung, die den Wechsel in einen der nächsten Zustände auslöst. Die erfolgreiche Annahme des Antrages löst den Zustandswechsel von „angemeldet“ nach „einge- reicht“ aus. Kann der Antrag nicht bearbeitet werden, weil das Antragsformular nicht vollständig ist, wird in den Zu- stand „Nachfrist gesetzt“ gewechselt. Der Teilprozess „Antragsformular auf Vollständigkeit prü- fen“ muss in diesem Fall wiederholt werden, sobald der Antrag erneut eingereicht wurde. Zustände, die sich im Zustandsdiagramm als alternative Pfade darstellen, lassen sich im Prozessmodell in Teilpro- zessen zusammenfassen und ermöglichen so die unter- nehmensweit einheitliche Behandlung. Im Beispiel lassen sich der direkte Übergang von „eingereicht“ zu „entschei- dungsreif“ und der indirekte Übergang über „vorläufig ent- scheidungsreif“ und „vorläufig entschieden“ im Teilprozess „Antrag entscheiden“ zusammenfassen, so dass dort die Ablaufdetails zentral modelliert werden. Dies trägt zudem zur besseren Verständlichkeit und der Übersichtlichkeit des „Antragsprozesses“ bei. Abbildung 14 (nächste Seite) zeigt, wie der Prozess „An- trag entscheiden“ in einer weiteren Abstraktionsebene de- tailliert wird. Ebene 1 beschreibt die Wertschöpfungsschritte der Bearbeitung eines Antrages. Ebene 2 beschreibt den Teilprozess „Antrag ent- scheiden“ mit der vorläufigen Entscheidung und der Vier-Augenentscheidung. Auch die Detaillierung der anderen Prozess- schritte erfolgt in separaten Teilprozessen. Die Verfeinerung kann ggf. auch über weitere Ebe- nen erfolgen. Wesentlich dabei ist, dass in dieser Sicht nur die reinen wertschöpfenden Prozessschritte darge- stellt werden. Der organisatorische Arbeitsablauf wird in einer separaten Sicht beschrieben. Vorrangige Unterstützung der primären Geschäfts- prozesse – Kategorisierung der Geschäftsprozesse Die Frage, mit welchen Services bei der Einführung einer SOA mit der Realisierung begonnen werden soll, lässt sich am einfachsten beantworten, indem die Prozesse danach kategorisiert werden, ob es sich um Kernprozesse oder um unterstützende Prozesse handelt. Kernprozesse wer- den vorrangig unterstützt, da bei ihnen die Flexibilisierung den größten Nutzen bringt. Zusätzlich werden die Arbeitsabläufe in einer separaten Sicht beschrieben. Bei der Beschreibung der Arbeitspro- zesse werden nicht nur die rein wertschöpfenden Schritte
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    66 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management beschrieben, sondern auch die Schritte zur Arbeitsorgani- sation, wie die Weitergabe eines Vorgangs an eine nach- gelagerte Abteilung. Die Arbeitsabläufe sind charakteristisch für jede Organisa- tionseinheit, die einen Prozess ausführt und bilden daher eine wichtige Grundlage für rollenspezifische Oberflächen. Verschiedenen Benutzergruppen kann so eine effiziente Benutzeroberfläche bereitgestellt werden, z. B. für die Ein- richtung eines Mitarbeiterportals, in dem der Mitarbeiter – seinen Rollen entsprechend – verschiedene Anwendungen zur Verfügung hat. Die einzelnen Anwendungen können wiederum, durch für die Rollen angepasste Oberflächen, ein effizientes Arbeiten unterstützen. Die Arbeitsabläufe sind oft für zwei unterschiedliche Ein- gangskanäle deutlich unterschiedlich. Ist der Kunde anwe- send, können ihm Lücken im Antrag direkt erläutert und die Unterlagen persönlich mitgegeben werden. Ist der Antrag per Post eingereicht worden, müssen die Unterlagen per Post zurückgesendet und ein Schreiben beigelegt werden, welches die Lücken erläutert. Dies wird für Arbeitsabläufe beschrieben. Zusätzlich werden auch Schritte beschrieben, die rein organisatorisch sind und die keinen direkten Bei- trag zur Wertschöpfung erbringen wie z. B. „Vorgang do- kumentieren“, da sie auch vom System unterstützt werden müssen. Diese separate Darstellung der Arbeitsabläufe hat zwei entscheidende Vorteile: Erstens kann bei den Prozesskennzahlen die Bear- beitungsdauer für die eigentliche Wert- schöpfung von der für den organisato- rischen Overhead getrennt werden. So wird sofort deutlich, wenn ein Geschäfts- prozess mit organisatorischen Aktivitä- ten überladen ist, weil beispielsweise ein Vorgang mehrfach zwischen verschie- denen Abteilungen hin und her gegeben wird. Zweitens ist die klare Trennung eine her- vorragende Basis, diese Arbeitsschritte bei der Entwicklung der SOA anders zu behandeln als die Kernarbeitsschritte. Die organisatorischen Regelungen kön- nen sich schnell ändern bzw. oft erfordert der Markt eine Anpassung. Im Beispiel könnte der Eingangskanal über Internet (ggf. mit einem unterschriebenen Ausdruck) ergänzt werden, um entweder Zeit bei der Erfassung der Daten zu sparen oder um dem Kunden eine bequeme Alternative anzubie- ten. Der Kernprozess muss genauso ablaufen wie über die bestehenden Kanäle, die organisatorischen Feinheiten se- hen allerdings anders aus und die IT-Unterstützung muss diese Unterschiede berücksichtigen. Dabei ist jedoch wichtig, dass diese organisatorischen Schritte nicht vermischt mit den wertschöpfenden darge- stellt werden. Die eigentliche Wertschöpfung ist im Pro- zessschritt „Antrag annehmen“ gekapselt und wird hier lediglich wiederverwendet. Gibt es im Prozessablauf alternative Wege, so gibt es Ge- schäftsregeln, sogenannte Business Rules, die festlegen, in welcher Situation welcher Weg eingeschlagen werden muss. Diese Regeln zur Steuerung der Geschäftsprozesse werden getrennt von den Geschäftsprozessen und Arbeits- abläufen beschrieben, weil sie sich besonders häufig und vor allem oft kurzfristig ändern müssen. Ein klassisches Beispiel ist an dieser Stelle die Vier-Au- genentscheidung. Im Kernprozess wird beschrieben, wel-
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    67 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management che Schritte dabei notwendig sind. Dieser Ablauf bleibt konstant. Dahingegen gibt die Unternehmenspolitik durch Regeln vor, welche Fälle eine Vier-Augenentscheidung er- fordern. Beispielsweise könnte jeder Leistungsantrag, der sich auf eine regelmäßige Leistung bezieht, eine Vier-Augenent- scheidung erfordern. Einmaligen Leistungen können bis zu einer Höhe von 1000 € ohne Vier-Augenentscheidung bearbeitet werden. Ab einem Betrag von 1000 € ist eine Vier-Augenentscheidung nötig. Diese Regeln können sich ändern und müssen in der Software ohne großen Aufwand, am besten durch reine Konfiguration des Systems, zeitnah angepasst werden können. Bei Regeln, die durch die Gesetzgebung vorgegeben wer- den (beispielsweise der Mehrwertsteuersatz), wird noch deutlicher, dass eine schnelle termingerechte Anpassung für die Geschäftsfähigkeit unabdingbar ist. Für die SOA heißt dies, dass die Business Rules möglichst durch eine Rule Engine, bei der die Regeln konfiguriert und dann online angepasst werden, abgebildet werden sollten. Fazit Ein serviceorientiertes Geschäftsprozessmodell ist in folgende Inhalte strukturiert: - Geschäftsobjektmodell (fixe Geschäftslogik) und Prozessablauf (variable Geschäftslogik) - Kernprozesse (für das gesamte Unternehmen) und Arbeitsabläufe (individuell) - Prozessablauf (weitgehend konstant) und Business Rules (häufige Änderungen). - Prozessablauf und Business Rules werden jeweils in separaten Sichten dargestellt, weil sie in einer SOA unter- schiedlich berücksichtigt werden müssen. Weitere Informationen: www.mid.de Maria Deeg: Maria Deeg, Project Manager und Mitglied im Product Management Board ist seit Anfang 2007 bei der MID und hat ihre Schwerpunkte im Consulting vor allem in den Bereichen Ge- schäftsprozessmodellierung und Analyse. Sie hat an der Universität Bayreuth studiert (Lehramt Gymnasium Mathematik und Physik). Nach zwei- jähriger Tätigkeit als Prozessberaterin und Trainerin im Be- reich CallCenter arbeitete sie seit 1999 als IT-Consultant, Trainerin und Projektleiterin.
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    68 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management “Data have swept into every industry and business function and are now an important factor of production.” (McKinsey Global Institute, Mai 2011)1 In der heutigen Dauerkrise müssen Unternehmen agil sein, damit sie die Fähigkeit zur Flexibilität haben. Die Dauer- krise geht Hand in Hand mit der Digitalisierung der Welt. Die Konsequenz ist Big Data. Agilität zusammen mit Big Data bedeutet stets die aktuelle Information zu haben, um sein Unternehmen und seine Prozesse optimal steuern zu können. Das Unerwartete, das heute „normal“ ist, darf nicht überraschen. Es kommt darauf an, die richtigen Daten schnell zu analysieren, auf Basis der gewonnenen Infor- mation Prognosen und Trends zügig abzuleiten, die richti- gen Entscheidungen schnell zu treffen und vor allem auch, schnell umzusetzen. Das ist die technische und methodi- sche Voraussetzung, um hohe Veränderungsgeschwindig- keiten im Unternehmen zu erreichen. Hohe Veränderungs- geschwindigkeiten sind notwendig, denn Big Data schafft Daten und Fakten in Echtzeit. Daten und Fakten bedeuten Möglichkeiten, Marktanteile zu gewinnen oder zu verlieren, bedeuten Chance und Risiko. Daten und Fakten bieten ei- nen Gestaltungsspielraum mit einem Zeitfenster, das es zu nutzen gilt. Nur wenn man in der Lage ist, neue Erkenntnis- se aus Unternehmensdaten und Big Data im gegebenen Zeitfenster umzusetzen, kann man von Gelegenheiten pro- fitieren oder Risiken vermeiden. Das Zeitfenster zur Nutzung von Gelegenheiten oder Ver- meidung von Risiken besteht aus vier Phasen. In jeder die- ser Phasen gilt es schnell zu sein und die Latenzzeit zu minimieren. Die Latenzzeit bezeichnet den Zeitraum vom Auftreten eines Ereignisses bis zum Eintreten der Reaktion (siehe Abbildung). Die erste Phase ist die der Datenlatenz: Datenlatenz be- zeichnet die Zeit, die notwendig ist, um die zur Identifikati- on eines Ereignisses notwendigen Daten zu erfassen und zur Analyse bereitzustellen. Das wird typischerweise durch Echtzeit-Datenintegration im Rahmen von Datenmanage- ment adressiert. Die zweite Phase ist die der Analysela- tenz: Analyselatenz bezeichnet die Zeit, die notwendig ist, um die Daten zu analysieren und entscheidungsrelevante Information zu liefern. Das wird entweder durch Complex Event Processing (CEP)-Lösungen oder durch den Einsatz von analytischen Datenbanken adressiert: Analytik muss jetzt möglichst in Echtzeit verfügbar und anwendbar sein. Die dritte Phase ist die der Entscheidungslatenz: Entschei- dungslatenz bezeichnet die Zeit, die notwendig ist, um auf Basis entscheidungsrelevanter Information Maßnahmen zu treffen. Wenn Zeit dabei eine kritische Rolle spielt, dann können Entscheidungen tatsächlich nicht mehr alleine von Menschen getroffen werden. Das ist dann die Aufgabe von Regelmaschinen (Rule Engines). Die vierte Phase ist die der Implementierungslatenz: Implementierungslatenz be- 2.7. Agile Unternehmen sind datengetrieben: Big Data trifft Geschäftsprozesse Artikel von Dr. Wolfgang Martin Modell der Aktions- und Implementierungszeit. Die vier Phasen, die jeweils durch die Meilensteine „Daten gespeichert“, „Informa- tion geliefert“, „Maßnahme getroffen“ und „Maßnahme implemen- tiert“ abgeschlossen sind, müssen schneller durchlaufen werden als ein durch das eingetretene Ereignis vorgegebenes Zeitfenster. Nur dann lässt sich von der durch das Ereignis gegebenen Gele- genheit profitieren oder drohende Risiken vermeiden. © 2012 S.A.R.L. Martin 1 echtzeit und aktionszeit ereignis BaM/ CeP/ analytische/ NosQL-DBMs regel- Maschinen Daten- Latenz analyse- Latenz entscheidungs- Latenz Wert Zeit echtzeit- Datenintegration aktionszeit Nach: richard Hackathorn und Colin White Maßnahme implementiert implementierungs- Latenz agile Methoden u.a. implementierungs- zeit Window of opportunity
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    69 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management ten zu ziehen und kontinuierlich zu nutzen, damit Prozesse immer richtig aufeinander abgestimmt sind. Eine agile Modellierung, Implementierung und einen agi- len Betrieb aller geschäftskritischen Prozesse, die auch bei hohen Änderungsraten immer noch zu managen sind, leis- ten beispielsweise neuere Ansätze im Geschäftsprozess- Management wie das subjektorientierte Business Process Management (S-BPM). Im S-BPM bedeutet Modellieren der Prozesse gleich Programmieren. Das graphische Pro- zessmodell ist bereits eine fertige Applikation. S-BPM ist aber nicht nur Methode und Technologie, sondern auch eine Änderung der Arbeitsweise, die die Mitarbeiter von den Zwängen von Kontrollflüssen und festen Abläufen befreit. Stattdessen stehen Kommunikation, Leitsätze und Richtli- nien im Mittelpunkt von S-BPM. Die Entscheidungsbefug- nis wird an den Ort verlagert, an dem die tägliche Arbeit verrichtet wird. Fachabteilungen können aus der Ich-Pers- pektive selbst modellieren und so weitgehend selbständig ihre Geschäftsprozesse managen. Dadurch sind sie in der Lage gemeinsam mit der IT, die sich ständig wandelnden Anforderungen agil zu erfüllen und Big Data-Erkenntnisse zügig umzusetzen. Mehr zum Thema „Big Data trifft Geschäftsprozesse finden Sie in der entsprechenden Wolfgang Martin Team Research Note, kostenfreier Download auf www.wolfgang-martin-team.net/research-notes_dt.php Fazit: Daten bewegen sich im Big Data schnell. Das macht den Markt im New Normal schnell. Aber das Zeitfenster („Window of Opportunity“), um aus einer Erkenntnis aus dem Big Data Profit zu schlagen, ist kurz. Daher muss die Aktionszeit kurz sein. Das bedeutet eine schnelle Da- tenerfassung und Analyse und ein schnelles Treffen von Entscheidungen. Aber wir brauchen noch mehr: Wir müs- sen Entscheidungen implementiert haben, bevor sich das Fenster schließt. Daher ist Agilität sowohl bei der Aktions- phase wie auch bei der Implementierungsphase zwingend notwendig. Folgen Sie uns auf @wmartinteam http://twitter.com/wmartinteam 1 McKinsey ²siehe http://www.metasonic.de/sbpm zeichnet die Zeit, die notwendig ist, um auf Basis getrof- fener Maßnahmen diese auch zu implementieren. Hier ist jetzt ein schnelles Umsetzen wie agiles Business Process Management notwendig, um notwendige Prozessände- rungen schnell und flexibel durchzuführen, oder wie agile Softwareentwicklungsmethoden, um eventuell notwendige neue Business Services schnell zu modellieren und zu im- plementieren. Beispiel: Bei intelligenten Kundeninteraktionen beispiels- weise im eCommerce oder mCommerce nutzt man Echt- zeit-Verhaltensdaten des Kunden auf der Webseite und his- torische Verhaltensdaten wie Kaufverhalten, Kaufhistorie, Kataloginformation, Vertriebsstrategie und andere externe Bedingungen wie Tageszeit, Wochentag und Jahreszeit. Die Integration dieser Daten in ein Modell leistet eine Echt- zeit-Datenintegration. So erreicht man den ersten Meilen- stein „Daten gespeichert“. Jetzt macht man Prognosen mit- tels prädiktiver Modelle. Das führt zum zweiten Meilenstein „Information geliefert“. Auf Basis dieser Information werden jetzt Entscheidungen getroffen, welche Empfehlungen in der gegebenen Situation die Konversionsrate erhöhen. Da wir in diesem Beispiel im Sekundenbereich agieren, müs- sen wir Regeln einsetzen, die aus den prädiktiven Modellen der Analysephase abgeleitet werden. So erreicht man den dritten Meilenstein „Entscheidung getroffen“. Das Imple- mentieren der Maßnahme entspricht hier der Ausführung der getroffenen Entscheidung mittels einer Regelmaschine als Service im Prozess der Kundeninteraktion oder auch im Anstoßen eines anderen, vielleicht neuen Prozesses. Dazu kommt dann noch das Messen des Ergebnisses im Sin- ne der Prozess-Performance. Wenn wir feststellen, dass die durchgeführte Prozessanpassung die Konversionsrate nicht erhöht, dann muss diese negative Erfahrung in die Analyse und Entscheidungsphase zurückgeführt werden, um aus der gemachten Erfahrung zu lernen. Jetzt braucht man Agilität in der Regel- und Prozessmaschine, um die gemachten Erfahrung im Prozess der Kundeninteraktion schnell umsetzen zu können, denn im e/m-Commerce ist Zeit gleich Geld. Das Zusammenspiel von Daten, Analyse, Entscheidungen und Prozessen ergibt die notwendige Agilität, um aus Big Data und Unternehmensdaten die Information und die Fak-
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    70 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Dr. Wolfgang Martin: Vor der Gründung des Wolfgang MARTIN Teams war Dr. Martin 5 ½ Jahre lang bei der META Group, zuletzt als Senior Vice President International Application Delivery Strategies. Darüberhinaus kennt man ihn aus TV-Interviews, durch Fachartikel in der Wirtschafts- und IT-Presse, als Au- tor der Strategic Bulletins zu den Themen BI/BPM, SOA und CRM (www.it-research.net) und als Herausgeber und Co-Autor, u.a. „Data-Warehousing - Data Mining - OLAP“, Bonn, 1998, „CRM-Jahres-Gutachten 2003, 2004, 2005, 2006 & 2007“, Würzburg, 2002, 2003, 2004, 2005 & 2007 und „CRM-Trendbook 2009“, Würzburg 2009. Bevor er für die META Group arbeitete, war Dr. Martin in verschiedenen Managementpositionen bei Sybase und Software AG tätig, wo er für Business Development, Mar- keting und Produktmarketing verantwortlich war. Nach- dem er sich intensiv mit der Entwicklung von Anwen- dungen für Computational Statistics in der Wissenschaft beschäftigt hatte, sammelte Dr. Martin als Decision Sup- port-Experte bei Comshare Erfahrung im Bereich endbe- nutzerorientierte Verarbeitung von individuellen Daten. Dr. Martin promovierte und habilitierte an der Universität Bonn in angewandter Mathematik. Dr. Martin ist: - Mitglied des CRM Expertenrates www.CRM-Expertenrat.de www.CRM-Expert-Site.de - Ventana Research Advisor www.ventanaresearch.com - Mitgründer und Partner von iBonD www.iBonD.net
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    71 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPM 1. Einleitung 2. Grundlagen Prozessorientierung und BPM.......................................13 3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPM.........................71 3.1. Business Process Management zur Automatisierung der Büroarbeitswelt...............................................................................72 3.2. Business Process Management in der Logistik In vier Stufen zur Prozessoptimierung..............................................90 3.3. Prozessorientierung als Erfolgsfaktor bei der Einführung komplexer IT-Systeme..........................................................................93 3.4. Prozessmanagement als perfekte Basis für Compliance im Unternehmen...............................................................96 3.5. BPM und CRM - Erfolgreich mit optimierten Prozessen..................................................98 4. Case Studies und Produktinformationen..............................................100 5. Branchenverzeichnisse..........................................................................112 6. Glossar....................................................................................................127 7. Impressum..............................................................................................131
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    72 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Die Durchdringung der Arbeitswelt mit Software macht vor keinem Bereich halt. Automatisierung, Steuerung und Kon- trolle sind Grundlagen für schnelle, sichere Prozesse in der Bürowelt. Während in den Fabrikhallen Automatisierung bereits weitgehend Einzug gehalten hat, steckt sie im Bü- roalltag in den Kinderschuhen. Während Archivierung und Dokumentenmanagement bereits vielfach genutzt werden ist bei der Kommunikation immer noch die schwer nachvoll- ziehbare E-Mail Standard. Collaboration und nicht vordefi- nierte Arbeitsprozesse stellen für bisherige Konzepte von Workflow und BPM Business Process Management Her- ausforderungen dar. Aber es muss auch die Frage erlaubt sein, wie viel Automatisierung, Steuerung und Kontrolle ist der Arbeit und dem Verständnis von Arbeit in unserer Ge- sellschaft zuträglich. Dr. Ulrich Kampffmeyer, anerkann- ter Berater für Information Management, fragt nach. Dr. Kampffmeyer: Frage 1: BPM Business Process Management als Infrastruktur? Einerseits gilt BPM als Bestandteil von Enterprise In- formation Management, andererseits positioniert sich aber BPM als eigenständige Disziplin. Sind beide Ansätze falsch, ist BPM nicht einfach eine notwendige Infrastruktur moderner Informationssys- teme, die Workflow- und Steuerungsfunktionalität im Untergrund allen Anwendungen zur Verfügung stellt? Scheitern eigenständige BPM-Werkezuge, wenn es um Ende-zu-Ende-Prozesse über alle Anwendungen im Unternehmen geht? Wie muss sich BPM in eine moderne IT-Infrastruktur integrieren? Dr. Martin Bartonitz: Auf 21 Jahre meines Schaffens im Bereiche Dokumenten- und Workflow Management rückblickend kann ich nur feststellen, dass unsere IT-Infrastukturen noch immer so kompliziert sind, dass sich eigenständige BPM-Systeme nur schwer vermarkten lassen. Ich habe so viele BPM-Systeme kommen und gehen sehen oder das Dasein eines Mauerblümchen-Nieschensystems fristen. Viele der eigenständigen Hersteller sind inzwischen unter die Fittiche der Großen gekommen und sind so weniger visibel geworden, weil sie dort eines von vielen anderen Produkten geworden sind. BPM unter dem Aspekt des Kids zwischen den diversen Anwendungen im Unternehmen, sprich der Vermeidung von Medienbrüchen, können sich nur die Konzerne leisten. Der Mittelstand überhebt sich häufig genug an den Kosten der Systemintegrationen, die anfallen, will man Datendop- pelerfassungen vermeiden. Und bei den Großen sind es dann auch eher Prozesse, in denen Services ohne Menschen zu orchestrieren sind, BPEL without Humans lässt grüßen. Dort, wo an den Prozessen doch deutlich mehr Hand an- gelegt werden muss, u.a. weil das Wissen noch immer in den Köpfen der Menschen entsteht (Information trifft auf Erfahrung ;-), zeigt sich, dass bisher die ECM- bzw. EIM- Systeme gerade im Mittelstand bevorzugt eingesetzt wer- den. Denn noch immer kommt kaum ein Prozess ohne das elektronifizierte Papierdokument oder die klassische E-Mail aus. Auch wenn die Nutzung von Web-Formularen das her- kömmliche Dokument zunehmend ablöst, übergangsweise aber auch noch als PDF-Reformatierung. Und in diesem Umfeld ist auch das Thema Integration via 3.1. Business Process Management zur Automatisierung der Büroarbeitswelt Virtual Roundtable von Dr. Ulrich Kampffmeyer mit u.a. Dr. Martin Bartonitz, Sven Schnägelberger, Thomas Rychlik, Herbert Kindermann & Robert Hutter „Dort, wo an den Prozessen doch deut- lich mehr Hand angelegt werden muss, u.a. weil das Wissen noch immer in den Köpfen der Menschen entsteht, zeigt sich, dass bisher die ECM- bzw. EIM- Systeme gerade im Mittelstand bevor- zugt eingesetzt werden.“
