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Agile Skalierung jenseits von Skalierungsframeworks
LeSS Meetup Hamburg, 13.05.2019
Stefan Roock, it-agile GmbH
stefan.roock@it-agile.de
Twitter: @StefanRoock
ScALeD
Agile Skalierung
Agile Skalierung: Es
sind so viele Menschen
für ein agiles Vorhaben
(z.B. Produkt)
notwendig, dass diese
nicht mehr in ein Team
passen.
Agile Skalierung „in den guten alten Zeiten“TM
Wie konnten
wir früher nur
überleben, ohne
Skalierungs-
frameworks?
Skalierungspraktiken
Praktiken, die
agiler Skalierung
nützen.
Praktiken, die
agile Skalierung
behindern.
Skalierungspraktiken
Praktiken, die
agiler Skalierung
nützen.
Praktiken, die
agile Skalierung
behindern.
Praktiken, die
agiler Skalierung
nützen.
Praktiken, die
agile Skalierung
behindern.
Theorie
Praxis
Praktiken und Prinzipien
Beobachtung
Es ist nicht so relevant, welche
Praktiken verwendet werden. 

Viel wichtiger ist, wer es tut.
These
Prinzipien (Mindset) sind
wichtiger als Praktiken.
Culture eats
strategy for
breakfast.
Peter
Drucker
Cargo Cult
„Theory and
practice need to
co-evolve.[…] If it
works, find out
why. Then you
can scale.“
Dave Sowden,
Autor des
Cynefin-
Frameworks.
Nutze deine Stärken, um gemeinsam mit
den anderen Beteiligten den maximalen
Fortschritt bzgl. der wichtigsten
Produkteigenschaften herzustellen.
Wenn dir Informationen fehlen oder du
Probleme wahrnimmst, sprich mit den
relevanten Beteiligten.
Common Sense Scaling Framework (CSSF)
„The Simplest Thing That Could Possibly Work.“
Kent Beck über Extreme Programming
Nutze deine Stärken, um gemeinsam mit
den anderen Beteiligten den maximalen
Fortschritt bzgl. der wichtigsten
Produkteigenschaften herzustellen.
Wenn dir Informationen fehlen oder du
Probleme wahrnimmst, sprich mit den
relevanten Beteiligten.
Common Sense Scaling Framework (CSSF)
Am Ende geht es nicht um Strukturen,
sondern um Verhalten!
BegeisterteKunden
ZufriedeneMitarbeiter
GlobaleOptimierung
UnterstützendeFührung
KontinuierlicheVerbesserung
http://ScaledPrinciples.org
ScALeD-Prinzipien zur Ausrichtung
ScALeDScALeD = ScALeD Agile Lean Development :-)
Unternehmenskultur
„Kultur wird sichtbar in dem, was wir
immer tun und dem, was wir nie tun.“
Verhalten
kollektive
Glaubenssätze
Verhalten
Glaubenssätze
Erfahrungen
Kultur ist
konservativ
bestim
m
en
bestätigt
erzeugt
Glaubens-
sätze
Kultur
verändern
bestim
m
en
verändert
andere
Erfahrungen erzeugt
neues
Verhalten
neues
Verhalten
andere
Erfahrungen
Frameworks
(Strukturen)
beeinflussen
Glaubens-
sätze
Kultur
verändern
bestim
m
en
verändert
andere
Erfahrungen erzeugt
neues
Verhalten
neues
Verhalten
andere
Erfahrungen
beeinflussen
Coaching
Frameworks
(Strukturen)
hilft
beim
Interpretieren
Glaubens-
sätze
bestim
m
en
verändert
andere erzeugt neuesneues
Verhalten
andere
Erfahrungen
Frameworks
(Strukturen)
beeinflussen
Kultur gezielt verändern: Rückwärts planen
1. Welche Glaubenssätze wollen
wir ändern?
2. Welche neuen Erfahrungen
müssen wir dafür machen?
3. Wie
müssen wir
dazu unser
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ändern?
