Talk von Reinhard Wagner

1. Wie Agilität im Unternehmen zum
Risiko werden kann
und wie sie dennoch erfolgreich
sein können
Reinhard Wagner
1

2. 2Agile Austria 2019
Herzlich
willkommen!
Reinhard Wagner
AGILE COACH
Expertise:
• Agile Coach
• Agile Leadership Development
• Organizational Transformation
Reinhard Wagner
reinhard.wagner@bearingpoint.com
Herzlich willkommen zur Session “Wie Agilität im Unternehmen zum Risiko werden
kann … und wie sie dennoch erfolgreich sein können“.
Vorstellung (im Team der Agile Advisory) + LinkedIn + Email
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3. Agile Austria 2019
Auszug aus unseren Referenzkunden
Unser Track-Rekord im Bereich agiler Transformations-
und Coachingprojekte
EUROPEAN TELECOMMUNICATION
PROVIDER
GERMAN FACILITY MANAGEMENT
COMPANY
AUSTRIAN LOGISTICS &
TRANSPORTATION COMPANY
GLOBAL GERMAN BANK
AUSTRIAN CYBER SECURITY
COMPANY
Unsere Referenzen: Kunden in DACH
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4. 4Agile Austria 2019
und die
Statistik gibt
uns eindeutig
recht
Wir alle
sind von
„Agilität“
überzeugt
Benefits of Agility: VERSIONEONE 13th STATE OF AGILE REPORT (2019)
Aber nun zum eigentlichen Thema:
Diese Ergebnisse kennt ihr sicher alle. Agilität treibt heute nahezu jedes
Unternehmen an. Und die Vorteile liegen klar auf der Hand. Warum sollten wir
das also nicht über das ganze Unternehmen stülpen und auf diese Weise ein
hyper-modernes und attraktives, gewinnbringendes Unternehmen werden
(wenn wir es nicht schon sind)?
Die Agilität bietet also viele Glanzseiten und vor allem ein enormes Potential für
Unternehmen und ihre Mitarbeiter. Davon bin ich zutiefst überzeugt. Wir
können damit sehr viel erreichen, unsere Mitarbeiter und das gesamte
Unternehmen auf ungeahnte und sehr schnelle Art weiterentwickeln. Alles rosa
im Land der Agilität, oder?
4

5. 5Agile Austria 2019
Wenn dunkle
Wolken
aufziehen …
Folgen Sie mir auf eine Gedankenreise von der hellen
Seite auf die dunkle Seite des Mondes …
Agile Austria 2019
Heute möchte ich euch aber mitnehmen auf eine Gedankenreise auf die dunkle
Seite des Mondes. Wir wissen, dass uns Agilität weiterbringen wird, uns für die
weltumspannenden, dynamischen Märkte fit machen kann, uns ein
Arbeitsumfeld bringt, in dem wir uns alle wohlfühlen können.
Was aber, wenn wir die Theorie etwas dehnen, die Quick-Wins bei der
praktischen Implementierung im Vordergrund stehen und uns die
Veränderungsresistenz dahin drängt, nur die “mechanische Agilität” (wie ich das
nenne) zu implementieren – also wo wir lediglich einem Framework (besser
oder schlechter) folgen? Dann wird Agilität unter Umständen zum Risiko für ihr
Unternehmen. Aufwände steigen, die Produktivität stiegt aber nicht, die
Mitarbeiterzufriedenheit sinkt unter Umständen sogar, Kunden und Partner
stellen das “neue” Vorgehen in Frage und fallen spätestens nach einigen Wochen
in ihren alten Trott zurück (nach dem Motto: “das hat wenigstens funktioniert”),
die agile Zusammenarbeit bleibt bei den Scrum-Teams stecken, das Wasserfall-
Getriebe darüber bringt alles zum Stocken und beflügelt höchstens
althergebrachte, strikt hierarchisch orientierte Manager…. usw. usw.
5

6. 6Agile Austria 2019
Der Blickwinkel aus
der Einsatzzentrale
„Patienten gehen (meistens) nur dann
zum Arzt, wenn sie krank sind.“
Diese Betrachtung mag auf den ersten Blick etwas düster erscheinen. Wir als
Consultants und Coaches sind eben häufig mal in der Situation des Notarztes.
Schließlich gehen die meisten Patienten auch nur dann zum Arzt, wenn sie krank
sind. ;-) Die nachfolgend geschilderten Beispiele habe ich in den letzten Jahren
aufgesammelt. Sollte jemand offiziell fragen, sind sie alle absolut fiktiv und
haben keine Zusammenhang mit realen Projekten oder Personen. ;-) Zumindest
werde ich es dann abstreiten, wenn mich jemand darauf anspricht. ;-)
Das ganze für diesen Vortrag so düster darzustellen, ist natürlich Absicht.
Gleichwohl finden wir in unserer Arbeit ganz viele Highlights und
Erfolgserlebnisse, ähnlich einem (guten) Arzt, der sich die Befriedigung aus dem
Heilungserfolgt holt. Wenn sich der Arbeitsalltag der Betroffenen verbessert und
nach unserem Engagement das ganze Unternehmen gut aufgestellt ist, um die
Herausforderungen der nächsten Jahre in Angriff zu nehmen, dann ist das unser
Erfolgserlebnis. Und auch diese möchte ich hier mit ihnen teilen und ihnen
zeigen, welche Gerätschaften dem Notarzt die besten Dienste erweisen.
6

