SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Mentus GmbH – Wilhelm-Bode-Straße 38 – 38106 Braunschweig – info@mentus.de – www.mentus.de
Was Agiles Arbeiten im Kern bedeutet -
Von oben rechts nach unten links!
Können Sie Agil und Agilität sofort definieren? Wir haben einen Vorschlag. Agil und Ägilität gehören
zu den aktuell wichtigsten Themen, degenerieren aber zunehmend zu Buzzwords. Eine Ursache ist,
dass sie nicht präzise erläutert werden. In der Folge kursieren unterschiedlichste Vorstellungen
darüber, was Agilität eigentlich sei und viele davon gehen am Kern vorbei. Daher hier ein Angebot,
die komplexe Materie Agilität möglichst knapp zu erläutern.
Im Duden wird Agil als „von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“ definiert. Die
Übertragung auf Unternehmen und Wirtschaft führt dann zur Vorstellung, dass eine hohe
Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen, technologische und soziale Neuerungen etc. besteht.
Hier geht es somit um Agilität im Markt (Business Agility). Diese Definition von Agilität ist korrekt,
beschreibt aber das Symptom, nicht die Ursache.
Wenn über Agilität gesprochen wird, geht es meist um die wichtigste Grundlage der gerade
beschriebenen Business Agility: Agile Arbeitsorganisation und -Abläufe. Oft wird die Nutzung Agiler
Methoden hiermit gleichgesetzt oder aber Agilität mit einem diffus oder gar nicht definierten
Mindset umschrieben. Beides ist für sich alleine genommen unzureichend und irreführend.
Agiles Arbeiten als Kern der Agilität ist eine Form der Arbeitsorganisation, die für die Bearbeitung
komplexer Themenstellungen geeignet ist. Ausgangspunkt ist der realisierte Kundennutzen
(Outcome), den es zu optimieren/ maximieren gilt. Hier deutet sich bereits an, dass Agilität im Kern
auf Lean Management zurück geht und dessen Wirkprinzipien auf Kopfarbeit und Kreativarbeit
überträgt.
Die Wirksamkeit Agilen Arbeitens entsteht durch folgende Kernprinzipien:
• Klare Priorisierung durch Fokus auf Wertschöpfung und Reduktion von nicht wertschöpfenden
Tätigkeiten und Aufwendungen
• Durchsatzoptimierung durch Reduzierung von Komplexität in der Kommunikation, im Prozess
und in den organisatorischen Strukturen
• Anpassung der Menge an Arbeit im System an die tatsächlich vorhandene Kapazität (work in
process Limitierung, pull Prinzip, statt push)
• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, der Engpässe und Blockaden abbaut und Lernen auf allen
Ebenen der Organisation treibt
Die folgende Grafik zeigt die Kernelemente von Agilem Arbeiten (i.e. Agilität). Die Zahlen in
Klammern verweisen auf kurze Erläuterungen unten in diesem Beitrag.
Mentus GmbH – Wilhelm-Bode-Straße 38 – 38106 Braunschweig – info@mentus.de – www.mentus.de
Neben den genannten Kernfaktoren gibt es noch eine Reihe weiterer Elemente Agilen Arbeitens, die
wichtig sind. Diese unterstützen die Kernelemente (z.B. User Story, Burndown-Chart usw.) oder sind
eine Folge des Agilen Arbeitens (z.B. Agiler Mindset). Hier würde deren Diskussion den Rahmen
sprengen.
Agilität ist in Gänze ein komplexes Thema und erfordert eine professionelle Handhabung, sowie viel
Übung. Da einige Elemente Agilen Arbeitens kontra-intuitiv zu den gewohnten Arbeitsstrukturen
sind, ist wichtig, alle relevanten Faktoren zu beachten und sich nicht nur auf Methoden wie Scrum
oder den Agilen Mindset zu fokussieren. Ein sinnvolles Organisationsdesign, kompetente Mitarbeiter
und eine klare Vorstellung zum Nutzen gehören ebenfalls dazu.
Unter dem Strich werden nur sehr wenige Unternehmen ohne zumindest teilweise Agilität