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    73 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management me auf das BPM-Werkzeug zugreifen können. Auf diesem Weg können auch mit einem eigenständigen BPM-System Ende-zu-Ende-Prozesse über alle Anwendungen im Unter- nehmen realisiert werden. Solch ein System muss sich durch die Unterstützung von Standards wie beispielsweise WebServices, RESTfulAPI, BPMN 2.0 und OAuth nahtlos in eine moderne IT-Infra- struktur integrieren lassen. Herbert Kindermann: Business Process Management dient heute immer mehr der Performance-Steuerung einer Organisation. Ohne automatisierte messbare Prozesse ist in einer Organisation nichts steuerbar. Ohne IT- Unterstützung für Prozesse leidet der Durchsatz, werden zu viele Fehler gemacht und die Qualität wird schlechter. Treten mehr Veränderungen auf - insbesondere unerwar- tete - steigt die Komplexität im Business weiter, wird die Ausnahme zur Regel und die Personalstärke weiter abge- baut. Dann laufen die Prozesse schlecht, der Kunde wird unzufrieden und in der Ablauforganisation geht jede Menge Geld verloren. Dies zu verhindern und stattdessen die Per- formance einer Organisation zu verbessern - auch wenn sich alles ständig ändert - darauf kommt es heute an. Damit wird BPM zur Management Aufgabe durch alle Ebenen ei- ner Organisation. Um Prozesse zu automatisieren und damit messbar zu ma- chen, ist es natürlich notwendig, dass sich eine BPM Suite sehr gut in die vorhandene Infrastruktur integrieren lässt. Hierbei ist es heute wichtig, Integrationsmethoden einzu- setzen, die es erlauben schnell und ad hoc Verbindungen zu vorhandenen IT-Systemen zu schaffen und zwar ohne großenAufwand. Einfache Integrationen sollte der Business User selbst machen können oder er muss die Anforderun- gen so klar stellen können, dass die IT innerhalb kürzester Zeit diese umsetzen kann. Die Verbindung von einer BPM Suite mit Enterprise Service Bus (ESB)-Systemen ist da- Web-Service (siehe die SOA Philosophie) noch wenig spür- bar. Sven Schnägelberger: Zuerst einmal möchte ich feststellen, dass BPM für mich für „Pro- zessmanagement“ und damit für eine moder- ne immer wichtiger werdende Management Methode steht. Bezogen auf die Frage der Bedeutung von BPM-Systemen, also Technologien mit denen ich Prozesse automatisieren, steuern und überwachen kann, bin ich mehr denn je davon überzeugt, das moderne IT-Infrastrukturen ohne BPM-Sys- teme nicht mehr auskommen werden. Allerdings nicht als Bestandteil von ECM oder CRM oder ERP Systemen, son- dern eher als Bestandteil der IT-Architekturen wie Daten- banken. Nicht zuletzt stehen BPM-Systeme auch für Syste- mintegration und applikationsübergreifende Steuerung von Prozessen. Und damit ist die Steuerung von Ende-zu-Ende Prozessen sogar über die Unternehmensgrenzen hinaus möglich. Thomas Rychlik: BPM ist mehr als ein rein technischer Ansatz. Aus technischer Sicht ist es sicherlich korrekt, dass BPM einfach eine notwendige Infrastruktur moderner Informati- onssysteme sein sollte, wobei nicht jedes Infor- mationssystem eine eigenständige BPM Implementierung unterstützen sollte. BPM ist aber darüber hinaus als eine ganzheitliche Disziplin zu betrachten, bei der die Prozes- se innerhalb des Unternehmens und natürlich auch unter- nehmensübergreifend regelmäßig analysiert und optimiert werden müssen. Bei der Auswahl eines BPM-Systems ist zu beachten, dass dieses über ausreichend Schnittstellen verfügt, über die dritte Systeme integriert werden können, und umgekehrt selber auch Schnittstellen anbietet, über die dritte Syste- „Solch ein System muss sich durch die Un- terstützung von Standards wie beispiels- weise WebServices, RESTfulAPI, BPMN 2.0 und OAuth nahtlos in eine moderne IT- Infrastruktur integrieren lassen.“ „Um Prozesse zu automatisieren und da- mit messbar zu machen, ist es natürlich notwendig, dass sich eine BPM Suite sehr gut in die vorhandene Infrastruktur integ- rieren lässt.“
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    74 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management CRM-Systemen fällt es vergleichsweise leicht, da sich diese Systeme nur um „Ihren“ Geltungsbereich kümmern müssen. Durchgängige Ende-zu-Ende Prozesse werden aber zunehmend nur mehr mit BPM Ansätzen realisierbar, vorausgesetzt, sie haben das passende Tool als Unterstüt- zung. Thomas Handlir: Die Häufigkeit und das Tempo mit dem Veränderungen in Unternehmen durch- geführt werden müssen, um überlebensfähig zu bleiben, erhöht sich ständig. Getrieben durch Globalisierung, Innovation, regulatorische An- forderung, sowie durch das unternehmensübergreifende Zusammenwachsen von Lieferketten sind die Geschäfts- modelle ganzer Branchen regelmäßig auf dem Prüfstand. Prozessabläufe, die sich entlang der Erfordernisse geän- derter Geschäftsmodelle rasch anpassen lassen, setzen daher nicht nur eine schlanke Organisation, sondern auch eine flexible Infrastruktur und ein felxibles BPM-Tool wie prcess4.biz voraus. Bei zunehmender Prozessautomati- sierung wird ein immer größerer Anteil der Wertschöpfung durch anonymisierte IT-Systeme abgewickelt. Das erhöht gleichzeitig den Bedarf nach Transparenz über alle Zusam- menhänge im Unternehmen. Dieser Transparenzbedarf betrifft die Planung und Weiterentwicklung von Prozessen noch bevor diese einer Automatisierung durch Workflows und integrierte ERP-Systeme zugeführt werden können. Darüber hinaus ist Transparenz auch für die Entwicklung von geeigneten Performancekennzahlen, Risiken und Kon- trollen im Sinne einer Governance notwendig. Die Integration von BPM in eine moderne IT-Infrastruktur wird daher dann nicht scheitern, wenn BPM im jeweiligen Unternehmen nicht nur für das Designen von ausführbaren Workflows verstanden wird, sondern BPM auch als Ma- her sinnvoll und nützlich. So haben wir beispielsweise den Talend ESB in unsere Metasonic® Suite integriert. Dieser zeichnet sich dadurch aus, dass er von einer Open Source Community entwickelt wird und bereits über mehr als 400 verschiedene Schnittstellen verfügt, zu auf dem Markt gän- gigen IT-Systemen. Robert Hutter: BPM ist ein weitläufiger Begriff, der je nach Zielgruppe unterschiedlich interpre- tiert wird. Während es für die Einen ein reiner Managementansatz (ohne IT) ist, ist es für die Anderen Basis für die technische Implementie- rung von Workflows. Die Anbieter am Markt positionieren sich entweder in der einen oder anderen Ecke. BPM Pro- jekte, welche die Unterstützung durch die IT ausklammern, bringen meistens keinen nachhaltigen Nutzen, da eine Or- ganisation ohne IT heute nicht mehr funktioniert. Für uns zählen beide Aspekte zu den elementaren Bestandteilen, um eine erfolgreiche BPM Organisation aufzubauen. Un- sere BPM Suite FireStart ist auch eines der wenigen Tools am Markt, das den Ansprüchen aus beiden Welten gerecht wird. ERP und CRM waren die zentralen Themen in der IT-Or- ganisation in den vergangen Jahrzehnten. Ein ähnliches Gewicht wird BPM bis 2020 bekommen. Es wird eine Selbstverständlichkeit werden, die Prozesse über die IT- Infrastruktur zu legen und damit transparente und leicht an- passbare Workflows zu generieren. Nicht Programmieren, sondern Konfigurieren wird die Devise sein. Es geht nicht primär darum, wo die Daten gespeichert werden, sondern wie man damit umgeht, um die Geschäftstätigkeit zu ver- bessern. Hier werden Imformationssysteme auf Basis von BPM einen großen Vorteil gegenüber herkömmlicher Pro- grammierung bieten. BPM Projekte sind deshalb schwierig, weil sie die starke Heterogenität der IT und des Managements ausgleichen und auf einen gleichen Nenner bringen müssen. ERP- und „ERP und CRM waren die zentralen The- men in der IT-Organisation in den vergan- gen Jahrzehnten. Ein ähnliches Gewicht wird BPM bis 2020 bekommen.“ „Die Integration von BPM in eine moder- ne IT-Infrastruktur wird daher dann nicht scheitern, wenn BPM im jeweiligen Unter- nehmen nicht nur für das Designen von ausführbaren Workflows verstanden wird, sondern BPM auch als Managementwerk- zeug angewendet wird“
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    75 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management men noch immer das Medium E-Mail oder ein ECM-/EIM- System mit Status-wechseln genutzt. In letzteren System können inzwischen die Sachbearbeiter adhoc kleine Lauf- listen selbst erstellen, die sie nach Bedarf auch für eine wiederholte Nutzung abspeichern können. Arbeiten mehrere Benutzer gemeinsam an einem Projekt, sei es an einem aufwändigeren Angebot oder an einem größeren Bauprojekt und ist es wichtig über neue Informa- tionen oder Änderungen zu erfahren, bieten Abonnement- und Wiedervorlagefunktionen entsprechende Hilfen. Inzwischen werden wir allerdings mit so vielen Informatio- nen überschwemmt, dass die Nutzung gerade der Abonne- mentfunktion gut bedacht sein will. Am Ende finde ich doch alles, was ich gerade brauche. Speziell im Bereich des Case Managements, einem Be- griff, der vor drei Jahren von der WfMC dem BPM zur Sei- te gestellt wurde, geht es verstärkt um die Verwaltung von Aufgaben. Je nach Situation können entsprechend viele Aufgaben gerade anfallen. Die Abfolge ist meist frei. Das Schließen von einer Aufgabe kann gleich mehrere andere beenden und einen Schwung anderer möglich machen. Im Rückblick auf die Historie habe ich eine klare Prozessstruk- tur. Schaue ich nach vorn, hätte ich ein wildes Netz von Aufgaben, wenn ich alle Fälle wirklich durch deklinieren wollte. Also lasse ich die Entscheidung, was gerade dran ist, besser in der Kompetenz des Anwenders, zumal er es definitiv besser weiß. Beispiele für Case Management: Job Center, Krankenhaus oder Rehabilitation. Sven Schnägelberger: „Adhoc Workflow“ ist für mich keine Alternative, sondern eine sinn- volle Ergänzung zu den „standardisierten Workflows“. Auch in der modernen Bürowelt wird es immer Prozesse geben, die ein hohes Potenzial für Teilautomatisierungen und Standardisierung haben werden. Die aktuellen Entwicklungen auf dem BPM- Tool Markt zeigen, dass beide Ansätze auch integriert mit nagementwerkzeug angewendet wird, das dem Planen und Dokumentieren der gesamten Aufbau- Ablauf- und IT-Or- ganisation dient, mit der neue, bzw. adaptierte Geschäfts- modelle umgesetzt werden können. Business Process Management muss sich daher dann in die IT-Infrastruktur integrieren, wenn es um die Ausführung der designten Pro- zesse mittels Workflows geht, muss sich aber gleichzeitig auch losgelöst von Workflows, Monitoring und Transakti- onsdaten als eigenständige Disziplin im Unternehmen eta- blieren und betrieben werden, um die notwendige Trans- parenz über ALLE Zusammenhänge im Unternehmen zu schaffen, Medienbrüche aufzuzeigen und Adaptionen ge- mäß Geschäftsmodell geplant umsetzen zu können. Frage 2: Braucht man vordefinierte Prozesse? Die Definition von Workflow- und BPM-Prozessen mit nicht immer einfach zu bedienenden Werkzeugen gilt als aufwändig und auch nicht für alle Prozesse ge- eignet. Ist Collaboration mit „adhoc Workflow“ wirklich die Alternative zum vordefinierten Geschäftsprozess? Welche Bedeutung hat das steuernde, Informationen bereitstellende „Push“-Prinzip gegen über dem Infor- mation abholendem Ansatz, dem „Pull“-Prinzip? Wie viel Prozessunterstützung braucht man überhaupt noch, wenn man z.B. mit strukturierten, elektroni- schen Akten arbeitet, bleibt da der Prozessgedanke auf der Strecke? Dr. Martin Bartonitz: Nun, die von den BPM-, ECM bzw. EIM-Herstellern bereitgestellten Werkzeuge zum Malen der Prozesse sind in- zwischen von der Handhabung recht gut. D.h. einfache Prozesse, in denen nur Dokumente oder ihre intel- ligentere Art der Formulare von einem Fachbereich in den nächsten geschubst werden, lassen sich gut auch von Ver- antwortlichen in den Fachbereichen bedienen. Sobald es aber um Integrationen von Fachanwendungen (z.B. ERP oder CRM) geht, müssen dann doch die IT-Experten mit ran. Da nur 1/3 aller unserer Prozesse wirklich strukturiert ab- laufen, sprich die Abfolge der notwendigen Arbeitsschritte im Vorhinein bekannt sind, wird in den meisten Unterneh- „Inzwischen werden wir allerdings mit so vielen Informationen überschwemmt, dass die Nutzung gerade der Abonnementfunk- tion gut bedacht sein will.“
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    76 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management einem Tool abbildbar sind. Einige Aussteller auf dem letzten „Process Solutions Day“ haben diese neuen Entwicklungen eindrucksvoll vorgestellt. Hinzu kommt, dass die Definition von Workflows mit modernen BPM-Werkzeugen bei weitem nicht mehr so kompliziert sind wie früher. Thomas Rychlik: Collaboration bzw. „ad-hoc Workflow“ sind keine Alternative, sondern als Ergänzung zu strukturierten Prozessen zu be- trachten. Gute BPM-Werkzeuge müssen das ganze Spektrum abdecken können und inte- grieren sich in Kollaborationsumgebungen. Prozesse wie Rechnungseingangsprüfung sollten strukturiert abgebildet werden, informelle Abstimmungen aber besser im Rahmen eines kollaborativen Ansatzes. Einzelne Prozessschritte können an kollaborative Umgebungen übergeben und dort im Rahmen von Activity Streams bearbeitet werden. Nach Abschluss der Aktivitäten werden diese weiter im struktu- rierten Prozess fortgesetzt. Der Einsatz des „Push“ und „Pull“-Prinzips ist abhängig von den jeweiligen Prozessen zu definieren. Wenn Aufgaben von bestimmten Personengruppen abgearbeitet werden müssen, sollte auf jeden Fall ein „Push“ erfolgen. Ansons- ten kann das Pull-Prinzip deutlich flexibler sein, um den sogenannten „Information overload“ bei den Beteiligten zu vermeiden. Beim kollaborativen Pull-Prinzip kann die Auf- gabe bzw. Beantwortung auch von Personen übernommen werden, die man im Vorfeld als Zielgruppe nicht berück- sichtigt hat, die aber die benötigten Informationen trotzdem und u. U. deutlich effizienter liefern können. Der aktuelle Bearbeitungsstand kann auch bei diesem Prinzip immer nachvollzogen werden. Über Eskalationsmechanismen kann bei Bedarf nach einem gewissen Zeitraum von „Pull“ auf „Push“-Benachrichtigung gewechselt werden. Eine strikte Prozessunterstützung ist immer dann wichtig, wenn ich Genehmigungsschritte, Freigabeschritte und Prüf- schritte habe, die im Rahmen der Unternehmens- und/oder gesetzlichen Richtlinien vorgeschrieben sind. Diese müs- sen erfüllt und auch dokumentiert werden. Somit ist auch bei der Arbeit mit elektronischen Akten der Inhalt für die Art der Prozessarbeit ausschlaggebend. Für andere Bearbei- tungsschritte bietet der Ansatz über Kollaboration bzw. ad- hoc Workflows eine deutlich höhere Flexibilität und daraus resultierend eine stärkere Akzeptanz bei den Beteiligten. Herbert Kindermann: Gerade in einem Um- feld, das sich schnell verändert, in dem die Ausnahmen zur Regel werden und immer mehr ad hoc erledigt werden muss, ist es wichtig, Regeln und Regelungen, nach denen eine Organisation arbeitet, einzuhalten und gesteckte Ziele zu erreichen. Business Process Management stellt diesen Rahmen auf, in dem heute natürlich eine große Agilität zur Verfügung stehen muss. Doch trotz allem ad hoc-Vorgehen muss BPM sicherstellen, dass die Prozessziele erreicht werden. BPM muss also beides: Es muss Regeln vorgeben und es muss zulassen, dass ein laufender Prozess an die Gegebenheiten der aktuellen Situation angepasst werden kann. Dazu werden sich die Ansätze „Push“ und „Pull“ mischen und sinnvoll ergänzen. Agile BPM Software ermöglicht es dem Mitarbeiter der Fachabteilung, eben auch eine schon laufende Instanz eines vordefinierten Prozesses noch zu verändern. Dadurch wird es möglich zum Beispiel vom „Pull“- in den „Push“-Modus umzuschalten, eine Eskalation zu vermeiden und das Ergebnis doch sicherzustellen und dann wieder in den „Pull“-Modus zurückzukehren. Dem Prozess Manager bleibt es dann überlassen, den ge- änderten Prozess in einen erweiterten neuen Standard zu übernehmen oder ihn als Einzelfall, gut dokumentiert im System weiter zur Verfügung zu halten. Eines ist aber sicher: Ausnahmen werden zur Regel und „Adhoc Workflow“ ist für mich keine Al- ternative, sondern eine sinnvolle Ergän- zung zu den „standardisierten Work- flows“ „Gerade in einem Umfeld, das sich schnell verändert, in dem die Ausnah- men zur Regel werden und immer mehr ad hoc erledigt werden muss, ist es wich- tig, Regeln und Regelungen, nach denen eine Organisation arbeitet, einzuhalten und gesteckte Ziele zu erreichen.“
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    77 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management damit wird sich BPM von strengen vordefinierten Prozes- sen weg entwickeln müssen. Robert Hutter: Effiziente Benutzerführung und intuitive Bedienbarkeit spielen eine zent- rale Rolle bei der Umsetzung konkreter BPM Projekte. Umso mehr gilt es, durch eine gute Tool-Unterstützung die Prozessarbeit zu einem positiven Erlebnis zu machen. Das gelingt aber leider nur den wenigsten Toolherstellern. Hier werden technische Funktionen noch immer über Benutzerführung und anspre- chendes Design gestellt. Ob viele oder nur einige wenige strukturierte Prozesse benötigt werden, kann man nicht pauschal sagen. Das hängt von der Branche und dem je- weiligen Themenfeld ab. Adhoc Workflows führen meistens zum gleichen Informati- onschaos wie reiner E-Mail Verkehr. Sie haben keine Steu- erungsmöglichkeit, was zu vielen Problemen führen kann. BPM Systeme und die darauf resultierenden strukturierten Aufgaben werden E-Mails niemals vollständig ersetzen. Aber es muss einen gesunden Kompromiss auf beiden Seiten geben, um standardisierte Prozesse und kreativen Freiraum gleichermaßen zu ermöglichen. Das „Push“-Prinzip hat bei der Aufgabenverteilung gegen- über „Pull“ den großen Vorteil, dass aktiv auf die Mitarbeiter zugegangen wird, sobald eine Aufgabe zu erledigen ist. Es entsteht eine Aufforderung zum Handeln, was beim Pull- Prinzip nicht der Fall ist. Die Situation ist ähnlich der beim Dating: Entweder sitzen Sie in der Ecke und sind der Mei- nung, dass schon jemand kommen wird, der Sie kennen- lernen möchte (Pull), oder Sie gehen aktiv auf jemanden zu und bauen gezielt ein interessantes Gespräch auf, um das Ziel zu erreichen (Push). Der zweite Ansatz ist in der Regel erfolgreicher. Prozessautomatisierung in Zusammenhang mit fallbasierter Aktenbearbeitung ist meines Erachtens kein Wiederspruch. Beide Bereiche ergänzen sich sehr gut. Ein elektronischer Akt hat die Aufgabe, Daten in einer möglichst vollständigen Datensicht bereitzustellen. Ein BPM System muss Aufga- ben, Rechte und Benachrichtigungen gemäß der Prozess- vorgabe steuern. Der Prozessgedanke bleibt auch hier nicht auf der Strecke. Thomas Handlir: Collaboration & adhoc Work- flow sind keine Alternativen zu klar definierten und beschriebenen Geschäftsprozessen – es sind Ergänzungen und stehen in einem moder- nen IT System gestützten Umfeld unterstützend zu führenden Prozessen zur Verfügung. Ein Collaboration System wie SharePoint „lebt“ von seiner Flexibilität und den Möglichkeiten einem breiten Anwender- kreis auch gestalterische Freiräume innerhalb einer Orga- nisation zu ermöglichen. Dennoch braucht es klare Struk- turen und einen Rahmen der innerhalb der vordefinierten Prozesse abläuft. Somit kann der Prozess im „PUSH Prin- zip“ den organisatorischen Gesamtablauf steuern, an dem in Teilbereichen „Freiräume“ geschaffen werden können um bspw. Dokumentbasiert Informationen im „Pull Prinzip“ anzufordern. Der Prozessgedanke im Sinne von Führung und Visualisie- rung ist und bleibt ein essentielles Element, auch wenn Mit- arbeiter bspw. in strukturierten elektronischen Akten arbei- ten. Es muss jedem möglich sein die relevanten Prozesse zu verstehen und zu „leben“ und nicht stupide anhand von Kriterien Daten strukturiert abzulegen. Hierfür benötigt man „Adhoc Workflows führen meistens zum glei- chen Informationschaos wie reiner E-Mail Verkehr. Sie haben keine Steuerungsmög- lichkeit, was zu vielen Problemen führen kann. BPM Systeme und die darauf resul- tierenden strukturierten Aufgaben werden E-Mails niemals vollständig ersetzen. Aber es muss einen gesunden Kompromiss auf beiden Seiten geben, um standardisierte Prozesse und kreativen Freiraum gleicher- maßen zu ermöglichen.“ „Collaboration & adhoc Workflow sind kei- ne Alternativen zu klar definierten und be- schriebenen Geschäftsprozessen – es sind Ergänzungen und stehen in einem modernen IT System gestützten Umfeld unterstützend zu führenden Prozessen zur Verfügung.“
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    78 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management keine Menschen – das können die Systeme selbsttätig. Wenn wir klar vordefinierte Prozesse näher an die Mitar- beiter heranführen und Systeme nutzen, mit denen diese verständlich und integriert ablaufen, schaffen wir neue Po- tentiale bei jedem einzelnen und sorgen dafür, dass BPM nicht nur schöne Diagramme und Beschreibungen, sondern einen echten Mehrwert mit sich bringt. Frage 3: Welche Rolle spielen Standards bei BPM? Prozesse werden häufig mit speziellen Design-Werk- zeugen entwickelt und sind nur mit Einschränkungen in Laufzeitumgebungen übertragbar. Und auch die- se Laufzeitsysteme sind häufig nur über individuelle Schnittstellen in die IT integrierbar. Sind BPM-Werkzeuge zu isolierte Lösungen? Be- hindert sich BPM selbst durch die Vielzahl von Stan- dards wie BPEL, BPMN, XPDL usw.? Ist BPMN 2.0 die erste Wahl, wenn es um die Übertragbarkeit und Wiederverwendbarkeit von Prozessdefinitionen geht? Welche operativen Schnittstellen braucht es, um BPM vollständig in die IT-Infrastruktur zu integrieren? Dr. Martin Bartonitz: Ich befürchte, dass das Ziel der Interoperabilität von puren Prozess- definitionen auch in einigen Jahren nicht er- reicht sein wird. Ich traue der BPMN 2.0 mehr zu als dem Web-Service-orchestrierenden BPEL oder der WfMC-Alternative XPDL. Aber meine ersten Gehversuche der Austauschbarkeit, die ich noch bei SAPERION machen durfte, zeigten, dass ca. 70% der zusätzlichen Workflow- Funktionen in die Extensions geschrieben werden muss- ten. Und es ist dann zu vermuten, dass ein anderes System als das von SAPERION mit diesen spezifischen Prozess- definitionen nicht viel anfangen kann. Hinzu kommt, dass die beiden Nutzergruppen zu unterschiedlich modellieren. Wer Prozesse dokumentiert wird deutich andere Modelle malen als jene, die Prozess produktiv ablaufen lassen wol- len. Vielleicht wird es ja einen neuen Schub in das Thema über die mobile Welt geben. Hier werden kleine aber feine Apps verwendet, mit einem (noch?) überschaubaren Funk- tionsset. Oder wir kommen in die Welt der Commons, in der kooperativ und mit richtig viel Ressourcen via Open Source Modell an einer einheitlichen Business Operation Platform entwickelt wird. Dann wäre das Thema Interoperabilität von Prozessmodellen direkt vom Tisch. Aber dann würden in Summe noch mehr Arbeitsplätze vernichtet. Ob wir uns das wünschen sollten? Sven Schnägelberger: Ich möchte an dieser Stelle die Frage etwas anders formulieren. Ist es überhaupt sinnvoll bzw. notwendig Über- tragbarkeit und Wiedernutzbarkeit von Pro- zessdefinitionen sicher zu stellen? Ich halte die Versprechen des „round trip engineering“ im BPM Kon- text für falsche Versprechen und leider viel zu häufig für reines Marketing. Lässt sich ein aus fachlicher Perspekti- ve modellierter Prozess wirklich einfach per Knopfdruck in einen lauffähigen Workflow umwandeln? Die Praxis zeigt eher, dass fachliche und technische Prozesse aus unter- schiedlichen Perspektiven entwickelt werden und als je- weils eigenständige Objekte zu betrachten sein sollten. Thomas Rychlik: Wenn sich BPM-Werkzeuge nicht an den gängigen Standards orientieren, sind diese definitiv zu isoliert. Seit der Veröf- fentlichung von BPMN 2.0 geht der Trend bei den meisten BPM-Werkzeugen aber zur Unter- stützung dieses Standards und ermöglicht somit ein einfa- cheres Austauschen der modellierten Prozessdefinitionen. Bei BPEL und XPDL handelt es sich um XML-basierte Sprachen für die Beschreibung der Ausführungsregeln von Prozessen. Der Schwerpunkt von BPMN liegt in der gra- fischen Visualisierung der Prozesse. Mit der Version 2.0 „Ich traue der BPMN 2.0 mehr zu als dem Web-Service-orchestrierenden BPEL oder der WfMC-Alternative XPDL.“ „Seit der Veröffentlichung von BPMN 2.0 geht der Trend bei den meisten BPM-Werk- zeugen aber zur Unterstützung dieses Stan- dards und ermöglicht somit ein einfacheres Austauschen der modellierten Prozessdefi- nitionen.“