4. Welche Strukturen helfen
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* PDCA-Zyklus nach Deming/Shewart
Wirkung überprüfen
Agile
(De)Scaling
Cycle
Teams
koordinieren
Abhängigkeiten
reduzieren
Unternehmen
entwickeln
ScALeD
ScALeD ganz
handwerklich
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(De)Scaling
Cycle
Teams
koordinieren
Abhängigkeiten
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Unternehmen
entwickeln
ScALeD
Agile (De)Scaling
Maturity Model: Die
Anzahl der
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die wir nicht mehr
brauchen!
ScALeD
Teams
koordinieren
Abhängigkeiten
reduzieren
Unternehmen
entwickeln
Agil bedeutet: Autonome
Teams
Agile
(De)Scaling
Cycle
Beispielhafte Praktiken zur Reduktion von Abhängigkeiten
Autonomie
X-Teams
Team-Missionen
Open Allocation
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Sandboxing
Produktschnitt
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DoneDefinition of
Ready
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Teams
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Teams
koordinieren
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ScALeD
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Beispielhafte Praktiken zur Koordination
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AnzahlTeams
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gemeinsames Sprint-
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Backlog
gemeinsame
Retrospektiven
Operations

Review
Theory of
Constraints
Lean
Thinking
Systems
Thinking
True
North
Erfolgreiche Teams in
agiler Organisation
organisatorische

Hindernisse
Open-
Spaces
…
• Verhalten wichtiger als Struktur.
• Prinzipien wichtiger als Praktiken.
• Struktur kann Verhalten ändern.
• Vorsicht vor Cargo-Cult.
• Die eigenen Strukturen finden.
• Veränderungen mit PDCA begleiten.
• Agile (De-)Scaling: Weniger ist mehr.
Zusammenfassung
siehe auch scaledprinciples.org
BegeisterteKunden
ZufriedeneMitarbeiter
GlobaleOptimierung
UnterstützendeFührung
KontinuierlicheVerbesserung
ScALeD
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit
http://ScaledPrinciples.org
Über mich
•Agile Entwicklung seit 1999.
•Scrum, Kanban, eXtreme
Programming
•Erfahrungen als Management-
Berater/-Coach, Scrum Master,
Product Owner, Entwickler.
•Heute: Management-Beratung/-
Coaching in agilen
Unternehmenstransitionen.
Stefan Roock
Organisationen wachsen lassen, die Endkunden und
Mitarbeiter begeistern.
Dieser Vortrag bei Ihnen
stefan.roock@it-agile.de
Nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf!
Anhang: Die ScALeD-
Prinzipien im Detail
Autoren der ScALeD-Prinzipien:
Christoph Mathis (improuv)
Markus Gärtner (it-agile)
Stefan Roock (it-agile)
Andreas Schliep (DasScrumTeam)
Peter Beck (DasScrumTeam)
ScALeD
Begeisterte Kunden
Begeisterte Kunden sind der Garant für jedes Unternehmen, langfristig zu wachsen.
Die Aufgabe der Produktentwicklung ist es, die Grundlage für dieses Wachstum zu
schaffen.
Definiere, was Wert bedeutet und schafft
Das gemeinsame Verständnis über die wertschöpfenden Elemente muss gerade in
einer skalierten Produktorganisation bei allen Mitarbeitern vorhanden sein. Leitbilder
helfen dabei, die strategischen Ziele zu erreichen. Ein klares Wertverständnis gibt
gemeinsame Orientierung.
ScALeD
Begeisterte Kunden
Begeisterte Kunden sind der Garant für jedes Unternehmen, langfristig zu wachsen. Die
Aufgabe der Produktentwicklung ist es, die Grundlage für dieses Wachstum zu
schaffen.
Produziere kleine, lieferbare Inkremente
Inkremente bauen aufeinander auf und beinhalten stets den Nutzen und die
Funktionalität der vorherigen Inkremente. Daher eignen sie sich ausgezeichnet zur
Herstellung und Messung von Mehrwert. Ein lieferbares Inkrement eines Produktes
hat somit qualitativ alle Eigenschaften, die man zur Auslieferung braucht, wobei die
Produktorganisation Stück für Stück die fehlenden funktionalen und nicht-
funktionalen Eigenschaften ergänzt.

Im Idealfall kann der Wert eines Inkrements sofort in Nutzen für den Kunden
umgesetzt werden. Doch auch wenn das nicht möglich ist, bieten kleine, lieferbare
Inkremente die Basis für die kontinuierliche Verbesserung des Produkts, sie
minimieren Risiken und reduzieren Komplexität.