7. 7Agile Austria 2019
Doch warum ist es
manchmal so verdammt
schwer, eine agile
Organisation erfolgreich
zu machen?
.
Kultur des
Vertrauens
Komplexität
Agile
Leadership
Personal-
entwicklung
Visionen
und
Leitbilder
Alignment &
Selbst-
organisation
Zeit
… eine subjektive Auflistung …
Doch warum ist es eigentlich so verdammt schwer, eine agile Transformation
erfolgreich zu machen?
Hier eine (völlig subjektive) Aufstellung von Aspekten, die mir in der einen oder
anderen Form im Berufsalltag begegnet sind.
• Da wäre zunächst die Firmenkultur, die es ab und an verdammt schwer
macht. Es gibt kein wirkliches Vertrauen unter der Belegschaft. Aufgaben
werden nur nach strikter Anweisung und klaren Handlungsrichtlinien
befolgt. Führungspersonen sind daran gewöhnt. Vermutlich wären sie sogar
verunsichert, wenn die Mitarbeiter eigenverantwortlich loslaufen und ohne
Befehl Aufgaben erledigen.
• Tja, die Komplexität ist so ein Thema. Ich meine hier nicht die Komplexität
der Transformation an sich – die ist zweifelsohne vorhanden – ich werde
später noch ein paar Worte dazu verlieren. Ich meine hier vielmehr die
Fehleinschätzung der Projekte und Initiativen. Kürzlich habe ich in einem
Unternehmen einen Leitspruch auf ganz vielen Postern gelesen: „100%
Agile“. Das wirft gleich mal zwei Fragen auf: Was ist 100% Agile überhaupt?
Und – vor allem – brauchen wir das? Doch dazu später mehr…
• Agile Leadership: Führungspersönlichkeiten oder moderne „Agile Leader“
entstehen nicht von heute auf morgen. Und die Kultur des Unternehmens
7

8. tritt insbesondere durch die Handlungsweisen des Führungsteams in
Erscheinung.
• Personalentwicklung: Die Kultur des Vertrauens spiegelt sich natürlich auch in
der Personalentwicklung wider. Werden Mitarbeiter gezielt gefördert?
Können Sie sich weiterentwickeln? Lernen sie ständig dazu? Werden sie
gemäß ihrer Fähigkeiten eingesetzt? Erweitert sich ihr Handlungsspielraum
stetig?
• Um es mit Steve Jobs zu sagen: „Kluge Leute brauchen kein Management.
Kluge Leute brauchen nur eine Vision und Leadership.“ Manchmal gibt es in
Unternehmen gar keine Vision, manchmal ist sie zwar vorhanden, ist aber für
die Mitarbeiter nicht nachvollziehbar oder sie wird erst garnicht aktiv
kommuniziert.
• Gut, das Thema Alignment und Selbstorganisation treibt selbst die „agilsten“
Unternehmen an ihre Grenzen. Und das geht in zwei Richtungen: Übertreibt
man es mit der Selbstorganisation, versinkt das Unternehmen im Chaos.
Bleibt man jedoch im Top-Down-Management stecken, hat man ganz viel
Alignment, verliert jedoch nahezu alle Vorteile der Agilität.
• Auch das Thema Zeit hat (zumindest) zwei Dimensionen:
• Zunächst einmal unterschätzen Unternehmen häufig mal, dass eine
agile Transformation – wenn man sie konsequent betreibt – eine
Unternehmens-Reorganisation ist. Das ist aufwändig und braucht Zeit
(Stichworte: Investment, Reserven, Zeit frei schaufeln). Manchmal
treffen der Notarzt, der ein „Problem“ behandeln soll, und der
Reorganisator, der neue Praktiken einführen will, zeitgleich ein. Dann
wird es besonders kritisch. Während der Notarzt noch an den
schweren Verletzungen arbeitet, beginnt der Reorganisator bereits mit
dem Trainingsprogramm für die Olympiade. Pfuh!
• Andererseits braucht der Mensch schlicht und ergreifend Zeit, sich an
neue Methoden zu gewöhnen – und – gemäß Shu-Ha-Ri – ein Meister
seines Faches zu werden. Eigenverantwortliches Handeln muss man
auch lernen.
• Zu guter Letzt bleiben noch zwei Themen, die sich über alle hier genannten
Dimensionen ziehen: Inkonsequenz und Fehlinterpretation. Manchmal wird
etwas halbherzig gestartet und mit noch weniger Engagement weitergeführt.
Und manchmal werden Regelwerke festgelegt, ohne darüber nachzudenken,
ob diese im konkreten Fall Sinn ergeben. Letzteres hat auch ein wenig was mit
Erfahrung und Know-How zu tun. Menschen außerhalb ihres Unternehmens,
die viel Erfahrung aus agilen Projekten und agilen Organisationen mitbringen,
sind hier vielleicht die richtige Wahl, um für den nötigen Schub zu sorgen und
7

9. das Wissen weiter zu verteilen.
7

10. 8Agile Austria 2019
Dimensionen einer agilen Organisation, welche
potentiell zum Risiko werden können
… eine nicht abschließende Auflistung …
Befohlene
Agilität
Inkonsequenz
Organisations-
wahnsinn
„Scrum / Agile“
für alle &
Respektlosigkeit
Die (Ohn)Macht
des Leaders
Personen
nicht im
Fokus
…
Hier habe ich einige Dimensionen bzw. Aspekte aufgelistet (meine persönlichen
“Highlights”), welche sich zu einem richtigen Risiko für ihr Unternehmen
auswachsen können.
• Befohlene Agilität, die sogenannte Top-Down-Transformation
• Inkonsequenz bei der Implementierung
• Scrum oder Agile 4 All & Respektlosigkeit
• Organisationswahnsinn
• Personen nicht im Fokus
• Und die (Ohn)Macht des Leaders
8

11. 9Agile Austria 2019
Befohlene
Agilität
Lassen sie uns mit dem Thema befohlene Agilität beginnen:
9