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    79 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management von BPMN wurde ebenfalls das XML-Format für das Spei- chern standardisiert und kann somit auch zum Ausführen von Prozessen genutzt werden. Es ist davon auszugehen, dass BPMN mittelfristig BPEL und XPDL ablösen wird. In- sofern erscheint mir BPMN 2.0 eine sehr gute Wahl für die Übertragbarkeit und Wiedernutzbarkeit von Prozessdefi- nitionen zu sein. Damit ein BPM-System vollständig in die IT-Infrastruktur in- tegriert werden kann, benötigt das System standardisierte Schnittstellen, über die andere Systeme die BPM-Funktio- nalität nutzen können und das BPM-System wiederum auf die anderen Systeme zugreifen kann. Der aktuelle Trend geht hier zu RESTful-APIs, da diese deutlich schlanker als SOAP-basierte WebServices sind. Tiefere Integrationsmög- lichkeiten bieten sich, wenn das BPM System auf den glei- chen schon im Unternehmen benutzen Platform Standard aufsetzt (z.B. Java EE). Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass offene Authentifzierungsvarianten wie OAuth genutzt werden können. Herbert Kindermann: Wenn ich mir die Anzahl der Standards ansehe, die es heute gibt, und dann auch noch feststelle, dass bei dem neu- esten Standard BPMN 2.0 die Übertragbarkeit und Wiederverwendbarkeit von ausführbaren Prozessmodellen in den Systemen unterschiedlicher Her- steller nach wie vor nicht funktioniert (dazu gibt es gerade eine aktuelle Untersuchung der Hochschule in Deggendorf am Lehrstuhl von Herrn Prof. Fischer), die Umsetzung noch immer eine erhebliche Zeit in Anspruch nimmt und man schließlich feststellen muss, dass der Standard BPMN in der Fachabteilung doch gar nicht akzeptiert wird (siehe Blog von Jim Sinur, Gartner BPM Analyst: BPMN could be understood as Business People May Not understand) dann steht doch die Frage im Raum: „ Was ist denn ein BPM Standard?“ Heute kann man davon ausgehen, dass innovative BPM- Ansätze, die einen großen Nutzen besonders in der Fach- abteilung bringen, einfach zu erlernen und einfach anzu- wenden sind und sehr schnell zu Ergebnissen führen, sich als De Facto Standards schneller durchsetzen werden als jegliche Standardisierungsorganisation das jemals definie- ren kann. Niemand wird mehr auf einen Standard warten, der eigentlich kein Standard ist und auch noch sehr lan- ge braucht, sich auf neue Gegebenheiten einzustellen, die sich im Prozess Management derzeit laufend neu auftun. Der Standard im BPM Suite Bereich muss in der Zukunft in den Schnittstellen liegen. Da sich der BPM Suite Bereich schnell und agil entwickeln wird, muss eine problemlose Zusammenarbeit von unterschiedlichen BPM Suites ge- währleistet werden. Hier hat Metasonic begonnen, gemein- sam mit anderen USDL zu nutzen um Prozessschnittstellen zu definieren, die offen sind und es erlauben Prozesse zur Laufzeit sehr dynamisch miteinander zu verbinden. Robert Hutter: Standards sind gut und wichtig, aber kein Allheilmittel. BPEL und XPDL sind meiner Einschätzung nach nicht mehr relevant. BPMN 2.0 ist hier sicher der führende Standard, lässt aber selbst viele Fragestellungen offen. Beispielsweise wie auf Systeme im Detail zugegriffen wird, wie die Benutzermasken im Detail aussehen oder wie bei Rückschleifen mit den Geschäftsdaten umgegangen werden muss. Dass hier kein reibungsloses Zusammenspiel zwi- schen Modellierungswerkzeugen und Workflow Engines zu- stande kommen kann, ist für mich nur wenig verwunderlich. Die Übertragung und Pflege von BPM Modellen über meh- „Damit ein BPM-System vollständig in die IT- Infrastruktur integriert werden kann, benötigt das System standardisierte Schnittstellen, über die andere Systeme die BPM-Funktio- nalität nutzen können und das BPM-System wiederum auf die anderen Systeme zugrei- fen kann.“ „Niemand wird mehr auf einen Standard warten, der eigentlich kein Standard ist und auch noch sehr lange braucht, sich auf neue Gegebenheiten einzustellen, die sich im Prozess Management derzeit laufend neu auftun. Der Standard im BPM Suite Bereich muss in der Zukunft in den Schnittstellen liegen. “
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    80 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management rere Werkzeuge hinweg ist schwierig. Das ist nicht vorwie- gend ein Problem der Standards, sondern des LifeCycle Managements. Hier haben wir mit unserem Tool FireStart einen Ansatz gewählt, der Modellierung und Ausführung aus einem System heraus unterstützt. Dieser Ansatz hat sich bisher sehr gut bewährt, da Fachabteilung und IT nicht mehr auf getrennten Systemen, sondern auf gemeinsamen Prozessmodellen arbeiten und dadurch ein gegenseitiges Verständnis entwickeln. Die Heterogenität der IT-Umgebungen ist maßgeblich dafür verantwortlich, dass oftmals die Problemstellungen abseits des Standards mit proprietären Ansätzen gelöst werden. BPM Systeme bieten in der Regel aber einen komfortablen Zugang, um diese Problemstellungen mit möglichst wenig Aufwand zu lösen. Und dort, wo Standardschnittstellen ver- fügbar sind (SQL, WSDL, XML), bieten BPM Tools auch sehr gute Unterstützung, um diese einzubinden. Ein grundsätzliches Problem dabei ist, dass Standards wie BPMN 2.0 immer der gemeinsame Nenner vieler Interes- sens- und Zielgruppen ist (Universitäten, Tool-Anbieter, Be- rater, Anwender, uvm). Der daraus resultierende Standard ist dann ein Kompromiss, der den Marktanforderungen hin- terher hinkt. Viele Toolhersteller implementieren dann nur mehr das, was der Standard vorgibt. Kreative Ideen und Innovationen bleiben dabei auf der Strecke und werden auf dem Altar der Konformität geopfert. Ein Standard sollte meiner Ansicht nach mehr ein Leitfaden zur Orientierung sein. Ich kenne aber bis heute kein Unternehmen, das den BPMN 2.0 Standard bis ins letzte Detail anwenden könnte, ohne von der Komplexität erschlagen zu werden. Thomas Handlir: Prinzipiell ist es wichtig, in komplexen Projekten eine gewisse Guidance (=Standards) vorzugeben, nach der alle Teil- nehmer arbeiten. In vielen BPM Projekten kooperieren Mitarbei- ter mit völlig unterschiedlicher (BPM) Expertise. Insofern sollte generell der Standard, der am besten zur jeweiligen Situation passt gewählt, aber nicht dogmatisch in jedem Fall exakt eingehalten werden (müssen). Der individuelle Flavour, der die Eigenheiten des eigenen Unternehmens am besten abdeckt, sollte in jedem Falle integriert werden können. In den vergangenen Jahren hat die Einführung von ver- schiedenen Standards (BPMN 2.0, BPEL, EPK, SCA, ISO, TQM) und Quasi-Standards bei vielen, insbesondere neu- en Anwendern zur Verwirrung beigetragen. Wichtig ist es insofern, sich zu Beginn eines Projekts darauf zu einigen, welcher Standard für dieses Projekt bzw. für das eigene Unternehmen die richtige Guidance geben kann. Bei der Toolauswahl ist man dann grundsätzlich gut beraten, ei- nen Anbieter auszuwählen, der hier eine große Flexibilität mitbringt, verschiedenste Standards unterstützt und später auch miteinander verknüpfen kann. Insbesondere deshalb, weil erfahrungsgemäß BPM Projekte evolutionär wachsen und im Anschluss an das Initialprojekt, weitere mit anderen Zielsetzungen und anderen Standards folgen können, die wiederum die „alten“ Informationen nutzen. Grundsätzlich lässt sich sagen, nicht der Standard ist ent- scheidend für ein erfolgreiches BPM Projekt, sondern die Kommunikation und Kollaboration (toolgestützt) der Teil- nehmer im Projekt untereinander, sowie die Einbindung und Akzeptanz der Mitarbeiter im Unternehmen (Publizierung). 2/3 aller Prozesse weltweit sind in Visio abgebildet, des- sen Diagrammestandard zu 100% die Grundlage von process4.biz ist. Insofern bieten visiobasierte BPM Tools zum einen den entscheidenden Vorteil, dass viele Anwen- der bereits in groben Zügen mit dem Handling der Micro- softwelt vertraut sind, zum anderen können idR Outputs in verschiedensten (microsoftunterstützten / PDF etc.) For- maten generiert werden. „Ein grundsätzliches Problem dabei ist, dass Standards wie BPMN 2.0 immer der gemein- same Nenner vieler Interessens- und Ziel- gruppen ist.“ „Grundsätzlich lässt sich sagen, nicht der Standard ist entscheidend für ein erfolgrei- ches BPM Projekt, sondern die Kommuni- kation und Kollaboration (toolgestützt) der Teilnehmer im Projekt untereinander, sowie die Einbindung und Akzeptanz der Mitarbei- ter im Unternehmen (Publizierung).“
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    81 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Zur Publizierung frei auswählbarer Inhalte über Unterneh- mensstandorte hinweg, sollte in jedem Falle ein WebPub- lishing möglich sein. Datenbankbasierte Tools ermöglichen die schnelle Umsetzung und Verteilung von Änderungen in dem Modell bzw. ermöglichen erst das gleichzeitige Model- lieren. Die Integration von workflowbasierten Abläufen z.B. über Microsoft Sharepoint, ermöglicht letztendlich die Um- setzung der Prozesse und ein Lifecycle-Management von Prozessen und Dokumenten Neben den oben genannten BPM Standards / Methoden und Schnittstellen bieten in Tools integrierte Referenzmo- delle für den Anwender die Möglichkeit, von den Erfahrun- gen und Best Practices anderer Unternehmen zu profitieren und die time2market deutlich zu verkürzen. Frage 4: Wie kann man Prozesse offline steuern? Besonders durch mobile Devices und die Nutzung des Webs entstehen neue Anforderungen an die Steuerung und Kontrolle von Prozessen. Wie koordiniert, synchronisiert und kontrolliert man mit einer zentralen Ablaufsteuerung Prozessschritte, die auf Notebooks, Tablets oder Smartphones lokal ablaufen? Ist der Browser die bessere Alternative, da man hier in den zentral verwalteten Prozessen arbeitet. Stirbt der Steuerungs- und Kontrollansatz von BPM durch Apps und mobile Geräte einen lang- samen Tod? Dr. Marin Bartonitz: OPTIMAL SYSTEMS hat sich dafür entschieden, für die mobilen Geräte neben der Nutzung des Standard Web-Clients native Apps für das jeweilige Betriebssystem zu entwickeln. Geschuldet wird diese Entscheidung den unter- schiedlichen Bedienkonzepten. Die Anwender sollen sich so verhalten können, wie sie es auf ihrem mobilen Gerät gewohnt sind. Die Apps sind dann typische Clients, die sich über eine entsprechende Schnittstelle mit dem Server unterhalten. Damit auch Offline gearbeitet werden kann, können de- dizierte Daten heruntergeladen werden. Die Apps synchro- nisieren wieder mit dem Server, sobald das Gerät zurück am Funk ist. Damit die runtergeladenen Daten auch geschützt sind, wenn das Gerät mal „liegengelassen“ wird, muss ein zu- sätzlicher PIN-Code hinterlegt werden. Nach einer be- stimmten Anzahl von Fehleingaben werden angelehnt an „Kobra, übernehmen Sie“ die Daten vernichtet. Ansonsten liegen sie verschlüsselt auf dem Gerät. Und nein, der BPM-Ansatz stirbt sicher nicht aufgrund der mobilen Geräte, so meine Meinung. Sven Schnägelberger: Auch hierzu habe ich auf dem PSD2013 und auf dem PEX-Kon- gress im Januar Vorträge gesehen, die aufge- zeigt haben, wie BPM-Lösungen mobile Gerä- te sinnvoll integrieren können. Thomas Rychlik: Auch Prozessschritte, die lo- kal auf Notebooks, Tablets oder Smartphones ausgeführt werden, können koordiniert, syn- chronisiert und kontrolliert werden. Es werden ja immer nur einzelne Prozessschritte lokal ausgeführt, anschließend bei dem nächsten Serverkontakt wieder zentral synchronisiert und an den bzw. die nächsten Bearbeiter weitergeleitet. Die Prozesslogik für den jeweili- gen Bearbeitungsschritt wird parallel zu dem eigentlichen Datenobjekt auf das Endgerät synchronisiert und bei der Bearbeitung und Weiterleitung des Prozessschrittes be- rücksichtigt. Reine Browser-basierte Anwendungen sehe ich nach dem heutigen Stand der Technik für die mobile Nutzung noch nicht als eine bessere Alternative zu der lokalen Synchro- nisierung an, da die Netzabdeckung zur Zeit noch nicht optimal ist und darüber hinaus auch die Nutzung im Aus- land sehr teuer sein kann. Insbesondere im Flugzeug ste- hen WLAN Netze noch sehr selten und wenn, dann zu sehr „Reine Browser-basierte Anwendungen sehe ich nach dem heutigen Stand der Technik für die mobile Nutzung noch nicht als eine bessere Alternative zu der lokalen Synchro- nisierung an, da die Netzabdeckung zur Zeit noch nicht optimal ist und darüber hinaus auch die Nutzung im Ausland sehr teuer sein kann.“
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    82 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management hohen Preisen zu Verfügung. Aktuell bieten gut gemachte lokale Apps noch eine bessere Endbenutzererfahrung und Performance. Dies kann sich in Zukunft aber sicherlich zu Gunsten des Browsers wandeln. Den Steuerungs- und Kontrollansatz von BPM sehe ich durch die Nutzung von Apps und mobilen Geräten nicht unterwandert, da ja auf den Endgeräten immer nur ein kon- kreter Bearbeitungsschritt durchgeführt wird. Die „eigentli- che“ Weiterleitung innerhalb des Prozesses erfolgt wieder- um auf dem Server, mit dem synchronisiert wird. Herbert Kindermann: Die Steuerung von Pro- zessen durch einen zentralen Kontrollfluss (Workflow) wird heute immer schwieriger und ist als höchst problematisch erkannt. Da Pro- zesse heute immer mehr mit Ausnahmen zu kämpfen haben und sich agil unterschiedlichen Gegeben- heiten anpassen müssen, ist eine zentrale Steuerung aller an einem Prozess Beteiligten unmöglich. Neue Konzepte im BPM gehen davon aus, dass Prozesse in Teile zerlegt werden, die auf unterschiedlichen Devices laufen können und ihre Arbeitsschritte mit anderen durch Kommunikatio- nen abstimmen. Man kann einerseits schon davon ausgehen, dass Prozes- se mehr und mehr darauf angewiesen sind, in einer IT-Um- gebung zu laufen, in der immer eine Online Netzwerkver- bindung besteht, was den zentralen Browser-orientierten Ansatz erst einmal unterstützt. Wenn man aber anderseits sieht, wie rapide die Komplexität von Prozessen steigt, kann man sicher in der Zukunft Isolation als Mittel zum Komplexitätsmanagement einsetzen. Heute werden Kon- zepte verfolgt, die einen zentralen Kontrollfluss vermeiden (müssen). Dabei werden Teile eines Prozesses in eigene intelligente Einheiten bzw. Services gekapselt. Diese kön- nen auf verschiedene Geräte und Systeme verteilt und über eine strukturierte Kommunikation eigenständig koordiniert und synchronisiert werden. Prozessteile, die gerade nicht über eine Online-Verbindung verfügen, können so dennoch ausgeführt werden. Denn der Nachrichtenaustausch erfolgt asynchron und kann jederzeit wieder aufgenommen wer- den. Das spricht sehr stark für eine Mischung, die in der Zu- kunft vorhanden sein wird. Zentrale Prozessmanagement- Ansätze werden mit dezentralen koexistieren, aber Schritt für Schritt wegen ihrer wesentlich höheren Agilität von den dezentralen abgelöst werden. Wir bei Metasonic setzen grundsätzlich auf eine kommuni- zierende Prozess Management Methode - Subjektorientier- tes BPM. Hier werden einzelne Subjekte - Verhaltenswei- sen von Mitarbeitern oder Systemen - getrennt von anderen beschrieben und ausgeführt. Somit reduziert sich die Kom- plexität wesentlich und die Koordinierung untereinander er- folgt durch den strukturierten Austausch von Nachrichten. Solche Konzepte sind natürlich prädestiniert dafür, auch in verteilten Umgebungen sehr effektiv und effizient ablaufen zu können. Robert Hutter: Zentrale Prozesssteuerung und dezentrale, offlinefähige Ablaufsteuerung auf Tablets oder Smartphones schließen sich nicht aus. Apps und mobile Endgeräte bietet ein Ökosystem für eine ganz neue Art von Anwen- dungen, ich würde sie „Prozessapplikationen“ nennen, die sich in Architektur und Herangehensweise zu klassischer Applikationsentwicklung deutlich unterscheiden. Nicht die Funktionen, Datenmasken, Buttons oder Reports stehen im Vordergrund, sondern der durchgängige Prozess. Im Gegensatz zu E-Mails sind prozessgesteuerte Aufgaben eine gemanagte Instanz, mit der Systemzugriffe feingranu- lar gesteuert werden können, auch über Unternehmens- grenzen hinweg. Wir haben mit FireStart beispielsweise Plugins für Outlook oder Windows 8 entwickelt, in denen gerade das Zusammenspiel zwischen Backend System und mobiler „BPM App“ hervorragend funktioniert. Wie die Syn- „Neue Konzepte im BPM gehen davon aus, dass Prozesse in Teile zerlegt werden, die auf unterschiedlichen Devices laufen kön- nen und ihre Arbeitsschritte mit anderen durch Kommunikationen abstimmen.“ „Zentrale Prozesssteuerung und dezentra- le, offlinefähige Ablaufsteuerung auf Tab- lets oder Smartphones schließen sich nicht aus.“
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    83 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management chronisation im Detail abläuft (live oder asynchron), darum muss sich letzten Endes das BPM System kümmern, nicht der Benutzer. Sie können doch auch offline Ihre E-Mails oder Kalendereinträge in Outlook erfassen, warum soll man dann nicht auch offline in Ihren Prozessen arbeiten kön- nen? Das Apps und mobile Geräte den langsamen Tod für BPM bedeuten, kann ich nicht bestätigen. Diese Syste- me beschleunigen eher den Bedarf, Informationsflüsse (app)likationsübergeifend zu steuern. Ich kann Ihnen ein konkretes Kundenszenario nennen, in dem ein CIO sein Leid klagte. Es wurden in den letzten Jahren mehr als 15 Kernapplikationen großteils selbst entwickelt und die Fach- anwender wollten alle plötzlich eine mobile App dafür. Die mühsame Lösung dafür lautet 15 App Projekte zu konzipie- ren, zu implementieren und zu pflegen. Die einfachere Lö- sung lautet: Ein BPM Produkt wie FireStart samt Standard BPM App dazwischen zu legen und einen prozessgesteu- erten Zugriff auf die Fachapplikationen zu ermöglichen. Ist der Browser die bessere Alternative? Wenn zentrale Wartbarkeit im Vordergrund steht, dann sicher ja. Wenn Be- nutzerführung und „Responsiveness“ der Benutzer-oberflä- che wichtiger sind, dann eher nein. Verzögerte Browser- oberflächen mindern oft die Akzeptanz der Benutzer. Hier möchte ich wieder den Vergleich mit Outlook bringen. Das lokal installierte Outlook Client und Outlook Webaccess bieten nahezu idente Funktionen. Mit welcher Oberfläche arbeiten Sie lieber? Thomas Handlir: In Zeiten der Smartphones und Tablets ergibt sich für das Prozessmanage- ment die Möglichkeit sehr nahe an den opera- tiven Vorgängen zu sein. Dies bedeutet aber auch, dass man bei synchronen Vorgängen die Möglichkeit haben muss, offline arbeiten zu können. Anderseits ist die Möglichkeit online zu arbeiten enorm ge- stiegen. Versicherungen beispielsweise gehen mittlerweile dazu über, Offline-Funktionalitäten beim Vertrieb zu deaktivieren da eine Online-Verfügbarkeit fast überall gegeben ist. Es sollte genau überprüft werden was tatsächlich heute noch Offline zur Verfügung gestellt werden muss (hier ist erheb- licher Mehraufwand hinsichtlich Programmierung und Syn- chronisation zur treiben). Nur die unbedingt notwendigen Prozesse sollten derart abgedeckt werden. Nehmen wir einen Wartungsbetrieb für Kühlanlagen, des- sen Techniker mit modernen Tablets ausgestattet sind. Die Bearbeitung der Wartungsfälle erfolgt direkt über das Tablet auch wenn keine Internetanbindung beim Kunden besteht (Industrieanlagen). Je nach Situation beim Kunden ändert sich der Wartungsprozess und auch die anschließende Rechnungserstellung. Da die Bearbeitung über Workflows geschieht, deren Bearbeitung auch offline erfolgen kann – kann nach jedem abgeschlossenen Tag eine Synchronisa- tion mit der Workflowengine erfolgen. Der Wartungsfall wird somit dokumentiert und die Rechnung automatisiert erstellt und verschickt. Auch der Browser gewinnt immer mehr an Bedeutung und ist im Rahmen des Cloud-Computings auch nicht mehr wegzudenken. Die Vielfalt an mobilen Endgeräten erfordert jedoch unserer Meinung nach weiterhin eine Synchronisati- on und Offlineverfügbarkeit über Browsergrenzen hinweg. Frage 5: Wie wird Arbeit neu definiert? BPM ist ein wichtiges Werkzeug zur Steuerung, Nachvollziehbarkeit, Vereinheitlichung, Beschleuni- gung und Kontrolle von Arbeitsprozessen, nicht nur im Büro sondern übergreifend über alle Prozesse im Unternehmen. Muss der Begriff „Arbeit“ neu definiert werden? Führt zu viel Automatisierung beim Einsatz von BPM zur „Das Apps und mobile Geräte den langsa- men Tod für BPM bedeuten, kann ich nicht bestätigen. Diese Systeme beschleuni- gen eher den Bedarf, Informationsflüsse (app)likationsübergeifend zu steuern. “ „Auch der Browser gewinnt immer mehr an Bedeutung und ist im Rahmen des Cloud- Computings auch nicht mehr wegzudenken. Die Vielfalt an mobilen Endgeräten erfordert jedoch unserer Meinung nach weiterhin eine Synchronisation und Offlineverfügbarkeit über Browsergrenzen hinweg.“
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    84 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management „Entmündigung“ der Mitarbeiter? Geht Eigeninitiative und Kreativität verloren, wenn man versucht zu viel zu „managen“? Welche Rolle mit welchem Selbstver- ständnis nimmt der Mensch ein, wenn alle Prozesse und Tätigkeiten gesteuert und kontrolliert werden? Dr. Martin Bartonitz: Sicher ist, dass Menschen, die in einem zu starren Korsett arbeiten und denen kein Vertrauen entgegen gebracht wird, wenig Freude bei der Arbeit verspüren, und da- mit sicher auch nicht kreativ und innovativ sind. Ganz im Gegenteil, die Gallup-Studien zeigen gleichbleibend auf, dass Menschen, die überwiegend eintönigen Tätigkeiten nachgehen müssen und denen keinerlei Kreativität zuge- traut wird (ich schreibe extra nicht „abgefordert“!) entweder schon innerlich gekündigt haben oder zumindest nur Dienst nach Vorschrift machen. Nur ca. 15% der Mitarbeiter seien so emotional an ihre Firma gebunden, dass sie sich richtig reinhängen. Was für eine Verschwendung an Ressourcen! Daher bin ich absolut dafür, alles zu automatisieren, was irgendwo eintönige Arbeit ist. Zumal auch hier die meisten Fehler aufgrund mangelnder Konzentration vorkommen. Und wenn wir am Ende mehr Arbeitsplätze vernichten als neue nachkommen, dann könnten wir uns sogar freuen: Wir könnten alle gemeinsam weniger arbeiten und uns um Dinge kümmern, die wir immer schon mal machen wollten, z.B. um unser Familien und Freunde. Auf der anderen Seite können wir aber auch die freigewor- dene Zeit für die kreativen Aufgaben nutzen, in denen wir unsere Potentiale ausschöpfen können. So könnten wir uns mit Fragen beschäftigen, wie diese: Welchen Beitrag können wir in Zukunft noch erbrin- • gen? Auf welche Tätigkeiten könnten wir verzichten, weil sie • keine wirklichen Mehrwert erbringen? Wie können wir zukünftig schneller zu Entscheidungen • kommen, die möglichst von allen getragen werden? Welche Daten brauchen wir noch, um unsere Entschei- • dungen besser zu fällen? Was sollten wir tun, um unsere Kunden länger halten • zu können. Ich sehe mit die Entlastung durch die Automatisierung eher die Potentiale, die dann seitens der Menschen entfesselt werden könnten. Wichtig ist nur, dass die Systeme nicht als Werkzeug des Misstrauens verwendet werden, sprich der Kontrolle dienen sollten. Zur Steuerung ja, denn jeder Mitarbeiter hat den Drang, gemeinsam mit den Kolleginnen etwas verbessern zu wollen. Und auch sie brauchen dazu die notwendigen Informationen zur Steuerung. Sven Schnägelberger: Ich hoffe sehr, dass Unternehmen BPM-Technologien nicht dazu benutzen um Ihre Mitarbeiter zu entmündi- gen. Standardisierung und überhöhter Forma- lismus können auch ein Fluch sein. Sinnvoll eingesetzt allerdings, erleichtern diese Technologien den Arbeitsalltag der Mitarbeiter und entlasten Sie von nerven- den Routinearbeiten. Je mehr Zeit die Mitarbeiter für Eigen- initiative und Kreativität haben, umso besser. Der Ansatz der Prozessorientierten Unternehmensführung ist übrigens darauf ausgerichtet den Mitarbeiter mehr Eigenverantwor- tung und Raum für Kreativität zu geben. Thomas Rychlik: Aus meiner Sicht muss der Begriff „Arbeit“ nicht neu definiert werden. Auch in der Vergangenheit mussten die Pro- zesse im Unternehmen „gelebt“ werden. Heute sind einfach die Werkzeuge zur Unterstützung und Kontrolle dieser Prozesse andere. Eine Überautomatisierung ist aus meiner Sicht auf jeden Fall zu vermeiden. Dies führt häufig zu Flaschenhälsen bei der Bearbeitung von Prozessinstanzen und zu mangeln- „Daher bin ich absolut dafür, alles zu auto- matisieren, was irgendwo eintönige Arbeit ist. Zumal auch hier die meisten Fehler auf- grund mangelnder Konzentration vorkom- men.“ „Standardisierung und überhöhter Forma- lismus können auch ein Fluch sein. Sinn- voll eingesetzt allerdings, erleichtern diese Technologien den Arbeitsalltag der Mitarbei- ter und entlasten Sie von nervenden Routi- nearbeiten. “