ScALeD Zufriedene &
produktive Mitarbeiter
In der Produktentwicklung stellen Mitarbeiter das größte Potenzial für Verbesserungen
dar. Zufriedene Mitarbeiter sorgen für höhere Produktivität. Deshalb ist es wichtig, eine
Arbeitsumgebung zu schaffen, die eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sicherstellt.
Bilde eigenständige, funktionsübergreifende Teams
Teams sind die effektivste Form zur Organisation komplexer Arbeit. Die Grundsätze
der Interaktion von Individuen innerhalb eines Teams gelten auch auf der Ebene
mehrerer Teams. Teams müssen in der Lage sein, sich untereinander eigenständig
und ohne künstliche Hindernisse zu verständigen. Die Aufgabe des Unternehmens
ist es, die dafür erforderlichen Ziele, Strukturen, Freiräume und Unterstützung
bereitzustellen.
ScALeD Zufriedene &
produktive Mitarbeiter
In der Produktentwicklung stellen Mitarbeiter das größte Potenzial für Verbesserungen
dar. Zufriedene Mitarbeiter sorgen für höhere Produktivität. Deshalb ist es wichtig, eine
Arbeitsumgebung zu schaffen, die eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sicherstellt.
Bevollmächtige und befähige die Mitarbeiter
Mitarbeiter brauchen nicht nur technische Fertigkeiten, sondern auch die Fähigkeit
zum autonomen Arbeiten und gegenseitigen Führen. Nur dann können Teams die
Freiheiten, die ihnen gegeben werden, auch sinnvoll zum Wohle der Organisation
und des Kunden nutzen. Sie brauchen auch die Bevollmächtigung, eigenständig und
selbstorganisiert zu arbeiten.
ScALeD
Globale Optimierung
Bei der agilen Skalierung ist eine Aufteilung des Produktes in (möglichst lose
gekoppelte) Komponenten unumgänglich. Eine rein lokale Optimierung der
Komponenten führt in der Regel auf der Ebene der Gesamt-Wertschöpfungskette zu
einer Sub-Optimierung. Daher muss sichergestellt werden, dass immer die Gesamt-
Wertschöpfungskette im Blick behalten wird.
Schaffe Transparenz in alle Richtungen
Alle Mitwirkenden haben Einblick in alle Informationen, die sie benötigen, um
sinnvolle Entscheidungen zur Optimierung der Gesamtsituation zu treffen. Das
betrifft insbesondere die Ziele, Gegebenheiten, Entscheidungen und den aktuellen
Stand. Dabei reicht es nicht aus, diese Informationen bloß zu sammeln oder statisch
bereitzustellen. Der dynamische Austausch von relevanten Informationen ist eine
der Grundvoraussetzungen für kontinuierliche Verbesserung.
ScALeD
Globale Optimierung
Bei der agilen Skalierung ist eine Aufteilung des Produktes in (möglichst lose
gekoppelte) Komponenten unumgänglich. Eine rein lokale Optimierung der
Komponenten führt in der Regel auf der Ebene der Gesamt-Wertschöpfungskette zu
einer Sub-Optimierung. Daher muss sichergestellt werden, dass immer die Gesamt-
Wertschöpfungskette im Blick behalten wird.
Bevorzuge den persönlichen Kontakt
Der persönliche, direkte Kontakt bietet die höchste Bandbreite für den Austausch
von Wissen, Fertigkeiten, Zielen, Bedürfnissen, Bedenken. Oftmals werden implizite
Informationen erst im direkten Kontakt sichtbar. Persönlicher Kontakt ist nicht nur
innerhalb eines Teams wichtig, sondern auch zwischen Teams und mit dem Rest der
Organisation.
ScALeD
Globale Optimierung
Bei der agilen Skalierung ist eine Aufteilung des Produktes in (möglichst lose
gekoppelte) Komponenten unumgänglich. Eine rein lokale Optimierung der
Komponenten führt in der Regel auf der Ebene der Gesamt-Wertschöpfungskette zu
einer Sub-Optimierung. Daher muss sichergestellt werden, dass immer die Gesamt-
Wertschöpfungskette im Blick behalten wird.