auskommen. Der Weg in die agile Zukunft ist vielleicht nicht einfach und erfordert einiges an Know-
How und Durchhaltevermögen aber es lohnt. Go for it!
Erläuterungen zu den Nummern in der Grafik:
(1) Ausgangspunkt agilen Denkens und Handelns ist der Kundennutzen, den es zu realisieren gilt
Übrigens unter direkter Einbindung des Kunden. Dieser Outcome (realisierter Nutzen) unterscheidet
sich vom Output, dem abzunehmenden Liefergegenstand. Hoffentlich nicht ...
(2) Das Agile Board sorgt für Transparenz über die gerade bearbeiteten Aufgaben bzw. die
Hindernisse (Impediments), die aufgetreten sind (in Form von Aufgaben im Status „wait“). Das Board
dient der Visualisierung, um nicht materielle Arbeit überhaupt erstmal kommunizierbar und damit
steuerbar zu machen. Impediments sind nur ein kleiner Teil auf dem Board, im Wesentlichen steure
ich hier darüber den gesamten Workflow, nicht nur Impediments
Mentus GmbH – Wilhelm-Bode-Straße 38 – 38106 Braunschweig – info@mentus.de – www.mentus.de
(3) Auf dem Board wandern die Aufgaben selbst von links nach rechts aber (!) die verantwortlichen
Teammitglieder ziehen (Pull) die Arbeit, wenn sie freie Kapazitäten haben. Daher geht der Impuls für
Arbeit von rechts nach links! Die Menge der Arbeit auf dem Board entspricht der tatsächlichen
Kapazität in der Organisation.
(4) Limited Work in Progress (WiP) sorgt dafür, dass nur so viele Aufgaben an einer Station bearbeitet
werden, wie tatsächliche Kapazität vorhanden ist. Das Limit macht Engpässe überhaupt erst
erkennbar! Es führt jedoch auch dazu, dass viele Teammitglieder auf Arbeit warten, weil ein Engpass
limitierend wirkt. Die Mitarbeiter in Unterlast organisieren sich idealerweise so, dass sie am Engpass
unterstützen oder den Engpass von Arbeiten entlasten, die nicht direkt zur Wertschöpfung beitragen.
Alternativ kann der Engpass aufgeweitet werden.
(5) Backlogs enthalten die Arbeit, ausreichende spezifiziert und nach Priorität sortiert, die in den
nächsten Arbeitszyklen bearbeitet werden soll. Dies wird vom Team selbst spezifiziert (in
Zusammenarbeit mit Kunde oder Auftraggeber in der Organisation), eingeschätzt und organisiert.
Regelmäßig wird das Backlog (Backlog Replenishment/Refinement) überarbeitet und nachgefüllt,
basierend auf den Erfahrungen der vorangegangenen Arbeitszyklen.
(6) Zentrales Element agilen Arbeitens ist das kontinuierliche Lernen und Verbessern. Dazu werden
Reviews (zum letzten Sprint) Und Retrospektiven (zur Zusammenarbeit generell) durchgeführt. Die
Erkenntnisse fließen in nächste Produkt Managemententscheidungen und in das Backlog Refinement
ein.
(7) Das Portfolio ist eine priorisierte Liste der strategisch relevanten Arbeiten. Diese werden von der
Unternehmensleitung/dem Management entschieden und bilden die Quelle der Arbeiten, die in die
Sprint-Backlogs einfließen. Zwischen den beiden Backlogs liegt die Verantwortungsgrenze zwischen
der Unternehmensleitung und den selbstorganisierten Teams. Diese Grenze spielt eine zentrale
Rolle, da deren Nichtbeachtung mit größter Wahrscheinlichkeit von einer Pull- zu einer Push-Logik
führt. Das lässt agiles Arbeiten kollabieren.
(8) Das Team ist mit allen Befugnissen/Kompetenzen für eine end-to-end-Bearbeitung des
Themas/Projektes ausgestattet und bleibt über den gesamten Erstellungsprozess stabil.
Tipp: Zur Abgrenzung von Komplexität, Kompliziertheit etc. vergl. das Cynefin-Framework. Bspw.:
https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8
Kontakt:
Dr. Frank Edelkraut
Mail: fe@mentus.de
Web: www.mentus.de
Tel.: 0171 / 6806893