12. 10Agile Austria 2019
BITTE
BEACHTEN!
Unser akribisch
genau
ausgearbeitetes
und detailliertes
agiles
Zusammen-
arbeitsmodell
Kommt ihnen das bekannt vor? Ein nahezu undurchschaubares Konstrukt aus
Handlungsanweisungen lagert im Regal, doch niemand beachtet das so recht.
Und ein paar schicke Plakate erinnern an den teuren Beratungsauftrag.
Oft sagen die Projektleiter: „Mein Projekt funktioniert nur, weil ich mich elegant
an den Regeln vorbeischummle.“
Eine agile Transformation braucht unbedingt den starken Support des Top-
Managements. Bestenfalls ist der CEO so etwas wie der Product Owner der
agilen Transformation. Dennoch muss sich diese agile Transformation im
Unternehmen viral ausbreiten. „Von oben“ vorgegebene und vielleicht mit
einem Consulting Unternehmen ausgearbeitete Collaborationsmodelle werden
häufig ignoriert oder stoßen auf Ablehnung.
Das heißt nicht, dass sie sich nicht beraten lassen sollen. Schließlich bringen die
Insider so manchen nützlichen Tipp mit. Aber machen sie die Agilität zu ihrer
Sache. Bringen sie sich selbst ein und stellen sie halb vorgefertigte Modelle in
Frage. Stichwort: „Wir implementieren das Spotify-Modell.“ Vergessen sie es!
Ein guter Coach beschäftigt sich zunächst mit ihrem Unternehmen und seinem
Umfeld und erarbeitet dann mit ihnen gemeinsam ein maßgeschneidertes
Modell, dass sich von einer agil-infizierten Person zur nächsten ausbreitet. Viele
10

13. Ideen dazu findet man auch im Change Management. Ein Vorschlag lautet,
einzelne agile Teams aufzusetzen, diese zu Vorzeigeteams zu entwickeln, um sie
als „Werbeplattform“ zu benutzen, damit andere Führungspersönlichkeiten darauf
aufmerksam werden und dieses agile „Ding“ ebenfalls einsetzen wollen. So
breitet sich die Agilität nach und nach im Unternehmen aus.
Doch Vorsicht: Nicht alle werden sich davon begeistern lassen. Vielleicht sogar
zurecht. Doch dazu später mehr.
10

14. 11Agile Austria 2019
Agilität muss sich im
Unternehmen viral
ausbreiten!
Die Antwort darauf muss also lauten: Agilität muss sich im Unternehmen viral
ausbreiten. Von einem Wissenden, Überzeugten und Begeisterten zum
nächsten. Wichtig ist dabei, ihre Führungskräfte so zu befähigen, dass sie selbst
beurteilen können, wo und wie Agilität für sie wichtig und gut ist.
11

15. 12Agile Austria 2019
„Scrum & Agile“
für alle &
Respektlosigkeit
12

16. 13Agile Austria 2019
Einfach
Kompliziert
Komplex
Chaos
WISSEN / ERFAHRUNG
Technologie, Methoden, Werkzeuge, …
ausreichend gut gering bis keine
ANFORDERUNGEN
&BusinessGoals
unklar
klar Stacey Matrix
Maßgeschneiderte „Modelle“.
Leader haben das Wissen, um das
bestmögliche Vorgehen auszuwählen.
Sie alle kennen sicher diese Matrix. Die Stacey Matrix soll uns lehren, dass
iterativ inkrementelle Vorgehensweisen wie Scrum besonders gut für komplexe
Vorhaben geeignet sind.
Erstaunlich ist, dass wir diese simple Matrix in der Praxis so häufig missachten.
Da ist dann in Unternehmen zu lesen: „100% Agile.“ Umfassende Frameworks
werden ungeachtet der Aufgaben und der Ausrichtung einzelner Einheiten über
das gesamte Unternehmen gestülpt – was dann häufig bedeutet, dass sie Scrum
einsetzen. Die Mitarbeiter nutzen dann die meist „befohlenen“ agilen Elemente,
ohne deren Nutzen zu hinterfragen. Das produziert meist die selbe
Ablehnungshaltung wie jene, als wir damals die hochkomplexen
Vorgehensmodelle des Projekt Management Office umschifft oder gar ignoriert
haben.
Wohin führt das? Nun, die klügsten Mitarbeiter werden als erste die befohlenen
Elemente in Frage stellen, nicht zu Meetings oder Events erscheinen, sie
vielleicht sogar sabotieren – oder im schlimmsten Fall das Unternehmen
verlassen.
Wir wollen mit Agilität aber das Unternehmen attraktiver machen, neue, kluge
Köpfe anziehen – und nicht sie vertreiben. Benutzt Methoden und Frameworks
dort, wo sie auch Sinn ergeben. Iterativ-inkrementelle Vorgehensweisen wurden
erfunden, um das zunächst eher vage vorhandene Zielbild Schritt für Schritt zu
13

17. schärfen, um so das bestmögliche Resultat (also den Business Value) zu erzeugen.
Wenn diese Voraussetzungen nicht gegeben sind, dann lassen sie die Finger von
Scrum. Jede Problemstellung hat eine passende Herangehensweise.
13

18. 14Agile Austria 2019
Organisations-
wahnsinn
14

19. 15Agile Austria 2019
Ja, wir sind AGIL!
Kommt euch das bekannt vor? Ein riesiges Organigramm mit schier
undurchschaubaren Entscheidungswegen und oft nicht nachvollziehbaren
Gruppeneinteilungen? Aus solchen Organigrammen werden dann Personen
“herausgeschnitten” und in Projekte abkommandiert, was eine typische Matrix-
Organisation ergibt. Hängt man nun an dieses riesige Organigramm ein kleines
agiles Team dran, ändert das meist wenig bis garnichts. Die Teammitglieder
fühlen sich mehr oder weniger wohl mit Scrum, die angrenzenden Strukturen
machen aber jeglichen Vorteil wieder zunichte. Entscheidungen oberhalb der
Scrum Teams werden in zyklisch tagenden Gremien gefällt, kritische
organisatorische Fragen aus dem Team heraus werden meist abgeschmettert,
etc. Der Rest der Organisation hat noch nie vom Agilen Manifest gehört oder
steht dem äußerst skeptisch oder ablehnend gegenüber. Kontrolle ist alles, heißt
hier oft die Devise.
Betrachtet man hingegen die ganze Organisation, wird es schon eine Spur
besser. Ein häufig anzutreffender Ansatz hier ist, die Aufbauorganisation
irgendwie „agil“ aufzustellen. Da hört man dann oft die Wörter Tribe, Squad und
Gilde, was dem Ganzen den nötigen agilen Touch verleiht. Die Hierarchie und
das Dilemma der Matrix-Organisation verbessert das aber nicht.
Betrachten sie stattdessen den eigentlichen Wertschöpfungsprozess ihres
15