Schaffe Flow & Rhythmus
Flow und Rhythmus über die gesamte Wertschöpfungskette sind eine wichtige
Voraussetzung für hochperformante Teams. Diese florieren auf der Basis von klaren
Zielen, intensiver Synchronisation und schnellen (oder vermiedenen) Übergaben.
ScALeD
Unterstützende Führung
Führungskräfte haben in einer agilen Umgebung eine wichtige Rolle als Lehrer und
Enabler. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern,
indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des
Gesamtunternehmens zu unterstützen.
Setze Ziele und Rahmenbedingungen
Führungskräfte setzen Ziele und Rahmenbedingungen. Sie schaffen Freiraum für
das agile Arbeiten, indem bürokratische Hürden beseitigt, starre Strukturen aufgelöst
und die Mitarbeiter sukzessive ermächtigt werden. Als Führungskraft dient man
dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste
unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu
unterstützen.
ScALeD
Unterstützende Führung
Führungskräfte haben in einer agilen Umgebung eine wichtige Rolle als Lehrer und
Enabler. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern,
indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des
Gesamtunternehmens zu unterstützen.
Dezentralisiere Kontrollstrukturen
Selbstorganisation und Eigenverantwortung funktionieren nicht nur innerhalb eines
Entwicklungsteams, sondern auch zwischen den Teams. Lange Entscheidungswege
verbrauchen wertvolle Entwicklungszeit. Daher muss ein Großteil der
Entscheidungen dort getroffen werden können, wo die Arbeit erledigt wird. Für die
Koordination mehrerer Teams ist keine hierarchische Steuerungsinstanz notwendig.
Sie folgt stattdessen den Prinzipien der Transparenz, der direkten Kommunikation,
der globalen Optimierung der Wertschöpfung und der Überprüfung und Anpassung.
ScALeD
Unterstützende Führung
Führungskräfte haben in einer agilen Umgebung eine wichtige Rolle als Lehrer und
Enabler. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern,
indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des
Gesamtunternehmens zu unterstützen.
Kultiviere den Wandel und wandle die Kultur
Bei der Transition eines Unternehmens – bei der Einführung und dem Ausbau agiler
Denk- und Vorgehensweisen – sollte allen Beteiligten die Philosophie, wesentliche
Zielsetzungen und die eigene Rolle bei diesem Wandel klar sein. Die Aufgabe der
strategischen Führung ist hierbei, mit gutem Beispiel voran zu gehen, und den
Kulturwandel somit beständig voranzubringen.
ScALeD
Kontinuierliche Verbesserung
Ein Kernelement von Agilität ist die kontinuierliche Verbesserung, welche auf allen
Ebenen und in allen Bereichen der Organisation stattfindet. Kontinuierliche
Verbesserung lässt sich durch wiederholte Inspektion und Anpassung herstellen. Die
Ergebnisse aus der Inspektion sollten kurze Wege gehen und die Anpassungen
schnell umgesetzt werden.
Überprüfe das Produkt und passe es an
Die häufige Inspektion des Gesamtproduktes und die Adaption der weiteren Planung
ermöglichen eine schnelle Anpassung an aktuelle und geänderte Bedürfnisse der
Kunden. Dies muss auch und gerade in skalierten Umgebungen gewährleistet sein.
ScALeD
Kontinuierliche Verbesserung
Ein Kernelement von Agilität ist die kontinuierliche Verbesserung, welche auf allen
Ebenen und in allen Bereichen der Organisation stattfindet. Kontinuierliche
Verbesserung lässt sich durch wiederholte Inspektion und Anpassung herstellen. Die
Ergebnisse aus der Inspektion sollten kurze Wege gehen und die Anpassungen
schnell umgesetzt werden.
Überprüfe den Entwicklungsprozess und passe ihn an
So wie der Prozess innerhalb des Teams den Teammitgliedern gehört, gehört der
teamübergreifende Prozess den Teams selbst. Die Teams reflektieren gemeinsam,
was in ihrer Zusammenarbeit gut und weniger gut funktioniert, leiten daraus
passende Verbesserungsmaßnahmen ab und setzen diese um.