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    85 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management der Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Gerade auch kreative Prozesse werden dadurch im Keim erstickt. Wichtig ist, das richtige Maß zwischen Freiheitsgraden und Automati- sierung zu finden. Dann bleibt auch die Eigeninitiative und Kreativität der Mitarbeiter erhalten bzw. wird durch kollabo- rative Ansätze sogar gefördert. Wie auch schon in der Fertigung existieren auch im Bü- roumfeld Analogien zur Fließbandarbeit, insbesondere bei immer wiederkehrenden und gleichförmigen Arbeiten. Die- se Prozesse können sehr stark formalisiert und somit auch technisch unterstützt, ja sogar teilweise automatisiert wer- den. Die Effizienz von Routinetätigkeiten wird damit stark gesteigert. Auf der anderen Seite wird es aber auch immer kreative Tätigkeiten geben, die nicht in Prozesse „gegos- sen“ werden können. Gerade dadurch zeichnet sich die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens aus. Diese Tätig- keiten können durch kollaborative Ansätze gefördert wer- den. Weiterhin bleibt diesen Mitarbeitern durch die Standar- disierung von Routinetätigkeit mehr Zeit für ihre kreativen Tätigkeiten. Herbert Kindermann: Natürlich wird der Begriff Arbeit gerade jetzt wieder neu definiert. Aber nicht in der Richtung, dass der Mitarbeiter ent- mündigt wird, sondern in der Richtung, dass die Anzahl der Arbeitsplätze von sogenannten Knowledge Workern dramatisch ansteigt und das wird auch weiter so anhalten. Warum? Weil die Ausnahme zur Regel wird, weil der Sonderfall ständig eintritt, weil immer wieder unvorhergesehene Ereignisse auftreten mit denen effektiv umgegangen werden muss. Hier ist also BPM nicht der Entmündiger der Mitarbeiter, sondern der Unterstützer und Enabler in einer kollaborativen Umgebung, in der sich Mit- arbeiter miteinander vernetzen, um gute Ergebnisse zu lie- fern, um gemeinsam ihre Ziele zu erreichen und dies auch unter Effizienz- und Effektivitätsgesichtspunkten auf einem sehr hohen Niveau tun können. Es ist also derzeit der umgekehrte Trend sichtbar: BPM unterstützt und koordiniert die Zusammenarbeit von immer mehr Leuten in immer komplexeren Umfeldern, die sich noch dazu immer schneller verändern. Das ist die Welt von morgen, die den mündigen, gut ausgebildeten, eigen- ständigen und dynamisch vernetzten Mitarbeiter erwartet. Metasonic unterstützt diesen Trend, indem wir Fachabtei- lungen dazu befähigen, schneller und effektiver auf Verän- derungen reagieren zu können. Robert Hutter: BPM ist eine große Chance, um in Zukunft durchgängige Prozesse über Unternehmensgrenzen hinweg aufzubauen. In diesem Zusammenhang spielen die aktuel- len Trends im Bereich Cloud Computing eine wichtige Rolle. Heute sprechen alle von Infrastructure, Plat- form oder Software as a Service. Hier wird BPM ein ganz neues Themenfeld für Dienstleistungen öffnen, also quasi „Process as a Service“. Täglich werden große Mengen an Daten sinnlos von einem System in das andere (oder von einer E-Mail in die ande- re) geschaufelt, was wertvolle Ressourcen vergeudet und unnötigen Datenmüll produziert. Unternehmen speichern Daten in x-fachen Redundanzen, ungemanaged und un- kontrolliert, was zu großen Problemen in der Datenquali- tät, ineffizienten Prozessen und falschen Entscheidungen führt. BPM führt nicht zu einer Entmündigung der Mitarbeiter, sondern soll diese von unnötigen Tätigkeiten befreien, um wieder mehr Zeit für qualitative Arbeit zu schaffen. Wenn Sie heute in eine Anwaltskanzlei gehen, dann wird die fach- liche Beurteilung eines Falls vom Anwalt übernommen (das wird Ihnen ein Workflow nie abnehmen können). Er diktiert eine Stellungnahme, das Abtippen der Aufzeich- nungen übernimmt jedoch ein anderer Mitarbeiter, um die fachliche Kompetenz wieder frei zu machen für den nächs- ten Fall. Würde der Anwalt diese Aufgabe selbst überneh- men, dann wäre das sehr ineffizient. Die fachliche Teilung „Heute - wie auch früher - müssen Prozesse im Unternehmen „gelebt“ werden. Heute sind einfach die Werkzeuge zur Unterstützung und Kontrolle dieser Prozesse andere.“ „Hier ist also BPM nicht der Entmündiger der Mitarbeiter, sondern der Unterstützer und Enabler in einer kollaborativen Umgebung.“
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    86 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management der Kompetenzen am Prozess und die einzelnen Aufgaben dann doch wieder in einen geordneten Ablauf zu bringen, das ist das höhere Ziel vom BPM. Mitarbeiter sollten BPM Systeme als Unterstützung sehen, quasi als eine Art „vir- tueller Assistent“, der sich um die vor- und nachgelagerten Tätigkeiten kümmert, die kein besonders tiefgreifendes Know-How erfordern, wie etwa eine E-Mail zu verschicken, ein Dokument zu befüllen oder Daten weiterzureichen. Als Mitarbeiter muss man verstehen, dass man Teil eines Gan- zen ist, um BPM hilft dabei, dieses Verständnis in einer Or- ganisation zu etablieren. Thomas Handlir: Die Arbeitswelt unterliegt ei- nem stetigen Wandel – Arbeit neu zu definie- ren ist also nicht auf die Jetzt-Zeit beschränkt, sondern ein permanenter Vorgang, der uns spätestens seit der Industrialisierung begleitet. Zu beobachten ist bestenfalls ein beschleunigter Wandel, insbesondere seit dem Aufkommen des Internet und den damit verbundenen technischen Möglichkeiten, die unsere Arbeitswelt verändern. In den wohlhabenden Staaten findet vor diesem Hintergrund eine zunehmende Flexibilisierung, Virtualisierung und Auto- matisierung der Arbeit statt. Zudem verschiebt sich Arbeit in diesen Staaten inhaltlich immer mehr in den tertiären Sek- tor (Dienstleistungen), während Erwerbsarbeit gleichzeitig knapper bzw. in „Niedriglohnländer“ verlagert wird. Wie geht es also weiter mit BPM? Trends wie die Virtualisie- rung, Flexibilisierung und Automatisierung der Arbeit gehen einher mit dem verstärkten Einsatz moderner IT-Systeme. Es wird für Unternehmen also künftig noch mehr darauf an- kommen, die IT-Systeme in Dienste zu bündeln und so zu ko- ordinieren, dass sie auf die Geschäftsprozesse abgestimmt und den Mitarbeitern, Lieferanten oder Kunden passgenau zur Verfügung gestellt werden. Der „Orchestrierung“ der IT- Systeme und Dienste im Sinne einer Service-orientierten Architektur (SOA) sowie der Anwendungsintegration (EAI), die die Komplexität der einzelnen Applikationen für den An- wender hinter standardisierten Schnittstellen verbirgt, wird im BPM also eine zentrale Bedeutung zukommen. Ziele der BPM-Aktivitäten werden (neben Kosteneinspa- rungen) das Erreichen einer höheren Flexibilität der Ge- schäftsprozesse durch Wiederverwendung bestehender Services und die Ausführung der Prozesse in einer integ- rierten Anwendungslandschaft sein. Die Unternehmen wer- den ihre Geschäftsprozesse so noch flexibler und effizienter organisieren können. Wichtig werden dabei die Ausrichtung der BPM-Aktivitäten an den Unternehmenszielen sowie die Verknüpfung von Konzeption, Modellierung, ausführenden Systemen und - zur Messung der Zielerreichung und der Prozesseffizienz - das Controlling sein. Eine wachsende Bedeutung bei den Anwendungen, die es hierbei zur bestmöglichen Ausführung der Geschäftspro- zesse zu integrieren gilt, wird dabei der „Social Software“ mit den Schwerpunkten Informationsmanagement, Kol- laboration, Kommunikation und Vernetzung zukommen. Erste vorsichtige Ansätze im BPM, Technologien wie Wikis, Netzwerke, Blogs etc. einzubinden, sind bereits heute zu erkennen. Hier wird derzeit aber erst ein kleiner Teil der er- kennbaren Potenziale gehoben. Der Arbeitsbegriff unterliegt einem stetigen Wandel. Die- ser Wandel führt nicht zwangsläufig zu einer Neudefinition, wohl aber zu neuen inhaltlichen Schwerpunkten der Arbeit. Gleichzeitig bieten sich neuartige technologische Möglich- keiten, dieArbeit und dieArbeitsprozesse zu gestalten. BPM trägt diesem Wandel der Arbeit am besten dann Rechnung, wenn es die neuen technologischen Möglichkeiten aufgreift und in die Ausgestaltung der sich ändernde Geschäftspro- zesse integriert. Die Automatisierung von Prozessen und Prozessschritten ist dabei kein „Allheilmittel“, sondern dort sinnvoll, wo sie Mitarbeiter entlasten und wo Freiräume für die neuen inhaltlichen Arbeitsschwerpunkte gebraucht und geschaffen werden. Grenzen muss die Automatisierung dort kennen, wo Eigeninitiative und Kreativität der Mitar- beiter gefordert sind und wo die Erreichung der Unterneh- „BPM führt nicht zu einer Entmündigung der Mitarbeiter, sondern soll diese von unnöti- gen Tätigkeiten befreien, um wieder mehr Zeit für qualitative Arbeit zu schaffen.“ „Die Arbeitswelt unterliegt einem stetigen Wandel – Arbeit neu zu definieren ist also nicht auf die Jetzt-Zeit beschränkt, sondern ein permanenter Vorgang.“
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    87 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management mensziele nicht durch Standardisierung oder durch starre Vorgaben gefährdet wird. Und im wachsenden Wettbewerb um die besten Köpfe wird BPM dann zum Unternehmens- erfolg beitragen, wenn es die Menschen mit ihrem Wissen in die bestmögliche Ausgestaltung ihrer Arbeit durch die ziel- und bedarfsorientierte Bereitstellung von integrierten IT-Systemen zur Arbeitsunterstützung einbindet. Vielen Dank für das Interview! Weitere Antworten zum Thema: Business Process Ma- nagement zur Automatisierung der Büroarbeitswelt finden Sie hier! Zu den Autoren: Dr. Ulrich Kampffmeyer ist ein deutscher Unternehmensberater, Autor, Publizist und Archäologe. Seine Wirkensschwerpunkte lagen zuletzt be- sonders im Bereich der revisionssicheren Archi- vierung, des Records Management, des Dokumentenmana- gements und von Enterprise Content Management (ECM). In diesem Umfeld beschäftigte er sich mit der rechtlichen Anerkennung der elektronischen Dokumentenspeicherung und Compliance von Informationssystemen. Sein besonde- res Interesse gilt den organisatorischen, kulturellen und ge- sellschaftlichen Veränderungen durch den Einsatz von elek- tronischem Informationsmanagement durch die Ablösung von Papier, die Umstellung von Arbeitsweisen, neue Nut- zungsmodelle und die Bewahrung des digitalen Wissens. Ulrich Kampffmeyer besuchte die Volksschule in Hamburg und Bielefeld sowie das Gymnasium in Oerlinghausen. Am Schiller-Gymnasium in Hameln legte er 1972 das Abitur ab. Während seiner Schulzeit erlangte er parallel an der Jahn- Sprachenschule das Diplom zum Handelskorrespondenten in Englisch. Von 1973 bis 1979 studierte Ulrich Kampffmey- er an der Georg-August-Universität Göttingen Ur- und Früh- geschichte und Vorderasiatische Archäologie sowie in den Nebenfächern Informatik, Bodenkunde, Kunstgeschichte und Orientalistik. Seine Studienabschlüsse in Göttingen waren 1978 der Magister Artium und 1988 die Promotion zum Dr. phil. Von 1979 bis 1981 setzte er an der Christian- Albrechts-Universität zu Kiel nebenberuflich seine Studien in Informatik und Bodenkunde fort und schloss diese 1982 mit dem Diplom-Prähistoriker ab. Im Jahr 2000 absolvier- te er den internationalen Abschluss AIIM MIT Master of Information Technology in Silver Springs, Maryland, USA. Kampffmeyer wohnt seit 1989 in Hamburg. Seit 1987 lebt er mit Karin Begemann zusammen, die die kauf- männische Geschäftsführung seiner Firma innehat und die zweite Gesellschafterin des Unternehmens ist. Seit 1984 war er selbstständig für verschiedene Beratungs- unternehmen im In- und Ausland sowie für mehrere Anbie- ter für Bildverarbeitungs-, Archivierungs- und Dokumenten- managementsysteme tätig. Hierfür wurde in Wachenheim die Firma Project Consult gegründet. Als Produkt- und Marketing-Manager war er von 1989 bis 1992 für die ACS Systemberatung in Hamburg tätig. Er war für die Gestal- tung, das Marketing und den weltweiten Vertrieb des Doku- mentenmanagementsystems Hyparchiv sowie für mehrere Großprojekte bei neuen Schlüsselkunden verantwortlich. 1992 nahm er wieder seine Beratungstätigkeit auf und etablierte in Hamburg die Project Consult Unternehmens- beratung Dr. Ulrich Kampffmeyer GmbH als Management- beratung für Informations-, Archiv-, Dokumenten-, Projekt-, Wissens- und Prozessmanagement. Er ist Geschäftsfüh- rer von Project Consult. Parallel zu seinen Tätigkeiten als Geschäftsführer und Berater war er in Standardisierungs- gremien tätig, engagierte sich in Branchenverbänden und betreute mehrere Diplomarbeiten. Ulrich Kampffmeyer ist als Kongressorganisator, Moderator, Keynote-Spre- cher, Referent und Seminarleiter tätig. So begründete er die „DMS EXPO“ Messe und Konferenz mit und begleitet als Mitglied des Beirates diese Veranstaltung seit 1994. Von der ComputerWoche wurde er 2003 und 2011 zu den einhundert wichtigsten IT-Persönlichkeiten Deutschlands gezählt. Die internationalen Fachverbände für Dokumen- tenmanagement, AIIM und IMC, verliehen ihm für sein Wir- ken mehrere Awards.
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    88 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Dr. Martin Bartonitz Als promovierter Physiker fand Dr. Martin Bartonitz vor über zwei Dekaden von der Messprozess- in die Welt der Geschäftspro- zesssteuerung sowie der elektronischen Verwaltung von Dokumenten. Während die ersten Jahre der Interessens- schwerpunkt auf der Unterstützung des Einhaltens von Re- gularien (Compliance) und der Steigerung von Prozesseffi- zienz lag, so liegt sie nun stärker auf der Effektivität durch moderne Führung. Die neuen Social Media Anwendungen mit den kollaborativen Funktionen zeigen den Weg in eine stärkere Dezentralisierung von Entscheidungskomptenzen und sich selbst verwaltenden Teams. Als Produktmanager beim ECM-Hersteller OPTIMAL SYSTEMS beobachtet Herr Bartonitz diese Trends und sorgt für die funktiona- le Unterstützung in den Produkten des eigenen Hauses. Sven Schnägelberger Jahrgang 1961, ist BPM-Analyst, Grün- dungsgesellschafter und Geschäftsführer der BPM&O GmbH. Von 2004-2009 war er Ge- schäftsführer und Gesellschafter des Kom- petenzzentrums für Prozessmanagement. Durch seine zahlreichen Aktivitäten rund um das Thema BPM besitzt er einen profunden Marktüberblick auf seinem Gebiet: Er fördert als Gründer und Organisator des BPM-Clubs ak- tiv das Business Process Management in deutschen Un- ternehmen und betreibt mit der BPM-Expo das führende deutschsprachige Content- und Onlinemesseportal für Business Process Management. Sven Schnägelberger ist ebenfalls Mitbegründer und Dozent der BPM&O Akademie. Thomas Rychlik ist seit mehr als 17 Jahren im Umfeld Pro- zess- und Projektmanagement mit kollabo- rativen Lösungen aktiv. Nach dem Studium der Wirtschaftsinformatik war er lange Zeit als Senior Consultant und Leiter Business & IT-Services für die PAVONE AG tätig. Seit 2012 arbeitet er für die agentbase AG in Paderborn, einem mittelständisch ge- prägten IT-Dienstleister. Hier ist er als Vorstand für die Leitung der Professional Services und Entwicklung ver- antwortlich. Die Schwerpunkte seiner Projekte liegen in den Bereichen Prozess- und Projektmanagement, mit speziellem Fokus auf den Produktentwicklungsprozess. Herbert Kindermann CEO, Chief Executive Officer, Vorstand Meta- sonic AG Herbert Kindermann ist seit August 2009 al- leiniger Vorstand und CEO der Metasonic AG und verantwortet alle operativen Einheiten vom Marketing bis zur Softwareentwicklung. Er setzt dabei einen Schwer- punkt auf die Kundenorientierung, Internationalisierung des Vertriebs und der Services rund um die Metasonic© Suite. Vor seiner Berufung in den Vorstand der Metasonic im Juni 2007 war Herbert Kindermann Mitglied des Vorstands der IDS Scheer AG, verantwortlich für das internationale Ge- schäft des Unternehmens. Zuvor war er bei diversen Unternehmen tätig: COMSOFT GmbH (Niederlassungsleiter und zuständig für den Aufbau des SAP-Beratungsgeschäfts), IBCS S.A. (Gründer und CEO, mit Geschäftsfeldern in Deutschland, der Tschechi- schen Republik und der Slowakei). Im Jahr 2000 wurde IBCS Teil der IDS Scheer Gruppe und deckte den Bereich Mittel- und Osteuropa ab. Seit 2003 gehörte Herbert Kindermann zusätzlich zu sei- ner Position als CEO der IDS Scheer CEE S.A. zu dem erweiterten Vorstand der IDS Scheer AG, Saarbrücken. Er war verantwortlich für 500 Mitarbeiter in sechs Ländern und führte das strategische Partner-Netzwerk in weiteren zehn Ländern dieser Region inklusive dem mittleren Osten. Ab 1. Januar 2005 wurde Herbert Kindermann Mitglied des Vor- stands der IDS Scheer AG, verantwortlich für das internati- onale Geschäft des Unternehmens. Robert Hutter Robert Hutter ist Mitbegründer und CEO von PROLOGICS. Er hat in Hagenberg Software Engineering für Business & Finance studiert und war danach als Forschungsmitarbeiter an der Johannes Kepler Universität Linz am Institut für Finanzmathematik tätig. Im Anschluss daran gründete er sein erstes Softwareunternehmen im Bereich Wertpapier- und Portfoliomanagement und entwickelte unter anderem Bankenapplikationen für Echtzeit Devisen - und Options-
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    89 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management handel. Im Jahr 2006 wurden die Grundidee für die BPM Suite FireStart geboren. Ein Jahr später hat er zusammen mit seinem Partner Roland Hemmelmayr das Unterneh- men PROLOGICS gegründet und das Produkt FireStart in langjähriger Forschungs- und Entwicklungsarbeit zu einem marktreifen BPM Produkt geleitet. Die erste marktreife Ver- sion von FireStart wurde 2010 veröffentlicht, seither erfreut sich das Produkt großer Beliebtheit und wird laufend durch neue Partner-, Kunden- und Marktanforderungen weiter- entwickelt. Robert Hutter ist seit Gründung des Unternehmens aktives Mitglied in der BPM Community und hält lau- fend Fachvorträge zur methodischen und technischen Entwicklung von BPM Produkten, sowohl im wissen- schaftlichen, als auch im wirtschaftlichen Kontext. Thomas Handlir, Geschäftsführender Gesellschafter process4. biz GmbH Mag. Thomas Handlir studierte Betriebswirt- schaft mit den Spezialgebieten Wirtschaftsinfor- matik und angewandte Informatik in Wien. Schon während der Studienzeit gründete er sein erstes Unternehmen, eine Export-Import-Firma mit dem Schwerpunkt Handel zwi- schen China und Ost-Europa. Der ersten Selbstständigkeit folgten einige Jahre im Angestelltenverhältnis: zuerst als SAP-Consultant bei CSC Ploenzke, anschließend als Regi- onal Sales Manager Europe für ein e-Commerce Start-Up- Unternehmen aus dem Silicon Valley. Richtungsweisend waren die drei Jahre vor der Gründung der process4.biz GmbH, die er als Vertriebsleiter und Mitglied der Geschäfts- leitung bei Microsoft Österreich verbrachte. Als Geschäfts- führer der process4.biz GmbH zeichnet er für Vertrieb und Marketing verantwortlich.
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    90 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Sind Ihnen die Prozesse in Ihrem Verantwortungsbereich klar? Vielen Verantwortlichen im Unternehmen fehlt die Übersicht über Ihre Prozesse. So können Fragen wie: “Wo verdiene/verliere ich Geld?“ „Kalkuliere ich meine lo- gistischen Leistungen richtig?“ oder „Sind meine Prozes- se skalierbar oder werden sie überproportional teuer bei Wachstum/Schrumpfung?“ nicht beantwortet werden. Dies liegt jedoch nicht am mangelnden Interesse des Einzelnen, sondern ist vielmehr komplexen Produktions- und Logis- tikstrukturen oder beispielsweise dem Zukauf und der In- tegration neuer Unternehmensteile geschuldet. Allerdings führt dieser Wissensmangel unweigerlich zu Entscheidun- gen auf Basis von unsicheren Informationen, welche nicht zwangsläufig schlecht, aber nachweislich nicht optimal für den Unternehmenserfolg sind. Zur Beantwortung dieser beispielhaften Fragen und um eine sichere und doku- mentierbare Entscheidungsgrundlage für die Zukunft zu schaffen, bietet sich der von YAVEON entwickelte „Business Process Management“ Ansatz an. Diese vierstufige Methodik zur Dokumentation, Optimierung und Überprüfung von Ge- schäftsprozessen lässt sich direkt auf die Prozesse der Logistik anwenden. Nach dieser Methodik werden nachei- nander die Schritte Geschäftsprozess- analyse und -modellierung (“Business Process Analysis (BPA)“), Erkennen und Aufzeigen von Verbesserungspotentia- len („Business Process Improvement (BPI)“), Umsetzung der Verbesserungen in den Prozessen („Business Process Execution (BPE)“) und schließlich die laufende Überwa- chung der Prozesseffizienz („Business Activity Monitoring (BAM)“ durchlaufen. Neben der Dokumentation der Pro- zesse werden Verbesserungspotentiale gehoben und die Ergebnisse mittels eines Systems von Prozesskennzahlen dauerhaft überprüft. Business Process Analysis Grundlage einer jeden Prozessbetrachtung und -optimie- rung ist die Aufnahme und Dokumentation der Ist-Prozes- se. Diese Prozessaufnahme erfolgt in der Regel als zwei- stufiges Verfahren. Um diese Phase zu unterstützen, ist die Wahl des richtigen Modellierungswerkzeugs entscheidend. YAVEON setzt hier auf process4.biz, da dieses Werkzeug besonders flexibel und sehr gut für alle Unternehmens- größen skalierbar ist. Als Microsoft Visio-basierte Lösung bietet process4.biz zudem für die Anwender einen leich- ten Einstieg in die Modellierung, und die SQL-Datenbank- unterstützung erlaubt neben der Wiederverwendung der Prozessbausteine vielfältige Abfragen über die Prozesse hinweg. In der ersten Stufe erfolgt eine Grobanalyse der Prozesse. Diese Analyse geschieht „Top-Down“ von der Prozessland- karte über den Geschäftsbereich zum Geschäftsprozess mit der bereichsverantwortlichen Führungskraft. Hierbei entsteht ein Bereichsmodell, welches die Prozesse samt Auslösern („Input“), Prozessschritten und Ergebnissen („Output“) abbildet. Für jeden Prozessschritt werden nach dem RACI-Ansatz die Verantwortlichen und Beteiligten 3.2. Business Process Management in der Logistik In vier Stufen zur Prozessoptimierung Artikel von Stefan Pietzarka Abbildung 1.: Klassifikationsmatrix Verbesserungspotentiale
