Das Dokument behandelt die Methode Kaizen, die im Toyota Produktionssystem verankert ist und den Mitarbeiter als zentrale Ressource in Unternehmen betrachtet. Es wird betont, dass die erfolgreiche Einführung von Kaizen eine Veränderung der Unternehmenskultur erfordert, die oft auf Widerstand trifft, und dass die Unterstützung des Managements sowie die aktive Teilnahme der Mitarbeiter entscheidend sind. Letztendlich wird argumentiert, dass Veränderung zur Gewohnheit werden muss, um erfolgreich umgesetzt zu werden.

1. Lean Gedanken
Kaizen
oder
Lean
Gedanken
VERÄNDERUNG als
ANGEWOHNHEIT
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2. Lean Gedanken
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Taucht der Mitarbeiter auch in ihrem Unternehmensleitbild auf oder haben sie
noch keines ?
Ein ironischer Zeitgenosse hat in Anspielung auf gängige Unternehmensleitbilder
einmal formuliert: „Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt und damit im Weg.“
KAIZEN, eine Methode des Toyota Produktionssystems, tut genau das: Sie stellt den
Mitarbeiter als die wichtigste Ressource im Unternehmen in den Mittelpunkt. Wört-
lich übersetzt bedeutet Kaizen – Veränderung (KAI) zum Guten (ZEN). Das war aber
für den Mitteleuropäer nicht griffig genug, weswegen sich Begriffe wie kontinuier-
licher Verbesserungs Prozess (KVP) oder Betriebliches Vorschlagswesen (BV) etab-
liert haben und synonym für Kaizen verwendet werden.
Der an Kaizen Interessierte findet jedoch im mittelständisch geprägten Maschinen-
bau meist nur stark administrativ geprägte Abläufe und eher unpersönlichen An-
wendungen von KVP und BV vor, die allenfalls auf den untersten Ebenen, d.h. in der
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3. Lean Gedanken
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Werkstatt angreifen. Dies hat allerdings wenig mit dem Grundgedanken von KAIZEN
zu tun, der die Verbesserung als allumfassenden Prozess - will heißen auf allen
Ebenen des Unternehmens – vom Vorstand bis hin zum Mitarbeiter an der Masch-
ine versteht.
KAIZEN beinhaltet demzufolge einen Paradigmenwechsel oder einen Kulturwandel
im Unternehmen, weg von einem stark hierarchisch geprägten Umgang hin zu einem
partnerschaftlichen Umgang mit den Mitarbeitern.
Die Einführung von Kaizen erfordert daher in den überwiegenden Fällen mit dem
Althergebrachten und damit mit den gewohnten Abläufen zu brechen, was in den
meisten Fällen auf Widerstand trifft, weil „Gewohnheit“ für die meisten auch
„Sicherheit“ bedeutet und wer will schon seine Sicherheit aufgeben ?
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4. Lean Gedanken
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Dies zeigt sich sehr eindrucksvoll an den 10 Regeln zur Verbesserung, die so oder so
ähnlich immer wieder in der Literatur auftauchen:
1. Werfen Sie alle festgefügten Ansichten über Bord, wie Dinge zu tun sind
2. Denken Sie darüber nach wie etwas funktionieren kann – und nicht warum es
nicht funktioniert.
3. Akzeptieren Sie keine Entschuldigungen. Stellen Sie den Status Quo völlig in
Frage.
4. Suchen Sie nicht nach Perfektion. Eine 50%- ausgearbeitete Idee ist völlig in
Ordnung solange sie umgehend umgesetzt wird
5. Beseitigen Sie Fehler sofort in dem Moment, wo sie auftauchen.
6. Gebe nicht viel Geld für Verbesserungen aus
7. Probleme geben dir Gelegenheit deinen Kopf zu verwenden
8. Fragen Sie mindesten fünf Mal „Warum ?“ bis die Ursache gefunden ist.
9. Die Ideen von 10 Personen sind besser als die geniale Idee eines Einzelnen
10. Der Veränderungsprozess hört nie auf.
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5. Lean Gedanken
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Vor Einführung von Kaizen sollte sich das Unternehmen neben den „administra-
tiven“ bzw. „ablauforganisatorischen“ Fragen auch wichtige „kulturelle“ Fragen
stellen:
Welche Unternehmenskultur zeichnet das Unternehmen heute aus ?
• Welche Verhaltensweisen haben zu meinem Erfolg in der Vergangenheit
geführt ?