20. Unternehmens und bauen sie ihre Teams entlang dieses Prozesses auf. Sie werden
feststellen, dass sich alleine dadurch eine schlankere und flachere Organisation
ergibt. Und noch ein Aspekt: Oberste Priorität hat dabei nicht die Auswahl oder
die strikte Einhaltung eines Frameworks. Nein, der Business Value steht über all
dem und sticht ggf. so manche „religiöse“ Auslegung eines (agilen) Frameworks.
Eine gute Faustregel ist: Solange das Vorgehen nicht das agile Manifest verletzt,
kann es gut zu unserer Problemstellung passen – und es soll und darf alles in
Frage gestellt werden.
15

21. 16Agile Austria 2019
#1
CFO
T1
T2
T3
CTO
T1
T2
T3
COO
T1
T2
T3
CDO
T1
T2
T3
Stab
Dazu möchte ich einen Vergleich anstellen. Nehmen wir eine typische
hierarchische Aufbauorganisation. Im Zuge der agilen Transformation werden
daraus vielleicht solche Kreise (meisten sagen wir „Circles“, klingt einfach besser
;-).
Und? Sieht doch gleich viel besser aus. ;-)
Das suggeriert flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege, etc.
16

22. 17Agile Austria 2019
Betrachten wir nun einen dieser Kreise. Damit die Kommunikation zwischen den
Kreisen gewährleistet ist, wird etwa bei Holocracy ein sogenannter Rep-Link
gewählt. Damit gibt es hier den sogenannten Primus inter pares, was soviel
bedeutet wie „erster unter gleichen“. Somit können wir uns diesen Kreis auch als
Kegel vorstellen, auf den wir von oben draufblicken. Jetzt kippen wir den Kegel
um 90°. Voilà! Und schon haben wir wieder die typische Hierarchiepyramide.
Was lernen wir daraus? Letztendlich kommt es nur darauf an, wie sich die
Personen in meinen Teams verhalten, und nicht, in welcher Struktur sie drinnen
stecken.
Investieren sie daher in die Entwicklung des Agile Leadership ihrer Mitarbeiter.
Trainieren sie sie, lassen sie sie coachen.
Denn nur Mitarbeiter mit Agile Mindset werden ihr Unternehmen voranbringen.
Wenn nicht mehr übrig bleibt, als die neue Struktur – nette Kreise mit wenig
Inhalt – dann wird das die Mitarbeiter mehr frustrieren, als hätten sie die agile
Transformation erst garnicht gestartet. Und schließlich wollen wir mit all unseren
Anstrengungen auch neue, gut qualifizierte und motivierte Mitarbeiter anziehen
– und nicht diese loswerden.
17

23. 18Agile Austria Graz
Unterschiedliche Varianten des Leadership
Für welches Unternehmen würdest Du am liebsten arbeiten?
Stil Commanding Pacesetting Democratic Affiliative Coaching Visionary
Vorgehen Fordert
Regeleinhaltung
ein
Setzt hohe
Leistungs-
standards
Schafft Konsens
durch Beteiligung
Erzeugt Harmonie
und baut
Verbindungen auf
Entwicklung der
Personen für die
Zukunft
Mobilisiert
Personen in
Richtung Vision
Typische Phrase „Tu was ich dir
sage“
„Macht es wie
ich“
„Was meinst Du?“
„Personen
kommen zuerst“
„Versucht mal
das“
„Komm mit mir“
Darunterliegende,
emotionale
Intelligenz
Selbstkontrolle,
Drive, Initiative
Gewissenhaft,
Drive, Initiative
Zusammenarbeit,
Leadership,
Kommunikation
Empathie,
Beziehungen,
Kommunikation
Empathie, Self-
Awareness,
Entwicklung
anderer
Zuversicht,
Empathie,
Einfluss
Funktioniert am
besten …
… in Krisen
… um Resultate zu
erreichen. … mit
einem starken
Team
… um
Committment zu
erzeugen
… um Leute unter
/ nach Stress zu
motivieren
… um die Leistung
weiterzu-
entwickeln
… wenn ein
starkes Bedürfnis
für eine Richtung
oder eine Vision
vorliegt
Berühmte
Vertreter
Harry Truman (US
Präsident)
Elon Musk, Steve
Jobs, Jack Welch
Kim Jordan (CEO
New Belgium
Brewing)
John Torre
(Manager der New
York Yankees)
Sam Allen (CEO
von John Deere)
Richard Branson,
Barack Obama,
Nelson Mandela
University of Maryland, Project Management Center of Excellence (2019)
www.menti.com
code 46 83 69
1 Favorit auswählen
Affiliative = verbunden
Apropos Leadership:
Ich möchte dazu (nur ganz kurz) auf die unterschiedlichen Leadership-Stile
eingehen, und damit auch letztlich auf die Organisationen.
[Slide]
Dazu möchte ich ein kurzes Quiz mit euch machen. Es gibt nicht wirklich richtige
oder falsche Antworten. Jedem das seine.
Frage an die Teilnehmer: „Für welches Unternehmen würden sie am liebsten
arbeiten?“
Öffnet dazu bitte die Seite menti.com auf eurem Smartphone und gebt die
Nummer ein. Entscheidet euch dann für EINE Option. Ich bin gespannt…
[Ergebnis]
Worauf ich aber im Wesentlich hinaus wollte ist, dass wir uns stets auf die
Verhaltensweisen der agierenden Personen, und hier insbesondere auf das
Führungsteam, konzentrieren müssen und weniger auf die Organisationsformen.
Klar, „Culture follows Strcuture“. Ich muss also die nötige Struktur schaffen, um
das Verhalten zu verändern. Schafft Freiräume, Transparenz, Räume für die
offene Kommunikation von Fehlschlägen und den Learnings daraus, sprecht viel
über Experimente und fördert diese, und und und…. Nur damit wird es euch
18