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Stabile, planbare Projekte - auch während der digitalen Transformation: Proje...
Stabile, planbare Projekte - auch während der digitalen Transformation: Proje...Stabile, planbare Projekte - auch während der digitalen Transformation: Proje...
Stabile, planbare Projekte - auch während der digitalen Transformation: Proje...
Gernot Sauerborn
 
Stradewari Abschlusskonfrenz - Trends der Rationalisierung
Stradewari Abschlusskonfrenz - Trends der RationalisierungStradewari Abschlusskonfrenz - Trends der Rationalisierung
Stradewari Abschlusskonfrenz - Trends der Rationalisierung
rkwkompetenzzentrum
 
BizMod - Business für Business Analysten
BizMod - Business für Business AnalystenBizMod - Business für Business Analysten
BizMod - Business für Business Analysten
oose
 
Das Troubleshooting System Troubleshooten
Das Troubleshooting System  TroubleshootenDas Troubleshooting System  Troubleshooten
Das Troubleshooting System TroubleshootenJens Refflinghaus
 
Nagios Conference 2007 | Business Process Monitoring mit Nagios by Michael K...
Nagios Conference 2007 | Business Process Monitoring mit Nagios  by Michael K...Nagios Conference 2007 | Business Process Monitoring mit Nagios  by Michael K...
Nagios Conference 2007 | Business Process Monitoring mit Nagios by Michael K...
NETWAYS
 
RBC Portfolio Slides German
RBC Portfolio Slides GermanRBC Portfolio Slides German
RBC Portfolio Slides German
Rudolf Bartels
 
Erfolgsfaktoren für einen effektiven Wandel
Erfolgsfaktoren für einen effektiven WandelErfolgsfaktoren für einen effektiven Wandel
Erfolgsfaktoren für einen effektiven Wandel
Sven Hellmann
 
PLM Open Hours - Evaluation von Tools oder Apps im PLM (Product Lifecycle Man...
PLM Open Hours - Evaluation von Tools oder Apps im PLM (Product Lifecycle Man...PLM Open Hours - Evaluation von Tools oder Apps im PLM (Product Lifecycle Man...
PLM Open Hours - Evaluation von Tools oder Apps im PLM (Product Lifecycle Man...
Intelliact AG
 
Veränderung in Unternehmen am Beispiel von ITSM-Projekten
Veränderung in Unternehmen am Beispiel von ITSM-ProjektenVeränderung in Unternehmen am Beispiel von ITSM-Projekten
Veränderung in Unternehmen am Beispiel von ITSM-Projekten
pro accessio GmbH & Co. KG
 
Der ultimative Guide fürs Kostenmanagement
Der ultimative Guide fürs KostenmanagementDer ultimative Guide fürs Kostenmanagement
Der ultimative Guide fürs Kostenmanagement
Tim Kalbitzer
 
PLM Open Hours - Service- und Ersatzteilmanagement
PLM Open Hours - Service- und ErsatzteilmanagementPLM Open Hours - Service- und Ersatzteilmanagement
PLM Open Hours - Service- und Ersatzteilmanagement
Intelliact AG
 
PLM Open Hours - Fortschrittsübersicht bei Änderungen
PLM Open Hours - Fortschrittsübersicht bei ÄnderungenPLM Open Hours - Fortschrittsübersicht bei Änderungen
PLM Open Hours - Fortschrittsübersicht bei Änderungen
Intelliact AG
 
PLM Open Hours - Fachübergreifende Entwicklung von Produkten und Systemen
PLM Open Hours - Fachübergreifende Entwicklung von Produkten und SystemenPLM Open Hours - Fachübergreifende Entwicklung von Produkten und Systemen
PLM Open Hours - Fachübergreifende Entwicklung von Produkten und Systemen
Intelliact AG
 

Was ist angesagt? (13)

Stabile, planbare Projekte - auch während der digitalen Transformation: Proje...
Stabile, planbare Projekte - auch während der digitalen Transformation: Proje...Stabile, planbare Projekte - auch während der digitalen Transformation: Proje...
Stabile, planbare Projekte - auch während der digitalen Transformation: Proje...
 
Stradewari Abschlusskonfrenz - Trends der Rationalisierung
Stradewari Abschlusskonfrenz - Trends der RationalisierungStradewari Abschlusskonfrenz - Trends der Rationalisierung
Stradewari Abschlusskonfrenz - Trends der Rationalisierung
 
BizMod - Business für Business Analysten
BizMod - Business für Business AnalystenBizMod - Business für Business Analysten
BizMod - Business für Business Analysten
 
Das Troubleshooting System Troubleshooten
Das Troubleshooting System  TroubleshootenDas Troubleshooting System  Troubleshooten
Das Troubleshooting System Troubleshooten
 
Nagios Conference 2007 | Business Process Monitoring mit Nagios by Michael K...
Nagios Conference 2007 | Business Process Monitoring mit Nagios  by Michael K...Nagios Conference 2007 | Business Process Monitoring mit Nagios  by Michael K...
Nagios Conference 2007 | Business Process Monitoring mit Nagios by Michael K...
 
RBC Portfolio Slides German
RBC Portfolio Slides GermanRBC Portfolio Slides German
RBC Portfolio Slides German
 
Erfolgsfaktoren für einen effektiven Wandel
Erfolgsfaktoren für einen effektiven WandelErfolgsfaktoren für einen effektiven Wandel
Erfolgsfaktoren für einen effektiven Wandel
 
PLM Open Hours - Evaluation von Tools oder Apps im PLM (Product Lifecycle Man...
PLM Open Hours - Evaluation von Tools oder Apps im PLM (Product Lifecycle Man...PLM Open Hours - Evaluation von Tools oder Apps im PLM (Product Lifecycle Man...
PLM Open Hours - Evaluation von Tools oder Apps im PLM (Product Lifecycle Man...
 