Wie soll die Unternehmenskultur der Zukunft aussehen ?
• Warum soll eine Veränderung stattfinden ?
• Welche Vorteile hat die geänderte Kultur ?
Was bin ich bereit zu geben ?
• Welche der heutigen Vorteile haben im neuen System keine Berechtigung
mehr ?
• Welche Risiken ist das Unternehmen bereit einzugehen ?
• Wie gehe ich mit Widerstand um ?
Was würde passieren, wenn die Unternehmenskultur unverändert fortbesteht ?
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6. Lean Gedanken
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Die Praxis zeigt, das diese Fragen oft unzureichend oder gar nicht beantwortet
werden, vielmehr wird vorschnell KAIZEN proklamiert ohne die Folgen für das
Unternehmen und die Reaktionen der Mitarbeiter ins Kalkül zu ziehen.
Die Auswirkungen auf jede einzelne Interessengruppe im Unternehmen ist
abzuwägen, will ich eine erfolgreiche Einführung von KAIZEN sicherstellen. Wie
bereits oben erwähnt wird Veränderung leicht mit „Verlust von Sicherheit“ oder
„Verlust von Bedeutung“ gleichgesetzt.
Wie also will oder kann das Unternehmen die Einführung den Mitarbeitern
„verkaufen“ ? Welche Motivation steckt hinter einer Einführung von
„VERBESSERUNG ZUM GUTEN“ ? Ist die Motivation stark genug die hohen
Anforderungen, die durch KAIZEN an alle Beteiligten im Unternehmen gestellt
werden, auszuhalten ?
Um das beantworten zu können, im folgenden ein kurzer Blick auf die
verschiedenen Protagonisten, die von KAIZEN betroffen sind:
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7. Lean Gedanken
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Geschäftsführung und Vorstand
Entscheidend für den Erfolg von KAIZEN ist eine persönliche und aktive Unterstütz-
ung der obersten Führungsetage. Management-by-Walking, d.h. die Anwesenheit
in der Werkstatt, ist eine gute Methode, um die Mitarbeiter spüren zu lassen: „Die
meinen es ernst !“ - natürlich tritt dieser Effekt nur ein, wenn es keine „Eintags-
fliege“ ist und regelmäßig stattfindet.
Regelmäßiges Nachfragen bei laufenden KAIZEN – Projekten und die Anwesenheit
bei Auszeichnungen von Teams oder Einzelpersonen für umgesetzte Verbesser-
ungsprojekte ist ein weiteres „Muss“, egal ob das Tagesgeschäft gerade drückt oder
zum Jahreswechsel noch die Umsatzvorschau sichergestellt werden muss ……
An diesem Punkt sind die Mitarbeiter sehr empfindlich: Wenn sie spüren, das die
Wichtigkeit von KAIZEN an der „Tagesform“ des Managements hängt, ist das
Projekt „Permanenter Wandel“ schon fast gestorben.
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8. Lean Gedanken
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Daher müssen Sie sich die Frage stellen: Bin ich – das Management - bereit die er-
forderliche (zusätzliche) Zeit (die dann meist an anderen Stellen fehlt) zu invest-
ieren und kann ich dies dauerhaft durchhalten ?
Dauerhaft heißt in diesem Falle, solange bis KAIZEN zu einer Normalität im
Unternehmen geworden ist, die für jeden im Unternehmen selbstverständlich ist.
Denn das zeichnet doch eine Angewohnheit aus – sie ist normal und wird nicht in
Frage gestellt ….
Abteilungsleiter, Führungskräfte
Abteilungsleiter und Führungskräfte müssen die Rolle des Paten für die Einführung
von KAIZEN in ihrem jeweiligen Bereich übernehmen. Sie haben die Aufgabe die
Fürsprecher des Systems zu sein und notwendige Ressourcen
(Personal, Raum, Zeit) sicherzustellen.
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9. Lean Gedanken
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Da diese Mitarbeiter meist schon vor Einführung von KAIZEN stark im Tagesge-
schäft eingebunden sind, stellt sich die Frage nach ihrer Motivation. Eine passende
Antwort wäre die Verankerung von KAIZEN – Zielen in deren persönlichen Zielver-
einbarung. Das Fortkommen beziehungsweise die Rechtfertigung für ihre Stellung
ist eng damit zu verknüpfen, inwieweit sie in der Lage sind, die Prozesse und Abläu-
fe in ihrem Verantwortungsbereich zu verbessern.