ScALeD
Kontinuierliche Verbesserung
Ein Kernelement von Agilität ist die kontinuierliche Verbesserung, welche auf allen
Ebenen und in allen Bereichen der Organisation stattfindet. Kontinuierliche
Verbesserung lässt sich durch wiederholte Inspektion und Anpassung herstellen. Die
Ergebnisse aus der Inspektion sollten kurze Wege gehen und die Anpassungen
schnell umgesetzt werden.
Überprüfe die Organisation und passe sie an
Verbesserung einer agilen Organisation ist nicht eine einmalige Umstellung, sondern
ein iterativer Prozess. Vom ersten Tag der Einführung an werden regelmässig
Überprüfungs- und Anpassungsschritte vorgenommen. Dafür wird der aktuelle
Zustand überprüft, neue Gelegenheiten und Herausforderungen identifziert und
Verbesserungsziele bewertet und eingeordnet.

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ScALeD: Agile Skalierung jenseits von Skalierungsframeworks

  • 1. Agile Skalierung jenseits von Skalierungsframeworks LeSS Meetup Hamburg, 13.05.2019 Stefan Roock, it-agile GmbH stefan.roock@it-agile.de Twitter: @StefanRoock ScALeD
  • 2. Agile Skalierung Agile Skalierung: Es sind so viele Menschen für ein agiles Vorhaben (z.B. Produkt) notwendig, dass diese nicht mehr in ein Team passen.
  • 3. Agile Skalierung „in den guten alten Zeiten“TM Wie konnten wir früher nur überleben, ohne Skalierungs- frameworks?
  • 5. Skalierungspraktiken Praktiken, die agiler Skalierung nützen. Praktiken, die agile Skalierung behindern. Praktiken, die agiler Skalierung nützen. Praktiken, die agile Skalierung behindern. Theorie Praxis
  • 6. Praktiken und Prinzipien Beobachtung Es ist nicht so relevant, welche Praktiken verwendet werden. 
 Viel wichtiger ist, wer es tut. These Prinzipien (Mindset) sind wichtiger als Praktiken. Culture eats strategy for breakfast. Peter Drucker
  • 8. „Theory and practice need to co-evolve.[…] If it works, find out why. Then you can scale.“ Dave Sowden, Autor des Cynefin- Frameworks.
  • 9. Nutze deine Stärken, um gemeinsam mit den anderen Beteiligten den maximalen Fortschritt bzgl. der wichtigsten Produkteigenschaften herzustellen. Wenn dir Informationen fehlen oder du Probleme wahrnimmst, sprich mit den relevanten Beteiligten. Common Sense Scaling Framework (CSSF) „The Simplest Thing That Could Possibly Work.“ Kent Beck über Extreme Programming
  • 10. Nutze deine Stärken, um gemeinsam mit den anderen Beteiligten den maximalen Fortschritt bzgl. der wichtigsten Produkteigenschaften herzustellen. Wenn dir Informationen fehlen oder du Probleme wahrnimmst, sprich mit den relevanten Beteiligten. Common Sense Scaling Framework (CSSF) Am Ende geht es nicht um Strukturen, sondern um Verhalten!
  • 12. Unternehmenskultur „Kultur wird sichtbar in dem, was wir immer tun und dem, was wir nie tun.“ Verhalten kollektive Glaubenssätze
  • 16. Glaubens- sätze bestim m en verändert andere erzeugt neuesneues Verhalten andere Erfahrungen Frameworks (Strukturen) beeinflussen Kultur gezielt verändern: Rückwärts planen 1. Welche Glaubenssätze wollen wir ändern? 2. Welche neuen Erfahrungen müssen wir dafür machen? 3. Wie müssen wir dazu unser Verhalten ändern? 4. Welche Strukturen helfen uns bei dieser Verhaltensänderung?