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    91 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management identifiziert (R = responsible (zuständig für die Ausfüh- rung), A = accountable (verantwortlich), C = consulted (be- ratend hinzugezogen), I = informed (zu informieren)). Das Prozessmodell für alle Unternehmensbereiche bildet den roten Faden für die zweite Phase: die Detailanalyse. Die Detailanalyse erfolgt im Rahmen von Interviews mit den Prozessverantwortlichen. Hierbei wird ein „Bottom-Up“ An- satz gewählt, in dem die Prozesse auf Aufgaben- oder ge- gebenenfalls sogar auf Tätigkeitsebene aufgenommen und anschließend zu Prozessschritten und Geschäftsprozessen aggregiert wer- den. Es kann dazu kommen, dass Teile des Bereichsmodells geändert werden müssen, da die Ist-Prozesse sich unter Umständen nicht vollständig mit den Ergebnissen aus dem Interview mit der Führungskraft decken. Business Process Improvement Die Business Process Improvement ist die wichtigste Phase des Business Process Managements, da sie die Qualität der zukünftigen Prozesse de- terminiert. Ob die Prozesse nachhaltig den Geschäftserfolg unterstützen, ent- scheidet sich an der Kreativität, Offen- heit und vor allem an der Erfahrung der Beteiligten. Es hat sich als zielführend erwiesen, auf eine möglichst umfängliche Sammlung von System-unabhängigen, branchenspezifischen Best-Practi- ce-Geschäftsprozessen aufzusetzen. Ein derartiges Refe- renzprozessmodell beinhaltet End-to-End-Geschäftspro- zesse, welche bis auf Aufgabenebene spezifiziert sind, um mit Gap-Analysen die Abweichungen in den Prozessen und Prozessschritten aufzeigen zu können. Ist ein solches Re- ferenzprozessmodell nicht verfügbar, kann versucht wer- den Optimierungspotentiale auf Basis von verschiedenen Theorien wie beispielsweise Lean Management, Six Sig- ma, Operational Excellence, Input-Output Analysen, Wert- stromanalysen oder ähnlichem zu finden. Abgeschlossen wird diese Phase durch die Bewertung der identifizierten Verbesserungspotentiale. Klassisch werden die Verbesserungspotentiale hierzu in eine Matrix aus dem Aufwand der Umsetzung und dem Nutzen der Umsetzung eingetragen (siehe Abbildung 1). Am interessantesten sind natürlich die so genannten „Quick Wins“, welche einen hohen Nutzen bei gleichzeitig geringem Aufwand bringen. Diese Potentiale sollten kurzfristig gehoben werden. Po- tentiale mit hohem Nutzen bei hohem Aufwand sollten als strategisch langfristige Ziele erklärt und Ressourcen zur Umsetzung bereitgestellt werden. Potentiale mit niedrigem Nutzen sollten periodisch überprüft werden, ob sich ihr Nut- zenpotential verändert hat. Business Process Execution Business Prozess Execution dient dazu, die in den voran- gegangenen Phasen gewonnenen Erkenntnisse über die eigenen Prozesse zu nutzen und die darin enthaltenen Verbesserungspotentiale zu heben. Der durchzuführende Veränderungsprozess muss aktiv begleitet werden, um die notwendigen Veränderungen umzusetzen und Werte und Verhaltensmuster neu zu prägen. Das wichtigste Werk- zeug hierfür ist, neben einer gezielten, positiven und ak- tiven Kommunikation, das „Change Management“. Dieses ermöglicht eine durchgängige Unterstützung des Verände- rungsprozesses in den Schritten Auflösen, Verändern und Stabilisieren. Die erste Phase des Change Managements wird als Auf- lösungsphase bezeichnet, da in ihr bestehende Strukturen und Prozesse aufgelöst werden. Ziel ist es, ein gemein- Abbildung 2.: Ableitung von logistischen Kennzahlen aus den Prozessen am Beispiel Einlagerung
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    92 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management systems. Dies liegt daran, dass die Verteilung der logisti- schen Funktionen in jedem Unternehmen anders ist und somit unterschiedliche Kennzahlen mit unterschiedlicher Wichtigkeit erhoben werden müssen. Daher sollte ein Kennzahlensystem hierarchisch anhand der Ziele aufge- baut werden und ausgehend von den beiden Hauptzielen in der Logistik – Steigerung der logistischen Leistung und Re- duktion der Logistikkosten – auf Zwischen- und Einzelziele heruntergebrochen werden, welche unternehmensindivi- duell gebildet oder teilweise auch aus den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet werden können. Darüber hinaus müssen Aussagen über Kosten und Leistungen der Logistik auf Basis der technischen, ökonomischen und dis- positiven Aufgabenstellung der Logistik im Unternehmen aufgegriffen werden. Aus dieser Zielhierarchie und den Aussagen über Kosten und Leistungen können die benö- tigten Einzelkennzahlen abgeleitet werden. Zu Stefan Pietzarka: Stefan Pietzarka ist als Senior Berater und Projektleiter im Bereich Business Consulting Integration der YAVEON AG für Supply Chain Assessments, Prozessoptimierung und Change Management zuständig. Kontakt: spietzarka@yaveon.de sames Verständnis von Management, Projekt- und Prozessbeteiligten über die zu verändernden Prozesse und Struk- turen zu schaffen. Mittels der Ergebnis- se der Business Process Analysis wird in dieser Phase die Notwendigkeit der Veränderung an alle Projekt- und Pro- zessbeteiligten kommuniziert. Darauf aufbauend werden Perspektiven für die Prozessneugestaltung auf Basis der Er- gebnisse der Business Process Impro- vement aufgezeigt. Abschließend wer- den die Veränderungsprojekte definiert und die Projektteams gebildet. In der Veränderungsphase werden Top- Down die Roadmaps, die Meilensteine und die Aufgabenpakete entwickelt, und die Projekte und Projektziele werden aktiv im Unternehmen kommuniziert, um den Veränderungsprozess nachhaltig voranzutreiben. Auch die in der anschließenden Umsetzung erreichten Zie- le werden im Unternehmen veröffentlicht, um die Motivati- on der Projekt- und Prozessbeteiligten zu fördern. Auf die- se Weise wird die Akzeptanz des Veränderungsprozesses deutlich gesteigert. In der dritten Phase werden die erreichten Veränderungen stabilisiert. Neben einer begleitenden und abschließenden Erfolgskontrolle zu den Aufgabenpaketen, Meilensteinen und Projekten, sind vorrangig die Projektleitung und das Ma- nagement gefordert, die neuen Denkweisen und Strukturen aktiv zu unterstützen und zu fördern. Über die Erfolgskon- trolle werden die Ergebnisse des Veränderungsprozesses gemessen, und aus der Messung abgeleitete Maßnahmen stellen den nachhaltigen Erfolg der Veränderung sicher. Business Activity Monitoring Der letzte Schritt des „Business Process Managements“ ist die dauerhafte Überprüfung des Erreichten, um frühzeitig auf sich ändernde Rahmenbedingungen aufmerksam zu werden und Handlungsbedarfe ableiten zu können. Hierzu wird im Regelfall auf Kennzahlensysteme zurückgegriffen, welche im Rahmen von BI-Systemen die Prozesse kontrol- lieren (siehe Abbildung 2 und Abbildung 3). Nicht zu unterschätzen ist hierbei jedoch der Aufwand der Erstellung eines unternehmensindividuellen Kennzahlen- Abbildung 3.: Abbildung der Kennzahlen in einem BI System am Beispiel Lager (Zonenbelegung)
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    93 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Bei der Zusammenarbeit mit unseren Kunden stellen wir häufig fest, dass die IT in vielen Unternehmen nicht in der Lage ist, die Geschäftsprozesse im Hinblick auf eine nachhaltige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit zu unterstützen. Der Einsatz von IT darf keinen Selbstzweck darstellen, sondern sollte stattdessen das Geschäftsergeb- nis positiv beeinflussen. Denn unter wachsendem Wettbe- werbsdruck werden vor allem die Unternehmen erfolgreich sein, die sich auf konsequent an den Geschäftsprozessen ausgerichtete IT stützen können. Die IT-Systeme müssen geeignet sein, das Geschäftspotenzial neuer Technologien, wie Cloud Computing oder Social Media umfänglich aus- zuschöpfen. Die Kompetenz, IT-Projekte professionell auf- zusetzen und zum Erfolg zu führen, ist für eine langfristige Erfolgssicherung unverzichtbar. Prozesse als Basis von IT-Systemen Wesentliche Grundlagen für die Einführung eines IT-Sys- tems sind wohlstrukturierte Geschäftsprozesse und eine stimmige IT-Strategie. Somit kommt der Prozessorientie- rung bei IT-Einführungen eine besondere Bedeutung zu. Sie schafft die Grundlage dafür, dass Geschäftsabläufe einerseits wirkungsvoll und effizient durch IT-Systeme un- terstützt werden und andererseits wohlstrukturiert den wirt- schaftlichen Betrieb von IT-Systemen ermöglichen. Dem Nutzen durch Prozessverbesserungen müssen die Kosten, die durch die Einführung und den Betrieb des Systems ent- stehen, quantifiziert gegenübergestellt werden. Die Basis für ein erfolgreiches IT-Einführungsprojekt bil- den die definierten Soll-Geschäftsprozesse, die im Zuge einer vorangegangenen Prozess- und Nutzenanalyse erar- beitet werden. Soll-Geschäftsprozesse legen fest, was in welcher Reihenfolge zu tun ist, und bilden somit prinzipi- ell das geplante IT-System aus Benutzersicht ab. Aus der Geschäftsprozesskonzeption resultieren die erforderlichen Funktionen des Systems und die zu verarbeitenden Infor- mationen. Von zentraler Bedeutung für den Erfolg des gesamten Pro- jekts ist die Frage, welchen Nutzen die System-Einführung auf Grundlage der verbesserten Geschäftsprozesse mit sich bringt und wie sich dieser quantifizieren lässt. Hier bedarf es methodischer Unterstützung, um den Nutzen bei der prozessorientierten Einführung in Euro bestimmen zu können. Denn die Einführung eines neuen IT-Systems ist eine teure Angelegenheit. Zu den System- und Dienst- leistungskosten kommen die Arbeitsstunden der internen Projektmitarbeiter für Konzeptionen, Systemeinrichtung, Stammdatenaufbereitung, Schulungen und Testen hinzu, die in den Kalkulationen meist gar nicht berücksichtigt wer- den. Dieser Kostenbetrachtung muss ein quantifizierbarer Nutzen gegenüber gestellt werden. Durch Prozessanalysen Effizienz steigern Der Nutzen einer IT-System-Einführung wird durch Effizi- enz- und Effektivitätssteigerungen in den Geschäftsprozes- sen erreicht. Um die Potenziale identifizieren zu können, ist es zunächst notwendig, die vorhandenen Geschäftspro- zesse aufzunehmen und zu analysieren. Die identifizierten Potenziale können anschließend bewertet werden. Zentrale Fragestellung ist dabei „Wie viel Geld wird bei der Hebung dieses Potenzials eingespart?“ Im Fokus steht also nicht die Systemeinführung selbst, sondern die damit verbunde- ne Prozessverbesserung. Der nächste Schritt ist folglich noch nicht die Systemaus- wahl, sondern die Erstellung eines Soll-Prozessmodells, welches die identifizierten Potenziale berücksichtigt und gleichzeitig die Grundlage für die Definition der Systeman- forderungen bildet. Wie aufwändig eine solche Prozess- und Nutzenanalyse ist, hängt von den zu betrachtenden Geschäftsprozessen sowie der Größe und Struktur des jeweiligen Unterneh- mens ab. Um einen fachmännischen Blick auf die eigenen Prozesse zu erhalten und diese mit dem Standard bzw. Benchmark vergleichen zu können, empfiehlt es sich, auf 3.3. Prozessorientierung als Erfolgsfaktor bei der Einführung komplexer IT-Systeme Artikel von Christoph Plass, Andreas Zimmermann, Philipp Wibbing und Heiko Janssen
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    94 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management externe Hilfe zurückzugreifen. Dies bietet neben einer methodischen Vorgehensweise den Vorteil, dass Verbes- serungspotenziale identifiziert werden können, die die ei- gene Mannschaft in ihrer „Betriebsblindheit“ nicht erkennt. Zudem fehlt den jeweiligen Fachkräften an dieser Stelle häufig das Wissen darüber, wie ein vorhandener Prozess durch den Einsatz von integrierten IT-Systemen und ggf. notwendigen organisatorischen Veränderungen effizienter gestaltbar wäre. Prozessorientiertes Vorgehen bei IT-Einführungen IT-Einführungsprojekte scheitern selten an der IT selbst. Die wahren Herausforderungen liegen im Vorgehen der Unternehmen bei IT-Einführungsprojekten. Bild 1 zeigt ein Vorgehen, das bereits in einer Vielzahl von IT-Einführungen in Unternehmen unterschiedlichster Bran- chen und Größen erprobt wurde. Die Phase 1 „Potenzial- und Anforderungsanalyse“ wird konkret wie folgt durchge- führt: 1. Ist-Aufnahme der IT-System-relevanten Geschäftspro- zesse mit der OMEGA-Methode. Die OMEGA-Methode ist eine prozessorientierte Methode, die zur Prozesserhebung und -modellierung genutzt werden kann. 2. Analyse der aufgenommenen Prozesse und Identifizie- rung von Schwächen und Verbesserungspotenzialen 3. Bewertung der Verbesserungspotenziale (z.B. 40.000 EUR p.a. durch Vermeidung redundanter Datenerfassung in mehreren IT-Systemen; 10 Minuten Erfassungszeit je Artikel x 1.000 Artikel-stammsätze pro Monat = ca. 21 Ar- beitstage = 1 FTE; Annahme: Personalkosten p.a.: 40.000 EUR) 4. Priorisierung der Potenziale auf Basis des kalkulierten Nutzens 5. Definition und Umsetzung von sofort realisierbaren, kos- tenwirksamen, IT-unabhängigen Maß-nahmen 6. Erarbeitung eines Sollprozessmodells unter Berücksich- tigung der Potenziale 7. Ableitung der Systemanforderungen aus den Sollprozes- sen und Formulierung eines prozessori-entierten Lasten- hefts Voraussetzung für eine belastbare Nutzenkalkulation ist die Transparenz über die bestehenden Geschäftspro- zesse und die in den Prozessen vorhandenen Verbesse- rungspotenziale. Zur Bewertung der Potenziale bedarf es zudem der damit verbundenen Mengengerüste – z.B.: „Wie viel Arbeitszeit wird mit einer Tätigkeit verschwendet? Wie viel Umsatz geht aufgrund fehlender Informationen verlo- ren?“ Mehr Organisations- als IT-Projekt Obwohl die eigenen Prozesse in den Unternehmen bekannt sind, fällt es den Verantwortlichen häufig schwer, das darin vorhandene Potenzial zu iden- tifizieren. Die Systemanbieter versuchen deshalb die Ge- schäftsprozesse der Kunden möglichst an die Prozesse ih- rer Systeme anzupassen. Damit lässt sich zwar punk- tuell Effizienz steigern, die Frage nach der Effektivität der Geschäftsabläufe bleibt jedoch unbeantwortet. Damit wird deutlich, wie wichtig die Prozessorientierung bei IT- Einführungen ist: Eine IT-Einführung ist deshalb mehr ein Organisations- als ein IT-Projekt. Das IT-System ist lediglich ein Werkzeug zur Bild 1: Prozessbasiertes Vorgehen bei der Einführung von IT-Systemen
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    95 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Zu den Autoren: Christoph Plass Mitglied des Vorstands, UNITY AG Gründete die UNITY 1995 gemeinsam mit seinem Vorstandskollegen Tomas Pfänder und dem heutigen Aufsichts- ratsvorsitzenden Prof. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier, Professor für Produktentstehung am Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn. Er verantwortet sowohl intern als auch für Kunden das Thema Infrastruktur und Kommunikationstechnik. Andreas Zimmermann Senior-Manager, UNITY AG Als Projektleiter verantwortet er zahl- reiche komplexe IT-Einführungen. Mit den Schwerpunkten Prozess-, Organi- sations- und Projektmanagement berät Kunden aus dem Mittelstand sowie aus dem Konzern. Philipp Wibbing Partner, UNITY AG Verantwortet IT-Management-Projekte in der Automobilindustrie. Konzernkun- den und gehobene Mittelstandskunden berät er zu den Themen IT-Strategie, IT-Einführung, IT-Organisation und Informationssicherheit. Heiko Janssen Leiter des Competence Centers IT-Ma- nagement, UNITY AG Er führt das Competence Center IT mit mehr als 30 Beraterinnen/Beratern. Er ist Experte auf den Gebieten IT-Strate- gie, IT-Einführung, IT-Organisation, IT-Governance sowie IT-Architektur und verantwortet IT-Management-Projekte im Mittelstand und Konzernumfeld. Realisierung optimaler Geschäftsprozesse. Dieses Be- wusstsein ist allerdings in den wenigsten Unternehmen verbreitet, die eine umfassende IT-Einführung in Angriff nehmen wollen. Der Aufwand für die externe Unterstützung in dieser frühen Projektphase zur Prozess- und Nutzenanalyse hängt wie beschrieben vom Umfang der zu betrachtenden Prozesse und Standorte ab. Er zahlt sich jedoch in der Regel schnell aus, da das Unternehmen nach dieser Phase bereits eine Antwort auf die Frage erhält, ob und in welchem Umfang sich eine geplante IT-Investition amortisiert. Die Antwort darauf kann nur positiv ausfallen, wenn eine IT-Einführung prozessorientiert angegangen wird.
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    96 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management ment, Risikomanagement ITIL und SOX-Compliance. Die zunächst für die ISO-Zertifizierung erstellte Dokumentation sollte in dieser zweiten Phase die Basis für alle weiteren Maßnahmenpakete sein und weiter ausgebaut werden. Mit dem Namen PRISMA „Prozesse, Ressourcen, Informatio- nen systematisch managen“ entwickelte Infraserv Höchst ein integriertes Managementsystem, das mit dem KVP- System Six Sigma verbunden wurde. Im Jahre 2010 kam - mit der öffentlichen Diskussion der Korruptionsproblematik - eine neue Anforderung hinzu. Orientiert am IDW-Prüfungsstandard 980 sollte ein Comp- liance Management System (CMS) entwickelt werden. Das heißt, dass, im gesamten Unternehmen einerseits zu allen Abläufen die entsprechenden Handlungsanweisungen und Vorschriften einsehbar sein müssen. Zum anderen musste das ordnungsgemäße Handeln der Mitarbeiter auch beleg- bar gemacht werden. Als im Jahre 2010 eine dafür passen- de Software gesucht wurde, blickte man zunächst in Rich- tung der klassischen CMS-Tools. Doch man merkte rasch, dass ein Großteil der Informationen, die in einem CMS-Tool einzugeben sind, bereits in Aeneis hinterlegt waren. Neben dem Prozessmanagement noch ein weiteres CMS-System zu implementieren, hätte unnötigen Pflegeaufwand be- deutet. Deshalb entschied man sich dafür, das bestehen- de Prozessmanagement um Funktionen zum Compliance Management zu ergänzen. In einem umfassenden Assess- ment wurde überprüft, ob Aeneis auch den Bereich Comp- liance langfristig tragfähig abdecken kann - mit Erfolg. Das BPM-Profi-Tool bewies, dass es durch seinen modularen Aufbau und seine flexible Erweiterbarkeit in verschiedens- te Richtungen ausbaubar ist. Insbesondere die Möglichkeit von Aeneis, externe Dokumente zu verlinken, machte die Einbindung von Normanforderungen sehr einfach und in- tuitiv. In der heutigen Phase ist es das Ziel, das Prozessmanage- ment im nächsten Schritt zu einem Tool der ganzheitlichen Unternehmenssteuerung auszubauen. Die Abbildung der bestehenden Unternehmensstrategie ist zu verfeinern und Wer die Aufbau- und Ablauforganisation einmal sauber dokumentiert hat, kann darauf aufbauend viele wichtige Aufgaben im Unternehmen mit deutlich reduziertem Auf- wand erfolgreich meistern: Nach der Prozessorientierung folgen in der Regel QM, KVP, ITIL, Risikomanagement etc. und schließlich auch Compliance. BPM und Compliance bilden dabei ein perfektes Paar: Denn wer seine Abläufe aufnimmt, mit den Regeln verknüpft und das Ganze dann über eine attraktive Visualisierung auch an alle Mitarbeiter kommuniziert schafft die besten Voraussetzungen dafür, dass die Regeln auch bekannt sind und eingehalten wer- den. Mit dem BPM-Tool Aeneis ist man in der Lage, alle Ablauf- (Geschäftsprozesse) und Aufbau- (Organigramme, IT-Systeme) Strukturen, sowie sämtliche „Regelwerke“ ei- nes Unternehmens (Normen, Gesetze, Richtlinien, Compli- ance-Anforderungen, etc.) in einer einzigen Datenbank zu verwalten, logisch zu verknüpfen und bestmöglich zu doku- mentieren und zu kommunizieren. Durch diesen gesamt- heitlichen Ansatz gelingen prozessorientierte Steuerung des Unternehmens, Aufbau von integrierten Management- systems und die Umsetzung von Compliance-Anforderun- gen gleichermaßen. Diesen Pfad hat auch Infraserv Höchst in Kooperation mit intellior sukzessiv beschritten - von der Prozessteuerung über Compliance bis hin dann zur ganzheitlichen Unterneh- mensführung. Das gesamte Projekt lässt sich in mehre- re Phasen gliedern. Sein Anfang liegt im Jahre 2003. Bei Infraserv Höchst waren viele Managementsysteme in Ge- brauch, die man zusammenführen wollte. Auch von den im Industriepark beheimateten Unternehmen wurde eine Zer- tifizierung der Infraserv Höchst nach ISO 9001 und 14001 verlangt. Das Ziel war es daher zunächst, die Aufbau- und Ablauforganisation in einem einzigen Software-Tool zu dokumentieren, um die entsprechenden Nachweise für die Zertifizierungen führen zu können. In den Folgejahren kamen aus dem eigenen Unternehmen heraus weitere An- forderungen hinzu - für zusätzliche Zertifizierungen und für komplexe Aufgabenstellungen z.B. aus Qualitätsmanage- 3.4. Prozessmanagement als perfekte Basis für Compliance im Unternehmen Case Study von Martin Mayer-Abt, Steffen Hirning und Bernd Hientzsch
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    97 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management zu aktualisieren. Die feingranular dokumentierte Ablaufor- ganisation soll mit Zielen und Kennzahlen hinterlegt wer- den, um ein differenzierte Prozess-Controlling betreiben zu können. Weitere Details dazu finden Sie in der Case Study zu diesem Projekt unter : http://www.intellior.ag/software/leistungsstaerke/viele-ein- satzbereiche/compliance/ Zu den Autoren: Martin Mayer-Abt intellior AG, Sprecher des Vorstandes, Vor- stand Vertrieb & Administration, Dipl.-Ing. und Dipl.-Wirt.-Ing. Martin Mayer-Abt war nach seinem Studium zunächst bei einer Unternehmensberatung im Bereich Ge- schäftsprozessmanagement/ Organisationsgestaltung und -tools tätig, aus der heraus die erste „Aeneis-“ Gesellschaft hervorging. Von Anbeginn an Bord formte er durchgängig und erfolgreich auf leitenden Positionen in Beratung, Ver- trieb, Marketing und Management die Lösung Aeneis bis er 2005 die Gründung der intellior AG maßgeblich mitge- staltete. Er ist heute als Vorstand für die Bereiche Direkt- und Partnervertrieb, Marketing, Finanzen und Verwaltung verantwortlich. Steffen Hirning intellior AG, Vorstand Beratung, Dipl. Kauf- mann (t.o.). Seit 2009 bei der intellior AG hat Steffen Hirning bereits ab 2010 die Berei- che Beratung und Training verantwortet und war maßgeblich an der Weiterentwicklung der intellior AG zum ganzheitlichen BPM-Lösungsanbieter beteiligt. Zum 01.01.2013 wurde er zum Vorstand bestellt und leitet nun die Bereiche Beratung & Kundenbetreuung, Training, Partnerbetreuung, Organisationsentwicklung und Produktmanagement-Lösungen. Steffen Hirning profitiert dabei auch von seiner langjährigen Tätigkeit bei der Magi- rus AG, einem führenden internationalen IT-Distributor. Dort verantwortete er als Director Corporate Development die Bereiche Organisation und IT inklusive Koordination aller Prozessoptimierungsprojekte und der Weiterentwicklung aller IT-Businessapplikationen. Zuvor war er nach seinem Studium bei einer Unternehmensberatung im Bereich Ge- schäftsprozessmanagement, Qualitätsmanagementsyste- me und Organisationsentwicklung tätig. Bernd Hientzsch Managementbeauftragter und Prozessma- nagement-Koordinator der Infraserv GmbH & Co. Höchst KG. In der Infraserv Höchst Gruppe seit 2008 verantwortlicher Koordi- nator für Prozessmanagement und als Ma- nagementbeauftragter verantwortlich für das Integrierte Ma- nagementsystem PRISMA der Infraserv Höchst Gruppe Bis Ende 2007 im Geschäftsfeld IT-Services der Infraserv für das IT-Servicemanagement verantwortlich. Schwerpunkte: Service Level Management, Vertrags- und Lizenzmanage- ment, Quality Management, Einführung ITIL-konformer Prozesse im Geschäftsfeld IT-Services. Davor Leiter Di- visionsinformatik und Betriebsingenieur bei der Infraserv GmbH & Co. Höchst KG und der Hoechst AG.