24. gelingen, das Mindset der Personen in eine agile Richtung „zu lenken“… (wobei
Lenken vermutlich das falsche Wort ist).
18

25. 19Agile Austria 2019
Ergebnis der Umfrage unter den Teilnehmern
Für welches Unternehmen würdest Du am liebsten arbeiten?
Die Teilnehmer des Vortrags konnten mittels Mentimeter abstimmen, bei
welchem Unternehmen sie am liebsten arbeiten würden (abhängig vom
Leadership-Style ihres „Bosses“).
Ergebnis:
• Niemand möchte mit einem Commanding-Boss zusammenarbeiten
• Immerhin 4 Personen möchten am liebsten mit Chefs wie Elon Musk
zusammenarbeiten
• 7 Teilnehmer wünschen sich ein demokratisches Setup
• 9 tendieren eher zur „verbundenen“ Verhaltensweise
• Mit 15 Stimmen knapp auf „Platz 2“ ist der Coaching-Zugang
• Sieger ist mit 17 Stimmen die „Visionary“ Variante
19

26. 20Agile Austria 2019
Personen
nicht im
Fokus
20

27. 21Agile Austria 2019
Eine Geschichte
aus der Kaffeepause
Ein Punkt der ebenso häufig erwähnt wie missachtet wird, ist, Personen nicht in
den Fokus zu stellen. Lassen sie mich dazu eine Praxiserfahrung schildern, die
mir ein Führungsmitglied eines mittelständischen Unternehmens während einer
Kaffeepause erzählt hat (es ist natürlich ein rein fiktive Geschichte ;-). Er sagte:
„Neulich mussten wir dringend auf eine unangenehme Situation reagieren. Ich
ging dazu zu einem Mitarbeiter und bat ihn rasch ein paar Scripts durchzusehen.
Der Mitarbeiter wirkte nervös und fing an nach den passenden Tools zu suchen.
Also schob ich ihn zur Seite und tippte die paar Befehle selbst herunter.“
Was denken sie? Hätte er das selbe auch mit seinem Sohn gemacht, der nicht
schnell genug Radfahren lernt?
21

28. 22Agile Austria 2019
Stellen sie sich vor, ihr Kind kann noch nicht Radfahren. Jetzt haben sie zwei
Möglichkeiten:
• Sie laufen stets mit und halten das Rad hinten fest, damit das Kind nicht
hinfällt, oder
• Sie helfen mit, lassen es aber ab einer bestimmten Zeit alleine üben und es
lernen.
Bei der ersten Variante sind sie dazu verdonnert, immer hinterherzulaufen – also
im Micromanagement kleben zu bleiben.
Bei der zweiten Variante riskieren sie, dass das Kind einmal hinfällt – und die
Wahrscheinlichkeit ist sehr hoch, dass es auch einmal hinfällt.
[nächstes Slide]
22

29. 23Agile Austria 2019
Fokus auf Agile Leadership,
Personalentwicklung und Vertrauen!
Auf lange Sicht haben sie aber gut investiert, da das Kind dann alleine Radfahren
kann und sie sich um andere, vielleicht wichtigere, strategische Dinge kümmern
können.
Für welche Variante wollen sie sich entscheiden?
23

30. 24Agile Austria 2019
Die Macht
des Leaders
24

31. 25Agile Austria 2019
Wie sollte sich nun ein Agile Leader verhalten?
Formen der Macht
1. Kraft der Position (Autorität, Hierarchie)
2. Kraft der Befugnis zu Belohnung und Strafe
(Lohnerhöhung, Beförderung, Missachtung)
3. Identifikation (Verbundenheit, Respekt)
4. Persönlich (mögen, schätzen, Sympathie)
5. Connections (Verbindungen zu mächtigen Personen)
6. Informationen (wertvolle und ansonsten wenig
verfügbare Informationen)
Prio
Dr. Marshall Goldsmith
Sei ein Agile Leader und suche Dir deine Follower!
Wie soll sich aber dann ein Leader verhalten, wenn er in unserem agilen Umfeld
keine autoritäre Macht hat?
Grundsätzlich ist zu sagen, dass man nur dann etwas bewegen kann in dieser
Welt, wenn man als Team auftritt. Einzelpersonen können generell wenig
bewirken. Um eine schlagkräftige Truppe zu versammeln, muss ich diese also
von meiner Sache überzeugen. Früher ging das aufgrund der Position bzw. der
Autorität oder der Befugnis zu Belohnung und Strafe. Ein Agile Leader befiehlt
aber nicht von oben herab sondern sucht sich seine Follower. Wie gelingt ihm
das? Nun, er kann sich Respekt verdienen und persönlich eine coole Socke sein.
Ein mächtiges Netzwerk ist natürlich auch nicht zu verachten. Zum richtigen
Magneten für seine Follower wird man aber erst durch die Bereitstellung von
wertvollen Informationen.
Seinen sie ein Agile Leader und suchen sie sich ihre Follower!
25