Veränderung in Unternehmen am Beispiel von ITSM-Projekten
Veränderung in Unternehmen am Beispiel von ITSM-ProjektenVeränderung in Unternehmen am Beispiel von ITSM-Projekten
Veränderung in Unternehmen am Beispiel von ITSM-Projekten
 
Der ultimative Guide fürs Kostenmanagement
Der ultimative Guide fürs KostenmanagementDer ultimative Guide fürs Kostenmanagement
Der ultimative Guide fürs Kostenmanagement
 
PLM Open Hours - Service- und Ersatzteilmanagement
PLM Open Hours - Service- und ErsatzteilmanagementPLM Open Hours - Service- und Ersatzteilmanagement
PLM Open Hours - Service- und Ersatzteilmanagement
 
PLM Open Hours - Fortschrittsübersicht bei Änderungen
PLM Open Hours - Fortschrittsübersicht bei ÄnderungenPLM Open Hours - Fortschrittsübersicht bei Änderungen
PLM Open Hours - Fortschrittsübersicht bei Änderungen
 
PLM Open Hours - Fachübergreifende Entwicklung von Produkten und Systemen
PLM Open Hours - Fachübergreifende Entwicklung von Produkten und SystemenPLM Open Hours - Fachübergreifende Entwicklung von Produkten und Systemen
PLM Open Hours - Fachübergreifende Entwicklung von Produkten und Systemen
 

Ähnlich wie Was agiles arbeiten im Kern bedeutet

Agile Transformation
Agile TransformationAgile Transformation
Agile Transformation
Frank Edelkraut
 
Agil - Ein Erklärungsversuch
Agil - Ein ErklärungsversuchAgil - Ein Erklärungsversuch
Agil - Ein Erklärungsversuch
Frank Edelkraut
 
Moderne budgetierung fundamente_final
Moderne budgetierung fundamente_finalModerne budgetierung fundamente_final
Moderne budgetierung fundamente_finalICV_eV
 
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
JonasKlumski
 
ScALeD: Agile Skalierung jenseits von Skalierungsframeworks
ScALeD: Agile Skalierung jenseits von SkalierungsframeworksScALeD: Agile Skalierung jenseits von Skalierungsframeworks
ScALeD: Agile Skalierung jenseits von Skalierungsframeworks
Stefan ROOCK
 
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
JonasKlumski
 
OKR, Ziele und Zielsysteme im Agilen
OKR, Ziele und Zielsysteme im AgilenOKR, Ziele und Zielsysteme im Agilen
OKR, Ziele und Zielsysteme im Agilen
Björn Schotte
 
Wie Agilität im Unternehmen zum Risiko werden kann_AAC2019
Wie Agilität im Unternehmen zum Risiko werden kann_AAC2019 Wie Agilität im Unternehmen zum Risiko werden kann_AAC2019
Wie Agilität im Unternehmen zum Risiko werden kann_AAC2019
Agile Austria Conference
 
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
JonasKlumski
 
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...
Competence Books
 
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefen
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefenSystemisches Denken im Unternehmen vertiefen
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefen
Christoph Schlachte
 
AGILE BEYOND BUZZWORD BINGO (MAGAZIN)
AGILE BEYOND BUZZWORD BINGO (MAGAZIN)AGILE BEYOND BUZZWORD BINGO (MAGAZIN)
AGILE BEYOND BUZZWORD BINGO (MAGAZIN)
Marc Wagner
 
Lexikon icv
Lexikon icvLexikon icv
Lexikon icvICV_eV
 
Twowayys Agile Sourcing
Twowayys Agile SourcingTwowayys Agile Sourcing
Twowayys Agile Sourcing
Jörg Petters
 
Organisationsstrukturen und Führung für Agilität
Organisationsstrukturen und Führung für AgilitätOrganisationsstrukturen und Führung für Agilität
Organisationsstrukturen und Führung für Agilität
Learning Factory
 
Hays Studie Zwischen Effizienz und Agilität
Hays Studie Zwischen Effizienz und AgilitätHays Studie Zwischen Effizienz und Agilität
Hays Studie Zwischen Effizienz und Agilität
Hays
 
Beyond SAFe:
Wirklich Agile und Lean sein mit den ScALeD Prinzipien
Beyond SAFe:
Wirklich Agile und Lean sein mit den ScALeD PrinzipienBeyond SAFe:
Wirklich Agile und Lean sein mit den ScALeD Prinzipien
Beyond SAFe:
Wirklich Agile und Lean sein mit den ScALeD Prinzipien
Stefan ROOCK
 