  • 17. * PDCA-Zyklus nach Deming/Shewart Wirkung überprüfen
  • 21. Beispielhafte Praktiken zur Reduktion von Abhängigkeiten Autonomie X-Teams Team-Missionen Open Allocation Verticals Sandboxing Produktschnitt Definition of DoneDefinition of Ready Modularisierung Team-Verantwortung up-/downstream ausdehnen synchronisierte Sprints Release Train Continuous Delivery Release Cadence Product Owner Beta Codex niedrig hoch Markt Unter- nehmen Teams Technik
  • 23. Communities of Practice Goal#1 Beispielhafte Praktiken zur Koordination Zeitlicher Horizont AnzahlTeams Team-Verløtung Portfolio/Program-Kanban gemeinsame Sprint- Planung gemeinsames Sprint- Review Continuous Integration gemeinsame Release- Planung Besuch bei Daily Scrums Scrum of Scrums konsultative Einzelentscheidung Task-Forces Open Prio Meeting Stunden Tage Wochen Monate Launch Pate
  • 25. Unternehmen entwickeln Scaling Leadership Team (SLT) Scaling Backlog Produkt des SLT: Erfolgreiche Teams in einer agilen Organisation Erkenntnisse aus den agilen Teams
  • 26. Beispielhafte Praktiken zur Unternehmensentwicklung PDCA Scaling Leadership Team Gemba Scaling Backlog gemeinsame Retrospektiven Operations Review Theory of Constraints Lean Thinking Systems Thinking True North Erfolgreiche Teams in agiler Organisation organisatorische Hindernisse Open- Spaces …
  • 27. • Verhalten wichtiger als Struktur. • Prinzipien wichtiger als Praktiken. • Struktur kann Verhalten ändern. • Vorsicht vor Cargo-Cult. • Die eigenen Strukturen finden. • Veränderungen mit PDCA begleiten. • Agile (De-)Scaling: Weniger ist mehr. Zusammenfassung siehe auch scaledprinciples.org
  • 29. Über mich •Agile Entwicklung seit 1999. •Scrum, Kanban, eXtreme Programming •Erfahrungen als Management- Berater/-Coach, Scrum Master, Product Owner, Entwickler. •Heute: Management-Beratung/- Coaching in agilen Unternehmenstransitionen. Stefan Roock Organisationen wachsen lassen, die Endkunden und Mitarbeiter begeistern.
  • 30. Dieser Vortrag bei Ihnen stefan.roock@it-agile.de Nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf!
  • 31. Anhang: Die ScALeD- Prinzipien im Detail Autoren der ScALeD-Prinzipien: Christoph Mathis (improuv) Markus Gärtner (it-agile) Stefan Roock (it-agile) Andreas Schliep (DasScrumTeam) Peter Beck (DasScrumTeam)
  • 32. ScALeD Begeisterte Kunden Begeisterte Kunden sind der Garant für jedes Unternehmen, langfristig zu wachsen. Die Aufgabe der Produktentwicklung ist es, die Grundlage für dieses Wachstum zu schaffen. Definiere, was Wert bedeutet und schafft Das gemeinsame Verständnis über die wertschöpfenden Elemente muss gerade in einer skalierten Produktorganisation bei allen Mitarbeitern vorhanden sein. Leitbilder helfen dabei, die strategischen Ziele zu erreichen. Ein klares Wertverständnis gibt gemeinsame Orientierung.
  • 33. ScALeD Begeisterte Kunden Begeisterte Kunden sind der Garant für jedes Unternehmen, langfristig zu wachsen. Die Aufgabe der Produktentwicklung ist es, die Grundlage für dieses Wachstum zu schaffen. Produziere kleine, lieferbare Inkremente Inkremente bauen aufeinander auf und beinhalten stets den Nutzen und die Funktionalität der vorherigen Inkremente. Daher eignen sie sich ausgezeichnet zur Herstellung und Messung von Mehrwert. Ein lieferbares Inkrement eines Produktes hat somit qualitativ alle Eigenschaften, die man zur Auslieferung braucht, wobei die Produktorganisation Stück für Stück die fehlenden funktionalen und nicht- funktionalen Eigenschaften ergänzt.
 Im Idealfall kann der Wert eines Inkrements sofort in Nutzen für den Kunden umgesetzt werden. Doch auch wenn das nicht möglich ist, bieten kleine, lieferbare Inkremente die Basis für die kontinuierliche Verbesserung des Produkts, sie minimieren Risiken und reduzieren Komplexität.