Damit ist die Notwendigkeit für eine weitere Voraussetzung auch klar: Ich muss
bereits im Vorfeld definieren, an welchen Kennzahlen ich die „Verbesserung zum
Guten“ messen möchte. Das bedeutet, dass ich schon historische Werte habe und
die Veränderung nach Einführung von KAIZEN (bezogen auf die Vergangenheit)
auch darstellen kann.
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10. Lean Gedanken
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Mittlere Führungsebene, hier insbesondere Meisterebene
Diese Ebene ist häufig am wenigsten für die Einführung von KAIZEN zu begeistern.
Ihre Bedeutung bemisst sich meist an deren Fähigkeit jeden Tag als „Retter des
Unternehmens“ zu fungieren. Wird ihnen diese Möglichkeit genommen, weil die
Aufgaben anders verteilt werden, wird dies oft als Bedrohung ihrer Identität
empfunden und es ist mit einem erheblichen Widerstand zu rechnen. Diese Ebene
im Unternehmen für die Einführung von KAIZEN zu gewinnen, ist der Schlüssel-
faktor bei der Einführung., denn am Widerstand der Meisterebene scheitern die
meisten Einführungsprojekte im mittelständischen Maschinenbau.
Was also tun ?
Die Meister müssen zum Treiber der Einführung gemacht werden. Im Vorfeld
sollten ihnen durch nachhaltige Schulungen und ggf. die Bereitstellung eines
Moderators die – verständlichen und nachvollziehbaren - Ängste genommen
werden.
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11. Lean Gedanken
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Dabei sind zwei Stoßrichtungen zu verfolgen:
1. Die inhaltliche Vermittlung von KAIZEN – Werkzeugen und deren Manifestation
im Unternehmen
2. Der Umgang und die Motivation ihrer Mitarbeitern im Hinblick auf KAIZEN
Gerade auf den zweiten Punkt ist besonderes Augenmerk zu legen, finden wir doch
auf dieser Ebene oft Personen vor, die durch ein „Expertentum“ auf ihre Position
gerutscht sind. Den Punkten „Führung“ und „Führungsverhalten“ wurde im mittel-
ständischen Maschinenbau oft nicht die ihnen zukommende Bedeutung beigemes-
sen und daher sind diese meist mehr hierarchisch denn partnerschaftlich geprägt.
Den Meistern vor ihren Mitarbeitern einen Wissensvorsprung zu verschaffen ist
daher von politischer Bedeutung, damit sie in ihrer Position zuerst einmal gefestigt
sind und sie dadurch ermutigt werden, weitere Schritte in Richtung Umsetzung zu
betreiben.
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12. Lean Gedanken
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Gelingt es die Meister für KAIZEN zu begeistern und werden diese durch die
Abteilungsleiter und Führungskräfte (siehe oben) in ihren Bemühungen
unterstützt, sind sehr wesentliche Voraussetzungen für KAIZEN geschaffen, die die
fortwährende aktive Arbeit an KAIZEN sicherstellen.
Bleibt dies allerdings aus, sollten allerdings ziemlich rasch auch unangenehme
personelle Konsequenzen nicht ausgeschlossen werden, da ihr „schlechtes“ Bei-
spiel sehr schnell Schule machen wird, was wiederum die Gegner bestätigt und die
Unentschlossenen zögern läßt.
Mitarbeiter
Letztendlich sind es die Mitarbeiter, die in ihrer täglichen Arbeit die eigentlichen
Kaizen – Vorschläge erarbeiten müssen.
Waren die Hindernisse auf der Ebene der Meister die Gefährdung ihrer Rolle, so
gilt es auf der Ebene der Mitarbeiter die Gewohnheit zu überwinden. Die Mitarbei-
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13. Lean Gedanken
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ter wurden zudem bisher oftmals nicht nach ihrer Meinung gefragt, so dass dem
neuen KAIZEN – Gedankengut eine gehörige Portion Skepsis entgegenschlägt. Dies
gepaart mit der Routine und der damit verbundenen Trägheit sich von den
liebgewonnenen Angewohnheiten zu trennen oder diese zumindest in Frage zu
stellen, stellt die eigentliche Schwierigkeit auf dieser Ebene dar.