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    98 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management und kostet Zeit, Geld und Nerven. Mit dem BPM-Tool kön- nen diese Prozesse so geplant und gesteuert werden, dass sie einfach, stringent und effektiv zum Ziel führen.“ Einheitliche Prozesse – saubere Daten Aus einer ganz anderen Perspektive beleuchtet Günther Götzl, Referent Vertriebsstrategie bei der N-ERGIE Aktien- gesellschaft den Nutzen des BPM: „Die Datenqualität zählt zu den wichtigsten CRM-Themen. Einheitliche Prozesse und konsequente Anwenderführung bringen auch hier ei- nen großen Nutzen, da benötigte Informationen vollständig und strukturiert abgefragt und erfasst werden. Sicher muss man am Anfang einiges an Zeit investieren, um die Pro- zesse im BPM-Tool abzubilden. Aus Erfahrung in anderen Bereichen kann ich sagen, dass sich diese Investitionen im Vorfeld durchaus lohnen können.“ Prozesse abteilungs- und systemübergreifend steuern Auch Sascha Kitsche, Systementwickler bei der Commerz Real AG, ist beeindruckt von den Möglichkeiten: „In der Praxis durchlaufen Geschäftsprozesse oft mehrere Ab- teilungen. Einen großen Fortschritt sehe ich daher in der Möglichkeit, mit der BPM-Suite Anwendungen und Infor- mationen außerhalb des CRM-Systems in die Prozesse zu integrieren. Damit kann man wunderbar Abläufe über alle internen Grenzen hinweg abbilden und aus dem CRM he- raus steuern.“ Workshop „BPM im Energievertrieb“ Während es bei den BPM-Infotagen darum ging, das Spek- trum der Möglichkeiten mit der BPM-Suite zu erfassen, wurden in einem Workshop ganz konkrete Szenarien für das Tagesgeschäft im Energievertrieb erarbeitet. CRM-Experte Andreas Zinn von der ovag Energie AG nennt ein Beispiel: „Mit der BPM-Suite in EVI können wir durchgängige Prozesse mit Einbezug mehrerer IT-Systeme realisieren, die dann im Normalfall ohne manuelle Eingriffe voll automatisiert ablaufen. Ein Beispiel ist die Online-Zäh- lerstanderfassung: Unser Kunde teilt uns seinen Zähler- Warum Kunden- und Geschäftsprozessmanagement – kurz CRM und BPM – zusammengehören und wie sich mit der Kombination dieser Komponenten in Softwarelösungen von CURSOR ganz neue Wege bei der Prozessgestaltung und -automatisierung eröffnen, interessierte die Teilnehmer der CURSOR BPM-Tage am 25. April und 16. Mai 2013. Lesen Sie hier, welche Eindrücke sie mit auf den Weg ge- nommen haben und welchen konkreten Nutzen die neue BPM-Suite für Unternehmen, Mitarbeiter und Kunden bringt. Großer Nutzen für alle Beteiligten Feyzi Erden, Key User Energievertrieb bei DB Energie, zeigte sich beeindruckt: „Auf die neue BPM-Suite war ich sehr gespannt, meine Erwartungen waren schon recht hoch. Was ich jetzt gesehen habe, hat mich vollauf überzeugt. Ich hatte sofort wichtige Standard- prozesse wie die Neuanlage einer Lieferstelle oder die Er- stellung eines Angebots vor Augen, die wir mit den neuen Möglichkeiten vereinfachen und beschleunigen können.“ Besonders wichtig findet der CRM-Experte auch, dass der Anwender entlastet wird: „Mit der neuen BPM-Engine wer- den ganz neue Wege aufgezeigt, wie einfach nun Prozesse in EVI abgebildet werden können. Das macht es auch den Anwendern leichter und nimmt Ihnen viel Arbeit ab. Das Erstellen von Vertrags- und sonstigen Dokumenten wird durch den Einsatz von Assistenten zum Kinderspiel. Effi- ziente Prozessgestaltung bietet in unserer hektischen Zeit einen wirklichen Benefit für alle Beteiligten – Mitarbeiter, Kunden, Partner und das Unternehmen selbst.“ Einfach, stringent und effektiv zum Ziel Sehr anschaulich beschreibt Netzexperte Markus Zimmer von der ovag Netz AG den Nutzen der BPM-Suite: „Ge- rade im Tagesgeschäft gibt es Standard-Abläufe, die oft- mals aber nicht standardisiert sind. Mitarbeiter gehen dann – bildhaft gesprochen – mal linksherum, mal rechtsherum oder auch mal im Kreis. Das führt zwangsläufig zu Fehlern 3.5. BPM und CRM Erfolgreich mit optimierten Prozessen
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    99 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management stand über das Online-Formular auf unserer Internetseite mit. Der von ihm dort eingegebene Zählerstand wird nach EVI importiert, es wird eine Protokollaktivität angelegt, der Zählerstand wird auf Plausibilität geprüft und an das Ab- rechnungssystem übermittelt. Die manuelle Bearbeitung ist nur erforderlich, wenn der eingegebene Wert nicht plausi- bel ist. In diesem Fall wird der zuständige Mitarbeiter per Wiedervorlage informiert und er kann den Zählerstand mit dem Kunden klären.“ Heinz-Dieter Vöge, CRM-Projektleiter bei der Stadtwerke Düsseldorf AG, lobt in seinem Fazit besonders die Flexibili- tät bei der Prozessgestaltung und -einführung: „Der praxis- nahe Austausch mit Anwendern und Experten hat gezeigt, dass die BPM-Suite einen großen Fortschritt bei der Op- timierung von Routinevorgängen darstellt. EVI-Anwender werden wirklich entlastet, da Prozesse automatisiert im Hintergrund laufen und sich die benötigten Informationen aus verschiedenen IT-Anwendungen holen. Sehr gut finde ich, dass klassische Workflows und neue BPM-Abläufe pa- rallel genutzt werden können. Das ermöglicht eine flexible Einführung des neuen Tools.“ CRM + BPM = Erfolg mit System! „Was bringt uns CRM überhaupt, rechnet sich der ganze Aufwand?“ lautet eine oft gestellte Frage. Der „Return On Invest“ (ROI) von CRM-Projekten ist bei der reinen Be- trachtung von Faktoren wie Kunden- und Mitarbeiterzufrie- denheit oder auch Vertriebs- und Marketingunterstützung schwer zu ermitteln. Sieht man das Kunden- und Ge- schäftsprozessmanagement – CRM und BPM – als Einheit, lichtet sich der Nebel schnell: Anhand messbarer Effekte wie z.B. Prozesskostenersparnissen und der Reduktion un- produktiver Tätigkeiten (z.B. Doppelarbeit und Nachbesse- rungen) gelingt auch die Bewertung des finanziellen Erfolgs und das „Magische Dreieck“ aus Qualität, Zeit und Kosten verliert seinen Schrecken. Michael Hoffmann von der KE- VAG in Koblenz bringt es auf den Punkt: „Auch umfangrei- che Prozesse können mit der BPM-Erweiterung abgebildet werden, das ist eine tolle Sache. CRM-Anwender können sich dann voll auf ihre Aufgaben konzentrieren und müssen sich nicht ständig mit dem System beschäftigen. Je mehr Mitarbeiter so arbeiten, desto leistungsfähiger wird das Un- ternehmen als Ganzes.“
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    100 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 4. Case Studies und Produktinformationen 1. Einleitung 2. Grundlagen Prozessorientierung und BPM........................................13 3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPM................................71 4. Case Studies und Produktinformationen..........................................100 4.1. Metasonic beschleunigt iPhone5-Bestellungen bei Swisscom (Schweiz)AG.................................................................101 4.2. Höhere Wettbewerbsfähigkeit durch schnellere Prozessentwicklung...103 4.3. PayLife Bank verbessert Prozessplanung und -automatisierung mit FireStart BPM Suite von PROLOGICS....105 4.4. IT-Modernisierung zahlt sich aus.......................................................106 4.5. Model Governance als Erfolgsfaktor bei der Softwareentwicklung der Telekom Deutschland....................................................................108 4.6. Modellierung von SOA/BPM-Integrationslösungen mit dem MID INNOVATOR for Business Analysts.............................................110 5. Branchenverzeichnisse..........................................................................112 6. Glossar.....................................................................................................127 7. Impressum...............................................................................................131
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    101 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 4.1. Metasonic beschleunigt iPhone5-Bestellun- gen bei Swisscom (Schweiz) AG In Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen Rei- ner ConsSys entstand in nur drei Wochen eine Lösung für die Swisscom (Schweiz) AG, mit der das Schweizer Tele- kommunikations-Unternehmen die Bestellungen für das neue iPhone 5 heute wesentlich schneller und kundenzu- friedener abwickeln kann. Ausgangslage Das Contact Center der Business Unit Small & Medium- Sized Enterprises (SME) der Swisscom (Schweiz) AG wusste aufgrund von vergangenen iPhone-Launches, dass sich bereits in der Vorverkaufsphase sehr viele bestehen- de Kunden melden werden. Daher prognostizierten sie in der Peakphase ein drei- bis vierfach höheres tägliches An- rufaufkommen für neue Abschlüsse oder Vertragsverlän- gerungen. Dies bedeutet mehrere tausend zusätzliche Anrufe pro Tag und konnte bislang nicht ohne längere Wartezeiten bewältigt werden und hatte oft Kunden- frustrationen zur Folge. Ziel des Kundendienstes von Swisscom SME war es daher, die Supportqualität vor Marktstart des neuen iPhone 5 aktiv zu optimieren. Als eine der dafür eingeleiteten Maßnahmen wurde das Beratungsunternehmen Reiner ConsSys mit der Er- stellung eines Lösungskonzeptes beauftragt. Die Idee dahinter: Die Bestellungen und neuen Anfragen sollten über eine App möglich sein. Die Herausforderung für Kunde und Dienstleister lag darin, dies in einer sehr kurzen Planungs- und Implementierungszeit technisch umzusetzen. Lösung Zur Optimierung des Bestellvorgangs wurde auf der Basis der Vorstellungen von Swisscom SME Kundendienst nachfolgende Lösung realisiert. Via Sprachsteuerung bekommen die Kunden über die Hotline zum Beispiel folgenden Text zu hören: „Haben Sie Fragen zum neuen iPhone und möchten dies direkt selbst bestellen, drücken Sie bitte die Taste 1“. Drückt ein Kunde nun die Taste 1, erhält der Kunde von Swisscom automatisch eine SMS mit einem Deep-Link zur App im iTunes-Store, über welche er den Bestellvorgang für das neue iPhone 5 starten kann. Auf der Basis der subjektori- entierten Geschäftsprozessmanagement-Lösung (S-BPM) von Metasonic wird nun über den Metasonic Server der Bestellprozess gestartet und die jeweiligen Anfragen an den Swisscom SME Kundendienst weitergeleitet. Dort wird die Bestellung intern im Mix mit Kundenbestellungen über andere Bestellkanäle (z.B. Shop, Online-Auftritt, Hot- line) nach dem „First-in, First-out“-Prinzip verarbeitet. Die Aufgabe von Metasonic ist es hierbei, das Bestellverhalten in der App zu verarbeiten und so den Kundenservice zu entlasten. Der Geschäftsprozess besteht aus den drei Rollen Bestel- ler (iPhone-Benutzer), Bestellungsverfolger (voll-automati- siert) und Bestellungsbearbeiter (Kundendienst). Im Detail läuft die Bestellanfrage folgendermaßen ab: Sobald der Kunden die Hotline anruft, wird anhand dessen Rufnummer geprüft, ob es sich um einen Bestands- oder Neukunden handelt. Bestandskunden erhalten dann per SMS den Downloadlink zur Bestell-App und können die- 4. Case Studies / Produktinformationen
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    102 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management se installieren. Nach Sprachauswahl registriert er sich mit Eingabe der Mobilfunknummer. Durch Klick auf den But- ton „OK“ wird ein Web-Service angestoßen, der den Be- stellvorgang in der Metasonic Suite startet. Zur weiteren Authentifizierung muss der Besteller einen vierstelligen Code eingeben, der ihm per SMS an seine SwisscomMo- bilfunknummer versandt wurde. Nun gelangt der Kunde auf die Bestellseite, auf der er verschiedene Konfigurationen sowie seinen Preis beliebig oft abfragen kann. Ist die Bestellung in der App vollständig ausgefüllt und abgesendet, erhält der Kundendienst über den Metasonic Server eine entsprechende Nachricht. In der App wird dem Besteller die Bestellzusammenfassung angezeigt. Zusätz- lich erhält der App User im Anschluss vom Kundendienst eine Bestellzusammenfassung/-ablehnung und weitere In- formationen zu seinem Auftrag an die von ihm hinterlegte E-Mail-Adresse. Um Missbrauch zu verhindern, kann pro Mobilfunknummer nur eine Bestellung ausgelöst werden. Fazit des Projektes Die subjektorientierte Business Process Management (S- BPM)-Lösung von Metasonic unterstützte und steuerte den gesamten Bestellprozess optimal. Bereits mit geringem fi- nanziellen Aufwand konnten die einzelnen Elemente des Prozess-Lifecycle professionell umgesetzt werden. In nur acht Stunden waren eine sehr schnelle Prozessmo- dellierung und die sofortige Ausführung bzw. ein Testen der Abläufe möglich. Webservices lassen sich sehr flexibel in den Prozess ein- klinken. Beispielsweise werden von der App über einen Webservice die Gerätekonfigurationen, wie Farbe, Größe des Speichers, Länge der Laufzeit und Tarif abgefragt. Die- se sind auf dem Metasonic Server hinterlegt. Vorteil dabei ist es, dass an den Konfigurationen jederzeit Änderungen vorgenommen werden können, ohne dass die App an sich geändert werden muss. Der Management-View stellt Near-Real-Time-Informationen (alle 15 min.) grafisch aufbe- reitet zur Verfügung, die über andere Bestellkanäle erst mit Zeitverzug verfügbar wären. Durch das so genannte Ra- pid Prototyping der grafischen Benutzeroberfläche, konnten laufend Kundenwünsche und zusätzliche Anforderungen unter Berücksichtigung der technischen Umsetzbarkeit re- alisiert werden. Dies erlaubte ein agiles Projektvorgehen mit raschen Verbesserungsiterati- onen innerhalb kurzer Zeit. Grafik Management View: Es zeigt den Teamleitern im Kundendienst in Real-Time eine Übersicht sowohl der bearbeiteten als auch der sich noch in der Pipeline befindenden Bestellungen.
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    103 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 4.2. Höhere Wettbewerbsfähigkeit durch schnelle- re Prozessentwicklung Eine zentrale Plattform für 1.200 Prozesse Einfache Prozessentwicklung durch modulare Arbeitsweise und eine offene SOA-Architektur – mit diesen Eigenschaf- ten ist XBOUND von ReadSoft prädestiniert für den Einsatz bei großen BPO-Unternehmen wie der Ratiodata. 400 Beschäftigte, über 1.000 Kunden und ein Jahresum- satz von 115 Mio. Euro – diese Zahlen belegen, dass die Ratiodata IT-Lösungen & Services GmbH zu den Großen unter Deutschlands IT-Dienstleistern gehört. An den beiden Standorten Münster und Duisburg verarbeitet das zur GAD- Gruppe gehörende Unternehmen in seinem Geschäftsbe- reich „Scan- & Dokumenten-Service“ 100 Millionen Belege im Jahr. Mehr als 1.200 verschiedene Prozesse hat Ratio- data dafür eingerichtet und kann bis zu 1 Million Blatt pro Tag verarbeiten. Je heterogener das Beleggut und die Prozesse, desto mehr macht sich eine zentrale Produktionsplattform bezahlt. Da- von wollte auch Ratiodata profitieren und entschied sich deshalb für XBOUND von ReadSoft. Die Plattform bildet sämtliche Kundenprozesse über die gesamte Produkti- onsanlage hinweg ab und bietet Ratiodata dank der hohen Skalierbarkeit und Flexibilität die gewünschte Zukunftssi- cherheit. Mit ReadSoft als Software-Lieferant für das Scan-Produk- tionsverfahren arbeitet Ratiodata schon seit 2004 zusam- men. Da die am Markt erhältlichen Systeme oft nur auf Einzelaufgaben ausgerichtet sind, waren immer mehrere Lösungen verschiedener Hersteller nötig, um die jeweils unterschiedlichen Kundenanforderungen zu erfüllen. Die Folge: geringe Standardisierung in der Produktionstechnik und ein hoher Entwicklungs- bzw. Testaufwand für einzelne Produktionsaufträge. Standardisierte Prozesse sorgen für schnellen Projekt- start „Ein System für alle Aufgaben, das war es, was uns vorschwebte“, sagt Martin Greiwe, Geschäftsführer der Ratiodata IT-Lösungen & Services GmbH, „wir wollten eine modulartig aufgebaute Lösung, in der wir Prozesse in ein- zelnen Bausteinen einfach entwickeln können. Diese könn- ten wir dann als Standard über unterschiedliche Kunden hinweg einsetzen und damit neue Projekte viel schneller starten – ohne große Prozessanpassungen.“ Wichtig war der Ratiodata auch, in ihrer neuen Plattform nach dem Best-of-Breed-Ansatz die jeweils bestmögliche und neues- te Technologie einsetzen zu können. So entstand in Koope- ration mit dem Softwarehersteller die Idee zum Einsatz der XBOUND Plattform. Das Pilotprojekt startete 2007/2008 – die Poststelle einer internationalen Bank. In einer klas- sischen Client-Server-Anwendung verarbeitete Ratiodata dort zwischen 50.000 und 100.000 Belege täglich. Zudem galt es, neue Anforderungen zu erfüllen: automatische Klassifikation, Multi-Kanal-Eingang (Brief und Fax) und die Integration in ein neues Bankverfahren. Durch den Einsatz von XBOUND belief sich der Anteil an Neuentwicklungen auf unter 30 Prozent, der Rest war reiner Know-how-Auf- bau. Komplette Scanproduktion über XBOUND abgebildet Über XBOUND organisiert Ratiodata heute in ihrem Ge- schäftsbereich Scan- & Dokumenten-Service alle 1.200 Produktionsprozesse. Die ReadSoft-Plattform liefert da- mit die technische Basis, auf der Ratiodata die komplette Scanproduktion abbildet. Die Belege werden nach der Di- gitalisierung an XBOUND übergeben, wo die Dokumente zunächst automatisch per Texterkennung ausgelesen und anschließend klassifiziert werden. Daraufhin werden die extrahierten Informationen über Prozess-Schnittstellen an umliegende Systeme für die Betriebsdatenerfassung, Ab- rechnung, Faktura sowie Track&Trace übergeben und an- schließend für den Export zum Kunden aufbereitet. Für diesen Prozess kann Ratiodata unterschiedlichste
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    104 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Funktionsmodule in XBOUND einbinden – für PDF-Erstel- lung, OCR oder Rechnungsverarbeitung, je nachdem, was im jeweiligen Prozessschritt benötigt wird. „XBOUND bietet den entscheidenden Vorteil, dass wir unsere Prozesse aus Modulen zusammensetzen können, die alle genormt über die Produktionsplattform arbeiten und unabhängig vonei- nander sind“, erklärt Dr. Jörg Sandmann, Abteilungsleiter Scan- & Dokumentenservice bei Ratiodata.Prozesse in XBOUND modular zu erstellen bedeutet, dass das Ratioda- ta-Team die Standardaktivitäten kundenneutral entwickeln und testen kann. Komplette Prozesse lassen sich kopieren bzw. aus Templates ableiten und wesentliche Module wer- den in jedem Prozess eingesetzt. Eine zentrale Funktion wie die Dokumentenstrukturierung zum Beispiel muss dann nicht in jeden einzelnen Prozess gesondert implementiert werden, sondern ist als Modul immer verfügbar. „So kön- nen wir Prozesse immer wieder verwenden und sozusagen schon kundenneutrale Templates entwickeln, die wir dann sehr schnell auf die Kundenbedürfnisse anpassen. Auch lassen sich einzelne Prozesse höher oder niedriger priori- sieren“, erklärt Abteilungsleiter Sandmann. Deutlich geringere Entwicklungs- und Testkosten Insgesamt schlägt sich dieses Vorgehen in deutlich gerin- geren Entwicklungs- und Testkosten beim Aufsetzen neuer Produktionsverfahren für Kunden nieder. Wie hoch die Er- sparnis durch Wiederverwendbarkeit und Standardisierung ist, zeigt ein aktuelles Projekt zur Verarbeitung von 50 Mio. Blatt in drei Jahren: Es war um rund 50 Prozent günstiger, verglichen mit der früheren Produktionssteuerung. Und in- dem spezielle Funktionen nur dort genutzt werden, wo sie auch nötig sind, kann Ratiodata die Lizenzen der einge- setzten Softwareprodukte optimal nutzen. Mit XBOUND konnte der BPO-Dienstleister zudem über sein gesamtes Projektportfolio hinweg das Verhältnis zwi- schen automatisierter und manueller Erfassung ausba- lancieren. Denn während sich manche Belege problemlos automatisiert verarbeiten lassen, ist bei anderen eine zu- sätzliche manuelle Überprüfung unverzichtbar. Hier bie- tet XBOUND eine Skalierung des optimalen Automatisie- rungsgrades. Nicht zuletzt ermöglicht die ReadSoft-Lösung dem IT-Dienstleister ein einheitliches Monitoring über die gesamte Produktion hinweg und bietet dadurch Prozesssi- cherheit und Transparenz über jeden Arbeitsschritt. Neue Technologien leicht einbinden durch Best-of- Breed-Ansatz Eine Produktionsplattform muss sich permanent an neue technische Standards und Marktanforderungen anpas- sen. Weitere Engines müssen integriert und Komponenten ausgetauscht werden – das alles mit möglichst geringen Auswirkungen auf bestehende Prozesse. Hierfür beinhaltet XBOUND standardisierte Interfaces, die den Einsatz der jeweils besten Lösung (Best-of-Breed) ermöglichen, ohne dass ein Wechsel des Gesamtsystems nötig ist. Technisch basiert die Software auf einer Service-Orientierten Archi- tektur (SOA). „Dies ist einer der weiteren Vorteile des Sys- tems“, so Martin Greiwe, „denn wir können dadurch den Rechenzentrumsbetrieb an unseren beiden Standorten Münster und Duisburg komplett redundant fahren.“ Produ- zierte Ratiodata früher für einen Kunden an beiden Stütz- punkten, so mussten die technischen Einrichtungen dort auch stets synchronisiert werden. Der SOA-Betrieb ermög- licht es nun, Aufgaben leichter zu verteilen und physikalisch sowohl am einen wie am anderen Standort erledigen zu lassen. Dadurch gibt es jeden Kundenjob nur noch genau einmal, unabhängig davon, wo welche Teile gerade verar- beitet werden. Die Scanproduktion hat sich Ratiodata durch XBOUND nicht beschleunigt, die Entwicklung von Prozes- sen hingegen nimmt jetzt deutlich weniger Zeit in Anspruch. „Dadurch stärken wir unsere Wettbewerbsfähigkeit und können somit unsere Leistungen nun günstiger am Markt anbieten“, so Martin Greiwe. Der Projektzeitraum von der Definition der Scanprozesse bis zum Produktivstart ist seit dem Einsatz von XBOUND wesentlich kürzer. Von den Kos- teneinsparungen bei Softwareentwicklung und Consulting profitieren nicht zuletzt auch die Kunden der Ratiodata. „BPOs stellen für die ReadSoft weltweit eine wesentliche Zielgruppe im internationalen Wachstum dar“, erklärt Su- sanne Richter-Wills, Product Manager Multichannel Pro- cess Automation & Enterprise Solutions, ReadSoft AG. „Unsere Erfahrungen aus den realisierten Projekten fließen direkt in unsere Produkt-Roadmap ein. Die Nähe zum Kun- den und die Unterstützung bei der Umsetzung der jeweili- gen Geschäftsmodelle stellen neben dem Produkt und der Technologie relevante Erfolgsbausteine dar.“
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    105 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 4.3. PayLife Bank verbessert Prozessplanung und -automatisierung mit FireStart BPM Suite von PROLOGICS PayLife Bank, Marktführer im bargeldlosen Zahlungsver- kehr in Österreich, ist spezialisiert auf komfortable, einfache und sichere Bezahlung mit Karte. PayLife hat sich in den letzten 30 Jahren mit Stabilität, exzellentem Kundenservice und Innovation etabliert. Mehr als 300 Mitarbeiter bedienen über 10 Mio. Kartenzahlungen jährlich. PayLife verwendet zur Prozessplanung- und steuerung die FireStart BPM Sui- te von PROLOGICS. Trotz Kosteneffizienz legt PayLife eine hohe Priorität auf Servicequalität, um Kundenwünsche optimal zu erfüllen. Um diese Ziele zu erreichen sind eine effiziente Planung und eine exakte Ausführung von internen und externen Prozes- sen essentiell. Dafür startete das Unternehmen eine interne Erhebung über alle Unternehmensprozesse basierend auf vordefinierte Managementlinien, um Verbesserungspoten- tiale zu identifizieren. Das Ergebnis war ein einheitliches Verständnis aller Prozessstrukturen und ein konsistentes Fundament, um Serviceprozesse gezielt in Workflows zu transformieren. Gemeinsam mit Microsoft SharePoint und Outlook wurde so ein integriertes Managementsystem ge- schaffen, dass den End-Anwender einen einfachen Zugang zu den Geschäftsprozessen ermöglicht. „Mit einem jährlichen Transaktionsvolumen von über 20 Milliarden Euro nur mit Kredit- und Bankomatkarten sind transparente und sichere Unternehmensprozesse das Fun- dament für Kundenzufriedenheit“, erläutert Markus Zauner, Leiter der Organisationsent- wicklung bei PayLife. „Es ist für uns enorm wichtig, dass wir Prozesse nicht nur planen, sondern diese auch mit der integrierten Workflowfunktionalität ins Tagesgeschäft überführen. Dadurch können wir den ad- ministrativen Aufwand unserer Mitarbeiter reduzieren und gleichzeitig die Servicequalität für unsere Kunden erhöhen. Es ist eine Win-Win Situation für jeden, der daran beteiligt ist.“ Als erstes wurden Applikationsszenarien in die Perso- nalführung und im IT-Service Management umgesetzt. Pi- lotprozesse wurden in agilen Projektentwicklungsmodellen implementiert, sodass die Mitarbeiter Schritt für Schritt an das neue System herangeführt wurden. SharePoint und Outlook Integration „Dank der exzellenten Integration von FireStart in Micro- soft SharePoint und Outlook ist es für unsere Mitarbeiter einfach ein aktiver Teil zur Verbesserungen des Prozess- managements zu sein, was für uns sehr wichtig ist“, fügt Markus Zauner hinzu. „Wir möchten die Prozesse nicht von oben herab diktieren, wir möchten vielmehr, dass sich un- sere Unternehmenskultur in den Prozessen widerspiegelt und die Mitarbeiter zusammen- führt.“ Die BPM Lösung FireStart bietet eine trans- parente Prozessplanung durch das gesamte Unternehmen mit integrierter Publikation im SharePoint Portal und transaktionssichere Ausführungen über alle Applikationen und Benutzer, die in den Prozess involviert sind. Es reduziert die manuelle Nachbearbeitung, versorgt die Benutzer mit relevanten Informa- tionen und sorgt mit automatisierten Eskalati- onsroutinen für effektives Risiko- und Compli- ance Management. Weitere Informationen finden Sie unter: www.firestart.com
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    106 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 4.4. IT-Modernisierung zahlt sich aus „Mit Microsoft haben wir die Produktivität, Kommunikation und Informationsqualität deutlich gesteigert. Optimierte Prozesse und ein hoher Automatisierungsgrad sorgen für entscheidende Wettbewerbsvorteile, die unser Wachstum unterstützen.“ Sven Kuhnen, Leiter IT und Logistik bei der Schloemer GmbH. Die Wurzeln der Schloemer GmbH reichen bis ins Kaiser- reich zurück. Eine Zeit, als der Bergbau im Ruhrgebiet für die deutsche Wirtschaft noch systemkritisch war und Berg- werkserzeugnisse genügend Wachstumspotenzial boten. Nach dem zweiten Weltkrieg gelang es, das völlig zerstörte Unternehmen in Recklinghausen wiederaufzubauen. Nach und nach wandte sich Schloemer neuen Märkten zu – und gehört heute zu den wichtigsten Systemversorgern in Sa- chen Arbeitsschutz. Speziell in den letzten 20 Jahren ist das Unternehmen stark gewachsen. Moderne Technologi- en halfen, die Prozesseffizienz laufend zu steigern. Heute verfügt Schloemer über eine hochmoderne Logistik, die unter anderem ein Hochregallager und rund 6.500 Palet- ten- und 20.000 Behälterstellplätze umfasst. Die etwa 150 Mitarbeiter betreuen mehr als 2.000 Kunden im gesamten Bundesgebiet. Schloemer erzielte 2012 einen Umsatz von 54 Millionen Euro. Ausgangssituation 1999 führte das Handelsunternehmen das ERP-System Mi- crosoft Dynamics NAV ein. Die Idee, das heterogene Syste- mumfeld vollständig zu vereinheitlichen, musste allerdings noch ein paar Jahre warten. „Die Technologie war einfach noch nicht reif genug für eine ‚One-Vendor’-Strategie“, be- tont Sven Kuhnen, Leiter IT und Logistik bei der Schloemer GmbH. 2009 war es dann so weit: Nach und nach tauschte die IT-Abteilung die vorhandenen Systeme gegen Micro- soft-Lösungen aus. Den Anfang machte die IT-Infrastruktur: Hier traten Microsoft Hyper-V bei der Virtualisierung oder Microsoft Forefront bei der Unternehmenssicherheit ihren Dienst an. Hinzu kamen diverse Datenbanken, Windows Server und Komplettlösungen zu Systemmanagement und Datensicherung. „Die IT-Administration kostete uns früher viel Zeit. Microsoft-Technologien sind inzwischen optimal aufeinander abgestimmt. Dementsprechend hoch ist das Automatisierungsniveau. Wir konnten die Verwaltungskos- ten erheblich reduzieren und uns den notwendigen Spiel- raum für strategische Planungen verschaffen.“ Alternativen gab es aus seiner Sicht nicht. Kein anderer Anbieter weist eine ähnliche hohe Bandbreite auf und bei keinem anderen Anbieter sind die Systeme besser dokumentiert. Integration sorgt für Effizienz Im zweiten Schritt folgten Produktivanwendungen aus dem Office-Umfeld. Hier arbeitet Schloemer derzeit mit Microsoft Office, Microsoft Exchange Server und Micro- soft SharePoint Server in der Version 2010. Sven Kuhnen gefällt das nahtlose Zusammenspiel der einzelnen Kom- ponenten: „Über die Verknüpfung mit Lync können unsere Mitarbeiter in Outlook sehen, ob ein Kollege am Platz ist, gerade telefoniert oder demnächst einen Termin hat. Das funktioniert über ‚Lync mobil’ sogar von unterwegs mit Win- dows Phones.“ Dynamics NAV wurde im Laufe der Jahre stark angepasst und steuert heute sämtliche Kernprozesse wie etwa den Materialfluss. Die offene Technologie erlaubt es, elektroni- sche Daten mit Kunden und Partnern im Electronic Data Interchange (EDI)-Format auszutauschen. Hierzu zählen etwa Bestellungen, Rechnungen, Auftragsbestätigungen oder Lieferavise. Hinzu kommen Anbindungen an E-Com- merce-Plattformen und Katalog-Systeme, um Artikeldaten direkt aus der Unternehmenssoftware in elektronische oder gedruckte Kataloge zu publizieren. Doppelpass mit Microsoft SharePoint Das Dokumenten-Management-System (DMS) „Ecspand“ auf Basis vom Microsoft SharePoint ergänzt Dynamics NAV, um in- und externe Belege zu verwalten. Gleichzei- tig steuert die Plattform alle unstrukturierten Prozesse. „Mit Hilfe der integrierten Workflows für SharePoint können wir sämtliche Prozesse modellieren, die nicht im ERP-System ablaufen. Die enge Verzahnung der Technologien bescher- te uns in den letzten Jahren erhebliche Effizienzfortschrit- te und Wettbewerbsvorteile. Heute sind wir in der Lage, schnell und flexibel auf neue Kundenanforderungen zu re- agieren“, betont IT-Leiter Kuhnen. So gelang es dem Han- delsunternehmen, die Prozesskosten zu senken und bei großen Konzernen im Geschäft zu bleiben.