  • 34. ScALeD Zufriedene & produktive Mitarbeiter In der Produktentwicklung stellen Mitarbeiter das größte Potenzial für Verbesserungen dar. Zufriedene Mitarbeiter sorgen für höhere Produktivität. Deshalb ist es wichtig, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sicherstellt. Bilde eigenständige, funktionsübergreifende Teams Teams sind die effektivste Form zur Organisation komplexer Arbeit. Die Grundsätze der Interaktion von Individuen innerhalb eines Teams gelten auch auf der Ebene mehrerer Teams. Teams müssen in der Lage sein, sich untereinander eigenständig und ohne künstliche Hindernisse zu verständigen. Die Aufgabe des Unternehmens ist es, die dafür erforderlichen Ziele, Strukturen, Freiräume und Unterstützung bereitzustellen.
  • 35. ScALeD Zufriedene & produktive Mitarbeiter In der Produktentwicklung stellen Mitarbeiter das größte Potenzial für Verbesserungen dar. Zufriedene Mitarbeiter sorgen für höhere Produktivität. Deshalb ist es wichtig, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sicherstellt. Bevollmächtige und befähige die Mitarbeiter Mitarbeiter brauchen nicht nur technische Fertigkeiten, sondern auch die Fähigkeit zum autonomen Arbeiten und gegenseitigen Führen. Nur dann können Teams die Freiheiten, die ihnen gegeben werden, auch sinnvoll zum Wohle der Organisation und des Kunden nutzen. Sie brauchen auch die Bevollmächtigung, eigenständig und selbstorganisiert zu arbeiten.
  • 36. ScALeD Globale Optimierung Bei der agilen Skalierung ist eine Aufteilung des Produktes in (möglichst lose gekoppelte) Komponenten unumgänglich. Eine rein lokale Optimierung der Komponenten führt in der Regel auf der Ebene der Gesamt-Wertschöpfungskette zu einer Sub-Optimierung. Daher muss sichergestellt werden, dass immer die Gesamt- Wertschöpfungskette im Blick behalten wird. Schaffe Transparenz in alle Richtungen Alle Mitwirkenden haben Einblick in alle Informationen, die sie benötigen, um sinnvolle Entscheidungen zur Optimierung der Gesamtsituation zu treffen. Das betrifft insbesondere die Ziele, Gegebenheiten, Entscheidungen und den aktuellen Stand. Dabei reicht es nicht aus, diese Informationen bloß zu sammeln oder statisch bereitzustellen. Der dynamische Austausch von relevanten Informationen ist eine der Grundvoraussetzungen für kontinuierliche Verbesserung.
  • 37. ScALeD Globale Optimierung Bei der agilen Skalierung ist eine Aufteilung des Produktes in (möglichst lose gekoppelte) Komponenten unumgänglich. Eine rein lokale Optimierung der Komponenten führt in der Regel auf der Ebene der Gesamt-Wertschöpfungskette zu einer Sub-Optimierung. Daher muss sichergestellt werden, dass immer die Gesamt- Wertschöpfungskette im Blick behalten wird. Bevorzuge den persönlichen Kontakt Der persönliche, direkte Kontakt bietet die höchste Bandbreite für den Austausch von Wissen, Fertigkeiten, Zielen, Bedürfnissen, Bedenken. Oftmals werden implizite Informationen erst im direkten Kontakt sichtbar. Persönlicher Kontakt ist nicht nur innerhalb eines Teams wichtig, sondern auch zwischen Teams und mit dem Rest der Organisation.
  • 38. ScALeD Globale Optimierung Bei der agilen Skalierung ist eine Aufteilung des Produktes in (möglichst lose gekoppelte) Komponenten unumgänglich. Eine rein lokale Optimierung der Komponenten führt in der Regel auf der Ebene der Gesamt-Wertschöpfungskette zu einer Sub-Optimierung. Daher muss sichergestellt werden, dass immer die Gesamt- Wertschöpfungskette im Blick behalten wird. Schaffe Flow & Rhythmus Flow und Rhythmus über die gesamte Wertschöpfungskette sind eine wichtige Voraussetzung für hochperformante Teams. Diese florieren auf der Basis von klaren Zielen, intensiver Synchronisation und schnellen (oder vermiedenen) Übergaben.