Moderne Budgetierung White Paper Final
Moderne Budgetierung White Paper FinalModerne Budgetierung White Paper Final
Moderne Budgetierung White Paper Finalaloahe2
 
Digitalisierung in fünf Schritten
Digitalisierung in fünf SchrittenDigitalisierung in fünf Schritten
Digitalisierung in fünf Schritten
Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation
 
ABIT2023 - Organisationen in 3 Dimensionen beobachten und designen.pdf
ABIT2023 - Organisationen in 3 Dimensionen beobachten und designen.pdfABIT2023 - Organisationen in 3 Dimensionen beobachten und designen.pdf
ABIT2023 - Organisationen in 3 Dimensionen beobachten und designen.pdf
Conny Dethloff
 

Ähnlich wie Was agiles arbeiten im Kern bedeutet (20)

Agile Transformation
Agile TransformationAgile Transformation
Agile Transformation
 
Agil - Ein Erklärungsversuch
Agil - Ein ErklärungsversuchAgil - Ein Erklärungsversuch
Agil - Ein Erklärungsversuch
 
Moderne budgetierung fundamente_final
Moderne budgetierung fundamente_finalModerne budgetierung fundamente_final
Moderne budgetierung fundamente_final
 
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
 
ScALeD: Agile Skalierung jenseits von Skalierungsframeworks
ScALeD: Agile Skalierung jenseits von SkalierungsframeworksScALeD: Agile Skalierung jenseits von Skalierungsframeworks
ScALeD: Agile Skalierung jenseits von Skalierungsframeworks
 
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
 
OKR, Ziele und Zielsysteme im Agilen
OKR, Ziele und Zielsysteme im AgilenOKR, Ziele und Zielsysteme im Agilen
OKR, Ziele und Zielsysteme im Agilen
 
Wie Agilität im Unternehmen zum Risiko werden kann_AAC2019
Wie Agilität im Unternehmen zum Risiko werden kann_AAC2019 Wie Agilität im Unternehmen zum Risiko werden kann_AAC2019
Wie Agilität im Unternehmen zum Risiko werden kann_AAC2019
 
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
 
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...
 
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefen
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefenSystemisches Denken im Unternehmen vertiefen
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefen
 
AGILE BEYOND BUZZWORD BINGO (MAGAZIN)
AGILE BEYOND BUZZWORD BINGO (MAGAZIN)AGILE BEYOND BUZZWORD BINGO (MAGAZIN)
AGILE BEYOND BUZZWORD BINGO (MAGAZIN)
 
Lexikon icv
Lexikon icvLexikon icv
Lexikon icv
 
Twowayys Agile Sourcing
Twowayys Agile SourcingTwowayys Agile Sourcing
Twowayys Agile Sourcing
 
Organisationsstrukturen und Führung für Agilität
Organisationsstrukturen und Führung für AgilitätOrganisationsstrukturen und Führung für Agilität
Organisationsstrukturen und Führung für Agilität
 
Hays Studie Zwischen Effizienz und Agilität
Hays Studie Zwischen Effizienz und AgilitätHays Studie Zwischen Effizienz und Agilität
Hays Studie Zwischen Effizienz und Agilität
 
Beyond SAFe:
Wirklich Agile und Lean sein mit den ScALeD Prinzipien
Beyond SAFe:
Wirklich Agile und Lean sein mit den ScALeD PrinzipienBeyond SAFe:
Wirklich Agile und Lean sein mit den ScALeD Prinzipien
Beyond SAFe:
Wirklich Agile und Lean sein mit den ScALeD Prinzipien
 
Moderne Budgetierung White Paper Final
Moderne Budgetierung White Paper FinalModerne Budgetierung White Paper Final
Moderne Budgetierung White Paper Final
 
Digitalisierung in fünf Schritten
Digitalisierung in fünf SchrittenDigitalisierung in fünf Schritten
Digitalisierung in fünf Schritten
 
ABIT2023 - Organisationen in 3 Dimensionen beobachten und designen.pdf
ABIT2023 - Organisationen in 3 Dimensionen beobachten und designen.pdfABIT2023 - Organisationen in 3 Dimensionen beobachten und designen.pdf
ABIT2023 - Organisationen in 3 Dimensionen beobachten und designen.pdf
 

Mehr von Frank Edelkraut

Whitepaper Agiles Lernen
Whitepaper Agiles LernenWhitepaper Agiles Lernen
Whitepaper Agiles Lernen
Frank Edelkraut
 
Lekaf-Lernkompetenzanalyse
Lekaf-LernkompetenzanalyseLekaf-Lernkompetenzanalyse
Lekaf-Lernkompetenzanalyse
Frank Edelkraut
 