32. 26Agile Austria 2019
Leadership Styles
Individuelles und situationsbezogenes Verhalten
Beziehung
Anweisungen
schwach
intensiv
strikt, klargering
1
23
4 Direktive
CoachingUnterstützung
Delegation
Dr. Marshall Goldsmith
Ein Beispiel von Marshall Goldsmith:
X-Achse:
Definition Anweisung (orig. task behaviour):
The leader provides structure and direction
The direction is predominantly ‘one-way’ from the leader to the follower
Y-Achse:
Definition Beziehung (orig. relationship behaviour):
The leader is involved in discussion, dialogue and participation.
The direction is predominantly ‘two-way’.
-------------------------------------------------------------
In den Agile Communities ist ja ständig die Rede von Teams und Team-
Verantwortung. Dabei sollten wir aber nicht das Individuum vergessen, und dass
jeder von uns anders tickt, andere Skills und andere Erfahrungen hat. Es ist also
essentiell, dass der Leader sein Verhalten personen- und situationsspezifisch
anpasst. Zumindest hat das die besten Erfolgsaussichten, auch wenn es
zeitintensiv ist.
Marshall Goldsmith und zahlreiche Studien unterscheiden dazu vier
unterschiedliche Leadership Styles:
26

33. 1. Direktive: Nach dem Motto: „Hier ist die Aufgabe. So wird es gemacht. Bis
dahin muss es fertig sein.“
2. Coaching: „So sollten wir es machen. Was meinst Du?“
3. Unterstützung: „Was meinst Du? Wie sollten wir es angehen? Mein
Vorschlag ist …“
4. Delegation: „Ich bin sicher dass Du das erledigen kannst. Wenn Du Fragen
hast, komm einfach auf mich zu.“
Dabei stellt sich die Frage, warum es manchen Managern so wahnsinnig schwer
fällt, das zu akzeptieren. Oft wird man sich auf das Umfeld ausreden: „Wir haben
ja unsere Regeln. Sonderbehandlungen gibt es nicht.“ ODER „Bei uns funktioniert
das aber nicht.“
Individualität ist aber essentiell!
Und von wegen: Wir brauchen das Middle Management nicht mehr. Der Leader,
der gemäß diesen vier Quadranten individuell agiert, hat plötzlich viel zu tun. Der
Erfolg des Teams und die Zufriedenheit der Mitarbeiter rechtfertigen diese
Individualität allemal. Es macht sich also bezahlt. Kling!
26

34. 27Agile Austria 2019
Einsatzfähigkeit (orig. Readiness Levels)
Individuelle Leadership Styles für unterschiedliche Persönlichkeitstypen
Dr. Marshall Goldsmith
Typ Motivation
Fähigkeiten /
Verständnis
(Selbst)
vertrauen
Individueller Leadership Style
R1 niedrig gering braucht Direktiven (1)
R2 hoch gering braucht Coaching (2)
R3 hoch hoch gering braucht Unterstützung (3)
R4 hoch hoch gut kann mit Delegation umgehen (4)
Ein weiterer Aspekt der für diese Individualität spricht, ist die Tatsache, dass
nicht 100% unserer Mitarbeiter jeden Tag und zu jeder Uhrzeit mit 110% Einsatz
bei der Sache sind.
Dazu definiert Marshall Goldsmith passend zu den 4 Leadership Styles 4 Typen
Typ R1 …
Teamverantwortung ist gut. Vergessen wir dabei aber nicht die Individualität
einzelner Mitarbeiter. Leadership-Style anpassen!
27

35. 28Agile Austria 2019
Leadership
28

36. 29Agile Austria Graz
Leadership in Bezug zur Evolution von Organisationsformen
Angelehnt an die Konzepte von D.E. Beck und C.C. Cowan bzw. Spiral Dynamics
• Führung durch
autoritäre
Anweisungen
• Persönlichkeits-
orientiert
• Sicherheit durch
machtvolles Handeln
• Führung durch
gemeinsame Regeln
• Rang-/Hierarchie-
orientiert
• Sicherheit durch
Gesetze
• Führung durch
individuelle Ziele
• Leistungs-orientiert
• Sicherheit durch
Materialismus
• Führung als
ermächtigte
Dienstleistung
• Gemeinschafts-
orientiert
• Sicherheit durch
soziale Beziehungen
• Führung durch
kooperative
Eigenermächtigung
• Prinzipienorientiert
• Sicherheit durch
evolutionäre
Entwicklung
• Führung zum
Globalwohl
• Gleichgewichts-
orientiert
• Sicherheit durch
paradoxie-robuste
Achtsamkeit
MAC HT WAHRHE IT LE ISTUN G G LE ICHHE IT SYSTE MIS CH HOLISTISCH
>> substituierend >> ++ integrierend ++
Held, „Kaiser“:
Intuition, Befehle
Prozessexperten:
Fachliche Kooperation
Macher:
Ziele, Strategien
Fachexperte:
Fachliche Autorität
Entrepreneur:
Evolutionäres Entwickeln
Soziale Architektur:
Werte, Sinn, Paradoxien
Evolutionäre Organisationsformen und adaptives Unternehmen
Wo wollen wir eigentlich letztlich hin? Werfen wir dazu einen Blick auf das
Modell aus Spiral Dynamics.
• MACHT: Die erste Stufe ist jene der Macht. Kraftvolle Personen geben die
Richtung vor. Der Kaiser oder der Patriarch haben das Sagen (bei ersterem
sogar von Gott gegeben).
• WAHRHEIT: Der Rechtsstaat ist hier ein Beispiel, aber auch die
Unternehmensrichtlinien, Guiding Principles, Guard Rails, wie immer sie es
nennen wollen.
• LEISTUNG: Wer kennt es nicht, die jährlichen Zielvereinbarungen. Manche
haben vielleicht auch schon mit OKRs Bekanntschaft gemacht. Das ist im
Prinzip auch nichts anderes (wenn auch die Auswirkungen andere sein
sollten).
• GLEICHHEIT: Hier wird es schon eine Spur demokratisch. Gewählte Leader
geben den Ton an: „Die Macht geht vom Volk aus“ (zumindest theoretisch).
Das soziale Gefüge ist match-entscheidend.
• SYSTEMISCH: Spätestens hier wird es in den meisten unternehmen „höchst
theoretisch“. Was heißt bloß „kooperative Eigenermächtigung“? Wir kennen
das vielleicht aus unseren Schlagworten der Agilität wie „dezentrale
Entscheidungen“ oder „wechselndes Leadership im Team“.
29