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    107 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Kontinuierlicher Systemausbau Gemeinsam mit dem langjährigen Softwarepartner YAVE- ON AG führt Schloemers IT-Abteilung derzeit Microsoft Dy- namics NAV 2013 ein. Anschließend folgt SharePoint 2013. Damit stellt Schloemer den Mitarbeitern alle verfügbaren Abläufe unter einer Oberfläche zur Verfügung. Egal, ob ein Mitarbeiter gerade mit SharePoint oder der Unternehmens- software arbeitet, die Informationen werden stets struktu- riert und im Kontext mit anderen Daten dargestellt – auf Wunsch auch grafisch. Um Geschäftsprozesse zu visualisieren, setzt das Pro- jektteam auf das Modellierungswerkzeug prozess4.biz auf Basis von Microsoft Visio 2010. „Referenzmodelle aus Dy- namics NAV helfen uns, Abläufe zu analysieren und anzu- passen. Da sich prozess4.biz mit Dynamics NAV verknüpft lässt, sind die Prozesse damit auch optimal dokumentiert. Das ist bei Audits oder Schulungen ein Riesenvorteil“, unterstreicht IT-Leiter Kuhnen. Mit dem Versionswechsel übernimmt das Zusatzmodul „ProE-SCM“ von YAVEON den Datenaustausch mit Kunden und Partnern, es löst das bis dato eingesetzte Commerce Gateway ab. Um eine hö- here Verfügbarkeit zu gewährleisten, soll der gesamte In- tegrationsprozess mittelfristig in die Microsoft-Cloud unter Windows Azure verlagert werden. Nutzen/Ergebnisse Fragt man nach den Resultaten der One-Vendor-Strategie, fallen Sven Kuhnen vor allem drei Punkte ein: mehr Flexi- bilität, mehr Transparenz und mehr Effizienz. „Wir können unsere Prozesse heute sehr viel schneller neuen Marktan- forderungen anpassen – das gilt speziell für Abläufe, an denen mehrere Systeme beteiligt sind“, erklärt er. Durch das enge Zusammenspiel der einzelnen Anwendungen stehen Informationen immer dort zur Verfügung, wo sie gerade benötigt werden. Das gilt sowohl im Unternehmen als auch mobil. Gleichzeitig sorgen integrierte Prozesse für eine hohe Informationsqualität. So können Anwender unter Dynamics NAV selbst auf komplexe Daten mit we- nigen Handgriffen zugreifen – das gilt selbst dann, wenn daran angrenzende Systeme wie etwa SharePoint beteiligt sind. „Mit Microsoft-Technologien haben wir einen sehr ho- hen Automatisierungsgrad erreicht. Ob zehn oder hundert Bestellungen eingehen, spielt für den Verwaltungsaufwand keine Rolle. Für uns ein entscheidender Wettbewerbsvor- teil: Wir wachsen, ohne Engpässe zu erzeugen“, betont IT- Leiter Kuhnen. Systemausbau in Planung Verständlich, dass bei Schloemer der weitere Systemaus- bau Priorität hat: Parallel zum Versionswechsel auf Dy- namics NAV 2013 bereitet das Handelsunternehmen die Einführung von Microsoft Dynamics CRM vor. Ab Sommer 2013 sollen kundenorientierte Unternehmensbereiche mit- hilfe der CRM-Software Kontakte verwalten, Angebote er- stellen oder Verkaufschancen verfolgen. Über Anbindungen werden zusätzliche Informationen wie etwa Umsätze aus Dynamics NAV oder Belege aus SharePoint bereitgestellt. Windows Phones und Tablets sorgen dann dafür, dass die Daten auch unterwegs zur Verfügung stehen. Für die Um- setzung sicherte sich Schloemer wie immer die Dienste des langjährigen Softwarepartners. „YAVEON ist technisch versiert und arbeitet strikt lösungsorientiert. Solche Partner können Projekte entscheidend voranbringen“, erklärt Sven Kuhnen. Projekt Durch die kontinuierliche Investition in moderne IT-Techno- logie ist die Schloemer GmbH in der Lage, schnell auf neue Marktanforderungen zu reagieren. Das hoch integrierte Gesamtsystem sorgt dabei für niedrige Prozesskosten. Re- levante Informationen stehen den Mitarbeitern überall zur Verfügung, was den Kommunikations- und Abstimmungs- aufwand reduziert. Der flexible elektronische Datenaus- tausch mit Kunden und Partnern sichert die Wettbewerbs- fähigkeit in einem umkämpften Markt. Ergebnis/Nutzen - reduzierte IT-Administrationskosten - flexible Anpassungen auf neue Marktanforderungen - schneller Zugriff auf relevante Informationen – auch mobil - effizienter Datenaustausch mit Kunden und Partnern - gestiegene Informationsqualität - hohes Automatisierungsniveau - Wachstum bei konstanter Mitarbeiterzahl
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    108 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 4.5. Model Governance als Erfolgsfaktor bei der Softwareentwicklung der Telekom Deutschland Kunde. Die Telekom Deutschland GmbH ist eine 100 prozentige Tochter der Deutschen Telekom AG und einer der größten Telekommunikationsanbieter in Deutschland. Die Telekom Deutschland ist aus den vormaligen Geschäftseinheiten für Festnetz T-Home und dem Mobilfunk T-Mobile der Deutschen Telekom AG hervorgegangen. Für die Telekom Deutschland arbeiten etwa 85.000 Beschäftigte. Die IT der Telekom Deutschland nutzt innerhalb der Softwareentwicklung Innovator zur unternehmensweiten Lösungs-und Systemmodellierung auf Basis der UML2. Die Telekom Deutschland legt besonderen Wert auf die konsequenteUmsetzungdereigenenModellierungsmethodik (T-UML), die Austauschbarkeit von Modellinhalten und den Aufb au von Gesamtsichten. Projekt. Im Rahmen des Projektes WFM TS entsteht ein Workflow-Management-System für den technischen Service der Deutschen Telekom unter Berücksichtigung der Geschäftsprozesse der Deutschen Telekom Technischer Service (DTTS). Auf Basis eines modellbasierten Lastenheftes der DTTS wurde ein modellbasiertes Pflichtenheft im Solution-Bereich IT-TS der Telekom Deutschland GmbH erstellt. Herausforderung. Die Telekom Deutschland besitzt eine hochkomplexe IT-Landschaft. Wenn diese verändert und weiterentwickelt wird, gilt es, Synergien und Konfl ikte frühzeitig zu erkennen. Im Projekt WFM TS wurde eine IT- Umsetzung für mehr als 300 Prozessfunktionen entwickelt. Dabei sollten sowohl eine vollständige Abdeckung der Prozesse als auch die Nachvollziehbarkeit der Lösung sicher gestellt werden. Voraussetzung ist hierfür ein einheitliches Modellierungsvorgehen. Die Herausforderung bestand nun darin, circa 500 UMLAktivitätsdiagramme in kleinen Teams so zu überarbeiten beziehungsweise zu verfeinern, dass daraus ein durchgängiges T-UML-Modell für das Pflichtenheft entsteht. Dabei kam erschwerend hinzu, dass während der Pfl ichtenheftmodellierung noch Konkretisierungen im Modell durch die DTTS GmbH vorgenommen wurden. Um hier eine einheitliche, nachvollziehbare und durchgängige Modellierung zu gewährleisten, sind eine optimale Werkzeugunterstützung und eine eff ektive Qualitätssicherung des Modells notwendig. Die Qualität des Modells war im Projekt WFM TS von zentraler Bedeutung, da die gesamten Abstimmungs- und Abnahmeprozesse zwischen Fachbereich und IT anhand der Modellinformationen durchgeführt wurden. Lösung. Die teamorientierte Modellierungsplattform Innovator gewährleistete mit ihrem Online-Repository das optimale zusammenwirken der einzelnen Teams bei der Pflichtenheftmodellierung. Zudem konnten durch die ErweiterungsmechanismenvonInnovatorprojektspezifische Reports und Modell-zu-Modell-Transformationen erstellt werden, um die Modellierer von stupiden Routineaufgaben zu entlasten. Dadurch wurde die Effektivität der Modellierungsteams wesentlich gesteigert. Neben dem Innovator-Customizing waren die MID-Consultants im Projekt für die Konzeption, Vorbereitung und Durchführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen im Modell zuständig. Zur Konkretisierung der Vorgaben aus der T-UML- Methodik wurde bei der Pflichtenhefterstellung ein einheitlicher Modellierungsstil in projektspezifischen Modellierungsrichtlinien festgelegt. Die Stilvorgaben zur Einschränkung der Variationsbreite wurden mit dem Projektteam erarbeitet und den Modellierern als verbindliche Handouts zur Verfügung gestellt. So wurden Fehlinterpretationen durch unterschiedliche Modellierungsstile von vornherein ausgeschlossen. Da ein Stilmix eine komplexere Qualitätssicherung erfordert, vereinfachte man dadurch auch die späteren Prüfverfahren. Um eine effektive Qualitätssicherung sicher zu stellen, wurde durch die MID-Consultants ein projektspezifischer QS-Prozess definiert und im Projektalltag etabliert: Dabei unterteilte man die Qualitätssicherung in eine methodische und eine fachliche Prüfung. Die methodische QS wurde von MID-Consultants durchgeführt. Von Projektbeginn an prüften sie regelmäßig die methodische Korrektheit, Konsistenz und die Einhaltung des vereinbarten Modellierungsstiles. Auffälligkeiten oder Abweichungen wurden zeitnah mit den verantwortlichen
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    109 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Modellierern besprochen. Dadurch konnten sowohl die Modellierungsfehler als auch die Zahl der notwendigen QS- Zyklen stark reduziert werden. Im zweiten Schritt erfolgte dann die Prüfung durch die fachlichen Experten der IT. Der QS-Status wurde jeweils im zugehörigen Modellelement hinterlegt und farbig hervorgehoben.DasProjektmanagementerhieltregelmäßig Prüfprotokolle,sowie einMonitoringdesArbeitsfortschrittes, die aus den Innovator-Modellen teilautomatisiert erstellt wurden. Fazit. Die modellbasierte Zusammenarbeit von Fachbereich (DTTS) und IT (Telekom Deutschland) ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor im Projekt WFM TS. Sie ermöglichte die zeitgerechte Erstellung des Pflichtenheftes, sowie die Nachverfolgbarkeit der Anforderungen an die IT-Systeme zu den prozessualen Anforderungen aus dem Lastenheft. Letzteres wäre aufgrund der Komplexität des Projektes mit einem dokumentenbasierten Pflichtenheft nur schwer möglich gewesen. Anstelle eines Pflichtenheftdokumentes mit mehreren tausend Seiten schafft das UML-Modell eine transparente und nachvollziehbare Lösungsbeschreibung. Das verhindert Missverständnisse zwischen Fachbereich und IT, die in späteren Phasen der Softwareentwicklung zu hohen Kosten führen würden. Das modellbasierte Vorgehen spart auch Ressourcen und Kosten bei der Weiterentwicklung der Systeme. So stellt das Pflichtenheftmodell die Basis für die Weiterentwicklung des Workflow-Managementsystems dar. Da nun alle Informationen in einem zentralen Modell gehalten werden, können die zukünftigen Lösungsbeschreibungen mit deutlich geringerem Aufwand erstellt werden.
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    110 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 4.6. Modellierung von SOA/BPM-Integrationslö- sungen mit dem MID INNOVATOR for Business Analysts Projekt In der öffentlichen Verwaltung gewinnt die technische Umsetzung automatisierter Prozessketten auf Grundlage serviceorientierter Architekturen an Bedeutung, um Verwatungsprozesse zu beschleunigen und Me- dienbrüche abzuschaffen. Weiterhin finden prozess- und serviceorientierte Grundprinzipien im Rahmen von behörden-, landes- oder bundesweiten IT-Strategien Anwendung. Hier werden Rahmenarchitekturen etabliert, um eine IT-Landschaft als Ganzes zu erfassen, zu konsolidieren und zu modernisieren. Ein Aspekt dabei ist, zentrale IT-Komponenten zu identifizieren und ihre Wie- derverwendbarkeit in unterschiedlichen IT-Lösungen zu stärken. Herausforderung Die Umsetzung von plattformgestützten, prozess- und serviceorientierten Integrationslösungen scheinen auf den ersten Blick eine rein technische Herausforderung zu sein, in der vorhandene Systeme „Service-enabled“ werden müssen, um in einem übergreifenden, automatisierten Prozess zusammenwirken zu können. Leider ist der Nutzen von integrativen Insellösungen dieser Art begrenzt, wird doch auf Dauer nur ein punktueller, lösungsspezifischer Mehrwert generiert und das wahre Potenzial von Integ- rationslösungen auf Basis einer lösungsübergreifenden Service-Landschaft nicht erschlossen. Die konzeptionelle Herausforderung für die Umsetzung von Integrationslösungen liegt somit darin, ab den frühen Analyse- und Fachkonzeptionsphasen eine existierende Prozess- und Service-Landschaft zu berücksichtigen und diese so fortzuentwickeln, dass Services und Datenstrukturen lösungsübergreifend wiederverwendet werden. Dafür ist ein Werkzeug erforderlich, das die wesentlichen Modellelemente Fachprozess, Informa- tionsobjekt,fachlicherService(Dienst)undProzessbeteiligte in einem lösungsübergreifend konsistenten Modell erfasst und deren technische Abbildung auf Benutzergruppen, technische Prozesse, Datenstrukturen und Services vorbereitet. Diese Herausforderung endet nicht bei der Geschäftsprozessanalyse, sondern setzt sich im Prozess- und Servicedesign fort, wo die Struktur der Modell-elemente (z.B. Prozessaktivitäten, Service-Operationen und -Nachrichten und Objektstruktur-Elemente) von Bedeutung ist. Eine sinnvolle, umsetzbare Implementierungsvor-gabe entsteht erst durch Erfassung und Würdigung auch dieser Details. Modellierung mit Innovator Im Auftrag einer Behörde führte CSC in 2011 ein Projekt zur Einführung einer Integrationsplattform (SOA) auf Basis von dem Produkt SOPERA der Firma Talend durch. Während der Konzeption dieser Integrationslösung hat sich der „Innovator for Business Analysts“ der Firma MID besonders bewährt. Moderne Integrationsplattform-Produkte unterstützen den Aufbau serviceorientierter Architekturen (SOA) und die Automatisierung von Prozessen (Business Process Management, BPM). Zur Modellierung technischer Prozesse werden typischerweise Designwerkzeuge auf Basis der Business Process Modeling Notation (BPMN) angeboten. Ein Grund für den Einsatz von „Innovator for Business Analysts“ war, dass Innovator ebenfalls BPMN zur Modellierung fachlicher Prozesse einsetzt, wodurch von der Analyse bis in die Implementierung eine einheitliche Notation für Prozessmodelle angewendet werden kann. CSC hat Innovator zur fachlichen Analyse und zum fachlichen Design der Integrationslösung erfolgreich eingesetzt. Zur fachlichen Analyse wurden zunächst die integrationsrelevanten Anforderungen in Innovator erfasst. Auf Basis der Anforderungen wurden die fachlichen Soll-Prozesse in Abstimmung mit Fachexperten erstellt und dabei Funktionalitäten und Dienste identifiziert, die zur Automatisierung des Prozesses erforderlich sind. Prozessrelevante Informationsobjekte wurden in Struktur und Klassendiagrammen modelliert und konsolidiert. Zum fachlichen Design der Integrationslösung wurden Datenstrukturen sowie Benutzer- und Service-Interaktionen als BPMN-Kollaborationen modelliert. Dabei wurden Services mit ihren Service-Operationen und Nachrichten neu erfasst, erweitert oder wiederverwendet. Pro Service-
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    111 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Aufruf wurde ein Mapping von Prozessdatenstrukturen auf Service-Nachrichten über Strukturdiagramme spezifiziert. Aus dem fachlichen Design entstand so eine Umsetzungsvorgabe für technische Prozesse, die im BPM-Subsystem der jeweiligen Integrationsplattform implementiert wurden. Die Umsetzungsvorgabe schloss in BPMN modellierte Prozesse, Datenstrukturen und Service- Schnittstellen ein. Insgesamt hat „Innovator for Business Analysts“ während der Konzeption der Integrationslösung für Fachexperten, Architekten und Entwickler eine einheitliche Kommunikati- onsbasis bereitgestellt. Das Repository von Innovator hat über mehrere Fachprozesse hinweg die erforderliche konsistente Datenbasis bereitgestellt, auf deren Basis eine Wiederverwendung von Services und Datenstrukturen herbeigeführt werden kann. So wurde der Grundstein für die erfolgreiche Umsetzung der Integrationsplattform beim Kunden gelegt. Nähere Informationen erhalten Sie über: Arne Hanßen Competency Manager Process Integration Tel: +49.2203.2973.7582 E-Mail: ahanssen@csc.com
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    112 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 5. Branchenverzeichnisse 1. Einleitung 2. Grundlagen Prozessorientierung und BPM..........................................13 3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPM...............................71 4. Case Studies und Produktinformationen............................................100 5. Branchenverzeichnisse..........................................................................112 5.1. Unternehmen......................................................................113 5.2. Experten.........................................................................117 5.3. Veranstaltungen.............................................................123 5.4. Literaturverzeichnis.........................................................125 6. Glossar....................................................................................................127 7. Impressum..............................................................................................131
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    113 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 5.1. Unternehmen Action Solutions AG Agile Point EMEA Ancud IT Applan Bosch Software Innovations GmbH BPS-Solutions GmbH Casewise Limited Consideo GmbH Corak Unternehmensberatung GmbH Cordys Deutschland GmbH db ProValue Detecon International GmbH DHC Dr. Hertenich & Consultants GmbH DialogData ESN Gruppe www.action-solutions.ch agentbase ag Tel.: +49 (0) 5251 5472600 www.agentbase.de Ihr Kontakt: Simone Wibbe info@agentbase.de www.agilepoint.com www.ancud.de www.applan.de www.bosch-si.com BPM&O GmbH Tel.: +49 (0) 221 99787520 www.bpmo.de Ihr Kontakt: Sven Schnägelberger sc@bpmo.de www.bps-solutions.de www.casewise.com www.consideo.de www.corak.de www.cordys.com CURSOR Software AG Tel.: +49 (0) 641 40000-0 www.cursor.de Ihr Kontakt: Steffen Barthel info@cursor.de www.dbprovalue.eu www.detecon.com/de www.dhc-gmbh.com www.dialogdata.de www.esn.de/
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    114 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Euprocon Euler Process Consulting GBTEC Software + Consulting AG humanIT Software GmbH IBM iGrafx GmbH imatics Software GmbH Imixs GmbH ims Integrierte Management Systeme e.K. Inspire Technologies GmbH Intalio GmbH intellivate GmbH IQ-optimize Software AG Joops Informationstechnik GmbH KTC-Karlsruhe Technology Consulting GmbH m-Computers Consulting GmbH Method Park Software AG OpenText Software GmbH www.euprocon.de www.gbtec.de www.infozoom.com www.ibm.com/de/bpm www.igrafx.com www.imatics.de www.imixs.com www.ims-heppenheim.de www.bpm-inspire.com www.intalio.com intellior AG Tel.: +49 (0) 711 686893-0 www.intellior.ag Ihr Kontakt: Martin Mayer-Abt martin.mayer-abt@intellior.ag www.intellivate.com www.iq-optimize.de www.joops.com www.k-tc.de www.m-computers.de Metasonic AG Tel.: +49 (0) 8441 27810-0 www.metasonic.de Ihr Kontakt: Alexandra Kulfanova info@metasonic.de www.methodpark.de MID GmbH Telefon: +49 (0) 911 968 36 - 0 www.mid.de Ihr Kontakt: Bertram Geck info@mid.de www.opentext.de
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    115 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Pavone AG Pegasystems Ploetz + Zeller GmbH provalida GmbH RS Systeme GmbH SAP AG Saperion AG SCHEER Management GmbH SER Solutions Deutschland GmbH Signavio GmbH Software AG Soreco AG SSA Soft Solutions GmbH Synerghetics MIC GmbH tiggs GmbH Ultimus ORACLE Deutschland B.V. & Co. KG www.oracle.com/de/technologies/bpm www.pavone.de www.pega.com/de www.p-und-z.de process4.biz GmbH Tel.: +43 (0) 1 718 90 48 www.process4.biz Ihr Kontakt: Thomas Handlir info@process4.biz Prologics IT GmbH Tel.: +43 (0) 732 9015 6400 www.prologics-it.com Ihr Kontakt: Robert Hutter robert.hutter@prologics.at www.provalida.de ReadSoft AG Tel.: +49 (0) 69 1539402-0 www.readsoft.de Ihr Kontakt: Gisela Krüsch Gisela-Kruesch@readsoft.com www.centre.de www.sap.com www.saperion.com/de www.scheer-management.com www.ser.de www.signavio.com/de www.softwareag.com/de www.sorecoweb.ch/ www.softsolutions.de www.synergetics-gmbh.de www.tiggs.de www.ultimus.com
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    116 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Vicon GmbH Unity AG Tel.: +49 (0) 2955 743-0 www.unity.de Ihr Kontakt: Christoph Plass christoph.plass@unity.de www.vicon.biz YAVEON AG Tel.: +49 (0) 931 46555-0 www.yaveon.de Ihr Kontakt: Wernher von Schrader info@yaveon.de BPM-Tool Marktübersicht der BPM&O GmbH Der BPM-Toolanbietermarkt boomt weiter, nicht zuletzt weil das Prozessmanagement immer stärker an Bedeutung zu- nimmt und für die Organisationsentwicklung einen der aktuell größten Treiber darstellt. Die ganzheitliche Optimierung der Geschäftsprozesse zur nachhaltigen Effizienzsteigerung steht aufgrund der immer mehr in den Unternehmen praktizierten und prozessorientierten Organisationsentwicklung an der Spitze der unterneh- merischen Aktivitäten. Aus diesem Grund steigt die Nachfrage nach BPM-Tools stetig an und die Anzahl an Anbieter für BPM-Systemen und Lösungen wächst und wächst. Mit aktuell ca. 130 BPM-Tools alleine im deutschsprachigen Raum ist der Markt mehr als unübersichtlich geworden. Aus diesem Grund hat die BPM&O Gmbh 2011 begonnen eine Marktübersicht zu erstellen und wird diese in den nächsten Monaten zu einer Marktstudie weiterentwickeln. In diesem eBook werden wir Ihnen zukünftig die aktuellste Version unserer Marktstudie zur Verfügung stellen. Ansprechpartner für diese Marktstudie sind: Sven Schnägelberger (sc@bpmo.de) und Dr. Alexander Lübbe (al@bpmo.de)
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    117 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 5.2. Experten Allweyer, Prof. Dr. Thomas Ahlrichs, Frank Mitbegründer und Inhaber konsequent. Management Services Bartonitz, Dr. Martin Senior Product Manager Optimal Systems GmbH Binner, Prof. Dr. Hartmut F. Geschäftsführer - Prof. Binner Akademie Geschäftsführender Vorsitzender des Vorstandes gfo / gesellschaft für organisation e.v. Dax, Andreas Director Software Group BPM IBM Central & Eastern Europe, Middle East, Africa Deeg, Maria Projekt Manager MID GmbH Ender, Dirk Business Process Analyst Inverso GmbH Feddern, Uwe Geschäftsführer BPM&O Buchautor Professor für Unternehmensmodellierung und BPM an der FH Kaiserslautern BPM-Blogs: www.kurze-Prozesse.de Eschner, Stefan-Markus Bereichsleiter Produktmanagement CURSOR Software AG
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    118 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Fischer, Prof. Dr. Herbert Professor für Wirtschaftsinformatik an der Hochschule für angewandte Wissenschaften - HDU Deggendorf. Geschäftsführer der IV-Beratung Dr. Fischer Partner der BayTech (Bayern Innovativ GmbH) Freund, Jakob Geschäftsführer camunda services GmbH Gausemeier, Dr. Jürgen Professor am Heinz Nixdorf Institut der Universität Pader- born Gründer & Aufsichtsratsvorsitzender UNITY AG Mitglied des Wissenschaftsrats von Bund und Ländern Geck, Bertram Vorsitzender Geschäftsführer MID GmbH Handlir, Thomas Geschäftsführender Gesellschafter process4.biz GmbH Hofer, Stefan Marketing humanIT Software GmbH Hoffmann, Oliver CEO ReadSoft AG Fleischmann, Dr. Albert Gründer der Metasonic AG Inhaber InterAktiv Unternehmensberatung Hirning, Steffen Vorstand Beratung intellior AG
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    119 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Janssen, Heiko Leiter Competence Center IT-Management UNITY AG Jenner, Dr. Frank CEO J&M Management Consulting AG Joeris, Dr. Gregor CEO & Product Manager SER Software Technology GmbH Kampffmeyer, Dr. Ulrich Vorsitzender Geschäftsführer PROJECT CONSULT Unternehmensberatung GmbH Kongressorganisator, Moderator, Keynote-Sprecher, Refe- rent und Seminarleiter Gründer und Mitglied des Beirats der DMS Expo Messe Kindermann, Herbert CEO Metasonic AG Vorsitzender des SID-Forums „Quo vadis BPM“ Komus, Prof. Dr. Ayelt Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik Leiter des BPM-Labors an der Hochschule Koblenz Mitinitiator des Praxisforum BPM & ERP Autor Hutter, Robert Geschäftsführer PROLOGICS IT GmbH Jaurich, Jan Vorstand Software intellior AG
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    120 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Martin, Dr. Wolfgang Analyst & Inhaber Wolfgang Martin Team Mayer-Abt, Martin Sprecher des Vorstandes intellior AG Mucke, Andreas Geschäftsführender Gesellschafter Inspire Technologies GmbH Nelius, Ralph Senior IT-Experte Architektur Deutsche Post AG Autor und Redakteur Enterprise-BPM.org Obermayer, Stefan IT Sachbearbeiter bayer. Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Ver- kehr und Technologie Pitschke, Dr. Jürgen Gründer und Geschäftsführer von BCS Veranstalter „BPM in Practice“ Knuppertz, Thilo Gründungsgesellschafter und Geschäftsführer BPM&O GmbH Autor Lübbe, Dr. Alexander Berater / Trainer / Coach für Prozessmanagement & Orga- nisationsentwicklung BPM&O Gründungsmitglied Berliner BPM-Offensive Autor
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    121 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Puhlmann, Dr. Frank Senior Manager Bosch Software Innovations Lehrbeauftragter HTW Berlin Leitung/Gründungsmitglied Berliner BPM-Offensive Rieche, Werner Vice President, Sales Germany Open Text Software GmbH Romzykowski, Heino Partner Management & Business Development tecmasters GmbH Rücker, Bernd Geschäftsführer, Berater camunda services GmbH Rychlik, Thomas Vorstand - Leiter Professional Services & Entwicklung agentbase AG Scheer, Dr. August-Werner ehemaliger Aufsichtsratsvorsitzender der IDS Scheer AG ehemaliger Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken mehrfach Mitglied des Aufsichtsrats der SAP AG bis 2011 Präsident des Bundesverbandes Bitkom Pietzarka, Stefan Senior Berater und Projektleiter Business Consulting Integration YAVEON AG Plass, Christoph Vorstand UNITY AG Pucher, Max CTO - Vorstand Technologie ISIS Papyrus Europe AG
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    122 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Schnägelberger, Sven Geschäftsführer, Management Berater BPM&O GmbH Gruppenmoderator BPM-Club Stary, Prof. Dr. Christian Stiehl, Volker Johannes Kepler Universität Linz Institut für Wirtschaftsinformatik Buchautor Product Manager SAP AG BPM & Integration Days Wibbing, Philipp Partner UNITY AG Zimmermann, Andreas Projektmanager UNITY AG Zirke, Jürgen Vorstandsvorsitzender agentbase AG Vorstandsmitglied der DNUG Schmidt, Prof. Dr. Werner Wirtschaftsinformatik, IT- und Prozessmanagement Leiter des MBA-Studienganges IT-Management Vorstand des Institute of Innovative Process Management e.V. Slama, Dirk Berater mit Schwerpunkt Geschäftsprozessoptimierung, Change Management, IT-Strategie und Design Mitautor der Bücher „Enterprise SOA“ und „Enterprise CORBA“ Autor „Enterprise-BPM.org“
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    123 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 5.3. Veranstaltungen Internationale Konferenzreihe rund um das Thema des subjektorientierten Business Process Management (S- BPM) Veranstalter: Institute of Innovative Process Management (I2PM) Datum: 22. - 23. April 2014 Veranstaltungsort: Higher School of Economics, Moskau Verleihung des BPM-Club Awards eden - Reifegradmodell „Prozessorientierung im Unterneh- men“ Veranstalter: BPM Maturity Model eden e.V. Ansprechpartner: Sven Schnägelberger Datum: 07.-08. November 2013 Veranstaltungsort: Köln Process Solutions Day der gfo IT&Business, DMS EXPO & CRM EXPO Transparenz im Markt für Business Process Manage- ment - Tools - Tagung für BPM-Softwarelösungen Veranstalter: gfo - Gesellschaft für Organisation e.V. Datum 2014: steht noch nicht fest Veranstaltungsort: steht noch nicht fest Where IT works - IT&Business, DMS EXPO & CRM EXPO Messe mit den Kernthemen ECM, ERP, CRM, BI, BPM, ... Veranstalter: Landesmesse Stuttgart GmbH Datum: 24. - 26.09.2013 Veranstaltungsort: Stuttgart BPM-Kompetenz auf der DMS-Expo gfo präsentiert erstmals einen Gemeinschaftsstand für Ihre Mitglieder zur DMS Expo Veranstalter: gfo e.V. Datum: 24. - 26.09.2013 Veranstaltungsort: DMS Expo / Stuttgart MID Insight 2013 - Model Your World Veranstalter: MID GmbH Datum: 12.11.2013 Veranstaltungsort: Nürnberg S-BPM One 2014
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    124 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Dialog-Forum für Prozess-Management und Unterneh- mens-Strategie Veranstalter: Business Circle Datum: 22.05. - 23.05.2014 Veranstaltungsort: Wien BPM in Practise 2013 Eine Initiative, deren Ziel die Organisation von Veranstal- tungen zum Thema BPM ist. Veranstalter: BCS, oose, NoMagic, Inc. und andere Datum: 18.10.2013 Veranstaltungsort: Hamburg weitere Termine: Vilnius, Litauen – 14. Oktober 2013 Warschau, Polen – 16. Oktober 2013 Process and Performance Forum 2014 Jahresforum für Prozess- und Performancemanagement Veranstalter: Management Forum Starnberg Datum 2014: steht noch nicht fest Veranstaltungsort: Management Forum Starnberg CeBIT 2014 Mit acht Themenbereichen und Angeboten für spezielle Zielgruppen ist die CeBIT die führende Business-IT-Messe und -Konferenz für Professionals Veranstalter: Deutsche Messe AG Datum: 10. - 14. März 2014 Veranstaltungsort: Hannover Best Practice Workshops Veranstalter: BPinPM.net Datum: 10. - 11.09.2013 Veranstaltungsort: Lufthansa Training & Conference Cen- ter Prozessmanagement-Kongress Expertenseminare und Best-Practice Vorträge Veranstalter: Gesellschaft für Prozessmanagement (GP) Datum: 25. - 26.11.2013 Veranstaltungsort: Wien Prozessmanagement Summit BPinPM.net - Best Practise in Process Management
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    125 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 5.4. Literaturverzeichnis BPMN 2.0 - Prof. Dr. Thomas Allweyer - Books on Demand Verlag - ISBN 978-3-8391-2134-4 Das Buch führt anhand zahlreicher praxisorientierter Beispiele schrittweise in die BPMN ein. Ausgehend von den grundlegenden Elementen zur übersichtlichen Ablaufmodellierung werden nach und nach alle Diagramme der BPMN 2.0 detailliert vorgestellt. Sie gewinnen fundierte Kenntnisse der kompletten No- tation und wissen, wie die verschiedenen Sprachkonstrukte korrekt eingesetzt werden.... Chefsache IT - C.Plass, F.J. Rehmann, A. Zimmermann, H. Jansen, P. Wibbing - Springer Gabler Verlag - ISBN 978-3-642-37566-8 Das Buch „Chefsache IT“ stellt die Brisanz zukunftsweisender IT-Trends, wie Cloud Computing und Social Media, heraus und hilft Unternehmen, deren Bedeutung für das eigene Geschäft und die Aufrecht- erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit richtig einzuschätzen. Den inhaltichen Schwerpunkt bilden konkrete Handlungsempfehlungen zur effizienten und erfolgreichen Einführungen von komplexer Business Soft- ware. Controlling von Geschäftsprozessen - F. Ahlrichs, T. Knuppertz - Schäffer-Poeschel Verlag- ISBN 978-3-799-26491-4 Durch effiziente Prozesse die Produktivität steigern: Damit dies gelingt, ist ein systematisches Prozess- controlling notwendig. Die Autoren betten dafür die strategische und die operative Prozesssteuerung in den Controllingkreislauf ein. Schrittweise erläutern sie die Einführung eines leistungsfähigen Prozess- controlling mit den Elementen Prozessplanung und -monitoring, Prozesskostenanalyse, Prozesskenn- zahlen, Workflowmanagement, Prozesscockpits und Softwareeinsatzpotentiale. ... Enterprise BPM - Dirk Slama, Ralph Nelius - dpunkt.verlag - ISBN 978-3-89864-687-1 Dieses Buch bietet eine vollständige und in sich geschlossene Methodik zur Umsetzung von BPM auf Unternehmensebene. Es gibt Ihnen das notwendige Praxiswissen an die Hand, um einzelne BPM-Pro- jekte effizient umzusetzen und strategische BPM-Initiativen zum Erfolg zu führen. Der Schwerpunkt des Buches liegt auf der Darstellung der »Integrierten BPM-Projektmethodik« (IBPM). Prozessorientierte Unternehmensführung - T. Knuppertz, U. Feddern - Schäffer-Poeschel Verlag- ISBN 978-3-7910-2985-6 Neue Wettbewerbsvorteile nutzen. Die Autoren zeigen, wie eine prozessorientierte Unternehmensfüh- rung schrittweise eingeführt und nachhaltig in einer Organisation verankert wird. Dabei werden „harte“ Faktoren der Organisationsgestaltung und Ansätze der integrierten, systemischen Organisationsentwick- lung zusammengeführt und miteinander kombiniert. Mit vielen praktischen Arbeitshilfen. Praxishandbuch BPMN 2.0 - J. Freund, B. Rücker - Carl Hanser Verlag - ISBN 978-3-446-42986-4 In diesem Praxisbuch lernen Sie alles kennen, was Sie für den erfolgreichen Einsatz der BPMN in Ih- ren Projekten wissen müssen. Ausführlich stellen die Autoren die Kernelemente der Notation sowie die grundlegenden Modellierungsprinzipien vor. Doch alleine damit ist es noch nicht getan, denn obwohl die BPMN auf den ersten Blick so einfach aussieht, verbergen sich in der Anwendung doch einige Fallstri- cke.