Das Kontinuum von Coaching bis Therapie
Das Kontinuum von Coaching bis TherapieDas Kontinuum von Coaching bis Therapie
Das Kontinuum von Coaching bis Therapie
Frank Edelkraut
 
Agile learning Designs for an Agile world - Using Agile values and principles...
Agile learning Designs for an Agile world - Using Agile values and principles...Agile learning Designs for an Agile world - Using Agile values and principles...
Agile learning Designs for an Agile world - Using Agile values and principles...
Frank Edelkraut
 
Angebot osp
Angebot ospAngebot osp
Angebot osp
Frank Edelkraut
 
16 wechsel cmi
16 wechsel cmi16 wechsel cmi
16 wechsel cmi
Frank Edelkraut
 
15 unsicherheit cmi
15 unsicherheit cmi15 unsicherheit cmi
15 unsicherheit cmi
Frank Edelkraut
 
14 mentoring ce_os_cmi
14 mentoring ce_os_cmi14 mentoring ce_os_cmi
14 mentoring ce_os_cmi
Frank Edelkraut
 
13 fehlende karriereziele_cmi
13 fehlende karriereziele_cmi13 fehlende karriereziele_cmi
13 fehlende karriereziele_cmi
Frank Edelkraut
 
12 reverse mentoring_cmi
12 reverse mentoring_cmi12 reverse mentoring_cmi
12 reverse mentoring_cmi
Frank Edelkraut
 
Kontext in Mentoring und Coaching
Kontext in Mentoring und CoachingKontext in Mentoring und Coaching
Kontext in Mentoring und Coaching
Frank Edelkraut
 
10 weisheit cmi
10 weisheit cmi10 weisheit cmi
10 weisheit cmi
Frank Edelkraut
 
9 klienten kennenlernen_cmi
9 klienten kennenlernen_cmi9 klienten kennenlernen_cmi
9 klienten kennenlernen_cmi
Frank Edelkraut
 
8 ethisches mentoring_cmi
8 ethisches mentoring_cmi8 ethisches mentoring_cmi
8 ethisches mentoring_cmi
Frank Edelkraut
 
Führung im Gesundheitswesen
Führung im GesundheitswesenFührung im Gesundheitswesen
Führung im Gesundheitswesen
Frank Edelkraut
 
7 mentoring schuld_cmi
7 mentoring schuld_cmi7 mentoring schuld_cmi
7 mentoring schuld_cmi
Frank Edelkraut
 
6 mentoring militär_cmi
6 mentoring militär_cmi6 mentoring militär_cmi
6 mentoring militär_cmi
Frank Edelkraut
 
6 mentoringfunktionen cmi
6 mentoringfunktionen cmi6 mentoringfunktionen cmi
6 mentoringfunktionen cmi
Frank Edelkraut
 
Agiles Management
Agiles ManagementAgiles Management
Agiles Management
Frank Edelkraut
 
Leadership6.0 zf
Leadership6.0 zfLeadership6.0 zf
Leadership6.0 zf
Frank Edelkraut
 

Mehr von Frank Edelkraut (20)

Whitepaper Agiles Lernen
Whitepaper Agiles LernenWhitepaper Agiles Lernen
Whitepaper Agiles Lernen
 
Lekaf-Lernkompetenzanalyse
Lekaf-LernkompetenzanalyseLekaf-Lernkompetenzanalyse
Lekaf-Lernkompetenzanalyse
 
Das Kontinuum von Coaching bis Therapie
Das Kontinuum von Coaching bis TherapieDas Kontinuum von Coaching bis Therapie
Das Kontinuum von Coaching bis Therapie
 
Agile learning Designs for an Agile world - Using Agile values and principles...
Agile learning Designs for an Agile world - Using Agile values and principles...Agile learning Designs for an Agile world - Using Agile values and principles...
Agile learning Designs for an Agile world - Using Agile values and principles...
 
Angebot osp
Angebot ospAngebot osp
Angebot osp
 
16 wechsel cmi
16 wechsel cmi16 wechsel cmi
16 wechsel cmi
 
15 unsicherheit cmi
15 unsicherheit cmi15 unsicherheit cmi
15 unsicherheit cmi
 
14 mentoring ce_os_cmi
14 mentoring ce_os_cmi14 mentoring ce_os_cmi
14 mentoring ce_os_cmi
 
13 fehlende karriereziele_cmi
13 fehlende karriereziele_cmi13 fehlende karriereziele_cmi
13 fehlende karriereziele_cmi
 
12 reverse mentoring_cmi
12 reverse mentoring_cmi12 reverse mentoring_cmi
12 reverse mentoring_cmi
 
Kontext in Mentoring und Coaching
Kontext in Mentoring und CoachingKontext in Mentoring und Coaching
Kontext in Mentoring und Coaching
 