37. • HOLISTISCH: Hier kommen schließlich die „höheren Ziele“ ins Spiel: Werte,
Sinn, aber auch Paradoxien. Ich nenne das immer den „Raumschiff
Enterprise“-Effekt. Zitat aus dem Film, sinngemäß: „Wir haben kein Geld
mehr. Wir brauchen das nicht. Wir wollen uns nur mehr weiter verbessern.“
Im praktischer Gestalt kennen wir das aus dem Triumvirat „Purpose,
Autonomy, Mastery“. Systemische und holistische Organisationen bemessen
ihren Erfolg an ihrer Wirksamkeit, ihre Werte und ihren Sinn zu verbreiten
und einen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten. Geld ist aber auch hier
relevant, aber als Mittel zum Zweck. Und letztlich werden auch systemische
und holistische Unternehmen am wirtschaftlichen Erfolg (Leistung, Effizienz)
gemessen.
Doch zurück zu den Führungspersonen:
Wir sind uns nun einig, dass den Führungspersonen eine entscheidende Rolle in
einer agilen Transformation zukommt. Während die einen noch auf das Prinzip
Macht, vielleicht gemäß der ihnen verliehenen Position, setzen, versuchen die
anderen eine systemische oder vielleicht sogar holistische Handlungsweise
umzusetzen. Spannend ist dabei die letzte Zeile im Bild: Während sich die ersten
vier Formen sozusagen ablösen, sind die beiden auf der rechten Seite (systemisch,
holistisch) integrierend, d.h. sie bieten uns die Chance situationsbezogen auf die
eine oder andere Variante zurückzugreifen.
Die empirische Forschung sagt, dass etwa während einer Katastrophe (etwa nach
einem Tsunami) die zentrale Machtausübung (linker, roter Kasten) die am besten
funktionierende Variante ist. Häufig hört man ja davon, dass Teams ins
„altbekannte“ Wasserfallmodell zurückfallen, wenn Probleme auftauchen. Wann
aber befinden wir uns in einer Katastrophe? Wohl kaum, wenn ein Releasetermin
nicht gehalten werden kann oder es Qualitätsmängel bei der Lieferung gibt. Hier
schießen viele übers Ziel hinaus.
Dennoch ist es die Aufgabe der Führungspersonen, je nach Situation auf die
richtige Variante zurückzugreifen. Jurgen Appelo hat das mal „Shapeshifters“
genannt.
Erinnern wir uns: Die systemische und holistische Organisation (und die darin
befindlichen Leader) integrieren die darunterliegenden (auf der linken Seite). Wir
haben also ein höchst adaptives Verhalten. Und das ist es auch, was die reale
Welt von den Führungspersonen verlangt.
Legt man dieses Verhaltensweisen nun auf ganze Unternehmen um, kann man ein
ähnliches Bild skizzieren: Next slide
29

38. 30Agile Austria Graz
Die adaptive Organisation
Nicht auf Paradigmen fokussieren sondern auf Adaptivität
integrierend
• Strikte Hierarchien
• Upfront Planung und Design
• Entwicklung als
austauschbare „Code
Monkeys“
WAS SE RFA LL • Hierarchielose Organisation
• Evolutionäres
Weiterentwickeln des Plans
und des Designs
• Entwicklung in
Produktentwicklungsprozess
stark eingebunden
AGIL • Organisationsform, Design-
und Planungsprozess sowie
Einbindung der Entwicklung
gemäß Aufgabenstellung
bzw. Initiative
ADAPTIV
Etwas provokant und vielleicht auch überzeichnet möchte ich das Thema nun
auf die Organisation als solche (egal ob Unternehmens- oder
Projektorganisation) umlegen.
Häufig finden wir uns in solchen Diskussionen wieder:
„In den alten Wasserfall-Organisationen wird ja nur gemäß des zugeteilten
Sessels regiert, alles wird haargenau und im vorhinein geplant und definiert, um
dann die austauschbaren Code-Monkeys mit der Codierung zu betrauen.“
Auch wenn es diese stereotypische Vorgehensweise nur äußerst selten in der
Praxis gegeben hat, so wird sie doch immer wieder in Diskussionen als
Argumentation benutzt – vor allem in Gegenüberstellungen, wie gut, bunt und
modern die Agile Welt ist.
Also schreiten wir mutigen Schrittes zur agilen Organisation voran. Hier kann
alles nur besser sein. Es gibt quasi keine Hierarchien mehr (zumindest reden wir
uns das ein), der Plan und das Design unserer Produkte entwickeln sich
emergent und die cross-funktionalen Teams sind ganz intensiv in die
Produktentwicklung und vielleicht sogar die Strategieentwicklung mit
eingebunden. So viel zur Theorie. Aber im Wesentlichen scheint das die bessere
Variante zu sein, vor allem wenn man an die „düstere Zeit“ der Wasserfall-
Organisationen denkt.
30