  • 39. ScALeD Unterstützende Führung Führungskräfte haben in einer agilen Umgebung eine wichtige Rolle als Lehrer und Enabler. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen. Setze Ziele und Rahmenbedingungen Führungskräfte setzen Ziele und Rahmenbedingungen. Sie schaffen Freiraum für das agile Arbeiten, indem bürokratische Hürden beseitigt, starre Strukturen aufgelöst und die Mitarbeiter sukzessive ermächtigt werden. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen.
  • 40. ScALeD Unterstützende Führung Führungskräfte haben in einer agilen Umgebung eine wichtige Rolle als Lehrer und Enabler. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen. Dezentralisiere Kontrollstrukturen Selbstorganisation und Eigenverantwortung funktionieren nicht nur innerhalb eines Entwicklungsteams, sondern auch zwischen den Teams. Lange Entscheidungswege verbrauchen wertvolle Entwicklungszeit. Daher muss ein Großteil der Entscheidungen dort getroffen werden können, wo die Arbeit erledigt wird. Für die Koordination mehrerer Teams ist keine hierarchische Steuerungsinstanz notwendig. Sie folgt stattdessen den Prinzipien der Transparenz, der direkten Kommunikation, der globalen Optimierung der Wertschöpfung und der Überprüfung und Anpassung.
  • 41. ScALeD Unterstützende Führung Führungskräfte haben in einer agilen Umgebung eine wichtige Rolle als Lehrer und Enabler. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen. Kultiviere den Wandel und wandle die Kultur Bei der Transition eines Unternehmens – bei der Einführung und dem Ausbau agiler Denk- und Vorgehensweisen – sollte allen Beteiligten die Philosophie, wesentliche Zielsetzungen und die eigene Rolle bei diesem Wandel klar sein. Die Aufgabe der strategischen Führung ist hierbei, mit gutem Beispiel voran zu gehen, und den Kulturwandel somit beständig voranzubringen.
  • 42. ScALeD Kontinuierliche Verbesserung Ein Kernelement von Agilität ist die kontinuierliche Verbesserung, welche auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Organisation stattfindet. Kontinuierliche Verbesserung lässt sich durch wiederholte Inspektion und Anpassung herstellen. Die Ergebnisse aus der Inspektion sollten kurze Wege gehen und die Anpassungen schnell umgesetzt werden. Überprüfe das Produkt und passe es an Die häufige Inspektion des Gesamtproduktes und die Adaption der weiteren Planung ermöglichen eine schnelle Anpassung an aktuelle und geänderte Bedürfnisse der Kunden. Dies muss auch und gerade in skalierten Umgebungen gewährleistet sein.
  • 43. ScALeD Kontinuierliche Verbesserung Ein Kernelement von Agilität ist die kontinuierliche Verbesserung, welche auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Organisation stattfindet. Kontinuierliche Verbesserung lässt sich durch wiederholte Inspektion und Anpassung herstellen. Die Ergebnisse aus der Inspektion sollten kurze Wege gehen und die Anpassungen schnell umgesetzt werden. Überprüfe den Entwicklungsprozess und passe ihn an So wie der Prozess innerhalb des Teams den Teammitgliedern gehört, gehört der teamübergreifende Prozess den Teams selbst. Die Teams reflektieren gemeinsam, was in ihrer Zusammenarbeit gut und weniger gut funktioniert, leiten daraus passende Verbesserungsmaßnahmen ab und setzen diese um.
  • 44. ScALeD Kontinuierliche Verbesserung Ein Kernelement von Agilität ist die kontinuierliche Verbesserung, welche auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Organisation stattfindet. Kontinuierliche Verbesserung lässt sich durch wiederholte Inspektion und Anpassung herstellen. Die Ergebnisse aus der Inspektion sollten kurze Wege gehen und die Anpassungen schnell umgesetzt werden. Überprüfe die Organisation und passe sie an Verbesserung einer agilen Organisation ist nicht eine einmalige Umstellung, sondern ein iterativer Prozess. Vom ersten Tag der Einführung an werden regelmässig Überprüfungs- und Anpassungsschritte vorgenommen. Dafür wird der aktuelle Zustand überprüft, neue Gelegenheiten und Herausforderungen identifziert und Verbesserungsziele bewertet und eingeordnet.