10 weisheit cmi
10 weisheit cmi10 weisheit cmi
10 weisheit cmi
 
9 klienten kennenlernen_cmi
9 klienten kennenlernen_cmi9 klienten kennenlernen_cmi
9 klienten kennenlernen_cmi
 
8 ethisches mentoring_cmi
8 ethisches mentoring_cmi8 ethisches mentoring_cmi
8 ethisches mentoring_cmi
 
Führung im Gesundheitswesen
Führung im GesundheitswesenFührung im Gesundheitswesen
Führung im Gesundheitswesen
 
7 mentoring schuld_cmi
7 mentoring schuld_cmi7 mentoring schuld_cmi
7 mentoring schuld_cmi
 
6 mentoring militär_cmi
6 mentoring militär_cmi6 mentoring militär_cmi
6 mentoring militär_cmi
 
6 mentoringfunktionen cmi
6 mentoringfunktionen cmi6 mentoringfunktionen cmi
6 mentoringfunktionen cmi
 
Agiles Management
Agiles ManagementAgiles Management
Agiles Management
 
Leadership6.0 zf
Leadership6.0 zfLeadership6.0 zf
Leadership6.0 zf
 

Was agiles arbeiten im Kern bedeutet

  • 1. Mentus GmbH – Wilhelm-Bode-Straße 38 – 38106 Braunschweig – info@mentus.de – www.mentus.de Was Agiles Arbeiten im Kern bedeutet - Von oben rechts nach unten links! Können Sie Agil und Agilität sofort definieren? Wir haben einen Vorschlag. Agil und Ägilität gehören zu den aktuell wichtigsten Themen, degenerieren aber zunehmend zu Buzzwords. Eine Ursache ist, dass sie nicht präzise erläutert werden. In der Folge kursieren unterschiedlichste Vorstellungen darüber, was Agilität eigentlich sei und viele davon gehen am Kern vorbei. Daher hier ein Angebot, die komplexe Materie Agilität möglichst knapp zu erläutern. Im Duden wird Agil als „von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“ definiert. Die Übertragung auf Unternehmen und Wirtschaft führt dann zur Vorstellung, dass eine hohe Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen, technologische und soziale Neuerungen etc. besteht. Hier geht es somit um Agilität im Markt (Business Agility). Diese Definition von Agilität ist korrekt, beschreibt aber das Symptom, nicht die Ursache. Wenn über Agilität gesprochen wird, geht es meist um die wichtigste Grundlage der gerade beschriebenen Business Agility: Agile Arbeitsorganisation und -Abläufe. Oft wird die Nutzung Agiler Methoden hiermit gleichgesetzt oder aber Agilität mit einem diffus oder gar nicht definierten Mindset umschrieben. Beides ist für sich alleine genommen unzureichend und irreführend. Agiles Arbeiten als Kern der Agilität ist eine Form der Arbeitsorganisation, die für die Bearbeitung komplexer Themenstellungen geeignet ist. Ausgangspunkt ist der realisierte Kundennutzen (Outcome), den es zu optimieren/ maximieren gilt. Hier deutet sich bereits an, dass Agilität im Kern auf Lean Management zurück geht und dessen Wirkprinzipien auf Kopfarbeit und Kreativarbeit überträgt. Die Wirksamkeit Agilen Arbeitens entsteht durch folgende Kernprinzipien: • Klare Priorisierung durch Fokus auf Wertschöpfung und Reduktion von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten und Aufwendungen • Durchsatzoptimierung durch Reduzierung von Komplexität in der Kommunikation, im Prozess und in den organisatorischen Strukturen • Anpassung der Menge an Arbeit im System an die tatsächlich vorhandene Kapazität (work in process Limitierung, pull Prinzip, statt push) • Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, der Engpässe und Blockaden abbaut und Lernen auf allen Ebenen der Organisation treibt Die folgende Grafik zeigt die Kernelemente von Agilem Arbeiten (i.e. Agilität). Die Zahlen in Klammern verweisen auf kurze Erläuterungen unten in diesem Beitrag.