Dementsprechend ist die KAIZEN – Arbeit auf der Mitarbeiterebene zu
standardisieren, zu visualisieren und die dafür benötigten Hilfsmittel zur Verfügung
zu stellen – insbesondere Zeit im Team Lösungen zu erarbeiten und diese zu
implementieren mit aktiver Unterstützung der Meisterebene.
Damit die Unternehmen ins T.U.N kommen und T.U.N steht in diesem Zusammen-
hang für „Tag Und Nacht“, müssen Anreizsysteme geschaffen werden, die den
Mitarbeiter motivieren, aktiv am Verbesserungssystem teilzunehmen. Die reine
extrinsische - „finanzielle“ - Lösung, wie sie im BV üblich ist, wird allerdings nicht
reichen, sondern vielmehr müssen dem Mitarbeiter Spielräume zur persönlichen
Entfaltung bzw. Gestaltung von Abläufen geschaffen werden, um somit auch intrin-
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14. Lean Gedanken
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sische Motivation zu erzeugen. Diejenigen, die sich zu Beginn auf KAIZEN einlassen
sind zu fördern, damit die Unentschlossenen ebenfalls zum Handeln bewegt
werden können. In diesem Zusammenhang sind auch KAIZEN - Success – Stories zu
empfehlen, in denen die Teilnehmer besonders herausgestellt werden.
In der Praxis bewährt haben sich außerdem:
Visualisierung von Kennzahlen über Boards in der Produktion, die über den
Fortschritt/Verlauf informieren
Regelmäßige KAIZEN - Treffen in kleinen Teams, die vom Meister moderiert
werden.
Regelmäßige Hoshin–Workshops (meist 2 Tage) - in denen ein klar abgegrenzter
Bereich auf Verschwendung hin untersucht wird, angefangen von der Bereit-
stellung des Materials bis hin zu den Bewegungsabläufen der Mitarbeiter
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15. Lean Gedanken
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Fassen wir kurz zusammen:
Über Erfolg und Misserfolg wird zwar auf der Ebene der Mitarbeiter entschieden,
aber unbedingte Voraussetzungen für Erfolg sind die permanente und
kontinuierliche Unterstützung der Meisterebene sowie eine starke Motivation des
gesamten Managements. Motivation ist in diesem Sinne gleichbedeutend mit
einem persönlichen Engagement wie beschrieben. Dieses Engagement muss für
jeden sichtbar und vor allem beständig und unverändert bestehen. Letztlich gilt:
Erst wenn „Veränderung“ zur Angewohnheit geworden ist, ist KAIZEN erfolgreich
implementiert.
Wenn sie das so alles betrachten, stellt sich die Frage:
Wollen Sie das wirklich ?
Und ich stelle die Frage noch einmal:
Wollen SIE das WIRKLICH ?
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16. Lean Gedanken
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Wenn die Antwort nach wie vor „Ja“ lautet, dann müssen SIE sich die Frage stellen,
was SIE bereit sind zu geben. Denn Veränderung ist meiner Erfahrung nach weder
zu befehlen, noch ist die Implementierung von ihnen als Führungskraft zu 100%
delegierbar, sie erfordert ein persönliches Engagement.
Sind auch Sie bereit ihre eigenen – und allzu oft liebgewonnenen – Einstellungen
und Abläufe in Frage zu stellen zu lassen?
Kaizen lebt von der Glaubwürdigkeit und Konsequenz über alle Abteilungsgrenzen
hinweg. Daher darf auch nicht vor dem „Chefsessel“ halt gemacht werden getreu
dem Motto: „Ja bei MIR … da ist alles anders …“
Wir hatten bereits von „Veränderung“ als Angewohnheit gesprochen. Um es mit
Mark Twain auszudrücken:
„Eine schlechte Angewohnheit wirfst du nicht einfach aus dem Fenster, du musst
sie (mühsam) Stufe für Stufe die Treppe herunter-boxen“. Dies ist – leider – auch im
Umkehrschluss gültig.
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17. Lean Gedanken
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Wollen sie es immer noch ?
Dann sind sie auf einem guten Weg, bei dem wir sie gerne unterstützen möchten.
Nehmen sie direkt über die Homepage von MORE Consulting unter www.MORE-
Consulting.eu Kontakt zu uns auf – wir unterbreiten Ihnen gerne ein Angebot.
In unserem nächsten Beitrag erfahren sie, wie die ersten konkreten Schritte hin zur
Einführung von Kaizen ablaufen sollen.
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