39. Sie haben es erraten: Jetzt fehlt noch eine Aussage auf der rechten Seite. Was
aber wünschen wir uns dann – oder besser gesagt, was sollten wir uns wünschen?
Denken wir an die Stacey Matrix zurück. Und ich bin ziemlich sicher, dass es in
allen größeren Unternehmen sowohl komplexe als auch simple
Aufgabenstellungen gibt. Und der gewiefte Stratege wird zunächst an seinem
Portfolio an Initiativen feilen und erst dann die passende Vorgehensweise und
Organisationsform passend zur Initiative auswählen.
Ansonsten stecken sie wieder in der Falle und stülpen eine Methodik über alles.
Wohin führt das typischerweise? Es führt zu Ablehnung, Ignoranz und im worst
case zu Aktivitäten die ihren Plan torpedieren. Und das vielleicht zu Recht. Wenn
sie ein simples Problem lösen wollen und dafür ein iterativ-inkrementelles
Vorgehen wählen, wird das die Mannschafft schnell in Frage stellen. „Wozu
machen wir überhaupt ein Planning, wenn es ohnehin einen kompletten Plan für
das simple Problem gibt? Wofür ist das Review gut, wenn wir ohnehin eine ganz
genaue Vorstellung davon haben, was wir erreichen sollen?“
Und sie werden die smartesten Leute zuerst verlieren. Zuerst hatten wir
Wasserfallorganisationen als Paradigma, dann agile Organisationen als ein neues
Paradigma. Das starre Festhalten macht uns als Unternehmen unflexibel und
ineffizient.
Ich finde die agilen Organisationen sehr erstrebenswert, alleine deswegen, weil es
viele Wasserfall-Dinosaurier da draußen gibt. Dennoch gibt es „oberhalb“ dieser
agilen Organisationen noch eine weitere, evolutionäre Stufe, die wir anstreben
sollten.
Es ist die (wie ich sie nenne) die adaptive Organisation. Wir arbeiten zunächst im
Team an der Unternehmensstrategie und definieren Projekte und Initiativen. Erst
dann entscheiden wir, welche Organisationsform für diese Initiative am besten
passt. Nicht alles ist agil. Die Gesamtorganisation des Unternehmens soll es sogar
erlauben, situationsbezogen zwischen den Approaches zu wechseln (natürlich
nicht im Wochenrhythmus).
Bleibt stets adaptiv und effizient. Zeigt Paradigmen-Diskussionen die kalte
Schulter  „Wir sind flexibel“
30

40. 31Agile Austria 2019
und da
wäre noch …
Ach ja, da wäre ja noch gaaanz viel zu erwähnen….
31

41. 32Agile Austria 2019
Dimensionen der Agilität im Unternehmen
BEAT
BearingPoint Agile
Transformation
Auszug…
Struktur
Selbstorganisation, Ownership,
Rollen und Verantwortlichkeiten
Collaboration
Experimente, Transparenz,
Frameworks, Methoden, Praktiken
Initiativen
Staffing, Team Organisation, Multi-Team-
Collaboration, abteilungsübergreifende
Zusammenarbeit, Planung, Aufwandsschätzung, KPIs
Technologie
Architektur, Infrastruktur,
Tools (Collaboration),
Tools (Build), Innovation
Produkte
Produktentwicklung, Vision,
Strategie, Roadmap, MVP
Personen / Kultur
Schulungen, Coaching,
Recruiting, Karrierepfade
Doch Agile Leadership ist nur ein Aspekt in einem agilen Unternehmen, wenn
auch einer der wichtigsten. Wer erfolgreich sein will, hat eine Menge zu
beachten.
Struktur hilft uns dabei, den Überblick während der Diskussion all dieser Aspekte
zu behalten. Wir bei BearingPoint haben uns auf 6 Dimensionen festgelegt
(wobei zu sagen ist, dass die Unterscheidung mancher Elemente nicht immer
trennscharf möglich ist). Die 6 Dimensionen sind: Personen, Struktur,
Collaboration, Initiativen, Produkte und Technologie.
Im Zuge einer agilen Transformation nutzen wir diese Struktur, um mit dem
Kunden gemeinsam eine strategische Roadmap zu entwickeln:
Was sind überhaupt die treibenden Kräfte dahinter? Welche überwiegen?
Wie sieht die Vision unserer agilen Transformation aus?
Welche der Aspekte wollen wir zuerst angehen? Welche kommen erst weiter
hinten auf die Transformationsroadmap?
Wie messen wir den Erfolg der agilen Transformation? Wie messen wir den
Erfolg auf langfristige Sicht?
Das Ergebnis dieser Diskussionen mit dem Kunden ist dann ein
Transformationsbacklog und eine Transformationsroadmap. Beides ist für alle
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42. Mitarbeiter völlig transparent – entweder in einem War Room oder in digitaler
Form im Tool.
Wie schon zuvor erwähnt, muss aus meiner Sicht hier der Fokus ganz klar auf der
Befähigung der Personen und der Entwicklung des agilen Mindset liegen. Diese
Personen bestimmen letztlich die Unternehmenskultur. Und mit der
Unternehmenskultur bestimmen sie selbst, ob ihnen die hochqualifizierten und
hochmotivierten Bewerber die Tür einrennen oder lieber zur Konkurrenz gehen.
Jeder einzelne von uns hat es selbst in der Hand.
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43. 33Agile Austria 2019
Respekt
Mut
Offenheit
Committment
Fokus
FRAGEN?
ANREGUNGEN?
Das war nur ein Auszug aus den häufigsten Anti-Pattern, die mir als Notarzt ab
und an unter die Finger kommen.
Doch bleiben sie stets positiv und genießen Sie die schönen Seiten der Agilität.
Diejenigen unter uns, die sich dem Thema Agilität mit Respekt, Mut, Offenheit,
einem starken Committment und dem richtigen Fokus nähern, werden mit
steigender Wettbewerbsfähigkeit dank engagierter Mitarbeiter belohnt.
Also stürzen wie uns gemeinsam ins Abenteuer Agilität.
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44. Danke!
www.bearingpoint.com
reinhard.wagner@bearingpoint.com
Ich freue mich über ihr Feedback, ihre Anregungen, ihre Gegenargumente. Durch
den regen Austausch können wir uns weiterentwickeln. Konstruktives Feedback
ist ein enorm wichtiges Instrument der Weiterentwicklung.
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