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    126 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Subjektorientiertes Prozessmanagement - A.Fleischmann, W. Schmidt, C. Stary, S. Obermeier, E. Börger - Carl Hanser Verlag - ISBN 978-3-446-42707-5 Subjektorientiertes Prozessmanagement ist eine neue umfassende Methode zur Gestaltung von Ge- schäftsprozessen. Komplexe Sachverhalte lassen sich damit einfach und intuitiv strukturieren und mo- dellieren und automatisch in ausführbare Workflows umsetzen. Diese Methode stellt die Kommunikation der Prozessbeteiligten in den Mittelpunkt. Prozessmanagement für Dummies - Thilo Knuppertz - WILEY-VCH Verlag - ISBN 978-3-527-70371-5 S-BPM Illustrated - A. Fleischmann, S. Raß, R. Singer - Springer Open Verlag - ISBN 978-3-642-36903-2 Business Process Management - Matthias Weske - Springer Verlag - ISBN 978-3-642-28616-2 Prozessgesteuerte Anwendungen entwickeln und ausführen mit BPMN - Volker Stiehl - dpunkt.Verlag - ISBN 978-3-86490-007-5 Basiswissen Geschäftsprozessmanagement - T. Weilkiens, C. Weiss, A. Grass - dpunkt.Verlag - ISBN 978-3-89864-647-5 Mit guten Workflows lässt sich viel Geld und Zeit sparen, Prozessmanagement wird daher immer wichti- ger. Thilo Knuppertz zeigt Ihnen in diesem Buch, wie Sie die bestehenden Prozesse zunächst analysie- ren und dann optimieren. S-BPM has become one of the most widely discussed approaches for process professionals. Its potential particularly lies in the integration of advanced information technology with organizational and mana- gerial methods to foster and leverage business innovation, operational excellence and intra- and inter- organizational collaboration. Thus S-BPM can also be understood as a stakeholder-oriented and social business process management methodology. This textbook is ideally suited for classes on business process management, information systems ar- chitecture, and workflow management. This 2nd edition contains major updates on BPMN Version 2 process orchestration and process choreographies, and the chapter on BPM methodologies has been completely rewritten. The accompanying website www.bpm-book.com contains further information and additional teaching material. Dieses Buch vermittelt, wie Sie ausgehend von Ihren Fachprozessen Anwendungen entwickeln können, die die fachlichen BPMN-Vorgaben nahezu unverändert in Ihre Lösung übernehmen, ohne dabei auf eine nachhaltige Softwarearchitektur verzichten zu müssen. Die Object Management Group (OMG) engagiert sich verstärkt im Bereich des Geschäftsprozessma- nagements. Sie ist hier verantwortlich für viele Standards, u.a. für die Business Process Modeling Notati- on (BPMN), das Business Process Maturity Model (BPMM) und das Business Motivation Model (BMM).
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    127 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Hier finden Sie einige Begrifflichkeiten kurz erläutert, mit der freundlichen Unterstützung von BPM&O. Ein ausführli- ches Glossar finden Sie unter: http://www.bpmo.de/bpmo/opencms/de/know_how/BPM_Wiki/ Business Activity Monitoring umfasst die Überwachung von Prozesse oder Prozessaktivitäten und Informations- systemen eines Unternehmens hinsichtlich relevanter Er- eignisse und Entwicklungen, um auf diese möglichst rasch reagieren zu können. Dieser Begriff wird im Schwerpunkt in IT-Bereichen und Lösungen verwendet analog zum fachlich eher im Gebrauch befindlichen Prozess-Monitoring (Be- standteil des Prozesscontrolling). Die Business Process Execution Language ist ein verbrei- teter Standardisierungsvorschlag für die XML-basierte For- mulierung von Prozessdefinitionen im Rahmen von service- orientierten Architekturen (SOA). Business Process Management-Systeme stellen die um- fangreichste Klasse von prozessbezogenen Software-Sys- temen dar, die ebenso wie Enterprise Application Integra- tion (EAI)-Systeme zur Integration von Anwendungen und Informationssystemen im Unternehmen dienen. Darüber hinaus übernehmen sie aber auch die Ablaufsteuerung der automatisierbaren Teile von Geschäftsprozessen. Damit umfassen sie zusätzlich wesentliche Funktionalitäten von Workflow Management-Systemen. Die Business Process Modelling Language ist ein Standar- disierungsvorschlag für die XML-basierte Formulierung von Prozessdefinitionen im Rahmen von service-orientierten Architekturen (SOA). BPML wurde entwickelt von dem In- dustriekonsortium Business Process Management Initiative (BPMI). Bei der Business Process Modelling Notation handelt es sich um eine grafische Notation zur Erstellung von Pro- zessdefinitionen in der XML-basierten Business Process Modelling Language (BPML). Die BPMN wurde ebenso wie die BPML von dem Industriekonsortium Business Process Management Initiative (BPMI) entwickelt. Business Process Outsourcing beinhaltet die Erbringung von Leistungs- und/oder Unterstützungsprozessen des Pro- zessmodells durch externe Partner oder Lieferanten. Dabei erfolgt die Steuerung i.d.R. durch eine vertragliche Rege- lung mit konkreten Zielen und Leistungsdefinitionen (z.B. Service Faktoren). Ziel ist die Fokussierung auf wesentli- che Kompetenzen im eigenen Prozessmodell (Verringe- rung der Fertigungstiefe und damit z.B. der Kapitalbindung) sowie die Reduzierung von Prozesskosten durch Mengen-/ Skaleneffekten bei spezialisierten Vertragspartnern. Business Process Reengineering ist ein in den neunzi- ger Jahren entstandenes Konzept zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch die radikale Veränderung sämtlicher Geschäftsprozesse. Dabei sollen Prozesse vollständig neu als Soll-Prozesse definiert und eingeführt werden. BPR ist neben der kontinuierlichen Ver- besserung von Prozessen (operative Ebene) die zweite Al- ternative des Veränderungsmanagements von Prozessen. Sie ist bei größeren Zielabweichungen von einzelnen Pro- zessen gezielt und zielgerichtet auf betroffene Prozesse als Bestandteil des strategischen Prozessmanagements anzu- wenden (strategische Prozessschwachstelle) und nicht uni- versell für alle Prozesse per se. Continuous Improvement Process beinhaltet denAnspruch, die Leistung von Prozessen oder Prozessaktivitäten jeder- zeit und in kleinen Schritten zu steigern. Dazu werden ins- besondere die Kompetenzen aller Mitarbeiter benötigt, die 6. Glossar Business Activity Monitoring (BAM) Business Process Execution Language (BPEL) Business Process Management-System (BPMS) Business Process Modelling Language (BPML) Business Process Modelling Notation (BPMN) Business Process Outsourcing (BPO) Business Process Reengineering (BPR) Continious Improvement Process (CIP)
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    128 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Motivation erfolgt durch eine Anpassung von Anreiz- und Vergütungssystemen. Siehe dazu auch Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP). Die ereignisgesteuerte Prozesskette ist eine Notation zur Modellierung von Prozessen. Wesentlicher Bestandteil von Prozessabläufen ist der Kontrollfluss, der mit Hilfe von Er- eignissen, Funktionen und Konnektoren dargestellt wird. Bei Bedarf lassen sich auch weitere Aspekte darstellen, wie Informations- und Materialflüsse. Ein Geschäftsprozess (oft abgekürzt nur Prozess genannt) ist eine Abfolge von Funktionen (auch als Aktivitäten be- zeichnet) zur Erfüllung einer betrieblichen Aufgabe. Dabei werden Leistungen in Form von Informations- und/oder Materialtransformation erbracht. Mit diesem Verständnis sind Führungsprozesse keine Geschäftsprozesse. Im all- gemeinen Zusammenhang mit dem Prozessmodell ist da- her die Bezeichnung Prozess treffender. Geschäftsprozessmanagement bezweckt die systemati- sche Gestaltung, Steuerung, Überwachung und Weiter- entwicklung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Es umfasst das strategische Prozessmanagement, den Prozessentwurf, die Prozessimplementierung und das Pro- zesscontrolling. Ein Geschäftsprozessmodell ist ein strukturiertes Modell von Geschäftsprozessen mit überschneidungsfreien In- puts und Outputs. Dabei wird in jedem Geschäftsprozess die Kundenanforderung eindeutig definiert und zwischen Input und Output mit einer Abfolge von Prozessaktivitäten erbracht. Siehe in diesem Zusammenhang auch Ende-zu- Ende. Die Darstellung von Prozessen im Prozessmodell erfolgt in der Regel in grafischer Art. Synonym: Prozess- modell (übergeordnete ganzheitliche Bedeutung!). Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist die deutsche Bezeichnung für prozessspezifische, operativ orientierte, permanente Prozessverbesserungen. Vorbild: japanisches Kaizen, das die ständige Verbesserung aller Bereiche des Unternehmens anstrebt. Englisches Synonym: Continuous Improvement Process (CIP). Prozesse im Prozessmodell mit der Aufgabe, die zielori- entierte Führung des Unternehmens und aller Prozesse sicherzustellen (z.B. Strategie managen, Controlling durch- führen). Synonym: Führungsprozess. Mit dem Einsatz von Managementsystemen sollen vor- handene Steuerungsanforderungen an Unternehmen ziel- und zweckbezogen effizient adressiert werden. Gän- gige Anforderungen sind z.B. Qualität, Umwelt, Sicherheit oder die Steuerung von Risiken. Wesentliche Bestandteile sind abgestimmte Ziele und Vorgaben, Prozesse, organi- satorische Regelungen, Dokumente sowie Hilfsmittel und Maßnahmen, um die jeweils relevanten Ziele zu erreichen. Damit reicht der Umfang von strategischen (z.B. Risikoma- nagement) bis hin zu operativen Managementsystemen (z.B. Ressoucenmanagement). Managementsysteme, die mehrere der genannten Aspekte abdecken, werden als in- tegrierte Managementsysteme bezeichnet. Das operative Prozessmanagement beinhaltet alle Aufga- ben eines Steuerungskreislaufs für Prozesse mit kurzfristi- gem Zeithorizont – in der Regel ein Geschäftsjahr. Dieser Kreislauf umfasst neben der Prozessplanung (Zielvorgaben und verabschiedete Prozessbudgets), der Prozessausfüh- rung, dem Prozess-Monitoring, der Prozessanalyse auch die Prozessverbesserung. Alle dafür notwendigen organi- satorischen Instrumente sind entsprechend einzurichten (z.B. Planungsprozess, Prozesskostenrechnung oder IT- Anwendungen und Reportingsystem). Das Prozesscontrolling beinhaltet die zielorientierte Steu- erung aller Prozesse mit Kennzahlen und Aktivitäten (stra- tegisch und operativ) sowie die nachhaltige Überwachung der Umsetzungseffizient zur Erzeugung von Transparenz in den Prozessleistungen. Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) Geschäftsprozess Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmodell Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Managementprozess Managementsystem Operatives Prozessmanagement (OPM) Prozesscontrolling
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    129 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management Die Prozesshierarchie umfasst die ebenenbezogene Struk- turierung von der ersten Ebene (z.B. Hauptprozesse) bis hin zur Ebene der Prozessaktivitäten. Gängige Bezeich- nungen dafür sind z.B. Teilprozess, Unterprozess oder Subprozess. In größeren Unternehmen sind in der Regel vier – fünf Ebenen zur Darstellung der Prozesshierarchie notwendig. Eine Prozessinstanz beschreibt den Durchführung eines Prozesses als konkreten operativen Vorgang. Von einem Prozess können somit parallel mehrere oder viele Prozess- instanzen aktiv sein. Damit ist die Anzahl der Prozessins- tanzen ein wichtiges Steuerungskriterium für die Ressour- cenausstattung von Prozessen. Prozessmanagement ist die systematische, zielorientierte Managementmethode in Unternehmen, mit der alle pro- zessfähigen Aufgaben kunden- und wertorientiert gesteuert werden (ca. 80 -95% je nach Unternehmen). Dabei kann zwischen dem strategischen und operativem Prozessma- nagement sowie dem Prozesscontrolling als Kernbestand- teilen unterschieden werden. Ein Prozessmodell ist ein vollständiges und strukturiertes Modell von Prozessen (Leistungs-, Unterstützungs- und Führungsprozesse) mit überschneidungsfreien Inputs und Outputs. Dabei wird in jedem Geschäftsprozess die Kun- denanforderung eindeutig definiert und zwischen Input und Output mit einer Abfolge von Prozessaktivitäten erbracht. Siehe in diesem Zusammenhang auch Ende-zu-Ende. Die Darstellung von Prozessen im Prozessmodell erfolgt in der Regel in grafischer Art. Synonym: Geschäftsprozessmodell (Teilmenge aller Prozesse). Die Prozessmodellierung dient der Gliederung und Dar- stellung aller Prozessaktivitäten als Ablauf in einem Pro- zess zur Erreichung der Prozessziele. Dabei werden alle wesentlichen Informationen zur Steuerung der Leistung (z.B. Dokumente, Prozessrollen, Datenstrukturen etc.) den Prozessaktivitäten zugeordnet, so dass dieser eindeutig ausführbar und transparent ist. Zur Visualisierung werden meistens grafisch orientierte, formale oder semi-formale Notationen eingesetzt, wie z.B. ereignisgesteuerte Pro- zessketten (EPK), Flussdiagramme, Organigramme, Da- tenmodelle. Synonym: Geschäftsprozessmodellierung. Bei der Prozessoptimierung handelt es sich um ein systema- tisches Vorgehen zur Analyse der bestehenden Prozesse sowie der Entwicklung und Einführung von Verbesserungen. Zielsetzung dabei ist die Entdeckung von Prozessschwach- stellen sowie deren systematische Beseitigung. Methoden dafür sind: Kontinuierliche Prozessverbesserung (operativ) oder Business Process Reengineering (strategisch). Syno- nym: Geschäftsprozessoptimierung. Die Prozesssteuerung ist innerhalb eines Informations- systems dafür zuständig, die in einem Prozess benötigten Funktionen des Systems in der richtigen Reihenfolge aufzu- rufen. Sie realisiert somit den Kontrollfluss des Prozesses. Die Prozesssteuerung kann entweder fest programmiert sein oder durch eine Workflow Engine bzw. ein Business Process Management-System gemäß einer Prozessdefini- tion durchgeführt werden. Mit Hilfe von Reifegradmodellen wird die Arbeitsweise von Unternehmen oder Projekten vor allem bei der Entwicklung von Software und Systemen bewertet. Die Modelle bieten dabei eine Unterteilung in unterschiedliche Reifegrade. Die Reifegrade werden als Benchmark für die Reife eines Unternehmens verwendet. Die bekanntesten Reifegrad- modelle sind CMMI (Capability Maturity Model Integration) und SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination). 1 http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de Prozesshierarchie Prozessinstanz Prozessmanagement Prozessmodell Prozessmodellierung Prozessoptimierung (PO) Prozesssteuerung Reifegradmodell1
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    130 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management S-BPM unterscheidet sich von anderen Modellierungsspra- chen durch die wenigen Modellierungssymbole und die Nähe zur natürlichen Sprache und damit der Art und Wei- se, wie Menschen im allgemeinen Sachverhalte erfassen, denken und kommunizieren. Durch den Fokus auf das Subjekt können Akteure ihre Pro- zesse aus der Ich-Perspektive modellieren und auch sofort erleben. Denn S-BPM Prozesse sind umgehend nach der Modellierung ausführbar. Die subjektorientierte Geschäftsprozessmethode versteht einen Prozess als eine über strukturierte Kommunikation organisierte Kollaboration von mehreren Akteuren. Ganz wie in Wirklichkeit. Dies ist auch der Anspruch von S-BPM: Modellieren Sie Ihr Business so, wie es in Wirklichkeit ist. Zudem ist S-BPM auch noch eine formale Sprache der In- formatik. Dies bedeutet, dass alle S-BPM Prozessmodelle für Maschinen und Computer verständlich sind und man diese daher auch sofort ausführen kann. Damit erfüllt S- BPM alle Kriterien einer optimalen Modellierungsmethode für Geschäftsprozesse: S-BPM Modelle sind sowohl für Menschen als auch für Computer verständlich. Six Sigma ist ein Konzept zum Qualitätsmanagement und zur Prozessverbesserung basierend auf quantitativen, sta- tistischen Analysen von wesentlichen Qualitätskennzahlen. Der Name rührt von der mit dem griechischen Buchstaben Sigma bezeichneten Standardabweichung einer statisti- schen Normalverteilung her. Six Sigma, also das Sechsfa- che der Standardabweichung, bedeutet, dass nur 3,4 von einer Million Werten außerhalb einer vorgegebenen Tole- ranz liegen. Somit stehen extreme Qualitätsforderungen im Mittelpunkt, die nur auf wenige sehr mengenintensive Prozesse anwendbar sind. Das Konzept umfasst u.a. auch konkrete Vorgehensweisen zur Prozessverbesserung und zur Produktentwicklung. Das strategische Prozessmanagement umfasst diejeni- gen Aspekte des Prozessmanagements, die strategische Bedeutung für das Unternehmen haben, wie die Definition von Kernprozessen oder die Entwicklung von strategischen Prozesszielen. Mit Hilfe des strategischen Prozessmanage- ments soll sichergestellt werden, dass das Prozessma- nagement auf die strategischen Ziele des Unternehmens ausgerichtet ist sowie im Umkehrschluss die Machbarkeit von Unternehmenszielen überprüft wurde (Gegenstrom- verfahren). Durch die strategische Prozesskontrolle wird kontinuierlich möglicher strategischer Anpassungsbedarf kontinuierlich sichergestellt. Bei der Zertifizierung eines Managementsystems überprüft eine Zertifizierungsgesellschaft mit Hilfe eines Audits, ob das Managementsystem den Forderungen der zugrunde liegenden Norm(en) (im Falle von Qualitätsmanagement- systemen zumeist die Normenreihe ISO 9000) entspricht. Six Sigma Zertifizierung Subjektorientiertes BPM (S-BPM) Strategisches Prozessmanagemment (SPM)
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    131 Competence Book Nr.1 BPM - Business Process Management 7. Impressum Competence Book - BPM Verantwortlich für das Competence Book i.S. des TDG: Geschäftsadresse: NetSkill AG Salierring 43 50677 Köln Tel.: 0221 / 716 144 0 E-Mail: info@netskill.de Vorstand: Dr. Winfried Felser Aufsichtsratsvorsitzender: Michael Felser Amtsgericht Köln HRB 58503 Umsatzsteuer-Identifikationsnummer: DE209010121 © Copyright 2013 NetSkill AG - alle Rechte vorbehalten. Bildnachweise: Titelblatt: © istockphoto.com/123render Nachwort: Wir möchten allen beteiligten Experten, Unternehmen, Verlagen und Verbänden für die freundliche Unterstüt- zung danken! Möchten Sie mit Ihrem Unternehmen und mit Ihrer Fachkompetenz bei der nächsten Ausgabe mit eingebun- den werden? Haben wir in dieser Ausgabe etwas Wesentliches vergessen? Sind Sie an den Competence Books zu anderen Themen interessiert? Dann kontaktieren Sie uns, Filipe Felix & Christian Streubel, Bereichsleiter IT, NetSkill AG unter: f.felix@netskill.de oder c.streubel@netskill.de Ihr Team der Competence Site