  • 2. Mentus GmbH – Wilhelm-Bode-Straße 38 – 38106 Braunschweig – info@mentus.de – www.mentus.de Neben den genannten Kernfaktoren gibt es noch eine Reihe weiterer Elemente Agilen Arbeitens, die wichtig sind. Diese unterstützen die Kernelemente (z.B. User Story, Burndown-Chart usw.) oder sind eine Folge des Agilen Arbeitens (z.B. Agiler Mindset). Hier würde deren Diskussion den Rahmen sprengen. Agilität ist in Gänze ein komplexes Thema und erfordert eine professionelle Handhabung, sowie viel Übung. Da einige Elemente Agilen Arbeitens kontra-intuitiv zu den gewohnten Arbeitsstrukturen sind, ist wichtig, alle relevanten Faktoren zu beachten und sich nicht nur auf Methoden wie Scrum oder den Agilen Mindset zu fokussieren. Ein sinnvolles Organisationsdesign, kompetente Mitarbeiter und eine klare Vorstellung zum Nutzen gehören ebenfalls dazu. Unter dem Strich werden nur sehr wenige Unternehmen ohne zumindest teilweise Agilität auskommen. Der Weg in die agile Zukunft ist vielleicht nicht einfach und erfordert einiges an Know- How und Durchhaltevermögen aber es lohnt. Go for it! Erläuterungen zu den Nummern in der Grafik: (1) Ausgangspunkt agilen Denkens und Handelns ist der Kundennutzen, den es zu realisieren gilt Übrigens unter direkter Einbindung des Kunden. Dieser Outcome (realisierter Nutzen) unterscheidet sich vom Output, dem abzunehmenden Liefergegenstand. Hoffentlich nicht ... (2) Das Agile Board sorgt für Transparenz über die gerade bearbeiteten Aufgaben bzw. die Hindernisse (Impediments), die aufgetreten sind (in Form von Aufgaben im Status „wait“). Das Board dient der Visualisierung, um nicht materielle Arbeit überhaupt erstmal kommunizierbar und damit steuerbar zu machen. Impediments sind nur ein kleiner Teil auf dem Board, im Wesentlichen steure ich hier darüber den gesamten Workflow, nicht nur Impediments
  • 3. Mentus GmbH – Wilhelm-Bode-Straße 38 – 38106 Braunschweig – info@mentus.de – www.mentus.de (3) Auf dem Board wandern die Aufgaben selbst von links nach rechts aber (!) die verantwortlichen Teammitglieder ziehen (Pull) die Arbeit, wenn sie freie Kapazitäten haben. Daher geht der Impuls für Arbeit von rechts nach links! Die Menge der Arbeit auf dem Board entspricht der tatsächlichen Kapazität in der Organisation. (4) Limited Work in Progress (WiP) sorgt dafür, dass nur so viele Aufgaben an einer Station bearbeitet werden, wie tatsächliche Kapazität vorhanden ist. Das Limit macht Engpässe überhaupt erst erkennbar! Es führt jedoch auch dazu, dass viele Teammitglieder auf Arbeit warten, weil ein Engpass limitierend wirkt. Die Mitarbeiter in Unterlast organisieren sich idealerweise so, dass sie am Engpass unterstützen oder den Engpass von Arbeiten entlasten, die nicht direkt zur Wertschöpfung beitragen. Alternativ kann der Engpass aufgeweitet werden. (5) Backlogs enthalten die Arbeit, ausreichende spezifiziert und nach Priorität sortiert, die in den nächsten Arbeitszyklen bearbeitet werden soll. Dies wird vom Team selbst spezifiziert (in Zusammenarbeit mit Kunde oder Auftraggeber in der Organisation), eingeschätzt und organisiert. Regelmäßig wird das Backlog (Backlog Replenishment/Refinement) überarbeitet und nachgefüllt, basierend auf den Erfahrungen der vorangegangenen Arbeitszyklen. (6) Zentrales Element agilen Arbeitens ist das kontinuierliche Lernen und Verbessern. Dazu werden Reviews (zum letzten Sprint) Und Retrospektiven (zur Zusammenarbeit generell) durchgeführt. Die Erkenntnisse fließen in nächste Produkt Managemententscheidungen und in das Backlog Refinement ein. (7) Das Portfolio ist eine priorisierte Liste der strategisch relevanten Arbeiten. Diese werden von der Unternehmensleitung/dem Management entschieden und bilden die Quelle der Arbeiten, die in die Sprint-Backlogs einfließen. Zwischen den beiden Backlogs liegt die Verantwortungsgrenze zwischen der Unternehmensleitung und den selbstorganisierten Teams. Diese Grenze spielt eine zentrale Rolle, da deren Nichtbeachtung mit größter Wahrscheinlichkeit von einer Pull- zu einer Push-Logik führt. Das lässt agiles Arbeiten kollabieren. (8) Das Team ist mit allen Befugnissen/Kompetenzen für eine end-to-end-Bearbeitung des Themas/Projektes ausgestattet und bleibt über den gesamten Erstellungsprozess stabil. Tipp: Zur Abgrenzung von Komplexität, Kompliziertheit etc. vergl. das Cynefin-Framework. Bspw.: https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8 Kontakt: Dr. Frank Edelkraut Mail: fe@mentus.de Web: www.mentus.de Tel.: 0171 / 6806893